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年輕人管年輕人 打造麻吉團隊

2010-11-08 TCM




萬聖節前夕,台灣麥當勞在天母西路上的分店,南瓜、蝙蝠與鬼怪的裝飾出現在各個角落,一九八六年出生的廖喬偉站在炸薯條的工作站前,與他同齡的夥伴「肩並肩」一起工作。

廖喬偉是台大經濟系畢業生,目前是台灣麥當勞「快速晉升計畫」儲備幹部之一,就在幾個月前,他和同一店裡其他八位從基層第一線服務員中選出的「訓練員」一樣,負責帶領一個四到五人的小團隊,因為表現良好,通過培訓,已經取得實習副理的資格,目前是準店長人選。

「以前我在第一線工作時,主管是站在後方看著你做得對不對,講求的是嚴謹,就算被罵,我們會忍耐、自我調適,但是這一套對現在年輕人行不通,你在後方盯著 他看,他們不會忍耐,也不會自我調適,他會大聲說出來……,你一定要讓他認同你,才能夠領導。」麥當勞天母店經理、七○後的陳中河表示。

建立朋友般情誼,代替金錢誘因

就在前幾年,英文曾流行過以「麥當勞工作(McJobs)」形容那些低薪無前景的勞力底層工作(編按:二○○三年還曾被收錄在韋氏與牛津英文辭典,引發麥 當勞總部抗議)。的確,以秒計時的標準作業流程、高溫高熱的廚房後台、千奇百樣的顧客,速食餐廳的工作環境的確難以吸引年輕人。近年,麥當勞全球總部進行 全球品牌經驗改造計畫,力圖洗刷品牌污名,第一步,就是從與服務品質直接相關的員工價值改造方案開始。

三年前,麥當勞人資部門其實就已經發現,要激勵員工提供好的服務品質,年輕員工需要的激勵誘因與上一世代大不相同,尤其當被問道:「什麼是你喜歡在麥當勞 工作的原因?」時,年輕人回答有效的激勵誘因前三名並不是升遷或是金錢,而是三個以F開頭的英文關鍵字:「像家庭與朋友一般麻吉的情誼」(Family & Friends)、「彈性」(Flexibility)、以及「未來」(Future)。麥當勞發現,新世代的年輕人自我與企圖心強烈,渴望被尊重,對於 企業的期望,在於個人潛能能不能被發揮。

「這群孩子,在學校裡連髮禁都沒有,進入一個對SOP(Standard Operating Procedure,標準作業流程)有嚴格要求的環境是很挑戰的。」台灣麥當勞營運長劉厚倫指出。

從第一線服務員中,遴選領導人

台灣麥當勞今年上半年推出一整套為年輕人量身打造的激勵方案,其中最創新的是建立第一線的「麻吉團隊」,在第一線的服務員之中,遴選表現好的人擔任訓練員,由年輕人管年輕人,做同儕式管理。

台灣麥當勞有超過一萬名員工,是年齡在十六至三十歲間的年輕人,其中八○%是第一線的服務員,每一個分店經理人,都可以從中選出第一線的訓練員,成為麻吉團隊的領導人,由他們帶領同儕。

在新方法實施後,基層員工在第二季的離職率下降至二○%以下(餐飲業年均離職率通常是在三○%以上)。「前九十天是關鍵期,如果他們能夠待超過九十天,往往就能再待一到三年,」劉厚倫表示。

回到天母店,陳中河選擇第一線訓練員的方式,是讓下屬自告奮勇報名,再選出「有領導特質」的人。他觀察,年輕人即使只是被賦予訓練員的頭銜,改變卻很明顯,「他們開始會自己給自己壓力,一旦被授權,他們就很想把事情做好。」

即使只是做漢堡這種枯燥工作,擔任訓練員的小領導人也會力求帶領團隊表現,而且小組與小組間會互下「戰帖」,例如,誰做漢堡最厲害。像是一個雞腿堡,據麥 當勞崗位工作檢查表(SOC,Station Observation Checklist)規定,在五十秒內要完成從麵包加熱到包裝共七個程序,結果居然有團隊二十三秒就能做完一個。

「他們會小組討論,你為什麼比較快?包裝怎麼做?這種年輕人管年輕人的方式創造一個平台,讓他們建立團隊成就感。」他表示。

然後,麻吉團隊發展出的好方法,又會被店經理拿到區域會議以及網路平台,與其他的分店分享,團隊成員會享受額外的榮譽,表現也因此再提升。

第一線服務員團隊成員之間的互動方式,也與傳統上對下的管理很不同。

丟掉上對下指導,用討論取代命令

廖喬偉在台大經濟系二年級時,為了反駁別人貼在他們這個世代身上「草莓族」的標籤,出乎在金融界工作父母的意料之外,來到麥當勞打夜班工,當時他在第一線 工作,覺得最討人厭的主管就是「不尊重人,只談任務怎麼做,卻沒有看到員工是怎麼樣的人,」所以當「被教」的人角色轉變成為必須「教人」的人,他帶團隊的 方式也就不同。

例如要教沒炸過薯條的同事,他不會站在上司的角色,而會先說明工作流程,然後親自示範方法,讓對方試一次,稱讚對方做得好的地方,也說明「可以更好」(而不是做錯)的地方,再讓對方試一次。

而與同事間的情誼,也從職場延伸到生活。業績表現超過目標的分店會從總公司得到玩樂獎金,麻吉團隊再上公司網站、自己的Facebook(臉書)分享創新玩樂經驗,從玩樂建立起更強團隊向心力,再回饋到工作領域,這時工作與玩樂的界線已經不再那麼清楚。

這種領導方式,是先談成員的心理需求,再以團隊認同做為激勵的驅力,與上一世代以任務為導向非常不同。

劉厚倫發現,從第一線的服務員中選出領導人,給表現優異的年輕人一個定位,讓他們證明自己的與眾不同,「年輕人一旦認為自己的工作有不同的意義,對工作認同也會不一樣。」

幹部訓練減為十五個月,升遷更快

表現好的第一線訓練員,除了在同儕之間獲得認同,也會優先獲得訓練、晉升的機會,這時激勵他們的因素,就不再只是「像家庭與朋友一般麻吉的情誼」,還有未 來的生涯發展,這是對內挖掘人才、用才的方法;至於對外挖掘人才,麥當勞端出來的則是「快速升遷計畫」,將原本培養基層主管店長儲備幹部的流程大幅縮短, 原本兩到四年才能完成的訓練課程,縮短到十五個月。

看到年輕人討厭過去組織要求員工按部就班,麥當勞端出的快速升遷計畫除了加倍速的晉升外,課程設計更像是遊戲過關斬將,每一個關卡都有得分與淘汰機制,這個徵才方案一在網路上公布,一個月之內麥當勞就吸引了超過一千封年輕人的履歷,背景不乏來自國外MBA畢業生。

文化大學勞工關係研究所助理教授林燦螢表示,麥當勞這套年輕人管理年輕人的方式,完全是同儕而沒有上對下關係,呼應八○後希望歡樂有趣的強烈心理需求。

不過關鍵是,經營者需要忘掉只有一套劃一管理方式的領導,這也是管理八○後,思考的起點。

延伸閱讀:麥當勞看八○後 不只是要金錢與升遷,更要像家庭與朋友一般麻吉的情誼(Family & Friends)

對應方法 1. 用年輕人管年輕人,做同儕式管理 2. 儲備主管快速升遷計畫


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