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九年前加入光頡科技的魏石龍，是 一位在工研院及國巨集團歷練過的研發高手，他為光頡重新聚焦發展高階產品，讓公司毛利率維持在四成以上，並且成為少數可以與美、日大廠較勁的台灣企業，他 究竟是怎麼辦到的呢？

撰文‧林宏文

即將於三月十六日掛牌上櫃的光頡科技，是國內少數能夠站上國際舞台的精密元 件製造商。而這家轉型成功的企業，不僅歷經兩次減資，背後還有一群來自工研院與產業界的經營團隊，歷經八年多的辛苦調整，才有如今飛上枝頭變鳳凰的動人故 事。

光頡科技總經理魏石龍畢業於中原大學化工碩士，早期曾任工研院兩個最重要的所──材料所及電子所的課長，後來被國巨延攬擔任研發部經 理，國巨購併奇力新後，被派到奇力新東莞廠擔任總經理。

由於工研院是國內科技業的人才養成所，很多魏石龍當年的主管及同儕已是產業界的一方 之霸，台積電成立之初，第一座廠房就移轉自工研院，魏石龍還曾經面臨選擇，是要到台積電工作，還是待在工研院。

兩次減資、重 新調整策略

聚焦薄膜電阻及高頻元件

魏石龍還講了一個小故事，民國七十八年，他賣出自己在竹北的房子給一位台積 電工程師，當時售價是八十萬元，而當時台積電一股市價約八十元，這位台積電工程師就問他，﹁你要現金，還是台積電十張股票？﹂最後，魏石龍當然是拿了現 金，否則，那十張台積電股票，如今已因多年配股而變成兩百多張，市值已達上千萬元了。

不過，魏石龍後來改造光頡的價值，卻遠遠超過那擦身而 過的千萬財富。二○○二年，光頡已成立五年，但一直沒有獲利，只好先進行一次減資。當時擔任光頡大股東光磊科技總經理的林明德，就邀請魏石龍加入，冀望這 批經營團隊為公司帶來轉機。

當時，魏石龍也在找尋新的機會，希望在被動元件產業中創造更大的價值，於是他拿出多年來的研發經驗，為光頡進行 策略調整，聚焦發展薄膜電阻及高頻元件，並再進行一次減資，魏石龍也親自帶領研發團隊。這個策略，讓光頡逐步走向世界舞台，創造出台灣小企業的國際競爭 力。

細究光頡目前的營收，傳統的厚膜電阻約占營收的三成，這部分的毛利較差，僅一二％到一三％；至於薄膜電阻及精密元件約占營收六成，此部 分毛利率則高達六○％，也因此讓公司整體的毛利率可達到四成以上。

以最近三年的毛利率來看，光頡○八年毛利率高達四四％，○九年受金融海嘯 影響，加上收購泰銘科技的整併因素，毛利率降至二五％；但去年度前三季的毛利率又回升至四二％。

魏石龍預估，未來光頡的毛利率可以長期維持 在四成以上，在今、明年新業務加入後，包括ＬＥＤ基板及指紋辨識器產品若達到經濟規模，毛利率就可以再拉高。

觀察電子廠商的競爭力，毛利率 是很重要的指標，尤其是關鍵零組件廠若能擁有高毛利，就表示產品較具研發深度，且國內競爭對手相對較少。因此，光頡雖被列入被動元件產業，但光頡提供的薄 膜晶片電阻特性，是屬於高單價、高毛利的產品，不是像國巨、華新科提供的標準產品，是稱斤論兩賣的。光頡目前主要的競爭者，是像日本的ＫＯＡ、 Susumu和美國的Vishay等國際大廠。

此外，國內原有另一家薄膜晶片電阻廠乾坤科技，但去年已併入台達電，並且以全面支援母公司台 達電為目標。因此可以說光頡目前在國內幾乎沒有競爭者。

由於光頡切入的產品特殊，目前上市櫃公司中也很難找到與光頡類似的公司。從產品特性 來看，光頡的薄膜精密元件，位階很像提供整合型元件的璟德電子；至於在新切入的ＬＥＤ基板業務部分，則與近來每年都是高成長及高獲利的同欣電類似。

持 續高階研發、布局新品

將後面的追兵拋在腦後

除了產品競爭力強以外，魏石龍也堅持公司的服務要做得好，這是競爭 力的另一項來源。因此，光頡要求交貨時間一定要在八天內就完成，有時為了趕貨，甚至四、五天就能出貨。比起像Vishay這種大公司，交貨時間平均是八周 到十二周，光頡等於是以十倍速的腳步與這些大廠競爭。

大半生都投入研發的魏石龍，對於過去業務人員需要靠喝酒應酬的文化也是深惡痛絕，﹁很 多男性業務去應酬喝酒，不只害了公司，也害了自己，業務不一定要靠應酬才能做生意。﹂因此，光頡還有一項特色，就是全公司總計二十多位業務，幾乎全是女 性，目前只有一位男生。﹁我們的女業務員，對公司的產品規格都相當清楚，絕對不是花瓶，同時，女性比較細心，可以提供客戶更精緻細微的服務。﹂光頡每年一 定辦一次出國旅遊，卻不辦尾牙，但會在新年開工後舉辦春酒，且通常是兩天一夜的旅遊，可邀請家人參加，像今年員工就到六福村去度假過夜。這種照顧員工與家 人的用心，讓許多員工家屬也對公司很有向心力，光頡財務副總經理黎順和說，﹁有些員工要離職時，還有家人出來阻止，質疑他為何要離開這麼好的公司？﹂展望 未來，魏石龍很清楚，光頡選擇走高階研發的路，一定要不斷布局新產品線，以擺脫後面可能趕上的追兵。因此，除了將薄膜電阻擴大應用面，切入汽車產業以外， 去年也開始切入ＬＥＤ基板及指紋辨識產品，前者受惠於ＬＥＤ產業的蓬勃發展，目前已有許多國內外的客戶。

至於指紋辨識產品則因技術突破，單 價將從原來兩美元降到一美元，預計在智能卡（smart card）手機及筆電等產業的應用將會打開，這些新產品，將是魏石龍繼續讓光頡發光發亮的武器，值得拭目以待。

光頡科技

成 立時間：1997年

資本額：8.69億元（掛牌後）經營團隊：董事長韓之華、總經理魏石龍產品：薄膜及厚膜電阻、高頻元件、LED散熱基 板、指紋辨識器

近三年營收：

08年營收4.33億元，EPS 2.1元09年營收6.14億元，EPS 0.55元10年營收9.91億元，EPS 2.68元(前三季)

魏石龍

現職：光頡科技公司總經理經歷：工研院材料所、電子 所課長、奇力新電子東莞廠總經理

學歷：中原大學化工碩士

葉國一投入房地產三年，已建立專 屬的個人品牌。他除了要求專業，更重要的是，他深知很多朋友是衝著「葉國一」這三個字來買房子，所以更要求品質。

撰文．梁任 瑋

二月二十五日上午，位於新北市新店區近郊的﹁大台北華城﹂社區，寧靜的山間響起悠揚的小提琴演奏聲。這一天，號稱全台最貴的別墅建案「新 普國玉」，低調地在這裡舉行開工典禮。簡單的儀式中，英業達集團會長葉國一，在客戶、建築營造團隊以及銀行團面前，感性地談起開發這塊土地的心路歷程。

時 間回到二○○九年底，當時由於金融海嘯的衝擊，為了度過景氣寒冬，企業紛紛緊縮支出，但葉國一卻毅然以十四．五億元向新普建設董事長柯秉松，買下新店大台 北華城兩萬坪土地，其中的兩千坪土地，雙方再以合建方式，推出頂級別墅。

「最早想要蓋二十多戶，一戶一百多坪，後來又縮到十八戶、十四戶、 十三戶，最後只蓋六戶獨棟別墅。」葉國一說，為了決定「十三戶變六戶」，他站著聽建築師李天鐸簡報，足足思考了兩個小時，最後才決定放手一搏。

其 中的關鍵點是，葉國一認為，「真正的豪宅應該要與自然結為一體，華城空氣好，交通沒有問題，先天就具備豪宅的條件，因此一次就挑戰最頂級。」新店華城特區 是這幾年興起的熱門別墅區，與老牌別墅區陽明山分庭抗禮，有著「北陽明、南華城」的說法。在新北環河快速道路、中安快速道路相繼完工下，挾著「離塵不離 城」與新店門牌的雙重優勢，這幾年特別受到建商青睞，積極推案。

找對專業的人，比看幾十遍土地還重要！

不過，「新普國玉」的 醞釀過程，也未如預期順利。除了設計圖重複修改一年多以外，冗長的建照申請流程，也讓首次到山坡地蓋房子的葉國一見識到，興建別墅要注意的環節，不會比在 市中心蓋一棟豪宅大樓還少。

踏入房地產業三年多，葉國一也有一套迥異於人的投資哲學，就是從不看土地。

「我只看人，不看土 地。」葉國一坦言，投資房地產都是幫忙朋友，因為相信朋友才會拿錢出來，因此只要找對專業的人，比看幾十遍土地還重要。

他說：「高科技業和 蓋房子沒有兩樣，都需要專業。」例如第一次和國揚集團創辦人侯西峰合作時，就發現他根本就是建築業裡的電腦軟體，只要向侯西峰講一塊土地的基本條件，他可 以馬上算出能賺多少錢，這個就是他的專業。

與柯秉松的合作也是如此。四年前，台北市華國飯店德惠街旁、占地一百多坪的大樓正準備拆除重建， 有一天，葉國一從華國飯店的十樓往下看發現了，覺得可以與華國飯店整合開發，也因此認識了該大樓的地主｜｜新普建設董事長柯秉松。

柯秉松把 土地賣給葉國一，後來又將新店大台北華城的兩萬坪土地也賣給了葉國一，更開啟雙方後續的合作。

柯秉松說，「葉董常說，這個你處理就好、那個 你處理就好，這句話，比他叫我怎麼做，壓力更重。」柯秉松說，葉國一雖然沒有真正經營建設公司，但對品質要求很高，而且只與專業人士合作。柯秉松印象很深 刻的是，葉國一很在乎統計數據，向他分析市場時，一定要拿出數字說服他，否則無法過他那一關。

前亞力山大董事長唐雅君引薦，與侯西峰展開合 作例如，當初新普國玉找營造廠，為了給客戶更高的保障，多花了五千多萬元請日商華大成營造來施工，使得每坪的營造成本將近三十萬元，直追台北一○一大樓每 坪造價。

「現在蓋房子如果還計較成本，不會做出高品質的產品。」柯秉松說，與葉國一合作後，讓他真正體會到，要蓋出好房子，要不計一切，所 以在新普國玉，每戶都配備全球最貴的德國頂級廚具，一套要價近一千萬元。

投資事業橫跨電子、蘭花、房地產的葉國一，這三年積極投入北、高兩 大都會區房地產開發，手頭掌握兩萬多坪土地，房地產業者估計，可推案規模高達百億元，已具中型上市建商一年推案的規模。

葉國一踏入房地產的 緣起，則源自於三年前，經由前亞力山大董事長唐雅君引薦，葉國一開始與侯西峰共同投資房地產，包括國揚位於高雄市新田路上的「國硯」、新店大台北華城土 地，以及國揚在台北市天母忠誠路上的豪宅案「國揚天母」，都可以見到他的身影。

葉國一說，國硯和原來的預估有滿大的出入，本來這個建案總銷 應該是八十億元，因房價不斷上漲，現在總銷金額已上看一百多億元，比預期的金額多出二十億元。

據了解，高雄「國硯」案總銷售金額一百億元， 按照葉國一可分三成比率估算，若全案順利賣光，葉國一大約可拿到三十億元。以他當初投入十六．七億元算，投資報酬率相當豐厚；這與過去筆記型代工產業和競 爭對手殺價搶單，常常為了三％、四％毛利率爭得你死我活的情況相比，房地產業的高投報率確實讓他驚豔。

為了讓帳目單純，葉國一投資不動產， 都採個案合作，不直接入主公司股權，其中又以合建模式居多。

例如，與國揚建設合作的「國硯」、與新普建設合作的「國玉」，都是由葉國一買 地，再委由建商興建，確保營建品質。

較為特殊的是，「國硯」與「國玉」兩案，葉國一雖然是地主，但是分回房屋的比率卻都只有三成，不似台北 市中心傳統合建比率──地主占七○％、建商占三○％。

估價師分析，由於高雄與新店的土地便宜，但開發風險較高，而且營造費用追加，都是建商 負擔，葉國一分回比率較少，不見得比較吃虧，從這點也看得出來葉國一精打細算的一面。

很多人衝著「葉國一」來買房子，所以更須要求品質隨著 葉國一熱心幫助朋友解決土地資金的名聲在房地產市場打開，這兩年很多地主慕名而來，希望與葉國一合作開發建案，也不乏土地仲介對外打著葉國一的名字買賣土 地。

有一陣子，就有賣方知道葉國一要買他的土地，刻意抬高價錢，條件更難談，因為朋友介紹來的投資案暴增，葉國一後來也聘請國內土地代書界 某位大老當他的私人顧問，幫他處理各式房地產疑難雜症，包括看契約、解決法律糾紛等。

「他的成功絕非偶然。」柯秉松說，葉國一除了要求專 業，更重要的是，他深知很多朋友是衝著「葉國一」這三個字來買房子，所以更須要求品質，才不會把自己辛苦建立四十年的名聲搞砸了，「愛惜羽毛，對他來說比 什麼都重要。」「過去被外界視為低調神祕的科技業大老，願意跨行到房地產發展，本身就是最大的賣點。」一位房地產業者分析，由於台灣房地產市場轉趨成熟， 施工品質大多有一定的水準。

相較之下，行銷變得更為重要，具有科技業與營建業雙重身分的葉國一，本身就具備這樣的優勢與賣點，再加上他口才 很好、配合度又高，尤其是他的朋友很多，橫跨各行各業，銷售根本不是問題。

將青春歲月奉獻給科技業，貢獻台灣經濟發展、見證台灣經濟奇蹟的 葉國一，這一回跨足房地產業，竟也走出一條成功之路。「葉國一傳奇」的戲碼持續上演，未來只會讓更多人見識到他眼光的獨到之處。

具 備中型建商的推案實力

葉國一掌握的土地，可推案規模估計高達百億元，已具中型上市建商一年推案的規模。

地點 位置 面積（坪） 開發用途 購入金額

（億元）

台北市 士林官邸旁 686 自用 13.7

華國飯店

德 惠街旁 300

（含華國飯店） 興建辦公室 5.0 新北市 新店大台北華城 2萬 開發為別墅 14.5 三重原太子汽車廠 3500 申請地目變更住宅，與國揚合作 28.9 高雄市 新田路、漢來飯店對面 1538 （持分30%） 興建豪宅「國硯」 16.7 亞太財經大樓、土地 1.5萬（樓地板面積） 商辦 14.2

資料來源：葉國一

傳奇網路一登上興櫃，股價如今站 上二七○元以上，成為興櫃新股王。這家連賠七年、累計虧損四億餘元的遊戲新秀，是如何扭轉命運？又如何靠海外授權，半年賺半個股本的好成績？

撰 文‧林宏文

在碩禾順利轉上櫃後，興櫃市場又有新股王誕生，這一次輪到遊戲業的新秀來擔綱。苦熬八年的傳奇網路遊戲公司，前後燒掉四億餘元， 如今因為數款遊戲熱賣，並順利賣出海外版權，成為市場資金追捧的對象。

走進傳奇網路遊戲公司的辦公室，簡陋樸實的陳設，令人感覺好像來到一 座大型儲藏室，除了入口處掛了幾張「精靈樂章」、「劍狐傳奇」、「聖境傳說」等遊戲大海報外，就再找不出什麼裝飾。研發團隊坐在很簡單的大平台桌子辦公， 與許多遊戲公司豪華、舒適的辦公室比起來，這裡的工作環境，可以說一點也不﹁傳奇﹂。

但是，傳奇網路之所以能成為興櫃股王，股價站上二七○ 元，確實有它的道理。一月下旬，日本遊戲代理商Vector宣布，已取得傳奇網路線上遊戲「聖境傳說」日本獨家代理營運權，創造出極少數台製線上遊戲，能 夠擠進向來以高品質遊戲機市場為主的日本的案例。

連賠七年見曙光 海外暴紅其實，不僅「聖境傳說」這款遊戲站穩國內及海外市場，傳奇網路先前研發的「精靈樂章」、「劍狐傳奇」等數款遊戲，也都是先在台灣廣受歡迎，接著再 往海外市場發展，授權給多個國家，讓傳奇網路去年營運成績明顯好轉。

成立於二○○二年的傳奇網路，與許多熬出頭的遊戲業者一樣，經歷了非常 坎坷的過程。

早期，公司成立時是以代理遊戲起家，陸續推出「奇幻寶貝」、「征戰」、「蒸氣幻想」等遊戲，其中「蒸氣幻想」曾經紅過一陣子， 但因為競爭激烈，利潤並不好，只能維持小賺的局面。

於是，傳奇開始投入自製遊戲的開發，○五年首度推出自行研發的３Ｄ角色扮演線上遊戲「曙 光Online」，但產品並未成功，上線一個月後就下架，沒有給傳奇網路帶來「曙光」。由於投入研發的人力與資金龐大，一直到○九年，傳奇網路才開始獲 利，但之前已連賠七年，前後賠掉四億餘元。

﹁因為這個失敗，我們痛定思痛，重新改組，最初開發團隊幾乎全換掉。﹂負責研發工作的副總周俊男 說，為了提升工作流程與效率，當時就請一些理念無法溝通的人離開，重新找到一批員工加入。

此外，周俊男也說，開發團隊也仔細檢討失敗的原 因，發現要做出網友最喜歡的遊戲，一定要有符合本地口味的產品，過去代理韓國等國外的遊戲，若沒有針對本地玩家做修改，往往也是以失敗收場。

因 此，公司更積極與玩家互動，了解市場需求，並在遊戲上線後，每周都針對玩家反映做修改，務必做到玩家喜歡為止。

花錢用在刀口 賺錢回饋股東經過這樣的調整後，傳奇的自製遊戲陸續繳出成績，經過改版後的「曙光２」遊戲，開始吸引玩家的注意，之後推出的自製遊戲如「精靈樂章」、「劍 狐傳奇」及「聖境傳說」等，才明顯打開傳奇的知名度。

○九年底推出的「精靈樂章」，是傳奇網路第一個暴紅的遊戲，不僅在台灣受到追捧，後來 還授權到海外十四個國家，如今海外授權的收入已和台灣差不多，一○年十月推出的「劍狐傳奇」，也陸續賣出海外版權，讓這兩款遊戲的海外收入達到營收的三 七％，也讓傳奇網路一○年前十一個月每股稅後純益（ＥＰＳ）達到六．六元。

目前身兼傳奇網路董事長兼總經理的張峰旗說，在投資傳奇網路前， 他從沒想過遊戲產業要花這麼長的時間才能賺錢，而且每個投資都要兩年後才看得到成果。例如公司目前賺錢的遊戲，其實都是兩年前就投入開發。傳奇如今開始獲 利，未來更須加緊投資，接下來，傳奇每年都會投入開發更多款新遊戲，以確保業績可以持續成長。

儘管七年來賠了很多錢，但張峰旗該給員工的福 利，包括加薪及年終獎金，從來沒有少過，尤其是投入最多錢的研發部門，是虧損的主力，但張峰旗仍對研發人員相當好，這點讓員工很感謝。

目前 傳奇網路的員工有二五○人，其中研發團隊占最多，包括技術製作一五○人，寫程式的工程師也有二十五人，今年底，預計要再擴增至四百人，其中增加的大多為研 發人員。至於在新遊戲部分，去年傳奇網路投資開發三個新遊戲，陸續會在今年及明年上市，而今年也將再投資三個新遊戲，以確保兩年後的產品線能夠順利銜接。

本 身是交大資科系、清大資訊工程碩士的周俊男說，早期公司知名度不高，加上科學園區的吸引力又大，傳奇網路很難找到知名大學畢業的學生。目前一半以上員工， 都是退伍就加入，大部分來自私立大學或專科，而且年紀都很輕，幾乎都是七年級生。因此，他常勉勵這些二十多歲的員工，一定要認真投入、願意與團隊合作，若 不趁年輕好好拚，以後就沒機會了。

傳奇網路的另一個特色，就是凡事都很省，不僅辦公室沒有花錢裝潢，即使是去年十二月二十日在興櫃市場掛 牌，也沒辦記者會，而去年十二月在台灣上市的「聖境傳說」遊戲，原本也考慮要辦記者會，後來因為產品一炮而紅，公司也決定取消不辦了。至於公司送給遊戲玩 家的紀念品，別家遊戲公司都給很精美的海報或紀念品，但傳奇只印了一些最實用的筆記本送給玩家，原因無它，就是凡事節省，把錢花在刀口上。

﹁ 我們是覺得，公司賺錢那麼辛苦，所以一定要省著用，把賺的錢都回饋給員工及股東。﹂周俊男說，傳奇網路過去賠錢已賠到怕了，只有珍惜每分錢，才能為股東賺 到最大的利益。

傳奇網路遊戲公司

創立時間：2002年

業務內容： 線上遊戲開發

經營團隊：董座兼總座張峰旗、研發副總周俊男、營運及海外業務副總張益豪

業績：

2010年，營收 4.09億元，前11個月EPS6.6元2009年，營收1.13億元，EPS6.44 元

宏碁第三次改造 的三大挑戰近來宏碁掀起台灣科技業風暴，也讓iPad的衝擊達到最高點，在創辦人施振榮提出第三次改造後，這家台灣最老牌科技公司，最資深的企業經營者施振榮與王振堂，將有哪三項挑戰要面對？

撰 文‧林宏文、吳美慧、賴筱凡 研究員．楊卓翰近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空，股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫。希望在面對iPad平板電腦侵蝕市 場的趨勢下，對宏碁經營策略再次進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機，再次成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿，它將有三大挑戰要克服。

挑戰一：正視外資信心危機預估成長卻衰退 股價跌不休短期來看，宏碁要迎接的，一是跌跌不休的股價，以及外資的信心危機；二是組織及人事的動盪，與東西方經營團隊的融合；至於中長期的挑戰，則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力，並跨越智慧型手機及平板電腦的鴻溝。

在股價部分，宏碁由於下調財測及蘭奇去職，股價不僅連跌兩根停板，成交量更屢創新高，四月一日並創下十六．八萬張的歷史天量，其中外資單日賣超達九萬張，一週內並賣超十七．七萬張，持股水位更跌破五○％的關卡。

外資之所以看壞宏碁，在研究ＰＣ領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見，可作為代表。

金 文衡認為，今年第一季大多數的ＰＣ廠對產品出貨量的看法都很保守，聯想預期衰退一五％，華碩也預估會減少一○％，﹁只有宏碁堅持說會成長三％，結果，最後 卻調整成衰退一○％！﹂﹁從數字來看，宏碁的表現跟大多數的ＰＣ廠都一樣，最大差別在於，它始終堅持出貨量會成長。其實，如果宏碁一開始就預估出貨量減少 一○％，根本不會有人怪它。現在大幅度下修，反而讓人無法諒解。﹂金文衡說。

也就是說，是因為對宏碁產生信心危機，才會有那麼多外資對宏碁投下﹁賣出﹂的不信任票。而這一點，王振堂也非常清楚，因此，在三月三十一日早上，宏碁臨時董事會決定蘭奇去職，待一點半台股收盤，王振堂立即找野村、高盛、匯豐等外資分析師，做緊急說明。

當時，王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明，但向外資保證，宏碁會在四月底前，宣佈新的繼任人選，以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調，到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊，他也表明宏碁將實施庫藏股。

只是，宏碁的股價，短線上還是得面臨很大考驗，雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短，但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票，賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票，至少也要再用兩季的成績，才可能贏回外資的心。

不過，從宏碁過去兩次再造的成果分析，之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升，例如一九九二年後，連續三年獲利都大增八成以上，至於二○○○年的改造，讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍，股價更大漲五倍以上，這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。

另外，從正面角度來看，前兩次宏碁改造，都曾一度出現虧損，但此次改造，宏碁還處於獲利的情況，比起前兩次的危機，第三次再造，宏碁有更強的資源及基礎。

挑戰二：蘭奇人馬鬆動

東西經營團隊須再次融合

至於宏碁還要面對最直接的衝擊，當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示，已與核心經營團隊溝通，他們都願意留在原來崗位。但是，主帥異動，幾位蘭奇核心大將是否跟著走人，仍有很大變數。

的 確，蘭奇在○五年擔任宏碁全球執行長後，便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵，這些業務高層所管轄的區域，佔宏碁整體營收七成以上；此外，蘭奇的策略 是與通路商緊密結合。因此蘭奇去職，王振堂能否穩住這群業務高層人心，並鞏固與通路業者關係，將是營運面首要面臨的挑戰。除要重建業務團隊外，關鍵還是在 企業文化，如何凝聚新經營團隊共同打拚，是王振堂最首要的任務。

其實，在這次宏碁宣佈蘭奇去職的新聞稿中，王振堂特別在最後一段提到，﹁過 去一段時間，我感受到許多公司同仁，由於工作上的忙碌，只能儘量管好自己的事情，無暇顧及他人，整個公司的企業文化有些個人化的色彩，也顯得比較冷漠，我 認為這些現象是值得注意的，也需要做改變。﹂王振堂所說的﹁個人化色彩﹂，指的正是過去五年多來，蘭奇削減員工，培養自己核心幹部，營運總部從台灣改到義 大利，也讓許多主管工作不保，當然也衝擊了過去宏碁一向相對溫馨的文化。

王振堂說，四月底公佈的人選，一定是要懂產品開發及供應鏈的人。而這個條件，幾乎像是為目前擔任宏碁全球資深副總裁暨ＩＴ產品事業群總經理的翁建仁所量身打造，因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。

翁 建仁在開發產品上的經驗，正是目前宏碁面對行動通訊產品崛起時最需要的，但如何將舊蘭奇團隊融入新團隊，依然是大挑戰。從競爭對手來看，近來惠普、戴爾、 聯想及華碩，都沒有人事變動。因此，宏碁若有激烈變動，的確有讓對手乘虛而入的機會。不過，若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上，也不見得是壞事。 最近兩年聲勢看漲的聯想，也是因為在經營團隊上完成了改組及融合，剛好可以給宏碁很好的對比與參考。

聯想在六年前合併ＩＢＭ的個人電腦事業部，其間換了兩任老外執行長，也出現大幅虧損，但最後仍然由楊元慶接手，在九位管理層中有五位來自大陸，逐步形成中方主控的情況，當管理階層步上軌道後，營運績效也才能逐漸顯現。

宏碁與聯想經營管理層性質相近，都屬於中西合璧，未來若能順利融合中西經營團隊，會比其他競爭者更有優勢。因為，未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場，這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場，但宏碁早年就是從新興市場起家，這種調整也不見得不好。

挑戰三：跨越產品鴻溝

想 吃蘋果 軟硬兼施僅第一步宏碁的第三個挑戰，也是這次風暴的中心，就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今，筆電產品的成長已經趨緩，但平板電腦則透過嶄新的設 計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性，帶來全新的使用經驗，這種新模式不只是筆電的演化，更是跨世代的革命。

嚴格來說，筆電與行動通訊如智慧型手機、平板電腦，兩大陣營如今仍涇渭分明，真正能夠成功跨越這兩大產業的，只有蘋果與三星，但蘋果又明顯超前三星，即使全球最具規模的重量級大廠索尼（Sony），至今也只有挨打的分。

面對新世代產品來勢洶洶，其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的iTunes及App Store等軟體服務，讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果，已是全球３Ｃ電子產業的共同敵人。

此外，與宏碁相同處境的，也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司，儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰，但如今成效都還有限。也就是說，宏碁面臨的是整體產業問題，但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠，追趕已經不容易，想要超越更困難。

在 宏碁宣佈下修財測的同一天，華碩剛好發佈了最新的變型平板，「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露，他們只能想著如何縮小與蘋果的差 距，而不是想著能做出超越蘋果的產品，即使自家平板電腦做得再好，也只能處於挨打狀態。就連華碩執行長沈振來都很無奈，連連在平板的產品開發會議上發飆罵 人。

這就是台灣產業界目前的氣氛，因為別說要超越iPad這等宏大的目標，就連要追上iPad的腳步，都談何容易。「台廠要做出一個與蘋果 相同、甚至功能更好的平板電腦，絕對易如反掌，但難的是在於如何打造出App Store的完整供應鏈。」美商超微(ＡＭＤ)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說，現在代工生產（ＯＥＭ）廠看這一輪平板電腦競爭，想的都是如何把 iPad帶來的損害降到最低，「今年iPad拿走七成市佔，已是大致底定的事實，ＯＥＭ廠在想的是，明年如何扳回一城。」從產業大環境來看，成熟的筆電產 業因代工與品牌專業分工，因此讓品牌業者可以專注發展，充分發揮經濟規模的效益。但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段，產品的設計與開發仍掌握在像宏達 電與蘋果等大廠手中，沒有很強的代工業者出現。因此，宏碁切入智慧型手機市場，至今成效還是有限。

收縮機海策略 跳脫追量競爭聚焦研發資源 採獲利優先如今，平板電腦的情況更是如此，蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術，代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已，不見得有能力替別家公司代工生產，這也形成了其他企業難以跨足平板電腦的進入障礙。

施 振榮就曾說過，只要有很強的代工廠出現，宏碁的銷售體系，就可以把產品賣得很好，但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟，而且要經過多種認證與測試，加上電 信營運商佔很大的銷售比重。因此，智慧型手機及平板電腦，目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ＯＤＭ)業者，這也形成了平板電腦無法普及的原因。

也因此，宏碁要跨越新產品鴻溝，仍得靠自己努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊，相較於宏達電擁有超過千人的團隊，宏碁在質與量上都還不足，雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等挖角，但距離目標仍然很遠，如何整合這批新產品領域的人才，是目前最高難度的挑戰。

康 和證券研究部分析師郭明錤表示，蘭奇時代追求銷量成長，大量採行機海戰術，雖然適用於筆電產業，但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦，即使 是研發資源最豐富的宏達電，目前也開始縮減產品線。因此，宏碁也必須先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨Android最新版本作業系統 (Honeycomb)平板電腦的ＰＣ廠商，已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。

此外，郭明錤也樂觀指出，目前宏碁三月平板 電腦出貨量已近二十萬台，第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台，是ＰＣ廠中推出平板速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增，未 來若能在新興市場更積極進取，加上宏碁已開始採行獲利優先的策略，﹁我認為，宏碁頂多受到的衝擊是筆電市佔率下滑，但對獲利的侵蝕不見得會很大，對宏碁筆 電的基本盤影響有限。﹂無論如何，這三大挑戰，都將是宏碁第三次改造的關鍵，若有任何一點沒做好，改造成果勢必大打折扣。不過，宏碁也並非完全沒優勢，由 於過去幾年，宏碁的人員、組織已非常精簡，而且公司已持續獲利多年，基礎雄厚，比起前兩次改造，這次宏碁擁有的條件更好。

至於與蘋果相抗衡的Android平台，如今也獲得非蘋果陣營的一致支持，若Android應用市場可以發展得更成熟，對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織，勢必可以快速反應，緊緊抓住新產品的發展契機。

回 顧宏碁過去兩次的大改造，分別是在一九九二年及二○○○年，兩次改造，都讓宏碁脫胎換骨，並創造另一波高成長。例如一九九二年，當時宏碁成立十六年，以結 合地緣的方式發展全球品牌，並用分散式管理架構及模組化當地生產等，讓宏碁美國公司轉虧為盈，還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。

領導者有魄力調整改變

企業整體有能力接受再造

至於第二次在二○○○年，宏碁規模更大了，但員工執行力不強，管理賞罰不明，許多轉投資績效不佳，加上品牌與代工事業合在一起，面臨客戶抱怨，於是，施振榮痛下決心，把宏碁與緯創分開。

結果，原本品牌不賺錢，靠製造代工利潤來養的情況，分家後，宏碁品牌一路往上走，至於緯創的代工事業，也在一番調整後出現大成長，改造成果非常豐碩。

宏碁前兩次的改造，比較偏向於內部組織、管理架構的改造。如今，距離上次再造已有十年，這次的挑戰更多來自外在環境的變化，以及電腦產業發生了根本的變化，如何找到未來新的致勝方程式，將嚴酷考驗宏碁人的智慧。

不 過，總是坦然面對問題的施振榮，不斷改造已是企業基因，企業有調整改變的能力，是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今，筆電市場今年受到iPad衝擊，不好已是 事實，許多大公司已不冀望今年，明年才是兵家必爭之地，宏碁若能在今年內把體質調整好，一次做好改造，未來不見得沒有機會。

安內而後攘外， 宏碁第三次再造繼改造內部組織、管理 架構後，挑戰外在環境變化

1976年 成立

施振榮集資100萬元成立宏碁。

1992年~1997年第一次再造

一、改造原因

1.在美自創品牌連續兩年共虧損12億元。

2.競爭對手削價競爭，低毛利競爭環境形成。

二、實際作為

1.在地化經營海外公司。 2.讓海外公司獨立決策。

3.零件模組化生產再組裝。 4.提出微笑曲線。

三、成果

1.生產力提高3倍。

2.1994年美國宏碁轉虧為盈，盈餘3億元。

3.成為台灣最具國際知名度之企業標誌。

2000年~2010年 第二次再造

一、改造原因

1.網路泡沫破滅，宏碁幾乎退出美國市場。

2.品牌與代工間的產銷衝突嚴重。

3.五大集團資源分配不均，成長幾乎停滯。

4.施振榮承認經營失誤，宣示積極轉型。

二、實際作為

1.將品牌與代工完全分割。同時，由李焜耀掌明基，脫離宏碁，自創品牌BenQ。

2.降低全球庫存，暢通供應鏈。

3.聘任蘭奇，以多品牌策略專注發展歐美市場。

三、成果

1.品牌本業在2002年順利轉虧為盈，10年來淨利成長超過15倍。

2.歐洲品牌電腦銷售量成長率超越戴爾與惠普，並在2004年重回美國市場。

3.2007年宏碁首次躍上全球個人電腦銷售前三名。

2011年~ 第三次再造

一、改造原因

1.智慧型手機與平板電腦的崛起，對PC產業大環境帶來極大衝擊。

2.宏碁兩度下修財測。

二、實際作為

1.發表多款智慧型手機。

2.2011年3月，發表平板電腦ICONIA Tab。

三、預估成果

逐步從機海戰術轉至聚焦策略，期能快速反應，抓住新產品的發展契機。

宏碁的三大挑戰

挑戰一

股價跌跌不休，雖然祭出庫藏股，但須慎防外資對宏碁產生信心危機。

挑戰二

蘭奇去職，原核心大將可能鬆動，未來要積極重建及融合東西方經營團隊。

挑戰三

平板電腦對筆電衝擊很大，要投入研發資源跨越產品鴻溝，並努力追趕蘋果。

最低下看46.2元!

11家外資大砍宏碁目標價評估日期 外資 評估 目標價(元) 分析3/25 大 和 賣出 81降至50 第一季的營收和出貨量都大不如預期，且宏碁對斷鏈效應過度樂觀。

3/25 美 林 賣出 88* 在終端需求的低價競爭和OEM市場仍有實力，但在PC需求衰退趨勢下仍有風險。

3/25 麥格理 維持→賣出 72降至46.2 仍然處在過渡期，面對未來挑戰需要一段長時間調整。2011年EPS將會跌過金融風暴的低點。

3/25 瑞 銀 維持持股 80* 存貨顯然無法消化，且ICONIA Tab產品競爭力比iPad 2差，銷售目標可能過高，進一步造成存貨壓力。

3/27 摩根大通 維持持股 72降至64 連續修正財測將會造成市場信心動搖，因為缺乏成長動能，獲利將會再次下修。

3/31 野 村 買進→維持 70降至60 管理階層重新洗牌，過渡期可能需要2至3季。終端需求市場低迷，平板電腦進度緩慢，近期股價難有表現。

3/31 花 旗 維持持股 60降至49 宏碁是平板電腦侵蝕筆電市場下的主要受害者。而薄利多銷絕對不是競爭優勢，以此策略進軍平板市場，未來將有風險。

3/31 匯豐銀行 賣出 96降至61 Q2的營收穫利季增率都會趨於扁平，而蘭奇辭職後所造成的短期風波，將對內部組織及外部銷售造成衝擊，所以Q2和Q3都有負面影響。

4/1 高 盛 賣出 96降至48 蘭奇的辭職將造成短期動盪，加上表現不如預測，宏碁在長期會有許多潛在衝擊。

4/1 摩根

士丹利 維持持股 100降至63 CEO辭職的新聞將會打擊宏碁的股價，因為特別是歐洲，蘭奇被市場視作宏碁近年來成功的關鍵人物。同時，連續修正財務預測是一個危險的警訊。

4/1 德意志 維持持股 84降至58 管理階層的動盪使宏碁未來的獲利風險升高，中長期來說，轉型所造成的風險會一直存在。

註：*為該機構尚未重估其目標價更新思惟 宏碁尋找新的致勝方程式

蘭奇時代

1. 業務、行銷、公關

一把抓：

即使蘭奇升任宏碁執行長，對於佔營收四成的歐洲市場，蘭奇依舊緊抓在手，始終兼任宏碁泛歐地區總經理。

2.衝高出貨量：

以行銷見長的蘭奇，通路管理做到淋漓盡致，在衝高出貨量的大旗下，產品研發工作卻都交給代工廠，而出現偏廢產品研發的情形。

3.大量晉用

外籍主管：

連向來各家品牌廠都打「以夷制夷」的中國區，蘭奇也大膽任用德國籍副總裁艾仁思。

新宏碁時代

1. 權力重分配：

泛歐地區總經理將由泛歐地區代總經理狄普勒接任，業務、行銷等大權也將重新分配，而非集中一人之手。

2.產品策略導向：

在全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理翁建仁領軍下，過去「業務導向」的策略，可望轉向「產品策略」，進一步強化宏碁的產品研發實力。

3.東西再融合：

第三次再造下，宏碁的用人策略也將全盤重新考量，東西方的經營團隊也勢必要進一步融合。

蘭奇衝出高市佔，毛利卻逐年下滑第二次改造至今，稅後淨利仍大增15倍

日期 年底收盤價 營收

(億元) 稅後淨利

(億元) 毛利率

(%) PC全球市佔率 (%) 2000 94.27 305 9.7 9.1 N/A 2001 40.73 930 10.3 10.1 N/A 2002 42.55 1073 86.5 13.6 N/A 2003 26.96 1576 73.1 13.2 N/A 2004 45.29 2250 70.1 12.1 3.4 2005 44.89 3180 84.8 10.7 4.6 2006 69.47 3508 102.2 10.9 5.8 2007 60.18 4620 129.6 10.3 9.0 2008 48.72 5463 117.4 10.5 10.9 2009 41.75 5740 113.5 10.2 13.4 2010 89.70 6297 151.2 9.8 13.0 資料來源：IDC、Gartner、外資報告、宏碁歷年財報

整理：楊卓翰

蘭奇去職 施振榮主導

此次主導宏碁臨時董事會、並請蘭奇去職的人，就是宏碁創辦人施振榮。雖然蘭奇去職引起國內許多管理學界巨擘的質疑，不過，施振榮要宏碁進行改造的想法，其實早在去年底就已有跡象。

蘭奇去職的消息傳出後，包括台大教授湯明哲及政大教授於卓民等人，都表達不解與惋惜。湯明哲甚至認為，宏碁公司治理結構出了問題，董事會對經理人標準不一，已創下不好的先例。

事實上，去年11月，施振榮就已在公開場合提到，宏碁需要第三度再造，當時，蘭奇還曾隔海發電子郵件向施振榮「請教」，結果，隔天施振榮辦公室就對外發聲明稿，指出自己是站在企業管理的立場，而非宏碁董事的角度來建議。

施振榮與蘭奇對宏碁發展的歧異，主要還是蘭奇一心想要衝出貨量，做到筆電全球第一，但施振榮認為應該強化研發並調整產品線，及早因應iPad的衝擊。由於基本路線不同，加上去年以來，蘭奇與台灣方面持續溝通不良，才出現財測失準，頻頻讓外界跌破眼鏡的情況。

對 於公司有沒有走在對的道路上，施振榮向來非常堅持，而且一覺得不對就會立即處置，否則問題只會愈拖愈大。如同2000年時，施振榮發現旗下的德碁半導體根 本沒有競爭力，便迅速決定賣掉；後來包括出脫國碁、揚智，以及宏碁與緯創分家等，都可以看出施振榮明快處置的作風。此次遇到執行長暨全球總裁蘭奇對基本路 線看法不同，預先看到宏碁未來命運的創辦人施振榮痛下鐵腕、蘭奇去職，也就不令人意外了。

（林宏文）

非黑即白的芝麻，買台小機器，就能榨出麻油，但富味鄉卻打破這行業的觀念，導入香味品評的概念，替芝麻建立身分證，不僅讓自家的小油廠起死回生，也讓自己成為世界首屈一指的麻油公司。

撰文‧羅弘旭

只要將芝麻放進榨油機裡，開動機器，就可以榨出芝麻油，這是最平常的食品加工業之一。但是，台灣的富味鄉食品公司，卻能在這平凡不過的產業裡，做出與別人不一樣的成績。富味鄉所生產的頂級芝麻油，每瓶二五五公克，要價超過六百元，堪稱全球最貴。

每 粒直徑不到○．一公分，一公斤只要六十元的芝麻，經過富味鄉工廠「點石成金」，價值搖身一變，提高了四倍。而這還不是富味鄉最厲害的工夫，芝麻榨油後剩下 的糟粕，還能提煉出芝麻素，每公斤售價高達六萬五千元，也難怪同業稱富味鄉為「全世界最有效率的芝麻加工廠。」富味鄉，這家全世界最有效率的芝麻加工廠， 去年營收超過十三億元，當中芝麻油占營收比重約六成五，約八億五千萬元，直追國內排名第一的老字號醬油廠金蘭醬油的營收。在一般人的認知裡，醬油使用頻率 遠高於芝麻油，為何富味鄉能創下驚人營收？最大的原因在於，富味鄉不只囊括國內芝麻油八成市場，產品甚至行銷全世界，從美國華人街、香港缽仔街到北京全聚 德烤鴨餐廳等，都有富味鄉芝麻油的影子。

轉型

鄉下花生油小工廠被迫另尋出路對著燈光，富味鄉董事長陳文南細細 打量彷彿蜂蜜般黏稠的麻油說：「芝麻的用途，絕對不只是坐月子時吃麻油雞而已。」的確，光看台灣市場，兩家湯圓食品公司桂冠、西北的芝麻湯圓內餡，用的是 富味鄉的芝麻粉、全台7-ELEVEN涼麵的芝麻醬，也是由它提供。

事實上，芝麻在全球食品市場中，一直不屬大宗物資，就連最主要的加工品芝麻油，對大型製油廠來說，也只是一項附屬產品，甚至由於市場用量小，大廠多半沒興趣切入；在全球各地，即使能見到專門的芝麻油製油廠，多半也只是地區性的傳統小工廠，年營收很少能超過一千萬元。

富味鄉的起步，就是從一家地區性小工廠開始的。富味鄉董事長陳文南的父親陳百川，四十多年前在彰化經營﹁建發製油廠﹂，當時彰化的北港、芳苑、二林等地大量種植花生，採收後會就近壓榨成花生油，也造就當時彰化一帶二百多家製油廠林立的盛況，建發製油廠就是其中之一。

陳百川回憶：「當時，花生油才是主力，芝麻油的用量太小，工廠都不肯做，都是菜市場的油行代為榨取。」小工廠雖然競爭激烈，但由於當時台灣的食用油就只有花生油一項，市場需求穩定，直到一九七○年代，台灣引進美援黃豆，國內製油業有了顯著變化。

由於黃豆成本較花生便宜許多，因此，能取得黃豆配額的製油廠，順勢發展成為大型食品公司，壟斷食用油的市場，無法取得配額的小型製油廠如建發，不是式微，就是被迫轉型另尋出路，陳文南接手父親家業之際，面臨的就是如此窘境。

富 味鄉要如何打破傳統小油廠的宿命？在危機時刻，一個機會來了。一九七九年，有一位海外貿易商找上陳文南，要求提供麻油的出口報價，那是富味鄉第一次做外 銷，目的地是美國，雖然只有半個貨櫃，占公司營業額不到一％，卻讓陳文南發現；「原來海外也有麻油市場的需求。」陳文南因此興起擴展芝麻油生意，進軍海外 市場的念頭。

但進軍海外市場，最大的問題來自芝麻原料，剛開始，富味鄉透過貿易商向全球最大芝麻生產國印度進貨，卻發現小量生產還好，等到進口量一多，生產出來的芝麻油卻被下游批發商嫌棄：「為什麼和上次的油不一樣？」

尋找

親 自到印度、巴基斯坦等產區尋找原料當時陳文南心中滿是疑惑：「都是同樣的分量，同樣的壓榨過程，為什麼得出來的酸度和雜質程度就是不一樣？」確定自己的生 產程序沒有問題，陳文南開始從源頭檢查每一批進口的芝麻料，才發現不只各國的芝麻品種存在差異，光印度一地，外觀完全相同的芝麻，各地的品質也大不同；他 再從進口流程找問題，發現貿易商在各產區收購後並不分類，找到海外買主後，集結成船就出貨。結果，富味鄉買到的，其實是來自各產區的混雜芝麻，因此每批貨 的雜質、水分都不一樣，也導致生產出來的芝麻油品質並不穩定。

從第一次出口海外到找出問題，富味鄉整整花了六年多的時間，一九八六年，陳文南為了確保原料穩定，做出一項更困難的決定：親自深入全球芝麻產區進行採購。

在過去，根本不會有人這麼做，原因在於煉油廠透過貿易商進口芝麻，不僅下單方便，還能拜貿易商採購規模取得優惠成本。

現 在的陳文南，說得一口流利的英語，員工透露：「董事長都親自去原產地採購原料，才練出今天的英語能力。」土壤水分和酸鹼度不同，對芝麻的品質影響很大，而 且芝麻產區多、產量小，全球年產量僅二百萬噸，陳文南形容：「搭一整天鐵路、吉普車、卡車，到了產區，談好一千噸的收購量，又繼續往下一個點出發。」花大 把的時間和精力，只為建立全球的芝麻原產地收購清單。

拿掉方便，甚至還捨棄便宜，連員工都認為陳文南瘋了，他卻說，「你怎麼知道貿易商的芝 麻從哪些地方來的？每個產區的芝麻有不同特色，混雜在一起，好壞品質也分不出。」他還強調，直接和產區打交道的另一個好處是「絕對能拿到貨」，也確實，近 幾年全球天候變化劇烈，各地芝麻產量起伏甚大，富味鄉因為能掌握貨源，得以在二○○三年順勢打進當時芝麻缺貨的中國市場。

從八六年到一○ 年，富味鄉逐步建立全世界的芝麻地圖，上百種從印度、巴基斯坦到中國等二十多個國家，每個產地的芝麻特色、酸價比例（酸價是油品劣變、酸敗的間接指標，酸 價越高代表油品變質越嚴重）、水分比例，都存進富味鄉的資料庫中，只需在進貨時稍作查驗，就能夠確保產品的品質。即使到今日，陳文南仍堅持這項採購動作， 絕不假手他人。

標準

培養聞香師，建立香味標準刻度但即使建立了產地履歷，芝麻油還是有數據難以呈現的地方。某 一次，一家富味鄉的老客戶親自向陳文南抱怨：「這次的麻油都不香！」他緊急請公司同仁調出當初出貨的數據，發現芝麻的酸價、水分比例都沒變化，但客戶怎麼 不滿意呢？等他親自試吃過，才發現「香味真的不一樣」，陳文南苦笑說：「過氧化價（測量油脂氧化程度的數值）、雜質、水分，全部都可以用機器檢定出來，而 且有數據，但香味和口感是無法數據化的。」無法數據化，意味著沒有標準，連陳文南都想兩手一攤，但他突然靈機一動，「不如自己來訂出標準吧。」因此，九六 年，富味鄉工廠內部成立了一支祕密部隊，這是由品保、生產、企畫、研發等各部門人員，共同組成的「聞香師團隊」。

一共十人組成的聞香師團隊，先在公司內部遴選出對麻油香氣與口感極度敏銳的員工，每隔一年還要接受外訓單位的培養；因為香味沒有絕對標準，所以要先使用參考樣品，讓品評員產生共識，以建立香味標準刻度，而這還只是各種感官能力訓練的一環而已。

負責替富味鄉培訓聞香師的樞紐科技董事長姚念周即表示：「聞香師本身就是刻度，尤其要求穩定度，不能每次品評有不同標準。」因此每年的培訓，都要花上將近一個月時間。

姚 念周表示，過去只有在香水、紅酒與化妝品等行業，才會在內部建立香味品評部門，他是第一次接受一家製油廠委託培訓聞香師，「很顯然，當同業還只是用眼睛辨 別原料好壞，富味鄉已經升級到別人從未想過的階段。」如今，不管是任何客戶所提出特殊油品的需求，或者工廠製程改變、更換原料，經過聞香師小組的評選，都 可以調製出同樣的口感、風味和香氣。

也因為擁有這項獨門工夫，甚至，○九年大陸國務院制定中國芝麻油的國家標準時，請來四位業者組成評審 團，當中包括列名︽財富︾全球企業五百強的中糧食品、上海糧油與馬來西亞糖王郭鶴年旗下的青島佳里油廠，唯一的台灣業者只有富味鄉，陳文南笑著說：「我們 公司營業額最小，卻是最賺錢的公司。」

升級

推廣每公斤售價達六萬五千元的芝麻素更難得的是，聞香師團隊讓富味鄉能夠隨時生產 出不同層級的芝麻油，有的芝麻油香味差一點，但價格低；有的芝麻油則是用幾種進貨價比較低的芝麻，混合成同樣具有香氣口感的油脂；而全球最貴，二五五公克 就要價超過六百元的頂級芝麻油，是把更具營養價值的芝麻素加入麻油中製造而成。

這種區隔化生產對富味鄉的最大好處是，當對手削價競爭時候， 公司能立刻因應做出高、中、低價位的商品應戰，陳文南透露：「我們現在一共有六種價位的麻油，最低價的兩種不講究利潤，就是要打亂對手腳步，但我們還是能 靠高階產品獲利。」他指出，富味鄉能夠在○三年搶進中國芝麻油市場，除了因為當年中國芝麻歉收，整個大陸都在搶麻油外，另一個關鍵則是，當時富味鄉打出買 二送一的促銷活動，「只用一年時間，就在對岸打響品牌。」富味鄉的下一步，是要推廣每公斤售價達六萬五千元的芝麻素，這個從芝麻榨油後所剩下糟粕提煉出的 營養素，價格是芝麻油的數十倍！陳文南指著公司實驗室裡粉末狀的物體，神祕地說：「這就是我們下一階段的目標，把芝麻用到生物科技裡面。」當對手還只是在 用黑、白芝麻做出不同的芝麻油時，富味鄉已經邁入下一個階段，建立起二十多國的芝麻生產履歷，以及嚴苛程度等同香水、紅酒的聞香師團隊。

芝麻在日常生活中，雖是微不足道的東西，但陳文南卻用他二十八年的人生，從中鑽研出最深層的學問，在非黑即白的芝麻世界中，找出全光譜的色彩。

陳文南

出生：1957年

現職：富味鄉董事長

經歷：貿易公司職員

學歷：正修工專

富味鄉

董事長：陳文南

成立時間： 1983年

主要業務： 生產芝麻油、芝麻醬、芝麻粉

年營收：逾13億元

成績單：全球第一家芝麻全產品生產公司、芝麻單位產值全球第一

破框心法

一、打破量化數據的局限，改用聞香這種非量化測試，建立產品分級。

二、不沿用同業跟貿易商進貨的作法，深入芝麻產地找原料，得以控管品質和掌握貨源。

三、充分開發芝麻的多面向用途，把芝麻邊際效應發揮到極致。

近來，米價問題成為新聞焦點，農委會於四月底宣布公糧收購價每公斤調漲三元，但卻傳出農民尚未受惠，反倒是糧商先漲了白米價的消息，意外掀起風波。

不過，就在各界忙著爭辯、探討此政策究竟受惠者是農民、糧商或消費者的同時，有三家知名烘焙業者正悄悄的進行研發，準備推出「米麵包」。

「米麵包」就是用米做成的麵包，中華穀類食品工業技術研究所經過八年的研究，終於成功做出可以應用於烘焙麵包的「米穀粉」，很有可能，這將會改變國人飲食習慣，以及台灣稻米與小麥消費量的消長。

根據農委會統計數據顯示，每人每年白米年消費量由一九八一年的九十八公斤，下降到前年的四十八公斤，不到三十年減少超過一半。

農糧署糧食產業組科長黃怡仁表示，國人米食消費量下降原因很多，包括很多人誤解吃澱粉容易發胖，以及容易導致糖尿病等，所以就選擇少吃飯或米食製品，另外 餐飲西式化，傳統米食式微也是原因之一。而最重要的是，烘焙麵包越來越受歡迎，「名人、名店一家一家開，量販店、便利商店甚至夜市都有賣，對業者來說，進 入門檻不高，對消費者來說，購買和食用都很方便。」

可降低小麥進口減輕糧價波動，節省成本

台灣一年消費一百多萬公噸的小麥麵粉，且幾乎全部來自於國外進口，而其中將近有一半的量用在麵包烘焙業。台北市糕餅商業同業公會理事長張國榮指出，過去半年以來，麵粉價格漲了超過三成，造成烘焙業不小壓力。

「由此看來，如果能用稻米取代部分小麥來做麵包，就可以一舉兩得，」中華穀類食品工業技術研究所副所長施坤河表示，若能將米穀粉用於烘焙麵包，不但可以紓解稻米過剩的問題，提高糧食自給率，也能降低對進口小麥的依賴，減輕受國際糧價波動的影響。

其實，早就有業者發現了米麵包商機，全家便利商店鮮食部部長吳雅卿表示，公司內部一直有在研究用米做麵包的可能性，因為米麵包在日本的銷售狀況不錯，只是 目前在台灣還找不到較有規模的廠商，可以大量生產用於烘焙業的米穀粉，若從日本進口，成本更高，所以始終沒有推出相關的產品。

挑戰一：難膨發蒐集各地米種，逐一篩選

用「米做麵包」，這個聽來並沒有多大難度的想法，卻藏有大大的學問。事實上，中華穀類食品工業技術研究所從二○○三年就開始進行米穀粉研發，「用小麥麵粉 做麵包很正常，是很自然的事情，可是米穀粉本來就不是拿來做麵包的。」施坤河點出了小麥和米穀粉的本質上的差異，小麥是所有穀類當中唯一具有筋性的，米的 性質則完全不同，「常常無法膨發，不然就是發出來體積很小，站不起來，還有產品的老化速度也快，很容易就變得跟石頭一樣硬。」

因此，從挑選米種上就是一個大挑戰。中華穀類食品工業技術研究所研究發展組組長林玫欣說，剛開始時，他們從台灣北中南東各地蒐集來不同品種的米，分別從其 水分、蛋白質、粗脂肪、灰分、碳水化合物等成分先做分析，找出成分比例和性質最類似高筋麵粉的品種，研究員蔡明原補充：「光是從物性、化性去分析還不夠， 那只是參考值而已，一定要經過烘焙實驗做出來才可以。」

挑戰二：缺口感 實驗百次，一次百條土司

選定米種之後，接下來，研磨方式和設備、米穀粉磨出的粒徑大小、熟製過程中的糊化程度等，再加上不同的添加物和比例，口感和保存性也要考量，「每一個步驟 都有多項變因，所以常常一個實驗就要用掉上百條土司，有時候成品做出來找同事試吃，又乾又硬的，根本沒人敢吃！所以我們常說走出去會被雷公打，因為我們丟 掉的食物比吃掉的多太多！」林玫欣說。

經過至少一百次以上的實驗，目前穀研所已經研發出可以讓烘焙業者實際拿來做產品的米穀粉，現在八十五度C、岩島成與順成蛋糕等三家知名業者也都已經利用這種米穀粉研發出新產品，預計再過一、兩個月就會開始在門市販售。

順成蛋糕總經理吳官明說：「日本已經早我們好幾年做出米麵包，而且很流行，也非常好吃，」雖然用米做麵包成本沒有比較低，但他認為只要做出差異化，反而可以成為特色產品，吸引顧客上門。

施坤河以日本為例指出，日本在米穀粉的研發和推廣，大約比台灣早了十年，現在已經有麵包專用的米穀粉，二○一○年的生產量達二萬八千公噸，整體而言，約能取代四％麵粉，預計十年後可提升為五十萬公噸，將能取代三分之一麵粉。

「台灣現在只是跨出第一步，」施坤河表示，小量的米穀粉可以在實驗室做出來，但是真正要做起來，走向商品化，還是需要其他業者一起投入。

世界麵包冠軍吳寶春舉例，就像歐式麵包剛進入台灣市場時，大部分消費者也不太能接受，覺得口感太硬，後來經過宣傳、推廣，教育消費者怎麼吃，才逐漸培養出客群，打開市場。他認為，只要米麵包能夠做得好吃，不怕沒有市場。

無論如何，米麵包的突破，已經幫台灣稻米找出到一條新出路。

二○○七年三月，美國電腦大廠惠 普（HP）狀告聯邦法院，控訴宏?皉s心侵害其五項專利，要求三倍現金損害賠償，同時禁止宏?皉b美國出售侵權的電腦產品。原本意圖置對手於死地的專利攻 擊，沒想到卻在一年多後握手言和。

及時撲滅這場戰火的功臣之一，就是工業技術研究院不到十人的天線團隊。因為宏b○七年七月反控惠普侵權，手上握有的王牌之一，就是向工研院天線團隊買 下的雙頻天線專利。

天線團隊，是工研院看準手機和資通訊市場成長性，在○四年成立，專注研究手機上不到一個小指指節大小的天線，負責提高天線接收微波訊號的能力。

天線團隊在關鍵技術的專利上，曾打敗過美國惠普和韓國大廠，這樣的研發實力，讓宏?痋B宏達電捧著上億元經費，要跟他們合作，團隊裡的成員也成為聯發科、 晨星和網通大廠等民間企業搶挖角的對象。

專利源一：高增益天線讓手機收訊，省電五成

雖然跳槽到聯發科，薪水立刻翻了三到五倍，團隊成員也因此換血過幾次，但一直堅持下來的工研院資通所新興無線應用技術組副理吳俊熠和工程師林弘萱還是捨不 得離開，因為他們最希望看到的是手上研發計畫能夠開花結果。

這個目前由四位博士、兩位碩士組成的團隊，更創下三年內兩度獲得工研院傑出研究金牌獎的紀錄。

傑出研究金牌獎有如工研院院內的奧斯卡獎。像○八年拿到《華爾街日報》科技創新獎的「紙喇叭」就拿過工研院傑出研究銅牌獎，而○九年金獎的高安全鋰電池技 術也獲得美國知名的一百大科技研發獎。

聚集國內頂尖人才的工研院，每年十二座研究所和中心都會提出最多兩項、最自豪的研究成果，光是資通所就有九百位工程師、超過百件研究計畫要爭取提名的機 會。而獲獎的團隊，除了有新台幣五十萬元的獎金，每個成員還可以有一年的保障車位，這些福利雖然比起民間企業的股票分紅是微不足道，但卻是研究人員最珍貴 的榮譽象徵。

工研院資通所的天線團隊，在過去三年內，分別以高增益天線和八頻天線整合技術，拿到○八年及一○年工研院傑出研究金牌獎。天線訊號的高增益技術可讓手機最 耗電的訊號放大器，耗電量少一半。八頻天線整合技術，則是在有限空間裡，讓一支天線能同時相容兩個2G頻段、三個3G頻段以及三個4G頻段。

專利源二：八頻天線能全球漫遊，不互相干擾

這兩項技術，也讓資通所在下一代4G（LTE）通訊標準制定時，可從晶片設計到後端軟體開發和天線整合連成一氣。二○一五年全球手機上看二十一億支，2G 和3G雖仍會占大多數，但其中將會有逾三億支的4G手機可運用天線團隊技術，相容2G和3G。讓工研院資通所搶在4G標準制定的重要時刻，布下近三十項關 鍵專利，就有機會扭轉過去2G和3G時代，台廠因沒有及早參與標準制定，任由高通（Qualcomm）等國際大廠，在每支手機收取售價一五％至二○％高額 權利金的命運。

未來手機通訊技術一旦升級到4G，一支天線所要接收的低頻和高頻頻段都要各增一倍，且美國、歐洲和中國使用的4G頻段都不相同，4G手機不僅要能相容 2G、3G頻段，還要能在全球無接縫漫遊，就會凸顯出天線團隊領先技術的重要性。

由吳俊熠領軍的天線團隊，為八頻天線整合技術，每天泡在實驗室十二個小時，一遇問題，就翻查論文互相討論，加上中山大學天線實驗室支援，他們終於突破，讓 八個不同頻段互不干擾的整合在一支天線裡。

現在他們的多天線技術，可再將一支八頻天線和一支三頻的4G天線整合在一起，透過增加天線提升訊號收發處理的速度，這項技術更得到國內手機系統大廠的青 睞，雙方已經展開進一步合作。

挑戰：太陽能天線最快年底就會設基地台

有研發實力和專利的輝煌戰果做靠山，天線團隊在提出破天荒「太陽能天線」的創意時，也能得到更多的資源與支持。

為測試手機天線和基地台之間訊號接收實際效果，天線團隊成員不時要到屋頂上做實驗，若不小心擋到屋頂太陽能板，影響光電板吸收功率，回辦公室免不了接到太 陽光電中心提醒的電話，卻也開啟他們研發跨領域太陽能天線之路。

太陽能天線可供基地台三成電力來源，而裡頭的高增益天線又比傳統天線省電五○％，換算一個太陽能天線基地台可比過去的基地台省電六成。

因為未來將越來越普及的綠建築，是用太陽能板取代玻璃帷幕，但由矽晶圓構成的太陽能板，會是一個金鐘罩，擋住手機微波訊號；透過太陽能板與高增益天線的結 合，可以解決在綠建築裡手機訊號不良的問題，同時達到節能效果。但當初在提出這項計畫時，他們卻不斷遭到資訊領域學者和太陽能專家的質疑，還好「因為這團 隊過去的credit（信譽），最終還是爭取到近千萬元的研究經費，」資通所新興無線應用技術組組長馮文生說。

目前國內電信業者和太陽能電池廠和他們接洽，最快年底前，就會有太陽能天線基地台在台灣設立，將是天線團隊另一項里程碑。

總計掌管約五百億美元資產的坦伯 頓新興市場團隊，每一位都是由墨比爾斯親自挑選、面試的精英，這些跟著大師走遍全球的成員，首次公開團隊合作的幕後故事。

經過新興市場教父 多年的悉心訓練，他們將成為投資界的未來新星。

撰文‧莊 芳

「好奇心。」「要做成功的投資人，最重要 的是好奇心。」研究新興市場投資長達四十年的墨比爾斯，受訪時描繪心中成功投資人的樣貌。話一說完，又立即補充：「我想更精確一點地說，應該要具備對人、 事、物『充滿懷疑的好奇心』。」他說，光是好奇還不足夠，應對每件事情感到懷疑，詳細加以分析，「這個世界非常多變，必須擁有開放思想、不斷學習。」其實 他的看法完全反映在他一手打造的團隊上。除了忙於投資研究、拜訪公司，墨比爾斯還親自管理來自世界各地十七間辦公室，總計約四十八位分析師與投資組合經理 人。

就連挑選成員，也絕不假手他人。「我記得接獲面試通知時，以為主考官是公司內部的人力資源部門主管，想不到一進門卻看到墨比爾斯坐在眼 前。」二十八歲即進入坦伯頓新興市場團隊的龐年新坦言，當時感到非常興奮，竟然有機會和大師面對面聊上一個小時。

試煉一：好 奇

每個人都是消息來源 從市井小民問景氣「一小時裡，他提出各式各樣的問題，從過去學歷到工作經歷，無一不聊。而且，特別關心對風險分析的看法。」那時龐年新才工作約六年時間， 盡其所能地滿足大師所有疑問，最後成功錄取成為精英部隊的一員。

這些成員要和墨比爾斯一樣，親自走訪每家公司，即使僅有一小時的會談時間， 必須事先做好萬全準備，帶著長長一份問題列表，逐一詢問、檢視公司狀況。

「每日安排五至六家公司拜訪行程，可以說是家常便飯。」和墨比爾斯 共事十三年的莫家良坦言，對於每家公司及其經營者，常常會進行「私下調查」。「我們對任何事情都感到好奇、懷疑，所以花很多時間和其他競爭對手、同類產業 的公司交叉詢問，以確認所掌握的資訊與事實是否有出入。」「在同一產業中的人，總是知道各公司發生了什麼事。」藉此避免被受訪者矇騙、減少投資失誤。受墨 比爾斯影響，莫家良拜訪公司空檔，也會學習他藉由市井小民來了解經濟狀況。「有時到餐廳吃飯，就順帶問問老闆最近生意如何？有無任何轉變？從他們的態度來 幫助了解現況。」在新興市場團隊任職長達十七年的周國剛，是時常陪著墨比爾斯跑遍各國的分析師之一，日前才跟隨他跑遍歐洲二十幾座城市，長達一個月時間沒 回家。他說，對於這位教父級人物最感深刻的印象就是「勤勞」。「對他而言，勤勞就像基本的條件，他要求每個人和他一樣，多跑、多看、多聽。」

試 煉二：熱情

每個時刻都做好準備 多跑、多看、多聽事實上，墨比爾斯之所以勤於工作，正因對投資市場充滿熱情。在這樣的領導氛圍之下，很少有人不受感染。「他幾乎無時無刻不在工作，待到凌 晨十二點才下班是常有的事。」所以，多數分析師也已習慣四海為家、跟著他全球五大洲走透透。更要和他一樣，熟知各個公司財務狀況，進行投資組合管理。

墨 比爾斯身體力行的風格，期望訓練這群來自世界各地的精英部隊，個個成為像他一樣視野寬廣的基金經理人。每一位分析師，除了鎖定單一新興國家、個別產業進行 深入研究，還要同時涵蓋不同新興市場區域，以及額外數十家公司的調查分析。

從拜訪公司到確定投資一檔股票的流程，假使一切順利，大約需要三 周的時間。每次和公司管理階層訪問之後，就得提出研究報告，即使對於公司背景資料已經滾瓜爛熟，他仍仔細閱讀每一份公司報告。

莫家良說，墨 比爾斯不吝於提供機會給團隊，但重點是自己要懂得抓住機會學習。「就算同一家公司，他已經拜訪過無數次，還是希望分析師給予不同觀點。」估計平均每一季， 每人都要交出十五份報告。他會針對內容，例如公司風險管理、未來目標、預期股票價格等，再提出各種疑問。

試煉三：獨立思考

每 個問題都要有不同答案 而且隨時抽考每三個月，還得定期對該份報告更新資訊。「無論用電話或是親自面訪，目的是要求分析師完全掌握該公司的訊息變動。」否則公司內部設定的警報系 統，會直接向你提醒，「該是更新報告的時候了。」而每次跟隨他出訪時，也是片刻不得閒，要有隨時「接招」的心理準備。墨比爾斯總是突如其來，在未事先告知 的情況下，指定分析師解答問題，「就像是隨堂測驗一樣」。他考驗的不僅是反應速度與膽識，同時藉此訓練獨立思考的能力。

例如在記者會上，突 然點名分析師講述中國市場的研究簡報，或在上千名聽眾的投資說明會上，指定同事回答泰國洪水影響、歐洲債務等問題，而墨比爾斯則靜靜坐在一旁，從「講者」 轉為「聽眾」角色，仔細聆聽分析師意見再加以評論。

「喜歡聽到不同意見」是他一貫作風。不僅經常丟出各式各樣問題給每位分析師一一化解，他 也歡迎所有人提問，「他經常和每位分析師說，『我的電話二十四小時不關機，有問題隨時打來。』」龐年新表示，墨比爾斯既是老闆、老師，有時更像是老爸一 樣。

他十分重視運動，以此作為平衡身心的紓壓管道，並要求團隊成員一起健身。「有時，一整日的拜訪行程下來，他還是堅持大家一同去健身房運 動『減壓』，之後才去用餐。」龐年新說，久而久之，每位團隊成員都養成了運動習慣，有足夠體力與精神充沛的他一起奮戰。

正因墨比爾斯凡事親 力親為、積極培養後進的管理風格，造就了這群如今管理全球五百億美元資產的夢幻團隊。

影響墨比爾斯投資台灣的幕後團隊周國剛（Eddie Chow）出生：1963年(48歲)，於1994年加入團隊現職：坦伯頓資產管理（香港）執行副總裁╱常務董事經歷：新加坡華僑銀行，法人客戶之投資組 合管理學歷：威斯康辛大學企管碩士、香港嶺南學院商業管理學士研究領域：大中華區、汽車產業對台股看法：與中國相關的個股值得注意，特別是有品牌實力的企 業，這些個股將會繼續持有。

莫家良（Eric Mok）出生：1971年 (40歲)，於1998年加入團隊現職：坦伯頓資產管理（香港）副總裁╱執行董事學歷：香港科技大學投資管理碩士多倫多大學精算暨經濟學士研究領域：新興 亞洲、科技上游產業對台股看法：偏好消費類股，以及具有市場領導地位的科技股，包括半導體及零組件。

龐年新（Jordan Pong）出生：1972年 (39歲)，於2000年加入團隊現職：坦伯頓資產管理（香港）副總裁╱執行董事經歷：德意志證券助理分析師，恆生銀行信用風險分析師學歷：香港中文大學 工商管理學士研究領域：新興亞洲、科技下游產業對台股看法：看好目前被市場低估的個股，特別是部分NB、手機類股，他們正在調整營運策略，但有很強的市場 定位。