比亞迪掌門人王傳福：為過去犯下的錯誤埋單 風中散發

　 　 來源：經理人

2008年，巴菲特投資2.3億美元入股比亞迪，這個從電池起家，實現IT代工、汽車、新能源「三級跳」的企業，其超常規發展令世界注目。

　 　 但是，2010年以來，比亞迪進入了多事之秋：業務增長乏力、盈利能力下降、經銷商退網、汽車安全氣囊問題被央視曝光、大規模減薪和裁員、e6電動車著火等，都困擾著比亞迪。2012年1季度財報顯示，比亞迪汽車銷售數量同比下降8%，集團收入僅增長0.2%，淨利潤下降90%。

　 　 掌門人王傳福坦言：「如今我們要為過去犯下的錯誤埋單，2011～2013年是比亞迪的調整年。」人們不禁要問，一貫高速增長的比亞迪究竟犯了什麼錯誤？它能否盡快調整走出困境？

比亞迪盲目複製以往成功的商業邏輯，一路狂奔做加法，在戰略和運營層面屢犯錯誤，從而越陷越深。

　 　 多元化加法三級跳

　 　從電池延伸至IT代工，之後進入汽車行業，再佈局新能源產業，比亞迪的多元化經歷了這三個階段。現在來看，比亞迪的第一級和第二級跳都非常成功，目前的第三級跳顯得力不從心。

　 　第一跳，從電池到IT代工，屬相關多元化。從內因來看，在客戶、品質、生產等方面充分實現了資源的集中和復用。從外因來看，2000年以來，IT行業增長迅速，比亞迪通過低成本實現了在快速增長的市場空間裡的迅速發展。

　 　第二跳，從IT代工到汽車製造，屬無關多元化。表面上看，這是兩個完全不相關的行業，技術、生產、市場等競爭要素都不相同。但深層次分析，比亞迪的商業邏輯是一貫的，即通過逆向開發、垂直整合、人機生產等運營模式，快速建立起低成本的競爭優勢，以挑戰者的角色進入市場。同時，中國汽車行業近十年來爆髮式增長，比亞迪在合適的時間搭上了這趟高速列車，通過高性價比的產品實現了規模化增長。

第三跳，佈局新能源。比亞迪的新能源產業鏈很長，範圍很廣，包括電動車、儲能電站和太陽能電池等。很難定義其多元化的類型，但其戰略邏輯的核心是利用自身強大的電池技術優勢撬動未來巨大的新能源市場。

　 　戰略無所謂好壞，多元化是不是甜蜜的陷阱，關鍵在於時和勢的把握。從這兩個方面分析，比亞迪的新能源戰略顯得有些急躁。從內部來看，其IT代工和汽車的行業競爭力並非很強，2010年以來兩大主營業務的發展受到很大挑戰，造血機能減弱，難以為新能源的發展提供強大支撐，第三跳顯得不合時宜。從外部來看，產業政策、市場環境、技術瓶頸等都制約著新能源產業的快速崛起，產業爆髮式增長的大勢還有待時日。同時，比亞迪新能源的攤子鋪得太大，從電動汽車到儲能電站再到太陽能電池，都需要大規模的前期投入。在內憂外困的局面下，比亞迪仍堅持大力發展新能源，未免顯得過於急躁，勢必造成目前步履蹣跚的局面。

　 　 野蠻式增長的隱憂

　 　以2010年這個時點來看，比亞迪顯然是中國汽車行業的黑馬，從2008年的17萬台，到2009年的45萬台，再到2010年的50萬台，跳躍式增長使得比亞迪一舉超越奇瑞及吉利，成為中國自主品牌汽車的傑出代表。但是，漂亮數字的背後卻隱藏著比亞迪野蠻增長的隱憂。

　 　受傷的經銷商讓比亞迪很受傷。比亞迪汽車採取分網銷售模式，通過網絡數量的增加來拉動銷量的增長。同時，通過激進式的獎勵政策、增加經銷商的庫存，傳遞銷售壓力，獲得高壓式增長。這種以犧牲合作夥伴利益來發展的模式注定不會長久，大批經銷商退網讓比亞迪很受傷。2011年，銷售負責人夏治冰的離職意味著比亞迪汽車銷售模式的徹底反省和糾正。一個成熟的、負責任的、追求長遠發展的企業，一定是注重合作夥伴利益、注重構建良好商業生態的企業。

　 　產品質量出問題時，消費者會用腳投票。在銷量突飛猛進時，比亞迪對產品品質的重視不夠，索賠率曾經一度很高，F3最高時達到了40%～50%，而合資汽車企業產品平均僅為10%左右。對於除輪胎和玻璃不製造的比亞迪來講，品質的控制和持續提升是發展的基礎，也是其短板。

　 　 反思制勝的模式

　 　逆向開發、人機生產、垂直整合等創新構築了比亞迪的低成本經營模式。用低成本帶動高速發展是比亞迪超常規發展的關鍵。但是，在新的環境下，以往的低成本模式已受到很大挑戰。

　 　人機生產模式是否應該繼續堅持？比亞迪引以自豪的人機生產模式使得其在電池、IT代工和汽車領域實現了低資產投入撬動大規模生產，幫助比亞迪在資源有限的條件下實現了跨越式增長。但是，在新的發展環境和經營條件下，繼續堅持初創時期的模式顯得不合時宜。

　 　中國人力成本逐年上升。再有，相比較自動化生產，人機生產模式下的產品品質一致性不高，質量難以穩定。同時，隨著比亞迪汽車產能擴充至70萬台，在產能利用率大幅降低的情形下，人機生產模式的浪費更多，管理更加複雜。此外，隨著比亞迪A+H股的上市，融資渠道大大擴充，規模性的固定資產投入並非不可獲得。

　 　垂直整合之路是否過於沉重？IT、汽車、新能源三大行業特點有很大不同，垂直整合模式未必都適用？至少存在兩個主要問題：

　 　一是風險大。以汽車行業為例，從模具設計到零部件生產，從設備加工到整車製造，比亞迪全部涉足。在發展順利時，垂直整合的優勢明顯。但是，一旦遇到銷售逆境，庫存快速上升、產能利用率整體下降、成本壓力大，從集團整體來講，經營風險是疊加放大的。

　 　二是不經濟。對於新能源產業來講，比亞迪的垂直整合模式是十分不經濟的。首先，不同於IT和汽車，新能源行業屬於不成熟行業，市場化進程會較長，前期投入成本會很高。再有，成本不是目前新能源發展的核心問題，核心技術的突破、產業發展模式的探索等才是新能源產業發展的關鍵。在這樣的條件下，佈局整條產業鏈，投入大、產出少，顯然是不經濟的，為比亞迪的發展帶來了沉重的包袱。

王傳福被外界盛讚為「愛迪生和韋爾奇的混合體」。他技術直覺很強，產業機會判斷也很準確。但是，對於目前的王傳福而言，如何做好韋爾奇，帶領比亞迪做好減法更重要。（作者係正略鈞策管理諮詢合夥人。）

誰為華夏事件埋單

　　2011年11月起，華夏銀行上海分行嘉定支行一名叫濮婷婷的高級理財經理給眾多客戶推銷一款名為「北京中鼎xx投資中心（有限合夥）入夥計劃」的理財產品，該產品共分四期，共歷時半年，在2012年4月之前陸續到期。2012年11月26日，濮婷婷告訴投資者們，產品出事了，投資者們的錢血本無歸。

　　此後投資者的維權行動逐步升級，從嘉定支行到上海分行。目前華夏銀行總部及監管機構都已經高度關注此事。資本市場也用昨日華夏銀行放量大跌4.15%來回應這一事件。

　　目前，華夏銀行高級理財經理已經被開除，並因涉嫌參與推介該「入夥計劃」，正在被公安機關調查。

　　此外，華夏銀行上海分行相關人士對財新記者表示，目前華夏銀行採取了一系列措施。一是協助公安部門組織投資人做好信息登記，解釋該「合夥計劃」的真實情況及處理措施，幫助做好追討資產的準備工作；二是努力與投資人進行溝通，向投資人及時進行通報該行瞭解的情況，建議投資人盡快通過法律途徑維護權益，保全和追討資產；三是向相關部門進行匯報和溝通，爭取相關部門的幫助；四是做好網點秩序維護，保證網點正常營業，為客戶提供更好的服務。

　　但涉事的投資者顯然並不能或者不願接受這一結果。整個投資過程，仍有很多細節讓他們感覺可以相信，華夏銀行應對相關產品負有責任。就這些細節，財新記者採訪了多位銀行業內的人士以及接近華夏銀行的人士，力求反映銀行業內對此事的反思。

　　嘉定支行追責

　　在事件發生後，濮婷婷被火線開除。

　　知情人士透露，作為一名銀行員工，濮婷婷私自參與推介「入夥計劃」，違反了銀行從業人員工作禁令和職業操守，銀行根據規定對上述行為有權作出處理。關於她本人離職的原因，濮婷婷個人非常清楚，目前，濮婷婷因涉嫌參與推介該「入夥計劃」，正在被公安機關調查。

　　提到同樣購買了該產品的嘉定支行行長蔣黎，知情人士認為，嘉定支行行長作為一名自然人，她個人具有評估、選擇和購買市場上出現的各類產品的權利，她的這種購買行為也是個人行為，並不代表這類產品是華夏銀行發行的。

　　但接近事件的人士表示：「通過嘉定支行行長本人的購買，至少說明她對該入夥計劃是知情的，然而她卻沒有及時向分行匯報。」

　　私售還是代銷

　　媒體將此事報導出來之後，12月2日，華夏銀行在上海分行的微博上公告表示：「該『入夥計劃』不是華夏銀行產品，華夏銀行也從未代銷過該『入夥計劃』。我行嘉定支行前員工因涉嫌參與推介該『入夥計劃』，正被公安機關調查。因該『入夥計劃』涉嫌違法，目前公安機關已介入。」

　　上海分行相關人員對財新記者表示，該入夥協議的簽約主體是投資人本人、北京通商國銀資產管理有限公司；擔保方是中發投資擔保有限公司，協議上寫明的資金託管銀行是其他銀行。目前，因該「入夥計劃」涉嫌刑事犯罪，公安機關已介入偵查，我行會積極協助公安機關及有關部門查清事實，並做好相關工作，依法履行應盡的責任和義務。

　　然而，一位投資者向財新記者出示了一張屏幕截圖的複印件，卻顯示並非如此。2012年11月26日21時許，投資者在華夏銀行官方網站的客服系統詢問「中鼎投資是不是你們銀行的理財產品？」一分鐘後，客服回答說：「您好，是我行代銷的。」

　　對此，接近華夏銀行的人士表示，客服並不瞭解情況，前後其實進行了大篇幅的對話，當天這位客服代表在投資人的一再追問下，回答是「我行代銷的」。當時該諮詢人上來就問「你們理財產品到期不付錢作何解釋」，並連續追問要求告知具體負責人和聯繫方式。客服代表以為客戶既然已經購買並已到兌付期，就自然地認為應該屬於銀行代銷的產品，急於做出解答，沒有按照服務規範查詢知識庫進行核實，因而做出了錯誤回答。客服代表立即意識到該表態未經核查，反覆建議投資人去向當地分行確認。同時，這位人士表示，客服代表的回答是事後的解釋，並非在產品銷售時的推薦，改變不了一年前該產品非銀行代銷的事件性質。

　　而知情人士認為，華夏銀行在此事件中不負有賠償責任。即使是合法代銷的產品，銀行業不負有賠償責任，何況這個屬於員工私售。

　　此外，上述人士還表示，擔保公司的出現，只是為這個產品增加徵信，但怎麼賠要看具體的協議。據知情人士介紹，目前擔保公司拒絕賠付，因為擔保公司認為它並沒有把錢投給合同書上的項目。

　　12月4日，中金公司發佈點評稱，華夏銀行拒絕兜底等於刮骨療毒，雖然過程慘痛，但是從另一個角度，實際上幫助銀行排除了部分無視風險、只追求收益的客戶，未嘗不是一件幸事。█

“鎘米”重災區調查 昔日化工汙染，如今農業埋單

【大買家系列之】百度：投資，絕不為單一概念埋單

【導讀】強調概念和量化投資理念結合，北大理科男李彥宏和清華管理男湯和松主導了百度的投資併購，他們在「買概念還是買收入」之間進行著乏味而理性的平衡。

來源：i黑馬網       作者：盧旭成 王采臣

大買家檔案—百度

投資部門：企業發展部

關鍵決策人：李彥宏(創始人)、湯和松(企業發展部總經理)

與VC/PE關係：非常緊密，核心人員大多來自跨國公司和主流VC

投資風格：不會只投一個概念，看準再上，強調概念和量化投資的結合

併購效果：在移動視頻等領域佔據較好位置、但移動互聯佈局範圍不及阿里和騰訊

意向領域：視頻、移動互聯網等

當阿里巴巴4月29日宣佈以5.86億美元戰略入股新浪微博時，業界都比較疑惑，為何百度不先入手?就連百度內部的人都在交頭接耳：如果百度戰略入股新浪微博，將會在移動互聯網時代與騰訊微信形成雙雄抗衡的局面。

對於種種巷議，負責戰略投資業務的百度企業發展部總經理湯和松保持了一貫的冷靜。5月8日，剛在此前一天幫百度以3.7億美元搞定PPS的他發給《創業家》一份書面文字，有針對性地回應了外部對百度投資戰略和風格的質疑。

「中國互聯網界有很多大佬一直在進行活躍的投資，但大家的投資理念不同。有些公司比較喜歡廣撒網，到處佈局，當時可能會很熱鬧，甚至引來不少『有魄力』『有遠見』的叫好聲。當這些不理性的收購屍橫遍野時，人們就會把他忘記。其實，戰略投資併購難的不是概念，是在概念下的準確甄別。看到廬山不難，難的是對廬山真面目的理解。」

強調概念和量化投資理念結合，是湯和松的風格，也是畢業於北大信息管理專業的百度大老闆李彥宏的風格。

48歲的湯和松是典型的清華人—1984年考入清華機電系，讀過清華經管學院研究生，在中國國際信託投資公司工作過兩年半，後赴斯坦福大學學工業工程，在芝加哥大學修MBA，畢業後供職應用材料公司、思科、微軟等外企近十年，做過財務分析、業務拓展和戰略投資等業務。2009年9月，他辭去微軟大中華區戰略投資總監職位，出任百度企業發展部總經理。從那時起，湯和松給百度戰略投資打下了深深的烙印。

百度是一個通用搜索，2005年以全球最大中文搜索引擎概念上市。隨著用戶需求逐漸細化，比如消費者買一件衣服，很多情況下不用百度，直接上淘寶或凡客下單即可。通用搜索在類似的垂直領域會被繞過，百度怎麼辦?

在百度戰略投資部任職過的凱旋創投姚亞平接受《創業家》採訪時曾提到，2010年百度提出一個中間頁戰略，嘗試在每個垂直領域做一些投資和併購的佈局。在湯和松的主導下，百度確實在垂直領域頻頻發力。

投中集團數據顯示，2010年12月，百度戰略投資家居建材電商平台上海齊家信息1.9億元;2011年3月，百度戰略投資房產信息網站安居客5000萬美元;2011年6月，百度以3.06億美元代價戰略控股旅遊網站去哪兒;2013年5月7日，百度宣佈以3.7億美元價格收購PPS，並將PPS視頻業務與百度全資子公司愛奇藝進行合併。

百度戰略投資或併購這些公司，當然是為了「加強百度的核心業務、建立良好的生態系統、對未來的良好機會進行佈局。」不過，請各位創始人嚴重關注湯和松對於百度戰略投資風格的描述：「百度在投資風格上，很講究戰略性的概念與戰術性的分析結合，不是單純追逐概念，像撒胡椒粉一樣地投資。從戰略上講，投資目標所處的領域要有make sense的概念，這很重要。但(百度)絕不會只為一個概念埋單，我們還要理性地進行戰術分析，必須把概念落地之後能為百度帶來多少投資效果，進行力所能及的量化。只有美麗的概念還不夠，我們還要關注收購所帶來的實際價值。這是一種將宏觀投資概念與理性分析相結合的投資哲學。在投資界歷來有「概念派」和「量化派」，我們是要把概念和量化做好平衡。說得通俗一點，就是既要看森林，也要見樹木。而在看準之後，百度的投資還是非常有魄力的。」

百度戰略投資做量化分析有先天優勢。百度本身是一個強大的搜索引擎，百度投資部門很容易通過後台的關鍵詞投放情況監控到哪個行業有「錢途」，通過後台流量監控，看到某個行業哪個公司做得好，哪個公司做得不好。所以，無論是去哪兒，還是PPS在跟百度談戰略投資的時候，都小心翼翼，不到最後絕不把底牌亮出來，怕自己的商業機密暴露。

據《創業家》瞭解，百度內部有非常嚴重的「給我多少多少錢，我們也能做出一個比某某更好的產品來」的心態。2010年夏天，百度跟去哪兒接觸時，百度內部就在糾結到底投資去哪兒還是自己做，自己做5000萬元投入夠不夠。而在百度決定併購PPS的前兩年，百度已投入重兵做視頻客戶端：百度曾從快播挖人，還收購了快播賴以起家的合作夥伴MaxCMS。2011年2月，百度推出影音客戶端，模式幾乎跟快播一模一樣。幸虧去哪兒和PPS都建立了百度難以踰越的門檻(去哪兒是TTS系統，PPS是高達3億元的裝機量)，他們才成為百度戰略投資勢在必得的對象。

其實，觀察百度戰略投資或者產品佈局的趨勢，還是要參考谷歌。谷歌2010年7月以7億美元價格收購美國一家提供機票信息服務的軟件公司ITA(有點類似中國的中航信);2011年6月，百度就以3.06億美元代價戰略控股旅遊網站去哪兒;谷歌2006年以16.5億美元收購視頻分享網站YouTube，2010年百度投資成立愛奇藝—在視頻業務上，百度累計投資已超過8億美元，成為中國網絡視頻的老大;谷歌2005年推出地圖業務，2009年百度正式推出地圖業務，現在已成為中國市場第一的地圖服務提供商;谷歌2012年4月發佈谷歌眼鏡，2013年6月百度將推出首款基於百度云架構的穿戴設備咕咚手環。

儘管不少聲音認為，百度在移動互聯網的佈局不及阿里巴巴、騰訊，湯和松卻認為，無論是去哪兒，還是愛奇藝PPS，都是中國互聯網界未上市公司裡數一數二的公司，其運營狀況有目共睹。

《創業家》從投行界蒐集到的信息也表明，百度投資去哪兒已成為投行界戰略併購的標竿案例，去哪兒的強勢崛起讓在線商旅市場老大攜程坐立不安，連其創始人梁建章都不得不結束「中國人口問題研究」，重新出山。

從近期Facebook擬以8億~10億美元價格收購以色列移動衛星導航公司Waze看，地圖一致被認為是移動互聯網非常重要的入口。百度跟高德地圖接觸過，但高德地圖最大的價值是地圖基礎數據信息，這點四維也能提供。而在2C市場，百度地圖領先於高德地圖，再加上高德地圖更屬意阿里巴巴，最後沒有了下文。

百度在移動視頻、移動地圖上已經佔據比較好的位置，如果百度狠狠心把營收狀況也不錯的大眾點評網收入囊中，那麼百度地圖+大眾點評可以在O2O市場迅速形成壓倒性優勢。當然，如果百度還對互聯網金融有野心，也大可把僅次於支付寶、財付通的第三方支付公司快錢收購掉，快錢是百度顧問何海文及其丈夫關國光開的公司，也是一家營收和利潤都不錯的公司。如果李彥宏要買，何海文至少還能做一半的主。

富豪到庶民都埋單　秒殺挖錢術大公開

【大買家系列之】百度：投資，絕不為單一概念埋單

大買家檔案—百度

投資部門：企業發展部

關鍵決策人：李彥宏(創始人)、湯和松(企業發展部總經理)

與VC/PE關係：非常緊密，核心人員大多來自跨國公司和主流VC

投資風格：不會只投一個概念，看準再上，強調概念和量化投資的結合

併購效果：在移動視頻等領域佔據較好位置、但移動互聯佈局範圍不及阿里和騰訊

意向領域：視頻、移動互聯網等

當阿里巴巴4月29日宣佈以5.86億美元戰略入股新浪微博時，業界都比較疑惑，為何百度不先入手?就連百度內部的人都在交頭接耳：如果百度戰略入股新浪微博，將會在移動互聯網時代與騰訊微信形成雙雄抗衡的局面。

對於種種巷議，負責戰略投資業務的百度企業發展部總經理湯和松保持了一貫的冷靜。5月8日，剛在此前一天幫百度以3.7億美元搞定PPS的他發給《創業家》一份書面文字，有針對性地回應了外部對百度投資戰略和風格的質疑。

「中國互聯網界有很多大佬一直在進行活躍的投資，但大家的投資理念不同。有些公司比較喜歡廣撒網，到處佈局，當時可能會很熱鬧，甚至引來不少『有魄力』『有遠見』的叫好聲。當這些不理性的收購屍橫遍野時，人們就會把他忘記。其實，戰略投資併購難的不是概念，是在概念下的準確甄別。看到廬山不難，難的是對廬山真面目的理解。」

強調概念和量化投資理念結合，是湯和松的風格，也是畢業於北大信息管理專業的百度大老闆李彥宏的風格。

48歲的湯和松是典型的清華人—1984年考入清華機電系，讀過清華經管學院研究生，在中國國際信託投資公司工作過兩年半，後赴斯坦福大學學工業工程，在芝加哥大學修MBA，畢業後供職應用材料公司、思科、微軟等外企近十年，做過財務分析、業務拓展和戰略投資等業務。2009年9月，他辭去微軟大中華區戰略投資總監職位，出任百度企業發展部總經理。從那時起，湯和松給百度戰略投資打下了深深的烙印。

百度是一個通用搜索，2005年以全球最大中文搜索引擎概念上市。隨著用戶需求逐漸細化，比如消費者買一件衣服，很多情況下不用百度，直接上淘寶或凡客下單即可。通用搜索在類似的垂直領域會被繞過，百度怎麼辦?

在百度戰略投資部任職過的凱旋創投姚亞平接受《創業家》採訪時曾提到，2010年百度提出一個中間頁戰略，嘗試在每個垂直領域做一些投資和併購的佈局。在湯和松的主導下，百度確實在垂直領域頻頻發力。

投中集團數據顯示，2010年12月，百度戰略投資家居建材電商平台上海齊家信息1.9億元;2011年3月，百度戰略投資房產信息網站安居客5000萬美元;2011年6月，百度以3.06億美元代價戰略控股旅遊網站去哪兒;2013年5月7日，百度宣佈以3.7億美元價格收購PPS，並將PPS視頻業務與百度全資子公司愛奇藝進行合併。

百度戰略投資或併購這些公司，當然是為了「加強百度的核心業務、建立良好的生態系統、對未來的良好機會進行佈局。」不過，請各位創始人嚴重關注湯和松對於百度戰略投資風格的描述：「百度在投資風格上，很講究戰略性的概念與戰術性的分析結合，不是單純追逐概念，像撒胡椒粉一樣地投資。從戰略上講，投資目標所處的領域要有make sense的概念，這很重要。但(百度)絕不會只為一個概念埋單，我們還要理性地進行戰術分析，必須把概念落地之後能為百度帶來多少投資效果，進行力所能及的量化。只有美麗的概念還不夠，我們還要關注收購所帶來的實際價值。這是一種將宏觀投資概念與理性分析相結合的投資哲學。在投資界歷來有「概念派」和「量化派」，我們是要把概念和量化做好平衡。說得通俗一點，就是既要看森林，也要見樹木。而在看準之後，百度的投資還是非常有魄力的。」

百度戰略投資做量化分析有先天優勢。百度本身是一個強大的搜索引擎，百度投資部門很容易通過後台的關鍵詞投放情況監控到哪個行業有「錢途」，通過後台流量監控，看到某個行業哪個公司做得好，哪個公司做得不好。所以，無論是去哪兒，還是PPS在跟百度談戰略投資的時候，都小心翼翼，不到最後絕不把底牌亮出來，怕自己的商業機密暴露。

據《創業家》瞭解，百度內部有非常嚴重的「給我多少多少錢，我們也能做出一個比某某更好的產品來」的心態。2010年夏天，百度跟去哪兒接觸時，百度內部就在糾結到底投資去哪兒還是自己做，自己做5000萬元投入夠不夠。而在百度決定併購PPS的前兩年，百度已投入重兵做視頻客戶端：百度曾從快播挖人，還收購了快播賴以起家的合作夥伴MaxCMS。2011年2月，百度推出影音客戶端，模式幾乎跟快播一模一樣。幸虧去哪兒和PPS都建立了百度難以踰越的門檻(去哪兒是TTS系統，PPS是高達3億元的裝機量)，他們才成為百度戰略投資勢在必得的對象。

其實，觀察百度戰略投資或者產品佈局的趨勢，還是要參考谷歌。谷歌2010年7月以7億美元價格收購美國一家提供機票信息服務的軟件公司ITA(有點類似中國的中航信);2011年6月，百度就以3.06億美元代價戰略控股旅遊網站去哪兒;谷歌2006年以16.5億美元收購視頻分享網站YouTube，2010年百度投資成立愛奇藝—在視頻業務上，百度累計投資已超過8億美元，成為中國網絡視頻的老大;谷歌2005年推出地圖業務，2009年百度正式推出地圖業務，現在已成為中國市場第一的地圖服務提供商;谷歌2012年4月發佈谷歌眼鏡，2013年6月百度將推出首款基於百度云架構的穿戴設備咕咚手環。

儘管不少聲音認為，百度在移動互聯網的佈局不及阿里巴巴、騰訊，湯和松卻認為，無論是去哪兒，還是愛奇藝PPS，都是中國互聯網界未上市公司裡數一數二的公司，其運營狀況有目共睹。

《創業家》從投行界蒐集到的信息也表明，百度投資去哪兒已成為投行界戰略併購的標竿案例，去哪兒的強勢崛起讓在線商旅市場老大攜程坐立不安，連其創始人梁建章都不得不結束「中國人口問題研究」，重新出山。

從近期Facebook擬以8億~10億美元價格收購以色列移動衛星導航公司Waze看，地圖一致被認為是移動互聯網非常重要的入口。百度跟高德地圖接觸過，但高德地圖最大的價值是地圖基礎數據信息，這點四維也能提供。而在2C市場，百度地圖領先於高德地圖，再加上高德地圖更屬意阿里巴巴，最後沒有了下文。

百度在移動視頻、移動地圖上已經佔據比較好的位置，如果百度狠狠心把營收狀況也不錯的大眾點評網收入囊中，那麼百度地圖+大眾點評可以在O2O市場迅速形成壓倒性優勢。當然，如果百度還對互聯網金融有野心，也大可把僅次於支付寶、財付通的第三方支付公司快錢收購掉，快錢是百度顧問何海文及其丈夫關國光開的公司，也是一家營收和利潤都不錯的公司。如果李彥宏要買，何海文至少還能做一半的主。

羅智先概念股　外資超埋單

藥價改革醞釀新方向 「讓埋單的人點菜」

醫保埋單的藥品佔整個市場的七八成，因此醫保機構是能與醫院博弈的強大力量。

「以強制強」，讓社保部門與醫院「談判」，是這一基準價改革方案的核心制衡機制。

如果無法同步推進其他改革，這一方案就可能導致最糟糕的結果：患者自己要掏更多錢看病。

在過去的一整年中，國家發改委正在試圖重塑中國的藥品價格管理方式。在會議、論壇等各種公開場合，官員們都在反覆釋放這一信號。

現任國家發改委價格司副巡視員郭劍英，在2013年的多次演講中，數次強調「現在醫藥體制最大的問題是政府監管者管得太多」。郭劍英是醫藥價格處處長出身，闡述的思路被業界普遍視為得到官方認可。

一個擁有最大價格管理權限的強勢政府部門，到底在醞釀一個怎樣的藥價改革政策？

「核心就是適應全民醫保體系……將現行政府控制最高零售限價的做法，逐步向以政府管理支付價格為核心的管理方式轉變。」郭劍英稱。

國家發改委價格監督檢查司原司長李鐳則在2013年11月於廣州召開的第24屆中國醫藥產業發展高峰論壇上，就「藥品基準價改革」做了專門發言。

其所稱的「基準價」，即為「支付價格」——在當月於杭州召開的15省價格工作負責人會議上，發改委將此次藥品價格改革的叫法，統一成「基準價」改革。一位瞭解內情的人士告訴南方週末記者，名詞的變化，是因為「支付是社保的事情，由發改委提不太恰當」。

在李鐳介紹的改革思路中，基準價格會參考藥品的成本、以往招標價格和社保的支付能力確定。藥企可以自主定價，患者也可以自行選擇，但醫保只按這個基準價格埋單。

由此，政府對藥品價格的管理，就不再是制定最高零售價的直接管制，而是「我只埋這麼多單」的間接管理。

「發改委的文件已經寫好了，就等著批了。」一位與官方關係密切的資深醫藥界人士向南方週末記者透露。不過，截至發稿時，國家發改委尚未對南方週末的採訪請求作出答覆。

藥價管制的演進邏輯

雖然最終的管制權依舊在政府手裡，但以醫保支付為出發點的基準價改革，與現行藥價管理方式有著根本邏輯上的不同。

目前，國內的藥品價格機制，是一種典型的「雙軌制」，一部分由市場形成，一部分則處於政府嚴格的價格管控之下。

被政府管制的藥品，主要是醫保目錄報銷藥品和少量具有壟斷性的藥品。在每年上市的萬餘種藥品中，有兩千餘種藥品在醫保目錄中。雖然品種比例看似不高，但在基本醫療保險全覆蓋的制度下，醫保報銷藥品每年的用藥量佔到整個市場的七八成。

對這些佔據市場主要份額的藥品，政府採取了一系列「組合拳」式的直接價格管制。最直接的是限定藥品的最高零售價。

中國的藥品市場在1980年代末放開，到1997年前後，價格飛漲，市場混亂，政府因此重新收緊管制之手。「管控藥品最高零售限價主要目的是防漲，這與當時的市場環境密切相關，當時藥品價格存在較快上漲局面。」郭劍英稱。

這個價格由發改委價格司醫藥價格管理處制定（後成立藥品價格評審中心），制定的辦法是成本加成法。

曾任湖北省物價局副局長的中南財經政法大學教授蔡玲向南方週末記者介紹了一般的定價流程：生產廠商提出申請後，由藥品價格管理人員進行成本審核，有的藥還要加上專家評審環節，最後確定的最高零售價基本上是成本加利潤。「一定程度上講，我們的操作還是憑經驗判斷來做的。幾十個人面對著上千種藥品，想要發現其真實價格是非常困難的。」

這種方式，不僅很難知道真正的成本，因而難以準確定價，也因為「一刀切」而限制了不同藥企之間的價格競爭。

在最高限價管制下，中國藥品費用支出佔衛生總費用的比重長年保持在40%以上的水平，這一數據是國際上常用的衡量一國藥品費用的指標，北京大學政府管理學院教授顧昕認為，「從國際比較的角度來看，中國的水平是畸高的」。

最高零售限價的失靈，使政府在加強管制上又前進了一步，從管控銷售延伸到管控進貨——通過集中招標，控制藥品進入醫院的價格。

始於2000年的藥品招標制度，意在通過政府統一採購，降低藥品進醫院價格，擠掉企業和醫院之間的商業賄賂。最初招標主體是各地醫院，後來逐步發展成各地政府主管部門統一進行招標，實際上是由政府主導了醫保藥品的「進貨價」。

然而，這種靠行政力量剝奪醫院藥品自主採購權的手法，依舊在實際運轉中敗下陣來。中國醫學科學院醫學信息研究所衛生政策與管理研究中心代濤等人，通過對安徽、河南和重慶三地15區縣基本藥物招標的數據統計發現，政府集中招標採購後一些地方的中標價反而大大高於市場批發價。

中國社科院經濟研究所公共政策研究中心主任朱恆鵬的調查也顯示，政府集中招標的過程不是降低藥品費用的過程，不是減少返利回扣等不正之風的過程，而是相關政府部門參與藥品利益分配的過程。

最極端的「零差價」政策由此被逼出台，所有基層醫療機構和部分試點醫院被要求藥品零售價不得高於採購價。政府試圖以此降低藥品在醫院收入中的比重，破除「以藥養醫」和醫藥回扣。

在此之前，政策規定醫院可以在藥品進價的基礎上加價最高不超過15％銷售給患者。

但是，根據朱恆鵬的調研，「零差價」政策並未得到真正的落實，「以藥養醫」往往是以更隱蔽的方式存在。

關鍵力量：公立醫院

中國的藥價調控之難，與公立醫院長期以來的補償機制密不可分。

目前，中國公立醫院收入來源主要有財政補貼、醫療服務收費、設備檢查和耗材的收入以及藥品收入四種。因財政補貼有限、醫療服務收費被政府管制在極低水平，檢查和藥品成為醫院主要收入來源，俗稱「以藥養醫」。

藥價順加15％彌補醫院收入的做法，使醫院更樂於開出高價藥，「藥價越高，醫院留存越多」，因此，「加價率」被看作各種降價失敗的罪魁禍首。

不僅如此，據朱恆鵬的調研數據，醫院的藥品收益除了公開的15%藥品加成之外，還有約30%左右的收益以隱性返利和回扣形式存在。藥品收入佔到醫院收入的六成甚至七成。

因此，各種藥價管制措施是否以及如何發揮功效，與公立醫院在其中的收益、得失密切相關。

在中國的藥品流通鏈條中，公立醫院扮演著絕對的「渠道壟斷者」角色。

在中國，藥品由企業生產出來形成出廠價，批發給藥品流通企業，再經由招標形成招標價格，進入各地的醫院和零售藥店。中國的藥品企業，將向醫療機構推銷藥品稱為「做臨床」，相應的，賣給醫療機構的藥品被稱為「臨床用藥」；將銷售給藥店稱之為「做市場」，相應的，這樣的藥品被稱為「市場用藥」。

雖然存在兩種銷售終端，但醫療機構佔據著藥品銷售七八成的市場份額，在藥品銷售終端上享有絕對的壟斷權利，其中又以公立醫院為絕對主導。

這與許多國家極為不同。根據國務院研究室綜合司副司長陳文玲的研究數據，在美國74.9％的藥品通過零售藥店銷售，法國是84.7％，德國為84％，在日本則約為89％。

「相當一部分製藥企業在營銷上的理性選擇，就是部分甚至全部放棄零售藥店市場，全力主攻公立醫院市場。」顧昕稱。

龐大、行政色彩濃厚的13440家中國公立醫院（不包括92.1萬家基層醫療衛生機構），以及在此工作的四百餘萬名醫生，是中國藥品政策發揮作用的關鍵力場。

「行政部門可以通過各種價格管制政策，剝奪醫院的定價權，剝奪醫院的品種選擇權，還可以用藥品目錄限制醫生用什麼藥品的權力，可是行政部門卻沒有辦法剝奪醫生不用什麼藥品的權力，無法剝奪醫生決定用藥量的權力。」朱恆鵬稱。

擁有「藥品處方」的絕對權力，使公立醫院及其醫生在任何一項藥品價格政策中都擁有壟斷性力量。

以壟斷制壟斷

「新的改革方案，正是要尋找到另一種壟斷力量，以強制強，對醫院行為形成約束力量。」前述參與藥價改革方案制定的學者對南方週末記者稱。

這個力量就是掏錢埋單的醫保支付者。

「在建立了全民醫保的基礎上，在醫保付費成為公立醫院的主要收入來源的情況下，醫保付費方就成為醫療醫藥市場上的壟斷購買方。」朱恆鵬稱，如果醫保付費機構能夠形成較為完善的法人治理結構，醫保付費方式可以成為有效控制醫療費用的一個機制。

在這個制衡機制中，保險機構（目前在中國主要是社保）以費用支付者的地位，對享有壟斷權利的公立醫院進行抗衡。

事實上，由醫保支付限制藥價的做法，在國際上並不罕見，是一些國家「間接控制藥價」的主要手段。據南方週末記者瞭解，對於目前尚在討論中的基準價改革，德國、英國和日本模式，都是重要參考，而國務院醫改辦和發改委都曾就此組織學術機構進行過專題調研。

與目前藥價管控方式相比，新藥價管理模式如何解決關鍵力量——醫院和醫生——的問題？

上述參與藥價改革研究的專家向南方週末記者介紹，在基準價制度下，社保對醫院實行總額付費，結餘部分可由醫院自行支配，這是激勵。而對醫生處方行為的嚴格審計，再加上社保預算的上線壓力，則是壓力。

不過，一個細節至關重要：公立醫院中，醫院和醫生實際是兩個不同的利益主體，如何將對醫院的「結餘」激勵轉化成醫生的好處，如何對醫生的處方行為實施嚴格的監督和審計，關係政策成敗。

這套改革方案另一個被各方推崇的亮點，則是其更加強調「市場」作用，鼓勵競爭。比如，允許藥企自主制定高於或低於基準價的藥品價格，允許患者自付高於基準價的藥費。

由於企業生產藥品的品質成本各有差異，患者支付藥費的能力及意願也各有不同，用基準價格保基本，讓老百姓哪怕再窮也享受到基本的醫療服務，同時又能滿足中高收入群體個性化、多樣化的需求。

中國醫藥企業管理協會副會長牛正乾認為，與目前一刀切的價格管控方式相比，基準價改革將在一定程度上給醫藥企業帶來公平競爭的機會。

讓埋單的人吭聲

將一些發達國家普遍採用的藥價管制方法移植到中國，必須有一系列配套改革的同步推進。「目前之所以進展緩慢，原因也在這裡。」上述藥改專家稱。

在郭劍英看來，全民醫保的初步建立等一系列配套制度的展開，已經讓市場形成價格的改革方向具備了一定的現實基礎，但醫保支付方式的改革進展仍比較緩緩。

而這正是實行新藥價政策的基本條件——醫保付費方式改革的同步推進。目前醫保報銷，仍是項目累加，按比例報銷，「花多少報多少，沒有進行總額控制」。

醫保支付改革不配套，「一個很可能的結果就是出現大量誘導行為」，牛正乾分析，比如一個藥品的基準價是10元，沒有總額控制的壓力，醫生依舊會引導患者買15元的藥，因為他可能拿了5塊錢的回扣，雖然醫保只報銷10元，但高出的5元由患者埋單了，對醫生和醫院沒有壓力。

事實上，總額付費的社保支付方式改革，早在2012年就有中央文件要求推進，但一直進展遲緩。

與其他推行醫保總額支付的國家或地區不同，中國的醫保報銷方式是達到某個起付點才報銷，達到某個封頂線就不報了。這種「掐頭去尾」的報銷方式，從保險精算的角度講，可能是最穩妥最賺錢的。

「長期以來，醫保部門在中國醫改中的角色都顯得不是那麼重要。」上述藥改參與專家對南方週末記者稱，「埋單的不點菜，也不吃飯。」在全民基本醫療體系建立後，醫保部門作為埋單者的角色更應該加強。

另一個更為關鍵的配套改革則是公立醫院的制度變革。

若想「基準價」改革真正發揮作用，就得讓醫院和醫生積極控制費用，那除非是讓節省下來的費用能增加他們的收入。但在公立醫院體系和醫生是國有事業編制的情況下，這麼做面臨著重重制度阻力。

而這樣的現實條件下，醫保和醫院能不能「談判」，也是個未知數。

「如果醫保沒法跟很多醫療服務供應商談，而只能跟壟斷性公立醫院談，價格是無法『談』下來的。」朱恆鵬說。

由此，藥價改革，牽連起整個醫改的經脈。而在每一項政策變化的背後，各種利益已經開始進行複雜博弈。

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