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遠雄趙文嘉 臨危接班要打三場仗

2014-06-16  TCW
 
 

 

遠雄董事長趙藤雄六月二日因桃園合宜住宅賄賂案,遭羈押禁見,當天該公司召開臨時董事會,由趙藤雄四十四歲長子趙文嘉接下代理董事長。

法界人士認為,趙藤雄羈押時間起碼有兩至四個月,也就是說,趙文嘉接班計畫已被迫提前,這也是上市公司罕見因賄賂案,而臨時啟動接班計畫的案例。

六月六日趙文嘉代父出征,主持股東會後的記者會,這位二代準接班人對於外界質疑他能否穩住陣腳表示,遠雄是「專業經理人制」,自己已經跟專業經理人工作十幾年了,溝通、管理都沒問題。

遠雄也同時啟動危機管理,儲備「糧食」,今年股東會通過了降低現金股利,從每股三.五元,減少為一.五元,保留兩元股利,約留下逾十六億元現金,趙文嘉坦承,「公司正常的話,我們不需要保守,但是,在這事件後,我站在代理董事長的立場,必須思考未來可能發生的任何情況,可能有一百種、一千種,都需要考慮進去,手上握的現金就必須要足夠面對未來的挑戰。」趙文嘉的接班路,還有三大挑戰等著他。

趙文嘉接代理董事長隔天,第一件事,就是立刻拜訪銀行團,尋求支持。因為遠雄集團施工中的大型建物包括遠雄巨蛋、林口A7合宜住宅、汐止U-Towm以及新莊副都心等,大小建案合計取得逾五百億元貸款額度。已撥款三百多億元,後續仍有兩百多億元待撥付,賄賂案爆發,銀行團的態度,是公司能否度過難關的關鍵。

錢關:強人不主事,銀行團觀望

其中,「U-Town」聯貸案的主辦行土地銀行,六月六日率先召開聯貸銀行團會議,該案聯貸金額一百二十億元,共八家銀行參與,當天會議決定「繼續撥款」。

銀行團抽不抽銀根的判斷標準有:一、是否資產大於負債。遠雄第一季財報,總資產八百多億元,總負債五百億元,資產大於負債;二、質押比率高低。遠雄建設大股東,包括趙藤雄家族掌控的信宇投資、遠東建設、遠雄國際三大法人,以及趙藤雄、趙文嘉兩大個人股東,總持股比率逾五成。截至五月為止,大股東的質押比率約一四%,質押成數並不高。

金融界人士也說,「在建工程」沒有銀行會抽銀根,因為,銀行團「頭已經洗下去」,和遠雄已是在「同一艘船」;其次,巨蛋是BOT,土地是政府的,除非巨蛋發生圖利、人謀不臧等違規事件,否則「一碼歸一碼」,賄賂案和其他工程,無法混為一談。

因此,在遠雄財務狀況沒有大問題下,銀行團繼續支持的機率不小。但是,「未來新個案的貸款,可能就沒那麼容易談了,」一位銀行主管說,「精神領袖不在,會有差。」因為,強人企業一旦強人不再主事,將來集團運作,究竟是「誰說了算」,銀行團通常會觀望一段時間,等新接班人運作嫻熟後,才會恢復正常。

人關:專業經理人,支持不可少

趙藤雄早在十年前,就規畫要讓趙文嘉接班,但是趙文嘉在大陸誤飲假酒而傷到肝臟,治療後,肝病又復發,讓董娘(趙藤雄妻子陳熟)很擔心,暫停了接班計畫,讓兒子多休息幾年。

趙藤雄曾在六十多歲時公開表示,他還可以再拚二十年,卻沒想到自己卻在七十歲這年遭羈押。

熟悉遠雄的人士表示,趙文嘉生病後,在趙藤雄的主導下,遠雄啟動了專業經理人制度,從過去的趙藤雄「一個人說了算」的「一人公司」,逐漸轉型成「分工」模式;其次,訂下兩、三百項SOP(標準作業流程),當時的考慮是,趙藤雄年事已高,而趙文嘉身體不能太過勞累,為預防突發狀況,因此,連非常細節的部分,都定下SOP。

遠雄獨立董事莊孟翰表示,像客戶買了房子,何時收錢,付款方式是開支票、還是匯款,或者客戶有存款還未到期,這些情況該如何處理,都有SOP,很少建設公司做到這麼細。

專業經理人模式啟動後,遠雄多數決策是靠制度運作,老臣們都有一片天。但是趙藤雄家族掌控股份高,依然是集團的實質領導人,公司大方向和重大決策,還是由他拍板才算數。短期內,老臣對這位「大老闆的兒子」會力挺。

一段時間後,趙文嘉接班穩固,勢必會有自己的新作風、新方向,甚至是自己的班底,屆時新舊團隊的磨合問題,才會浮現。

事業關:不碰政府案,營收缺動能

「遇到這件事(賄賂案),未來任何(政府)招標案,我們不會做任何評估(不會碰),這個是我們既定的政策。」趙文嘉說。

然而,趙文嘉沒說的是,為何像合宜住宅這類政府案,大家都在搶?因為過去建設公司買「生地」(指等待開發的農地),慢慢養成可開發的「熟地」模式,現在已日益困難。因為北部的土地稀少,價格高,都更又進行不易,土地成本居高不下,只剩政府的標案,還有利可圖。而經過這次事件後,遠雄決定不再碰政府案件,在土地取得不易的情況下,遠雄的營收將來要維持過去的成長水準,已非易事。

目前遠雄手上的建案,要維持幾年榮景,不是問題。但是,接下來的路,要怎麼走,集團要如何成長下去,是趙文嘉必須要面對的課題。

 
遠雄 趙文 臨危 接班 要打 打三 三場 場仗
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京東方董事長王東升:我們要打贏兩場仗

來源: http://www.yicai.com/news/2015/03/4587561.html

京東方董事長王東升:我們要打贏兩場仗

一財網 王珍 2015-03-18 19:40:00

從青年到滿頭白發的中年,王東升用22年時間把京東方做成中國最大的液晶面板企業。下一個二十年,他的目標是把京東方從顯示器件提供商,轉變為軟硬融合、應用整合的服務商。

從青年到滿頭白發的中年,王東升用22年時間把京東方做成中國最大的液晶面板企業。下一個二十年,他的目標是把京東方從顯示器件提供商,轉變為軟硬融合、應用整合的服務商。“京東方要變為網絡3.0時代的企業”。

物聯網帶來新機遇。德國時間3月16日下午5點,剛剛參觀完2015年德國漢諾威電子展(CeBIT)的王東升,在接受《第一財經日報》記者專訪時表示,“物聯網、大數據技術在制造領域應用是大勢所趨,這就是工業4.0,為網絡3.0時代做準備,最後將是智能時代。”

“未來,顯示無處不在,除了手機、平板、電視,車載、醫療等各種應用也需要顯示,這是顯示產業的機會。從挑戰看,整個社會往物聯網方向走,我們的產業生態也在變化,所以京東方要轉型,將從硬件生產商,轉變軟硬融合、應用整合的系統方案服務商”。

王東升向《第一財經日報》記者透露,京東方已從單純的面板事業,擴展為面板器件、智慧顯示、醫療健康三大業務板塊。

“我們要打贏兩場仗”,王東升說,一方面,京東方的顯示器件計劃五至七年內要成為世界領導者;另一方面,京東方要加快向“軟硬融合、應用整合、服務化轉型”的方向轉變,以顯示和傳感技術為核心,構建網絡3.0時代的新生態。

參觀完CeBIT2015,王東升更堅定了信心:“我們的戰略方向是對的。” 他認為,“我們的心態已經是如何從跟隨市場轉變為引領市場”。

王東升坦言,“中國已經進入一個大眾創新、萬眾創業的時代。工業4.0之後,京東方整合技術、運營、營銷、品牌資源,也可以做電子商務平臺,鼓勵員工、社會人員來我們平臺創業。”

把某個互聯網應用做透,如把顯示與穿戴傳感聯接。“面板的核心是光的存儲和放送,我們有半導體光電和ICT技術,這也是互聯網技術組成部分,所以可以跨界。”王東升說。

“我們要從賣產品,變為賣系統、賣服務,變成網絡3.0時代的企業。”在王東升看來,蘋果手機面世開啟了網絡2.0時代,“下一步將是網絡3.0時代,軟硬融合、應用整合,本來醫生、工程師、教師是不同領域,未來融合,將產生很多新的應用。”

舉個例子,王東升說,“今天我們早上要趕在8點半前到達會場,參加CeBIT2015中國館的開館儀式,卻碰到堵車。德國的汽車上有GPS導航,司機說走這條路肯定會遲到,另一條路8點15分到,我們馬上拐彎,最後到達時一分不差。它不僅把GPS地圖放進去,還接入實時堵車信息,不僅告訴你怎麽走,還告訴你實時狀況,預測這條路什麽時間到。”

“又如,以前到醫院照腸鏡、胃鏡很辛苦,未來患者吃一小粒帶有微型傳感器的藥丸,在家里用手機把數據傳給遠方的醫療專家,把傳感、通訊、大數據分析技術結合,就可以做出診斷。我們正與相關企業合作,研究怎麽把大數據分析與治療癌癥結合,準確率達到70%。”王東升說,“一切跨界技術的融合,就會有新的東西出來。”

但是,目前阿里、海爾等巨頭都說做平臺,京東方有什麽不同呢?王東升認為,制造平臺中,有的做整機,有的是器件與整機一體化,都要把互聯網技術加進來,強者更強。“關鍵是如何找到你的差異化和商業模式,屏是我的核心。”

液晶面板是“三高”(高投入、高技術、高風險)行業,而且周期性明顯,早幾年全球面板業曾出現整體連續虧損,過去兩年又回暖。2014年前三季,京東方凈利潤18.55億元,同比增長36.47%。今年,重慶京東方、華星光電二期、南京中電熊貓等國內多條新增的8.5代線將陸續投產,業界依然存在供過於求的擔憂,如何平伏產業周期呢?

王東升坦言,今後半導體顯示的產業周期依然存在。一則從經濟學角度,供過於求、供不應求會輪動;二則從產業學角度,產業有導入期、成長期、成熟期、衰退期。比如,液晶(LCD)技術成熟後,AMOLED(有機發光二極管)的新技術又出來。直到全球面板業集中度提高,行業才會更穩定,今後波動會趨緩。

王東升認為,往更長期看,京東方對“虛擬增強現實顯示技術”等領域也要有所布局。去年,京東方已經參股了一家美國的全息顯示技術公司。

“我們對推出顛覆性創新技術有信心”,王東升說,但技術創新只是一方面,還要與產品創新、管理創新和商業模式創新結合,形成綜合創新優勢。比如說,一些個性化的顯示產品,京東方可以把系統、芯片、軟件解決好,並引入投資基金,鼓勵和支持員工或社會第三方來做市場推廣,京東方主要搭建一個平臺。“我們要把徹底市場化與顛覆性創新結合,進入創新2.0階段”。

編輯:彭海斌
京東方 京東 董事長 董事 王東 我們 打贏 兩場 場仗
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一張圖、一顆心、一場仗,阿里巴巴的績效之道

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1125/160020.shtml

一張圖、一顆心、一場仗,阿里巴巴的績效之道
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一張圖、一顆心、一場仗,阿里巴巴的績效之道

阿里巴巴HR VP常揚從支付寶的故事說起,分享了阿里巴巴的績效之道。

本文由君聯資本CEOClub(ID:LegendCapitalCEOClub)授權i黑馬發布。

2016年9月22日,在以“目標與績效管理”為主題的君聯資本CFO&CHO聯合論壇上,阿里巴巴HR VP常揚從支付寶的故事說起,分享了阿里巴巴的績效之道,精彩觀點與您分享。

1、從支付寶的故事說起

2010年我到支付寶,當時有1200多人,主要為淘寶做支付,但是用戶對支付寶產品有很多不滿意的地方。我們非常強調用戶的安全性,需要輸很多密碼,再轉到銀行的網關才能付款,用戶體驗不好。2010年初,馬總把阿里巴巴集團的CPO彭蕾派到支付寶做CEO,我作為HR負責人,和她一直在想怎麽樣形成“一張圖,一顆心,一場仗”,把局勢扭轉過來,讓支付寶能夠升級。

彭蕾是HR出身,當時對金融業務的了解並不深入,但是她嘗試了各種方法去提升用戶體驗。在用戶體驗上,我們抓一個指標,叫支付成功率,就是用戶第一次付款的時候,有多少人能夠一次付成功,開始只有50%。接下來,大家聚焦“一顆心”去提高支付成功率,大概做了六個月,支付成功率從50%提高到了56%,感覺很難再提高了。但是當組織不斷地思考這個問題,組織的行動不斷聚焦在解決這個關鍵問題上時,心有所思,事必成功,終於有一天,我們開發出一個產品叫快捷支付,和銀行達成協議,跳過網銀,支付成功率從50%幾一下提高到了90%多。快捷支付,讓我們徹底解決了支付成功率的問題,在用戶體驗上得到了質的變化。

這就是我們如何通過“一張圖,一顆心,一場仗”來解決問題。

首先,抓住業務的關鍵點。要找到什麽是對業務最關鍵的地方,這是CEO的責任,CFO和CHO要支持業務管理者去找到真正的抓手。在淘寶早期,我們抓的是GMV,代表著淘寶給客戶帶來的價值;淘寶第二個階段的核心抓手是怎麽幫中小商戶發展;大概四年前,馬總提出“雙百萬”,要扶植一百萬家年營業額一百萬的商家在淘寶上生存得更好。在績效管理中馬雲抓什麽?從抓GMV,到抓“雙百萬”,這個大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在業務當中的體現。就是我們是為誰服務的,我們要給客戶帶來價值,在中間的過程不能以損害客戶的價值去達到業務目標。所以,一個是抓方向,一個是抓底線,這是CEO需要把握的事情。

第二,有了抓手之後,就要找到關鍵指標。支付成功率就是我們當時找到的客戶體驗的關鍵指標。

第三,要有探索。找到關鍵指標之後,並不能一下就做成功。在阿里巴巴我們總是說,你一眼看去覺得特靠譜的事情,一定是最不靠譜的。在做余額寶之前,我們做了很多的探索,比如用支付寶交煤氣、水電費、海外付款等,但基本上沒有對用戶價值產生根本性的影響,直到做了余額寶,所以探索的過程是非常重要的。

第四,產品創新是突破。探索之後,一定要找到產品或者商業模式的突破點,實現業務的爆發式增長。比如余額寶一下子把天弘基金,從中國排名非常靠後的基金公司變成了全世界最大的貨幣基金公司。我參加過很多次馬總的業務會議,業務負責人說我們的產品已經很創新了,馬總就會問,他的業務什麽時候可以做到300%到500%的增長。只有做到這個增長,業務才能再上一個臺階。

總結一下:

首先,領導者對方向的堅持是出發的第一步。左腳走第一步是方向問題,邁右腳走第二步是效率問題,領導者一定要把第一步邁好了,整個團隊要把第二步做好。

其次,上下同欲是奔向目標的關鍵。在這個過程中,HR、財務都能發揮巨大的作用,阿里巴巴的HR擅長的是能夠把整個組織變成一個團隊,不斷總結複盤,實現目標。財務要關註經營過程中,投資和回報之間的關系做得好不好,在投資方面,財務一般會挑戰ROE。財務關註的回報部分,不一定是財務指標,而是核心的業務指標。在這個過程中,要上下同欲。

第三,不是KPI才能讓大家協同,我們不太相信傳統績效講的KPI分解,即部門之間的分解,到個人之間的分解,能帶來真正的協同,真正的協同是大家有著共同的願景、使命和價值觀。

最後,通過獎勵懲罰,明確要什麽,不要什麽。把獎勵懲罰這四個字拆開,獎,是獎結果;勵是鼓勵好的過程;如果這個人做的事情是我不要的,他是要被請走的,要懲;雖然這個人幹的事情不太靠譜,但是我們願意給他機會,就要罰。把獎勵懲罰用好了,公司才能夠把要什麽和不要什麽讓大家理解得更清楚。

2、阿里巴巴績效管理的“基本哲學”

在阿里巴巴,我們有一些自己的語言,“使命驅動”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“擁抱變化”、“視人為人”、“重視責任”。我們以使命願景為驅動,以績效管理為核心。其實績效管理就是要讓文化這個根能夠紮得更深,讓業務這個苗長得更好,能夠讓員工這個本得到發展,最終通過業務、文化、員工去實現我們的使命願景價值觀。

阿里巴巴的績效管理有四個出發點:

一是東方智慧和西方管理相結合。在支付寶的時候有一句很典型的話叫“因為信任所以簡單”,我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請,一天不批,自動生效。東方智慧說得簡單一點是陰陽,有的時候我們強悍,有的時候很溫柔。在績效考核等級分步上,我們也會做強制排序。

二是夢想使命與商業現實相結合。阿里巴巴是要天下沒有難做的生意,解決社會問題,幫助一些中小企業發展,但這是理想,畢竟要有商業現實,有商業模式。一個公司能夠生存下去,怎麽把理想和商業現實放到一起,需要通過績效管理去體現。

三是組織與無組織相結合。阿里巴巴的組織特點非常多樣化,B2B從管理上來說是非常緊密的一個公司,在淘寶開會,你根本不知道總裁是誰,因為大家都踴躍的去表達自己的觀點,最後可能就是幾個表達管理意見的同學就把事給定了。我們特別相信,這種從下而上的執行力和創新力的結合,是通過績效管理去實現的。

四是堅信文化的力量。文化是關於我們為誰服務,我們多大程度上堅守這種信任,我們自己應該做什麽和彼此應該怎麽樣一起來工作。在績效管理中,怎麽讓文化堅守能夠實現。

3、阿里巴巴績效管理的實踐與組織

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目標設定:回歸客戶價值,共同規劃

績效管理的第一步是目標設定,一個是定,一個是曬。“定”是要回歸客戶價值,因為阿里巴巴的績效管理是從客戶價值出發的。在做績效目標的時候,一定要回答這幾個問題:

我們公司或者團隊到底是做什麽的?

我為誰服務和要給別人解決什麽樣的問題?

別人能做為什麽我們還要做?

我們現在要做的跟原來做的有什麽不同?

一定要回答這四個問題。舉個例子,我們有一個業務部門的負責人跟馬總匯報,上面問題他都能回答,說為商家創造價值,每個商家一天能賣掉50萬的貨。馬總說:“你這個還不錯,但還是不行。如果說我給你一個KPI,到年底的時候,能讓我馬雲都特別驚奇說,哎喲,在這個平臺上還能賣這種東西,我就覺得你做的好”。馬總的要求是,別人做了,為什麽還要做,或者今天做跟昨天做有什麽不同,就是要求你放掉原來的追求,從只是追求銷售額,變成怎麽能讓產品更豐富,賣的東西更豐富。

第二個是曬,上下左右,用各種方法去曬。目標要人人知道,人人理解,人人相信,人人支持,因為目標靠KPI的精細分解想達到協同基本上是表面繁榮,真正的能夠協同的是讓彼此之間能夠了解,能夠理解,能夠相信。

在目標設定中,我想強調的是聚焦。我們要思考如何通過目標設定,推動業務聚焦在關鍵業務實現場景和這場“仗”上,以及在打仗的過程中,怎麽樣去凝聚人心。做績效定目標的時候,我經常在思考,這個目標究竟是不是聚焦的,究竟打贏了這場仗之後,能不能把員工的能力和士氣再上一個層面?

在定目標過程中,我們的方法叫共同規劃。要把大家看見的因素放在一起,大家共同看我們應該去做什麽事,應該定什麽樣的目標,我們叫“共同看見、共同規劃、共同執行和共同複盤”,更強調的是參與。為了讓組織活力能夠充分的發揮,我們開發了像“三板斧”、曬KPI等組織發展的工具和方法。

績效執行:醜話當先,持續追蹤業務進展

在績效執行過程中,除了中間要輔導,要關註關鍵細節,就是要醜話當先。阿里巴巴人非常直接,比如某個下屬有問題,我就會找他談,同時會把如果他不能及時改進會產生什麽後果談清楚。我曾經有一位同事,她做事很努力,能力也不錯,但在那個階段對這個事情掌握不好,和她談的時候,她開始也不太接受,但是對我來說,在阿里巴巴醜話當先,這是我們在過程中需要去做的。到了後來,她自己也能夠慢慢理解。我們原來有一句話,在阿里巴巴做負責人對下屬要修理,要下功夫,要把話直接說出來。

績效評估:業績與價值觀的雙軌制考核

我們采取雙軌制考核,考核業績,也考核價值觀,結果要好,過程也要好。價值觀考核的方法在不斷變化,在公司發展的前十年,價值觀需要不斷去強化,讓大家不斷的認知,那個時候業績考核和價值觀考核是並軌制,兩個都是要打分的,最終總的結果產生績效結果。發展到後面,我們的價值觀考核變成了通關制,起碼要到B,符合價值觀的要求,做到A是傑出青年,是非常好的;但是如果做到了C,那是不能容忍的。這種變化實際上是隨著企業發展和我們對文化價值觀的認知做的調整。

面談反饋:幫助員工成長是最大善意

我們半年做一次面談反饋,“立場堅定”、“今天的表現是明天最低的要求”、“醜話當先”、“No surprise”、“One over one plus HR”,這些是面談反饋最基本的原則。其實人都需要直接的反饋,要做到公正、真誠、善意,這種善意不是指用好的話鼓勵別人,而是要花很大的腦力和心力去幫他想哪點幹得不好,這才是真正對人的幫助。阿里巴巴有很多年輕人,對年輕人很重要的是能夠幫助他們成長,善意更多的應該是幫助他們看到有哪些做得不夠的地方。

改進提升:借事修人,借人成事

在做業務的過程中,業務做成了,人能不能成長,人的成長會在什麽地方。我們原來叫雌雄同體,雄是做業務,把事情做好;雌是把團隊帶好,雌雄同體是我們業務負責人做循環的過程中,不斷要去思考的地方。

組織形態:“來之能戰,戰完能散”的靈動模式

我們的組織形態,由原來按部門條線的組織,發展到要按事情、按項目、按戰區的組織模式。我們在思考,績效管理怎麽能夠讓這種“來之能戰,戰完能散”的靈動組織模式發揮作用。另外,工作流沈澱個人信息,成為績效依據,也很重要。一是在過程中獲取信息與獲取資源的能力,二是評估。在一個靈動的組織里,這兩點都是非常困難的。我們手機有個App,可以在上面開內部的會,大家可以通過App給我點評,點個贊,或者踩一下。到年底評估的時候,老板可以根據這些反饋和我進行溝通。它的意義在於從實際的場景中及時收集績效評估信息,包括在內網上,很多人給我打標簽,評價某件事情做得好不好。在靈動的組織里,評估是隨時和360度的發生。

4、阿里巴巴績效管理的“土話”

我們在績效管理方面有一些土話,背後代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺。

第一、為不懈努力鼓掌,但為結果付薪。我在原來公司做績效的時候,業務的負責人會和我說某個員工工作特別努力,家里人生病了還在加班,應該多發點獎金。在阿里巴巴的判斷就很簡單,為過程鼓掌,為結果付薪,結果是屬於獎的範圍,過程屬於勵的範圍。晉升也一樣,你說這個人能力很強,投入度很高,我們都同樣會問一句,他的結果是怎麽樣?如果結果還沒有到,他就不具備晉升的條件,這是整個組織公認的一個判斷。

第二、沒有過程的結果是垃圾,沒有結果的過程是放屁。過程和結果都很重要,雖然是為過程鼓掌,為結果付薪,如果企業只是在績效中強調結果,過程或者方向是會走歪的,這里面同樣重要的是強調過程,也強調結果。在阿里巴巴早期,我們從做事和做人兩個維度對人才做了區分,做事特別好的,但是過程和做人特別差的,當時我們叫野狗,他把事情做成了,但是過程非常損害客戶利益,或者損害團隊利益,在早期叫打野狗,這種同學是不能在阿里巴巴生存下去的。當然企業大了之後,除了打野狗以外還要把小白兔請走,小白兔就是多少年如一日,表現非常一般,沒有成長。因為企業大了,他在這個部門呆兩年,再轉到另外部門呆兩年,四年就過去了,但是對企業對團隊都沒有什麽貢獻。

第三,今天最好的表現是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句話叫“沒有批評就是表揚”,在阿里巴巴永遠不要期望別人給你表揚。回顧我在阿里巴巴六年多的工作歷程,就是一個不斷從被要求到要求自己,要求別人,不斷挑戰自己,用更好的方法去取得更好結果的過程。這種不斷的成長對個人是有幫助的。

5、對Leader的要求:當爹又當媽

高級別的管理者要不斷地說目標;低級別的管理者定KPI,但要不斷的嘗試變化。對於創業階段的公司,CEO 既要抓戰略又要抓執行,既要做得對,又要做得好。我們對阿里巴巴的管理者有一些觀察和要求,最基層的管理者通過自己拿結果,上邊的管理者通過別人拿結果,如何讓別人搶著為自己拿結果,好的管理者要思考怎樣不斷做到這點。

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阿里巴巴的管理者是既當爹,又當媽。當爹幹業務,當媽帶團隊;分長期和短期,長期我們叫“上廳堂”,短期叫“進廚房”,要“上廳堂、進廚房”。

在創業公司發展到一定階段的時候,很多的管理者當爹“進廚房”做得很好,我們叫“攻山頭”,就是老板說了一件事情,我能帶著團隊把山頭打下來,有執行力,否則存活不下來。當媽“進廚房”做的也可以,帶著團隊去打山頭,加班到996(每天工作早9點到晚9點,一周工作6天),甚至晚上到12點,帶兄弟們喝喝酒第二天接著幹,這都沒問題的。

但是往往需要去補課的是在“上廳堂”。“上廳堂”在當爹里面叫謀事,我們還叫畫圖,管理者要有畫圖的能力,就是要規劃怎麽去打這場仗。在“上廳堂”和當媽里面要建組織。在和我們的被投公司溝通時,給幾個公司提過建議,我覺得老板太孤獨,我觀察他們開會,幹事情全是老板在那兒說,該幹什麽幹什麽,沒有人一起來跟他去謀事,他沒有搭起班子來。大家知道阿里巴巴最早的班子是18個創始人,所以搭班子往往是管理者成長的一個瓶頸。他需要思考怎麽搭班子,能夠跟他一起去謀事,能夠跟他一起來把團隊帶好。阿里巴巴其實也是面臨著同樣的問題,因為我們的組織成長得很快,一線的管理者在不斷地成長,但是到了“上廳堂”的這個階段,謀事和搭班子是需要提升的。

所以,管理者只有把“當爹”和“當媽”,“上廳堂”和“下廚房”的角色處理好,才能把績效管理做好。在阿里巴巴,我們是一群有情有義的人,在一起做一件有價值有意義的事情,這是績效管理的目的,我們也希望和大家一起努力,在新的時代做更好的績效管理,讓組織不斷煥發活力!

績效 方法論 阿里巴巴
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利字當頭: 戴卓爾贏了一場仗 利世民

1 : GS(14)@2013-04-12 00:47:12

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130411/18223968

                廿世紀英國最偉大的首相,一是邱吉爾,一是戴卓爾;前者,帶領英國打贏第二次世界大戰,後者打贏的卻是一場意識形態的戰爭。二人都在最嚴峻的時刻,扶持了大英帝國一把。

將工黨拉回中間路線

                70年代的英國,高通脹,無增長;大西洋彼岸,情況好不了多少。戴卓爾1979年上場,首要任務就是修理英國經濟;加稅、減開支、收緊財赤及貨幣政策,並讓英鎊浮動,用上了整套貨幣學派的功夫。美國總統列根,供應學派的一套,減稅,卻沒有減開支,不過抽高息一招,還真的管用:通脹被壓抑,市場活動回復正常。依書直說,原則上戴卓爾的手段更正宗;至於列根,更有人說是史上最勇進的凱恩斯派總統。
不過,英國的經濟病,除了宏觀,還有微觀。左翼社會棟樑的思維,在英國扎根更深:免費午餐的濫派,工會的霸道,國企的官僚和僵化的規管。國企民營化和上市,社會棟樑口中賤賣國產,其實是還產於民,群眾資本主義(Popular Capitalism)。工會說被打壓,實情是就業增加,工人收入提升。左翼社會棟樑罵了廿多年,不過就事實而言,戴卓爾最得意之作,就是將工黨拉回中間路線,是為新工黨的第三條路,算是贏了國內的一場意識形態戰。
可惜,免費午餐的問題,還是改革不了多少。畢竟,沒有人可以解決所有問題。
贏了意識形態戰,客觀上也將英國經濟從谷底拯救上來。也就是靠經濟撐了這十年將形勢逆轉,英美連線對蘇維埃的冷戰。今天俄羅斯富豪的財富,都花在倫敦的豪宅和名店,這場仗,真是贏的漂亮。

利世民
利字 當頭 卓爾 贏了 了一 一場 場仗 利世 世民
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