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租赁过渡三四年 杜双华团队或撤离日钢


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090915/20090915034207212.html


每经记者  张超  发自日照

        在按照重组协议租赁经营一手创办的日照钢铁后,日照钢铁董事长杜双华第一次做出了“撤出日照”的假设。

        “即使我们这个团队撤出日照了,也不能让接管的人说日钢给山钢留了个烂班子、贪队伍。”在《每日经济新闻》记者获得的一份日照钢铁集团 (以下简称日钢)9月7日召开的150多位厂部级以上职员参加的内部协调会的会议记录上,杜双华如此表述,这也迎合了外界对这位燕赵汉子将退出日钢的猜 测。

        “按照协议内容约定,签约后我们原管理团队将作为租赁方继续经营管理日钢资产,直到山钢日照新公司一期投产之后为止。”杜双华对山钢重组日钢过渡期进行部署,该会议的主旨就是传达9月6日山钢重组日钢的协议。

租赁期为谈判预留时间

        “山钢给了我们3、4年的租赁期,重组后盈亏自负。一方面是对我们的补偿,另一方面也是对我们莫大的信任。”杜双华说。

        这个租赁期即是此前媒体报道的“过渡期”。山东省国资委人士告诉《每日经济新闻》,省政府正在完善山东半岛蓝色经济区“一区三带”规划,其中以日照精品钢基地为重点的鲁南临港产业带是“三带”中的“一带”,“精品钢基地规划已经基本完成。”

        “山钢日照精品钢项目建成投产大概需要三~五年(建设)周期。”日钢秘书处主任赵永钦告诉  《每日经济新闻》,在这一时间内,日钢现有管理层仍旧负责企业的运转管理。“这个过程短则三年、长则四年。”杜双华也证实。

        记者在日照调查期间发现,虽然刚刚签约了没几天,精品钢基地也没有动工建设,但山东钢铁集团日照有限公司已经注册成立,并在日照市建设银 行济南路分行租赁了办公场所。“两个月前他们(山钢)就在这里了,铁矿石(办公室)也在这里。”银行一楼的保安告诉记者。昨天,山钢内部人士证实,该办公 室“已经运作了很长时间。”

        “山钢‘收编’日钢的决心由来已久,只不过涉及各项经营细节,才久拖未决。”有商务部研究员表示。

        “现在的(重组协议)只是达成了一个大的框架,具体的人、财、物还在进行进一步的谈判。”日钢集团方姓女士对《每日经济新闻》表示,双方已经在日照成立了专门的谈判小组,谈判内容“包括资产、债务债权、人员安置、土地等30多项”。

        “(谈判)刚刚开始。”记者昨天致电该办公室时,相关人士拒绝透露谈判进程,并表示谈判结果须汇报山东省政府后才能对外发布。

        “谈判没有具体的时间表。”赵永钦也表示,此前协议中规定180天内完成谈判,但鉴于30多个细节谈判的特殊性和复杂性,“180天只是基本设想,也可能延期。”

        “租赁期是给(具体细节)谈判预留的时间。”上述研究员表示,租赁期截至  “山钢日照新公司一期投产”是个含混的时间节点,协议的细节 谈判将成为租赁期长短的有效依据,但他认为谈判周期也很难缩短。“开源控股近30%的股权、两万多名员工去留等问题最为棘手。”

杜双华酝酿撤退?

        一向沉默寡言的杜双华9月7日首次露出了“撤出”的口风,虽然仅仅是一个假设,但业内人士普遍认为,这个假设是杜双华团队“留给未来的台阶”。

        “杜双华已经多次阻止山钢入主,甚至动用‘借壳上市’等招数,与山钢和政府交恶已经非常明显。”有社科院研究人士说,租赁期结束后,日钢 将成为山东省国资委下属企业,其人事任命须通过国资委和山钢审批。重组之后,经营模式、企业文化等方面都将发生相应调整,同时为保证下属企业“听话”,“ 山钢人”会大量进入新日钢,这也将挤压杜双华团队的生存空间。

        实际上,虽然重组细节尚未确定,但山东省方面已经有了“去杜双华化”的框架,即推动日钢新公司整体上市,并通过二级市场全面回购杜双华等原股东所持33%的股权,以实现山钢完全控股日钢。

        昨天,日钢管理人士已向记者默认该框架确实存在,但他拒绝对杜双华关于“团队退出日钢”的假设作出评论。

        记者在日钢家属区随机采访发现,超过半数的受访员工认同“团队退出日钢”的假设。

        在双方签署的协议里,明确要求杜双华租赁期内必须在任。那租赁期结束后呢?

        “需要听从省里的任命。”赵永钦答道。

租賃 過渡 三四 四年 杜雙 雙華 團隊 撤離 日鋼
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花十年工夫培養接班團隊 長興化工設小內閣與少主齊成長

2010-7-19 今周刊
 
 
 

長興化工老董事長高英士花了整整 十年時間,培養自己放洋的長子意願、也有足夠的能力接手經營,輔以專業理論,我們看到一個成功傳承的案例。

撰文‧梁瑋鈞

在企業傳承研究中,長興化工是一個很好的個案。身為企業家第二代的高國倫,二○○○年接任總經理職位後,可說是正式從父親高英士身上接手長興這塊老字號化 學工廠的招牌。

長興化工歷經了十年的接班歷程,在不斷開發、創新中帶領著企業屢創佳績,與其說這是一次家族企業的成功接班,更是一場處處可見智慧與訣竅的傳承之旅!

不論企業規模或所屬產業的不同,在接班過程中所遭遇到的困難與矛盾,似乎都會圍繞在幾個基本問題上,其中是否能順利地完成接班,又以「交班人」與「接班 人」這兩位關鍵人物的心理認知與互動有著密切的關係。

有能力 未必就能安全交棒首先從接班人談起。過去企業在挑選接班人的條件中,是否具備各項「能力」是很重要的:包括專業能力的養成、領導能力的培育,甚至連社交能 力都不能缺少。

然而,也不難看見,現今許多家族企業的第二代,從小就被迫成為該企業的儲備幹部;例如到國外名校取得MBA學歷,回國後參與自家企業的各項培訓,以增加完 整的經歷,跟著父親、長輩到處建立人脈網絡更是不會少的。

能力的養成,在接班過程中固然相當重要,但在培育接班人完成各項能力後,是否就能順利產生一位成功的接班人?答案如果是肯定的,為何還有這麼多失敗的例 子?

根據多年的觀察,其中很可能還存在著接班人的接班「意願」問題!過去,尤其在華人的家族企業中,很少將﹁意願﹂問題浮出台面,一位在食品醬料產業中具有市 場領導地位的接班人,回憶起她接班的過程,「我從來沒想過什麼接班不接班的問題,因為是家中老大,從小就得在父親身邊幫忙賣麵養家;後來事業做大了,就幫 忙顧著公司裡大大小小的事,現在父親走了,我就得扛起這個家。」這也是許多台灣早期家族企業的寫照。

接班人接手意願往往影響成敗但隨著時代與產業結構快速變遷,許多第二代接班人並非一開始就有意願待在原有的家業中,長興的高國倫就是如此。

一九八五年,高國倫頂著南加大管理碩士的光環回國,當時他認為自己回到長興工作只是一時的,一心只想學學東西就到外頭創業。所以一開始,他並沒有全力投入 在這份工作上,更別說是當什麼接班人了。

但隨著一次又一次的工作機會與挑戰,才讓他有了繼續奮鬥的念頭,最後更是因為成功主導進軍中國市場一役,才決心留下來。他是這麼說的:「後來是看到長興的 成長,我才真的捨不得走了!」這也許恰巧與他愛冒險、喜歡飛行的個性有關,也正因不斷接受新的嘗試與機會,滿足了他喜歡挑戰與衝撞的本能。

所以,當接班人的條件不再只是能力的養成可以解釋時,更深層的心理意願,則是不容忽視的關鍵因素。

然而,在華人家族中,除了可將傳承與接班潛移默化成一種家族精神,進而產生接班意願外;給予接班人適時、適當的舞台發揮,甚至是背水一戰的經歷,都是可以 提升或是激勵接班人接棒意願的好方式。

另外,家族企業傳承過程中,少不了的另一位關鍵人物則是「交班人」!

對交班人而言,將企業帥印順利移交到最適接班人手中,可說是掌舵歷程中最後的一項任務,尤其對家族企業的創業家而言,如何在最後一刻「放手」,更是相當困 難的一課。因為,在此之前,他得確定花了半輩子打下的江山,是否能安全地交到另一人的手中之外,更放心不下的是,其中的夢想與精神是否得以延續。

許多交班人有著共同的問題,就是在「放權」的同時,卻忘了要「放心」!常常可以看到一個景象是,許多家族企業的老董事長雖說是退休了,但還是天天要進辦公 室;早上來看看報紙、下午到總經理兒子的辦公室嘮叨個兩句,下班前再順道去花圃澆個水,非要如此心裡才覺得踏實點。

事實上,交班人如此缺乏安全感的心態,反而會造成接班人在一開始接班過程中有許多的障礙與困難;但難道要就此將老董事長拒於公司大門之外?

其實不然,一個成功的交班過程,交班人從頭到尾有很多事可以做。

所謂從頭,指的是為接班人從頭開闢一條通往成功接班的路;以長興的例子來看,老董事長高英士的作法非常有智慧,在兒子高國倫回國進入企業後,即設立了一個 名叫企管室的幕僚單位,並網羅了數位管理碩士一同參與其中。

交班人可以做些什麼?

高國倫事後回顧,「當時一群年輕人沒有經驗,決策大多效率不彰,但至少明白所學理論跟實務之間是有很大的落差。」交班人這樣一個小小的動作,但實際發揮的 作用則是讓初生之犢的接班人,在一個安全的防線內得到了第一次的模擬戰役,並從中學到寶貴的一課。更重要的是,這群被高國倫稱為「同梯」的戰友,如今都已 成了長興最重要的高階經理人。

交班人最後還能做什麼呢?事實上除了權力移轉、傳遞企業精神外,擔任接班人與老臣間的橋樑亦是很重要的一項任務。

由於接班人往往沒有經歷過創業的階段,較不能體會老臣們一路打拚奮鬥的艱辛,加上新的外在環境與管理理念的不同,往往會被老一輩的員工貼上較霸權或不貼心 的標籤。此時交班人若能有效成為雙方的緩衝劑,或是給予更多的經驗傳承,將能產生不錯的效果。

最後是交班人與接班人雙方都會面臨的一個考驗,即是角色的轉換與衝突。因為這兩位關係緊密的關鍵人物,往往在家族內有一個對偶的角色關係,例如父與子,但 在企業中則需要轉換成老闆與部屬的角色。

這樣的雙元角色常常有著高度的正相關,也就是說,光看這兩個人在家族場域的父子關係是如何互動,就很容易預測出他們在企業場域的主管部屬關係是如何。所 以,很難看到一對在家族中關係緊繃的父子,到了辦公室可以彼此暢所欲言。

然而,這樣的雙元角色可以是助力,也可以是阻力,關鍵點則在於彼此在這兩個角色間是否能順利地轉換,而不產生矛盾與衝突。高氏父子的經驗提供了一個很好的 準則,高國倫說:「我們父子回到家只談家裡的事,在餐桌上絕不談公事。」家族企業的接班如同放風箏,一開始在交班人的手掌中放任接班人自由飛翔,遇到亂流 可以選擇收線,待時機成熟後再放手讓它翱翔。家族企業的接班也像是一趟旅程,而共同的家族夢想與精神則是在旅程中必備的行囊;家族企業的接班,更應該是一 場讓交班人與接班人雙贏的賭注。

(作者為元智大學管理研究所博士候選人,曾長時間與長興化工高階經營團隊深入訪談)高國倫 Profile

生日:1955年

現職:長興化工董事長

學歷:南加州大學企管碩士

經歷:帝興樹脂公司董事

國際創投董事

 
花十 十年 工夫 培養 接班 團隊 長興 化工 設小 內閣 與少 少主 主齊 成長
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法意部落格投資團隊成員歐斯麥 從ROE和獲利能力找出績優股

2010-9-13 TWM




法意群俠之一的歐斯麥指出,ROE搭配參考毛利率與營益率,可以找出獲利穩健的績優股,若逢利空打擊,股價遭修正,就是逢低買進的好時機。

口述.歐斯麥 整理.周岐原投資就是要賺錢,因此財務報表中各種財務指標裡,我最注重的是ROE︵股東權益報酬率︶。

ROE是將稅後純益除以股東權益得到的比率,從這個數值的高低,可以看出假設作為公司股東,每投入一元成本,能夠帶來多少回饋。一般而言,ROE比率當然愈高愈好,但也要縱向看看各年度是否有大幅波動,才能了解該公司經營的穩健程度。

觀察ROE的同時,也要參考毛利率和營業利益率的高低。高ROE的公司,代表在該產業有獨特利基或占有較廣大的市場,通常競爭力強的企業,獲利能力不會太差,毛利率和營益率也不會太低。兩者互相參照,就能看出一家公司的產業地位,是領先抑或落後,作為是否值得投資的參考。

台股中,高ROE且獲利能力較佳的公司,手機晶片龍頭聯發科及類比IC大廠立錡,都是可結合這三項指標來分析的例子。

就 財報來看,聯發科第二季獲利能力和稅後淨利都呈現衰退,ROE也跟著降低。儘管先前傳出壞消息,第三季業績有可能衰退約一成,讓公司股價在短期內下跌不 少;但從財報解讀,半年報的毛利率和營業利益率,都維持在歷史區間範圍內的五六%和二八%,獲利情況並沒有太大改變。所以即使第三季因降價影響毛利率,但 可以判斷聯發科的產品實力,應該不如想像中的悲觀。

對於長線投資者而言,這種績優股被利空打擊的時候,反而是逢低撿便宜的好時機。

最近股價修正頗深的立錡也是如此。立錡第二季稅後純益還比第一季高出一七%,ROE連帶上升,業績算是不錯;市場雖擔心德儀︵TI︶帶來的壓力,但立錡是國內產品線最廣、競爭力最強的類比IC公司,從上半年財報表現來看,立錡的表現無需持續看壞。

歐斯麥選股建議:

ROE比率當然愈高愈好,但也要看各年度是否有大幅波動,才能了解該公司的穩健程度。

私房選股

公司

名 稱 營收(億元) 毛利率(%) 營益率(%) 每股純益(元)第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季聯發科2454 201.8 189.8 57.0 56.0 28.1 27.7 10.29 8.33 立 錡6286 27.2 31.2 37.7 37.9 21.7 21.9 3.69 4.33


法意 部落 投資 團隊 成員 歐斯 獲利 能力 找出 績優股 績優
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虛擬團隊 發動最大社會運動

2010-10-11 TCW




他們看似是一群烏合之眾,沒有閃閃發亮的明星,也不是傳統定義下的英雄。

在 日常的生活中,他們經常是父母不理解的孩子,職場上主管覺得最難管理的一群人。然而,在一年之前,台灣遇上50年以來最嚴重的水災——88水災(為颱風莫 拉克侵襲台灣所帶來創紀錄的雨勢,亦稱莫拉克風災),他們卻展現了八○後世代對台灣社會的熱血,以及他們透過虛擬平台動員社會的空前能量。

沒 有中心領袖,彼此也不相識,他們在一天之內組成「團隊」,數十名的核心工作人員不支薪,全力投入,動員比大眾媒體快、比政府快:在3天裡集合上百噸物 資,7天內組織擴增到上百人,甚至在全台動員上萬名志工,深入災區,然後,在兩個星期,政府與大眾媒體追上它的速度之後,迅速解散。

在《商業周刊》訪問前,他們不曾在大眾媒體前集體曝光;他們是台灣最大BBS網路論壇「批踢踢實業坊」(PTT)的88水災救災團隊。

博士生率先號召!4個互不相識人開始集結 2009年8月7日,中颱莫拉克撲台,晚上11點50分在花蓮登陸,嘉義山區倒下傾盆大雨,單日雨量破1,000毫米,大眾媒體還沒報導,PTT網站上卻資訊爆量,到處是問︰「路斷橋毀怎麼辦?」的求援訊息。

訊息的流通,以「網路第一線,媒體第二線,政府第三線」模式擴散。

2009年8月8日,台東20餘戶民宅被沖入太平洋,全台114萬戶停電,然而台北的風雨尚稱平靜,行政院前秘書長薛香川攜家人一同赴飯店慶祝父親節。

當天,PTT這個擁有160萬會員,台灣最大的BBS網路論壇,在上萬個主題板之中,湧現更多與災情有關的訊息、更多求救的貼文,小林村可能已經滅村的消息被迅速傳到各個版面,透過網友的e-mail、部落格、MSN、噗浪傳送出去。

同一天下午2點42分,聽著窗外的大雨,交通大學博士生廖基成坐在新竹的宿舍電腦之前,盯著電腦一個上午的他,想到每逢大雨就淹沒農田,直淹家門口的大水,以及望著大水的父親背影。

終 於,在隔天凌晨2點,他寫信給PTT的站長,自告奮勇要成立一個PTT救災專板,至少讓與88水災相關的數千條訊息可以集合在一個平台上。幾個小時之後, 站長給他與另外3位自告奮勇的網友授權,讓他們管理看板,4個不相識的年輕人透過訊息工具溝通分工,成立PTT emergency板,再以這個看板為中心的虛擬團隊,開始集結的第一步。

鏡頭移到台北市,8月8日晚上11點,從出版集團下班的鄭伊廷坐在電腦前一邊吃零食,一邊用Google Talk與網友聊天,忽然接到網友的要求,希望她幫忙做災情網站。

女 駭客前來助陣!迅速成立災情網,支援救災 鄭伊廷在這2年,陸續因為揭露總統馬英九治國週記有「未來版」,又製作歌曲嘲諷戴爾電腦標錯價不肯認錯等網路公眾事件,有人稱她是台灣「駭客界」小有名氣 的女駭客。她以接下「戰帖」般的心態,想試試自己能夠多快完成任務,於是,1個小時左右,她與朋友共同完成「莫拉克颱風災情支援網」,將災情標示在地圖 上。

接著未來10天,她的網站爆量,日流量尖峰達到30萬到40萬人次,超過平常一個伺服器頂多上千流量的忍耐度,她以雲端技術支持網站, 將流量掛在網路上,每天十數小時除了睡覺,就是坐在座位前修改程式碼,應付四面八方來的新狀況,她並向PTT救援,徵求網站志工,維持網站內容秩序,最後 成功讓這個網站成為所有救災網站之中,唯一沒有被流量灌爆的網站。

在發起救災後24小時之內,虛擬的88救災團隊擴張成30人團隊,平均年 齡不到25歲,有上班族、打工族、學生,也有消防隊員……。他們有組織圖,有運作基本規則,廖基成擔任總召集人,台灣各地區都有人擔任救災訊息窗口,有人 負責集結物資,有人負責資訊管理。他們,沒看過彼此、多數根本沒聽過彼此的聲音,就共同開始了為期2個星期不眠不休的救災運作,服膺一個設在網路上救災總 部的指揮。

上百噸物資到齊!超過600位志工動員運送 2009年8月10日,全台災情嚴重終於讓政府發現了,部隊挺進災區,然而政府救災調度失靈,總統馬英九還得親自打電話給台北市消防局長求援。

但透過PTT上的88救災團,中正紀念堂前從8月9日開始就聚集志工與物資,8月10日當天超過600位的志工,自動分工分組,將累積超過上百噸的物資,開始運送到需要的災區。

「網 頁上只要有地方丟出需要什麼東西的訊息,馬上就會有人傳送,然後去找到有資源的人,」舉例來說,「我們要送漂白水到屏東、高雄,可是沒有車,結果就有網友 說,『我爸爸開連結車。』然後,這個小公司老闆被兒子動員,最後除了送漂白水,再附送2、30箱沙拉脫下去。」救災團小秘書圓圓解釋。

需要衛生紙?需要找人?所有的訊息都可以透過網路平台馬上找到可以幫忙的人或管道。

中國醫藥大學的小武,看到PTT上的「動員令」,自告奮勇要進災區義診,然而,他還不是正式醫生,這怎麼辦?「我的學姊帶我去找副院長報告,副院長說,經費與人都不用擔心,我來想辦法。」

這 個高效的團隊,卻是個沒有中心領導人的團隊。每天晚上凌晨2點左右都會開會,廖基成與主要十來名救災團核心成員都要在網路上碰面、開會、「吵架」,從要不 要派志工團下鄉,到救災結束的時程,到集購物資的結餘款運用,每天都有激烈爭執,「沒有共識就不能做,」廖基成說。網路上沒有老大,沒有誰說了算,但能真 正提出最好解決辦法的人,就能得到所有人的響應。

這次的救災行動,透過PTT的救災網絡,動員的不只年輕人,全台灣的各個世代,都被這群台灣八○後世代動員了。這群年輕人也帶著無可抵擋的力量, 第一次向社會展現他們相信的價值。

「台 灣的年輕人並不是對台灣這塊土地毫不關心,我們是虛擬團隊,但並不活在虛擬世界,我們對這塊土地有熱情、有關切, 我們也認真的生活,你們(其他世代)為政治吵來吵去,我們根本不關心。」Luke平時是軟體工程師,救災時,曾站在中正紀念堂中央的講台組織超過數百位的 志工。

救災期間,團隊的小秘書圓圓每天投入救災只睡2小時,「921大地震時我還太小,現在我可以自己做主了,」雖然睡眠不足,「(救災)讓我覺得獲得心靈的補充。」

網路影響力大增!揭露各弊端,帶動法令修改 東吳大學社會系副教授劉維公表示,「這個世代成長的背景是數位時代,虛擬與現實社會平行存在,現實與理想、精神與物質、工作與生活,界線對他們來說並不清楚,也不需要有界線。」

鄭伊廷也認為,他們這個世代與上個世代最大的差別在於「數位落差」,這並不光是指技術的理解,更多是價值觀,「很多事情我們都要檢視,有沒有公平?為什麼?」

有人認為年輕人不負責、不穩定,但她說因為「他們受不了瞎老闆。」然而,現實社會裡,台灣八○後也相信,要別人公平對待,相對應的就是你的能力能不能被重視。這個價值,從88救災團隊,「誰有辦法解決問題,誰就是領袖」,得到證明。

27歲的鄭伊廷,5年前還是大學計算機室的助理,然而每從一個網路事件中學會一項本領,她就成功跳槽,幾乎每1到2年就獲得升遷,現在在一家手機股王企業擔任經理。

88救災團隊,也只是當今台灣同樂世代網路影響力的代表之一,台灣的年輕勢力,已透過網路多次改寫社會的遊戲規則。

以PTT為例,它是聚集台灣最多年輕人口的BBS平台,也是台灣同樂世代與之前世代間的楚河漢界;從1995年註冊迄今,會員達到160萬人,如果拿台灣八○後人口相比,幾乎20至30歲的年輕人,每2到3人就有一個在上面活動。

如 果說中國的《魔獸世界》,集結了中國八○後, PTT就是台灣年輕人展現多元力量的關鍵場域,過去這幾年,無論是花蓮國中霸凌事件、台大博士生虐貓的社會事件,或者購物網站標錯價格卻不保障消費者權益 的事件,PTT經常是第一線關心,大眾媒體再扮演擴散的角色,甚至帶動動物保護法令的落實,與網路消費權益法案的修改。

唐‧泰普史考特(Don Tapscott)在他的著作《N世代衝撞》中指出,網路世代擁有可以改變社會的力量;他們即將帶來「第二代的民主社會」。

在這個每個人都可以扮演知識分子的時代,88水災的那兩個星期,台灣的八○後,的確向社會展現了他們的熱情與以及改寫歷史的力量。


虛擬 團隊 發動 最大 社會 運動
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研發部門明星如何組成團隊?

2010-11-08 TCM




微軟全球資深副總裁張亞勤,領軍三千位跨國頂尖工程師和研究員,進行前瞻軟體技術開發。他認為,定位組織價值觀,比搶人才重要。

台大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):研發組織的管理,常會面臨到技術頂尖的員工重要、還是團隊價值重要的兩難。尤其軟體研發工作,一個傑出工程師的 創意,可能勝過五、六個資質普通工程師的產出總和,然而,軟體產品設計越來越複雜,往往得靠跨專業領域合作,進行技術聚合,基於此,團隊合作與領導能力益 發重要。面對人才取捨與團隊發展的兩難,你如何解決?

微軟全球資深副總裁張亞勤(以下簡稱張):不同部門風險考量不同,管理方式也不一樣。

的確,在微軟研究院,有些奇才、怪才是很好的思想家,但未必是特別好的合作者,特別是這些人做的是基礎研究,任務是探索未知。他們像是教授一樣,自己定題 目做研究,也可能好幾年都沒有發表一篇論文,這些人相信有朝一日他的研究成果能改變世界,你一定程度得相信他的判斷,因此,我盡量什麼都對他們說YES, 對彼此團隊合作的要求可能少一點。

我也曾帶領過產品開發部門,但對他們,我就要盡量說NO,因為他們最終是要把各種選擇變成一種選項,做出一百個產品,一個失敗等於全部失敗,不像研究部門,做一百次實驗,有一個成功便算成功。

我不是學管理出身,只會用最簡單想法進行管理,鼓勵說實話、真話,創造一個公平的組織文化,我在公司裡,每位員工報酬和每個決策,都可以寫在黑板上公開檢視。

另外是奉行簡單原則,任何事情太過複雜一定行不通,這是我在我mentor(師傅)微軟創辦人比爾‧蓋茲(Bill Gates)身上學到的,每次和他交談,他講的話、說的事、問的問題,都很簡單。最簡單、最基本的東西才是最有生命力的。

李:直來直往的溝通風格,在華人組織同樣行得通嗎?中國人的人際互動,經常你談的是事,但他卻認為你針對的是人!

張:確實如此,所以我們談hard on issue , easy on people(對事嚴格、對人寬容),每做完一件事,經常是花九成時間談一成的缺點,提出改善的知識,並記取教訓。

哪些人,再有才華都別任用?

組織要鼓勵多元文化,但有三種人我永遠不能包容,第一種是雙面人、多面人、玩辦公室政治的。組織裡太多這樣的人,不是多元聲音,是噪音,企業文化就會變得模糊。

第二種是老是抱持負面心態的人。這些人總在吃中飯時高談闊論,對現實、對老闆、對同事都不滿,因為負面的能量傳染得很快,這種人也要趕快清除掉。第三種是 玩世不恭的人。他對什麼事都不太在乎,但在科技網路這個行業,你一定得在乎新科技、在乎同事做什麼,在乎自己準備要做什麼,這樣才可以創新往前走。

這三種人千萬別招聘進來,如果不幸招錯了,我勸你趕快請他走。

李:不管這些人技術再好、再多才華,都一樣請他走路嗎?所以,組織的價值觀比較重要?

張:對!不只招聘,這也是進行考核升遷的評估原則,逐漸就形成組織的價值觀。

李:縱使價值觀一致,但當一個研發人員隨年紀越來越大,技術和能力開始往下走,你怎麼處理?

張:也是用三種人的概念來看。第一種研發人員他永遠不斷學習,就算已經八十歲,聽他談話永遠不會覺得他過氣了。第二種人,他年紀大之後,有經驗也有管理能 力,這樣的人適合轉管理職。你談的是第三種人,技術上落伍了,我會建議他換到其他營運部門,不然就建議他去其他公司上班。

一條是公司發展曲線,一條是個人成長曲線,公司總的曲線不會變,但不同部門或團隊的曲線可能不一樣,當個人與團隊的成長曲線無法一致,我會鼓勵他離開公司。

如何破除部門本位,讓團隊合作?

李:雖然如此,微軟過去幾年在搜索引擎和智慧電話等領域,曾錯失許多商機,要追上競爭者的創新腳步,關鍵之一是打破研發者曾擁有的成功光環,如何讓這群人持續保持開放的心態?

張:這確實是個難解的問題,有一個名詞是「NIH現象」(編按:Not Invented Here,非我發明症候群,指的是部門本位主義,凡非我族類的創新想法,一概否決或視而不見) 很多頂尖工程師都很驕傲於自己的能力,若他不敞開心胸,管理者當然要有對應的避險機制。

在微軟,進行一個大案子時,通常會有其他團隊同時進行類似的研究,例如研究院之外還有工程院,類似一個大輪盤的概念,我們不會(把籌碼)只壓在一組人身 上,小公司規模不足,盡量買外面的現成技術,能不必自己開發的軟體,就不投入資源去做;產品上市成功,大家領的是團隊獎金。

如何讓技術人才,轉型為管理人才?

李:研發組織須培養領導和管理人才,才能持續發揮團隊戰力,你如何讓研發人才具備管理能力?

張:微軟每半年都會檢視每個職位的接班人計畫,培養接班人過程特別重視的是職務輪調歷練,例如微軟下一梯次的高階接班人,就至少要有兩年中國市場經驗。

研發部門也是,由於產品開發也有週期,很少研發人員會待在同樣團隊超過五年,這樣的「talent flow(人才流動)」慢慢就會變成一種內部文化。不過,中國微軟員工對於外派輪調的態度,積極度並不理想,目前中國微軟有三百位從美國總部派駐來的員 工,但中國去美國的只有幾十人而已。

關於研發組織的管理人才,我在中國遭遇的卻是另一個問題,希望他們(指研發人員)不要都轉型為管理者(笑)。在美國,很多人一輩子的志向是當資深技術人 員,但中國微軟工程師到一定年資之後,人人都想當部門經理,就算薪水一樣,總認為「管人」才有社會地位,他的父母也會問,你現在管多少人啦?這個跨文化差 異,是我目前要克服的問題。

結論:微軟的研發組織管理經驗顯示,先進技術研發單位應該與產品應用單位採取差異化的管理模式,但不論何種研發單位,簡單、真誠與透明的管理制度,以及鼓 勵團隊合作的價值觀勝過個人才華。另外,組織必須保持內部競爭機制,才能確保研發人員以開放的心態,擁抱內外部的創新。同時,透過有計畫的內部工作輪調, 可有助於研發人員的接班培養。微軟的跨國管理經驗和面臨的問題,相信可以做為正積極從硬體製造轉型為軟體加值的台灣科技產業,一個有用的參考案例。

 

 


研發 部門 明星 如何 組成 團隊
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年輕人管年輕人 打造麻吉團隊

2010-11-08 TCM




萬聖節前夕,台灣麥當勞在天母西路上的分店,南瓜、蝙蝠與鬼怪的裝飾出現在各個角落,一九八六年出生的廖喬偉站在炸薯條的工作站前,與他同齡的夥伴「肩並肩」一起工作。

廖喬偉是台大經濟系畢業生,目前是台灣麥當勞「快速晉升計畫」儲備幹部之一,就在幾個月前,他和同一店裡其他八位從基層第一線服務員中選出的「訓練員」一樣,負責帶領一個四到五人的小團隊,因為表現良好,通過培訓,已經取得實習副理的資格,目前是準店長人選。

「以前我在第一線工作時,主管是站在後方看著你做得對不對,講求的是嚴謹,就算被罵,我們會忍耐、自我調適,但是這一套對現在年輕人行不通,你在後方盯著 他看,他們不會忍耐,也不會自我調適,他會大聲說出來……,你一定要讓他認同你,才能夠領導。」麥當勞天母店經理、七○後的陳中河表示。

建立朋友般情誼,代替金錢誘因

就在前幾年,英文曾流行過以「麥當勞工作(McJobs)」形容那些低薪無前景的勞力底層工作(編按:二○○三年還曾被收錄在韋氏與牛津英文辭典,引發麥 當勞總部抗議)。的確,以秒計時的標準作業流程、高溫高熱的廚房後台、千奇百樣的顧客,速食餐廳的工作環境的確難以吸引年輕人。近年,麥當勞全球總部進行 全球品牌經驗改造計畫,力圖洗刷品牌污名,第一步,就是從與服務品質直接相關的員工價值改造方案開始。

三年前,麥當勞人資部門其實就已經發現,要激勵員工提供好的服務品質,年輕員工需要的激勵誘因與上一世代大不相同,尤其當被問道:「什麼是你喜歡在麥當勞 工作的原因?」時,年輕人回答有效的激勵誘因前三名並不是升遷或是金錢,而是三個以F開頭的英文關鍵字:「像家庭與朋友一般麻吉的情誼」(Family & Friends)、「彈性」(Flexibility)、以及「未來」(Future)。麥當勞發現,新世代的年輕人自我與企圖心強烈,渴望被尊重,對於 企業的期望,在於個人潛能能不能被發揮。

「這群孩子,在學校裡連髮禁都沒有,進入一個對SOP(Standard Operating Procedure,標準作業流程)有嚴格要求的環境是很挑戰的。」台灣麥當勞營運長劉厚倫指出。

從第一線服務員中,遴選領導人

台灣麥當勞今年上半年推出一整套為年輕人量身打造的激勵方案,其中最創新的是建立第一線的「麻吉團隊」,在第一線的服務員之中,遴選表現好的人擔任訓練員,由年輕人管年輕人,做同儕式管理。

台灣麥當勞有超過一萬名員工,是年齡在十六至三十歲間的年輕人,其中八○%是第一線的服務員,每一個分店經理人,都可以從中選出第一線的訓練員,成為麻吉團隊的領導人,由他們帶領同儕。

在新方法實施後,基層員工在第二季的離職率下降至二○%以下(餐飲業年均離職率通常是在三○%以上)。「前九十天是關鍵期,如果他們能夠待超過九十天,往往就能再待一到三年,」劉厚倫表示。

回到天母店,陳中河選擇第一線訓練員的方式,是讓下屬自告奮勇報名,再選出「有領導特質」的人。他觀察,年輕人即使只是被賦予訓練員的頭銜,改變卻很明顯,「他們開始會自己給自己壓力,一旦被授權,他們就很想把事情做好。」

即使只是做漢堡這種枯燥工作,擔任訓練員的小領導人也會力求帶領團隊表現,而且小組與小組間會互下「戰帖」,例如,誰做漢堡最厲害。像是一個雞腿堡,據麥 當勞崗位工作檢查表(SOC,Station Observation Checklist)規定,在五十秒內要完成從麵包加熱到包裝共七個程序,結果居然有團隊二十三秒就能做完一個。

「他們會小組討論,你為什麼比較快?包裝怎麼做?這種年輕人管年輕人的方式創造一個平台,讓他們建立團隊成就感。」他表示。

然後,麻吉團隊發展出的好方法,又會被店經理拿到區域會議以及網路平台,與其他的分店分享,團隊成員會享受額外的榮譽,表現也因此再提升。

第一線服務員團隊成員之間的互動方式,也與傳統上對下的管理很不同。

丟掉上對下指導,用討論取代命令

廖喬偉在台大經濟系二年級時,為了反駁別人貼在他們這個世代身上「草莓族」的標籤,出乎在金融界工作父母的意料之外,來到麥當勞打夜班工,當時他在第一線 工作,覺得最討人厭的主管就是「不尊重人,只談任務怎麼做,卻沒有看到員工是怎麼樣的人,」所以當「被教」的人角色轉變成為必須「教人」的人,他帶團隊的 方式也就不同。

例如要教沒炸過薯條的同事,他不會站在上司的角色,而會先說明工作流程,然後親自示範方法,讓對方試一次,稱讚對方做得好的地方,也說明「可以更好」(而不是做錯)的地方,再讓對方試一次。

而與同事間的情誼,也從職場延伸到生活。業績表現超過目標的分店會從總公司得到玩樂獎金,麻吉團隊再上公司網站、自己的Facebook(臉書)分享創新玩樂經驗,從玩樂建立起更強團隊向心力,再回饋到工作領域,這時工作與玩樂的界線已經不再那麼清楚。

這種領導方式,是先談成員的心理需求,再以團隊認同做為激勵的驅力,與上一世代以任務為導向非常不同。

劉厚倫發現,從第一線的服務員中選出領導人,給表現優異的年輕人一個定位,讓他們證明自己的與眾不同,「年輕人一旦認為自己的工作有不同的意義,對工作認同也會不一樣。」

幹部訓練減為十五個月,升遷更快

表現好的第一線訓練員,除了在同儕之間獲得認同,也會優先獲得訓練、晉升的機會,這時激勵他們的因素,就不再只是「像家庭與朋友一般麻吉的情誼」,還有未 來的生涯發展,這是對內挖掘人才、用才的方法;至於對外挖掘人才,麥當勞端出來的則是「快速升遷計畫」,將原本培養基層主管店長儲備幹部的流程大幅縮短, 原本兩到四年才能完成的訓練課程,縮短到十五個月。

看到年輕人討厭過去組織要求員工按部就班,麥當勞端出的快速升遷計畫除了加倍速的晉升外,課程設計更像是遊戲過關斬將,每一個關卡都有得分與淘汰機制,這個徵才方案一在網路上公布,一個月之內麥當勞就吸引了超過一千封年輕人的履歷,背景不乏來自國外MBA畢業生。

文化大學勞工關係研究所助理教授林燦螢表示,麥當勞這套年輕人管理年輕人的方式,完全是同儕而沒有上對下關係,呼應八○後希望歡樂有趣的強烈心理需求。

不過關鍵是,經營者需要忘掉只有一套劃一管理方式的領導,這也是管理八○後,思考的起點。

延伸閱讀:麥當勞看八○後 不只是要金錢與升遷,更要像家庭與朋友一般麻吉的情誼(Family & Friends)

對應方法 1. 用年輕人管年輕人,做同儕式管理 2. 儲備主管快速升遷計畫


年輕人 年輕 打造 麻吉 團隊
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一流的點子,還是一流的團隊?

2010-11-15 TCM




如果你是一個領導者,資源有限,你要選擇一流的點子,還是一流的團隊? 我曾經以為,好點子最重要,即便執行力打折,都瑕不掩瑜。畢竟,執行力的效率,怎麼打得過創新的破壞力?

然而,在加州爾灣(Irvine),我們深入製作《魔獸世界》的秘密基地——暴雪娛樂(Blizzard Entertainment)後,我發現,答案並非如此。

這裡,應該是全世界最看重創意、最自由的地方,但一進到工作現場,昏暗、沉默、密密麻麻的會議時間表??。

他們,是一支紀律嚴明的軍隊,十五年來只出過三個系列的遊戲,卻款款熱賣逾十年,光一款《魔獸世界》,過去四年就進帳一千二百億元,去年淨利率是蘋果電腦(Apple)的兩倍。

想像一下,在《魔獸世界》裡,有一千四百個地點、三萬個物件、七千六百個冒險任務,而且它要用十一種語言發行,還要讓萬人同時上線互動、將全球玩家分級??。這裡頭,有多少細節?

「紀律,」創辦人兼總裁默罕(Michael Morhaime)解答,一切都奠基在「專注的紀律」。

故事,並非一開始就如此完美,草創初期,他們曾經貪心、曾經自負,甚至必須賣掉公司以換取生存,但「從回顧的角度看,我們發現,那些我們說『不』的決定,讓我們能聚焦在重要的事,」默罕將此稱為「專注的酷」(Concentrated Coolness)。

然而,誘惑從來不會停止。

尤其當一個人成功了,富有了,上門的試煉自然多了起來,決策難度也變高,所幸,這個組織的靈魂是「不斷的自我批判」,因此,即便後退兩步,下次還是會拉回正軌,再進個五步以上。一退一進、來回修正間,這家公司成為全球的線上遊戲王國。

所以,一流的點子重要,還是一流的執行團隊重要?

曾經,暴雪的數個天王級製作人出走,但最後都浮沉於世,再無驚人之作。這證明了,偉大的任務要完成,「要拿到最後的一○%,要花上比前面九○%更多的力氣。」默罕這麼說,而最後這一○%,就要靠一流團隊的執行力。

如果一定要選擇,我完全相信,一流的團隊能把二流的點子,執行到一流;但二流的團隊卻可能把一流的點子完全搞砸!


一流 點子 還是 團隊
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饗食天堂陳毅航 改造老店成餐飲新黑馬 七年級團隊當家 往上櫃之路挺進

2011-1-24  TWM




這批高學歷、不會做菜的七年級軍團投身餐飲業,恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場量變與質變;他們如何異軍突起,為﹁饗食天堂﹂這個新品牌燙金?

撰文‧林孟儀

縱使不是星期假日,位於台北京站百貨四樓的自助百匯餐廳── 饗食天堂,依然座無虛席。去年,饗食天堂勇居京站營收王,也是京站十三家大型餐廳的坪效王;占地三百坪、營業額兩億元,平均每坪貢獻六十七萬元營業額!

「饗 食天堂贏在食材、氣氛、服務各方面都非常到位,比五星級飯店的百匯便宜兩成,滿足度卻絕對是超過的!」京站總經理柯愫吟指出。饗食天堂源自桃園地區知名的 四十年老店福利川菜,九年前柯愫吟在衣蝶百貨擔任副總時,就將福利川菜引進衣蝶桃園店,促使其轉型、另創第二品牌做自助百匯,當時就創下年營業額破億元的 好成績。

二○○六年七月,已有新光三越桃園站前店、中壢店的饗食天堂揮軍北上,在北市內湖開店,創下一億四千萬元的佳績;之後陸續在京站、明曜、台南新光三越展店,目前北中南共開出六家,去年營業額高達八億五千萬元,獲利七千五百萬元。

今年,桃園高鐵站附近,饗食天堂正在斥資一億五千萬元,興建中央工廠和總部辦公室,預計八月底完工,接下來將更能支撐持續展店的動能。

去 年十月,饗賓餐旅事業(饗食天堂總公司)總經理陳毅航,不過在一場論壇上做了十分鐘簡報,六、七家本土與外資創投紛紛找上門,看中的就是饗賓可複製到中國 市場的經營模式、市場區隔。令外界跌破眼鏡的是,不僅陳毅航本人是七十二年次,饗賓負責財務、行銷、採購、中央工廠主管,全都是七年級生!而這批畢業自台 大、政大的七年級軍團投身餐飲業,恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場質變。

籌備內湖店

確定未來接班路

「兩年前我們就計畫,二○一三年要在台灣上櫃,到時資本額會到三億元,創投可以認的不過二、三千萬,但他們都有意願溢價來買!」台大工商管理系畢業的陳毅航,談起資本市場,毫不生澀地侃侃而談。

「公 司信用很好,所以蓋中央廚房可以跟銀行貸八成,利息一.八%而已。我們其實不缺錢,只是希望找到和大陸商場有很好關係,有助於拓展業務的創投。」陳毅航很 清楚,饗賓引進創投的功能,他野心很大,「估計未來十年內,只要在大陸開出六十家店,集團就有機會達到百億元規模!」四年半前,陳毅航才剛走出台大校門, 一邊準備出國深造,一邊幫忙父親籌備內湖店開幕。當時,饗食天堂只有中壢和桃園站前兩家店,營業額兩億多元,獲利僅有八百萬元。

陳毅航從打雜小弟做起,整整一年時間買便當、買餐具、聯絡廠商,卻徹底扭轉了他的志趣。沒想過要接班的他,開始了解祖父標下桃園農田水利會的員工福利餐廳開始,一手建立起的餐飲家業,也發現這行在各方面都還有很大的提升空間。

「當時四%的淨利完全不合理,我認為至少要有一五%,那時就決定要用最快的速度讓公司賺錢,獲利無法最大化,根本就沒辦法談分享和發展。」陳毅航強調。

改變食材採購

一年省下六千萬元

那 時中壢、桃園、內湖三家店股東成分完全不同,菜色也各賣各的,採購更是缺乏機制。父親陳啟昌告訴他:「如果你真有能力,就有辦法;沒有能力的話,我教你也 沒用!」觀察了一年,內湖饗食天堂正式開幕後,在千頭萬緒中,陳毅航鎖定高占營運成本四七%的食材採購下手。一直以來,食材採購都由陳毅航的表叔負責,每 天上批發市場挑貨,再配送到各店。「原本的方法很花人力,沒有固定的報價週期、議比價機制。」陳毅航以分憂解勞的角度,從蔬果開始,逐漸攬下全部的採購 權。

陳毅航請大廠報價、競價,建立採購機制。例如饗食天堂一年就要用掉兩千萬元的白蝦,由於產季在七、八月,陳毅航在五、六月時就開出整年度用量,找廠商來競標。

「以 前不在盛產前談好一年的用量,白蝦常常用到春天就沒貨,變成要去求人家進貨。現在,每年我就是要用五十噸白蝦,這樣廠商也好去估價、競價、備貨;同時也兼 顧品質上的進步。一樣進南美白蝦,現在用的是大廠牌的白蝦,成本還可以下降五%到一○%,真的只是差在做事情的方法!」陳毅航有感而發地說。

陳毅航也同步進行三家店的菜色整合,定下菜單,每個月只有二到三成的菜色跟著季節換新,才能達到食材採購上的規模經濟,找更大的供應商。

同時,他撰寫企畫書,申請經濟部餐飲業電子化競賽,結果得到第一名,拿到一百四十萬元補助。他趁機導入ERP(企業資源規畫),讓各店廚師們學會用電腦上網,向採購部門叫貨、補食材!

如今饗食天堂用量極大的進口海鮮,如白蝦、生蠔、鮪魚,都以年度作為預先採購的週期,而不是缺多少才買多少;而採購週期較短的蔬果,則以十天為一期,再也不必天天派人上菜市場了。食材成本從過去的四七%,降到現在四○%;若以去年營收計算,足足省下近六千萬元!

一頭栽進家業

揪同學、親人來助陣

採購流程的統一與e化,是陳毅航成功的第一役;但過程中,年輕彷彿是種原罪,各種無形的舊思惟、老習慣都跳出來處處阻撓、百般掣肘。「你沒有經驗,沒吃過苦啦!」「事情不是你想的那樣!」「不可能,沒有你想的那麼簡單。」是陳毅航最常聽到的三句話。

面 對長輩們的批評指教,如何應對?「後來我都會跟我爸說,事情或許沒有我想的那麼簡單,但應該也沒有你想的那麼難。」他笑說,也認識到天大的想法,都要有實 際的表現做支撐,「如果不賺錢的話,你講什麼都沒有用!」勢單力薄,更讓他體會到團隊與人才的重要,開始招兵買馬,從同學下手。首先加入陣營的,就是台大 的室友林岡立,原本在鋼鐵貿易公司上班,禁不住陳毅航請託,決定加入饗食天堂。因為餐飲起薪較低,陳毅航當時還從自己的月薪中,掏出五千元補貼給林岡立。

林岡立起初負責財務,也和陳毅航動手改革採購流程,今年調為中央廚房廠長,負責籌畫及營運下半年度將完工的央廚,預計將更有效降低食材採購與製作成本。

「我要找第二人時,就逼首先加入的林岡立和我去說服對方。」陳毅航笑說。「他們開始出現羊群效應,一個拉一個。」陳啟昌觀察,陳毅航的同學開始引薦同學、學弟妹加入饗賓。其中,還有幾位是元大證、花旗銀行的儲備幹部,為了加入饗食天堂,還得賠錢給原公司。

看到弟弟一頭栽進家業,正缺援手,七十年次、畢業於台大國企系的陳毅航姊姊陳涵菁,都已申請到美國卡內基美隆大學研究所,毅然決定留下。原本在嬌聯公司上班的她,擔綱行銷總監,從行銷與顧客意見調查、提升服務品質做起。

饗食天堂內湖店二○○六年七月開幕,半年後就開始賺錢;○七年,陳毅航回頭改裝中壢店後,業績也成長近五成;加上食材採購效益顯現,這些股東都看在眼裡。有了戰功做後盾,陳毅航準備完成最後一塊拼圖── 股權整併。

饗食天堂三家店,除了共同的招牌、陳啟昌個人持股都超過半數,其餘股權則極為分散,各店獨立存在,各有主管與會計,連薪資結構也不同,毫無組織架構可言。

「要發展,就要整併,才有共同的信念。」○八年,陳毅航說服父親支持股權整併,開了多場說明會,並一一拜會共三十多位股東;花了近半年時間才完成換股整併,並同時說服股東開放讓主管認股。

這 些都是陳啟昌腦海中一直想做的事,但是礙於人情包袱,沒想到竟然是在陳毅航的手中完成,「他年輕,才有那種憨膽和執行力啦!」陳啟昌含蓄地誇讚了兒子。其 實,五十四歲的陳啟昌,肯定比兒子更大膽,才敢充分授權給這批七年級生,退居幕後扮演顧問和踩煞車的角色,彌補他們在經驗和人生閱歷上的不足。

大力整併股權

成績受到創投青睞

陳 毅航提到,書本上說,非核心的業務就要外包,於是他找上媒體報導過的國內最大洗碗廠商,承包各店的洗碗業務,希望降低每月三十萬元的洗碗成本。對此,陳啟 昌始終反對,因為該廠商堅持必須搭售其進口的洗碗機,不顧內湖店才剛購置全新的洗碗機設備。結果,洗碗人力進駐後,破損率高達二成,效率也不彰;不到一 年,陳毅航就結束外包契約,也不得不佩服父親當初的判斷。

○九年五月,陳毅航正式接下總經理,也成立了總管理處,人資、行銷、採購、工程等各部門俱全。正因為七年級生的新思惟和嘗試錯誤的勇氣,饗食天堂改善了傳統餐飲業的體質,也找出獨到的商業模式,而受到創投青睞。

台灣吃到飽的餐廳,曾經到處都是,多半走平價路線、品質不佳,因此倒的倒,更沒有成氣候的連鎖店。「百匯不是不能做,而是看你怎麼做。」陳啟昌分析,老一輩的人聚餐,會上川菜館,年輕人聚餐就可以吃百匯,場地時髦有面子,每人的預算也很好掌握,不懂點菜更無妨。

饗 食天堂的定位,就是提供中、日、西廚精緻多元的選擇,菜色單一分量都很小,不讓客人一下就吃飽。陳毅航舉例,一般吃到飽的餐廳,一次炸五十隻蝦子放著,饗 食天堂一次只炸十五隻,視狀況補充。「我不是要讓客人跟我拚輸贏,而且只要新鮮好吃,就更不會有浪費!」由於自助百匯至少有三成的西點、前置食材處理,皆 可由中央廚房完成的特性,也提升展店時的可複製性。看準大陸沿海一線城市年輕人的消費力,饗食天堂正計畫與百貨商場合作,進軍大陸。在這批七年級生領軍之 下,饗食天堂大有機會成為兩岸餐飲業的一匹新黑馬!

陳毅航 Profile 出生:1983年(前排左三)

現職:饗賓總經理

經歷:饗賓董事長特助

學歷:台灣大學工商管理學系

陳毅航傳授三心法

1.統一食材採購,訂出議比價週期,並導入ERP。

2.整併各店股權,並開放幹部主管認股。

3.建置中央廚房,有效再降低營運成本。


饗食 天堂 陳毅 改造 老店 餐飲 黑馬 年級 團隊 當家 上櫃 之路 挺進
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三十歲年輕團隊 ﹁好奇﹂創商機 愛評網靠口碑行銷追求倍數成長

2011-2-28  TWm




社群力量大,口碑也能賣錢!這是 一個美食分享網站的成功經驗,平均年齡僅三十歲的四個人,靠著美食評論創業,從沒沒無聞到被Google、台灣大哥大指名合作,更讓愛評網成為台灣最大美 食社群網站。撰文?賴筱凡 走進隱身在台北市羅斯福路上的愛評網,三十多坪的辦公室、三十一位員工,這是愛評網成立五年所交出的成績單。去年愛評網的營收達一千萬元,第一次讓他們從 創業賺到錢,更令他們確立,靠著社群的力量,也是能夠「評」出大商機!而一手創立愛評網的團隊,是四位年僅三十歲的年輕人。愛吃有理從找餐廳衍生出的創業 點子

在社群經濟的大框架下,許多不懂社群在玩些什麼的人認為,「為什麼我要在上面留言?為什麼我要知道別人在談論什麼?」答案很簡單,人是群體動物,渴望獲得 社群的認同感,更極欲擁有社群話題裡的參與感,只是這樣的概念很抽象。愛評網卻在這樣的基石上出發。「我們只是好奇,為什麼沒有一個網站能夠完整的整理出 各家餐廳的特色、優劣。」穿著白色T恤、愛評網執行長何吉弘不否認,創業的點子來自於他們本身的需求,為了約會找餐廳、聚會找去處,這是起源於多數人基本 的民生需求—─ 吃。「工商名錄黃頁的網站很多,但它只是幫餐廳做一個陽春的網頁,寫著電話、地址。」但何吉弘深信,一般人需要的比這更多,「你去一家餐廳前,一定想知道 它到底好不好吃,服務好不好,有哪些菜色。」這些,卻是工商名錄型的黃頁網站無法提供的,「就算有提供,很多是『商業操作』出來的內容。」消費者想看的不 是廣告,而是真實的評價。在網路的世界裡,你可以迅速又便宜地搜尋到各類訊息,就像你在Google鍵入「台北」、「餐廳」兩個關鍵字,會跑出一五二○萬 筆資料,使用者卻無從得知,哪些是他們需要的資訊,「所以,我們一直非常堅持,應該不是只有我們有這類需求。」儘管如此,他們又抓到了另一項要點,口碑。 縱使那個年代還不盛行所謂的「口碑行銷」,但「一傳十、十傳百」及「口耳相傳」這些傳播模式,卻真實地存在生活中。「所以,你到台南會吃蝦捲,到花蓮會買 麻糬,到淡水會吃阿給。」就算你從來沒到台南吃過蝦捲,你也知道台南的蝦捲很有名,這就是口碑。先試水溫讓店家知道口碑行銷力量大

何吉弘無法百分百確定,這樣的商業模式是對的,所以他們決定先試水溫。「我們花了一周的時間,拜訪了我家附近所有店家,一一告訴他們,我們想請人家來試 吃、寫評價,就算強調這是『免費』的,還是會有人不願意,一百家店只有五家願意填。」何吉弘笑得尷尬。事情比他們想像的還困難,店家不明白口碑力量有多 大,更擔心這評價在網路上寫出來,是好是壞難掌控,又不像廣告只呈現好的一面。但不是全然沒有機會,還是有店家抱著「不妨一試」的心態,就在半推半就下, 愛評網開始有店家進駐了,但從免費到收費,又是另一個教育店家的難題,因為「你必須讓店家知道,分享這些口碑,是有代價的。」所以,當愛評網接到第一個收 費訂單時,創業團隊高興極了,「那是去年八月,我還記得那是一家日本料理。」愛評網副執行長葉卉婷回憶,當時的愛評網撐了三年都沒有收入,最後那家日本料 理店卻賴帳,讓他們好氣又好笑。有一次,愛評網替一家新的巧克力店做行銷,提供給網友試吃、寫評價,短短一年,新巧克力店的業績比同條街的舊店家還好, 「最後舊店家找上我們,劈頭就說,你們怎麼幫他們(新巧克力店)做的,我們也要一份。」何吉弘說,這個例子雖小,卻也證明他們的商業模式是對的,因為店家 開始正視口碑行銷的威力。店家之於愛評網,其實只是愛評網站上的內容,社群之於愛評網,卻是大到難以想像的服務對象。他們一直都明白,最重要的是,社群要 更喜歡這個網站,畢竟口碑是立基在千千萬萬名網友身上,社群才是愛評網的根本。但要組織一個有影響力的社群,並不容易。偏著頭想了一下,葉卉婷說,「你必 須給使用者源源不絕的新鮮感,還有歸屬感,甚至成就感。」她不是空口說白話,而是在創立愛評網的過程中,這三大要素是吸引每月五百萬人瀏覽愛評網的最大主 因。社群是很現實的一個群體,他們不愛陳腔爛調、不愛「老梗」,追求日新又新。「所以,我們每隔一段時間就想辦法異業結盟、推新活動。」關在四坪不到的會 議室裡,每次的活動前,何吉弘、葉卉婷、葉卉婷的雙胞胎姊姊、也是愛評網產品總監葉卉卿,與副執行長陳易成四個人,總會先坐下來,不斷地沙盤推演各種可 能。異業結盟抓住社群的歸屬感與成就感

像是近期台灣大哥大主動找上門的合作案,希望把愛評網的服務放到手機上,讓消費者用手機就能找到身邊美食與精闢評論,甚至還能用手機參與美食團購,讓愛評 網的服務賣進手機用戶的市場。其次,社群歸屬感的營造更難。「如果你的網站沒有人來,空有這些活動也沒有用。」葉卉婷明白,愛評網的根在社群,如何留住這 些人,是愛評網的最大課題,「你得把key man(關鍵人物)『黏』在這裡。」為了增加社群對愛評網的黏著度,他們開始讓社群「交朋友」,「為什麼臉書(facebook)這麼紅?為什麼噗浪 (plurk)、推特(Twitter)能讓網友黏在上面,每分鐘都要更新?答案很簡單,你想知道別人在想什麼,更想讓別人知道你在想什麼。」所以,臉書 上最熱門的功能是狀態更新,就像奎爾曼(Erik Qualman)在《社群新經濟時代》裡提到,「狀態更新讓使用者可以持續對生活圈裡的人炫耀、告知、宣洩。」更讓使用者輕鬆就能與生活圈保持聯繫,這也 是為什麼臉書的發文伺服器每天要處理超過一千億則更新的訊息。為了抓住社群的歸屬感,愛評網開啟交友功能,因為他們不只要黏住愛評網的重度使用者,更要把 這些人的親朋好友統統拉進來。愛評網更引進了線上遊戲才有的「威望制度」,「我們鼓勵『分享』,但要讓『分享』變得更有動力。」葉卉婷抓住線上遊戲玩家的 成就感心理,複製到愛評網上。社群是一個龐大的群體,大到可以創造出全球最大網站,也大到可以推翻一個政權,社群能載舟,亦能覆舟。問他們是否擔心社群經 營不好變毒藥?「這就是網路的好處,隨時都可以喊卡。」葉卉婷笑著說,他們很清楚要經營一個有影響力的社群,必須步步為營。儘管他們去年已經成功創造出一 千萬元營收,但這只是愛評網的開始,今年他們要追求倍數的成長,營收目標訂到三五○○萬元,「影響力是會擴散的!」

繼地圖日記後,Yahoo!培育新秀好康挖挖哇 儼然台版Groupon不到四坪的辦公室,成立甫一年,這是繼地圖日記後,台灣雅虎最新看好的網路新星——好康挖挖哇。談起創業過程,好康挖挖哇創辦人謝 朋芳笑得靦腆,放棄原本的工作,堅持要走這條網站創業路。從自己時常收集大小優惠資訊的需求做起,卻鮮有一個完備的網站能將各式優惠整理出來,這樣的創業 點子被雅虎看見,進而成為雅虎培育的新秀,而上一個接受雅虎輔導的網站是地圖日記。「過去,網路創業很大的迷思是,想賺廣告費,可是台灣靠廣告費能活的網 站,大概只有Google和雅虎。」謝朋芳很早就認定,廣告費不會是支持好康挖挖哇存活的來源,所以他們積極耕耘社群,發起各式各樣的活動,「提供好康優 惠吸引貼文、讓社群更有參與感。」儘管好康挖挖哇距離獲利還有很多努力空間,但儼然台版Groupon的他們,看著Groupon風靡全球,已經成功爭取 到特力屋、COACH等品牌進駐的好康挖挖哇,或許也是在等一個成功的機會。

愛評網 www.ipeen.com.tw創業:2006年創業團隊:葉卉卿、葉卉婷、何吉弘、陳易成(由左至右)網站類型:美食分享網站員工人數:31人主要成 績:去年營收1000萬元,今年目標上看3500萬元愛評網成功三祕訣一、維持網站公信度,不用廣告充當美食評論。

二、謹慎經營社群,讓使用者愛不釋手。

三、積極尋找異業結盟,擴大影響力。


三十 十歲 年輕 團隊 好奇 商機 愛評 評網 網靠 口碑 行銷 追求 倍數 成長
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集資買房 獲利一○○% 「大師兄投資團隊」的獵屋告白

2011-2-28  TWm




前,我們第一次集資去淡水買套房就訂了二十幾間,總金額要一億餘元,訂金與簽約金大約要一千五百萬元,當時我手頭也只有一百萬元現金,他們「有一塊錢敢玩十塊錢」的投資模式,讓我這個小師弟嚇得「皮皮剉」。

三個月後,這件淡水套房案就找到幾組買家,以平均單價十八萬元換手,我們每坪只賺一萬多元,因為量大,加上自備款低,我們集資繳付的訂金是一千五百萬元,最後獲利率達到一○○%,立刻賺了一千五百萬元,並按比率分配了獲利。

這個套房案讓我們嘗到甜頭,於是開始挑戰淡水高總價豪宅案,其中有一個知名案子,一戶總價高達五、六千萬元,因為我知道負責興建的營造商總裁有買,對獲利空間吃了一顆定心丸,我們仍以繳付訂金模式買進二戶,因為拿到還算漂亮的總價,至今帳面應該獲利有五成了。

隨著投資範圍擴大,為了做足功課,每個人都分配到台北市、新北市不同的「責任區」,扛起自己的責任區風險與機會,蒐集各區域最新預售案情報,在每周召開的會議中,分析市場最新動態,我們甚至建立激勵制度,開發到便宜的建案,還可領獎金。

做功課蒐集情報 下工夫注意細節因為大家平時都有正職工作,所以都是利用晚上、下班時間,到接待中心看案子,開會到深夜是很平常的事,有時候周末都在各大案場度過,像今年農曆春節,我們也沒有休息,去林口看了一整天的房子。

我 們並非什麼案子都買,「賣超過一半以上的預售案不碰。」我歸納案子一定要第一時間進場才會便宜,像我負責新北市最熱的重劃區,只要有案子我就去市調,問清 楚位置、坪數、戶數、開價,一個都不能漏掉。交手過那麼多建商、代銷,我最認同甲山林廣告「開低走高」的銷售模式,他們會讓案子剛開案最早期進來買的客戶 拿到較低價,隨著銷售率增加,價格也一路拉升,常常案子還沒有賣完,價差都跑出來了。

基本上,我們「只買第一名」,建商知名度愈高、基地愈大,我們愈喜歡,大師兄常說,「大案才會令人印象深刻,追捧的人才會多。」所以我們很重視建築外觀漂不漂亮,像大師兄他們對於建築師李天鐸、燈光照明師袁宗南的名號都琅琅上口,如果是這幾位名師設計的,品質都不會太差。

我們一開始也都老老實實地向代銷公司買,後來發現代銷經手後,立刻被賺走五%利潤,這還不包括被賺「超價」的部分,現在我們都不透過代銷,直接透過關係找建商買房子。

因 為我打聽能力很強,對中古屋行情又熟,我把房地產分為中古、預售與都更三種,通常中古屋行情是預售屋除以二,但都更屋因為有隱含價值,通常是中古屋的一. 三倍。例如,某行政區預售屋成交價已到每坪七十萬元,中古屋合理價應該是預售屋二分之一價,每坪三十五萬元,但現在每坪沒有四十萬元,根本買不到中古屋, 顯示中古屋已有追高疑慮,這時候就應該去買預售屋。

因為我常常一出手就是「刀口價」,殺得建設公司沒有什麼利潤,讓我們已被建商視為「眼中釘」,但建商還是會賣給我們,因為我們有辦法在建商潛銷階段就一下子吃下那麼多戶,讓建案銷售率至少衝高一成,有跟我們交手過的,都知道我們的實力在哪裡,不敢糊弄我們。

我 們目前「搏最大」的地方是南港經貿園區,在其中兩個預售建案插旗,因為我是負責去打聽成交價的,我會打給所有我認識的房仲業務員,請他們再去問客戶是否已 有人買?買多少錢?這個方法雖然是土法煉鋼,但常常會有意外的收穫,當時我就因此得知某預售案低樓層某戶成交價,到現場我就跟跑單小姐說,「你們哪個樓層 是不是賣多少錢?」跑單小姐看我是「巷仔內」內行人,嚇得不敢亂賣;也因為我們很專業,跑單小姐也與我們成為好朋友,甚至成為我們培養的線民,常會在案子 即將公開前就通知我們,讓我們可以先挑較好的戶別。

不貪心雨露均霑 要誠實繳納稅款但我們不會大剌剌透過一般房仲公司賣房子,因為我們成員裡面有人本身就是仲介業務員,去外面找他認識的朋友接手,而且「開價不會太離譜,會 留一點空間給朋友賺。」例如,行情單價約五十五萬元,我們只會賣五十三萬元,比預售案場便宜,自然有人願意跟我們交易,但也有遇過不讓我們換約的建設公 司,只好再透過關係去講。其實我們並不貪,頂多三成利潤就跑了。

一開始我們也是一邊買一邊「皮皮剉」,但心愈玩愈大。前陣子,「大師兄」又跑去看台北市大直附近的別墅案,一戶開價五億元,看有沒有投資機會,但沒想到,隔天報紙記者就寫本案已完銷,因此作罷。

另 外還有一件失之交臂的個案。去年底,原本看上大安區某個預售豪宅,每戶超過八十坪,它的地段、戶數、產品規畫都非常好,當時可以每坪一百二十幾萬元拿下, 原本票都開好了,要去繳款當天,因為有朋友跟我們說基地以前鬧鬼,當下又縮回去不敢買。如果不是「鬼屋事件」,現在每坪可以賣一百五十萬元,一戶至少賺兩 千多萬元。

我們大家對房市投資都很有企圖心,幾件大案操作下來,還是集資力量最大,以前單打獨鬥時,怎麼敢買一戶五千萬元的豪宅。現在用股份制分攤資金壓力,儼然已經有私募基金的概念,也有想過對外募資。現階段,因為預售屋沒有房貸壓力,所以目前我們只做預售屋。

為了節稅,前陣子我們已經利用公司名義買賣,所有獲利都透過公司匯到個人戶頭,近幾個月來,雖然面臨財政部打房措施不斷,一度讓一般投資客承受不少壓力,但對於真正有實力的投資人來說,依舊持續在尋找好的投資機會,由於向來秉持著誠實納稅的原則,就算真的被盯上也不怕。

大師兄投資團隊

主要成員:5位

年齡:38至48歲

現職:股市大戶、房地產業務員

投資規模:5億元

擅長交易物件:預售屋

給薪水族的

幸福買屋建議

交通

台北市房價愈來愈高,很多年輕人轉往新北市購屋,但交通問題是首要關鍵,距離捷運若超過2公里,理論上就不算位於捷運附近,要多考慮。

戶數

戶數太多的社區要多考慮(註:500戶以上),大型社區交屋後,易造成籌碼混亂、價格陷入惡性競爭的困境

房價

不要太相信「比價效應」, 同一區段內,豪宅房價不見得可以複製到「造鎮案」的房價,應回歸基本面(地段、房子的規畫、戶數等)反推合理房價

打敗高房價的

達人不敗心法

只買第一名,戶數少、基地大、建商知名度高的建案。

不買需要靠接駁車往返捷運站的建案。

盡量想辦法找人脈關係殺價。

單價高沒有關係,只要取得成本低就好。

未來房市看法

今年房地產「329檔期」推案量大,可能成交率不會太好,尤其每年5月繳稅季節來臨,都是房市淡季,因會有一波資金排擠效應,價格可能有一波修正,想買屋者可趁回檔進場。

梁任瑋


集資 買房 獲利 大師 投資 團隊 的獵 獵屋 告白
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魏石龍率領團隊八年改造 光頡科技從減資兩次到掛牌上櫃之路

2011-3-14  TWM




九年前加入光頡科技的魏石龍,是 一位在工研院及國巨集團歷練過的研發高手,他為光頡重新聚焦發展高階產品,讓公司毛利率維持在四成以上,並且成為少數可以與美、日大廠較勁的台灣企業,他 究竟是怎麼辦到的呢?

撰文‧林宏文

即將於三月十六日掛牌上櫃的光頡科技,是國內少數能夠站上國際舞台的精密元 件製造商。而這家轉型成功的企業,不僅歷經兩次減資,背後還有一群來自工研院與產業界的經營團隊,歷經八年多的辛苦調整,才有如今飛上枝頭變鳳凰的動人故 事。

光頡科技總經理魏石龍畢業於中原大學化工碩士,早期曾任工研院兩個最重要的所──材料所及電子所的課長,後來被國巨延攬擔任研發部經 理,國巨購併奇力新後,被派到奇力新東莞廠擔任總經理。

由於工研院是國內科技業的人才養成所,很多魏石龍當年的主管及同儕已是產業界的一方 之霸,台積電成立之初,第一座廠房就移轉自工研院,魏石龍還曾經面臨選擇,是要到台積電工作,還是待在工研院。

兩次減資、重 新調整策略

聚焦薄膜電阻及高頻元件

魏石龍還講了一個小故事,民國七十八年,他賣出自己在竹北的房子給一位台積 電工程師,當時售價是八十萬元,而當時台積電一股市價約八十元,這位台積電工程師就問他,﹁你要現金,還是台積電十張股票?﹂最後,魏石龍當然是拿了現 金,否則,那十張台積電股票,如今已因多年配股而變成兩百多張,市值已達上千萬元了。

不過,魏石龍後來改造光頡的價值,卻遠遠超過那擦身而 過的千萬財富。二○○二年,光頡已成立五年,但一直沒有獲利,只好先進行一次減資。當時擔任光頡大股東光磊科技總經理的林明德,就邀請魏石龍加入,冀望這 批經營團隊為公司帶來轉機。

當時,魏石龍也在找尋新的機會,希望在被動元件產業中創造更大的價值,於是他拿出多年來的研發經驗,為光頡進行 策略調整,聚焦發展薄膜電阻及高頻元件,並再進行一次減資,魏石龍也親自帶領研發團隊。這個策略,讓光頡逐步走向世界舞台,創造出台灣小企業的國際競爭 力。

細究光頡目前的營收,傳統的厚膜電阻約占營收的三成,這部分的毛利較差,僅一二%到一三%;至於薄膜電阻及精密元件約占營收六成,此部 分毛利率則高達六○%,也因此讓公司整體的毛利率可達到四成以上。

以最近三年的毛利率來看,光頡○八年毛利率高達四四%,○九年受金融海嘯 影響,加上收購泰銘科技的整併因素,毛利率降至二五%;但去年度前三季的毛利率又回升至四二%。

魏石龍預估,未來光頡的毛利率可以長期維持 在四成以上,在今、明年新業務加入後,包括LED基板及指紋辨識器產品若達到經濟規模,毛利率就可以再拉高。

觀察電子廠商的競爭力,毛利率 是很重要的指標,尤其是關鍵零組件廠若能擁有高毛利,就表示產品較具研發深度,且國內競爭對手相對較少。因此,光頡雖被列入被動元件產業,但光頡提供的薄 膜晶片電阻特性,是屬於高單價、高毛利的產品,不是像國巨、華新科提供的標準產品,是稱斤論兩賣的。光頡目前主要的競爭者,是像日本的KOA、 Susumu和美國的Vishay等國際大廠。

此外,國內原有另一家薄膜晶片電阻廠乾坤科技,但去年已併入台達電,並且以全面支援母公司台 達電為目標。因此可以說光頡目前在國內幾乎沒有競爭者。

由於光頡切入的產品特殊,目前上市櫃公司中也很難找到與光頡類似的公司。從產品特性 來看,光頡的薄膜精密元件,位階很像提供整合型元件的璟德電子;至於在新切入的LED基板業務部分,則與近來每年都是高成長及高獲利的同欣電類似。

持 續高階研發、布局新品

將後面的追兵拋在腦後

除了產品競爭力強以外,魏石龍也堅持公司的服務要做得好,這是競爭 力的另一項來源。因此,光頡要求交貨時間一定要在八天內就完成,有時為了趕貨,甚至四、五天就能出貨。比起像Vishay這種大公司,交貨時間平均是八周 到十二周,光頡等於是以十倍速的腳步與這些大廠競爭。

大半生都投入研發的魏石龍,對於過去業務人員需要靠喝酒應酬的文化也是深惡痛絕,﹁很 多男性業務去應酬喝酒,不只害了公司,也害了自己,業務不一定要靠應酬才能做生意。﹂因此,光頡還有一項特色,就是全公司總計二十多位業務,幾乎全是女 性,目前只有一位男生。﹁我們的女業務員,對公司的產品規格都相當清楚,絕對不是花瓶,同時,女性比較細心,可以提供客戶更精緻細微的服務。﹂光頡每年一 定辦一次出國旅遊,卻不辦尾牙,但會在新年開工後舉辦春酒,且通常是兩天一夜的旅遊,可邀請家人參加,像今年員工就到六福村去度假過夜。這種照顧員工與家 人的用心,讓許多員工家屬也對公司很有向心力,光頡財務副總經理黎順和說,﹁有些員工要離職時,還有家人出來阻止,質疑他為何要離開這麼好的公司?﹂展望 未來,魏石龍很清楚,光頡選擇走高階研發的路,一定要不斷布局新產品線,以擺脫後面可能趕上的追兵。因此,除了將薄膜電阻擴大應用面,切入汽車產業以外, 去年也開始切入LED基板及指紋辨識產品,前者受惠於LED產業的蓬勃發展,目前已有許多國內外的客戶。

至於指紋辨識產品則因技術突破,單 價將從原來兩美元降到一美元,預計在智能卡(smart card)手機及筆電等產業的應用將會打開,這些新產品,將是魏石龍繼續讓光頡發光發亮的武器,值得拭目以待。

光頡科技

成 立時間:1997年

資本額:8.69億元(掛牌後)經營團隊:董事長韓之華、總經理魏石龍產品:薄膜及厚膜電阻、高頻元件、LED散熱基 板、指紋辨識器

近三年營收:

08年營收4.33億元,EPS 2.1元09年營收6.14億元,EPS 0.55元10年營收9.91億元,EPS 2.68元(前三季)

魏石龍

現職:光頡科技公司總經理經歷:工研院材料所、電子 所課長、奇力新電子東莞廠總經理

學歷:中原大學化工碩士

 


石龍 率領 團隊 八年 改造 光頡 科技 減資 兩次 次到 掛牌 上櫃 之路
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從高雄到台北 用專業團隊打造新事業王國 葉國一「只看人、不看地」 的另類地產投資學

2011-3-14  TWM




葉國一投入房地產三年,已建立專 屬的個人品牌。他除了要求專業,更重要的是,他深知很多朋友是衝著「葉國一」這三個字來買房子,所以更要求品質。

撰文.梁任 瑋

二月二十五日上午,位於新北市新店區近郊的﹁大台北華城﹂社區,寧靜的山間響起悠揚的小提琴演奏聲。這一天,號稱全台最貴的別墅建案「新 普國玉」,低調地在這裡舉行開工典禮。簡單的儀式中,英業達集團會長葉國一,在客戶、建築營造團隊以及銀行團面前,感性地談起開發這塊土地的心路歷程。

時 間回到二○○九年底,當時由於金融海嘯的衝擊,為了度過景氣寒冬,企業紛紛緊縮支出,但葉國一卻毅然以十四.五億元向新普建設董事長柯秉松,買下新店大台 北華城兩萬坪土地,其中的兩千坪土地,雙方再以合建方式,推出頂級別墅。

「最早想要蓋二十多戶,一戶一百多坪,後來又縮到十八戶、十四戶、 十三戶,最後只蓋六戶獨棟別墅。」葉國一說,為了決定「十三戶變六戶」,他站著聽建築師李天鐸簡報,足足思考了兩個小時,最後才決定放手一搏。

其 中的關鍵點是,葉國一認為,「真正的豪宅應該要與自然結為一體,華城空氣好,交通沒有問題,先天就具備豪宅的條件,因此一次就挑戰最頂級。」新店華城特區 是這幾年興起的熱門別墅區,與老牌別墅區陽明山分庭抗禮,有著「北陽明、南華城」的說法。在新北環河快速道路、中安快速道路相繼完工下,挾著「離塵不離 城」與新店門牌的雙重優勢,這幾年特別受到建商青睞,積極推案。

找對專業的人,比看幾十遍土地還重要!

不過,「新普國玉」的 醞釀過程,也未如預期順利。除了設計圖重複修改一年多以外,冗長的建照申請流程,也讓首次到山坡地蓋房子的葉國一見識到,興建別墅要注意的環節,不會比在 市中心蓋一棟豪宅大樓還少。

踏入房地產業三年多,葉國一也有一套迥異於人的投資哲學,就是從不看土地。

「我只看人,不看土 地。」葉國一坦言,投資房地產都是幫忙朋友,因為相信朋友才會拿錢出來,因此只要找對專業的人,比看幾十遍土地還重要。

他說:「高科技業和 蓋房子沒有兩樣,都需要專業。」例如第一次和國揚集團創辦人侯西峰合作時,就發現他根本就是建築業裡的電腦軟體,只要向侯西峰講一塊土地的基本條件,他可 以馬上算出能賺多少錢,這個就是他的專業。

與柯秉松的合作也是如此。四年前,台北市華國飯店德惠街旁、占地一百多坪的大樓正準備拆除重建, 有一天,葉國一從華國飯店的十樓往下看發現了,覺得可以與華國飯店整合開發,也因此認識了該大樓的地主||新普建設董事長柯秉松。

柯秉松把 土地賣給葉國一,後來又將新店大台北華城的兩萬坪土地也賣給了葉國一,更開啟雙方後續的合作。

柯秉松說,「葉董常說,這個你處理就好、那個 你處理就好,這句話,比他叫我怎麼做,壓力更重。」柯秉松說,葉國一雖然沒有真正經營建設公司,但對品質要求很高,而且只與專業人士合作。柯秉松印象很深 刻的是,葉國一很在乎統計數據,向他分析市場時,一定要拿出數字說服他,否則無法過他那一關。

前亞力山大董事長唐雅君引薦,與侯西峰展開合 作例如,當初新普國玉找營造廠,為了給客戶更高的保障,多花了五千多萬元請日商華大成營造來施工,使得每坪的營造成本將近三十萬元,直追台北一○一大樓每 坪造價。

「現在蓋房子如果還計較成本,不會做出高品質的產品。」柯秉松說,與葉國一合作後,讓他真正體會到,要蓋出好房子,要不計一切,所 以在新普國玉,每戶都配備全球最貴的德國頂級廚具,一套要價近一千萬元。

投資事業橫跨電子、蘭花、房地產的葉國一,這三年積極投入北、高兩 大都會區房地產開發,手頭掌握兩萬多坪土地,房地產業者估計,可推案規模高達百億元,已具中型上市建商一年推案的規模。

葉國一踏入房地產的 緣起,則源自於三年前,經由前亞力山大董事長唐雅君引薦,葉國一開始與侯西峰共同投資房地產,包括國揚位於高雄市新田路上的「國硯」、新店大台北華城土 地,以及國揚在台北市天母忠誠路上的豪宅案「國揚天母」,都可以見到他的身影。

葉國一說,國硯和原來的預估有滿大的出入,本來這個建案總銷 應該是八十億元,因房價不斷上漲,現在總銷金額已上看一百多億元,比預期的金額多出二十億元。

據了解,高雄「國硯」案總銷售金額一百億元, 按照葉國一可分三成比率估算,若全案順利賣光,葉國一大約可拿到三十億元。以他當初投入十六.七億元算,投資報酬率相當豐厚;這與過去筆記型代工產業和競 爭對手殺價搶單,常常為了三%、四%毛利率爭得你死我活的情況相比,房地產業的高投報率確實讓他驚豔。

為了讓帳目單純,葉國一投資不動產, 都採個案合作,不直接入主公司股權,其中又以合建模式居多。

例如,與國揚建設合作的「國硯」、與新普建設合作的「國玉」,都是由葉國一買 地,再委由建商興建,確保營建品質。

較為特殊的是,「國硯」與「國玉」兩案,葉國一雖然是地主,但是分回房屋的比率卻都只有三成,不似台北 市中心傳統合建比率──地主占七○%、建商占三○%。

估價師分析,由於高雄與新店的土地便宜,但開發風險較高,而且營造費用追加,都是建商 負擔,葉國一分回比率較少,不見得比較吃虧,從這點也看得出來葉國一精打細算的一面。

很多人衝著「葉國一」來買房子,所以更須要求品質隨著 葉國一熱心幫助朋友解決土地資金的名聲在房地產市場打開,這兩年很多地主慕名而來,希望與葉國一合作開發建案,也不乏土地仲介對外打著葉國一的名字買賣土 地。

有一陣子,就有賣方知道葉國一要買他的土地,刻意抬高價錢,條件更難談,因為朋友介紹來的投資案暴增,葉國一後來也聘請國內土地代書界 某位大老當他的私人顧問,幫他處理各式房地產疑難雜症,包括看契約、解決法律糾紛等。

「他的成功絕非偶然。」柯秉松說,葉國一除了要求專 業,更重要的是,他深知很多朋友是衝著「葉國一」這三個字來買房子,所以更須要求品質,才不會把自己辛苦建立四十年的名聲搞砸了,「愛惜羽毛,對他來說比 什麼都重要。」「過去被外界視為低調神祕的科技業大老,願意跨行到房地產發展,本身就是最大的賣點。」一位房地產業者分析,由於台灣房地產市場轉趨成熟, 施工品質大多有一定的水準。

相較之下,行銷變得更為重要,具有科技業與營建業雙重身分的葉國一,本身就具備這樣的優勢與賣點,再加上他口才 很好、配合度又高,尤其是他的朋友很多,橫跨各行各業,銷售根本不是問題。

將青春歲月奉獻給科技業,貢獻台灣經濟發展、見證台灣經濟奇蹟的 葉國一,這一回跨足房地產業,竟也走出一條成功之路。「葉國一傳奇」的戲碼持續上演,未來只會讓更多人見識到他眼光的獨到之處。

具 備中型建商的推案實力

葉國一掌握的土地,可推案規模估計高達百億元,已具中型上市建商一年推案的規模。

地點 位置 面積(坪) 開發用途 購入金額

(億元)

台北市 士林官邸旁 686 自用 13.7

華國飯店

德 惠街旁 300

(含華國飯店) 興建辦公室 5.0 新北市 新店大台北華城 2萬 開發為別墅 14.5 三重原太子汽車廠 3500 申請地目變更住宅,與國揚合作 28.9 高雄市 新田路、漢來飯店對面 1538 (持分30%) 興建豪宅「國硯」 16.7 亞太財經大樓、土地 1.5萬(樓地板面積) 商辦 14.2

資料來源:葉國一


高雄 到臺 臺北 專業 團隊 打造 新事 王國 國一 只看 看人 人、 、不 不看 看地 另類 地產 投資
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換掉開發團隊 重新再來 傳奇網路連賠七年到榮登興櫃股王

2011-3-28  TWM




傳奇網路一登上興櫃,股價如今站 上二七○元以上,成為興櫃新股王。這家連賠七年、累計虧損四億餘元的遊戲新秀,是如何扭轉命運?又如何靠海外授權,半年賺半個股本的好成績?

撰 文‧林宏文

在碩禾順利轉上櫃後,興櫃市場又有新股王誕生,這一次輪到遊戲業的新秀來擔綱。苦熬八年的傳奇網路遊戲公司,前後燒掉四億餘元, 如今因為數款遊戲熱賣,並順利賣出海外版權,成為市場資金追捧的對象。

走進傳奇網路遊戲公司的辦公室,簡陋樸實的陳設,令人感覺好像來到一 座大型儲藏室,除了入口處掛了幾張「精靈樂章」、「劍狐傳奇」、「聖境傳說」等遊戲大海報外,就再找不出什麼裝飾。研發團隊坐在很簡單的大平台桌子辦公, 與許多遊戲公司豪華、舒適的辦公室比起來,這裡的工作環境,可以說一點也不﹁傳奇﹂。

但是,傳奇網路之所以能成為興櫃股王,股價站上二七○ 元,確實有它的道理。一月下旬,日本遊戲代理商Vector宣布,已取得傳奇網路線上遊戲「聖境傳說」日本獨家代理營運權,創造出極少數台製線上遊戲,能 夠擠進向來以高品質遊戲機市場為主的日本的案例。

連賠七年見曙光 海外暴紅其實,不僅「聖境傳說」這款遊戲站穩國內及海外市場,傳奇網路先前研發的「精靈樂章」、「劍狐傳奇」等數款遊戲,也都是先在台灣廣受歡迎,接著再 往海外市場發展,授權給多個國家,讓傳奇網路去年營運成績明顯好轉。

成立於二○○二年的傳奇網路,與許多熬出頭的遊戲業者一樣,經歷了非常 坎坷的過程。

早期,公司成立時是以代理遊戲起家,陸續推出「奇幻寶貝」、「征戰」、「蒸氣幻想」等遊戲,其中「蒸氣幻想」曾經紅過一陣子, 但因為競爭激烈,利潤並不好,只能維持小賺的局面。

於是,傳奇開始投入自製遊戲的開發,○五年首度推出自行研發的3D角色扮演線上遊戲「曙 光Online」,但產品並未成功,上線一個月後就下架,沒有給傳奇網路帶來「曙光」。由於投入研發的人力與資金龐大,一直到○九年,傳奇網路才開始獲 利,但之前已連賠七年,前後賠掉四億餘元。

﹁因為這個失敗,我們痛定思痛,重新改組,最初開發團隊幾乎全換掉。﹂負責研發工作的副總周俊男 說,為了提升工作流程與效率,當時就請一些理念無法溝通的人離開,重新找到一批員工加入。

此外,周俊男也說,開發團隊也仔細檢討失敗的原 因,發現要做出網友最喜歡的遊戲,一定要有符合本地口味的產品,過去代理韓國等國外的遊戲,若沒有針對本地玩家做修改,往往也是以失敗收場。

因 此,公司更積極與玩家互動,了解市場需求,並在遊戲上線後,每周都針對玩家反映做修改,務必做到玩家喜歡為止。

花錢用在刀口 賺錢回饋股東經過這樣的調整後,傳奇的自製遊戲陸續繳出成績,經過改版後的「曙光2」遊戲,開始吸引玩家的注意,之後推出的自製遊戲如「精靈樂章」、「劍 狐傳奇」及「聖境傳說」等,才明顯打開傳奇的知名度。

○九年底推出的「精靈樂章」,是傳奇網路第一個暴紅的遊戲,不僅在台灣受到追捧,後來 還授權到海外十四個國家,如今海外授權的收入已和台灣差不多,一○年十月推出的「劍狐傳奇」,也陸續賣出海外版權,讓這兩款遊戲的海外收入達到營收的三 七%,也讓傳奇網路一○年前十一個月每股稅後純益(EPS)達到六.六元。

目前身兼傳奇網路董事長兼總經理的張峰旗說,在投資傳奇網路前, 他從沒想過遊戲產業要花這麼長的時間才能賺錢,而且每個投資都要兩年後才看得到成果。例如公司目前賺錢的遊戲,其實都是兩年前就投入開發。傳奇如今開始獲 利,未來更須加緊投資,接下來,傳奇每年都會投入開發更多款新遊戲,以確保業績可以持續成長。

儘管七年來賠了很多錢,但張峰旗該給員工的福 利,包括加薪及年終獎金,從來沒有少過,尤其是投入最多錢的研發部門,是虧損的主力,但張峰旗仍對研發人員相當好,這點讓員工很感謝。

目前 傳奇網路的員工有二五○人,其中研發團隊占最多,包括技術製作一五○人,寫程式的工程師也有二十五人,今年底,預計要再擴增至四百人,其中增加的大多為研 發人員。至於在新遊戲部分,去年傳奇網路投資開發三個新遊戲,陸續會在今年及明年上市,而今年也將再投資三個新遊戲,以確保兩年後的產品線能夠順利銜接。

本 身是交大資科系、清大資訊工程碩士的周俊男說,早期公司知名度不高,加上科學園區的吸引力又大,傳奇網路很難找到知名大學畢業的學生。目前一半以上員工, 都是退伍就加入,大部分來自私立大學或專科,而且年紀都很輕,幾乎都是七年級生。因此,他常勉勵這些二十多歲的員工,一定要認真投入、願意與團隊合作,若 不趁年輕好好拚,以後就沒機會了。

傳奇網路的另一個特色,就是凡事都很省,不僅辦公室沒有花錢裝潢,即使是去年十二月二十日在興櫃市場掛 牌,也沒辦記者會,而去年十二月在台灣上市的「聖境傳說」遊戲,原本也考慮要辦記者會,後來因為產品一炮而紅,公司也決定取消不辦了。至於公司送給遊戲玩 家的紀念品,別家遊戲公司都給很精美的海報或紀念品,但傳奇只印了一些最實用的筆記本送給玩家,原因無它,就是凡事節省,把錢花在刀口上。

﹁ 我們是覺得,公司賺錢那麼辛苦,所以一定要省著用,把賺的錢都回饋給員工及股東。﹂周俊男說,傳奇網路過去賠錢已賠到怕了,只有珍惜每分錢,才能為股東賺 到最大的利益。

傳奇網路遊戲公司

創立時間:2002年

業務內容: 線上遊戲開發

經營團隊:董座兼總座張峰旗、研發副總周俊男、營運及海外業務副總張益豪

業績:

2010年,營收 4.09億元,前11個月EPS6.6元2009年,營收1.13億元,EPS6.44 元


換掉 開發 團隊 重新 再來 傳奇 網路 連賠 賠七 年到 榮登 興櫃 股王
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外資信心危機 人事團隊融合 產品研發創新

2011-4-11 TWM




宏碁第三次改造 的三大挑戰近來宏碁掀起台灣科技業風暴,也讓iPad的衝擊達到最高點,在創辦人施振榮提出第三次改造後,這家台灣最老牌科技公司,最資深的企業經營者施振榮與王振堂,將有哪三項挑戰要面對?

撰 文‧林宏文、吳美慧、賴筱凡 研究員.楊卓翰近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空,股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫。希望在面對iPad平板電腦侵蝕市 場的趨勢下,對宏碁經營策略再次進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機,再次成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿,它將有三大挑戰要克服。

挑戰一:正視外資信心危機預估成長卻衰退 股價跌不休短期來看,宏碁要迎接的,一是跌跌不休的股價,以及外資的信心危機;二是組織及人事的動盪,與東西方經營團隊的融合;至於中長期的挑戰,則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力,並跨越智慧型手機及平板電腦的鴻溝。

在股價部分,宏碁由於下調財測及蘭奇去職,股價不僅連跌兩根停板,成交量更屢創新高,四月一日並創下十六.八萬張的歷史天量,其中外資單日賣超達九萬張,一週內並賣超十七.七萬張,持股水位更跌破五○%的關卡。

外資之所以看壞宏碁,在研究PC領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見,可作為代表。

金 文衡認為,今年第一季大多數的PC廠對產品出貨量的看法都很保守,聯想預期衰退一五%,華碩也預估會減少一○%,﹁只有宏碁堅持說會成長三%,結果,最後 卻調整成衰退一○%!﹂﹁從數字來看,宏碁的表現跟大多數的PC廠都一樣,最大差別在於,它始終堅持出貨量會成長。其實,如果宏碁一開始就預估出貨量減少 一○%,根本不會有人怪它。現在大幅度下修,反而讓人無法諒解。﹂金文衡說。

也就是說,是因為對宏碁產生信心危機,才會有那麼多外資對宏碁投下﹁賣出﹂的不信任票。而這一點,王振堂也非常清楚,因此,在三月三十一日早上,宏碁臨時董事會決定蘭奇去職,待一點半台股收盤,王振堂立即找野村、高盛、匯豐等外資分析師,做緊急說明。

當時,王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明,但向外資保證,宏碁會在四月底前,宣佈新的繼任人選,以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調,到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊,他也表明宏碁將實施庫藏股。

只是,宏碁的股價,短線上還是得面臨很大考驗,雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短,但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票,賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票,至少也要再用兩季的成績,才可能贏回外資的心。

不過,從宏碁過去兩次再造的成果分析,之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升,例如一九九二年後,連續三年獲利都大增八成以上,至於二○○○年的改造,讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍,股價更大漲五倍以上,這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。

另外,從正面角度來看,前兩次宏碁改造,都曾一度出現虧損,但此次改造,宏碁還處於獲利的情況,比起前兩次的危機,第三次再造,宏碁有更強的資源及基礎。

挑戰二:蘭奇人馬鬆動

東西經營團隊須再次融合

至於宏碁還要面對最直接的衝擊,當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示,已與核心經營團隊溝通,他們都願意留在原來崗位。但是,主帥異動,幾位蘭奇核心大將是否跟著走人,仍有很大變數。

的 確,蘭奇在○五年擔任宏碁全球執行長後,便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵,這些業務高層所管轄的區域,佔宏碁整體營收七成以上;此外,蘭奇的策略 是與通路商緊密結合。因此蘭奇去職,王振堂能否穩住這群業務高層人心,並鞏固與通路業者關係,將是營運面首要面臨的挑戰。除要重建業務團隊外,關鍵還是在 企業文化,如何凝聚新經營團隊共同打拚,是王振堂最首要的任務。

其實,在這次宏碁宣佈蘭奇去職的新聞稿中,王振堂特別在最後一段提到,﹁過 去一段時間,我感受到許多公司同仁,由於工作上的忙碌,只能儘量管好自己的事情,無暇顧及他人,整個公司的企業文化有些個人化的色彩,也顯得比較冷漠,我 認為這些現象是值得注意的,也需要做改變。﹂王振堂所說的﹁個人化色彩﹂,指的正是過去五年多來,蘭奇削減員工,培養自己核心幹部,營運總部從台灣改到義 大利,也讓許多主管工作不保,當然也衝擊了過去宏碁一向相對溫馨的文化。

王振堂說,四月底公佈的人選,一定是要懂產品開發及供應鏈的人。而這個條件,幾乎像是為目前擔任宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理的翁建仁所量身打造,因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。

翁 建仁在開發產品上的經驗,正是目前宏碁面對行動通訊產品崛起時最需要的,但如何將舊蘭奇團隊融入新團隊,依然是大挑戰。從競爭對手來看,近來惠普、戴爾、 聯想及華碩,都沒有人事變動。因此,宏碁若有激烈變動,的確有讓對手乘虛而入的機會。不過,若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上,也不見得是壞事。 最近兩年聲勢看漲的聯想,也是因為在經營團隊上完成了改組及融合,剛好可以給宏碁很好的對比與參考。

聯想在六年前合併IBM的個人電腦事業部,其間換了兩任老外執行長,也出現大幅虧損,但最後仍然由楊元慶接手,在九位管理層中有五位來自大陸,逐步形成中方主控的情況,當管理階層步上軌道後,營運績效也才能逐漸顯現。

宏碁與聯想經營管理層性質相近,都屬於中西合璧,未來若能順利融合中西經營團隊,會比其他競爭者更有優勢。因為,未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場,這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場,但宏碁早年就是從新興市場起家,這種調整也不見得不好。

挑戰三:跨越產品鴻溝

想 吃蘋果 軟硬兼施僅第一步宏碁的第三個挑戰,也是這次風暴的中心,就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今,筆電產品的成長已經趨緩,但平板電腦則透過嶄新的設 計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性,帶來全新的使用經驗,這種新模式不只是筆電的演化,更是跨世代的革命。

嚴格來說,筆電與行動通訊如智慧型手機、平板電腦,兩大陣營如今仍涇渭分明,真正能夠成功跨越這兩大產業的,只有蘋果與三星,但蘋果又明顯超前三星,即使全球最具規模的重量級大廠索尼(Sony),至今也只有挨打的分。

面對新世代產品來勢洶洶,其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的iTunes及App Store等軟體服務,讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果,已是全球3C電子產業的共同敵人。

此外,與宏碁相同處境的,也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司,儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰,但如今成效都還有限。也就是說,宏碁面臨的是整體產業問題,但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠,追趕已經不容易,想要超越更困難。

在 宏碁宣佈下修財測的同一天,華碩剛好發佈了最新的變型平板,「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露,他們只能想著如何縮小與蘋果的差 距,而不是想著能做出超越蘋果的產品,即使自家平板電腦做得再好,也只能處於挨打狀態。就連華碩執行長沈振來都很無奈,連連在平板的產品開發會議上發飆罵 人。

這就是台灣產業界目前的氣氛,因為別說要超越iPad這等宏大的目標,就連要追上iPad的腳步,都談何容易。「台廠要做出一個與蘋果 相同、甚至功能更好的平板電腦,絕對易如反掌,但難的是在於如何打造出App Store的完整供應鏈。」美商超微(AMD)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說,現在代工生產(OEM)廠看這一輪平板電腦競爭,想的都是如何把 iPad帶來的損害降到最低,「今年iPad拿走七成市佔,已是大致底定的事實,OEM廠在想的是,明年如何扳回一城。」從產業大環境來看,成熟的筆電產 業因代工與品牌專業分工,因此讓品牌業者可以專注發展,充分發揮經濟規模的效益。但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段,產品的設計與開發仍掌握在像宏達 電與蘋果等大廠手中,沒有很強的代工業者出現。因此,宏碁切入智慧型手機市場,至今成效還是有限。

收縮機海策略 跳脫追量競爭聚焦研發資源 採獲利優先如今,平板電腦的情況更是如此,蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術,代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已,不見得有能力替別家公司代工生產,這也形成了其他企業難以跨足平板電腦的進入障礙。

施 振榮就曾說過,只要有很強的代工廠出現,宏碁的銷售體系,就可以把產品賣得很好,但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟,而且要經過多種認證與測試,加上電 信營運商佔很大的銷售比重。因此,智慧型手機及平板電腦,目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ODM)業者,這也形成了平板電腦無法普及的原因。

也因此,宏碁要跨越新產品鴻溝,仍得靠自己努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊,相較於宏達電擁有超過千人的團隊,宏碁在質與量上都還不足,雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等挖角,但距離目標仍然很遠,如何整合這批新產品領域的人才,是目前最高難度的挑戰。

康 和證券研究部分析師郭明錤表示,蘭奇時代追求銷量成長,大量採行機海戰術,雖然適用於筆電產業,但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦,即使 是研發資源最豐富的宏達電,目前也開始縮減產品線。因此,宏碁也必須先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨Android最新版本作業系統 (Honeycomb)平板電腦的PC廠商,已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。

此外,郭明錤也樂觀指出,目前宏碁三月平板 電腦出貨量已近二十萬台,第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台,是PC廠中推出平板速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增,未 來若能在新興市場更積極進取,加上宏碁已開始採行獲利優先的策略,﹁我認為,宏碁頂多受到的衝擊是筆電市佔率下滑,但對獲利的侵蝕不見得會很大,對宏碁筆 電的基本盤影響有限。﹂無論如何,這三大挑戰,都將是宏碁第三次改造的關鍵,若有任何一點沒做好,改造成果勢必大打折扣。不過,宏碁也並非完全沒優勢,由 於過去幾年,宏碁的人員、組織已非常精簡,而且公司已持續獲利多年,基礎雄厚,比起前兩次改造,這次宏碁擁有的條件更好。

至於與蘋果相抗衡的Android平台,如今也獲得非蘋果陣營的一致支持,若Android應用市場可以發展得更成熟,對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織,勢必可以快速反應,緊緊抓住新產品的發展契機。

回 顧宏碁過去兩次的大改造,分別是在一九九二年及二○○○年,兩次改造,都讓宏碁脫胎換骨,並創造另一波高成長。例如一九九二年,當時宏碁成立十六年,以結 合地緣的方式發展全球品牌,並用分散式管理架構及模組化當地生產等,讓宏碁美國公司轉虧為盈,還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。

領導者有魄力調整改變

企業整體有能力接受再造

至於第二次在二○○○年,宏碁規模更大了,但員工執行力不強,管理賞罰不明,許多轉投資績效不佳,加上品牌與代工事業合在一起,面臨客戶抱怨,於是,施振榮痛下決心,把宏碁與緯創分開。

結果,原本品牌不賺錢,靠製造代工利潤來養的情況,分家後,宏碁品牌一路往上走,至於緯創的代工事業,也在一番調整後出現大成長,改造成果非常豐碩。

宏碁前兩次的改造,比較偏向於內部組織、管理架構的改造。如今,距離上次再造已有十年,這次的挑戰更多來自外在環境的變化,以及電腦產業發生了根本的變化,如何找到未來新的致勝方程式,將嚴酷考驗宏碁人的智慧。

不 過,總是坦然面對問題的施振榮,不斷改造已是企業基因,企業有調整改變的能力,是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今,筆電市場今年受到iPad衝擊,不好已是 事實,許多大公司已不冀望今年,明年才是兵家必爭之地,宏碁若能在今年內把體質調整好,一次做好改造,未來不見得沒有機會。

安內而後攘外, 宏碁第三次再造繼改造內部組織、管理 架構後,挑戰外在環境變化

1976年 成立

施振榮集資100萬元成立宏碁。

1992年~1997年第一次再造

一、改造原因

1.在美自創品牌連續兩年共虧損12億元。

2.競爭對手削價競爭,低毛利競爭環境形成。

二、實際作為

1.在地化經營海外公司。 2.讓海外公司獨立決策。

3.零件模組化生產再組裝。 4.提出微笑曲線。

三、成果

1.生產力提高3倍。

2.1994年美國宏碁轉虧為盈,盈餘3億元。

3.成為台灣最具國際知名度之企業標誌。

2000年~2010年 第二次再造

一、改造原因

1.網路泡沫破滅,宏碁幾乎退出美國市場。

2.品牌與代工間的產銷衝突嚴重。

3.五大集團資源分配不均,成長幾乎停滯。

4.施振榮承認經營失誤,宣示積極轉型。

二、實際作為

1.將品牌與代工完全分割。同時,由李焜耀掌明基,脫離宏碁,自創品牌BenQ。

2.降低全球庫存,暢通供應鏈。

3.聘任蘭奇,以多品牌策略專注發展歐美市場。

三、成果

1.品牌本業在2002年順利轉虧為盈,10年來淨利成長超過15倍。

2.歐洲品牌電腦銷售量成長率超越戴爾與惠普,並在2004年重回美國市場。

3.2007年宏碁首次躍上全球個人電腦銷售前三名。

2011年~ 第三次再造

一、改造原因

1.智慧型手機與平板電腦的崛起,對PC產業大環境帶來極大衝擊。

2.宏碁兩度下修財測。

二、實際作為

1.發表多款智慧型手機。

2.2011年3月,發表平板電腦ICONIA Tab。

三、預估成果

逐步從機海戰術轉至聚焦策略,期能快速反應,抓住新產品的發展契機。

宏碁的三大挑戰

挑戰一

股價跌跌不休,雖然祭出庫藏股,但須慎防外資對宏碁產生信心危機。

挑戰二

蘭奇去職,原核心大將可能鬆動,未來要積極重建及融合東西方經營團隊。

挑戰三

平板電腦對筆電衝擊很大,要投入研發資源跨越產品鴻溝,並努力追趕蘋果。

最低下看46.2元!

11家外資大砍宏碁目標價評估日期 外資 評估 目標價(元) 分析3/25 大 和 賣出 81降至50 第一季的營收和出貨量都大不如預期,且宏碁對斷鏈效應過度樂觀。

3/25 美 林 賣出 88* 在終端需求的低價競爭和OEM市場仍有實力,但在PC需求衰退趨勢下仍有風險。

3/25 麥格理 維持→賣出 72降至46.2 仍然處在過渡期,面對未來挑戰需要一段長時間調整。2011年EPS將會跌過金融風暴的低點。

3/25 瑞 銀 維持持股 80* 存貨顯然無法消化,且ICONIA Tab產品競爭力比iPad 2差,銷售目標可能過高,進一步造成存貨壓力。

3/27 摩根大通 維持持股 72降至64 連續修正財測將會造成市場信心動搖,因為缺乏成長動能,獲利將會再次下修。

3/31 野 村 買進→維持 70降至60 管理階層重新洗牌,過渡期可能需要2至3季。終端需求市場低迷,平板電腦進度緩慢,近期股價難有表現。

3/31 花 旗 維持持股 60降至49 宏碁是平板電腦侵蝕筆電市場下的主要受害者。而薄利多銷絕對不是競爭優勢,以此策略進軍平板市場,未來將有風險。

3/31 匯豐銀行 賣出 96降至61 Q2的營收穫利季增率都會趨於扁平,而蘭奇辭職後所造成的短期風波,將對內部組織及外部銷售造成衝擊,所以Q2和Q3都有負面影響。

4/1 高 盛 賣出 96降至48 蘭奇的辭職將造成短期動盪,加上表現不如預測,宏碁在長期會有許多潛在衝擊。

4/1 摩根

士丹利 維持持股 100降至63 CEO辭職的新聞將會打擊宏碁的股價,因為特別是歐洲,蘭奇被市場視作宏碁近年來成功的關鍵人物。同時,連續修正財務預測是一個危險的警訊。

4/1 德意志 維持持股 84降至58 管理階層的動盪使宏碁未來的獲利風險升高,中長期來說,轉型所造成的風險會一直存在。

註:*為該機構尚未重估其目標價更新思惟 宏碁尋找新的致勝方程式

蘭奇時代

1. 業務、行銷、公關

一把抓:

即使蘭奇升任宏碁執行長,對於佔營收四成的歐洲市場,蘭奇依舊緊抓在手,始終兼任宏碁泛歐地區總經理。

2.衝高出貨量:

以行銷見長的蘭奇,通路管理做到淋漓盡致,在衝高出貨量的大旗下,產品研發工作卻都交給代工廠,而出現偏廢產品研發的情形。

3.大量晉用

外籍主管:

連向來各家品牌廠都打「以夷制夷」的中國區,蘭奇也大膽任用德國籍副總裁艾仁思。

新宏碁時代

1. 權力重分配:

泛歐地區總經理將由泛歐地區代總經理狄普勒接任,業務、行銷等大權也將重新分配,而非集中一人之手。

2.產品策略導向:

在全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理翁建仁領軍下,過去「業務導向」的策略,可望轉向「產品策略」,進一步強化宏碁的產品研發實力。

3.東西再融合:

第三次再造下,宏碁的用人策略也將全盤重新考量,東西方的經營團隊也勢必要進一步融合。

蘭奇衝出高市佔,毛利卻逐年下滑第二次改造至今,稅後淨利仍大增15倍

日期 年底收盤價 營收

(億元) 稅後淨利

(億元) 毛利率

(%) PC全球市佔率 (%) 2000 94.27 305 9.7 9.1 N/A 2001 40.73 930 10.3 10.1 N/A 2002 42.55 1073 86.5 13.6 N/A 2003 26.96 1576 73.1 13.2 N/A 2004 45.29 2250 70.1 12.1 3.4 2005 44.89 3180 84.8 10.7 4.6 2006 69.47 3508 102.2 10.9 5.8 2007 60.18 4620 129.6 10.3 9.0 2008 48.72 5463 117.4 10.5 10.9 2009 41.75 5740 113.5 10.2 13.4 2010 89.70 6297 151.2 9.8 13.0 資料來源:IDC、Gartner、外資報告、宏碁歷年財報

整理:楊卓翰

蘭奇去職 施振榮主導

此次主導宏碁臨時董事會、並請蘭奇去職的人,就是宏碁創辦人施振榮。雖然蘭奇去職引起國內許多管理學界巨擘的質疑,不過,施振榮要宏碁進行改造的想法,其實早在去年底就已有跡象。

蘭奇去職的消息傳出後,包括台大教授湯明哲及政大教授於卓民等人,都表達不解與惋惜。湯明哲甚至認為,宏碁公司治理結構出了問題,董事會對經理人標準不一,已創下不好的先例。

事實上,去年11月,施振榮就已在公開場合提到,宏碁需要第三度再造,當時,蘭奇還曾隔海發電子郵件向施振榮「請教」,結果,隔天施振榮辦公室就對外發聲明稿,指出自己是站在企業管理的立場,而非宏碁董事的角度來建議。

施振榮與蘭奇對宏碁發展的歧異,主要還是蘭奇一心想要衝出貨量,做到筆電全球第一,但施振榮認為應該強化研發並調整產品線,及早因應iPad的衝擊。由於基本路線不同,加上去年以來,蘭奇與台灣方面持續溝通不良,才出現財測失準,頻頻讓外界跌破眼鏡的情況。

對 於公司有沒有走在對的道路上,施振榮向來非常堅持,而且一覺得不對就會立即處置,否則問題只會愈拖愈大。如同2000年時,施振榮發現旗下的德碁半導體根 本沒有競爭力,便迅速決定賣掉;後來包括出脫國碁、揚智,以及宏碁與緯創分家等,都可以看出施振榮明快處置的作風。此次遇到執行長暨全球總裁蘭奇對基本路 線看法不同,預先看到宏碁未來命運的創辦人施振榮痛下鐵腕、蘭奇去職,也就不令人意外了。

(林宏文)

 


外資 信心 危機 人事 團隊 融合 產品 研發 創新
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建立全球芝麻履歷 富味鄉受邀為中國制定麻油標準 首創聞香師團隊 把麻油當作紅酒賣

2011-4-18  TWM




非黑即白的芝麻,買台小機器,就能榨出麻油,但富味鄉卻打破這行業的觀念,導入香味品評的概念,替芝麻建立身分證,不僅讓自家的小油廠起死回生,也讓自己成為世界首屈一指的麻油公司。

撰文‧羅弘旭

只要將芝麻放進榨油機裡,開動機器,就可以榨出芝麻油,這是最平常的食品加工業之一。但是,台灣的富味鄉食品公司,卻能在這平凡不過的產業裡,做出與別人不一樣的成績。富味鄉所生產的頂級芝麻油,每瓶二五五公克,要價超過六百元,堪稱全球最貴。

每 粒直徑不到○.一公分,一公斤只要六十元的芝麻,經過富味鄉工廠「點石成金」,價值搖身一變,提高了四倍。而這還不是富味鄉最厲害的工夫,芝麻榨油後剩下 的糟粕,還能提煉出芝麻素,每公斤售價高達六萬五千元,也難怪同業稱富味鄉為「全世界最有效率的芝麻加工廠。」富味鄉,這家全世界最有效率的芝麻加工廠, 去年營收超過十三億元,當中芝麻油占營收比重約六成五,約八億五千萬元,直追國內排名第一的老字號醬油廠金蘭醬油的營收。在一般人的認知裡,醬油使用頻率 遠高於芝麻油,為何富味鄉能創下驚人營收?最大的原因在於,富味鄉不只囊括國內芝麻油八成市場,產品甚至行銷全世界,從美國華人街、香港缽仔街到北京全聚 德烤鴨餐廳等,都有富味鄉芝麻油的影子。

轉型

鄉下花生油小工廠被迫另尋出路對著燈光,富味鄉董事長陳文南細細 打量彷彿蜂蜜般黏稠的麻油說:「芝麻的用途,絕對不只是坐月子時吃麻油雞而已。」的確,光看台灣市場,兩家湯圓食品公司桂冠、西北的芝麻湯圓內餡,用的是 富味鄉的芝麻粉、全台7-ELEVEN涼麵的芝麻醬,也是由它提供。

事實上,芝麻在全球食品市場中,一直不屬大宗物資,就連最主要的加工品芝麻油,對大型製油廠來說,也只是一項附屬產品,甚至由於市場用量小,大廠多半沒興趣切入;在全球各地,即使能見到專門的芝麻油製油廠,多半也只是地區性的傳統小工廠,年營收很少能超過一千萬元。

富味鄉的起步,就是從一家地區性小工廠開始的。富味鄉董事長陳文南的父親陳百川,四十多年前在彰化經營﹁建發製油廠﹂,當時彰化的北港、芳苑、二林等地大量種植花生,採收後會就近壓榨成花生油,也造就當時彰化一帶二百多家製油廠林立的盛況,建發製油廠就是其中之一。

陳百川回憶:「當時,花生油才是主力,芝麻油的用量太小,工廠都不肯做,都是菜市場的油行代為榨取。」小工廠雖然競爭激烈,但由於當時台灣的食用油就只有花生油一項,市場需求穩定,直到一九七○年代,台灣引進美援黃豆,國內製油業有了顯著變化。

由於黃豆成本較花生便宜許多,因此,能取得黃豆配額的製油廠,順勢發展成為大型食品公司,壟斷食用油的市場,無法取得配額的小型製油廠如建發,不是式微,就是被迫轉型另尋出路,陳文南接手父親家業之際,面臨的就是如此窘境。

富 味鄉要如何打破傳統小油廠的宿命?在危機時刻,一個機會來了。一九七九年,有一位海外貿易商找上陳文南,要求提供麻油的出口報價,那是富味鄉第一次做外 銷,目的地是美國,雖然只有半個貨櫃,占公司營業額不到一%,卻讓陳文南發現;「原來海外也有麻油市場的需求。」陳文南因此興起擴展芝麻油生意,進軍海外 市場的念頭。

但進軍海外市場,最大的問題來自芝麻原料,剛開始,富味鄉透過貿易商向全球最大芝麻生產國印度進貨,卻發現小量生產還好,等到進口量一多,生產出來的芝麻油卻被下游批發商嫌棄:「為什麼和上次的油不一樣?」

尋找

親 自到印度、巴基斯坦等產區尋找原料當時陳文南心中滿是疑惑:「都是同樣的分量,同樣的壓榨過程,為什麼得出來的酸度和雜質程度就是不一樣?」確定自己的生 產程序沒有問題,陳文南開始從源頭檢查每一批進口的芝麻料,才發現不只各國的芝麻品種存在差異,光印度一地,外觀完全相同的芝麻,各地的品質也大不同;他 再從進口流程找問題,發現貿易商在各產區收購後並不分類,找到海外買主後,集結成船就出貨。結果,富味鄉買到的,其實是來自各產區的混雜芝麻,因此每批貨 的雜質、水分都不一樣,也導致生產出來的芝麻油品質並不穩定。

從第一次出口海外到找出問題,富味鄉整整花了六年多的時間,一九八六年,陳文南為了確保原料穩定,做出一項更困難的決定:親自深入全球芝麻產區進行採購。

在過去,根本不會有人這麼做,原因在於煉油廠透過貿易商進口芝麻,不僅下單方便,還能拜貿易商採購規模取得優惠成本。

現 在的陳文南,說得一口流利的英語,員工透露:「董事長都親自去原產地採購原料,才練出今天的英語能力。」土壤水分和酸鹼度不同,對芝麻的品質影響很大,而 且芝麻產區多、產量小,全球年產量僅二百萬噸,陳文南形容:「搭一整天鐵路、吉普車、卡車,到了產區,談好一千噸的收購量,又繼續往下一個點出發。」花大 把的時間和精力,只為建立全球的芝麻原產地收購清單。

拿掉方便,甚至還捨棄便宜,連員工都認為陳文南瘋了,他卻說,「你怎麼知道貿易商的芝 麻從哪些地方來的?每個產區的芝麻有不同特色,混雜在一起,好壞品質也分不出。」他還強調,直接和產區打交道的另一個好處是「絕對能拿到貨」,也確實,近 幾年全球天候變化劇烈,各地芝麻產量起伏甚大,富味鄉因為能掌握貨源,得以在二○○三年順勢打進當時芝麻缺貨的中國市場。

從八六年到一○ 年,富味鄉逐步建立全世界的芝麻地圖,上百種從印度、巴基斯坦到中國等二十多個國家,每個產地的芝麻特色、酸價比例(酸價是油品劣變、酸敗的間接指標,酸 價越高代表油品變質越嚴重)、水分比例,都存進富味鄉的資料庫中,只需在進貨時稍作查驗,就能夠確保產品的品質。即使到今日,陳文南仍堅持這項採購動作, 絕不假手他人。

標準

培養聞香師,建立香味標準刻度但即使建立了產地履歷,芝麻油還是有數據難以呈現的地方。某 一次,一家富味鄉的老客戶親自向陳文南抱怨:「這次的麻油都不香!」他緊急請公司同仁調出當初出貨的數據,發現芝麻的酸價、水分比例都沒變化,但客戶怎麼 不滿意呢?等他親自試吃過,才發現「香味真的不一樣」,陳文南苦笑說:「過氧化價(測量油脂氧化程度的數值)、雜質、水分,全部都可以用機器檢定出來,而 且有數據,但香味和口感是無法數據化的。」無法數據化,意味著沒有標準,連陳文南都想兩手一攤,但他突然靈機一動,「不如自己來訂出標準吧。」因此,九六 年,富味鄉工廠內部成立了一支祕密部隊,這是由品保、生產、企畫、研發等各部門人員,共同組成的「聞香師團隊」。

一共十人組成的聞香師團隊,先在公司內部遴選出對麻油香氣與口感極度敏銳的員工,每隔一年還要接受外訓單位的培養;因為香味沒有絕對標準,所以要先使用參考樣品,讓品評員產生共識,以建立香味標準刻度,而這還只是各種感官能力訓練的一環而已。

負責替富味鄉培訓聞香師的樞紐科技董事長姚念周即表示:「聞香師本身就是刻度,尤其要求穩定度,不能每次品評有不同標準。」因此每年的培訓,都要花上將近一個月時間。

姚 念周表示,過去只有在香水、紅酒與化妝品等行業,才會在內部建立香味品評部門,他是第一次接受一家製油廠委託培訓聞香師,「很顯然,當同業還只是用眼睛辨 別原料好壞,富味鄉已經升級到別人從未想過的階段。」如今,不管是任何客戶所提出特殊油品的需求,或者工廠製程改變、更換原料,經過聞香師小組的評選,都 可以調製出同樣的口感、風味和香氣。

也因為擁有這項獨門工夫,甚至,○九年大陸國務院制定中國芝麻油的國家標準時,請來四位業者組成評審 團,當中包括列名︽財富︾全球企業五百強的中糧食品、上海糧油與馬來西亞糖王郭鶴年旗下的青島佳里油廠,唯一的台灣業者只有富味鄉,陳文南笑著說:「我們 公司營業額最小,卻是最賺錢的公司。」

升級

推廣每公斤售價達六萬五千元的芝麻素更難得的是,聞香師團隊讓富味鄉能夠隨時生產 出不同層級的芝麻油,有的芝麻油香味差一點,但價格低;有的芝麻油則是用幾種進貨價比較低的芝麻,混合成同樣具有香氣口感的油脂;而全球最貴,二五五公克 就要價超過六百元的頂級芝麻油,是把更具營養價值的芝麻素加入麻油中製造而成。

這種區隔化生產對富味鄉的最大好處是,當對手削價競爭時候, 公司能立刻因應做出高、中、低價位的商品應戰,陳文南透露:「我們現在一共有六種價位的麻油,最低價的兩種不講究利潤,就是要打亂對手腳步,但我們還是能 靠高階產品獲利。」他指出,富味鄉能夠在○三年搶進中國芝麻油市場,除了因為當年中國芝麻歉收,整個大陸都在搶麻油外,另一個關鍵則是,當時富味鄉打出買 二送一的促銷活動,「只用一年時間,就在對岸打響品牌。」富味鄉的下一步,是要推廣每公斤售價達六萬五千元的芝麻素,這個從芝麻榨油後所剩下糟粕提煉出的 營養素,價格是芝麻油的數十倍!陳文南指著公司實驗室裡粉末狀的物體,神祕地說:「這就是我們下一階段的目標,把芝麻用到生物科技裡面。」當對手還只是在 用黑、白芝麻做出不同的芝麻油時,富味鄉已經邁入下一個階段,建立起二十多國的芝麻生產履歷,以及嚴苛程度等同香水、紅酒的聞香師團隊。

芝麻在日常生活中,雖是微不足道的東西,但陳文南卻用他二十八年的人生,從中鑽研出最深層的學問,在非黑即白的芝麻世界中,找出全光譜的色彩。

陳文南

出生:1957年

現職:富味鄉董事長

經歷:貿易公司職員

學歷:正修工專

富味鄉

董事長:陳文南

成立時間: 1983年

主要業務: 生產芝麻油、芝麻醬、芝麻粉

年營收:逾13億元

成績單:全球第一家芝麻全產品生產公司、芝麻單位產值全球第一

破框心法

一、打破量化數據的局限,改用聞香這種非量化測試,建立產品分級。

二、不沿用同業跟貿易商進貨的作法,深入芝麻產地找原料,得以控管品質和掌握貨源。

三、充分開發芝麻的多面向用途,把芝麻邊際效應發揮到極致。


建立 全球 芝麻 履歷 富味 味鄉 受邀 中國 制定 麻油 標準 首創 聞香 團隊 當作 紅酒
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米麵包團隊 花八年找出量產奧秘

2011-5-16  TCW




近來,米價問題成為新聞焦點,農委會於四月底宣布公糧收購價每公斤調漲三元,但卻傳出農民尚未受惠,反倒是糧商先漲了白米價的消息,意外掀起風波。

不過,就在各界忙著爭辯、探討此政策究竟受惠者是農民、糧商或消費者的同時,有三家知名烘焙業者正悄悄的進行研發,準備推出「米麵包」。

「米麵包」就是用米做成的麵包,中華穀類食品工業技術研究所經過八年的研究,終於成功做出可以應用於烘焙麵包的「米穀粉」,很有可能,這將會改變國人飲食習慣,以及台灣稻米與小麥消費量的消長。

根據農委會統計數據顯示,每人每年白米年消費量由一九八一年的九十八公斤,下降到前年的四十八公斤,不到三十年減少超過一半。

農糧署糧食產業組科長黃怡仁表示,國人米食消費量下降原因很多,包括很多人誤解吃澱粉容易發胖,以及容易導致糖尿病等,所以就選擇少吃飯或米食製品,另外 餐飲西式化,傳統米食式微也是原因之一。而最重要的是,烘焙麵包越來越受歡迎,「名人、名店一家一家開,量販店、便利商店甚至夜市都有賣,對業者來說,進 入門檻不高,對消費者來說,購買和食用都很方便。」

可降低小麥進口減輕糧價波動,節省成本

台灣一年消費一百多萬公噸的小麥麵粉,且幾乎全部來自於國外進口,而其中將近有一半的量用在麵包烘焙業。台北市糕餅商業同業公會理事長張國榮指出,過去半年以來,麵粉價格漲了超過三成,造成烘焙業不小壓力。

「由此看來,如果能用稻米取代部分小麥來做麵包,就可以一舉兩得,」中華穀類食品工業技術研究所副所長施坤河表示,若能將米穀粉用於烘焙麵包,不但可以紓解稻米過剩的問題,提高糧食自給率,也能降低對進口小麥的依賴,減輕受國際糧價波動的影響。

其實,早就有業者發現了米麵包商機,全家便利商店鮮食部部長吳雅卿表示,公司內部一直有在研究用米做麵包的可能性,因為米麵包在日本的銷售狀況不錯,只是 目前在台灣還找不到較有規模的廠商,可以大量生產用於烘焙業的米穀粉,若從日本進口,成本更高,所以始終沒有推出相關的產品。

挑戰一:難膨發蒐集各地米種,逐一篩選

用「米做麵包」,這個聽來並沒有多大難度的想法,卻藏有大大的學問。事實上,中華穀類食品工業技術研究所從二○○三年就開始進行米穀粉研發,「用小麥麵粉 做麵包很正常,是很自然的事情,可是米穀粉本來就不是拿來做麵包的。」施坤河點出了小麥和米穀粉的本質上的差異,小麥是所有穀類當中唯一具有筋性的,米的 性質則完全不同,「常常無法膨發,不然就是發出來體積很小,站不起來,還有產品的老化速度也快,很容易就變得跟石頭一樣硬。」

因此,從挑選米種上就是一個大挑戰。中華穀類食品工業技術研究所研究發展組組長林玫欣說,剛開始時,他們從台灣北中南東各地蒐集來不同品種的米,分別從其 水分、蛋白質、粗脂肪、灰分、碳水化合物等成分先做分析,找出成分比例和性質最類似高筋麵粉的品種,研究員蔡明原補充:「光是從物性、化性去分析還不夠, 那只是參考值而已,一定要經過烘焙實驗做出來才可以。」

挑戰二:缺口感 實驗百次,一次百條土司

選定米種之後,接下來,研磨方式和設備、米穀粉磨出的粒徑大小、熟製過程中的糊化程度等,再加上不同的添加物和比例,口感和保存性也要考量,「每一個步驟 都有多項變因,所以常常一個實驗就要用掉上百條土司,有時候成品做出來找同事試吃,又乾又硬的,根本沒人敢吃!所以我們常說走出去會被雷公打,因為我們丟 掉的食物比吃掉的多太多!」林玫欣說。

經過至少一百次以上的實驗,目前穀研所已經研發出可以讓烘焙業者實際拿來做產品的米穀粉,現在八十五度C、岩島成與順成蛋糕等三家知名業者也都已經利用這種米穀粉研發出新產品,預計再過一、兩個月就會開始在門市販售。

順成蛋糕總經理吳官明說:「日本已經早我們好幾年做出米麵包,而且很流行,也非常好吃,」雖然用米做麵包成本沒有比較低,但他認為只要做出差異化,反而可以成為特色產品,吸引顧客上門。

施坤河以日本為例指出,日本在米穀粉的研發和推廣,大約比台灣早了十年,現在已經有麵包專用的米穀粉,二○一○年的生產量達二萬八千公噸,整體而言,約能取代四%麵粉,預計十年後可提升為五十萬公噸,將能取代三分之一麵粉。

「台灣現在只是跨出第一步,」施坤河表示,小量的米穀粉可以在實驗室做出來,但是真正要做起來,走向商品化,還是需要其他業者一起投入。

世界麵包冠軍吳寶春舉例,就像歐式麵包剛進入台灣市場時,大部分消費者也不太能接受,覺得口感太硬,後來經過宣傳、推廣,教育消費者怎麼吃,才逐漸培養出客群,打開市場。他認為,只要米麵包能夠做得好吃,不怕沒有市場。

無論如何,米麵包的突破,已經幫台灣稻米找出到一條新出路。


麵包 團隊 花八 八年 找出 量產 奧秘
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蘋果最推App團隊 三大熱賣關鍵

2011-9-26  TCW



台南永康,台灣在蘋果(Apple)行動應用程式商店(App Store)創下下載次數最多的公司,竟是從這裡出發,這 家公司名叫凱鈿科技。

「誰拿到蘋果的訂單?」同一個問題在科技業、精機業不斷發酵,吃進蘋果,成為各大業者經營的目標。但早在兩 年前,還只有五個人的凱鈿科技,就接到蘋果的電話,要主動推薦它的App(應用程式)。創立至今,凱鈿曾在全世 界七十個國家,以「最值得購買」、「蘋果員工最愛」、「最熱門」App之姿登上App Store首頁,一度長達一個月 之久。

產品多樣化海外下載比重逾九成 更有趣的是,相較於其他App公司多是專注在特定領域。凱鈿被蘋果推薦的商品,卻多達十種。凱鈿產品名單,從PDF檔案處理、語言學習、動畫繪製,到模擬攝影,使用者評價都在四顆星以上,在截然不同的領域,凱鈿一再創下佳績。累計十二款的產品,從公司成立到今年九月中,已創造八百萬次的下載紀錄,「台灣沒有更多(下載次數)的公司了,」長期經營App製作的宇宣數位執行長李昆謀說。

「前幾天他們又來要截圖!」凱鈿行動科技行銷副總經理王為中笑著說,App Store「開學週」(Back to school)專案,從幾萬個App中選中凱鈿,做為主打。

有了蘋果加持,凱鈿九成以上下載來自國外市場。付費App為主的產品,讓凱鈿從第一天就獲利至今,吸引國內外創 投上門,包括華碩投資顧問團隊等,已著手洽談合作。

凱鈿初試啼聲就很順利。蘋果的App Store在○八年七月推出,當時還在工研院任職的蘇柏州,立刻學習新的程式語 言,年底前就推出兩支產品,簡單的日記和PDF閱讀功能,就替他帶來五、六十萬的月收入,這讓蘇柏州決定創業,先進者優勢加上市場空缺,凱鈿快速成長,第二年(二○一○年)營收成長了約一五○%,達一千六百萬元。

凱鈿能持續製造出不同專業的暢銷App,致勝關鍵有三: 關鍵一:越直覺越好操作選單最多到第二層「我們跟其他(App開發團隊)很不一樣,工業設計背景在公司很重,」凱鈿行動科技產品設計中心總監蘇俊欽說。

App業者往往選擇被動,等待使用者回饋使用心得和建議,再進行修正,但主修人因工程、人體工學出身的蘇俊欽,直接透過分析系統,了解使用者每個動作的負擔,修正使用者介面,「我們每個星期都會做全部產品的review(檢視),然後根據市場銷售,選擇時間點推出更新。」

以旗下繪製動畫的產品Animation Desk為例,一般製作動畫軟體,使用者畫圖時,不管是要更換顏色,或是變更繪 圖手法,都要像傳統使用電腦桌面一樣,開啟一個又一個的檔案,去挑選想要的東西。在凱鈿發展的產品,就像是 把電腦桌面變成真實的畫桌,要用什麼功能隨時都可取得。「畫筆就放在桌上,顏色是一罐罐的……,最多就選到 第二層而已。」凱鈿產品設計中心設計師黃耀霆解釋。

而畫完圖之後,一般動畫軟體都是直接存取一個完整檔案,但是,凱鈿會提供以分鏡表為細項的存檔方式。因為,這通常就是動畫師創作與修改時的習慣思維。

「他們是真正從使用者經驗去想,一般由工程師腦袋是想不太出來的。」南台科技大學資訊工程系副教授許子衡分 析。

關鍵二:實驗室模式每月交兩篇報告自創潮流 除了滿足使用者需求,以國際市場為主的凱鈿,也靠著「實驗室模式」,緊跟全球最新潮流。

「我們老闆要求每個月報paper(報告),一個人兩篇,就像是實驗室一樣。」蘇俊欽笑說,凱鈿管理階層中,有五 個人正在攻讀博士學位,蘇柏州七月也才剛結束波士頓兩個月的進修。「與學術很近讓他們比別人敏感……,(學 術界)等於是他們公司的研發知識庫了。」許子衡觀察。

陀螺儀的運用,是例子之一。蘇俊欽表示,讓使用者透過搖、甩、晃的操控方式,就能操作iPhone上的App,體驗 Wii那般的遊戲樂趣,「他(蘋果)打電話來問我們有沒有,其實我們內部去年六月就提出來了!」蘇俊欽說。

關鍵三:撒網行銷術主管坐鎮美國組跨國窗口


「就像撒網一樣!」王為中形容,負責行銷的他幾乎都在美國,旗下團隊包括中、日全職員工,以及義大利、德國、法國、西班牙等兼職團隊,總數一年內從兩個上升到十五人,占總員工數的三分之一。

十五人團隊,建立跨國的口碑行銷網絡。光是美國,凱鈿已建立的媒體、部落客、社群網站窗口就超過百個。每次 產品推出,行銷團隊就要開發多元的窗口。如最新的產品App《Pocket Snapper》,可在螢幕上模擬攝影鏡頭,隨使 用者手勢移動,就能在同一段影片中,拍下不同角度的照片,可跟經紀公司牽線,把音樂錄影帶置入應用中,供 App使用者觀賞。

凱鈿找出了創造暢銷商品的關鍵後,去年還跨入企業端軟體市場,現已有十二家企業客戶。「我要成為台灣第一個 做App的上市櫃公司,證明台灣在這個產業是有機會的。」出身台南的創業家蘇柏州充滿自信的說。

蘋果 最推 App 團隊 三大 熱賣 關鍵
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聯發科、晨星搶挖工研院小團隊


2011-10-03  TCW




二○○七年三月,美國電腦大廠惠 普(HP)狀告聯邦法院,控訴宏?皉s心侵害其五項專利,要求三倍現金損害賠償,同時禁止宏?皉b美國出售侵權的電腦產品。原本意圖置對手於死地的專利攻 擊,沒想到卻在一年多後握手言和。

及時撲滅這場戰火的功臣之一,就是工業技術研究院不到十人的天線團隊。因為宏b○七年七月反控惠普侵權,手上握有的王牌之一,就是向工研院天線團隊買 下的雙頻天線專利。

天線團隊,是工研院看準手機和資通訊市場成長性,在○四年成立,專注研究手機上不到一個小指指節大小的天線,負責提高天線接收微波訊號的能力。

天線團隊在關鍵技術的專利上,曾打敗過美國惠普和韓國大廠,這樣的研發實力,讓宏?痋B宏達電捧著上億元經費,要跟他們合作,團隊裡的成員也成為聯發科、 晨星和網通大廠等民間企業搶挖角的對象。

專利源一:高增益天線讓手機收訊,省電五成

雖然跳槽到聯發科,薪水立刻翻了三到五倍,團隊成員也因此換血過幾次,但一直堅持下來的工研院資通所新興無線應用技術組副理吳俊熠和工程師林弘萱還是捨不 得離開,因為他們最希望看到的是手上研發計畫能夠開花結果。

這個目前由四位博士、兩位碩士組成的團隊,更創下三年內兩度獲得工研院傑出研究金牌獎的紀錄。

傑出研究金牌獎有如工研院院內的奧斯卡獎。像○八年拿到《華爾街日報》科技創新獎的「紙喇叭」就拿過工研院傑出研究銅牌獎,而○九年金獎的高安全鋰電池技 術也獲得美國知名的一百大科技研發獎。

聚集國內頂尖人才的工研院,每年十二座研究所和中心都會提出最多兩項、最自豪的研究成果,光是資通所就有九百位工程師、超過百件研究計畫要爭取提名的機 會。而獲獎的團隊,除了有新台幣五十萬元的獎金,每個成員還可以有一年的保障車位,這些福利雖然比起民間企業的股票分紅是微不足道,但卻是研究人員最珍貴 的榮譽象徵。

工研院資通所的天線團隊,在過去三年內,分別以高增益天線和八頻天線整合技術,拿到○八年及一○年工研院傑出研究金牌獎。天線訊號的高增益技術可讓手機最 耗電的訊號放大器,耗電量少一半。八頻天線整合技術,則是在有限空間裡,讓一支天線能同時相容兩個2G頻段、三個3G頻段以及三個4G頻段。

專利源二:八頻天線能全球漫遊,不互相干擾

這兩項技術,也讓資通所在下一代4G(LTE)通訊標準制定時,可從晶片設計到後端軟體開發和天線整合連成一氣。二○一五年全球手機上看二十一億支,2G 和3G雖仍會占大多數,但其中將會有逾三億支的4G手機可運用天線團隊技術,相容2G和3G。讓工研院資通所搶在4G標準制定的重要時刻,布下近三十項關 鍵專利,就有機會扭轉過去2G和3G時代,台廠因沒有及早參與標準制定,任由高通(Qualcomm)等國際大廠,在每支手機收取售價一五%至二○%高額 權利金的命運。

未來手機通訊技術一旦升級到4G,一支天線所要接收的低頻和高頻頻段都要各增一倍,且美國、歐洲和中國使用的4G頻段都不相同,4G手機不僅要能相容 2G、3G頻段,還要能在全球無接縫漫遊,就會凸顯出天線團隊領先技術的重要性。

由吳俊熠領軍的天線團隊,為八頻天線整合技術,每天泡在實驗室十二個小時,一遇問題,就翻查論文互相討論,加上中山大學天線實驗室支援,他們終於突破,讓 八個不同頻段互不干擾的整合在一支天線裡。

現在他們的多天線技術,可再將一支八頻天線和一支三頻的4G天線整合在一起,透過增加天線提升訊號收發處理的速度,這項技術更得到國內手機系統大廠的青 睞,雙方已經展開進一步合作。

挑戰:太陽能天線最快年底就會設基地台

有研發實力和專利的輝煌戰果做靠山,天線團隊在提出破天荒「太陽能天線」的創意時,也能得到更多的資源與支持。

為測試手機天線和基地台之間訊號接收實際效果,天線團隊成員不時要到屋頂上做實驗,若不小心擋到屋頂太陽能板,影響光電板吸收功率,回辦公室免不了接到太 陽光電中心提醒的電話,卻也開啟他們研發跨領域太陽能天線之路。

太陽能天線可供基地台三成電力來源,而裡頭的高增益天線又比傳統天線省電五○%,換算一個太陽能天線基地台可比過去的基地台省電六成。

因為未來將越來越普及的綠建築,是用太陽能板取代玻璃帷幕,但由矽晶圓構成的太陽能板,會是一個金鐘罩,擋住手機微波訊號;透過太陽能板與高增益天線的結 合,可以解決在綠建築裡手機訊號不良的問題,同時達到節能效果。但當初在提出這項計畫時,他們卻不斷遭到資訊領域學者和太陽能專家的質疑,還好「因為這團 隊過去的credit(信譽),最終還是爭取到近千萬元的研究經費,」資通所新興無線應用技術組組長馮文生說。

目前國內電信業者和太陽能電池廠和他們接洽,最快年底前,就會有太陽能天線基地台在台灣設立,將是天線團隊另一項里程碑。


聯發 科、 晨星 搶挖 工研 院小 團隊
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草根創業者青睞移動互聯網 風投最看重創業團隊

http://www.zjscdb.com/detail.php?newsid=63550

 如何面對激烈的競爭環境,如何獲得風投的關注等一系列問題左右著草根創業者的未來。然而,無懼無畏、有夢想是他們的共同品質,正如一位草根創業者所說,「即使失敗了,仍積累了寶貴的經驗,這也是財富」。

  這是一個互聯網創業的最好時代。

  10年前,互聯網在我國還是新生事物,那時國內的互聯網用戶不過1億左右,馬化騰李彥宏馬云等人在「摸著石頭過河」的艱難中形成了今天我國互聯網界的3朵奇葩。10年後,我國的互聯網環境逐漸成熟,互聯網用戶數超過4億,特別是潛在的移動互聯網用戶數或達到八九億。

  用戶數的「井噴」帶來市場的巨大潛力,特別是在喬布斯的光芒下,無數的草根創業者希望成就創富夢想。然而,即便是在最好的時代,仍是「創業艱難 百戰多」。創業要有遠見和預見性,要對未來的發展趨勢有自己的觀察、瞭解和判斷。對於草根創業者而言,資源少、經驗少,如何面對激烈的競爭環境,如何獲得 風投的關注等一系列問題左右著他們的未來。然而,無懼無畏、有夢想是這群草根創業者的共同品質,正如一位草根創業者所說,「即使失敗了,仍積累了寶貴的經 驗,這也是財富」。

  為移動互聯網而瘋狂

  「當初捨棄了繼續在北京一家公司做中高層的機會,義無反顧地與一幫志同道合的兄弟來杭州發展,就是想實現自己的創業夢想。」草根創業者王智雄說,雖然未來也很迷茫,但還是要嘗試一下。即使失敗了也不後悔,畢竟為自己的事業拚搏過、努力過。

  王智雄和他的夥伴研發的是一款支持安卓智能手機的PC端管理軟件——魔樂手機管家。只要通過USB數據線或WiFi兩種方式就可以將手機與魔樂手機管家連接,用戶可以通過魔樂手機管家輕鬆地實現短信收發、通訊錄管理、手機資源管理、文件夾管理、資料備份,此外還有海量的手機軟件、遊戲、壁紙、電子書、鈴聲等免費的手機資源提供給用戶下載。

  「與蘋果iOS平台相比,谷歌安卓平台更開放,可以讓我們施展自己的才華,我們願意為移動互聯網事業傾盡全部心血。」王智雄說。

  然而,這並不是一個市場空白地段。在這個行業中,不僅有背靠蘋果生態產業鏈的91手機助手,更有創新工場首席執行官李開復支持的豌豆夾。在如此強勁的對手面前,魔樂手機管家如何面對?

  「我們是草根出身,不怕苦不怕累,而且從技術層面來說,魔樂手機管家採用MFC技術,沒有.net環境的依賴,也不需要管理員權限,程序小、運 行速度快並且非常穩定。」王智雄說,他們一直非常低調地做事,並且在產品宣傳上也不會過度包裝。當市場上出現新的樣機時,他們就會第一時間聯繫廠商,積極 進行調試,滿足用戶的需求。

  與王智雄一樣不怕苦不怕累、敢於向互聯網巨頭「叫板」的草根創業者還有很多。孫濤就是其中的一個,最近他基於智能手機平台打造了一個「朋友圈」。

  「我們希望打造一個熟人的社交網絡。」孫濤表示,與開心網相比,「朋友圈」只是朋友之間的一種分享、傾訴,具有一些私密性,但很容易獲得共鳴,倡導的是一種無級變速的分享。「有了智能手機之後,人們的生活中會有非常多的時刻需要記錄和分享,但有些時候他只願意與朋友討論,甚至有些信息只想留給自己。在"朋友圈"裡就可以非常方便的想公開就公開,想隱私就隱私」。

  張恩銘也看到了移動互聯網的機會,他開辦了一家培訓中心,專門教用戶如何使用移動互聯網上的產品和服務。「雖然目前很多人對移動互聯網不陌生,但我國的教育資源很不均衡,熟悉移動互聯網的大多在發達地區,西部地區的用戶也需要瞭解、熟悉移動互聯網。」張恩銘表示。

  盈利是遲早的事情

  「對於盈利,目前我們還沒想很多。」

  「現在過多地去深究盈利問題,顯然還不到時機。」

  在孫濤和王智雄看來,目前他們主要關注如何開發適合用戶需求的產品,如何獲取更多用戶的認可,這是他們的第一要務。「用戶認可了,這個產品自然會有價值,賺錢是遲早的事情」。

  事實上,在開放平台上,各種軟件基本以免費為主,只有當用戶數上升到一定程度時,開發者基於用戶需求升級或微創新的產品才能盈利。

  這與互聯網的盈利定律類似。騰訊正是靠一隻「免費的企鵝」,讓更多的人離不開這個產品,由此衍生出更多的盈利點。奇虎360也正是憑藉免費的殺毒軟件吸納了成千上萬的用戶,並由此開拓了財源。這是一個未來巨頭必須經歷的陣痛期。

  然而,草根創業者前期的投入很難維持漫長的無盈利「長夜」,必須吸引風投的加注。

  王智雄說他們是幸運的。「我們在2010年也就是公司成立一年半之後獲得了天使投資。當時很幸運地碰到了一個老同事,一次簡單的交流就引起了他的關注,所以我們很順利地拿到了第一筆天使投資,雖然金額不大,但加快了我們軟件的開發」。

  云峰基金創始人兼董事會主席虞峰坦言,他在投資企業時看重的是人、團隊,並不是企業的盈利時間和盈利模式等。

  孵化團隊比錢更重要

  張恩銘表示,錢對於草根創業者很重要,但並不是最重要的,一個好的孵化團隊才是他們急需的。「在企業發展壯大過程中,錢能解決一些問題,但很多 錢可能花得不得當,使我們走了很多彎路。如果有一個好的孵化團隊進行專業的指導,就可以讓我們少走很多彎路。這是更大的價值所在」。

  「對草根創業者來講,主要有三方面的需求:第一,資金非常重要。創業就像有了車和駕駛員,但要行萬里路還需要源源不斷的汽油補給。第二,需要創 業方面的指導,特別是好的孵化團隊能夠使創業者在關鍵問題上有清晰的思路。第三,很多草根創業者市場資源很少,這方面孵化團隊能提供更多的幫助,這對創業 公司來講是很重要的。」孫濤表示。

  王智雄也認為,好的孵化團隊是良師益友,可以給創業者在前進過程中指明方向。

  虞峰表示,創立云峰基金的初衷就是希望把他們在創業過程中吃過的苦頭、經驗教訓與大家分享。「所辦學校首先不跟大家講我們的成功經驗是什麼,而 是講講我們走過了多少彎路,因為這些彎路有很多共性。比如在企業初創期要找什麼樣的人,如何吸引風投,企業做大的過程中採用哪種模式管理等。」虞峰表示, 云峰基金啟動後幫助創業者在創業期間進行戰略規劃,並在方向上給予建議。

  人才是企業的未來

  風投看重的是人,同樣創業者也視人才為企業的未來。

  張恩銘表示,創業者在企業成長過程中需要新鮮血液的注入,特別是適合企業發展的人才。「在做傳統互聯網培訓過程中,因為我們本身從事的是教育行 業,人才可以自己輸出、自己使用。但當我們轉向移動互聯網的時候,就需要與時俱進,吸引更多的人才加盟。在企業發展過程中,我們願意把錢投在人才身上,這 樣才能把企業做好,把產品做好」。

  王智雄也非常看重人才和團隊。「當初這幫兄弟各懷所長,為了共同的夢想走在一起。隨著公司的不斷壯大,我們對人才越來越渴求,但現實的問題是我 們不可能花費高昂的工資聘請特別專業的人才加盟,而且那些頂尖人才很難留得住。我們現在的團隊大多是浙江大學的優秀畢業生,他們也有創業的夢想,與我們志 同道合。」王智雄表示,他們的團隊就像被施了魔法一般,一股腦地投入到工作中,甚至很少過問工資等情況。「堅定的信念、釋放不完的激情、活躍的思維、有責 任心、肯吃苦是這個團隊每一個人的共同品質。」能有這樣一個團隊與自己共同奮鬥,王智雄感到非常有幸。

  虞峰表示,他投資的不是一個項目、一個產品,而是一個人。「創業最關鍵的一點是創業者能不能堅定信心,只要你堅定信心,我們就支持你做下去,如 果你動搖了,事先想好還有哪些路可以走,那對不起,你自己玩。今天回過頭來看看國內幾大互聯網公司,騰訊、阿里巴巴、百度一開始做的事情與今天的事情差別 很大,關鍵是這些團隊對市場的適應能力和對技術不斷追求的能力,讓企業能與市場接軌。這才是最關鍵的」。

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墨比爾斯如何組成管理五百億美元的夢幻團隊 好奇、熱情、獨立思考 投資高手三大試煉

2011-11-21  TWM

 



總計掌管約五百億美元資產的坦伯 頓新興市場團隊,每一位都是由墨比爾斯親自挑選、面試的精英,這些跟著大師走遍全球的成員,首次公開團隊合作的幕後故事。

經過新興市場教父 多年的悉心訓練,他們將成為投資界的未來新星。

撰文‧莊 芳

「好奇心。」「要做成功的投資人,最重要 的是好奇心。」研究新興市場投資長達四十年的墨比爾斯,受訪時描繪心中成功投資人的樣貌。話一說完,又立即補充:「我想更精確一點地說,應該要具備對人、 事、物『充滿懷疑的好奇心』。」他說,光是好奇還不足夠,應對每件事情感到懷疑,詳細加以分析,「這個世界非常多變,必須擁有開放思想、不斷學習。」其實 他的看法完全反映在他一手打造的團隊上。除了忙於投資研究、拜訪公司,墨比爾斯還親自管理來自世界各地十七間辦公室,總計約四十八位分析師與投資組合經理 人。

就連挑選成員,也絕不假手他人。「我記得接獲面試通知時,以為主考官是公司內部的人力資源部門主管,想不到一進門卻看到墨比爾斯坐在眼 前。」二十八歲即進入坦伯頓新興市場團隊的龐年新坦言,當時感到非常興奮,竟然有機會和大師面對面聊上一個小時。

試煉一:好 奇

每個人都是消息來源 從市井小民問景氣「一小時裡,他提出各式各樣的問題,從過去學歷到工作經歷,無一不聊。而且,特別關心對風險分析的看法。」那時龐年新才工作約六年時間, 盡其所能地滿足大師所有疑問,最後成功錄取成為精英部隊的一員。

這些成員要和墨比爾斯一樣,親自走訪每家公司,即使僅有一小時的會談時間, 必須事先做好萬全準備,帶著長長一份問題列表,逐一詢問、檢視公司狀況。

「每日安排五至六家公司拜訪行程,可以說是家常便飯。」和墨比爾斯 共事十三年的莫家良坦言,對於每家公司及其經營者,常常會進行「私下調查」。「我們對任何事情都感到好奇、懷疑,所以花很多時間和其他競爭對手、同類產業 的公司交叉詢問,以確認所掌握的資訊與事實是否有出入。」「在同一產業中的人,總是知道各公司發生了什麼事。」藉此避免被受訪者矇騙、減少投資失誤。受墨 比爾斯影響,莫家良拜訪公司空檔,也會學習他藉由市井小民來了解經濟狀況。「有時到餐廳吃飯,就順帶問問老闆最近生意如何?有無任何轉變?從他們的態度來 幫助了解現況。」在新興市場團隊任職長達十七年的周國剛,是時常陪著墨比爾斯跑遍各國的分析師之一,日前才跟隨他跑遍歐洲二十幾座城市,長達一個月時間沒 回家。他說,對於這位教父級人物最感深刻的印象就是「勤勞」。「對他而言,勤勞就像基本的條件,他要求每個人和他一樣,多跑、多看、多聽。」

試 煉二:熱情

每個時刻都做好準備 多跑、多看、多聽事實上,墨比爾斯之所以勤於工作,正因對投資市場充滿熱情。在這樣的領導氛圍之下,很少有人不受感染。「他幾乎無時無刻不在工作,待到凌 晨十二點才下班是常有的事。」所以,多數分析師也已習慣四海為家、跟著他全球五大洲走透透。更要和他一樣,熟知各個公司財務狀況,進行投資組合管理。

墨 比爾斯身體力行的風格,期望訓練這群來自世界各地的精英部隊,個個成為像他一樣視野寬廣的基金經理人。每一位分析師,除了鎖定單一新興國家、個別產業進行 深入研究,還要同時涵蓋不同新興市場區域,以及額外數十家公司的調查分析。

從拜訪公司到確定投資一檔股票的流程,假使一切順利,大約需要三 周的時間。每次和公司管理階層訪問之後,就得提出研究報告,即使對於公司背景資料已經滾瓜爛熟,他仍仔細閱讀每一份公司報告。

莫家良說,墨 比爾斯不吝於提供機會給團隊,但重點是自己要懂得抓住機會學習。「就算同一家公司,他已經拜訪過無數次,還是希望分析師給予不同觀點。」估計平均每一季, 每人都要交出十五份報告。他會針對內容,例如公司風險管理、未來目標、預期股票價格等,再提出各種疑問。

試煉三:獨立思考

每 個問題都要有不同答案 而且隨時抽考每三個月,還得定期對該份報告更新資訊。「無論用電話或是親自面訪,目的是要求分析師完全掌握該公司的訊息變動。」否則公司內部設定的警報系 統,會直接向你提醒,「該是更新報告的時候了。」而每次跟隨他出訪時,也是片刻不得閒,要有隨時「接招」的心理準備。墨比爾斯總是突如其來,在未事先告知 的情況下,指定分析師解答問題,「就像是隨堂測驗一樣」。他考驗的不僅是反應速度與膽識,同時藉此訓練獨立思考的能力。

例如在記者會上,突 然點名分析師講述中國市場的研究簡報,或在上千名聽眾的投資說明會上,指定同事回答泰國洪水影響、歐洲債務等問題,而墨比爾斯則靜靜坐在一旁,從「講者」 轉為「聽眾」角色,仔細聆聽分析師意見再加以評論。

「喜歡聽到不同意見」是他一貫作風。不僅經常丟出各式各樣問題給每位分析師一一化解,他 也歡迎所有人提問,「他經常和每位分析師說,『我的電話二十四小時不關機,有問題隨時打來。』」龐年新表示,墨比爾斯既是老闆、老師,有時更像是老爸一 樣。

他十分重視運動,以此作為平衡身心的紓壓管道,並要求團隊成員一起健身。「有時,一整日的拜訪行程下來,他還是堅持大家一同去健身房運 動『減壓』,之後才去用餐。」龐年新說,久而久之,每位團隊成員都養成了運動習慣,有足夠體力與精神充沛的他一起奮戰。

正因墨比爾斯凡事親 力親為、積極培養後進的管理風格,造就了這群如今管理全球五百億美元資產的夢幻團隊。

影響墨比爾斯投資台灣的幕後團隊周國剛(Eddie Chow)出生:1963年(48歲),於1994年加入團隊現職:坦伯頓資產管理(香港)執行副總裁╱常務董事經歷:新加坡華僑銀行,法人客戶之投資組 合管理學歷:威斯康辛大學企管碩士、香港嶺南學院商業管理學士研究領域:大中華區、汽車產業對台股看法:與中國相關的個股值得注意,特別是有品牌實力的企 業,這些個股將會繼續持有。

莫家良(Eric Mok)出生:1971年 (40歲),於1998年加入團隊現職:坦伯頓資產管理(香港)副總裁╱執行董事學歷:香港科技大學投資管理碩士多倫多大學精算暨經濟學士研究領域:新興 亞洲、科技上游產業對台股看法:偏好消費類股,以及具有市場領導地位的科技股,包括半導體及零組件。

龐年新(Jordan Pong)出生:1972年 (39歲),於2000年加入團隊現職:坦伯頓資產管理(香港)副總裁╱執行董事經歷:德意志證券助理分析師,恆生銀行信用風險分析師學歷:香港中文大學 工商管理學士研究領域:新興亞洲、科技下游產業對台股看法:看好目前被市場低估的個股,特別是部分NB、手機類股,他們正在調整營運策略,但有很強的市場 定位。

 

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