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微軟全球資深副總裁張亞勤，領軍三千位跨國頂尖工程師和研究員，進行前瞻軟體技術開發。他認為，定位組織價值觀，比搶人才重要。 台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：研發組織的管理，常會面臨到技術頂尖的員工重要、還是團隊價值重要的兩難。尤其軟體研發工作，一個傑出工程師的 創意，可能勝過五、六個資質普通工程師的產出總和，然而，軟體產品設計越來越複雜，往往得靠跨專業領域合作，進行技術聚合，基於此，團隊合作與領導能力益 發重要。面對人才取捨與團隊發展的兩難，你如何解決？ 微軟全球資深副總裁張亞勤（以下簡稱張）：不同部門風險考量不同，管理方式也不一樣。 的確，在微軟研究院，有些奇才、怪才是很好的思想家，但未必是特別好的合作者，特別是這些人做的是基礎研究，任務是探索未知。他們像是教授一樣，自己定題 目做研究，也可能好幾年都沒有發表一篇論文，這些人相信有朝一日他的研究成果能改變世界，你一定程度得相信他的判斷，因此，我盡量什麼都對他們說YES， 對彼此團隊合作的要求可能少一點。 我也曾帶領過產品開發部門，但對他們，我就要盡量說NO，因為他們最終是要把各種選擇變成一種選項，做出一百個產品，一個失敗等於全部失敗，不像研究部門，做一百次實驗，有一個成功便算成功。 我不是學管理出身，只會用最簡單想法進行管理，鼓勵說實話、真話，創造一個公平的組織文化，我在公司裡，每位員工報酬和每個決策，都可以寫在黑板上公開檢視。 另外是奉行簡單原則，任何事情太過複雜一定行不通，這是我在我mentor（師傅）微軟創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）身上學到的，每次和他交談，他講的話、說的事、問的問題，都很簡單。最簡單、最基本的東西才是最有生命力的。 李：直來直往的溝通風格，在華人組織同樣行得通嗎？中國人的人際互動，經常你談的是事，但他卻認為你針對的是人！ 張：確實如此，所以我們談hard on issue , easy on people（對事嚴格、對人寬容），每做完一件事，經常是花九成時間談一成的缺點，提出改善的知識，並記取教訓。 哪些人，再有才華都別任用？ 組織要鼓勵多元文化，但有三種人我永遠不能包容，第一種是雙面人、多面人、玩辦公室政治的。組織裡太多這樣的人，不是多元聲音，是噪音，企業文化就會變得模糊。 第二種是老是抱持負面心態的人。這些人總在吃中飯時高談闊論，對現實、對老闆、對同事都不滿，因為負面的能量傳染得很快，這種人也要趕快清除掉。第三種是 玩世不恭的人。他對什麼事都不太在乎，但在科技網路這個行業，你一定得在乎新科技、在乎同事做什麼，在乎自己準備要做什麼，這樣才可以創新往前走。 這三種人千萬別招聘進來，如果不幸招錯了，我勸你趕快請他走。 李：不管這些人技術再好、再多才華，都一樣請他走路嗎？所以，組織的價值觀比較重要？ 張：對！不只招聘，這也是進行考核升遷的評估原則，逐漸就形成組織的價值觀。 李：縱使價值觀一致，但當一個研發人員隨年紀越來越大，技術和能力開始往下走，你怎麼處理？ 張：也是用三種人的概念來看。第一種研發人員他永遠不斷學習，就算已經八十歲，聽他談話永遠不會覺得他過氣了。第二種人，他年紀大之後，有經驗也有管理能 力，這樣的人適合轉管理職。你談的是第三種人，技術上落伍了，我會建議他換到其他營運部門，不然就建議他去其他公司上班。 一條是公司發展曲線，一條是個人成長曲線，公司總的曲線不會變，但不同部門或團隊的曲線可能不一樣，當個人與團隊的成長曲線無法一致，我會鼓勵他離開公司。 如何破除部門本位，讓團隊合作？ 李：雖然如此，微軟過去幾年在搜索引擎和智慧電話等領域，曾錯失許多商機，要追上競爭者的創新腳步，關鍵之一是打破研發者曾擁有的成功光環，如何讓這群人持續保持開放的心態？ 張：這確實是個難解的問題，有一個名詞是「NIH現象」（編按：Not Invented Here，非我發明症候群，指的是部門本位主義，凡非我族類的創新想法，一概否決或視而不見） 很多頂尖工程師都很驕傲於自己的能力，若他不敞開心胸，管理者當然要有對應的避險機制。 在微軟，進行一個大案子時，通常會有其他團隊同時進行類似的研究，例如研究院之外還有工程院，類似一個大輪盤的概念，我們不會（把籌碼）只壓在一組人身 上，小公司規模不足，盡量買外面的現成技術，能不必自己開發的軟體，就不投入資源去做；產品上市成功，大家領的是團隊獎金。 如何讓技術人才，轉型為管理人才？ 李：研發組織須培養領導和管理人才，才能持續發揮團隊戰力，你如何讓研發人才具備管理能力？ 張：微軟每半年都會檢視每個職位的接班人計畫，培養接班人過程特別重視的是職務輪調歷練，例如微軟下一梯次的高階接班人，就至少要有兩年中國市場經驗。 研發部門也是，由於產品開發也有週期，很少研發人員會待在同樣團隊超過五年，這樣的「talent flow（人才流動）」慢慢就會變成一種內部文化。不過，中國微軟員工對於外派輪調的態度，積極度並不理想，目前中國微軟有三百位從美國總部派駐來的員 工，但中國去美國的只有幾十人而已。 關於研發組織的管理人才，我在中國遭遇的卻是另一個問題，希望他們（指研發人員）不要都轉型為管理者（笑）。在美國，很多人一輩子的志向是當資深技術人 員，但中國微軟工程師到一定年資之後，人人都想當部門經理，就算薪水一樣，總認為「管人」才有社會地位，他的父母也會問，你現在管多少人啦？這個跨文化差 異，是我目前要克服的問題。 結論：微軟的研發組織管理經驗顯示，先進技術研發單位應該與產品應用單位採取差異化的管理模式，但不論何種研發單位，簡單、真誠與透明的管理制度，以及鼓 勵團隊合作的價值觀勝過個人才華。另外，組織必須保持內部競爭機制，才能確保研發人員以開放的心態，擁抱內外部的創新。同時，透過有計畫的內部工作輪調， 可有助於研發人員的接班培養。微軟的跨國管理經驗和面臨的問題，相信可以做為正積極從硬體製造轉型為軟體加值的台灣科技產業，一個有用的參考案例。
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