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阿瘦老董 辦完告別式重當囝仔

2011-1-31  TCW




對阿瘦皮鞋董事長羅水木來說,幸福的拼圖:樂觀、人際、金錢、自我實現,他早在四十歲以前,就已經取得。

四十年後,八十歲的他卻為自己舉辦生前告別式。為什麼幸福之人,要為自己安排死亡儀式?

場景挪到去年三月二十日星期六,大稻埕基督教長老教會。

這天中午時分,長老教會裡工作人員忙著布置、過流程,不一會兒,大廳的長椅上,串起綵帶鮮花,彷彿婚禮現場;一抬頭,卻發現舞台上,竟掛著斗大的「羅水木弟兄生前喜樂告別感恩禮拜」。

八十歲自辦告別式 親友見證下,慶祝重生「羅小弟」

羅 水木是台灣第一個舉辦生前告別式的企業家,也是第一個以「歡慶重生」為主題舉辦生前告別式的人。在他之前,在台灣舉辦生前告別式的人不超過十人,每個都因 罹患不治之症、來日無多,想趕在死期之前表達對親朋好友的感謝與祝福。像羅水木這樣為慶祝自己重生而辦的生前告別式,在台灣是創舉。

也難怪主持告別式的高俊明牧師,在三年前頭一回聽羅水木提起時,吃驚的比起大拇指說:「你真是先進!當真樂觀又百無禁忌。」

「如果是真的告別式,眼睛一閉,我不曉得誰來看我,乾脆辦個生前告別式,才知道誰會來看我、要跟我說什麼話,」羅水木笑說,「要是真的告別式,越簡單越好,我又看不到!」

當天,每位參加生前告別式的來賓全都盛裝出席,他自己也破天荒的戴上領結、穿正式西裝。如此隆重場合,羅水木沒邀政商名流,到場全是至親老友,每個人熱情的彼此擁抱,「恭喜、恭喜」聲充滿全場。

告別式中,羅水木不改幽默本色:「在座的各位大哥大姊,現在看到我這孩子出生,大家要給我照顧,從今開始出去大家叫我『羅小弟』。今日羅小弟重生,請大家給我疼惜。」

那天起,朋友都叫羅水木「羅小弟」,年齡只有他一半的球友也這麼叫。「球隊的男生我叫大哥,女生都叫姊姊。」他說,「現在覺得活一天賺一天,活在當下,比以前更開朗。」

他對於活在當下的體悟,始於一趟七十七天的心路歷程。

七 十多歲肺長異物 小小○‧七公分,勾貧病交迫回憶 二○○七年一月,羅水木進行年度健康檢查,發現肺部出現直徑約○‧七公分左右的黑色腫塊,從X光片上無法判斷是良性或惡性腫塊,若要知道結果,唯有開刀一 途。醫生顧慮羅水木年近八十,胸腔動刀又是大手術,建議他觀察半年,再決定是否開刀。

「唉,阿爸好像有癌症,」回家後,羅水木忍不住跟小兒子、阿瘦皮鞋執行長羅榮科吐露心事。羅榮科為父親再安排一次檢查,結果一樣:○‧七公分的黑色腫塊。

從那以後,羅水木每天憂慮纏身。往事一幕幕重回眼前。

年輕時,羅水木有兩個噩夢,一個是貧,一個是病。因為家貧,他手足失散,六歲被迫出門討生活,受盡欺凌,度過悲慘童年。但他順勢接納命運給他的爛牌,掌握每個機會,由貧翻富,四十歲前已年收入三百萬元(約合目前四千萬元),並在現在中山北路附近擁有一棟棟的房子。

病,卻非他能全然掌控。十三歲得瘧疾,二十歲得肺癆,當時他認識的人當中,有六人因肺癆死亡,他在臥病八年後終於好轉。此後,他非常注意養生,六十五歲前後就將事業交棒第二代,參加八個球隊,一個月打球十四天,心情保持輕鬆愉快。貧與病,早就不在他腦海裡駐足。

但○‧七公分的小黑塊,又把他思緒帶回貧病交迫的年代。

「我覺得人生糟糕了;每天都在想那個黑點,覺得一定是不好的東西,」羅水木說。

人 生第一次 沒病也等出病,撇家人反對動刀 阿瘦皮鞋總經理、大兒子羅榮岳回憶,父親向來豁達,年輕時被好朋友倒會五百萬元,照樣一覺到天亮。但是那段期間,父親面帶愁容,每天睡不安穩;「不知道硬 塊到底是什麼,他很慌,加上這輩子都沒動過手術,還是大手術,就很害怕。」

七上八下的日子過了幾週,羅水木召開家庭會議,告訴家人自己等不下去,沒病都會等出病來,與其每天擔憂,不如面對它,「動手術看看裡面到底是什麼碗糕。」羅水木的意見,全家反對,但苦勸不聽,家人只好同意他農曆年過後開刀。

三月二十日當天早上八點,羅水木被推進開刀房。經過六個多小時之後,醫生推門出來,手術袍上沾著血,宣布羅水木肺上的黑點是塊黑碳,不是癌細胞,家人終於鬆了一口氣,而處於昏迷的羅水木,也被送入加護病房觀察。

在 加護病房昏迷的前三天,他頻頻做怪夢。他夢到自己身處異次元,周圍有很多人看著他,他們的身型很瘦,沒頭髮、沒穿衣服,面無表情,都不快樂;每次眼睛一 閉,就到異次元,眼睛一睜開,又回到現實。就這樣半夢半醒三天,第四天終於清醒,一醒來便看到守在床邊的太太,他頭一回發自內心想:「活著在世上真幸 福」;並且暗立誓願,如果三年後、八十歲還活著,就要舉辦生前告別式,宣告「過去種種譬如昨日死」。

人生再來一次 活一天賺一天,笑稱未滿週歲 復原出院後,羅水木把肺中取出的黑碳裝在皮夾裡,隨身攜帶,提醒自己活著真好。八十歲那年,羅水木更親自帶了三十八位、平均七十歲的朋友到日本旅遊;回國後,便開始籌備生前告別式,並在告別式上,受洗成為基督徒。

「過 去三十二年來,我老婆每天禱告我受洗,我都跟她說我信『阿拉』(編按:上海話的「我」,指信自己),」羅水木說,「因為我六歲開始賺錢、養家、做生意到現 在,都相信自己、沒靠過別人。但是開刀之後竟然還能活三年,我才了解性命無法操之在我,所以多活一天就多賺一天,每天都很開心。」

早在告別式前,羅水木便將阿瘦股權多數轉給子女;告別式後,羅榮岳、榮科兩兄弟召開家族會議決定,未來將提撥相當金額做公益信託,回饋社會,以繼續父親熱愛生命的力量。

現年八十一歲的他,稱自己「還沒滿週歲」(因生前告別式未滿週年);他開玩笑跟妻子說,「我現在是baby,你要再養我十八年到成人喔,」以前他叫妻子叫老婆、阿嬤,現在改稱她「媽咪」。

說也奇怪,舉辦告別式後,原本他走路會喘的習慣,突然消失,精神也越來越好。採訪當天他為我們示範養生體操,他臉不紅氣不喘,跟著做體操的我們卻累壞了。

我們問他,要怎麼做才能像他這麼幸福?

「要樂觀;樂觀才會幸福。朋友和家庭第二,然後就會賺到事業、賺到錢,」他還強調,「錢最不重要,因為錢賺就有、夠用就好,其他的怎麼樣也未必賺得到。」


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從海港囝仔到接任宏碁執行長呼聲最高的人選 翁建仁將為宏碁帶來產品創新力


2011-4-11 TWM




宏碁能夠登上全球第二大的電腦品牌,除蘭奇在前線作戰外,翁建仁也扮演關鍵角色。

未來,很可能接下宏碁執行長的翁建仁,將以他的產品創新力,為宏碁第三次再造帶來更好的成績。

撰文‧林宏文

誰是宏碁下一任執行長?目前擔任宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理的翁建仁,很可能就是這位人選。由於翁建仁具產品創新能耐,將是補足宏碁死穴、完成第三次再造的最大力量。

在開拓創新中穩步前進

加入宏碁已二十多年的翁建仁,一開始從業務做起,還曾被派到拉丁美洲和英國設立分公司。當時宏碁沒什麼名氣,外派的工作非常辛苦,翁建仁每周工作七天,從面試找員工、了解與開發市場、服務客戶,周末還得身兼會計作帳,沒有一刻停下來。

這些歷練加上自身的努力,表現傑出的翁建仁回台灣後,便擔任總經理特別助理,成為宏碁內部特意培養的幹部。一九九九年他還當選全國十大傑出經理,在宏碁也一路晉升,升到產品事業群總經理。

在宏碁與緯創分家後,翁建仁負責產品事業群的角色,變得愈來愈吃重,因為他必須從市場調查、產品發想,到代工廠的供應鏈關係,甚至最終端銷售的連結都得保持關注,工作相當吃重。

在這些任務中,供應鏈的管理最為吃重,因為與代工廠的配合是否順暢、全球運籌能否有效供貨及運作等,往往已決定了公司七○%的成敗。也是在這段期間,翁建仁與已過世的郭台銘弟弟郭台成,成了關係最好的垂直供應合作夥伴。

翁建仁的個性沉穩內斂,執行力又強,因此,一度是王振堂最屬意的執行長人選。不過,二○○五年,由於蘭奇在歐洲業績一路看漲,施振榮最後拍板由蘭奇接執行長,蘭奇大刀闊斧縮減人力,並與通路徹底合作,也創造驚人成長。

不過,若細究二○○○年後,宏碁進行第二次大改造至今,宏碁一度擠到全球第二電腦品牌,原因除了有蘭奇在前線作戰之外,翁建仁負責的產品事業群,其實也扮演著關鍵後勤的角色。

例 如,在英特爾過去幾年最重要的產品Centrino上,從第一代到第五代,翁建仁領軍的產品發展技術開發,速度都是全球最快的。由於總是第一個推出,也奠 定了宏碁在技術上領先的地位,對行銷及業務也有很大的幫助。此外,在已經很成熟的個人電腦產品上,翁建仁也提出三公升PC的概念,尺寸比以往小很多,幾乎 和筆記型電腦差不多,由於占據桌面的空間不大,功能卻更強,推出後馬上就熱賣。

當時宏碁推出這項產品時,翁建仁就判斷,﹁未來PC會像它的名字桌上型電腦(Desktop)一樣,一定會從桌底下重新回到桌上。﹂因為,當主機上面的USB插槽越來越多,再把主機擺在桌底下,對於電腦使用者一定會很不方便。

因此,從桌下電腦變成桌上電腦,不僅讓宏碁的三公升PC一炮而紅,也讓這個﹁PC正名運動﹂,打響了Jim Wong(翁建仁)在電腦產業的知名度。

此外,筆電配備杜比等級音響的功能,宏碁也是第一個推動。早年筆電一向被稱為﹁啞巴電腦﹂,對聲音的要求是,只要有就可以。但宏碁在一次橫跨八個國家、二十座城市的市調發現,消費者最不滿意的就是筆電的音效。

於是,翁建仁率領的團隊,便開始研究如何改良音響效果。不僅二個月後就推出第一代杜比音響,從搭配第一代杜比音響,一直到近來推出的第四代家庭劇院產品,宏碁也都在所有品牌中領先推出。

翁建仁把這些創新想法一一實現,不僅滿足使用者更多的需求,更重要的是,即使外界普遍認為﹁PC已是快要死的產業﹂,但他卻堅持﹁PC仍是一個欣欣向榮的產業﹂,努力地找尋差異化,並嘗試各種創新的作法,也讓宏碁能夠在成熟的電腦產業中脫穎而出。

擁 有改造必備的想像力因子畢業於東吳大學商業數學系的翁建仁,在一次應邀回母校演講時聊到,他從小在基隆海港長大,面對進出的船隻及來往的異國商旅,他的想 像力特別豐富,長大後,他特別愛看電影,因為電影往往呈現了許多神奇精采的世界,甚至還想出國念藝術電影,走理論路線。

由於早期全心投入事業,與家人相處的時間很少。有一段時間,翁建仁回家都很晚,老大夜裡起床尿尿時,他還沒到家,小孩看見的是空床位,而當小孩早晨醒來時,他已在刷牙洗臉準備上班。

幸好,這段最辛苦的時間已經過去,近年來,宏碁內部培養的年輕人逐漸能夠接手,翁建仁可以六點就下班,即使有公務要談,也盡量九點前結束,回家陪伴家人。

有 一次,翁建仁請公司同事喝飲料,原來他兒子國中基測以榜首考進建中,但向來低調的翁建仁,私底下對同事說,﹁我不想給小孩太多壓力,也不希望他志得意滿, 往後的人生還有很多次的考試,未來還有很多挑戰等著他。﹂翁建仁有三個兒子,能夠教出這麼優秀的小孩,許多同事都說,﹁真是虎父無犬子!﹂如今,翁建仁很 可能再上一層樓,接掌宏碁執行長大位,以宏碁目前面對的困境,第三次改造的責任絕對不會輕,恐怕很難繼續保持低調;未來,這位父親與兒子一樣,將會有更多 次的考試等著他,而下班時間也恐怕很難再準時六點了。

翁建仁

出生:1958年

現職:宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理

經歷:宏碁總經理特助

學歷:東吳商業數學系、美國愛默蕾大學 (Emory University) 資訊工程系碩士


海港 囝仔 仔到 接任 宏碁 執行長 執行 呼聲 最高 人選 翁建 建仁 仁將 將為 為宏 帶來 產品 創新力 創新
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礦工囝仔不斷自學 翻身上櫃老闆


2012-03-12 TCW




一九八四年十二月十二日,陰冷的 天氣,揮不去的寒意。

家登精密董事長邱銘乾當年十五歲,低著頭,靜靜跟在伯父身後,進入台北三峽海山一坑旁的小屋。屋裡堆滿的,是七天前在礦災喪生的九十三具遺體,兩人走過一 具具屍首,伯父示意邱銘乾「到了」。

父歿的恐懼,不斷跟隨他幫忙家計放棄升學,只能打雜謀生

邱銘乾瑟縮的抬眼,原本勤奮有活力的軀體,如今焦黑且面目全非,扳開屍首嘴巴,靠著早先落盤敲掉門牙的工傷特徵,他確認往生的父親。情緒潰堤,他高聲哭喊 著「阿爸……」。

那一刻,在他的生命,刻下一道永遠鮮明的分隔線。先前,他不懂無法選擇的無奈,之後,他時刻恐懼著,父親的境遇,會在他身上重演。

他不斷回想,父親罹難前的兩幕。

六月,海山第一次礦災發生,他與父親坐在電視機前,看著罹難者被抬出,邱父長嘆一聲:「我要換工作,礦坑太危險!」他趕緊說:「對啊!爸爸你應該也不要做 了。」父子的對話,他印象鮮明如同昨日。

事隔二十天,瑞芳鎮又發生煤山煤礦災變,父子兩人看著救災新聞,邱父又說了一次:「我一定要換工作。」但隔天依舊下礦坑。做父親的扛起一家子生計,死亡恐 懼當前,卻沒勇氣改變職業。同年十二月,父親工作的海山一坑煤礦竟也發生災變,「第三次就沒了,」邱銘乾緩緩的說。

父親燒得焦黑的容貌,讓即將面臨高中聯考的邱銘乾,整整一年渾渾噩噩,電視機前的兩幕不斷重播,他不懂:「為什麼我爸爸不立刻換工作?」

不只父親沒換工作,曾牽他陪同認屍的伯父,在親弟弟喪命後,仍回到礦場,一年後因煤礦災變,身受重傷,在醫院整整躺了一年。即使傷癒出院,多年累積的塵肺 病讓他失去工作能力,從此陷入低潮。

當年,一位遠房親戚,雖然在礦坑工作十幾年,但是在邱父罹難的礦災隔天,立刻辭職轉行,後來也過得不錯。面對恐懼,是否立刻做決定改變,竟是生與死的差 別。

「恐懼改變現狀」、「恐懼走出去」,是邱銘乾站在父親立場所能想到的答案。邱父只有小學畢業,沒有學歷、沒有一技之長,但是他在四十四歲過世之前,靠著用 高風險換來的高收入,已有兩棟房子。誘人的血汗錢,讓他不忍改變現狀,終於在命運與經濟的天平上,兩者均輸。

父親當然也不喜歡礦場的工作環境,一心期待兒子長大當老師。為強化恫嚇效果,小學五、六年級時,爸爸就把他載到礦坑口,看礦工一車車出坑,全身漆黑,輪番 去洗澡。他很震撼,自此功課一直保持前三名,立誓一定要上大學。

然而,災變後,媽媽籠罩在經濟陰影中,一句「你要幫忙家計,照顧弟妹」,他放棄大學夢,進入海山高工模具科。畢業後到鴻海上班,每月薪水交給母親。

不想待底層,決心要創業離家出走補習,沒有退路考上二專

但在鴻海裡,他因學歷低,工作以打雜為多,父歿所帶來的恐懼逐漸發酵。「他(父親)也知道恐懼,為什麼不換工作?是因為他沒能力換工作。如果我今天還在鴻 海,或者去當卡車司機(因薪水較高),也是在底層,那我是不是也跟我爸爸走在同一條路上?」他不斷自問。

這樣的恐懼讓他下決心:一定要創業!

只有創業,能讓他脫離社會底層沒有選擇的無奈。但高職畢業,低學歷、沒錢、沒人脈,創業何其容易?他決定踏出第一步,考二專,到學校充電。

不料,這決定讓母子大吵了一架,兒子去讀書,家中收入銳減,儘管有先前的社會捐款與政府補貼,媽媽的不安全感仍無法被撫平。但是,他決心脫離底層的宿命, 對媽媽拋下一句:「我一定成功回來給你看(台語)!」就離家出走,到台北補習。

沒退路的他,壓力更大,考不上的恐懼讓他失眠、無法讀書,二十歲的小夥子,竟得求助於精神科醫生。

「老醫生問我,考不上有這麼嚴重嗎?有盡力就好啦!你有沒有努力?我就說:有啊!」這番對話,竟讓他奇蹟式的釋懷,回去好睡幾天後,成績拉上來,果然考 取。

工專畢業後,邱銘乾到模具廠工作,他力拚技術第一,幾年後月薪達十二萬元,努力存錢,並結合朋友資金,二十九歲實現創業夢,成立了家登精密。

當起少年董,專業卻零分跟著客戶學,憑傻勁接台積電訂單

公司成立不到兩年,家登第一次跟國際級大公司台積電談訂單。他對半導體毫無所悉,憑著一股傻勁就殺去台積電,一大堆技術名詞,沒有一個聽得懂,只得硬著頭 皮問對方:「其實你說的這些我都不懂,你能不能教我?」對方勉強同意,條件是一定要做出台積電需要的產品來。

也許是上天疼憨人,家登竟做出台積電要的設備組件,自此展開長期合作關係,目標市場也從傳統模具轉為半導體。為了讓公司順利轉型,他高薪從業界挖角,引入 家登第一位名校碩士學歷員工,卻也引來生涯中的第二個恐懼。

被員工輕蔑,拚命學管理學位和獎項越拿越多,還開班授課

這位員工一到家登,就成了董、總以下第三號人物。他在特定專業技術與企業管理上,都比當時的邱銘乾要豐沛,時間久了,瞧不起老闆的情緒越來越不掩飾,開會 時,絲毫不理會邱銘乾說些什麼。但是,因為學歷與管理知識的差距,邱銘乾隱忍著。

兩人最大衝突發生那天,這位高學歷員工到邱銘乾辦公室說:「董事長你不要什麼都管,應該幫我們設KPI(關鍵績效指標)。」KPI?他從沒聽過這個名詞, 只得低聲下氣請教對方,員工解釋完,拍拍自己的額頭,輕蔑的說:「喔!這樣也可以當老闆?」自言自語走出去,留下驚訝又挫折的邱銘乾呆坐著。

「他可能早就忘了自己說過這句話,但我整整想了十年,」邱銘乾難得收起笑容,正色的說。當面訕笑事件發生後幾個月,這位員工就在一場會議中與邱銘乾互拍桌 子,邱銘乾放聲要對方滾,這位員工臨走前則撂下:「一群烏合之眾!」

重重的一擊,讓他正視自己的管理極限。「那次之前,我很認真在學習材料、專業的『術』;那之後,就拚命學管理,」他說。他陸續上台北大學學分班、碩士在職 專班(EMBA)、到中國參加北京大學光華管理學院的進修課程,今秋,他將到台科大讀博士班。

他每週讀數本商業管理雜誌,聽演講、上課,勤做筆記,十年如一日。辦公室書架上一排檔案夾,全是他的自學筆記,封面與封底,還有他練靜心的毛筆字跡。

儘管努力自學,學位、獎項等外在的肯定越來越多,但他坦言,直到最近這一、兩年,對管理技能不足的恐懼,才稍稍獲得緩解。現在家登有高達六成的高階主管, 是外部挖角的高學歷背景,面對國外的合作夥伴,邱銘乾能用英文對答,國際大公司該導入的制度與認證標準,家登一樣也沒少。

有了自信,他索性在公司裡開起名為「比爾有約」(邱銘乾英文名為Bill)的訓練課程,所有家登員工須先修滿為期半年的課程,才有資格談晉升。他以自己的 經歷,分享如何克服恐懼:「克服恐懼要先告訴自己,我一定做得到,第二要勇敢面對恐懼,持續學習與成長,才能有效降低恐慌,坦然面對未知。」

回頭來看,如果不是父親罹難、員工嘲笑帶給他恐懼,他不會從黑手變頭家,家登也不會升級,讓英特爾願意在金融海嘯後的不景氣中投資,也不會成為台灣唯一參 與十八吋晶圓設備的台商。「如果今天爸爸在,可能我今天不是當老闆,可能在某家公司當專業經理人。」他感慨的說。

接下來,邱銘乾勇敢挑戰「不可能的目標」:五年讓家登營收一百億元(家登去年營收約七億五千萬元)。還要以父親之名,成立五十億元規模的基金會。

當年父親沒做出的選擇,他做到了;曾為讀書與他鬧翻的母親,也在去年家登股票上櫃掛牌儀式中,說自己「歹竹出好筍」,惹得他心疼不已。曾是沒有希望的罹難 礦工之子,邱銘乾卻把恐懼變推動自己向上的朋友,也走出不一樣的人生。


礦工 囝仔 不斷 自學 翻身 上櫃 老闆
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會痛罵、敢犒賞 防曬乳大王莊文陽的四堂管理課 庄腳囝仔的百億傳奇

2012-7-2 TWM




﹁酒飯面試學﹂

打造中國第一神鬼團隊

精通人性,是莊文陽創業成功的關鍵。他一方面以溫情打動員工,每年尾牙必定向基層敬第一杯酒,同時以身作則、極力要求員工效率及節約成本,將「棍子」和「紅蘿蔔」交互運用,才帶領八千名員工成為全國品牌。

撰文‧周岐原

一位出生農村青年,創業前沒有做過一天業務、沒有學過一堂管理課,卻能夠帶領八千名大軍征服中國保養品市場,一手創造「丁家宜」品牌傳奇的「中國防曬乳大王」莊文陽,到底有什麼過人的能耐?

十七年前,莊文陽洞悉中國保養品市場的驚人潛力,毅然選擇離職創業,藉洗面乳產品逐步在中國攻城掠地。但除了開拓事業的膽識,莊文陽更有精準管理的手腕,剛柔並濟,才能將起初只有幾個員工的小公司,一路發展為全國性保養品牌。

看用餐的態度 分辨是否為可用之才莊文陽在商場實戰學來的經驗,是台商打入中國內需市場最寶貴的教材!︽今周刊︾獨家專訪莊文陽及多位團隊成員,為讀者歸納出丁家宜品牌成功的四堂管理課。

莊文陽善於運用中國本地幹部,他延攬的戰將屢屢立功,是丁家宜品牌崛起的最大關鍵。莊文陽如何發掘人才?方法獨樹一格,「很簡單啊,和他們一起用餐,最好 喝到醉。」莊文陽認真地說:「我的觀念是『做事先做人』,所以請人吃飯、喝酒也是一種面試。」在餐桌上默默觀察,為應徵者評分,然後擇優延攬,是莊文陽頗 為得意的獨門識人學。他認為,應徵者在面談前早有充分準備,只靠簡短對話,很難突破心防判定實際品行、也無法了解能力。到了酒足飯飽之際,個人舉止無從隱 藏,這時才能觀察應徵者的真正個性。莊文陽舉例:「怎麼找對的人?看他吃飯喝酒的態度,你就曉得能不能用。像是不等長輩來、自己就先開動的人,喝醉後醜態 百出、甚至發酒瘋的人,這些都不能用。」對具備傲人學歷、經歷的求職者,莊文陽並不特別欣賞;用餐有禮、酒品好的應徵者,反而能讓他另眼相看。因此莊文陽 的團隊充滿各種背景,他曾挖角飯店門僮、大廳經理,兩人後來分別在珈儂公司做到廠長、大區經理;當年莊文陽在江蘇南京搭車認識的計程車司機吳進文,如今是 他的辦公室主任,可見這種方法,確實網羅不少人才。

恩威並施 幫老同事退休預作準備回顧珈儂發展歷程,幾乎是十七年如一日地高速擴張,在一切以成長為前提的企業文化下,莊文陽採高壓管理,扮演監督、鞭策的「黑臉」, 工作壓力沉重,讓員工喘不過氣來。但離開辦公室、和同事一起坐上餐桌,莊文陽馬上化身帶頭舉杯的大哥,兩杯黃湯下肚,上班時的誤會也消弭大半,這是莊文陽 拉近員工距離的重要途徑。

訪問莊文陽時,就目睹他與同事的喝酒文化。「今天怎麼這麼客氣?來,再喝一杯!」話才說完,莊文陽手一抬,一杯白酒一飲而盡。他微笑著解釋:「我認為我的 管理是恩威並施,喝酒,是屬於『恩』的部分。」珈儂企業前西北大區經理高山,對莊文陽形容的「恩」另有體會。「有件事情是很難忘的,」高山說:「我記得每 年公司年終聚餐時,莊先生會在開席之前起身倒酒,把第一杯酒敬給作業員、保全員、煮飯阿姨和倉庫管理員,感謝他們一年來的貢獻。」高山忍不住感慨:「這些 基層同事待遇普遍是比較低的,莊先生每年都這麼做,代表他一視同仁,這點對大家影響很大。至少我們升上經理後,都學習了他這個舉動。」全球最大量販通路沃 爾瑪(Walmart)的創辦人山姆.華頓(Sam Walton)多年前就曾經直言:「員工才是創造改變的主角」,他也把「和夥伴分享成功」列為十大經營智慧的第二條。雖然不是經營零售通路,但莊文陽仍將 這個信念發揮得淋漓盡致。

另一位在珈儂任職十年、已升為高層的經理私下形容,莊文陽的管理,可以用雷厲風行形容,「嗓門很大,生起氣來常砸東西!」但他強調,莊文陽建構暢通的升遷 管道,讓員工看得見未來,也在組織內塑造家庭的氣氛。由於發展前景明確,人才只要有表現就有機會往上爬,團隊又富有合作精神,莊文陽從基層訓練出來的核心 幹部,鮮少有跳槽紀錄。

「日化(日用化妝品)公司都說我們是『黃埔軍校』,從丁家宜出來的人,大家搶著要。」這位經理肯定地說:「有一段時間,我每個月都接到獵人頭公司電話,薪 水、條件都很好,但是我沒有一次認真考慮過。」在凝聚團隊上,莊文陽做足工夫,讓所有人不分階級像是一家人。例如他規定公司員工用餐時,所有人都得在餐廳 門口排隊,無論是副總或作業員,都得一視同仁排隊吃飯。他不僅靠喝酒和部屬「搏感情」,還默默自掏腰包,為老同事退休生活預作準備。莊文陽還透露一段不為 人知的故事。「九八至九九年間,我在南京買了一棟寫字樓,租金我不收,而是指定給一開始就跟著我創業的七位老同事;大樓租金一年收入約三十萬元人民幣,每 人每年至少可分到三萬元,連幫我煮菜的阿姨也有。」台商老闆花錢買辦公大樓,讓大陸員工收租金,這種舉動確實罕見,莊文陽如此解釋:「那時候我看公司銷售 漸上軌道,我想如果有一天我回台灣,應該是賺錢才回去的。但這些同事跟了我這麼久,實在不希望見他們老了什麼都沒有。」從向基層員工敬酒,到為老同事準備 退休金,莊文陽徹底實踐「帶兵帶心」的管理哲學,是他打造出強大團隊的重要原因。

善用零碎時間 將版圖擴充到極致莊文陽一方面力行溫情管理,另一方面也以劍及履及的態度給員工「震撼教育」,兩手策略交互運用,大大提高珈儂企業的作戰效率。例如莊文陽 的個人祕書沈超英,就以「效率高、跟不上」六字形容昔日老闆。沈超英認為,如果拆解莊文陽的成功關鍵,主因之一應該是善於利用零碎時間。

「我在辦公室擺著跑步機,一早看新聞同時運動,或者要幹部到我旁邊來,我一邊跑步一邊聽他報告,這樣比較省時間。」莊文陽強調,「我做事最重效率,不管任 何投資案或任何文件,如果半個工作天內我沒回應,代表我沒興趣或不認可,這一點我的同事都很了解。」一位大區經理表示,其實莊文陽自己的工作效率比任何一 位同事都高,團隊有時甚至跟不上他的腳步。像是莊文陽安排的出差行程十分密集,往往可以在三天內巡視完兩個省所有據點,「他不只到賣場看貨品陳列,連分公 司內部都看過一遍,衛生間(廁所)乾不乾淨也要管。」精算每一分錢 有效帶動企業運作莊文陽出差腳步快得驚人,除了他做事性子急,另一個原因是要為公司省錢。「我對莊先生的印象是非常節省,」從創業跟隨莊文陽至今的會計胡 運惠說:「莊先生常常不通知幹部,自己到外地看市場,例如從江蘇蘇州到遼寧瀋陽。那麼遠的地方,照理會在瀋陽住一個晚上,但莊先生不是這樣,通常他當晚就 搭飛機回來。」影響所及,讓有些公司同事出差到廣州等地,也不敢留下來過夜,同樣連夜搭機回蘇州總部。

莊文陽在藥廠工作時,原本就曾擔任採購,因此他對成本管理特別慎重,連解釋成本控管時也刻意放慢速度。他強調:「我希望給大家一種觀念,公司的每一塊錢, 都是要慎重使用的,」正如宜家︵IKEA)創辦人甘普拉德︵Ingvar Kamprad︶雖然身為巨富,出差時卻只搭經濟艙,莊文陽對花在機票的支出同樣錙銖必較。他承認:「當我的祕書還滿辛苦的,他們為了訂到價格最低的機 票,已經排好的時段常常得一改再改。」在管理學觀點裡,將「紅蘿蔔」和「棍子」交互運用,才能有效帶動企業運作,但很少有老闆能夠精準地把握這兩種手段的 分寸,莊文陽就是其中之一。

莊文陽以身作則,將精簡成本、著重效率當成棍子,同時又創造良好的薪資環境,讓工作氣氛更和諧,才令部屬始終緊隨。即使已經離開創業的珈儂公司,憑著這套互為表裡的管理學,莊文陽期待在中國再創高峰!

百萬擦出百億商機

丁家宜創辦人莊文陽逆轉人生的15堂台商經驗課

口述︰莊文陽

採訪整理:楊麗玲

出版:天下文化(2012年6月)

先測酒品

邀應徵者用餐,默默觀察餐桌禮儀和酒品,並淘汰言行失當或發酒瘋的人。

恩威並施

每年尾牙敬第一杯酒給薪資較低的基層員工,用餐不分階級一起排隊,表示一視同仁。

善用時間

一邊慢跑、一邊要求幹部當場簡報,'以便節省時間;任何事務須在半天內完成。

精算小錢

出差盡量不在外地過夜、搭末班機返回,同時要求祕書訂最便宜的機票。

痛罵 、敢 犒賞 防曬乳 防曬 大王莊 大王 文陽 陽的 的四 四堂 管理課 管理 莊腳 腳囝 囝仔 仔的 的百 百億 傳奇
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實威國際守穩全球最夯3D繪圖軟體 雲林漁村囝仔讓鴻海、台達電都買單

2012-9-24  TWM



台灣有一家3D繪圖軟體代理商,業績好到各大軟體廠找上門,要它幫忙賣產品,甚至還能打破軟體業限制跨國代理的遊戲規則,讓台商可以一地購買、兩岸使用,連鴻海都指明購買,它是實威國際。

撰文‧翁書婷

鴻海在中國的工廠,一位台灣工程師正專注地設計新款的傳輸線。他設定參數,然後按下一個鍵,螢幕上立即拉出一條曲線,畫完這條線的立體樣貌後,又繼續測試 這條線能承受最大的彎曲斷裂拉力,是否合乎標準。在這座以裝配iPhone、iPad等時尚電子產品著稱的工廠裡,一套當紅的3D繪圖軟體,正是鴻海掌控 產品品質的當關利器之一。

事實上,除了鴻海之外,宏達電、台達電、奇美電等五千家大廠,也都要倚仗這套軟體來生產出合乎客戶要求的品質。這套熱門的3D CAD(電腦輔助設計)繪圖軟體SolidWorks,自然來頭不小,它是由生產幻象兩千戰鬥機而聞名的法國達梭集團旗下公司達梭系統所設計,主要用在消 費性電子、機械、醫療儀器、家具等領域,「全世界有一五○萬人使用我們的軟體,其中最小的才十歲。」達梭系統執行長Bertrand Sicot說,這些使用者借助它來畫出產品的立體樣貌,以及模擬測試產品功能是否完善。

這套去年全球下載次數最多的3D繪圖軟體,彷彿就像一棵搖錢樹;誰掌握了它的代理權,誰就能立於不敗之地。而這項理應由國際軟體大廠掌控通路的熱門產品,為何會由一家沒有驚人名氣的台灣廠商掌握兩岸代理權?

只代理一家 用忠誠換商機「很多人想搶實威的代理權,卻都沒能成功。」一位軟體代理同業點出SolidWorks的熱門程度。已經掌握SolidWorks十六年台灣獨家代理權的實威國際,創辦人兼總經理許泰源自有其一套贏家哲學。

對照其他台灣同業是二至三家代理商共同代理一套繪圖軟體,「實威沒有貳心,我們只專心做一家公司產品,把服務做到最好。」許泰源自信地說。

實威一直是達梭全球四百家代理商中的資優生,不僅長期銷售績效名列全球第五,金融海嘯時期,甚至還逆勢拿下全球第一,「許泰源總是能達成我們設定的目標。」Bertrand Sicot分析。

實威這樣的代理成績,讓其他軟體原廠不斷找上門,希望實威替他們賣產品,然而,許泰源從未動搖過,將這些送上門的錢擋在門外。

不是許泰源傻到將軟體廠捧來的錢往外推,而是他深諳代理商忠誠度比什麼都重要的道理。因此,當○七年達梭系統企圖進軍中國時,幾乎沒有多考慮,第一時間就找上許泰源,「達梭老闆直接問我,給你去上海設點要不要?」許泰源對達梭的忠誠,讓他換得了搶進新市場的機會。

許泰源用忠誠換來走出台灣的機會,看在同業眼中,可是相當眼紅。一般繪圖軟體廠代理遊戲規則裡,都會清楚劃分代理商的權限,台灣代理的產品只能在台灣用,若客戶要在中國區使用繪圖軟體,就得另外向中國區代理商買,否則就要加付授權金。

「台灣市場會越來越飽和,成長性有限,我們也想去中國賣,但原廠並不答應。」一位軟體代理同業主管無奈地說。

雲林漁村出身的王牌業務員然而,實威卻能打破限制,手握台灣、中國兩岸代理權,讓台商可以一地購買、兩地使用,正因實威能跨國代理,立於戰略高地,讓鴻海 主動找上門來,一年內就買了兩百套軟體。「只有我們,才有能力在兩岸六座城市同步開課,教鴻海工程師怎麼使用3D繪圖軟體,這是其他代理商做不到的。」許 泰源點出他多年經營下來的競爭利基。

一九六○年次的許泰源,是個出身雲林漁村的小孩,父母從事水產買賣,家境並不富裕,「三餐不見白飯,只見番薯乾;小時候爺爺拿了一小瓶汽水回家,我趕緊湊上前,卻只能分到小小一口。」許泰源瞇著眼睛,微笑地憶起童年,彷彿所有的辛苦都化為甜美。

因此,當他靠著父母攢下來的錢讀完台灣工業技術學院(現台灣科技大學)機械科,進入當時的大眾電腦當業務員後,他時時刻刻都在警惕自己:「比起小時候的困 苦,現在的苦都不算什麼。」正因家境窮困,讓許泰源跑起業務總比別人勤,「別人周末休息,我是星期六自動加班,與五股、新莊模具廠老闆們應酬、打關係,就 連結婚隔天一早,也沒多休息,就出門見客戶,直到凌晨才回家。」膚色黝黑與鄉下人的質樸,加上科班出身的專業,在在成了許泰源賣軟體的利器,最高紀錄曾一 次賣掉二十二套,替公司賺進一億元業績,成為大眾的王牌業務員。

後來,在一次會議中,許泰源偶然接觸到SolidWroks這款軟體,他訝異地發現,這軟體具有很大的競爭力,不僅可以在微軟作業系統上使用,比起兩百萬元的高階繪圖軟體PRO/E,三十萬元的SolidWroks小而美,又很容易上手。

於是,在友人提議不如一起創業下,許泰源毅然辭掉工作,「我也猶豫過,但想到父親跟我講的話:『只要你有七成把握就可以做,而不是等到有百分百的把握,那 時機會早就沒有了。』」實威過去三年獲利穩健,去年和前年分別交出每股稅後純益(EPS)六.八元與七.五元的亮眼成績單;就算○九年遇到金融海嘯,客戶 下單意願降低,也交出四.九元的好成績,平均毛利率高達六○%。

今年九月實威轉上櫃,從創業到上櫃匆匆十六年,實威一步一腳印扎根台灣、跨足中國,但接下來才是關鍵。面對眾多的投資人,一位基金經理人就不諱言說,「隨著中國代理商規模逐漸增大,實威必須不斷跑在前面,積極耕耘內地或東南亞地區,才是未來主要成長動力。」

許泰源

出生:1960年

現職:實威國際總經理

經歷:大眾電腦、台灣鷹圖、未來趨勢科技學歷:台灣科技大學科技管理所

實威國際(8416)

成立:1996年

資本額:2.32億元

董事長:李建興

總經理:許泰源

主要業務:SolidWorks全系列軟體代理實威近3年營收 (單位:億元)年度 2010 2011 2012上半年營收 4.38 4.83 2.13 淨利 1.49 1.59 0.56 EPS 7.57元 6.84元 2.4元

 
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沒有背景的金門囝仔苦幹三十三年出頭天 陳允進力爭上游成彰銀最年輕總經理

2012-10-01  TWM




五十七歲的陳允進一路從彰銀基層做起,勇於接受挑戰,勤讀英文,外派倫敦分行創下至今無人能破的獲利紀錄,認真打拚三十三年後,終於登上彰化銀行總經理。身為百年老店歷來最年輕的掌舵者,他將如何帶領彰銀展現新氣象?

撰文‧許瀞文

百年老牌的彰銀,配上史上最年輕的總經理,會擦撞出怎樣的火花?

今年七月,行庫人事大風吹,其中,新任彰銀總經理陳允進從副總內升,成為彰銀有史以來最年輕的總座;但彰銀股權結構特殊,台新金至今仍是僅次於財政部的第二大股東,陳允進一邊要能獲得兩大股東的認同,另一方得在新生代中脫穎而出,沒有三兩三,難以壓陣。

上任至今兩個多月,許多內部員工對這位新老闆,從初期的「觀望」,逐漸轉向「支持」,其中,陳允進認真、紮實的工作態度,是消弭許多耳語的關鍵。

一九七九年七月,陳允進就考進彰銀,被分發到國外部做外匯交易員,一路從基層做起。因為一表人才,又年輕上進,和彰銀現任資深副總施建安、人力資源處處長楊繼承等,曾被內部稱為「彰銀四公子」。

二○○七年時,彰銀希望加強年輕化的形象,不要總是一堆年過六十的「老伯伯」才能當副總,因此拔擢了一批當時五十歲上下的「年輕處長」,陳允進便在名單之列。

外派倫敦分行 創獲利紀錄已經在彰銀服務三十三年的陳允進,有著官股行庫給人的沈穩、信任感,「我幾乎所有部門都歷練過,」陳允進說他在行內消金、風控、資金營運處、國際營運處等部門都曾歷練過,其中,國際營運處是他在彰銀最重要的一段經歷。

外文能力好的陳允進,曾兩度被派往倫敦分行,第一次是和彰銀已退休的總經理張嵩峨籌設分行,第二次則去接任分行經理,而張嵩峨更是他在彰銀中最提拔他的老長官。

「陳允進是傳統的金門人,念高中才來到台灣,沒有任何背景,他知道自己要成功必須更勤奮。」談起昔日的屬下,張嵩峨話語裡滿是讚賞,「他是我最重要的左右 手。」在陳允進的帶領下,倫敦分行在○二年的獲利創下台幣一.五億元的輝煌紀錄,這個成績,至今仍是所有台資銀行的倫敦分行最高紀錄。

也因為這亮眼的成績,讓他在○四年時被總行召回接任資金營運處處長,從經理到處長,陳允進只花了五年時間,幾乎破了行內紀錄,「一般人要從分行經理升到處長,等上十幾年時間的都有,陳總確實升得很快。」一位彰銀內部員工表示。

「我從來不認為自己有『天分』,」陳允進謙虛地說,自己不是最聰明,但面對行內升遷考試,他一定全力以赴,要求自己每一關都通過。當時在國外部的他,知道自己英文不夠好,因此決定要參加行內舉辦的出國研習考試,從那刻開始,積極地到南陽街補英文。

「有好長一段時間我的假日、晚上都在南陽街補托福,練習看英文的︽Time︾(時代雜誌),還找了一對一英語家教練習會話。」陳允進認真地說。

七點半到班 三十年如一日擔任倫敦分行經理時,碰上倫敦分行成立十周年,陳允進自告奮勇向總行請纓辦慶祝酒會,當時總行給了陳允進一個任務:希望邀請英國央行總裁愛德華.喬治蒞臨,讓酒會更添光彩。

使命必達的陳允進親自撰寫邀請函,還透過當地各種管道提出邀約,然後每天懷著忐忑不安的心情等待回音,「那時候郵差來按鈴,我都是第一個跑去開門的。」陳允進笑著說。

或許感受到陳允進的誠意,喬治總裁欣然答應參加,還答應現場致詞,讓酒會辦得非常成功,也讓當時彰銀總行相當滿意,而陳允進當然是功勞簿上記一大筆。

外表斯文、帶著銀框眼鏡的陳允進,在彰銀內人緣極佳,跟了陳允進六年的祕書王翠月也提到,「陳總是很體貼的主管,平日雖然忙,但有同事生病或遇上工作瓶頸 時,細心的他總會注意到,適時鼓勵。」三十多年來,陳允進每天早上七點半前就到公司,每天工作超過十二小時,多年如一日。這股工作的拚勁及旺盛的企圖心, 是從他入行第一天就開始。

上任兩個多月的陳允進,也在心中擘畫未來彰銀願景,彰銀已經在八月十五日成立信用卡業務中心,未來準備在消金業務上大展拳腳,「過去我們也有信用卡業務,但都散落在各部門,現在重新整合,能為客戶提供更好的服務。」陳允進強調。

在中國業務發展上,陳允進也設下目標,希望未來二至三年內成立大陸子行;而在海外布局上,彰銀目前有七個海外據點,在三商銀中相對較少,未來會加強海外據點設立,希望將海外分行對總行貢獻獲利提升至二五%以上。

除了業務發展,陳允進也要改善行政速度,「過去公文往返總要十天、半個月,現在我要求兩天要回覆;對分行的詢問,總行也要提供即時對策。」儘管今年五十七歲,陳允進卻是彰銀最年輕的總經理。他坦言,自己開的是一艘陳年老艦,但老艦要能駛出新氣象,或許才是更顯功夫。

陳允進

出生:1955年

現職:彰化銀行總經理

經歷:彰化銀行倫敦分行經理、資金營運處處長、國際營運處副總學歷:南開大學政治經濟研究所碩士

淡江大學國際貿易系

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歹命囝仔,棄賭翻身高雄土地仲介王

2012-12-17  TCW
 
 

 

我是考最後一名的傑出校友!」在可以遠眺整個高雄市美術館重劃區的辦公室裡,有著「高雄土地公」稱號的顏子傑這樣介紹自己。

他不僅是當年高雄市內惟國小以最後一名畢業的學生,他的學歷也一直停留在小學,但,這已是他家七個兄弟姊妹裡的最高學歷。

吊車尾不妨害他的回饋,這些年,他為母校出錢、出力,並設立「金品獎」獎助學金,「別的獎學金,都是獎勵成績優秀,但我覺得,人不一定要讀好書,但一定要有好品德。」

其實,品德的好處,他自己也是摸索很久才發現的。

九歲時,左耳失聰無奈小學以最後一名畢業

他是標準的「歹命仔」,出身農家,上有一個哥哥五個姊姊,家境已經夠困窘了,沒想到母親懷他時,父親誤將農藥水噴到自己眼睛,要送醫的錢又被朋友侵吞,成了「青瞑人」(盲人)。

祖母看到長子貧困,很擔心自己死時「沒錢請師公」,父親為了讓祖母安心,竟把農地以低價賣掉,還騙祖母說是中了愛國獎券。

賣地的錢一下子就還債還光了,但厄運還沒結束。

九歲時,父親給他兩毛錢去買糖,他誤買顏色鮮綠的甩炮,一丟進嘴裡就砰然炸開,牙齒、鼻孔都流出血來,他從此左耳失聰,卻不敢跟父母說,因為聽不清楚老師在講什麼,結果以全校最後一名的成績畢業。

十四歲,四處打工一路從洗碗工做到餐廳經理

十四歲不到,他就去餐廳打工,一做就是二十年,全省跑透透:台北真北平、一條龍,士林的錦江川菜館,還去過台中、花蓮、基隆……,一開始是個頭矮小被排斥,之後朋友多了,「只要多幾千塊錢我就跳槽,」反正都是吃人頭路,沒差。

他做事很「巧」,從洗碗工一路做到餐廳經理,手腕靈活,交陪甚廣,從不休假,因為一堆董事長、總經理訂酒席都要找他。

然而,他還是兩手空空,連結婚時唯一一套西裝、太太的一點陪嫁首飾都拿去典當。因為不拿錢回家,夫妻倆天天大吵大鬧。

好賭博,口袋空空改做土地仲介還五十萬賭債

為什麼會這樣?很簡單,一個「賭」字害死他。

「做餐廳很無聊,下午休息沒事幹,只能打麻將,晚上九點收班,又再摸幾圈,」他說,輸到脫褲子時,當然不能再賭,但只要有贏,他就一直抓著同事不放人。

三十四歲那年,有位做代書的常客要開土地仲介課程,拉他去上課,還說,你薪水這麼一點,要賺到哪一年才會有錢?顏子傑不求有錢,但想想每月三萬元薪水,不知什麼時候才能還清五十萬元的賭債?他心動了。

可是土地仲介沒那麼簡單,交易都在熟人圈裡進行,將近兩年,他一個案子都沒做成。最潦倒時,連遠在基隆的姊姊都打電話來,叫他「千萬不要自殺!」

退無退路,他只好硬著頭皮每天早出晚歸,頂著大太陽騎車四處跑,連屁股都磨出水泡,一天只睡三小時,還把一張張地籍圖拿去放大,手工黏貼成大圖,再去現場實地對照,和地主搏感情。

有時他會跑到廟裡卜卦、問籤,廟公總是一句話:「你嘸運啦!」有天深夜回家,他抬頭看著天上的月亮,想著:「月亮都有三日圓,如果我每天打拚,總也會碰到屬於我的月圓日吧。」

心情低盪時,他就拿當兵時看的孫中山傳、拿破崙傳勉勵自己,「拿破崙四尺九打天下,鄧小平也很矮,」他強調,人小也可以做大事,「現在大家說我有『大將之風』,不是個子高,是有氣勢!」

都說戒賭難,為什麼說不賭就不賭了?「其實沒什麼重大刺激,」他說,「真的想改,念頭一轉就改了!」一來已脫離餐廳環境,二來現在不是為老闆賺錢,是為自己打拚,三來不想被老婆「離」掉;再說,他已三十四歲,眼看五十歲就走下坡,「我不想要人生白白一張紙,都沒用就浪費了。」

一有賺,就捐一點專注工作,熬成建商好夥伴

在那段四處拜廟都說「嘸運」、「歹命」的日子裡,他倒是想通一件事,「我家窮,又矮,又聾,業報不好,」廟公告訴他,要「轉運」只有一個辦法,捐錢做好事。於是他開始有賺錢就捐一點的習慣。

苦熬快兩年,他終於成交第一筆土地,之後一年內連做六筆,靠著熟悉大高雄每一寸土地的「活電腦」本事,不僅還完賭債,還初次嘗到致富的滋味。

和他長年合作的皇裕建設總經理王獻聰說他,「看地準,做人更準。」仲介土地時,他總會弄到雙方都滿意,收費也很阿莎力,「有時該賺三百萬元,你給他一百萬,他也笑笑收下了。(因為金額大,土地仲介佣金抽成比率一般在○‧五%至一%之間)」但遇到好地,他也會力爭:「這地足水(很美)ㄟ,你麥給我扣喔。」

做人圓融、骨力(勤快)、不貪,是他的成功秘訣。

因為隨傳隨到,人又隨和,他人面極廣,建設公司也樂於找他一起投資土地;又因為口風緊,建設公司看上一塊地時,常會先找他徵詢,哪塊地有哪些地主?誰要賣、誰不賣?每位地主的家境、個性、可能的開價條件,他都心中有數。

這段期間,他開始接觸慈濟功德會。證嚴法師一句話打動他,?人生沒有所有權,只有使用權。因此要賺錢,更要懂得用錢,用得漂亮,才是富中之富。?證嚴法師把人分成「富中之富」、「富中之貧」、「貧中之富」、「貧中之貧」,最常見的是物質富足但心靈永遠不滿足的「富中之貧」;最難得的,是出生貧窮,日後賺大錢又能捨大錢助人的人,有財富,更有愛心,就是「富中之富」。

他深信當初轉運,是因為自己的一念向善;他把「富中之富」當成座右銘,為了強迫自己發心,他常「先捐再說」,先簽一張年底的支票,然後努力賺。

身為高雄地區一千多名慈濟「榮董」(榮譽董事,三年內要捐滿一百萬元)召集人,顏子傑多年來捐出去的錢已超過三億元。不過他說捐錢不重要,重要的是「捐人」,要身體力行去行善。目前他還採「雙軌制」──他衝事業,太太做志業,他希望再過幾年交棒給兒子,然後也專心志業。

「上人一直說『來不及,來不及!』全世界七十億人,救苦來不及;上人年歲大了,我們這些人到底有沒有學好?再不學也來不及!」他笑說,自己「沒有『慧根』,也要『會跟』,」跟著善的力量走,越跟越快樂!

歹命 命囝 囝仔 棄賭 翻身 高雄 土地 仲介 介王
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長短腳囝仔 讓台製噴火槍霸全球

2013-07-29  TCW
 
 

 

看過紀錄片《壽司之神》的人,莫不對片中師傅用噴火槍射出一千八百度高溫,燒炙魚片的場景,印象深刻。但很少有人知道,台灣有家廠商,專門製作此類特殊瓦斯噴火槍,還做到全球第一。

這家隱身五股工業區的台霸,叫作青城。從五股廠房所生產的產品,包括全球知名咖啡器具品牌Tiamo的咖啡瓦斯爐在內,共計兩百多種,被陳列在英國B&Q、美國Home Depot和Wal-Mart等零售通路陳列架上。

走進一間廠房,現場三、四十位員工,有人組裝、有人測驗噴火口安全性,這類廠房在台灣有七間,每間約兩百坪。台灣年營收約八億元,毛利率約兩成,高於一般電子業者。

創業,百萬積蓄起家兩人公司投入最冷門產業

瓦斯相關點火工具(約分瓦斯爐、烤肉爐、噴火焊接工具三類,青城生產工具屬最後一類),全球產值約十億美元,其中俗稱噴火槍的噴火焊接工具約占兩成,僅約新台幣六十億元,是小池中的小池。以產值計,青城代工占全球市占率一成三;以產量計,則占約兩成,是全球第一(編按:因產值以品牌售價計算,而青城屬代工廠,故產量市占率大於產值)。

它成功的秘訣是什麼?

故事轉到一九五七年,台東關山。創辦人許瑞富,一歲因發燒不退導致小兒麻痺,左右腳相差三公分。「不正常」的體型,換來孩子們訕笑,但媽媽告訴他:「阿富,你一定要自己站起來!」

母親叮嚀,是他不服輸的動力。每天上下學各五公里,他堅持自己走,不願媽媽來載他,把吃苦當「復健」。「越看不起我,我越要證明,我可以。」如今的他,如不提及,外型上與正常人無異。

不服輸,也讓他憑一紙高職學歷,贏得外商工作。台東公東高工機工科畢業後,一面進修,一面找工作。遇到電動玩具製造商Atary(已被華納購併)徵才,他的高職畢業證書,是五百名面試者中最低,較勁者是國立大學或留學菁英,但最後卻挑中他。他也沒讓伯樂失望。每天七點到工廠,假日也不例外;下午輪流拜訪三、四百家協力廠;晚上補英文,這樣連續過了六年。

扭轉劣勢的精神,也延續到創業。一九八二年,他二十五歲,放下月薪七萬元、外商經理位置,靠著不到一百萬元儲蓄,與妹妹、公東學弟也是妹婿徐聰安,創立專司模具加工的貿易商互瑞(青城前身)。

當時,台灣電子業蓬勃發展,他沒有走最夯的路,反從國外報告中發現,低耗能產品是未來明星產業,他決定拚下去。

只是,冷門需要時間的孵化。每天發電報到歐美業者信箱,一年七個月在世界各地跑展覽,年營收卻不到三十萬元。同時他也驚覺,貿易門檻不高,唯切入代工,用技術墊高門檻,事業才會持久。於是他跟妹婿兩人投入瓦斯噴火槍工具研發。

門檻,做得比頭髮細兩年上千次試出最佳比例

看見國外產品型錄,以為很簡單,但僅看到「型」,卻沒發現技術背後的「髓」。瓦斯工具噴火口的秘訣是「要做得比頭髮還細」。一般打火機噴口直徑約○.五公分,溫度可達一百度;但這類噴火槍噴口○.○一公分,火焰達一千五百度,才能將生的食品瞬間變熟。

○.○一公分有多難?早期,噴口製造靠人工打洞,容易形成大小口,不良率高達一半;進口上百萬日本機器自動鑽孔,雖能降低不良率,但鑽孔針容易損耗、增加成本。

「這個產業大公司不會來做(量小不值得投資),但技術門檻高、小公司又切不進來。」他用兩年研究鑽孔針與鑽洞速度,試了上千次才找到鑽出○.○一公分的比例,降低鑽孔針損耗,讓不良率從一半降到三%。

其餘技術門檻還有:瓦斯和空氣比例,各國瓦斯種類、視當地氣候而調整。「難在因地制宜的客製化產出,」公東高工機械工程科主任陳明城分析。

好比說,澳洲客戶要求可噴出一千八百度的工具,但如遇到四十度高溫,壓力變大,噴火火焰溫度跟著提高,就成了不符客戶需求的產品。為打進美、歐等成熟市場,從極冷的攝氏零度到極熱六十度,青城團隊都建立測試比對報告。

何以採取多樣少量經營策略?「多樣少量,生產線彈性變化要大,但可滿足每個國家、市場,當別人沒有,我能提供,也墊高門檻。所以下單十萬支做,三十支我們也接,」許瑞富分析,「靈活」是關鍵能耐。

要小池稱王、又要想基業長青,擴大市占率是必走之路。許瑞富採取兩個策略:一是在原有五金市場外,再擴展家用、戶外等市場,二是垂直整合,用自有品牌Hotery(熱火牌)直接打進如英國B&Q零售通路。

「代工有天會消失,但品牌屬於自己,是為了往後十年鋪路,」他表示,「為擺脫代工宿命,即使與原有OEM(代工)業者對打,也要做!」

【延伸閱讀】青城

成立:1992年總經理:許瑞富主要產品:自動點火工具,如迷你 噴火槍、專業用噴槍;非自動點火工具,如填充式瓦斯爐成績單:2012年台灣營收新台幣8億元地位:總產值占台灣噴火槍外銷總值4成,台灣第1;代工產品產量 占全球市占率約2成,全球第1

長短 腳囝 囝仔 讓臺 臺製 噴火 槍霸 全球
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四十八億版圖網路文學平台 台灣囝仔掌舵 盛大文學 要發掘台灣文創人才

2013-08-19  TWM
 
 

 

大陸劇《步步驚心》、《裸婚時代》席捲全台,但這些原創劇本其實都來自於中國最大的網路文學平台——盛大文學。從最早的每千字收取○.○二五元人民幣的線上付費閱讀起家,盛大文學近年積極將觸角擴散至電視、電影、遊戲以及出版業,去年營收正式突破新台幣四十八億元。

撰文‧顏雅娟

講起網路文學,你會想到哪些作品?蔡智恆(痞子蔡)的《第一次的親密接觸》、還是九把刀的《那一年,我們一起追的女孩》?

跨出台灣之外,在海峽的另一端,網路文學正以狂飆的速度發展中,不僅催生《搜索》、《步步驚心》、《裸婚時代》、《小兒難養》等著名電視、電影作品,更讓唐家三少、韓寒、郭敬明等身價千萬的新銳作家相繼崛起。

這一切,背後的重要推手絕對少不了它——盛大文學。

貼近庶民生活的網路文學,近年在中國急速發展,除了盛大文學外,騰迅成立「創世中文網」,阿里巴巴推出「阿里雲閱讀」,百度旗下有「多酷文學網」,幾乎所有中國網路巨擘都齊步踏進這塊肥沃的新市場。

參與購併結緣

要做全娛樂產業鏈

其中,成立於二○○八年的盛大文學,是全中國最大的網路文學平台,巿占率高達七成,旗下擁有多個子網站,包括主打武俠、玄幻小說的起點中文網,專攻女性族群的紅袖添香網、言情小說吧,以及小說閱讀網、榕樹下、瀟湘書院等原創文學網站,共擁有兩百萬名作家,以及一.五億名註冊用戶。

光是去年,由盛大文學授權改編的影視作品達九百多部,正在拍攝或在籌拍的作品有近百部,每天在盛大文學更新文字高達一億字左右。

盛大文學抓到了什麼商機?

夏日炙熱的陽光穿過綠蔭,投射在石牆上化成一片片的明亮花紋。從車水馬龍的仁愛路轉進巷弄,走幾步路就能瞧見一棟鬧中取靜的民宅。這,是盛大文學董事長邱文友的住家。

很難想像,掌管中國龐大網路文學帝國的主舵手,是位道地的台灣人。

出身苗栗客家鄉的邱文友,父親經營印刷廠,母親是小學教師,從小就是一個愛看小說的人,金庸、瓊瑤什麼類型的小說都讀,就連名字都藏有「以文會友、以友輔仁」的含意在裡頭。但在去年以前,邱文友從來沒想過,有一天會跟文學沾上邊。

從台大經濟系畢業後就進入投資銀行任職的邱文友,過去曾被媒體冠上「購併狂人」的稱號,參與了一連串大型中國企業的購併案,包括聯想收購IBM個人電腦業務,中國移動收購香港萬眾電信、巴基斯坦電信、鳳凰衛視少數股權,更經手盛大集團多次的對外購併案。

直到去年十一月,在盛大集團創辦人陳天橋的力邀下,邱文友接任盛大總裁兼任盛大文學董事長。儘管接棒不到一年時間,談起盛大文學,邱文友眼睛立刻閃耀光芒,有著十足的野心。

邱文友回憶說:「前兩年,盛大文學原有意到美國公開發行,當時最常使用的詞是『中國最大原創文學社區』,但現在,我更喜歡的定位是『全世界最大原創中文內容生產平台』,盛大文學要做的是全娛樂產業鏈的生意!」把時間拉回○四年,盛大互動娛樂有限公司全資收購網路小說論壇「起點中文網」,展開盛大集團踏入網路文學產業的第一步。邱文友指出:「那時候,大陸網路文學才剛剛崛起,起點中文網每天的營業額才八百元人民幣!」

看準發展潛力

開始五年購併計畫

但看準原創內容的發展潛力,盛大集團從此之後展開連續五年的購併計畫,陸續吃下了六個不同文類的原創文學網站,並持有天方聽書網、悅讀網、晉江文學城五○%股權。直到○八年,盛大集團幾乎吃下大陸較具規模的網路文學網站,「盛大文學」正式成立。

連載策略成功

讓中國網友甘願付費閱讀

透過購併快速擴張在網路文學市場的版圖,盛大文學成立之初就累積相當基礎的作家及讀者群,但接下來,立刻面臨到所有網路業者共同的挑戰:如何獲利?

最早,盛大文學延續起點中文網的線上付費模式,前面若干章節可免費試閱讀,其後章節就訂下每千字○.○二五元人民幣的收費標準,並將半數的收入分享給作家,藉此吸引更多寫手加入。

邱文友笑說:「那時真的是『拍腦袋』隨便訂個價,因為完全沒有參考基礎。」但靠著原創內容以及極低的付費標準,在網友的聚沙成塔下,倒也賺進了不少營收。累計二○一二年,光是線上付費閱讀,便支撐了盛大文學四分之一的營收,貢獻了約二.五億元人民幣。

除了以原創內容吸引讀者付費外,邱文友表情帶點神祕地笑說:「盛大文學還有另一個成功關鍵,連載!」在盜版猖獗的大陸市場中,網路小說免費轉貼、盜版出版,可說是防不勝防。為此,盛大文學要求旗下每位作家都以連載的方式發表作品,在連載過程中,好的作品慢慢累積粉絲群,接著,粉絲群就會在平台附設的論壇中熱烈討論、抒發感想,甚至對未來劇情走向激烈爭論。

「作家與粉絲群的互動,是我們最大的資產!」邱文友點出。在粉絲群熱烈討論、甚至激烈爭吵的過程中,作家可以觀察讀者的反應與喜好,決定是否順勢改寫劇情、或堅持逆勢而為;更重要的是,在粉絲與作家之間、或是粉絲與粉絲互動的過程中,增加了網友線上付費閱讀的意願。

在粉絲討論資料背後,還藏著更大的商機。「透過巨量資料分析,我們可以很快找出具潛力的素人作家,然後簽約。」如此一來,盛大文學變成經紀人,作家就變成藝人。「簽約作家只要專心創作,由盛大文學負責行銷、出版、或是改編劇本等工作。」邱文友表示。

目前,盛大文學共有兩萬多名簽約作者,其中,也包含登上去年以年收入七千萬元人民幣躍居中國作家富豪榜榜首的唐家三少。盛大文學靠著巨量資料分析,挖掘到不少素人作家,甚至,邱文友透露:「不少作家在簽約時,還會高興地掉下淚來,認為自己揚名立萬的機會來了。」除了線上付費閱讀,盛大文學還向外延伸出行動閱讀、廣告、版權輸出、小說改編遊戲以及線下出版等多條獲利線。其中,光是輸出原創內容到中國三大電信商的閱讀應用程式︵App︶上,去年就貢獻盛大文學另一個二.五億元人民幣的營收,其餘廣告、版權輸出、遊戲則占營收五到一○%不等。

為了抗衡新進的網路文學網站,從今年八月開始,盛大文學給作家更多的收費彈性,作家可以自由訂定收費標準,包括每千字收多少錢、從哪個章節開始收費,甚至,在完結篇時可調高收費等。「其實,我們就是想盡辦法把作家服務好,固本培元,藉此抵禦對手來勢洶洶的競爭!」邱文友說。

為了顧好這群嬌貴的作家,盛大也購併華文天下、中智博文和聚石文華等三家實體出版社。「畢竟,對於某些作家來說,作品能印成實體書放在書店裡賣,可說是一輩子的夢想!」同時,透過出版實體書,盛大文學也拉進了過去從來不會閱讀網路文學的讀者。

瞄準版權輸出

成立網路文學「加工廠」

在掌握了原創內容之後,邱文友下一步瞄準的是版權輸出的巨大商機。今年四月十一日,盛大文學宣布成立中國首家編劇培訓公司,為的就是讓網路文學能從線上走向線下,瞄準的是電視劇、電影等娛樂產業,延伸更多線下多元的獲利來源。

邱文友豪氣干雲地說:「有了原創內容等於擁有大腦,若能進一步掌握加工廠(編劇),未來娛樂產業幾乎就是盛大說了算!」尤其,出身台灣的邱文友,更語重心長地指出,很希望能透過編劇公司吸收台灣好的編劇、製片人才,讓台灣的創意能有出海口。

站穩了中國最大網路文學龍頭後,邱文友腦中已經開始擘畫著走向全球的藍圖,「如果只是把既有內容開放給歐美地區的華人,那沒有意思,我就直接把盛大文學商業模式『落地』!」邱文友一直認為,在英、美等完全自由的市場,更適合盛大文學這種全娛樂產業鏈的操作模式。

訪談最後,邱文友回頭看大陸近十年網路文學的變革,有感而發地指出:「最大的改變就是多元化!」從最早的起點中文網開始,當時八成以上都是男性讀者,最受歡迎的題材都是穿越時光、武俠玄幻為題材的小說,某個程度或許可理解為,當時大陸社會對於現實時局的不滿,透過網路小說獲得紓解;但到了近兩、三年,都會男女、校園喜劇反倒成了最受歡迎的文類,顯見整個大陸讀者的組成結構、喜好都在轉變。

或許,不久的將來,全世界的人不只在學中國話,中國網路文學將化為電視劇、電影、甚至是遊戲等娛樂產業內容,滲透到全世界。

盛大文學

成立時間:2008年

負責人:邱文友

資本額:1665萬元人民幣

主要業務:網路文學平台

近三年營收:

2012年 約10億元人民幣2011年 約7億元人民幣2010年 約4億元人民幣

邱文友

出生:1969年

現職:盛大總裁兼盛大文學董事長

經歷:

美銀美林董事總經理

野村證券全球科技、媒體和電信投資銀行部聯席主管學歷:美國西北大學凱洛格商學院企業管理在職碩士、台大經濟系

盛大文學著名作品列表

電視劇《步步驚心》、《裸婚時代》、《小兒難養》、《我是特種兵》、《美人心計》、《雪豹》、《來不及說我愛你》、《我的美女大老闆》、《盛夏晚晴天》、《帝錦》、《唐朝好男人》、《超級醫生》電影 《搜索》、《空姐日記》遊戲(含手機遊戲、網頁遊戲)〈鬥破蒼穹〉、〈星辰變〉、〈盤龍〉、〈凡人修仙傳〉、〈獸血沸騰〉、〈邪風曲〉、〈鬥羅大陸〉、〈將夜〉

 
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一位七年級台灣囝仔在中國狼企業的日子 我在華為 激出敢死精神

2013-09-09  TWM
 
 

 

一位七年級中段班的台灣囝仔,進入中國狼企業的代表——華為。

成為華為人的兩年半時間,喚出了他的狼性,他敢爭取案子、敢爭取薪水,而這段歷練,也讓他的企圖心回不去了。

撰文 施禔盈

華為,在中國素有「狼企業」之稱。一九八七年創辦時,資本額僅兩萬一千元人民幣,員工十四人,至去年底,營業額暴增為二二○二億元人民幣,員工人數則大躍進為十四萬人。華為現為世界第二大電信解決方案廠,僅次於瑞典百年大廠愛立信。創辦人任正非的經典名句:發展中的企業猶如一隻狼,有三大特性,一是嗅覺敏銳、二是奮不顧身的進攻精神、三是群體奮鬥的意識。

陳佳宏,七年四班,成大工程科學系畢業,就業時的選擇與多數理工科背景的年輕人一樣,進入台灣知名的科技廠商任職;半年多後,一個機會進入華為擔任工程師。以下是他在狼企業修練的心路歷程。

在華為有一句話,是所有員工都能琅琅上口的:「敗則拚死相救、勝則舉杯相慶。」這不是口號,而是華為人底子裡的狼性精神,因為大家知道,一旦獵物跑掉,全員都得餓肚子,這個硬道理,我,親身體驗過。

我在中國華為深圳總部閉關受訓兩個月,領受華為的狼文化,而在華為工作的兩年半時間,更見識到華為人的狼性,或者說,中國年輕人旺盛的企圖心。

搶標案勢在必得 服務客戶「無孔不入」記得那時候,我在香港負責統籌一個包括2G及3G電信設備的案子,但對於3G我沒有那麼熟,一天下午我向我的老闆提出,是不是可以派一位對3G熟稔的工程師來幫忙,沒想到,隔天一早,就見到這位工程師出現在我面前。

很久以前,英國《經濟學人》曾有這樣的論述:「華為的崛起,是全球跨國企業的災難。」這不是浮誇言論,就我所知,華為的競爭對手只要一提到華為,都是搖頭。為什麼?因為,華為前仆後繼的狼性很驚人,哪些案子要拿下,從來不是隨口說說,絕對勢在必得。

我們曾贏得香港電訊盈科及和記設備供應商的大標案,當時我見識到,華為人對於客戶,包括食衣住行育樂需求的「完全」服務,甚至客戶不必出聲,就早先一步做到。

比如得知客戶的子女想要赴國外求學,便會啟動所有的人脈與資源,協助當事人如願進入知名學府,並打點好所有入學的需求。這種無孔不入的「服務」,效果是:標案沒有拿不到手的,也讓競爭對手望之興嘆。

標準比合理還過分 我當眾被老闆檢討對外如此,對內,華為無法忍受「冗員」。一進到華為,我的師父就告訴我,「要獲得成功前,得先理解失敗。」在人才的培育上,他們很願意給機會,縱使會影響團隊績效,他們還是容許新人嘗試失敗。但接下來師父馬上說,「我可以理解你現在什麼都不會,不過我給你三個月到半年的時間,你一定要什麼都會。」這並不是信口說說。剛進到華為時,我白天上班,晚上要學習,閱讀文件、熟悉電信設備操作程序。只要工作上一出現閃失,我的老闆就會當著所有人的面前「檢討」我,而這個檢討來自比合理還「過分」一點的標準。例如還是菜鳥的我值夜班,老闆要求我除了要能解決問題以外,更要在現況中發展出一套隨機應變的最佳解決方案。相對我在台灣電腦公司上班時,面對同樣情況,上司會說:「沒關係、慢慢來」,差異立現。

能夠在華為生存的人,通常都有類似的進程,第一個半年摸索,第二個半年變強壯、什麼都會,第三個半年有機會變成小組的領導者,學習管理。也因此,在華為多得是三十二、三十三歲的年輕主管,來到四十至四十五歲的階段時,公司便提出優退方案,目的是要讓公司代謝速度加快、繼續奔跑向前。反觀過去我在台灣的老闆,年紀多在五十歲左右。

在華為,人人都在想方設法生存,高壓,是必然的。但是,華為有一特色是,「不讓雷鋒吃虧!」這是中國特有的用詞,「雷鋒」代表工作極度努力的人,而華為的企業文化就是「多勞多得」。以我為例,兩年半中爬了五個職級,薪資水準成長了五○%。

身邊同事,經常可見到五年年資後,每一年都可買一輛車或一棟房子的例子。記得有一位同事和我閒聊時,正有兩個品牌的車子在做挑選,很苦惱該換哪個牌子,結果他乾脆兩輛都買。反正就是績效至上,只要有成績,公司敢給更敢升,自然造就出一批批敢死隊。

我的「敢死」精神,也在華為被激發出來。曾經我們團隊在香港用三個月的時間,就把4G商用網給架構完成。當時人力就像大遷徙般地從泰國、大陸、台灣湧入,白天我們馬不停蹄地在香港街道穿梭,八隊人馬日夜在香港各個建物或地鐵站施工,看日出的早上數都數不清,而這是外界評估需花上一到二年時間,才能達成的基地台架設與傳輸改造工程。

「你不夠格跟我爭」 常在耳邊響起由於不停在各地方成就大事,我的自信心提高了許多,面對諸多工作上的挑戰,都令我躍躍欲試,因為更困難的事情我都遇過、做過,也解決過了。環境,確實讓我成長。過去在台灣,得到一份工作就要高興得飛上天了,哪敢談薪水啊!但現在我變了,只要我值得、夠格,我敢向公司討價還價、爭取更好的條件。

在華為,出國參與案子推動的機會非常多,只要勇於推薦自己,多半可以世界走透透。我就見過一名三十歲出頭的女孩子,來到華為後,幾乎一年跑四個國家,總計走過十二個國家,是磨練,也是擴大視野的難得人生歷程。他們不斷把人力往外投放,也為自己的企業帶來良性循環。

此外,每次公司一提出簽下什麼訂單,需要負責人時,為爭出頭,同事之間對陣、叫囂很普遍,「你不夠格跟我爭」,這句話我從未在台灣的職場上聽見,但在華為卻沒什麼了不起,大家力求表現,每個人都在告訴別人:我會做,我要爭取。

過去曾幫老闆面試一名新人,我提問,「你會什麼?」這名新人是這樣回答的:「你會的我都會。」我接著提出一個問題:「一個站台突然失去聯繫,如何處理?」沒想到,這個人洋洋灑灑提了二十幾種可能出現的狀況與解決方案。很嗆聲、很臭屁。

中國人是這樣,很行,一定要秀出來,就算不行,也要想辦法賣弄。

講一個例子,在華為我真的感受到,什麼叫做英文很爛,還「敢」講英文的絕佳勇氣。但因為「敢」,所以不少人從爛英文變成菜英文,再變成可溝通的英文,你不得不佩服他們的「敢」。

儘管練就一身膽勁,但在高層的角力鬥爭下,背景歧異的我選擇隨著團隊退場、離開華為。然而,在華為歷練的日子,是很棒的力量。對於成功進取的企圖心,我回不去了;對於年薪的高度企求,我也回不去了。

陳佳宏

出生:1985年

現職:待業中

學歷:成功大學工程科學系華為的企業文化是「多勞多得」!我的敢死精神因此被激發出來。


一位 位七 年級 臺灣 灣囝 囝仔 仔在 中國 企業 日子 我在 華為 激出 敢死 精神
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標題鑫圓滿投顧公司投資總監孫慶龍 鎖定最強與最衰者 菜市場囝仔 四年狠賺一五○○萬

2013-09-23  TWM
 
 

 

存摺簿裡的存款一百萬元,要累積成一五○○萬元,需要花多久的時間!

大部分平凡呆薪族可能要花一輩子的時間,三十六歲的孫慶龍,因為每天持續不斷地在收盤後做投資功課,卻只花了四年半就辦到了。

撰文‧謝富旭 研究員‧辛曉昀「一件十元、一件十元,趕緊來買!」一個五歲的小孩緊挨著媽媽的身邊,聲音雖稚嫩但卻毫無怯色地叫賣著。每天清晨五點天還沒亮,尚在就讀幼稚園的孫慶龍,就得跟著媽媽到新北市永和河濱公園的早市賣童裝;早市賣完後,母子倆再轉往鄰近的傳統菜市場,孫慶龍會繼續幫忙,直到趕去幼稚園。為了生計,孫慶龍不僅從小就懂得市井智慧,更早早啟蒙了他求勝的決心。

三十一歲財富歸零 存款只剩三位數三十年後,三十六歲的孫慶龍,已經擁有一五○○萬元的投資資金;他下一個財富目標是:四十五歲賺到三六○○萬元。「按照目前這種進度,應該可提前達成吧!」孫慶龍表情認真地說。

其實,沒有富爸爸的孫慶龍賺得人生第一個一百萬元並不特殊,「大學畢業後,我選擇當三年志願役,當兵三年下來,存了一五○萬元。」成大中文系畢業的孫慶龍,在出社會的第三年就賺得第一桶金,但真正賺到而且保住人生第一個一百萬元卻花了長達八年的時間。

原來,退伍後孫慶龍選擇進入證券公司當營業員,自己更一度熱中於期貨與選擇權的操作;不料,不僅兩年營業員存下的薪資與獎金全部賠光,當兵存的一五○萬元,也賠到剩下一百萬元。

挫敗的教訓,讓孫慶龍了解成功並沒有捷徑,而是需要更多的謙卑和耐性。於是,二○○六年,孫慶龍做了一個影響日後人生的重大決定:把手上僅存的一百萬元,加上他硬著頭皮向母親借了二十萬元,赴英國攻讀財務金融碩士。「我還年輕,我要用僅剩的資源,先將之前自己雜七雜八學的投資招數『自廢武功』,用最正統的學院知識,從頭再學一次!」花了一年拿到碩士學位後,孫慶龍身上還有二十幾萬元,回台之前,他決定來一次紀念自己邁向三十歲的壯遊。就這樣,從英國出發、北走愛爾蘭、北歐,再南飛俄羅斯裡海,最後搭西伯利亞火車遠征海參崴。「我在海參崴掏出零錢買一罐啤酒喝的同時,才驚覺連買機票回台北的現金都沒有了,還好身上有一張尚未刷爆的信用卡,靠著這張信用卡,我買了機票回台灣。」○七年回到台灣,孫慶龍銀行存款剩下三位數,還有刷卡積欠的數萬元債務待繳。然而,三十一歲的他,雖一無所有,卻練得一身投資本領,對未來毫無畏懼。

掃描跌停板 挑出重挫五成的股票○七年至○九年,孫慶龍在某家投資理財雜誌當研究員,偶爾也當槍手,做知名股市名嘴出書的「影子作者」,同時勤於筆耕寫稿賺外快。二年多的時間,孫慶龍雖然資金有限,但總是在收盤後默默做該做的投資功課;當終於又存下了一百萬元時,他很清楚這是打開未來財富大門的敲門磚。

九月九日,在國內政局動盪之際,我們前往孫慶龍工作的鑫圓滿投顧公司採訪時,剛好目擊他正在做一項投資功課。「每天收盤後,我第一件功課,就是上雅虎奇摩股市,把當天跌停板的公司掃描過一遍,然後再接著從中找出有沒有在過去一年重挫超過五○%的股票。」孫慶龍邊看電腦螢幕邊說到。

這一天,多檔生技股跌停作收,孫慶龍指著邦特跌停價五十五元說道:「前幾天,我把成本三十幾元的邦特,全部賣掉了,賣出均價在五十七元。如果邦特跌到上升軌道的支撐,我考慮重新進場,做波段投資!」德國哲學家尼采有一個「永劫回歸」的理論,尼采認為,很多事情在人一生中總是會似曾相識地重複發生,這是一種宿命。邦特的跌停對孫慶龍而言也彷彿是一種「永劫回歸」,只不過,它是一種美好的投資宿命!

原來,二○一一年十一月,邦特因為大客戶轉單,股價在半年多的時間從五十七元重挫至十八.五元,跌幅高達六七.五%。長久以來,從重挫股尋找投資機會,一直是孫慶龍自認為投資方法趨於成熟化後,過去四年半最主要奉行的投資方法。他深信一件事:散戶能夠賺到大錢的主要機會,就在於好公司遇到麻煩。只是,這個簡單的道理需要進行二個面向的釐清:一、這是好公司嗎?二、這是公司可以克服的麻煩嗎?

以當時的邦特而言,孫慶龍從該公司上市以來令股東「窩心」的現金股利(過去五年平均配一.六元現金)、穩定的每股稅後純益(過去五年平均二.五元)表現,以及日見走低的負債比(一一年時已降至二四%)等,研判邦特應該是體質不錯的公司。

接著再分析邦特主要產品線——血液迴流管、藥用軟袋(點滴袋)等皆屬醫療用耗材。他進一步思考,大客戶轉單雖導致邦特營收一時嚴重萎縮,但只要重新整頓客戶端與通路管理,大客戶轉單對這家公司而言,並不是世界末日;搞不好能因此降低對單一客戶的依賴,對日後毛利率反而是好事。

因為花了好幾周的時間研究,孫慶龍錯失二十元以下的最低買點,而買在二十五元,「大概買在過去五年平均EPS的十倍,對生技醫療類股而言,能買在十倍本益比,我覺得滿划算的!」孫慶龍回憶說。

隨著邦特將通路與客戶觸角伸到東南亞、拉丁美洲等新興市場,營收也逐漸回神,毛利率表現甚至比以往更佳,股價一路扶搖直上。邦特股價來到今年預估本益比(孫慶龍預測邦特一三年EPS為二.八元)的二十倍以上時,孫慶龍決定獲利了結,落袋為安。

觀察近三個月漲停股 找出潛力明星他進一步解釋:「公司股價遇到的麻煩不外乎四種:營運上的麻煩(掉訂單)、總經的麻煩(不景氣或系統性風險)、產業上的麻煩(競爭、產品不受市場歡迎),以及財務上的麻煩(人謀不臧、掏空、連年虧損)。只要不是屬於最後一項的財務麻煩,因為前三種麻煩造成股價的重挫,經過好好的分析篩選,我都認為有利可圖。」○八年金融海嘯的「總經麻煩」,讓孫慶龍嘗到了人生第一次財富激增六倍的快富經驗。他在大成、國產、光寶科、嘉聯益等二十幾檔股票,搭配融資,締造出六○○%的獲利,為未來的操作打下良好基礎。除此之外,孫慶龍還會把當天收盤後漲停板,且過去三個月漲勢最強的股票調出來,因為這當中也潛藏著許多賺錢機會!

正統的財務與投資學的訓練,讓孫慶龍了解股價會上漲不外乎兩個原因:第一、公司獲利提升。比如,某檔股票市場給的平均本益比只有十二倍,EPS如果是一元,合理股價應在十二元;EPS如果是二元,本益比不變下,合理股價則應該是二十四元。

第二個就是市場認同度提升,給予的本益比較高。比如,某檔電子代工股EPS是一元,市場認同的本益比如果只有十倍,合理價則是十元。但同樣是賺一元的生技股,市場認同的本益比往往高達二十倍,合理股價就是二十元。

從這個觀點出發,觀察漲停板,而且近三個月大漲的股票,就有機會找到因為本益比提升,而具有股價上漲想像空間的股票。由於收盤後有這個固定功課,孫慶龍曾經透過上銀的大漲,掌握到了羅昇大漲的契機。

一○年,中國大陸工資頻頻調升,機器人取代傳統勞力的呼聲成為投資熱點,被視為機器人概念股領頭羊的上銀,股價從一○年二月的五十一元,漲至四月的七十四元,是當時的強勢股指標。

「我沒那麼厲害抓到上銀這檔飆股,但透過觀察強勢股的投資功課,我開始找尋有沒有類似上銀一樣,做自動化設備或零件,也可能被視為是機器人概念股的股票!」結果,孫慶龍找到了羅昇。

當時孫慶龍投資邏輯是這樣的:一○年四月,往前推四季,上銀的EPS是二.三五元,股價來到七十四元,本益比等於來到三十倍;而同一時期的羅昇本益比僅十四倍,如果比照上銀的三十倍本益比,股價有可能漲到七十元以上。於是在一○年四月時,孫慶龍以三十四元買進羅昇。

之後,孫慶龍手上有羅昇股票,心中卻想著上銀,他看著上銀股價一路飆漲,破百元、甚至二百元,羅昇卻只漲個三○%至四○%。他堅信,羅昇的機器人概念仍有極大機會被市場認同,值得耐心等待。在持有一年後,羅昇股價噴出至六十元以上,帳上出現一倍獲利,孫慶龍滿意收割。

突破十年線 努力上進的壞學生可以期待每天收盤後,孫慶龍也有一項常做的功課:尋找有沒有剛剛突破十年均線,或即將突破十年均線的股票。他的作法是,把開戶券商提供的免費看盤軟體,個股的所有均線全部取消掉,就單單留下十年線這一條線。如果某檔股票處於十年線以下已經好幾年的時間,最近出現緩升走勢,而且突破了十年線,就會引起他高度關注。

「我把十年線視為一條『轉機線』,打個比喻說,就好像有一名成績原本很差的學生,以前考試一直都不及格,但最近,這名壞學生竟頻頻考六十分以上,及格了!」「一名努力上進的壞學生,要變成好學生、甚至模範生,是可以高度期待的!」觀察股價是否突破十年線只是第一步,孫慶龍接著還會分析,這檔原本長期在十年線以下的股票,到底是什麼原因,能重新站上十年線。「如果是獲利逐季改善、月營收屢見成長的基本面所驅動,而且,過去一至二年有擴廠或擴充產能的話,那更是上上之選!」他解釋。

大華金屬是孫慶龍十年線功課下,一個甜美的代表性收穫。大華其實在○九年三月就突破了十年線,突破之後股價短短的三個月就急拉五○%,讓孫慶龍卻步;不過,至此之後,他把大華列入重點研究名單。

研究後他發現,大華不僅是一家零負債、獲利穩定的企業,一向保守的經營階層竟大手筆地擴張中國馬口鐵產能,押寶中國內需崛起的企圖心明顯。一○年孫慶龍以二十元出頭開始買進大華,並列為核心持股,其間曾在大華股價大漲獲利了結,卻又趁股價回檔再次買進,來回操作下,締造逾一○○%的獲利。

目前,孫慶龍最看好的,是剛剛突破十年線的國產。國產在全台有四十幾萬坪土地,其中尤以位於台北市南港的九四○○多坪土地最值錢,如果開發完成,可貢獻國產EPS至少十元。「我無法得知國產土地開發進度,但那一條十年線會告訴我,因為如果有明確進度,一定會吸引大股東買盤推升股價,這就是十年線的妙用!」尋找均線糾結處 搭主力順風車尋找均線糾結後的K線突破股,也是孫慶龍收盤後常花不少時間做的投資功課。孫慶龍特別喜愛長天期均線──月線、季線、半年線與年線這四條線糾結的股票。「長天期均線糾結,往往代表股價已整理過一段時間,不穩定的籌碼被洗得差不多了,讓大家持股成本趨於一致,看法也趨於一致,這時候,主力要拉抬就省力得多!」「在均線糾結時,出現長紅棒突破訊號,最好還能同時出量,有點像在搭主力順風車。」孫慶龍操作過最成功的均線糾結股莫過於聯鈞。○九年七月,聯鈞在十四元附近,月線、季線、半年線及年線出現典型的糾結,隨後在九個多月中,股價一路大漲至九十幾元。「事實上,聯鈞大漲背後是光纖需求大爆發所驅動,你在那個時點,根本還不知道是怎麼一回事,因為,往年聯鈞的EPS只有一至二元之間。」「但是,均線糾結現象,如花蜜會吸引蜜蜂一樣,會引起我去研究的興趣!」「均線糾結是線索,如果能因這個線索讓你發現背後基本面將出現重大變化的祕密,就是做這樣功課的最大價值!」目前,最讓孫慶龍感興趣的均線糾結股是一詮精密。他在十九元均線糾結處開始投資,帳面上處於虧損一成的狀態;但在虧損未觸及一五%前,他仍不打算停損,因為孫慶龍看好一詮LED導線架的特殊技術,有助於擴張該公司在LED TV的市占率。

美元指數「七十四、八十四」的魔咒此外,在經濟指標上,孫慶龍最主要的盤後投資功課是盯緊美元指數。「以過去幾年的美元指數走勢與台灣加權指數對照,我發現到,美元指數如果跌破七十四點,台股通常有至少一千點的跌點。相同地,如果美元指數漲破八十四點,台股也通常伴隨著至少一千點的跌點!」為何會產生這種現象?孫慶龍解釋到,美元指數如果跌至七十四點以下,代表美元很弱,美國經濟很可能出現問題,導致資金外流。但是,外流的資金未必會流到其他國家股市,因為美國經濟是全球經濟火車頭,美國經濟不好,其他國家也很難好起來,導致資金流至債市、貴金屬或跑去其他國家定存,其他國家股市也會跟著下跌。○八年金融海嘯,美元指數跌破七十四點,台股重挫五千點,即是顯例。

相同的道理,如果美元指數漲破八十四點,代表其他國家經濟出現問題,資金開始撤回美國尋求避險,台股受到國際股市牽動下,也可能跟著下挫。一一年歐債危機,美元指數漲破八十四點,台股出現高達一千多點的跌幅殷鑑不遠。

孫慶龍說,「近來,新興國家出現不穩定跡象,美元指數蠢蠢欲動,來到八十一,如果真的漲破八十四,我會大幅減少衛星持股,但較長期持有操作的核心持股,最多只會小幅減碼。」孫慶龍如是說。

「每位成功投資者都需要有一具自己專用的雷達,這個雷達是花再多錢也買不到的,而是靠日積月累做投資功課累積的經驗與智慧打造而成的。」孫慶龍說道。當你擁有這樣的雷達時,即使你本錢不多,就像孫慶龍一開始只有一百萬元作投資,相信,離千萬元富翁身價的目標已經不遠矣。

孫慶龍的財富人生──花8年存100萬元,再花4年賺1500萬元

階段1 打底

5歲

跟著媽媽在市場賣童裝。

24~27歲

大學畢業,當3年志願役,存下150萬元。

階段2 歸零學習

27~28歲

當營業員時期熱中期貨與選擇權交易,薪水賠光、儲蓄銳減。

29~30歲

以僅剩的100萬元及向母親借得的20萬元,赴英國攻讀碩士。

階段3 厚積薄發

31歲

返國後銀行戶頭僅剩數百元,進入投資雜誌社當研究員。

33~36歲

勤做盤後投資功課,獲利豐碩,4年多在台股賺到1500萬元。

孫慶龍

出生:1977年

現職:鑫圓滿投顧公司投資總監學歷:英國Exeter大學財務管理碩士、成功大學中文系著作:《源源不絕賺好股》

孫慶龍盤後投資5項功課

1盤後功課 1年內大跌超過50%的最衰者收盤後,調出當日跌停股票,從中搜尋有沒有1年內大跌超過50%的股票。

收穫:邦特 25元操作至57元 獲利超過120%。

目前關注標的:新普

股價走勢:電池廠新普因平板侵蝕筆電效應,業績陷入低迷,遇到「產業麻煩」,股價在過去1年來,跌幅一度高達50%。

關注原因:電動汽車未來如果普及化,電池需求將出現爆發性成長。

2盤後功課 觀察3個月來漲幅最強者收盤後,調出當日漲停股票,從中觀察3個月來漲幅最強的股票,找尋被忽略的潛力股。

收穫:從上銀股票大漲,找到同屬機器人概念股的羅昇,從35元操作至60元,獲利70%。

目前關注標的:裕日車v.s.大億股價走勢:今年初迄今漲幅11%。

關注原因:裕日車、和泰車股票大漲,大億屬汽車概念股,主要外銷美國,或許有落後補漲機會。

3盤後功課 期待努力向上的「壞學生」尋找原本一直處在10年線很長一段時間,近日將突破10年線或剛剛突破10年線的股票。

收穫:大華金屬突破10年線後,趁回檔之時在20元買進,操作至40元,獲利100%。

目前關注標的:國產

股價走勢:剛剛突破10年線。

關注原因:國產全台擁有逾40萬坪土地,尤其在台北市南港區擁有9400坪,將開發成商辦,潛在獲利可觀。

4盤後功課 尋找均線糾結處尋找有沒有長天期均線——月、季、半年及年線糾結的股票收穫:光纖股聯鈞在14元價位出現典型多條均線糾結,股價一路大漲至90元。

目前關注標的:一詮精密

股價走勢:在19元多條均線糾結下買進,目前帳面虧損10%。

關注原因:一詮的直下LED布局技術,有助於在LED TV的LED導線架搶下更高的市占率。

5盤後功課 觀察美元指數觀察美元指數有沒有跌破74點,或有沒有升破84點。

收穫:2011年美元指數因歐債危機一度漲破84點,減碼台股,減少損失,但也錯殺手上1檔日後大漲的飆股。

目前關注標的:過去10年美元走勢關注原因:美元指數漲破84點,代表美國以外經濟體出現重大危機;美元指數跌破74點,代表美國經濟本身出現危機。

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台創業囝仔 非認識不可的鍍金手

2013-12-09  TCW  
 

 

一個夜晚,矽谷山景城(Mountain View)卡斯楚街(Castro St.)一處擺滿椅子的樓層,汽水、披薩堆在桌上,人們四處走動聊天。這不是誰的生日派對,而是資策會帶領一群台灣創業家海外征戰,在美西最重要的據點:500 Startups。

矽谷,全球創業的搖籃;而當前搖籃中最「熱」的地方,就是500 Startups,這家兼具育成(Accelerator)的創投,成立於二○一○年,它如今已是全球專注網路行動早期投資(early stage)的領導者,三年來,累計投資案件六百五十件。

根據美國新罕布什爾大學創業研究中心(Center for Venture Research)調查,二○一二年美國共有二十六萬八千名活躍的天使投資人(編按:提供資金或人脈等資源給新創公司,以助其快速啟動運作的非正式投資人),約完成六萬筆交易,平均一人是○.二件。從量來說,500 Startups的年平均投資件數是一般天使投資人的一千倍。

但「質」才是最重要的,意即回報率。500 Startups已有至少二十五件投資獲利出場,一百件有三至四件賺到錢,其中至少有四件是一億美元出售,其他則被估值一到兩億美元。「這樣的成績對高風險的早期投資來講,實屬不易了。」一位縱橫矽谷投資圈二十多年的天使投資人說。

各方創投搶跟風大海撈出潛力股,回收保證

對創業者而言,500 Startups是個「燙金手」,不管是成為它的育成還是投資對象,都意味著創辦人身價可能從零到「億倍奉還」;對其他投資人而言,500 Startups更像探照燈,幫他們在大海中先撈出「潛力股」,他們只要在下一輪投資加碼跟進就好。

因此,資策會才把這場名為「Taiwan IDEAS Matching」的創業點子大秀,搬到500 Startups上演。美西創投業者也到現場走動,怕錯失投資機會。

美商中經合創投的投資合夥人黃君耀也受邀到場,他曾投資全球發展最早的線上支付工具PayPal。在他心目中,500 Startups是最紅的育成創投,「我們一天要看多少投資案件?若是出自它們(500 Startups)之手的案件,投資意願會提高。」

PayPal元老成立粗口訓人,組逾兩百導師群

500 Startups走紅的重要原因之一:大名鼎鼎的創辦人戴夫.麥庫爾(Dave McClure)。他是「PayPal幫」創業元老之一,公開場合永遠一身T恤牛仔褲,講話老是爆粗口,卻無損他廣闊的人脈,至今有二百五十位創業家加入其「導師群」行列,是500 Startups最寶貴的資產。

記者親眼見識到「麥庫爾風格」。他在「Taiwan IDEAS Matching」結束後,和一群創業者到酒吧「續攤」,他不假辭色的跟一位台灣創業者說,你剛剛是什麼「f*ck pitch」?(夾帶英語國罵,指「爛透了的提案」)當場「教練」起來,讓該創業者直呼「震撼教育」,因為可不是人人都有機會讓麥庫爾親自指導。

麥庫爾二○一○年創辦500 Startups,命名由來是他希望能孵化出五百家創業公司,可容納至少三十家新創團隊進駐,並提供團隊二萬五千到二十五萬美元不等資金。

通常,500 Startups不會單獨投資,而是和其他投資人共同投資,因此,被相中公司往往可拿到一筆上百萬美元資金,如台灣團隊Cubie獲得一百一十萬美元,另一家台灣公司Cardinal Blue甚至在育成階段結束後,又再次獲得包括500 Startups在內的投資,金額二百三十萬美元。

500 Startups並非第一個做「育成加創投」的機構,早在二○○五年成立的Y Combinator,便是此類投資機構佼佼者,投資公司含雲端儲存的Dropbox、線上訂房系統Airbnb等。

然而,500 Startups改造了這個模式,走出自己的路。投資標的國際化,是500 Startups與同業最明顯的差異,「矽谷創投不喜歡投資非美國的公司,但500 Startups卻有四分之一的投資公司來自美國以外地區,可說是矽谷唯一全球化投資的創投。」之初創投共同創辦人林之晨說。

為了就近挑選適合的投資標的,麥庫爾甚至讓合夥人「落地」經營,譬如在中國北京設辦事處,由在美國長大的中國姑娘馬睿負責,台灣也是她的管轄範圍,她已到訪台灣五次。

十一月下旬,馬睿在台北接受本刊訪問,她說,比起Y Combinator更專注投資「技術」,500 Startups的每一筆投資金額都不多,且傾向投資在已經有雛形的「產品」上,「如果你只有創意或是想法,我們的機會較低。」

而國際投資的比重提高,有助於500 Startups建立品牌,「許多想要進入美國以外地區市場的投資人,我們是他們最好的渠道。」馬睿說。如果說,全球化的投資組合是抬高身價的策略,500 Startups已經辦到了,因為包括日本電信商DoCoMo都已經找上門。

這家矽谷創投圈的當紅炸子雞,也和台灣大有關係。它早在二○一一年就開始物色台灣優秀創業者,如今已陸續育成四家團隊,當創新工場董事長李開復憂心台灣創業環境生病之際,有志創業的者早已自尋管道到國際舞台上去了,而背後的重量級推手就是500 Startups。對更多台灣創業者而言,500 Startups將是他們不可不認識的對象。

【延伸閱讀】被500 Startups看上,身價一舉鍍金——台灣獲500 Startups投資的創業團隊

公司名稱:Cardinal Blue產品名稱:照片編輯App拼貼趣「PicCollage」被育成/投資時間:2011.5燙金後:2013.8獲得矽谷投資230萬美元

公司名稱:Cubie產品名稱:手機即時通訊軟體「Cubie Messenger」被育成/投資時間:2012.11燙金後:2012.11獲得矽谷110萬美元投資

公司名稱:WOOMOO產品名稱:手繪App「POP」被育成/投資時間:2013.4燙金後:陸續獲得矽谷投資,加入YouTube創辦人陳士駿矽谷育成中心AVOS

公司名稱:恩克斯網路科技產品名稱:競賽資訊蒐集平台「獎金獵人」被育成/投資時間:2013.9燙金後:還在育成中

整理:顏瓊玉

創業 囝仔 認識 不可 鍍金
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台灣囝仔 11年救活七家中國百貨

2013-12-16  TCW
 
 

 

如果,你的老闆沒有任何解釋,總是把最困難的工作丟給你,你一次次拯救爛攤子,心態會是什麼?抱怨、憤怒、不解?

或者,你也能像這位店長一樣,走出怨懟,平靜分析「爛攤子」的特點,把劣勢巧妙轉化為優勢,完成目標,變身集團的「改造王」?

他,是大洋集團南京店店長李維喻,過去十一年裡,重整了七家營運效益不佳的分店,平均一年半救一家。

今年中國一紙「禁奢令」,不僅讓北京、上海等一線城市的高級餐廳倒閉數千家,高檔百貨業績也較去年打了八折,中國久光百貨首席執行官蔡再添說,這是中國百貨業史上首度衰退。大洋卻能逆勢突圍,今年每股稅後盈餘可望比去年成長三成,是少數獲利顯著成長的百貨公司。而出身台灣的李維喻,就是幕後的得力功臣之一。

今年四十歲的他,只有高職夜間部學歷,到大洋百貨之前,一直擔任廚師,沒學過一天管理,對零售一竅不通,現在卻是集團的「整頓王」、年薪最高的店長,待遇約為台灣百貨公司店長的兩到三倍,靠的就是「變色龍」能耐。

變色龍,依照環境改變身體的顏色,達到防禦與生存的目的。在李維喻眼中,武漢、湘潭、重慶……這些不同的分店,各有先天優劣勢,他的本事就如變色龍,順應環境調整店鋪,讓原本大虧的店變身金雞母。

在常州,吸收車站過客憑車票減價,客流量增三倍

最成功的案例,是二○○七年四月,李維喻出掌江蘇常州店。當時這家店已經連虧三年,平日業績人民幣七萬元(約合新台幣三十四萬元),只有單店業績王──北京新光天地的日平均千分之四不到,集團不得不評估結束這家店。

李維喻一就任,先研究主客觀因素:這家店位於火車站前,只有單一家,沒有形成商圈,但是過路客特別多;原本店內五層樓的專櫃過於分散,品牌少、有看頭的不多。於是,他先把四、五樓關閉,集中品牌廠商,調整後三個樓層品項密集度提高了,顧客也覺得有趣多了。

李維喻接著思考,如何讓外部過客願意進到店裡來?當時中國正步入高鐵新時代,車站客流量大增,大洋正好位於長途汽車與火車站的中繼點,於是他想出了「憑車票減(人民幣)十元」的妙招,「不管你是火車、馬車,拿得出車票的,就給十元抵用券,最好你買一百樣東西,我統統減十元!」李維喻笑說。

這一招祭出,客流量立刻增加三倍,品牌櫃位獲利好轉,紛紛把最新、最好的貨往大洋百貨擺,可逛性更高,進而啟動良性循環。單單這一年,常州店營收就年增七成以上,創下大洋集團史上最高紀錄,不受二○○八年金融海嘯影響,順利轉虧為盈。

那是他第一次獨挑大樑擔任店長,也是當時集團最年輕的店長。

然而,在成為「整頓王」之前,李維喻可是先苦過的。別的台幹到大陸發展是薪水加倍,但李維喻沒有百貨零售業背景,二○○二年加入大洋百貨,從台幹最低等級的襄理做起,薪水比在台灣當大廚時少;當時一位高階主管還冷言嘲諷說:「要找人也要找熟練的,為什麼要找一些阿里不達的人?」

「當時我很難過,但也因為這句話,我更不能服輸,」李維喻語氣堅定的說。

當日本料理店的二把手時,李維喻可號令廚房一幫人,個個服氣,但在大洋的第一年,當樓管的他,得想辦法鎮住手下一幫大陸專櫃人員,每天醒著就是工作、不分日夜。有一次,一位主管有心考他,要他一週內把店內專櫃平面圖全背起來,李維喻三天不到就去報告,當場畫出來。

「當流氓還怕打殺嗎?」他決心證明自己是塊料。從小他和打零工的爺爺、叔叔相依為命,國小就下廚給一家子男人吃飯,被迫獨立自主,窮困的環境激勵他骨子裡不服輸的傲氣,不能讓人看扁。

他初期管理南京店超市時,倉庫管理、賣場擺設與驗貨,分別由三個人負責,因各擁本位主義,誰也不願意配合誰,搞到最後賣場裡沒貨可賣,李維喻靈機一動,把三個人職務大對換;半個月不到,大家都來央求他:「我們知道彼此的苦楚了!把我們調回去吧!」鬧了幾個月的紛爭這才落幕。

在重慶,搞國際化引進優衣庫,年獲利多三成

那之後,李維喻不按牌理出牌的「破框」路線,開始被集團注意,連續轉調多家分店、嘗試跨部門業務。大洋百貨營運總監羅亦璋說:「他是集團刻意培養為作戰部隊的一個,一定要經過一些戰場的歷練,這樣他救火時就很有經驗,可以因應環境、對手的改變。」

然而,李維喻初期並不知道自己被定位為「救火隊」,只知道經常被調動,他的孩子不到七歲已經換了三個城市;他的決策權一度因調換部門而縮小,流言多番揣測這個變化,讓他一邊面對低落的業績,一邊內心煎熬著,我到底犯了什麼錯?

直到一次會議,主管擔憂他施展身手時子彈不夠,當場替他增加一倍的廣告預算,他才赫然驚覺:「原來,公司這麼相信我,不是拋棄我,我是可以掌握八百萬(約合新台幣四千萬元)、不會被追究立竿見影效果的人。」

重新體悟、用良好的心態看待每一次調動,扛起每一個虧損分店,李維喻一路承受不同的歷練。

重慶店則讓李維喻的「變色龍」哲學,再次獲得印證。重慶店是個讓人頭痛的據點,建築結構如扇形、不方正,影響逛街動線,還面對單行道,對外交通局限,「如果你每天都在看缺點,肯定不能有效突破,你從優點的角度來看,樓型很別致啊!我附近有輕軌站入口,底下有七、八百個停車位,這就是優勢啊!」李維喻說。

為了集氣,李維喻做了兩件事情,其一,把百貨公司改為購物中心,重新定位為「快時尚」(Fast Fashion),爭取到優衣庫(Uniqlo)、Zara、H&M等國際品牌開店;其二,以平價大眾餐廳替換地下一樓的運動專櫃,並在二樓與輕軌捷運站的連接樓層,大量引入鮮芋仙等輕食店,匯集人氣;把輕軌站一日進出的四成旅客都「吸」過來,再把同樣「集氣」的電影院放到高樓層,引導客流往上走,一年內獲利率就增加了三成。

這些在當時都是前衛的做法,現在已經廣泛被中國零售百貨業採用。

現在,幫南京店轉型賣日韓精品,用快時尚吸金

而今年,李維喻必須在商品同質化越來越高、網路購物不斷進逼的現實裡,引領大洋百貨在中國第一商圈——南京新街口,重新定位。

喇叭聲此起彼落,人潮不停從地鐵站湧出,這裡,是全中國百貨公司密度最高的商圈,小小○.九平方公里,就有大洋、金鷹等六大百貨集團廝殺,合計年產值約新台幣一千億元,直追台灣百貨王──遠百集團的去年營收。

一家南京店,就得扛起大洋集團營收的一七%,在這裡,李維喻有絕對不能輸的壓力。「南京店現在遇到轉型的瓶頸,這個人選是最合適,能把不好的做到好,」羅亦璋說。

這裡的百貨公司,一家比一家高檔、精緻、不愁客流,李維喻要愁的,是如何讓客人走進大洋。

「原本這個店就強調時尚,這次要讓它更時尚。」李維喻把原本三個樓層的女裝增加為四層樓,開設全中國第一家無印良品(MUJI)精品店,並在傳統做為美食街的地下一樓,大量導入日本、韓國流行、低單價的「快時尚」藥妝品牌,衝高營業額。整個百貨被他全部翻攪了一回。

「就是強調日韓風的快時尚,只要時髦的潮人,就要來大洋。」李維喻目標很清楚。這個調整將持續到明年中,今年營收勉強只能與去年約略持平,但他已訂下,明年營運績效要成長一○%至一五%。

這幾年儘管有許多中國百貨業,開出一倍以上的薪水挖角他,李維喻卻捨不得大洋合作多年的團隊默契,畢竟,就算他能夠如變色龍因地制宜,也需要好夥伴共同執行,才能完成改造大業。


臺灣 灣囝 囝仔 11 救活 七家 中國 百貨
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一個台灣囝仔 如何把阿里巴巴推上亞洲第一 有他,才有阿里巴巴

2014-01-06  TWM
 
 

 

沒有他,阿里巴巴恐怕撐不過網通泡沫;沒有他,阿里巴巴就拿不到軟銀資金、吃不下雅虎中國。

他讓台灣中信辜家和富邦蔡家願意掏錢投資,馬雲說:我最感謝的人是他!

一位神祕台灣囝仔,如何成為馬雲最重要的合夥人?

製作人、撰文‧劉俞青 研究員‧周岐原旗下擁有淘寶網、天貓、支付寶等購物網站的亞洲第一大電子商務公司「阿里巴巴」即將掛牌上市,這個上市案,成了紐約、香港、倫敦全球三大證券交易所,今年開春最重要角力拔河的目標。

但能夠拍板決定阿里巴巴花落何處的,除了阿里巴巴集團董事局主席馬雲,另外還有一個人,他叫「Joe蔡,蔡崇信」,他的英文名是Joseph,朋友都叫他「Joe蔡」。

二○一三年九月,阿里巴巴正與香港證交所隔空爭論之際,阿里巴巴決定向港交所遞出一封信,說明他們所堅持的「合夥人制度」理念;但這封信的落款署名,不是馬雲,而是「阿里巴巴集團創始人及阿里巴巴集團執行副主席蔡崇信」。

蔡崇信是誰?一三年十月上旬,一架從浙江杭州起飛的班機,準時在桃園機場降落。戴著黑框眼鏡的蔡崇信下機,立刻驅車直奔位於台北市南京東路五段的阿里巴巴台灣分公司開會;一直到晚上,他才回到位於中正區的住宅休息。

一路馬不停蹄,蔡崇信對台北街道的熟悉度,不亞於任何長住台北的你我;他身邊的一位好友說:「Joe蔡當然熟悉,台北就是他的家啊!」蔡崇信這位道地的「台灣囝仔」,竟是馬雲身邊的頭號人物,阿里巴巴內部人士甚至透露,他的實際持股,可能在馬雲之上;如果按分析師估計,阿里巴巴重新上市後市值達一千五百億美元計算,蔡崇信的身價逼近新台幣一千億元。

和馬雲平起平坐

他的身分很敏感 連員工都不敢談今年電子商務預估將占全中國消費比重的一二%,其中,「阿里巴巴」一家公司就占有八成江山、獨攬全中國近一成的消費;亦即中國每十元消費,就有一元是在阿里巴巴的交易平台上產生,換算之後,一家阿里巴巴交易總額等同於台灣GDP︵國內生產毛額︶的四成。

當阿里巴巴的風潮正在席捲改變全中國的消費零售市場,顛覆傳統的貿易行為之際,一位「台灣囝仔」竟然能夠堂而皇之進入阿里巴巴總部,並且與馬雲並肩開會?而且這個位子,他已經坐了十四年之久。

蔡崇信是道道地地的台灣人,在台北出生、在台北長大,就讀台北市私立復興中、小學,十多歲出國念書。他的家人都在台北,台北就是他的家;而蔡崇信的另一個「家」,則是阿里巴巴。

這位「台灣囝仔」,不僅在阿里巴巴內位居要職,還是最敏感的職務。當記者向阿里巴巴的員工一問起「Joe蔡」,每個人都閉嘴,「他不能談!」為什麼?「他太敏感了,要我談馬總(指馬雲)都可以,就是不能談Joe蔡!」這位台灣囝仔為什麼能在阿里巴巴內部引起所有人的高度敏感?

過去十多年,蔡崇信一直擔任阿里巴巴的財務長,直到最近才交棒,轉而擔任「集團執行副主席」;但無論職銜如何改變,阿里巴巴上上下下的員工都清楚,「只要是財務、投資的事,找Joe蔡就對了!」他就是阿里巴巴集團的財務、投資「總負責人」,所有阿里巴巴的資金調度、轉投資、募資入股,甚至到近期阿里巴巴即將重新掛牌上市,全部由他統籌負責。蔡崇信身負的業務敏感性,不言而喻。

但比業務還要更敏感的,是持股。透過公開資訊顯示,到一二年七月,阿里巴巴最後要從香港股市下市之前,馬雲的個人持股是七.四三%,而蔡崇信的持股是經營團隊的第二多,僅次於馬雲,為二.一五%。

在一二年︽富比世︾雜誌的「億萬富豪候選人排行榜」上,蔡崇信以八億美元、約新台幣二五○億元的身價,名列第二。如果以市場分析師估計阿里巴巴重新上市之後,總市值將達到一千五百億美元以上計算,那麼蔡崇信的身價將超過新台幣一千億元。這個數字還可能隨著電商業務不斷擴大,持續快速成長。如果再相較︽富比世︾台灣富豪排行,潤泰集團總裁尹衍樑的身價約三十三億美元,蔡崇信的身價幾乎與尹衍樑相當。

不過,多位了解阿里巴巴股權結構的人士直指,馬雲的持股其實是一個「stock pool︵股權集中處︶」,因為當時包括馬雲在內,總共有「十八羅漢」一起創辦阿里巴巴,據聞這些創始人的持股,現在都掛在「馬雲」底下,才有七.四三%之多;但如果要論真正的個人持股,「蔡崇信的持股應該超過馬雲!」這就難怪阿里巴巴內部員工談到「蔡崇信」三個字要如此謹慎敏感了!

此外,阿里巴巴一路走來,好幾度經營面臨風雨飄搖,岌岌可危,都是靠蔡崇信高超的籌資能力,枱面上下運籌帷幄,協助度過難關,才有今天的阿里巴巴。

籌資高手出馬

低調牽線台灣企業家投資阿里巴巴把時間拉回到六年前,○七年十一月四日晚上,當天中信集團的大家長辜濂松正在台北天母的家中宴客,而主客正是馬雲和蔡崇信兩人。若不是非常重視的客人,辜濂松不會把宴席設在家裡。根據與會貴賓轉述,當天賓主盡歡,餐桌上,蔡崇信秉持一貫的風格,話不多,多半都是在聽,大部分的時間是馬雲在講;但宴席上每個人都知道,他和馬雲近乎是「合夥人」的合作關係,沒有他,就沒有馬雲,沒有今天的阿里巴巴。

隔天,十一月五日,本來應該是阿里巴巴要在香港掛牌的日子,但馬雲硬是為了這趟台灣行,把日子往後挪了一天,挪出的這一天,馬雲在中國信託舉辦的「領袖高峰論壇」上發表演說,贏得滿堂喝采。

但令人好奇的是,為什麼會有這一趟台灣行?根據知情人士透露,其實這是一場蔡崇信和馬雲的「感恩之旅」。因為○四年前後,阿里巴巴曾經有資金周轉問題,危急一時,當時蔡崇信以財務長的身分四處奔走找錢,第一個想到的地方,當然就是他從小長大的台灣。

除了中信辜家,據了解,當時透過蔡崇信的居中牽線,還有富邦蔡家等好幾家知名的台灣企業家族,都私人掏錢參與增資。由於阿里巴巴是中國企業,所以這些台灣企業家都希望這筆投資能夠「低調處理」,分別透過香港等海外的私人管道投資。因此,○七年阿里巴巴掛牌前,向來重感情、講義氣的馬雲和蔡崇信,為了答謝當年伸出援手的「救命錢」,寧可將掛牌日期延後一天,也要在阿里巴巴掛牌之前,專程來台道謝。

事實上,蔡崇信的身影經常出現在台北街頭。中等身材,斯文的外表,戴著一副黑框眼鏡,年近五十的他,走在路上還有著幾分學生味,在街頭擦身而過也不會引起太多注意。即使在難得露臉的公開場合上,也常因站在身形有些特殊的馬雲後面,所有鎂光燈全部聚集在馬雲一人身上,多半不會注意到蔡崇信,這也是個性非常低調穩重的他最希望的結果。

但無論他再低調、不多話,以阿里巴巴如今對中國,甚至全世界消費市場的影響力,蔡崇信,都是一位外界難以忽視的重要人物。

蔡崇信與馬雲都是一九六四年出生,除此之外,兩人從家世、學經歷到個性,幾乎沒有一樣相同,甚至是南轅北轍。馬雲開朗活躍,擅長演講,有獨特的個人魅力;而蔡崇信安靜低調不多言,人很隨和。兩人一動一靜,一外一內,卻是成就今日阿里巴巴龐大帝國的最佳拍檔。

在台灣提起蔡崇信,也許企業界認識他的人並不算多,但如果提起他是「常在法律事務所的第二代」,相信許多人都會有印象;因為蔡崇信的父親蔡中曾、祖父蔡六乘,就是以國際法律事務見長的「常在法律事務所」創辦人,早期在台灣律師界,「常在法律事務所」與「理律法律事務所」可說是台灣獨占鼇頭的兩大律師樓,而蔡崇信,從小就在這個充滿法學素養的世家長大。

在耶魯大學完成學業後,蔡崇信便在海外工作,九六年,與台南幫大老、也是南紡創辦人吳三連的孫女吳明華結婚,由於蔡中曾的政商人脈廣闊,他還是乖乖回台,在晶華酒店辦了一場世紀婚禮。

實力雄厚

蔡家父子同樣出自耶魯名門蔡家政商實力深厚,根據「常在」早期的合夥人、現任華通律師事務所所長劉振瑋表示,蔡崇信的祖父當年還曾經接受過上海黑幫教父杜月笙的法律諮詢,地位可見一斑,來台後,也經常承接行政院等官方大型法律案件的委託;父親蔡中曾則是台灣取得耶魯大學法學博士的第一人,還擔任耶魯大學的校董。後來蔡崇信和父親一樣取得耶魯法學博士學位,父子同樣出自耶魯名門,曾經是台灣法律界的一則佳話。

但接下來人生的路,父子倆就完全不一樣了。「蔡爸爸」個性開朗活躍,還是橋牌好手,在好友口中的蔡中曾是位「天才」,很多新事物一學就上手,因此也把常在律師樓經營得有聲有色。當年國內跨國性的司法案件還不多見,「常在」很早就接辦這類型案件。

蔡崇信和父親的個性大不相同,他外表謹慎嚴謹,不多話,但事情一旦決定,絕對是破釜沉舟使命必達。例如當年蔡崇信要辭掉在歐洲投資銀行的工作,進入阿里巴巴,就上演了一番「家族爭執」,才順利過關。

耶魯畢業之後的蔡崇信,原本在北歐地區最大工業控股公司Invester AB香港工作,負責亞洲業務。九八年,Invester AB計畫參與阿里巴巴的增資,於是代表人蔡崇信和當時的馬雲有了「第一次接觸」,沒想到,幾次談下來,蔡崇信自己「愛」上阿里巴巴,向馬雲毛遂自薦,而且還帶著太太同行,以示決心。

據媒體報導,當時的阿里巴巴還是一家前途茫茫,「錢」景不知在哪的網路公司,能得到外資金童蔡崇信的「青睞」,馬雲第一時間還不敢接受,直說只付得起人民幣五百元的月薪,哪請得起「年薪三百萬港幣」的蔡崇信?

一動一靜

馬、蔡「完美搭配」成致勝關鍵同一時間,就連一向開朗民主,尊重孩子自由發展的蔡中曾也搖頭,當時蔡中曾問身邊幾位經常進出中國市場的好友,據說每位好友都投下「反對票」;但最後,蔡崇信心意已決,蔡中曾仍然放手,讓蔡崇信自己選擇。

就這樣,蔡崇信捲起袖子,把名牌西服收進衣櫃,踏入總部位在杭州的阿里巴巴,開始埋鍋造飯的工作。

如果以現在資本市場的標準看待,當時的阿里巴巴恐怕只能用「一片荒蕪」來形容,別說沒有制度、標準,就連最簡單的公司登記都沒有,蔡崇信到了之後,把阿里巴巴的員工集合在一起,在杭州溼熱的夏夜裡,拿著一塊小白板,揮汗如雨地從最基本的﹁股份﹂、﹁股東權益﹂開始教起,接著又幫創始的「十八羅漢」,擬了十八份完全符合國際慣例的股份合同,從這一刻開始,阿里巴巴這家「公司」,才有了最粗略的雛形。

緊接而來的最大難關就是「錢」,也是蔡崇信進入阿里巴巴之後最艱鉅的任務,尤其二○○○年前後,網路泡沫折損了一堆網路公司,蔡崇信要幫阿里巴巴在市場上找錢的難度,可想而知。從蔡崇信進入阿里巴巴起算,阿里巴巴一共經歷了三次的重要增資,每一次,都讓阿里巴巴脫胎換骨,有了嶄新的面貌與股東成員,背後都是蔡崇信操刀,辛苦奔波的成果。

第一次增資是二○○○年,也是難度最高的一次,阿里巴巴要增資二千五百萬美元。當時正值網路泡沫,網路公司血流成河,不知倒了多少家,阿里巴巴的狀況當然也好不到哪裡去。此時,蔡崇信找上了日本軟銀的孫正義。

當時蔡崇信和馬雲兩人赴軟銀在東京的辦公室談判,投資銀行出身的蔡崇信,深諳談判出價之道,即使兩人明知當時的阿里巴巴體質羸弱,根本沒有多少談判籌碼,但一坐上談判桌,馬雲發揮獨有的個人魅力,大談阿里巴巴美麗前景,一旁的蔡崇信雖然不多話,卻在關鍵時刻,對孫正義前兩次的出價,勇敢說「不」。最後兩人「完美搭配」,讓孫正義點頭答應拿出二千萬美元。這一仗,蔡崇信幫阿里巴巴度過最危險的難關。

軟銀的資金到位後沒多久,美國科技股就因網路泡沫,從高點崩落,許多網通公司都在這波熊市中滅頂,惟獨資金在手的阿里巴巴,有驚無險挺過這場世紀風暴。蔡崇信的運籌帷幄,當然得在功勞簿上記一大筆。

此後,○四年、○五年,蔡崇信再度發揮冷靜清晰的策略分析能力,分別替阿里巴巴籌資八千二百萬美元,並合併雅虎中國,這兩次重要的翻身,不僅讓阿里巴巴有充足的資源,建構「淘寶網」,也因合併雅虎中國,坐穩今天中國第一大電子商務的寶座。

一位投資銀行人士分析,一路走來,蔡崇信操盤的最大難度,就是以馬雲為首的經營團隊「根本沒有錢」,這群人手中唯一有的就是「看對市場,卡對位置」。

主導權在握

IPO將成一四年各界關注焦點蔡崇信必須在「引進市場資金」和「掌握主導權」之間,充分折衝拿捏,如何引進資金,又不能經營權旁落,行進間,還能一步步把阿里巴巴推上電子商務王座,其中馬雲和蔡崇信,一動一靜,一外一內,天衣無縫的搭配,是致勝關鍵。難怪馬雲要說,這輩子他要感謝四個人,前二位是讓阿里巴巴引進資金和資源的孫正義和楊致遠,一位是他一直崇拜的武俠小說作家金庸,最後一位,就是蔡崇信。

一位蔡中曾的好友說,蔡崇信從小就跟在父親身邊,看著蔡中曾對事情冷靜的策略分析能力,對父親極為崇拜。早期的大牌律師不只承作法律業務,包括大型投資案、財務規畫等也都是主要業務,工作性質就是類似蔡崇信現在的工作。如今他在事業上表現傑出,蔡中曾對其影響最大。

一三年五月,蔡中曾以年過八十的高齡過世,蔡崇信回台奔喪,許久不見的親友看到他悲痛的樣子,都知道這對父子感情甚篤,父親過世,顯然對蔡崇信影響極大。但喪事辦完,蔡崇信又得很快收拾哀傷飛回杭州,因為阿里巴巴重新上市掛牌在即,究竟要選擇在哪裡掛牌?已經成了美國紐約交易所、香港交易所,甚至連倫敦交易所都積極爭取的對象。

而主導權在握的「台灣囝仔」蔡崇信,任何一個細微的決定,都將影響號稱一四年全球最大IPO(新股上市)案的資金流向,其募資金額預估將超過一千五百億美元,更牽動全球三大證券交易所的敏感神經。

蔡崇信

出生:1964年

現職:阿里巴巴集團董事局執行副主席經歷:阿里巴巴財務長、Invester AB副總裁、紐約購併公司Rosecliff, Inc. 副總裁、紐約執業律師學歷:耶魯大學法學博士、哈佛大學MBA 婚姻:已婚;妻吳明華,育有二子一女沒有蔡崇信,就沒有今天的阿里巴巴!—— 阿里巴巴大事紀1999年 馬雲與「18羅漢」以50萬元人民幣,成立阿里巴巴。

1999年6月 蔡崇信向馬雲毛遂自薦,加入阿里巴巴擔任財務長,一手建立公司所有制度,與外界接軌。

1999年10月 阿里巴巴第一次融資500萬美元,原本蔡崇信服務的企業Invester AB、新加坡TDE基金都有投資。

2003年5月 以1億元人民幣建立淘寶網。

2004年 在蔡崇信運籌帷幄下,阿里巴巴再度增資8200萬美元,其中軟銀占6000萬美元。

2005年8月 蔡崇信居中主導,合併雅虎中國;此時雅虎持股35%,軟銀29.3%,馬雲團隊31.7%。

2012年6月 蔡崇信一手主導阿里巴巴(B2B)在香港下市,伺機再以母公司重新上市。

2013年5月 蔡崇信出任「阿里巴巴集團董事局執行副主席」。

2013年10月 以「蔡崇信」之名,向香港證交所遞交一封信,說明創新的「合夥人制度」,力圖在港股順利上市。

2014年5月 阿里巴巴集團最後可能在香港上市;在蔡崇信操盤下,估計市值可能高達1500億美元,將是2014年最大的IPO案。

蔡崇信身價逾千億!

蔡崇信持股2.15%,傳言勝過馬雲實際持股,若2014年掛牌後,阿里巴巴總市值以1500億美元計算,蔡崇信身價逼近新台幣1000億元!

阿里巴巴集團股東結構

阿里巴巴集團持股 占已發行股本(%)

日本軟銀 36.70

其 他 29.01

雅 虎 24.00

馬 雲 7.43

蔡崇信 2.15

關明生(阿里巴巴顧問) 0.39 陸兆禧(阿里巴巴執行長) 0.29 武 衛(阿里巴巴財務長) 0.03 資料來源:阿里巴巴網絡2012年報 製表:周岐原

政商人脈廣闊的法學世家

蔡崇信家族

祖父 蔡六乘

(常在國際法律事務所創辦人)

父親 蔡中曾

常在國際法律事務所創辦人,育有二子二女

母親 蔡孔如明

中華民國基督教女青年會協會榮譽副理事長

蔡崇信

阿里巴巴集團執行副主席,

育有二子一女

妻 吳明華

祖父 吳三連

南紡創辦人、

台南幫大老

一個 臺灣 灣囝 囝仔 如何 阿里 巴巴 推上 亞洲 第一 有他 才有
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首位進樂高的台灣囝仔 勇於拆掉九十分的作品 才有權利挑戰一百分

2014-04-14  TWM  
 

 

去年,樂高從全球上千候選人中,經過六個月嚴苛考驗選出八人,比華航培訓機師平均二%的錄取率還低!

今年,鄭以謙打破傳統,以史上第一位台灣人的身份,進入樂高設計部門。

這位在台灣被高中老師警告「沒出息」的年輕人,為何在樂高卻成為搶手設計師?

撰文‧楊卓翰

﹁樂高整個甄選過程非常長,又很痛苦。從我申請到上班,將近半年!」今年三十歲的鄭以謙,講起話來慢條斯理,有些溫吞,很難想像,他竟能在樂高殘酷的甄選過程中存活下來。事實上,聯考重考才考上東海大學建築系的他,從來不是大家眼中的資優生。

樂高為了挑選設計師,不惜大費周章,甄選過程長又嚴苛。每年一度,樂高歷時半年、共四階段的徵才活動中,全球上千名的候選人,最後只有八人被樂高選中,比華航培訓機師的錄取率(平均二%)還低。而這次,樂高特地在全球公開接受申請對外招募,鄭以謙,就是唯一錄取的亞洲人。

高中時 曾被老師罵﹁沒出息﹂雖然成為樂高優選的設計師,但鄭以謙在台灣讀書時並不順遂。因為很喜歡畫畫,國中時念美術班;鄭以謙表示,「我高中數學,六學期有五學期不及格。唯一及格的那年,是因為老師是代課老師,讓全班都過。」「我的高中老師還警告過我:『上課都在畫畫,你這樣下去,一輩子都不會有出息。』」他坦承,「那時候真的很迷惘,……因為大學聯考考得太差,第二天就直接去報重考班。」大學畢業後當完兵的鄭以謙,在台灣的建築公司上班三年。原本就喜歡出國的他,決定要出國留學。於是,鄭以謙在前年申請到獎學金,到紐約康乃爾大學念建築碩士。「其實會走上建築,就是小時候玩樂高的關係。」他說。所以,在紐約唸書期間,決定要給自己的夢想一個機會。去年七月,他開始準備參與樂高甄選的作品集。

同樣是樂高迷的台灣官方樂高大使施郁真,透過樂高的網路社群認識鄭以謙,也看著他一步步往夢想邁進。「他那時花了很久的時間準備作品集,也給很多人看過、詢問意見。樂高迷或多或少都夢想過要當樂高設計師,但是真的那麼天真,會付諸實現的,只有鄭以謙。」施郁真說。

兩天「死鬥營」 挑出金腦袋設計師作品集只是四個甄選階段的第一步,接下來,樂高會寄兩盒積木作業,用有限的積木拼出新東西,然後是第三階段,透過skype的網路面試,從生平到經歷問過一輪。到這一關,樂高已經刷掉了九百多人。最後,鄭以謙收到了一張到丹麥的機票。

去年十月,樂高邀請全球來自巴西、紐西蘭、德國等二十一位候選人到樂高總部丹麥畢蘭,參加最後一輪,也是最關鍵的甄選──為期兩天的「死鬥營」。「我是二十一人裡唯一一位黃種人。」鄭以謙說。

「一開始,會感覺二十一個人都是對手,我們台灣人會這樣想。」鄭以謙說。這是樂高的高壓策略,其中一個活動,要候選人在兩個半小時內用有限的材料組成作品。當積木撒下去,沒有人說話,整間房間裡只聽到積木清脆的聲響,空氣幾乎凝結了。但是他很快發現,樂高不是要找最突出、最厲害的角色。

「他們花了整整兩天的時間在觀察,看你是怎麼樣的人;刻意營造出的壓力環境,就是要看誰是真正適合的人。」鄭以謙舉例,當初有一位表現相當突出,很會畫圖的設計師,原本以為肯定會輸給他,但最後一關,他們要合作開一個小型的展覽,讓全公司的設計師來參觀。該位候選人卻因為和團隊合作不順暢,最後未被錄取。

「不管在怎樣的環境下,你都要保有幽默感和童心,這對我們非常重要。」樂高資深設計師托洛谷德︵Will Thorogood)說。而鄭以謙從高中時就喜歡在老師面前畫畫的童心,正是樂高所要的。就這樣,他成為今年八位新進設計師中,唯一一位台灣人,也是樂高有史以來第二位亞洲設計師。

不打卡、不加班 天堂般的工作環境今年一月開始在樂高上班的鄭以謙,一進去就被樂高的自由環境給嚇到。先不論樂高設計工廠(Project House)比Google︵谷歌︶還有趣的硬體環境,「公司從不加班。每天上班七個半小時,我八點到,下午四點就可以走,完全不用打卡。」但是,在輕鬆的環境下,每個人的要求,卻和鄭以謙熟知的台灣工作文化截然不同。「差異最大的,就是對一個東西的要求。我們花很多時間在設計產品,這個東西已經有九十分了,但是大家會不斷地花時間調整到一百分。即使這樣,他們還不會把產品放下來,還會再花時間調整。」鄭以謙說。

坐在鄭以謙辦公桌右手邊的,是樂高電影首席設計師麥可.福勒︵Michael Fuller) 。他解釋鄭以謙的驚訝:「因為在這裡的每個人,都是玩樂高長大的呀!所以我們會用盡力量守護這個產品,這是樂高人的共通點。」鄭以謙還補充:「台灣人比較急,只要有九十分,就搶先比別人先出再說。另外一種情況就是問『你能不能再便宜一點?』壓低價格。結果只要半吊子就好,得過且過。」但是,在樂高,「抱著台灣人這種個性,我永遠進不了樂高,因為樂高從來不接受快又便宜的東西,Det-Bedste-er Ikke-For-Godt(丹麥文:只有最好的才夠好)。」鄭以謙引用樂高的精神標語說。

「很多人問我,為什麼我的樂高作品做得這麼好?關鍵就在於,你要勇於拆掉自己的舊作,反覆、再反覆地不斷重做,東西就會越來越好。當人家拿出好東西的時候,你要看到的是背後的努力。」鄭以謙說:「如果樂高教了我這一生什麼,這件事最重要!」

鄭以謙

出生:1984年

現職:樂高城堡系列設計師

經歷:建築公司設計師

學歷:美國康乃爾大學建築系碩士

家庭:未婚

首位 位進 進樂 樂高 高的 的臺 臺灣 灣囝 囝仔 勇於 拆掉 十分 作品 才有 權利 挑戰 百分
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台南囝仔 變身全球運動眼鏡龍頭

2014-07-07  TCW  
 

 

以台南為首的聚落,曾讓台灣躋身「眼鏡王國」,二十年前卻因為中國的低廉成本,聚落大舉西進而沒落;卻也有像華美光學這樣的「傻子」,在台灣苦熬轉型,最後成為全球運動眼鏡龍頭的成功故事。

一九九五年前後,台灣眼鏡聚落動盪不安,儘管華美在當時已是台南最大,但三天兩頭就聽到供應商、同業移往中國,陳志銘的父親、華美創辦人陳禎華也不由得心動,決定與次子陳聰文到廈門設新廠。

「那一陣子,整個台灣的氛圍就是工廠一直外移,很多人失業,我覺得有義務留下來!」陳志銘感嘆,「這麼多人,如果我們也關掉,大家就全部都失業了!」

短短一年多,營收掉一半縮編轉型,拿認證切入運動眼鏡市場

不到兩年,華美兩岸一起一落,台南廠營收掉了一半,出現史上首次虧損,廈門廠卻是毛利率七成起跳的歷史新高,陳志銘回憶,「那段時間,(台南)每個月損益表都是虧損,家族也有默契,最多就是三年吧?如果還持續虧損,不管我多想留下來,台灣這邊勢必要結束、到中國去。」

迫不得已,陳志銘只得動手開鍘:請老員工退休、並且縮編裁員,先求生存。

陳志銘也縮減產品線;華美起家的太陽眼鏡產品週期只有六個月,加上水鑽等裝飾細節繁複,生產過程中的人工佔比至少要二五%至三○%,因此這條產品線就轉給了在廈門的弟弟陳聰文。

缺乏中國的低廉勞動成本,陳志銘必須快馬加鞭發展運動型太陽眼鏡,因為這種用在滑雪、迴力球等賽事上的特殊產品,產品週期長達三至五年,製程少了裝飾等異材質貼合,人工佔比只要一○%至一五%;但障礙是須符合歐美耐撞擊等法規。

轉型這條路,陳志銘坦言,是跟著美國客戶後頭走,為了一次到位、符合法規,華美成立台灣第一個國際認證的眼鏡實驗室,敲開與歐美大客戶合作的第一扇門。之後的三、五年間,從耐撞擊材料研發到外型設計,「都是靠自己點滴摸索,外援很少。」陳志銘說。

垂直整合,增加營運彈性獲全球前三大運動店訂單,打進歐美

為了減少對中國進口原料的依賴,陳志銘決定垂直整合,除了外購最上游的塑膠粒之外,其餘一切全都自主生產。

而陳志銘堅守台南的決心,也感動了一位已把採購重心轉往中國的華裔美國客戶,回頭向他採買運動型太陽眼鏡,採購金額約佔華美營收的五%至一○%,成為基本盤。

而讓華美轉虧為盈的一張關鍵訂單,則來自一家全球前三大運動連鎖量販店。

早在轉型之初,華美就與這家客戶合作,但訂單量一直很有限;咬牙進入第三年時,客戶原本的主要代工廠臨時出狀況、無法如期交貨,緊急由華美遞補支援後,訂單量自此放大,現在是華美佔營收三成的最大客戶。

因為華美穩定的品質與設計能力,越來越多歐美客戶主動找上門;熬過三年的虧損、轉為獲利,陳志銘終於鬆了一口氣。留守台南之初,年營收最低不到一億元,如今已經是近十億元的規模,直追廈門廠,愛迪達、法國百年Julbo等品牌,都是華美的客戶。

就像爬山的道理一樣經營不論上下坡,都想到相反的可能

與運動眼鏡同樣對安全法規要求嚴格的,則是工業用眼鏡(如銲接、軍事等用途),這也是華美另一個轉型的方向;這種大量依賴塑膠射出的工業眼鏡,出廠價格雖僅約一美元,但牽涉到僱主須負起的安全賠償責任,因此即便有中國業者加入競逐,台南眼鏡聚落仍穩居全球龍頭。

「現在外國客戶總是把最難的留給我們(台灣),雖然做最難的不一定賣最多,因為數量通常較少,但這是一種肯定。」陳志銘說:「不過,我們真的是透過每一次困難的要求,不斷挑戰。」

從去年海關統計概估,以出貨量論,台灣在全球運動眼鏡的市場比重高達七成,工業眼鏡的比重更高達九成;這證明台灣曾因流行太陽眼鏡被中國取而代之、丟失了「眼鏡王國」美名,如今又藉著運動和工業眼鏡重新奪回,產業也升級了。

當年台南聚落因為成本外移到中國,現在的中國則步上當年的台灣後塵,廠商必須遷往東南亞等地或尋求轉型,當陳聰文向哥哥抱怨,廈門工廠流動率一年超過一○○%時,陳志銘很是驚訝,因為華美台南廠的流動率僅約一%。

現在,輪到弟弟咬緊牙關了。但不管兩岸風水如何輪流轉,「我爸爸常說老子的一句話,『反者道之動、弱者道之用』,不論你在上坡或者下坡,都要想到相反的可能;當大家都離開台灣時,或許留著是不錯的選擇。」陳志銘鼓勵弟弟,「我自己喜歡爬山,道理是同樣的,人總會到頂峰、會再下來,再找下一座山去挑戰。」

臺南 南囝 囝仔 變身 全球 運動 眼鏡 龍頭
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八個菜鳥首度參賽 拚到全球最難競賽亞軍 不想輸韓國!台灣囝仔變頂尖駭客

2014-08-25  TWM  
 

 

年初才成立的小小駭客社團,今年一再上演大驚奇,首度出擊被視為全球駭客競賽最高殿堂的DEFCON CTF,就拿下亞軍,不僅讓全世界看見台灣的資安能量,更燃起台灣資安界的星星之火,這趟驚奇之旅看來還不到謝幕的時候。

撰文‧何佩珊

今年八月,八位平均年紀只有二十二歲的台灣囝仔,在美國拉斯維加斯共同演出了一場精采的「駭客任務」。由國內知名資安社群CHROOT、台大和交大兩所學校成員組成的HITCON戰隊,在全球最受矚目、等級最高的DEFCON CTF資安競賽中,打敗十八支競爭對手,跌破眾人眼鏡拿下亞軍。

為何跌破眾人眼鏡?因為相較於其他進入決賽的十九隊,台灣代表隊簡直可用「名不見經傳」形容。

眾家對手中,率領美國PPP隊的是天才駭客Geohot,這傢伙在十七歲就破解了iPhone的封閉系統,二十二歲因破解PS3遊戲機而被索尼告上法院;此外,波蘭隊是當今全球CTF駭客比賽的積分冠軍;韓國擺明有國家力量扶持,共有五隊參加決賽;中國藍蓮花隊去年拿下第十一名,被陸媒形容為「中國尖端黑客力量」。

見韓國培訓 激發組隊熱血至於台灣,不但是首次進入決賽,甚至在今年五月中的預賽裡,HITCON只能以吊車尾之姿勉強擠進決賽圈。而這趟屬於台灣人的驚奇之旅,要從擔任HITCON領隊的李倫銓說起。

看外表,三十八歲的李倫銓就是一個標準上班族。交大資工所畢業、台大電機工程博士候選人,目前在企業負責資安工作。問他為什麼願意無償為資安社群付出這麼多,他自嘲,「就神經病啊。」但其實這種「研究到底,永不放棄」的態度,就是他們追求的駭客精神與價值。因此過去十年來,他與一群志同道合的朋友共同組織CHROOT資安社群,並連年舉辦「台灣駭客年會」;今年初開始,他又多了台大駭客攻防社指導老師的新身分。

這次比賽,據說中國代表隊的唯一使命是「打敗台灣」,至於李倫銓,目標倒不是打敗中國,之所以起心動念組隊參賽,「主要是被韓國激的。」原來,常走訪各國、參加各大資安研討會的李倫銓,對於韓國近年來對資安的重視程度相當吃驚,「政府帶頭扶持下,韓國出現很多資安社群、比賽,還有BOB(Best of Best)計畫,挑出精英中的精英,由最頂尖的駭客專門訓練。」看著鄰國資安實力越來越強,李倫銓也興起培育新血的想法,特別是去年起看到年輕選手的優異表現,更激勵他積極組隊,要帶這群台灣好手打遍各大賽事。

不過,這不是件容易的任務,「這個領域太精了,很少人接觸,更沒什麼人在教,是金字塔頂端的頂端。」李倫銓苦笑;而投入國內資安社群多年的資安公司DEVCORE創辦人翁浩正也指出組隊的困難:「這不只是要犧牲個人時間,更是對毅力的一大考驗。」憑熱忱解題 擠進二十強找人,是李倫銓遇到的第一個問題。他嘗試在台大社團裡發掘潛力新秀,然而當時社團大概僅十位社員,且專長多半不在資安,「但能不能成為高手,除了功力,最重要是熱忱。」這次在DEFCON CTF決賽擔任隊長,剛從台科大資工系畢業的蔡政達也說,「有人覺得駭客很酷,問我怎麼入門,這時我會丟幾個題目給他,幾個星期之後,就能『測』出他只是想耍酷,還是真的有興趣。」就這樣,HITCON戰隊慢慢成形,加上CHROOT和交大資工的支援,他們開始參加國內外大小競賽,並在五月初的百度盃,以新手之姿擊敗四六八支隊伍奪下冠軍,總積分甚至比排名第二到七名的加總都高。

緊接著五月十九日,HITCON又傳捷報,在DEFCON CTF的預賽中擠進第十二名,這預賽十二強、加上八支「種子隊」,就是DEFCON CTF決賽中的二十支出賽隊伍。換言之,HITCON不僅驚險取得決賽門票,也正式被列入「全球二十大頂尖駭客團隊」之列。論及這場戰役的「逆轉勝」,李倫銓至今仍有不可置信的感覺。

「我們在最後一個小時,排名還只在二十名左右……」李倫銓印象很深刻,「當時是凌晨,包括我自己在內的幾個老人覺得沒機會了,只是口頭上還是對年輕人說別放棄!」沒想到,奇蹟在最後一小時發生了,這群熱忱十足的小夥子,卯足全力解出一道四分題,讓團隊的總成績和名次隨之暴衝。

「一開始組隊時,我只希望三年後能打進DEFCON CTF決賽,壓根兒沒想到今年就能提前達陣。」李倫銓說。不過,新的問題又來了,錢!他概算,八名隊員加上後勤人力,飛往美國拉斯維加斯七天,至少需要籌到一二○萬元,對這群學生而言,不是一筆小數目。

「還好,趨勢科技二話不說就吃下全額補助。」李倫銓說,「其實在我們還是nobody的時候,趨勢科技已經贊助過我們前往中國參加百度盃的費用。」若沒有趨勢科技,HITCON的神奇之旅可能會提早畫下休止符。

終於,HITCON踏上傳說中的DEFCON CTF決賽會場,與世界各國頂尖駭客高手正面交鋒。走進現場,每支隊伍都會拿到一台伺服器,伺服器內有多個服務在運行,例如某個網路遊戲,你必須確保伺服器運作正常,更重要的是,不能讓裡面的檔案被偷走。如果只是服務當機,最多是把失分平分給其他隊伍,但若是檔案被偷,攻擊方得十九分的同時,自己也被扣十九分,「可以說是血淋淋的零和遊戲。」所以在出發前李倫銓對大家唯一的要求就是「不要被剃光頭!」擬定戰略 墊底翻身往上衝然而比賽剛開始二十分鐘,HITCON的士氣就大受打擊,明明未被攻擊,卻不斷「送分」給其他隊伍。原來是設計用來防衛的小工具出問題,意外被判定為服務當機,花了四回合,共二十分鐘才解除狀況,「所以比賽才開始,我們就墊底了!」不過他們沒有讓這樣的窘境維持太久,發揮團隊默契加上分工策略,表現漸漸回穩,「多數時間,你只會看到這八個大男孩專心地盯著電腦螢幕,有人嘴上咬著麵包,卻忘了嚼,二十多分鐘還沒吞下一口。」終於,第一天比賽快結束時,HITCON找到絕佳進攻機會。「對手的攻擊意外讓我們分析出網路遊戲的漏洞,但前提是要先在遊戲中賺取夠高的金錢。」所以成功攻擊機率相當低,「我們推算只有五%」,但若配合事先擬好的後門戰術,只要成功一次,就能不斷得分,因此他們還是決定大膽嘗試。

首先,在啟發遊戲漏洞部分,交給兩位程式功力一流的隊員Shik和Peter,接下來搭配蔡政達的後門戰術偷取檔案,「後門戰術的好處是,一旦成功入侵對方服務,即使漏洞被修補,每一回合都還是能偷到檔案。」就這樣,來自台灣的HITCON忽然從魯蛇(loser)變英雄,分數不斷飆高。

第一天賽事結束時,計分板上顯示HITCON暫居第五,「我們已經很開心了!」李倫銓說,沒想到隔天主辦單位更正積分,竟然躍升為第二名,「所有人都傻眼了。」到第三天,主辦單位安排四強坐在賽場中心,「我們對面就是天才駭客Geohot。」更刺激的是,這時不再公開即時比分,「我們只知道一直被打,覺得大勢已去。」所以當主辦單位宣布HITCON拿下第二名的那刻,「我的手真的在發抖。」回憶當時,蔡政達仍掩不住興奮情緒。

對於這樣的成績,從百度盃開始注意到HITCON、並為他們拍紀錄片的導演黃建亮評論:「可以說是初生之犢不畏虎吧。」不過,李倫銓的評語卻嚴肅了起來,「選手的專注與實力值得肯定,但這不代表台灣資安比別人強。」他說。

就他看來,這次韓國隊一次有五支隊伍晉級決賽,才是真正可敬的實力。「這代表韓國有很好的環境可以養活這些人。」反觀台灣,「我們沒有藍海來留住人才。」他感嘆:「我們要做的事還有很多!」不過HITCON一夕成名,著實為台灣資安社群帶來不小的助力,八月十六日由台灣駭客年會舉辦的資安競賽,吸引全球逾千支隊伍參賽,也包括了這回在DEFCON CTF決賽中讓台灣雖敗猶榮的Geohot。有趣的是,不同於DEFCON CTF只有榮耀、沒有獎金,這次李倫銓特別設計了二十二K(二萬二千元)的冠軍獎金,暗喻台灣看待資安人才的價值。

DEFCON CTF資安競賽DEFCON CTF是全球駭客界等級最高、歷史最悠久的CTF(Capture the Flag,搶旗比賽)公開賽,今年已經是第22屆。

預賽採取的是比較常見的線上解題賽制,在48小時內,每解出一道資安問題就可以取得積分,積分最高的前12名可以進入決賽。另外,決賽還會有8支種子隊,分別是前一年的DEFCON CTF冠軍及全球7大CTF競賽冠軍。

而決賽採取的是「網路攻防戰(Attack & Defence)」每支隊伍都要保護自己的伺服器不被入侵,同時進攻別人的伺服器奪旗。

八個 菜鳥 首度 參賽 拚到 全球 最難 競賽 亞軍 不想 韓國 臺灣 灣囝 囝仔 仔變 頂尖 駭客
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宋家瑜讓VMware大中華區營收 六年翻20倍 用兩招狠砸微軟的台灣囝仔


2014-09-08  TWM  
 

 

六年前,VMware在大中華區只是名不見經傳的小外商;六年後,它業績翻二十倍,成了微軟、思科都得顧忌三分的對手。背後的關鍵推手,是一位沒有留洋學歷的台灣囝仔,只靠自己赤手空拳打天下的VMware大中華區總裁宋家瑜。

撰文‧何佩珊

有一個人花三年時間,就讓公司營收成長十倍;不到六年翻二十倍,原本在亞太市場敬陪末座的大中華區,成為亞太區營收貢獻度最高的區域。如今在中國,VMware已與微軟等軟體大廠齊名,而這個讓全球虛擬化軟體龍頭VMware在大中華區從小兵變大將的關鍵推手,是他——VMware全球副總裁暨大中華區總裁宋家瑜。

在各家外商的大中華區總裁這個位置上,越來越少見台灣人的身影,宋家瑜就是僅存的少數。一位沒喝過洋墨水的大中華區總裁,大學念的也不是理工,但宋家瑜的成績單卻比誰都亮眼,還在剛落幕的VMworld年度大會上,被自家老闆VMware執行長Pat Gelsinger點名,說他是現今中國科技產業中最好的領導者。

到底宋家瑜有什麼本事,能打敗一票頂著高學歷的大中華區總裁,還讓老闆押寶他?

宋家瑜的父親是曾任文化大學校長的知名歷史學家宋晞,母親則曾任︽中央日報︾主編,說他在文史氣息濃厚的書香世家長大,一點也不為過。一九八○年,宋家瑜從台大經濟系畢業後,父母原本以為他會出國留學,謀得教職過一生,沒想到宋家瑜卻走了一條他們料想不到的路。

IBM老臣﹁大轉彎﹂

掌管千人變四十人

那時,宋家瑜剛當完兵,正好碰上IBM在台灣迅速擴張的時期,身邊幾個同學都往IBM報到,激起他「不如也試試看的念頭」,意外走入科技領域,一待就是二十六個年頭。

宋家瑜從基層銷售做起,第一年就拿下新人獎。爾後他在IBM集團一路爬升,做到大中華區副總裁。但大半輩子都貢獻在IBM的宋家瑜,居然選在五十歲時,做了一個跌破眾人眼鏡的選擇。

○八年,宋家瑜毅然地從百年老店IBM轉戰成立不過十年的VMware,他掌管的大中華區員工數,從超過千人剩下四十人。宋家瑜怎麼會做這個決定?「過去,我一直在IBM的光環底下做事,有很好的資源,如果換一個平台,是不是也可以做出好成績?」這是宋家瑜對自己的疑問。

最後是VMware創辦人黛安.葛林的一句話,讓他下定決心。「當時我問她,你們到底想在中國做什麼?」黛安.葛林很誠懇地說:「○七年,我來過中國兩次,這兩次讓我有很深的信念,那就是中國會是將來VMware最重要的市場,我希望你可以幫VMware開啟中國這個未來。」有趣的是,面試時,黛安.葛林沒要宋家瑜訂業績目標,倒是宋家瑜自己花了兩個多月時間,擬好計畫書,送到黛安.葛林面前。「我的目標就是要把大中華區的營收,從不到一千萬美元,四年內成長十倍,挑戰一億美元!」對一家員工不過四十人,且沒沒無聞的小公司來說,宋家瑜訂這樣的高標,自然被評為「太過積極」。而宋家瑜也從上班的第一天起,深刻體驗理想與現實的落差。

那是他剛進VMware不久的事了,「同事帶我參加經銷商高階主管會議,一進會場竟然發現,九○%以上的人我都不認識。」這對當時在大中華區耕耘已達十五年的宋家瑜來說,無疑是不小的打擊。

原來,當時VMware的知名度不高,只能吸引中小型夥伴,甚至「有很多人還不會念我們公司的名字。」這些人自然不是過去宋家瑜熟知的大廠。

為了打開VMware在中國的知名度,宋家瑜擬定兩大策略:一是要抓住有影響力的夥伴;二是讓VMware扎根中國。

兩招創新打法

破除中國採購法緊箍咒

要打中國市場,大家都知道必須拿下指標性大客戶,但多數人卻輕忽了通路布局。多數外商認為,即使中國再大,只要抓住前一百家系統整合商︵SI,System Integration︶就夠了。但宋家瑜清楚中國生態的特殊性,「你知道中國有多少SI嗎?至少幾萬家,若把小型的也算進來,則是幾十萬家。」當多數外商選定北京、上海、廣東集中火力,宋家瑜卻前進二、三線城市布局,「這些本地SI才是真正有影響力的人。」他說,迄今VMware在中國三十個城市有據點,也是影響力能迅速拓展的關鍵。

第二招,要扎根中國。宋家瑜打出「Power by VMware」策略,直接找上中國品牌浪潮、聯想等,讓他們以VMware的技術平台為基礎,開發出自己的解決方案。

過去,由於擔心智慧財產權被盜用,多數軟體廠商耕耘中國市場時,都不願意將技術平台提供給中國業者做開發。可是,宋家瑜卻不這麼想,「到一個國家就要尊重一個國家。」對他來說,VMware比IBM、微軟這些老大哥們都更年輕、敢衝,也沒有全球政策一條鞭執行的阻礙,所以,只要他確定方向,很快就得到總部支持。「我很難想像這樣的事情可以在IBM或其他公司做。」VMware台灣區總經理陳學智說,「這樣的合作模式,前兩年是看不到產出貢獻的。」在外人看來,可能會覺得VMware在為他人作嫁,但到了這兩年,「Power by VMware」的價值完全被凸顯。

近年,中國政府為了支持本土企業,端出新採購法壓縮外商生存空間,不是下令禁用相關軟硬體,就是要求減少使用比率,像是微軟、IBM,這兩年紛紛踢到鐵板。但同為美商的VMware卻沒有這樣的問題,「因為我們的經營理念從來就不是『VMware在中國』,而是『中國的威睿』。」宋家瑜說,VMware是真正本土化的外商。所以,當新採購法限縮外商生存空間時,VMware幾乎不受波及,甚至近期再拿下中國電信的混合雲合作案。

動得比別人早

帶領團隊衝年營收六十億元宋家瑜其實是個看得比別人遠、動得比別人早的人。宋家瑜說,百米賽跑裡,你早一步做,你的起跑線就可以比別人前進二十米,等別人以為一百米快到時,你已經把一百米的比賽拉成五百米,讓對手苦苦追趕,卻永遠都追不到。

陳學智舉例,那次是台灣團隊拿到一筆大案子,希望中國團隊支援,碰巧中國團隊正忙於混合雲的工作。兩相比較,台灣的大案子能即時地貢獻營收,混合雲的打底工作卻是短期內看不到收益的投資。

面對資源分配的兩難,宋家瑜告訴陳學智,以公司長遠趨勢布局來看,哪個效益大?最後,他成功說服了陳學智,把資源保留在混合雲的案子裡。

這樣的宋家瑜,多數時候被質疑太積極、走得太快,就像他才上任就訂出營收破億的高標。他說:「你可以保守,但市場不會保守,如果你假設市場保守,那空間就會先被別人拿走。」宋家瑜在IBM的老長官、IBM前大中華區董事長周偉焜曾經說過,「你在中國做外商公司,最好就是做第一位,而且永遠要領先,一旦不是領先,就會變得非常被動,更重要的是,客戶、夥伴喜歡和領先的人工作。」宋家瑜不只給底下的人清楚方向,也耐心回應各種質疑,再加上充分授權。VMware台灣區副總經理林松源說,「他給我們有人在背後挺你的安心感!」自然大家可以全力衝刺。如今VMware大中華區團隊已經從四十人成長到四百人,營收也從不到千萬美元成長二十倍,到近兩億美元,成為各大廠商敬畏的對手。

誰說外商主管都得要喝過洋墨水?宋家瑜穩紮穩打的實力,也可以成為替VMware拚出年營收六十億元的超級戰將!

宋家瑜

出生:1958年

現職:VMware全球副總裁暨大中華區總裁經歷:IBM大中華區UNIX伺服器事業部總經理;IBM大中華區軟體集團總經理;IBM軟體集團銷售副總裁;IBM大中華區副總裁

學歷:台灣大學經濟系

家庭:已婚,育有一女與微軟、IBM平起平坐,VMware憑什麼?

1998年在美國加州成立,以虛擬化技術起家。所謂虛擬化,舉例來說,就是可以用兩台伺服器透過虛擬技術,取代原本要20台實體伺服器才能完成的工作。而這些年來VMware已不只將虛擬化技術應用在伺服器上,也逐漸拓展到儲存、網路,發展出愈來愈完整的資料中心解決方案,可以說是雲端、大數據趨勢下不可或缺的重要基礎。

因應趨勢發展,VMware不斷成長壯大,全球知名企業如軟銀、安麗、T-Mobile、中國銀行、台積電等,都是VMware的客戶。目前VMware市值超過400億美元,2013年營收52.1億美元,名列全球前十大軟體公司,並且是當中成長速度第二快的廠商。

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五年前從未拿過菜刀 如今變身世界披薩冠軍 日烤150片的力量 台灣囝仔上演大驚奇

2014-09-22  TWM
 
 

 

因為愛上Q軟的拿坡里披薩,黃振豪不僅上網看影片自學、實際操作,更每天練習製作一百五十片披薩,練就打敗來自全球近三百名好手;而他接觸披薩的時間,至今還不滿五年。

撰文‧高靜玉

每年九月第一周,來自世界各國近三百名披薩好手,都會聚集到披薩的發源地||義大利拿坡里,參加「CAPUTO盃世界披薩職人錦標賽」(Campionato Mondiale del Pizzaiuolo)。

這項全球規模最大的披薩競技共有十個比賽項目,其中八項會選出世界第一,技術最難的挑戰,是STG(Specialita Tradizionale Garantita)經典賽國際組賽事;今年的冠軍名叫黃振豪,二十七歲,來自台灣,第一次參賽,而且這位披薩小子非科班出身,甚至在大學畢業前沒有拿過菜刀;他的世界冠軍身手,完全是在投身職場後才一點一滴苦練而成。

STG這個項目難在哪裡?難在「簡單」。從事餐飲業的人都知道,越單純的料理難度越高,STG的比賽時間只有三分鐘,賽前準備材料都是公開的,如何拿捏各個食材的等級與特色,又不脫離「傳統」與「標準」的限制,一點多餘的材料都不能添加,對每位披薩師傅而言都是考驗。

「所以,這個獎座,是每位拿坡里披薩師傅的夢。」黃振豪說。他的眼神清亮、舉手投足充滿節奏感與熱情,身高一九六公分的他,似乎已經習慣微微躬身與人溝通,但只要跟他聊到披薩,他一定抬頭挺胸,言談中洋溢著豐沛情感與亢奮。

放棄金飯碗 立志做餐飲雖然是東吳大學商用數學系畢業(已改為財務工程與精算數學系),但黃振豪還在求學階段就已立志投入餐飲業,「讀商數沒有不好,但看見學長們畢業後投身金融業或考研究所,就覺得自己其實不適合。」求學時就對餐飲感興趣的他,五年前畢業後刻意選擇了西餐的工作,一開始是在台北西門町一家義大利餐廳炒義大利麵。

「他過去從沒在廚房拿過刀,卻在畢業不到一周就去義大利餐廳報到,並且對我說:『大學我已經幫你念完了,我覺得進社會工作比念研究所實際。』我們夫妻對孩子相當信任,他一定有自己的想法,也就隨他去了!」黃振豪父親說。

沒多久,台北開始流行拿坡里披薩,「第一次吃到時,實在很震驚,外皮口感好像蜜糖波堤,跟我過去的經驗都不一樣。」在好奇心驅使下,他轉去拿坡里披薩店任職,白天工作,晚上便與同事一同上網觀看拿坡里披薩的製作方式,互相討論動作、披薩擺放的位置以及手勢,白天再一起去店裡印證。反覆的實作、研究、印證,這樣地習慣,黃振豪至今仍然維持著。

「越研究,就越發現拿坡里披薩真是迷人。」黃振豪解釋,一般的披薩大多添加過多材料,例如脆的披薩是因為加了過多的油,厚軟的披薩是添加了過多的發粉或發酵時間過頭;但拿坡里披薩僅使用水、麵粉、鹽、酵母,「這麼單純的組合,卻能創造出這麼大的幸福口感!」他形容拿坡里披薩的神情,就像粉絲親眼目睹偶像現身,「我決定要徹底搞懂拿坡里披薩,然後全力推廣它。」名廚伯樂造訪 改變命運心志單純的黃振豪,實際上志向遠大,他陸續求教幾位台灣與義大利師傅,略有心得後,與朋友合夥在台北市東區開了一家拿坡里披薩店,打算在營運穩定後就去義大利拿坡里與澳洲的披薩餐廳打工,學習不同環境的拿坡里披薩製作方式。外籍人士在義大利當地打工屬於違法,但黃振豪卻不放棄,他參加當地可在餐廳實習的短期廚藝學校,如願得到進入披薩店打工的機會。

去年九月,在一切手續完成準備出發前,某日午間有兩個人走進他的店,黃振豪的用心終於有了發光發熱的可能。這兩位「伯樂」,一位是Salvatore Cuomo & Bar總主廚芳野健吾,另一位是總料理長Salvatore Cuomo。當時,來自日本的Salvatore Cuomo & Bar義大利餐廳正籌畫在台北開幕,芳野健吾四處向在台灣的義大利人打聽值得推薦的師傅,走訪好幾家餐廳後,只對黃振豪與另一家名店的披薩有印象。鎖定目標後,芳野健吾帶著Salvatore Cuomo前往試吃。

Salvatore Cuomo,這位立志要推廣義大利料理與拿坡里披薩、並在日本與海外擁有近七十家分店的名廚,試吃後的第一句評語是「台灣竟有人能做出這樣的披薩」,細問之後,更對黃振豪僅僅接觸披薩才三年時間大感訝異,於是極力延攬他加入台北店的開幕。

沒想到,黃振豪的第一個反應卻是拒絕,「當時我滿腦子只想去義大利實習練功。」此時Salvatore Cuomo展現了關鍵性的「纏功」:「很好,剛好我也要去拿坡里,我在那裡等你,我們可以碰個面。」如此的誠意動搖了黃振豪,自義大利返國後,黃振豪暫時放下了他的澳洲夢,今年一月底加入了Salvatore Cuomo & Bar。

芳野健吾說:「Paul(黃振豪英文名)對披薩有很大的熱情,除了工作態度認真積極外,你可以很清楚地感受到他對自己是有長遠目標與藍圖的。」由於餐廳屬於國際連鎖,鼓勵員工參加任何與工作相關的比賽,於是五月時黃振豪參加了第一屆的「CAPUTO×APN」台灣區披薩職人大賽,獲得了台灣區冠軍,代表台灣參加九月的世界大賽。

入行不到五年,從無比賽經驗卻首次出賽就奪冠,還要代表台灣參加世界大賽,想必賽前訓練很密集?「沒有耶,我完全沒有賽前訓練,我在餐廳工作時就一直在做披薩,拿這個當練習就夠了。」他的回答令人相當意外,但黃振豪所謂的「工作時一直做」,是每天至少烤出一五○片披薩,以每日工時九小時計算,他平均每小時得烤出十六片以上,是一般同業的三倍;黃振豪的生活,幾乎分分秒秒都在算計著關於披薩的每一個製作細節,時間、溫度、溼度等,種種條件的掌控與應變,在極度壓縮的實戰訓練中,內化成黃振豪最敏銳的直覺。

發揮苦練水準 與麵團合一直覺反應,正是黃振豪的制勝關鍵。這一回,他參加的STG經典賽,指定項目是瑪格麗特或瑪麗拉納披薩,並指定食材,每位參賽者僅能烤一片披薩,時間限定三分鐘,要烤出直徑三十公分、邊緣與底部布滿斑紋、且不能出現焦黑、麵團要全熟的披薩。這些要求代表選手對麵團的掌握能力要很好,經驗與練習決定一切。

比賽時間是九月三日下午,由於參賽選手近三百人,出場時間不定,加上義大利日夜溫差大,溫度與溼度都和台灣不一樣,麵團發酵程度極難拿捏;輪到黃振豪登場時,時間已是深夜十一點,這個時候,窯爐因為比賽時間已久,溫度越來越高,如何控制窯烤狀況,也成了一大挑戰。

比賽前,黃振豪請教 Salvatore Cuomo該怎樣準備,得到的回答是:「身為一位披薩師傅,你要記住的事情就是不要想太多,也不用去做筆記或觀察對手,只要用身體去感覺爐子的溫度、麵團的變化,你的身體自然會告訴你該怎麼做。」這些話成了他的定心丸,輪到他上場時異常鎮定,以平常心發揮出「每天一五○片」的內化直覺,跟隨著身體節奏揉開麵團、鋪上餡料,動作一氣呵成,零失誤地完成了冠軍披薩。

得獎後,餐廳裡多了許多慕名而來的客人,熟客Tony的形容最貼切:「小時候在國外長大,但在台灣很難找到正統的義大利料理與拿坡里披薩,當我嘗到Paul烤的披薩時心裡很感動,沒有花稍的味道、簡單,卻可以充分吃到麵粉香氣。」挖角他的芳野健吾則說:「Paul得冠軍是一座里程碑,象徵他更有義務去吸取並推廣南義料理。」黃振豪自己則沒有太過激情的得獎感言,他仍然微微躬身地說:「與日本相比,台灣的義大利料理水準恐怕還落後二十年,我很希望能更投入義大利料理,做出正統的義大利料理給客人品嘗。」這位滿腦子都是披薩的小伙子,就算已是世界冠軍,卻仍在盤算著如何更精進,不得不說,黃振豪,Good Job!

黃振豪

出生:1987年

現職:Salvatore Cuomo & Bar Pizzaiolo 學歷:東吳大學商用數學系(已改為財務工程與精算數學系)

CAPUTO盃世界披薩

職人錦標賽

此項比賽已有13年歷史,每年集結包括義大利、葡萄牙、日本、巴西、以色列、俄羅斯、澳洲、阿拉伯聯合大公國的杜拜等超過50個國家、近300位以上的披薩職人,每年分10個項目競技,是全球最具公正性的披薩比賽。

年前 從未 拿過 菜刀 如今 變身 世界 披薩 冠軍 日烤 150 片的 力量 臺灣 灣囝 囝仔 上演 驚奇
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他對外擅交陪,對供應商「擰毛巾」管理搬磚台灣囝仔 變台積電最年輕副總

2015-12-13  TCW

沒留洋的土博士王英郎,第一份工作就在台積電至今,卻有半導體人少見的交際能力,獲張忠謀欽點當上副總。

「哇!」

十一月十日,台積電最新公告的一紙董事會決議,宣佈擢升南科十四廠廠長王英郎為副總經理。訊息一傳出,半導體界的業者與媒體記者,多有類似反應。

讓大家喊「哇!」的第一個原因,是他的年齡與出身。

王英郎,四十九歲,台積電目前十八位副總中最年輕的一位。該公司多數的副總經理,不是喝過洋墨水,就是創業初期跟著工研院團隊來到台積電。但他卻是土生土長,首份工作就在台積電。

第二個讓圈內人「哇!」的原因,是他怎麼這麼快就「由黑翻紅」?

在內,有200項專利管理跟蘋果訂單最相關製程

去年三月,王英郎於台南大學演講時,犯了台積電向來不評論客戶的鐵律,脫口而出「蘋果手機會賣輸三星,是因螢幕太小」,並遭媒體披露。當時一位台積電高階主管透露,王英郎為此受到董事長張忠謀訓誡,他本人對此「非常懊悔」。

雖然在此之前,張忠謀接受本刊專訪時,才特別欽點當時身為十四廠廠長的王英郎。

他說:「台南的王英郎,負責那麼大的擴廠計畫,我上禮拜跑到台南去見陳德銘(編按:中國海協會會長)時,沒有從新竹帶任何人,因為我覺得台南有王英郎在嘛。」

王英郎,這個「非典型」的台積人,到底有何過人之處,在犯了公司大忌後,仍然被賦予重任?

他有管工廠的實力。他主管的南科十四廠,擔付跟蘋果訂單最相關、也最先進的二十奈米與十六奈米製程。

有人則說,他是專利王。一個不主責研發的廠長,卻能有超過兩百項專利,其中一項,甚至是當年台積電控告中芯半導體侵犯智財權時,重要的證據之一。

「但台積電很多人其實專利比他多……,他被認可,並不只是他現在這個工作做得好。在我來看,王英郎的老闆們,應該是看到他某部分潛力,可以擔付更多任務。」一位台積電資深主管透露。

在外,有公關力動土、公益活動都現身

與人為善,確實是王英郎的強項。和其他台積電主管普遍呈現的低調內斂特質不同,王英郎深具「交關」能力,半導體圈內的記者總開玩笑稱他是「南霸天」。

據瞭解,舉凡與南部各大學的產學合作簽約儀式、合作廠商的動土典禮、學生參訪、到市政府簡報,甚至是響應公益活動、擔任兒福聯盟的助養人,王英郎都親自參加,可說是「無役不與」,宛如台積電在南部地方的代言人。

連去大學授課,都很周到。「合開的課,他還幫忙準備資料給其他老師……,一般我們合開課就是你上你的,我上我的。」十年前擔任台南大學理工學院院長時,便開始邀請王英郎至學校授課的台科大講座教授黃國禎觀察。

黃國禎表示:「不要說台積電這麼大的公司,一般我們偶爾請業界的人來演講就不錯了,一個學期一次就很了不起。他(指王英郎)能這麼長期跟我們互動,很不容易。」

王英郎能彎腰跟所有人打交道,有助於其台南廠運作。十多年前,他帶領團隊,在當時半導體產學聚落不發達的台南,從無到有,蓋出光潔淨室面積就比十幾個足球場還大的十二吋晶圓廠。其中,與當地政府、產業與學校之間的互動,都是細緻的學問。

他能做,也願意跟大家交陪,和出身不無關係。

王英郎在台中海線長大,家中有九口人要靠父母養活,家境並不富裕。

二○○三年,他獲得第四十一屆十大傑出青年時,是這樣描述自己的:

進了國中後,身為長子的我,為了幫家裡多賺點錢,利用星期假日及暑假,到鄰居經營的營造廠及建築工地搬磚塊、推水泥車,一天的工資從兩百元升到四百元......。

服役後,為了一圓攻讀博士的夢想,我選擇到新竹工作,當時公司(台積電)並不有名,又得日夜輪班。

我先偷偷的報考交大電子博士班,考上後,因為是新人,不敢告訴主管,只好自告奮勇的上大夜班,白天才能到學校修課。

在公司前五年,幾乎都是日夜顛倒、睡眠不足。為了不讓主管及同仁有話說,在工作上力求表現,因此幸運的,我考績年年第一......。

過去二十餘年的生命裡,似乎都被搬磚塊、念書及半導體三件事所填滿,連歌星李玟長什麼樣子都不清楚。

別人認為我是工作狂,但我認為我只是喜歡做有意義的事,而我更堅信,只有努力耕耘,才有收穫。

王英郎沒有名門家世,也沒有喝過洋墨水;但他能彎腰、也夠拚,而被賦予重任。

「他每個milestone(里程碑)都給你超前,你要十萬片(晶圓),他給你十二萬片,總是可以達成使命。」一名半導體設備商主管觀察。

與王英郎認識十多年,同為清大物理系所畢業的台南大學副校長莊陽德,用「好勝心非常強」形容他。

莊陽德說:「之前我跟他去大凍山爬山,那其實不太好爬,我爬好幾次都沒攻頂,他第一次去就要攻頂,好勝心非常強。」

對供應商「鐵血」 沒討價還價空間,不從就罰

然而,王英郎並不是沒有爭議。為了做出成績,這代表他得在別處將毛巾擰得緊一些。

「他就是一個非常aggressive(積極好強)的人格。」一位半導體設備廠副總經理這樣評論王英郎。

「他很drive vendor(驅策供應商)……,他要你怎麼樣就是怎麼樣,沒有討價還價的空間,不從就被懲罰。別的廠長會不會這樣做?不一定。但是別的廠長會不會達到目標?可能也會。」半導體設備商主管描述。

不喜歡他的供應商會說,他太會「向上管理」,讓張忠謀欽點他,而台積電高層每到南部視察,也總會看到王英郎的身影。

儘管沒辦法讓每個人都喜歡他,但至少王英郎達成了目標。現在,他負責的十四廠,占台積電約四成營收,外界估計是營收最高的單一廠區。

一個一流企業的壯大,本來就需要多元化的人才。當台積電晶圓代工的龍頭地位已穩固,隨著持續擴廠、與走出台灣,接下來將更常和社會各界、環保團體溝通,甚至與中國政府打交道,這讓這位「台灣囝仔」的未來舞台,有了更多想像的可能。

【延伸閱讀】「洋味」是台積電副總典型特徵—台積電副總留洋、外商經歷

羅唯仁-研究發展資深副總經理 .美國加州大學柏克萊分校.英特爾廠長暨協理

孫元成-研究發展副總經理暨技術長.美國伊利諾大學.IBM研發部門

孫中平-企業規劃組織副總經理.美國康乃爾大學.IBM科技事業群台灣總經理

米玉傑-研究發展副總經理.美國洛杉磯加州州立大學.IBM研發人員

金平中-業務開發副總經理 .美國南加州大學 .英特爾技術研發處長

林本堅-研究發展副總經理 .美國俄亥俄州立大學 .IBM部門經理

註:本表未列出所有符合條件之副總資料來源:台積電 整理:吳中傑

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