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萬聖節前夕，台灣麥當勞在天母西路上的分店，南瓜、蝙蝠與鬼怪的裝飾出現在各個角落，一九八六年出生的廖喬偉站在炸薯條的工作站前，與他同齡的夥伴「肩並肩」一起工作。 廖喬偉是台大經濟系畢業生，目前是台灣麥當勞「快速晉升計畫」儲備幹部之一，就在幾個月前，他和同一店裡其他八位從基層第一線服務員中選出的「訓練員」一樣，負責帶領一個四到五人的小團隊，因為表現良好，通過培訓，已經取得實習副理的資格，目前是準店長人選。 「以前我在第一線工作時，主管是站在後方看著你做得對不對，講求的是嚴謹，就算被罵，我們會忍耐、自我調適，但是這一套對現在年輕人行不通，你在後方盯著 他看，他們不會忍耐，也不會自我調適，他會大聲說出來……，你一定要讓他認同你，才能夠領導。」麥當勞天母店經理、七○後的陳中河表示。 建立朋友般情誼，代替金錢誘因 就在前幾年，英文曾流行過以「麥當勞工作（McJobs）」形容那些低薪無前景的勞力底層工作（編按：二○○三年還曾被收錄在韋氏與牛津英文辭典，引發麥 當勞總部抗議）。的確，以秒計時的標準作業流程、高溫高熱的廚房後台、千奇百樣的顧客，速食餐廳的工作環境的確難以吸引年輕人。近年，麥當勞全球總部進行 全球品牌經驗改造計畫，力圖洗刷品牌污名，第一步，就是從與服務品質直接相關的員工價值改造方案開始。 三年前，麥當勞人資部門其實就已經發現，要激勵員工提供好的服務品質，年輕員工需要的激勵誘因與上一世代大不相同，尤其當被問道：「什麼是你喜歡在麥當勞 工作的原因？」時，年輕人回答有效的激勵誘因前三名並不是升遷或是金錢，而是三個以F開頭的英文關鍵字：「像家庭與朋友一般麻吉的情誼」（Family & Friends）、「彈性」（Flexibility）、以及「未來」（Future）。麥當勞發現，新世代的年輕人自我與企圖心強烈，渴望被尊重，對於 企業的期望，在於個人潛能能不能被發揮。 「這群孩子，在學校裡連髮禁都沒有，進入一個對SOP（Standard Operating Procedure，標準作業流程）有嚴格要求的環境是很挑戰的。」台灣麥當勞營運長劉厚倫指出。 從第一線服務員中，遴選領導人 台灣麥當勞今年上半年推出一整套為年輕人量身打造的激勵方案，其中最創新的是建立第一線的「麻吉團隊」，在第一線的服務員之中，遴選表現好的人擔任訓練員，由年輕人管年輕人，做同儕式管理。 台灣麥當勞有超過一萬名員工，是年齡在十六至三十歲間的年輕人，其中八○％是第一線的服務員，每一個分店經理人，都可以從中選出第一線的訓練員，成為麻吉團隊的領導人，由他們帶領同儕。 在新方法實施後，基層員工在第二季的離職率下降至二○％以下（餐飲業年均離職率通常是在三○％以上）。「前九十天是關鍵期，如果他們能夠待超過九十天，往往就能再待一到三年，」劉厚倫表示。 回到天母店，陳中河選擇第一線訓練員的方式，是讓下屬自告奮勇報名，再選出「有領導特質」的人。他觀察，年輕人即使只是被賦予訓練員的頭銜，改變卻很明顯，「他們開始會自己給自己壓力，一旦被授權，他們就很想把事情做好。」 即使只是做漢堡這種枯燥工作，擔任訓練員的小領導人也會力求帶領團隊表現，而且小組與小組間會互下「戰帖」，例如，誰做漢堡最厲害。像是一個雞腿堡，據麥 當勞崗位工作檢查表（SOC，Station Observation Checklist）規定，在五十秒內要完成從麵包加熱到包裝共七個程序，結果居然有團隊二十三秒就能做完一個。 「他們會小組討論，你為什麼比較快？包裝怎麼做？這種年輕人管年輕人的方式創造一個平台，讓他們建立團隊成就感。」他表示。 然後，麻吉團隊發展出的好方法，又會被店經理拿到區域會議以及網路平台，與其他的分店分享，團隊成員會享受額外的榮譽，表現也因此再提升。 第一線服務員團隊成員之間的互動方式，也與傳統上對下的管理很不同。 丟掉上對下指導，用討論取代命令 廖喬偉在台大經濟系二年級時，為了反駁別人貼在他們這個世代身上「草莓族」的標籤，出乎在金融界工作父母的意料之外，來到麥當勞打夜班工，當時他在第一線 工作，覺得最討人厭的主管就是「不尊重人，只談任務怎麼做，卻沒有看到員工是怎麼樣的人，」所以當「被教」的人角色轉變成為必須「教人」的人，他帶團隊的 方式也就不同。 例如要教沒炸過薯條的同事，他不會站在上司的角色，而會先說明工作流程，然後親自示範方法，讓對方試一次，稱讚對方做得好的地方，也說明「可以更好」（而不是做錯）的地方，再讓對方試一次。 而與同事間的情誼，也從職場延伸到生活。業績表現超過目標的分店會從總公司得到玩樂獎金，麻吉團隊再上公司網站、自己的Facebook（臉書）分享創新玩樂經驗，從玩樂建立起更強團隊向心力，再回饋到工作領域，這時工作與玩樂的界線已經不再那麼清楚。 這種領導方式，是先談成員的心理需求，再以團隊認同做為激勵的驅力，與上一世代以任務為導向非常不同。 劉厚倫發現，從第一線的服務員中選出領導人，給表現優異的年輕人一個定位，讓他們證明自己的與眾不同，「年輕人一旦認為自己的工作有不同的意義，對工作認同也會不一樣。」 幹部訓練減為十五個月，升遷更快 表現好的第一線訓練員，除了在同儕之間獲得認同，也會優先獲得訓練、晉升的機會，這時激勵他們的因素，就不再只是「像家庭與朋友一般麻吉的情誼」，還有未 來的生涯發展，這是對內挖掘人才、用才的方法；至於對外挖掘人才，麥當勞端出來的則是「快速升遷計畫」，將原本培養基層主管店長儲備幹部的流程大幅縮短， 原本兩到四年才能完成的訓練課程，縮短到十五個月。 看到年輕人討厭過去組織要求員工按部就班，麥當勞端出的快速升遷計畫除了加倍速的晉升外，課程設計更像是遊戲過關斬將，每一個關卡都有得分與淘汰機制，這個徵才方案一在網路上公布，一個月之內麥當勞就吸引了超過一千封年輕人的履歷，背景不乏來自國外MBA畢業生。 文化大學勞工關係研究所助理教授林燦螢表示，麥當勞這套年輕人管理年輕人的方式，完全是同儕而沒有上對下關係，呼應八○後希望歡樂有趣的強烈心理需求。 不過關鍵是，經營者需要忘掉只有一套劃一管理方式的領導，這也是管理八○後，思考的起點。 延伸閱讀：麥當勞看八○後 不只是要金錢與升遷，更要像家庭與朋友一般麻吉的情誼（Family & Friends） 對應方法 1. 用年輕人管年輕人，做同儕式管理 2. 儲備主管快速升遷計畫 |
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