ZKIZ Archives


盧志威: 為何股票會變得便宜?

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13490

(原載於明報財經網)

據媒體報道,著名基金經理德拉肯米勒(Stanley Druckenmiller),宣佈不再替客戶管理資產,半退休之後,會多花時陪伴家人,及成立辦公室,管理自己的資產。肯米勒的交易理念,與傳統證券分析南轅北轍:一般分析股票,大多從價值投資入手,講求以低價,買入與資產存在折讓的公司,待價格回復正常,即可獲利。

理念沒錯,但很多人亂用價值投資,落得兵敗身死的下場,到底是哪裡出錯?其實股票很少無緣無故,忽然大跌,市場上聰明人多的是,如果有人肯不問價,看似蝕章地連環狂沽,公司本身是有機會出現問題(或起碼有人覺得有問題)。

一間公司突然變得便宜,原因可以很多,生意轉差、債主臨門、行業競爭、政策打壓、胡亂炒賣金融衍生工具等,在市場上不時發生,要全部避開,確有難度,但勤做功課,應可以減少失誤,有機會較市場快半步抽身。

影響股價的因素極多,不明所以下,只用「XX資產折讓大,PE又低」、「YY內含價值高」、「ZZ已較歷史高位回落Z%」,作為進場理由,有如拿着生果刀,衝入外星挑戰一群鐵血戰士,立即遭一輪死光槍、飛刀亂轟,最後多數被人剝皮,再倒吊在樹上作戰利品。

作為買方高手,肯米勒對做研究態度實際,他的理念,是集中研究出與股價有強烈相關系數的因素,而非只死看基本因素。套用在香港,假如我們要研究港交所(388),不必請個火箭專家,做極度複雜的計量模型,或者創作無比宏偉的故事,只要緊盯大市成交金額,及新股集資額,對股價的中線趨勢,已有大致把握。雖然無可避免,仍會不時看錯市,但勝在資訊夠公開,水果刀劈水果刀,起碼有得打兩下。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17464

搶自由行陸客 飯店變得有夠台

2011-7-18  TCW




除了士林夜市的「雞蛋海蠣餅」(蚵仔煎)和「基隆魚餅」(天婦羅),還有什麼可以讓遠道而來的對岸觀光客,體會台灣味?

現在,不是只有夜市才具「台灣味」,隨著六月二十八日陸客自由行上路,飯店業也使出渾身解數,準備從陸客入住的第一秒起,就讓他們感受到台灣濃濃的本土氣息。

根據交通部觀光局估算,拜陸客自由行開放所賜,今年台灣觀光客入境總數將拚六百五十萬人次,幾乎是二○○五年的兩倍,更是二○○三年SARS(嚴重急性呼 吸道症候群)期間,當年僅二百二十餘萬來台觀光人次的近三倍之多。觀光客倍增的「量變」,也帶來本地飯店業風貌的「質變」,如同香港、曼谷和東京等旅遊大 城,強調設計概念的台式風格飯店,正帶給旅人五星級飯店所沒有的驚喜。

賣在地文化:整間飯店是一個文創平台

「就算是角落的垃圾桶,也要讓客人充滿驚喜,」坐在成立一甲子的中部永進木器廠所自創家具品牌STRAUSS素色沙發上,HOME HOTEL總經理王念秋表示,手上這個材質輕盈的垃圾桶,選自台灣人在上海開設的MRKT設計精品店作品,準備送給房客當紀念品的,則是使用布齡超過二十 年,充滿質樸手感老土布製成的餐墊組。

於今年第三季正式開幕營運,坐落信義區原奧美集團大樓的HOME HOTEL,不只挑精品垃圾桶、品牌家具,從環保沐浴乳、手繪漱口杯,到茶几上的有機茶葉,都是飯店行銷團隊,遍尋最能代表台灣在地品味的產品,傳統飯店 拿來展現氣派的一樓迎客門廳,王念秋更是大方保留給也在誠品書店設櫃,強調手感的i prefer本土服飾品牌。

「它不只是一個MIT(Made in Taiwan)飯店,更將是一個充滿趣味的文創平台,」六十八年次的王念秋興奮的說,從盥洗備品到舉目所見的家具和電器用品,進駐HOME HOTEL房間超過十個本地文創品牌的故事,也都將被寫進房間抽屜內的飯店手冊內,「成為讓旅人認識台北這個城市的第一本故事書,」她形容。

賣好吃好玩:請來阿基師,還蓋觀景塔

打文創牌,是沒有任何飯店經營經驗、出身奧美廣告業務AE的王念秋,要在君悅、艾美,以及W HOTEL等國際連鎖品牌飯店雲集的信義區,殺出重圍的聚焦策略,讓駐足一晚的飯店,成為探索台北這個大型主題樂園的最佳入口。

同樣把飯店當作認識台灣第一扇窗的,還有今年六月中旬,在新北市淡水,開出全台第十二家連鎖飯店的福容漁人碼頭飯店,賣的是緊鄰淡水河出海口的絕美地景, 投資者麗寶機構斥資兩億元,打造高度百公尺的觀景情人塔,讓國內外遊客坐上三百六十度環景的升降平台,六分鐘就能飽覽淡水夕照和觀音山景致。

「我們主打的就是MIT招牌!」福容大飯店總監龐妤家表示,三年前才成軍的福容體系,除靠迅速展店,快速躋身全台最大飯店連鎖集團,更靠建立各分店特色, 殺出血路突圍。以餐飲部門為例,福容體系去年三月找來名廚阿基師(鄭衍基)擔任行政總主廚,強化台菜料理實力,這回福容漁人碼頭飯店開幕,阿基師就以新北 市夏季盛產的綠竹筍入菜,主打在地養生食材。

賣空間風格:設計師操刀,融入人文味

MIT品牌定位,展現在創造在地化的特殊情境體驗。預定今年底開幕營運,規畫二百八十間客房的福容月眉飯店,同樣也是以一座一百二十公尺高,可飽覽中部山城的巨無霸摩天輪,當作集客主題,賣的是寶島的高空驚豔。

除讓遊客摸得到、吃得到、看得到台式浪漫,有別於五星級飯店規格化的空間機能,強調融入人文品味的空間感,亦是這波本土新飯店主打的品牌特色。

HOME HOTEL這回便邀來在台北時尚圈有「夜店教父」之稱、參與超過三十家夜店的設計師蘇誠修操刀室內設計,位在信義商圈的熱門夜店「In House」,即出自蘇誠修之手。至於,去年相繼開幕的台北君品酒店,以及華泰飯店旗下的HOTEL QUOTE,則出自曾榮獲「亞洲最具影響力設計大獎」、設計台灣半數以上誠品書店的建築師陳瑞憲,其精準傳達台北鬧中也能從容取靜的都市風格。

飯店餐飲業資歷四十年的台北商旅董事長劉季強觀察,大量融入在地元素的精品飯店,已成為當今跨國酒店集團方興未艾的趨勢,過去標榜統一規格、極盡奢華的五 星級飯店,正逐漸被風格化精品酒店所取代,隸屬喜達屋(Starwood)集團旗下,近年來成為該集團獲利能力最佳的W HOTEL,即靠在不同城市打造迥異設計風格旅店,成為全球風格飯店效法的典範。

事實上,亞太地區觀光客到訪排名第一的泰國曼谷,靠特色吸引自由行旅客,在飯店業早已蔚為風行,結合設計產業各路人才天馬行空創意,風格殊異的大小精品飯 店,由於比五星級酒店價廉且充滿趣味,早已成為背包客按圖索驥的旅遊景點,不但增添服務業的多元風貌,更替旅人找到留下來多玩幾天的好理由。

服務業軟實力,是台灣觀光資源的核心,而軟實力很大一部分,來自玩設計、比風格的說故事能力。發掘自由行觀光客深度需求,本土飯店業的說故事比賽,正式鳴槍開跑。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26424

股民高聲唱:不是我不明白,這世界變得快 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c4001019qs7.html

- 在廣州慢牛投資俱樂部的發言,

 

昨天,香港《信報》的專欄作家畢老林發表了一篇高水平的文章。我要跟大家分享。我讀這篇文章時,耳邊迴旋著崔健的歌聲:"不是我不明白,這世界變得快。喔..."

文中,畢老林講了這幾年世界資本市場的一個反常現象,債券投資者把息率拋到了一邊,只管追逐債券價格的升值,而股民卻把股價拋到了一邊,只管追逐現金分紅。結果呢?在歐美和香港, 現在股票的分紅息率已經跟銀行存款的利率和國債回報率相若, 甚至略高。

過去三四十年,投資者買入債券,都是為了固定收益(fixedincome)和由此產生的投資回報(yield),很少有人持有債券是為了博取資本升值(capitalappreciation)。過去,如果某人跟你說,他在息率1.5%的水平上買入了美國十年期國債,你也許會說:你瘋了嗎?

即使今天,購買回報率只有1.5%的十年期美國國債,也顯得很愚蠢。可是,有誰會料到,一年前購買30年期美國國債的人竟然在12個月內賺了22%的回報率!雖然一年前這種長期國債的息率只有3.7%,但是12個月後,這些"傻瓜"投資者竟然大賺其錢,利息加債券增值高達22%,當然絕大部分回報率來自債券價格的上升。

短炒國債賺價格上升,已經不是什麼新鮮事,但投資者對這種轉變未必能一下子適應過來。所以,我們需要與時俱進。同樣,全球股票投資者也在改變長期以來重價不重息的習慣,結果高息股受到愈來愈多的追捧。

 

張化橋評論:

1977年5月,巴菲特在《財富》雜誌發表了一篇超長的文章,指出,股票也是債券,只是比債券更危險,更波動,更不確定。看來他真有點道理。


讀完《信報》的文章,我很害怕。我想,國內股民可千萬不能染上外國股民目前的小資毛病。如果我的同胞們都像歐美和香港的股民們一樣,要求股票的分紅息率略高於銀行存款的利率和國債回報率,那不亂套了嗎?我簡直不敢往下想!如果A股的息率要達到3-4%,那就意味著很多公司會因為現金分紅(失血過多)而導致資金鏈斷裂。或者它們可以維持現有的,超低的分紅水平,但眼睜睜地看著股價再跌一半。那我們社會主義初級階段的股市還有什麼特色呢?

我們堅決不能崇洋媚外!打倒...!
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37278

李彥宏對話學子:理想讓困難變得不再重要

http://www.yicai.com/news/2012/09/2088883.html

記得我上次在北航看到李彥宏還是本科,當時只看到他帥氣的後腦勺,沒想到這次距離這麼近,氣場完全不一樣!」張萌,北航計算機科學與技術專業碩士,作為主持人和李彥宏進行1個半小時的對話後,顯得難以平復自己的心情。

9月13日晚,百度創始人李彥宏現身北京航天航空大學與來自計算機、軟件等專業的同學進行對話,是夜,這座技術類院校也因為一個技術型領袖的到來而平添許多生動。原本只能容納800人的場地進入了1000多人,過道與門口擠滿了聽完整場的「站士」,現場甚至有學生拉起近3米長的條幅,將百度校園招聘的口號回贈給李彥宏——「Robin,看見你的光芒」……

「很長時間以來我和同學們的期待是一樣的,」懷進鵬校長高興地說,「在60年校慶時有幸邀請到了李彥宏到北航大講堂,百度公司的技術創新、發展、面對挑戰的智慧和包容,讓我非常感動。」

「大學最重要的是獨立思考」

「我特別喜歡年輕人」,對話開場,李彥宏就直言對台下學子的期待,他認為,整個互聯網行業每一天都不斷湧現新的機會,年輕人越沒有固定的思維和經驗,越能創造別人從來沒有做出來的東西,「其實大學裡最重要的東西是獨立思考判斷的能力」。李彥宏說。

那麼又該如何培養自己的判斷力呢?

首先,頭腦要聰明,李彥宏調侃說,不能太笨,要有一定的聰明勁兒;第二,對事情有濃厚的興趣,要有激情,自己喜歡,才會下工夫去琢磨。第三,要有豐富的信息來源,李彥宏透露,自己從小就對信息有極其濃厚的興趣,中學時,就很嚮往圖書館,「我最喜歡看報紙,因為報紙的信息是最新的,我每天會去翻看各個城市各個地方的報紙,覺得特別有滿足感」。他的這種想法,伴隨著他後來上大學,到美國求學,一直到回國創立百度,「我一直都希望能更好地、更快地獲得最新信息」。

李彥宏期待同學們通過培養這樣的獨立思考和判斷,為自己找到創新的方向和價值。他甚至以百度最高獎的平台作為激勵,「即使不是百度員工,但是北航同學做出好東西,我也可以給一百萬美元。」

「理想讓困難變得不再重要」

「被妻子從菜園裡拽出來的IT領袖」、「加利福尼亞的農夫李彥宏」……這個聽似頗有故事性的段子是真的嗎?面對同學們的好奇求證,李彥宏也輕鬆地辟了個謠:「我妻子確實拔過我的菜,但是我回國創業不是因為菜被拔了,是因為我看到了中國的機會。」他說,「我相信那時的中國需要搜索技術,中國的網民也應該像美國人一樣便捷地平等地找到網上的信息,我能夠幫助他們做得更好,所以我回來了,當你心中有理想時,那些艱苦條件都變得不重要。」

「無論是企業還是國家都要想清楚你的使命是什麼,你想最終達成什麼目的,只有心裡真正有理想才有激情去克服困難。」在李彥宏看來,「一個理想之所以偉大,也是由於這個理想不是靠一個人能夠實現,是很多人共同努力才能實現的。」

時至今日,雖然已經是成功者,李彥宏仍然認為自己每天做的是幫助他越來越接近理想——那就是「用技術改變世界」。「很多人說我現在應該已經是一個滿足的狀態,其實不是,該有的東西都有了,這是很可怕的。我們真正做事情,其實心中的理想永遠是只能無限接近而不能達到的。」

「互聯網至今讓我心潮澎湃」

「互聯網行業的美妙之處在於變化,面對一個新東西,大家都得從頭學。不斷變化,就逼著你不斷學習,不斷解決新問題。」在風雲莫測的互聯網,有人退居二線,有人徹底離開,但李彥宏卻始終感到新鮮與享受,「這樣的環境真的是讓人心潮澎湃。當你花了多於別人十倍的時間,一定會比別人做得好。」他說。

「有人說中國沒什麼創新,都是C2C——Copy to China,」李彥宏開玩笑地說。但現在已經不一樣了,「中國的互聯網市場已經是世界最大的互聯網市場,我們上網人口是全球第一,我們有可能比美國人最早看到新問題,尤其是我們的年輕人想出來好的解決辦法時,你就會有顛覆性的創新,你就有機會去改變世界,這時中國才會在國際上有地位。」

北航中有很多「學生開發者」,這些學生在功課之餘,也會開發各種移動互聯網的應用軟件。李彥宏的到來,吸引了一大群學生開發者爭相競睹技術偶像,現場搶到第一個發問機會的同學就是一位學生開發者,希望李彥宏講解百度開放核心云能力對於學生開發者有何幫助。

李彥宏的回答中充滿了對北航同學的關心和期待,「百度的絕大多數云能力都對現在的開發者開放使用,如果你覺得有的能力還沒有開發出來,你可以跟我們來提。哪怕不是標準化的需求,也可以跟我們工程師溝通和合作,比如定製抽取數據分析。」在李彥宏看來,百度云平台就是希望能讓包括學生在內的,越是沒有資源的開發者與擁有資源的公司站在同一起跑線上,「一代人在為下一代人搭橋,我也希望你們這一代人做的比我們好很多。」


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37586

蘋果正變得越來越像微軟?分析師稱其前景堪憂

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/27/234304.html

北京時間10月27日消息,在蘋果第四財季盈利未達華爾街預期以後,一些分析師向CNBC表示,他們對這家科技巨頭的未來感到擔心。

「我的感覺是,我們正在看到史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)已經不在此處所造成的實際後果。他是一個夢想家,確切地知道希望通過蘋果去做些什麼。」盛寶銀行(SaxoBank)高級股票分析師皮特·波·基埃爾(PeterBoKiaer)在週五接受CNBC採訪時說道,。他還補充稱,他擔心蘋果的管理層正在變得跟其他任何公司的管理層沒有區別。

基埃爾稱:「蘋果最近發佈地圖應用之舉表明,這家公司已經不再真正想要成為以前的蘋果,而是會變得跟微軟過於相像。」

蘋果在9月19日發佈了一個新的地圖系統,這個系統是其新款iOS操作系統的組成部分之一。但是,用戶很快就開始抨擊這個應用,指責稱其地圖信息不準確。另外,蘋果最新發佈的iPadmini平板電腦也令分析師感到乏味,這種平板電腦將於11月2日上市,其售價高於分析師此前預期。隨後,這家科技巨頭又在週四發佈了2012財年第四財季財報,報告顯示蘋果第四財季營收同比增長27%,淨利潤同比增長24%,但每股收益和iPad銷售量數據均不及預期。

「人們傾向於認為,應用商店和音樂是蘋果真正重要的組成部分,但這家公司從90%的程度上來說是一家硬件公司,而任何硬件公司都將在某個階段中遭遇利潤率的壓力,而那正是我們現在所看到的東西。」基埃爾說道。「以iPad為例,其售價正在下跌,原因是平板電腦市場上的競爭壓力很大,因此蘋果無法跟上利潤率的要求。他們正在推出新的顯示屏、更好的新電池或是其他什麼新東西,但如果你問問諾基亞,用越來越低的價格提供越來越好的部件是什麼感覺就會知道,那會讓人感到『很受傷』。」

在基埃爾稱其擔心蘋果可能會變得越來越像微軟以前,微軟首席執行官史蒂夫·鮑爾默(SteveBallmer)則在上個月表示,該公司正嘗試變得越來越像蘋果。鮑爾默在本週發佈了年度股東信,強調指出微軟正在向硬件和在線服務進行轉變,模仿蘋果此前作出的轉變。

瑞士信貸集團的高級顧問鮑勃·帕克爾(BobParker)認為,在經過了狂轟濫炸般發佈各種硬件和軟件的一年以後,科技行業正面臨著接近於一個飽和點的危險。在對蘋果業績進行分析以後,帕克爾強調指出,他覺得這家公司有兩個主題需要解決。

「第一個主題是推出新產品的成本和盈利能力遭受打擊的問題,這很明顯是蘋果業績中存在的問題。」帕克爾在週五接受CNBC採訪時說道。「我認為,第二個主題則是生產成本上升的問題,蘋果在其財報中稱其必須解決生產成本和利潤率問題,他們明顯對利潤率感到不滿意。」

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39174

Better Place:讓世界變得更好------------坐下再說 坐下再說

http://xueqiu.com/3544233893/24580444
專家就是那些在他們的領域中犯過所有錯誤的人。----量子力學創始人尼爾斯波爾

文中信息來源全部來自網絡和直接聽說(不包括道聽途說),只敢說儘量求真實,如有錯誤見諒。筆者非汽車工業專業人士,文中的分析和結論僅做參考,如有錯誤歡迎專業人士指正。

文中信息來源:

1.ShaiAghassi多方訪談

2.Idan Ofer口述,Better Place 3號創始人,多位前20號員工口述

3.Better Place頭版和第三版商業計劃書節選,宣傳資料以及眾平面媒體資料

4.全美電動車協會,加州電動車協會

Better Place從成立到破產,在過去的6年時間彷彿上演了一場傳奇而絢麗的戲劇。最近很多曾經在BetterPlace工作的朋友紛紛在Facebook發文回憶自己曾經在BetterPlace的經歷以紀念剛剛破產重組的公司,不禁讓我感慨萬千。從2007年因為各種原因就開始關注這個公司,雖然從一開始就認定做不成,但真的發生了還是挺為他們惋惜的。作為一個電動汽車愛好者,在此想以一個行外人的視角分析這個公司的發展,總結他們做對了什麼事情,做錯了什麼事情,對未來的電動汽車發展有什麼啟示。

2007年對電動車來說是頗不平靜的一年。TeslaRoadster推遲發售,Martin下崗;ACpropulsion推出新款根據ScionXB改裝的第一輛Ebox遞交給客戶湯姆漢克斯,這也是第一輛由18650鋰電池組裝的高性能電動車;南加州著名孵化器IdealLab下屬公司Aptera推出了形似星際迷航小型飛行器的世界能量效率最高的電動車Type-1;寶馬公司宣佈基於MiniCooper車型的電動版MiniE研製計劃。這一年,國際原油價格從56美金一桶飆升到98美金。

在這一片熱鬧聲中,電動車的江湖還出了一個異數,這個人就是ShaiAgassi.

2005年的達沃斯世界經濟論壇,大會主席兼創始人KlausSchwab問大家:Howdo you make the world a better place by 2020? 這一提問引發了眾多世界經濟領袖的熱烈討論,同時也激發在場的Shai對世界未來的暢想和自身理想的思考。

在進入電動車行業之前這個人有著輝煌履歷。畢業於以色列著名技術學府IIT,26歲在以色列創辦企業軟件公司TopTier,2001年32歲將公司以4億美金賣給企業軟件巨無霸公司SAP。在SAP他主管技術和戰略部門,到了2005年36歲的他已經成為公司CEO的第一順位人選,計劃2007年接替上任CEO。筆者僅見過他本人一次,是一個風度翩翩的學者形象,和硅谷典型的口若懸河的企業家不同,他口才雖然不錯,但是可以感覺措辭遣句經過了明顯的思考和整理,追求一種理性的嚴謹性。

達沃斯論壇的那場討論,對於Shai這種學者氣質的理想主義者的影響是及其深遠的。出身於以色列,從小就活在一個石油孤島上,對石油為基礎的交通的不可持續以及不健康的發展有著深刻的體會。他一直相信,將汽車從石油中解放出來是可以讓世界變得更美好的一個途徑,而且是必經之路。

那麼第一個問題來了:什麼清潔能源的汽車可以不依賴汽油?兩個重點:電動車和燃料電池車。鑽研精神強的Shai走訪了全球的數家大車商,歐美主流的新能源汽車研究所,發現燃料電池車在氫氣存儲,功率輸出控制以及成本上都難以滿足規模量產的要求,商用時間太遠。而此時2007年的電動車技術發展已經是一日千里,商用化可行性早在94年EV1和RAv4上得到了充分的驗證。因此中期用電動汽車取代汽油車成了Shai的目標。

「When we change the world, we do it in a big way.」 就像所有的夢想家一樣,Shai可不只想賺點兒錢,他不缺這些,他想徹底改變世界。經過長時間的思考之後,他給自己設定了一個宏偉的目標:讓電動車在汽車市場佔有率超過95%。達到這一水平,全球的二氧化碳濃度會開始下降,空氣污染大大降低, 50年後的石油枯竭而帶來的交通方面的危機也能得到極大的解決。

馬上第二個問題來了:這個世界需要什麼才能使電動汽車(轎車)市場佔有率達到95%以上?通過一段時間的學習,Shai得出了一個結論:電動汽車的普及最大的障礙是基礎充電設施,不能及時充電會使市場難以接受。如何解決這個問題?Shai的方案是:提供一個充電和換電池的網絡。

他怎麼得出這個結論的?這還要從傳說中的Felix叔說起。

Felix Kramer,康奈爾大學美國文學專業出身,趕上電腦革命,在電腦自動印刷和發佈行業創辦公司發了財,從紐約搬到硅谷,尋找新的創業投資機會。因為一直在媒體行業工作又經常接觸環境可持續發展的話題,他對傳統汽油車的環境污染問題深為關注。他早年投資了著名的燃料電池汽車公司HyperCar,發現此技術中短期無法商用,長期商用的希望也暫時沒看到,於是他轉向研究電動車。作為一個美國嬰兒潮人的代表,Felix叔跟ACpropulsion的Alan一樣,對新的工程系統設計充滿了好奇心和鑽研熱情。他和Ron以及MarcGeller一起合作深入研究了當時風靡美國的豐田混合動力車Prius,認為如果將Prius改裝成可插電版本並且加大電池的容量讓汽車更多的使用電能則能量利用效率會更高。2003年他成立了的Calcars,專門致力於將Pruis改裝成插電混合的PHEV(plug-inhybrid)。他們使用了基於A123和松下等公司的電池由第三方組裝的電池塊,自己開發電池管理系統,使用Prius開放界面做出第一批插電混合電動車。這一批電動車的能量效率在Pruis的基礎上又提高了1倍以上。

在那個時候這可是個新發現,眾人紛紛表示需要嚴謹的研究一下。於是在美國電力研究院(EPRI)的牽頭下,能源部下屬的愛達荷國家實驗室的JimFrancfort哥果斷購入40台電動車,測試了3年5百萬英里;Google的LarryBrilliant成立PHEV測試部門,向內部員工提供上下班代步用的車隊超過100輛電動車測試超過3年多,據說里程超過了1千萬英里。這三個機構給出詳細的數據統計和分析都指向一個結論:插電混合動力車的能耗(80-90MPG)遠遠低於混合動力(50-60MPG),而後者遠低於純汽油車(20-25MPG)。而能源部的測試更加精細,他們有一組測試讓汽車一直使用電力,控制充電和里程,最後發現純電模式能量利用率最高,可以達到110MPG以上。同時,這三份研究報告還指出,對於特定的Felix叔改裝的電動混合車,需要什麼樣的充電網絡和充電模式才能讓駕駛里程不受電池容量的影響。

在一系列的鑽研活動中,Shai向Felix叔,能源部的Jim,EPRI的印度大叔以及Google的Larry深入的請教和學習,得出了第二個問題的部分答案:純電動汽車能量利用效率最高最清潔,需要適當的充電網絡。但是如何定義和設計一個能支撐95%以上電動車的可持續運營的充電網絡呢?於是他高薪請來了當時Google電動車項目的二把手N姐,幫他設計方案,後來乾脆讓她全權負責整體商業計劃書的編寫。根據N姐當年在電力研究院和Google的研究成果,量化分析了在城市內需要一個強大的充電網絡才能支撐大部分電動汽車的運行,充電樁的密度跟車輛保有密度以及車輛的續航里程有關係。根據城市交通和車輛使用習慣,80%的一天行車需求都可以限制在30-40公里之內。但是那20%的中長距離行車卻不是當時的電動車電池技術和充電技術可以解決的。如果你一天行駛超過100公里,充電時間會很長,電動車的使用就非常不方便了。如何妥善解決這20%的需求?為此Shai托自己的好朋友LarryEllison(Oracle CEO)介紹了他的好朋友給力哥ElonMusk,去Tesla參觀學習。當問及這個問題,給力哥聳聳肩,說實在不行就換電池咯。當時Tesla的核心電池組首席工程師G兄設計了非常方便更換的電池接口,為的是電池維護方便,因此Elon才有此一說。沒想到這給了Shai很大的啟示:是呀,如果我建造換電站,汽車可以更換電池,我不僅可以統一維護和租賃電池,用戶也不用擔心電池用完的危險。

N姐跟我是很好的朋友,當時我們經常和Tesla一號電池工程師G兄一起打球喝酒,聊工作聊人生。每每談及Shai給出的這個充換電結合的電動汽車服務網絡方案和商業模式,N姐的結論是:Fundamentallyflawed。最後她也拒絕了Shai共同創業的邀請。G兄就更直接了:哥們兒沒仔細研究就亂提方案,墨菲法則告訴我們,他一定出問題。

Shai的第一個投資人告訴我,他們投資圈裡面有個說法大意大概是這樣的:一個猶太人出來做生意,要麼死得很慘,要麼盆滿缽滿,但是你讓他改主意那是不可能的。頂住了各方面的壓力和質疑,2007年下半年BetterPlace商業計劃書完整版出爐。

不僅在基建這一塊,車商戰略夥伴這一塊也碰到了不小的阻力。通過自己在軟件圈子內的頂級關係,Shai找遍了世界所有一線二線車商,說想合作開發可換電池的電動車,得到的回音一律是:「滾。」就連半個老熟人給力哥Elon也很委婉的說:我們攤子小,高檔車開發也沒必要呀。

這猶太人在全球商界江湖上的叱咤風雲可不是憑空來的,互相幫助扶持是一個很重要的原因。在融資的過程中Shai請到了以色列首富IdanOfer做了公司董事會主席。老爺子家裡3代從商,涉足海運,能源,礦產,運輸和基建,無所不包,在歐美商界背景根深蒂固。Idan帶他見了以色列總理。總理說,拿出2億美金,找一個車商,我會配套2億美金,以色列市場就是你的。(全世界的領導為什麼都這麼會說話)Idan同時介紹了另一個重量級人物:CarlosGhosn, Nissan-Renault聯盟總裁。

Carlos叔在汽車行業裡那可是神一般的存在:RenaultCEO, Nissan CEO,德國伏爾加汽車公司董事會主席,巴西聯合銀行董事等等。2007-08年間Carlos叔看到了電動汽車的未來,在公司內力排眾議,決定投入60億美金開發經濟型高質量的電動汽車,這就是後來的NissanLeaf以及其歐洲姊妹版RenaultFlorence。這款經濟可靠的電動車從2010年發售開始,拿下眾多獎項,賣出超過5萬輛, 至今為止還是世界上銷量最大的純電動車。記得在電影Revengeof the electric car裡面,09年的底特律電動汽車車展上,給力哥ElonMusk碰到了GM老兵BobLutz,走過巨大的展廳,看到不少純電概念車,比亞迪E6,福特focus電動版,Tata,現代,豐田等等,兩人看完都是淡淡一笑。可一到了NissanLeaf面前就感到一種無形氣場的強大壓力。Bob老先生摸摸車身說:設計還真不錯啊,給力哥咂咂嘴接著說:是呀是呀,肯定能大賣。

當Shai2007年找到Carlos叔的時候,正是後者醞釀開發NissanLeaf的時候。雖然集團整體的戰略重點是整車的開發,但是在技術上快速電池插拔並不是什麼難事兒,並且還有以色列和丹麥市場這樣的黃金機會,Carlos叔決定和Shai合作一把,試水換電池模式對市場的影響。

於是,雙方在08年簽署框架協議,共同開發以色列市場,BetterPlace提供充換電網絡服務,Renualt提供電動車。等到08年4月份再看BetterPlace最新的商業計劃書的時候,已經是一份背書滿滿,金光閃閃的大部頭了。這本傳說中的無敵計劃書配合上Shai的儒雅學者氣場,在資本市場上真是所向披靡:

2007年底,VantagePointVenture, Israel Corp, Israel Cleantech Venture和Morgan Stanley共同投資1.11億美金,號稱當時世界上規模最大的創業公司A輪融資;

2010年,匯豐銀行領頭,帶著MorganStanley Investment Management,渣打銀行資產管理部 ,Israel Corp,VantagePoint Venture Partners,OferHi-Tech Holdings,Morgan Stanley Principal Investments和 Maniv Energy Capital Series B融資3.5億美金。

2011年11月,B輪融資投資人和通用電氣,瑞士銀行共同融資2億美金。

2012年10月,IsraelCorp追加1億美金投資。

加上各種中間小型融資,BetterPlace總共股本融資大概8.5億美金,加上各地政府配套,差不多10-12億美金。

然而資本市場的勝利不代表其他方面能成功。

2008年為了把整個計劃中的拼圖完成(車型,充電技術,換電技術,金融槓桿,智能電網配套),花了Shai整整一年半的時間。終於在2009年中全部敲定。車型以及外圍技術和Renualt合作,換點技術請Tesla系老員工,金融槓桿引入渣打和MorganStanley,智能電網配套/車隊管理等就直接挖SAP老部下。

有了錢有了人,下一步就是執行。那麼BetterPlace做了什麼執行呢?

2009年見到他們的VPbusiness Dev的時候,哥們兒說,忙著融資呢。2010年初去參觀,這是已經融了好幾億了,問問工程師,說軟件系統沒起來呢,換電池?早著呢。車?不知道,真的不知道。

整個2009年和2010年,Shai的Calendar排的滿滿的:政府談判。

2007年:以色列;

2008年:丹麥,美國加州,德州三角,夏威夷;

2009年:澳大利亞,韓國(未有官方新聞),加拿大安大略

2010年:中國大陸

2011年:法國

雖然在媒體上頻頻露面,但是這些國家的政府在簽署了框架協議之後並不買賬:你什麼時候能執行呀?很明顯,如果沒有車,業務就進行不下去。

這個問題沒有那麼好解決。全世界所有廠商中,願意和BetterPlace合作並且開發生產經濟型純電動車的只有Nissan-Renault集團和奇瑞公司。後者暫時還沒有能力生產高質量大規模電動車。唯一的希望就是前者。而2010年前的Carlos一直專注於旗艦產品Nissan-Leaf的開發直到2010年12月發售。作為LEAF的姊妹版RenaultFluence Z.E直到2011年開開始量產,這期間還有電池系統的二次開發。

雖然在2009年已經可以示範換電站的運行,但是需要做的相關工作遠遠比這個多,比如相應庫存如何控制,庫存電池如何保存和維護,電站設備供應鏈如何建設等等,在BetterPlace內部一直有多方意見無法調和,而作為決策層的Shai,對這些工程難題很少理會,一直遲遲無法給出最終的解決方案。整個2009-2010年間比較大的「進展」就是和以色列眾多公司簽訂了數量約為10萬輛的購買意向書。當然,都是沒有法律效力的空頭文件。

在2011年C輪融資的的商業計劃書中,除了10萬輛的需求,更多的地區簽訂的協議,其他內容和B輪幾乎沒有什麼變化。(當然,計劃書開始強調快速充電的重要性和降低換點技術的重要性)換電站技術仍未完全成熟,汽車即將下線,實際訂單寥寥無幾。可以說,這一年在關鍵問題方面進展甚微。

2012年1月22號,全世界第一輛Renault電動車BetterPlace版在萬眾矚目下交送客戶手中。當月就有100輛車交送自己的員工使用。和BetterPlace計劃不同的是,原定2012年一季度建設51個換電站,到了9月份只有21個建設完成。            2012年以色列計劃出售5萬輛左右,到了2013年累計銷量只有940輛。

同樣,在第一批試點的丹麥,銷量也和預計相去甚遠。在丹麥電網公司出資1億歐元共同建設充電網絡的條件下,截止2013年4月破產前,總銷量達到了234輛,對照當年的商業計劃書,感覺這個數字少了兩個零。

雖然平面媒體從早期客戶那裡得到的反饋很好,但是這也阻擋不住公司驚人的虧損率,到了2013年4月間,公司宣佈因為虧損過高而破產,7月份公司以約1200萬美金的價格賣給了SunriseGroup。

那麼,BetterPlace到底出了什麼問題?

1. 戰略假設重大漏洞。

Shai做BetterPlace的出發點是基於電動車以及電動車充電網絡的雞和蛋問題。當所有人進入電動汽車行業的時候,第一個市場發展的問題就是:沒有充電網絡,電動車怎麼辦?因此Shai才提出給一個充電網絡整體解決方案,通過賣網絡服務來賺錢。這大概倒是沒錯。但是他過度低估了電池成本下降的速度和技術進步的速度,在他籌備betterplace這幾年間,鋰電池從1000美金一千瓦時降到200美金以下,這個速度是他始料未及的。因此在他高價買入大量的電池庫存的時候,那些電池的價值在飛速的貶值。另外,他開始建設換電站的成本遠高於已經很昂貴的50萬美金報價,而事實證明這並不是客戶最需要的,花很多錢給客戶提供價值很小的服務,客戶一定不願意買單,而這個虧損就可想而知了。第三,他的出發點是為電動汽車超過90%的覆蓋率服務,但是最早的客戶所需要的解決方案必然跟90%覆蓋率解決方案是很不同的,因此他的很多假設分析一開始方向糾錯了。

2. 執行和決策的缺乏

對早期的基礎設施服務類公司來說,最重要的就是執行。手機運營商就是一個很好的例子,在手機覆蓋率從1%倒99%的發展過程中,每天都在面臨,用什麼資源開發什麼技術,花多少錢升級多少硬件,如何準確預測市場增長等等問題上,任何一個看似小的預測錯誤都可能造成大麻煩。在BetterPlace早期的發展過程中,技術,產品和系統的開發非常緩慢,高層尤其是Shai本人對技術發展思路也很不明確,從早期專注於車隊管理,到中期大力發展慢速充電和換電以及晚期引進超快速充電,沒做一次決策都沒有很有力的執行下去,導致最後遠遠無法達到當初承諾的服務質量。其實市場並非沒有給他機會:a)2011年NissanLeaf在美國和日本市場的成功證明了在早期市場上並不存在雞和蛋(電動車需要複雜充電網絡)的問題,客戶最需要的就是電動車本身b)2011年Tesla的一系列舉動明確的表明,電池成本的下降和質量提高遠遠超過業界的預期。在此已經給出了很明確的信號,BetterPlace應該專注於充電服務並且加快和Renault合作的步伐盡快推出電動車。但是相反,2011-2012年大把的資金用來建設換電站,對客戶需求的瞭解還是停滯的。

3. 商業模式本身過於依賴扯車商

正如2里面說的,電動車早期市場,客戶眼裡電動車本身的價值遠遠大於所有其他外圍產品和服務,包括充電。因此車商能否緊密合作,本身產品的市場接受度都會極大影響BetterPlace。事實證明,在以色列和丹麥,Renault這款電動車的接受度遠遠低於BetterPlace的預期。想憑藉這一款車成為當地市場的主流選擇是不可能的,也就沒有大家希望的早期的高速增長了。

2012年的BetterPlace,在犯了眾多戰略戰術錯誤之後,公司的現金急速見底。終於在2013年發佈消息宣佈破產,留下了一大批充換電設備,眾多愁眉苦臉的投資人以及一個痛苦而迷茫的團隊。

今天我們回過頭來看公司這6年的發展歷程,我們看到的是一個有理想的團隊,為了綠色交通作出的一次大膽的嘗試。雖然他們因為一系列錯誤最後失敗了,但還是向他們表示敬意。畢竟,他們是為了讓世界更好而努力。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=69600

想獲變得越來越有價值?請你從四級升級到七級

http://www.iheima.com/archives/49475.html

知乎的話題分類,是由父話題——子話題構成的,知乎的說法是有根無循環的有向圖。

「根話題」即為所有話題的最上層的父話題。

如根話題:「學科」(一級)

(二級)學科(85 人關注)分為:社會科學 自然科學 形式科學 人文學科 技術與應用科學

(三級)點開社會科學(1511 人關注),子話題有:經濟學 心理學 社會學 管理學 人類學 傳播學 政治學 教育學

(四級)點開管理學(2218 人關注),子話題有:市場營銷 管理 項目管理 工商管理碩士(MBA) 信息管理 中小企業團隊管理 法務管理學

(五級)點開項目管理(4121 人關注),子話題有:產品經理。

(六級)點開產品經理(37442 人關注),子話題有:張小龍(人物) 產品體驗 產品經理沙龍 IT 產品經理 產品經理招聘 產品經理培訓 移動互聯網產品經理 產品經理入門 產品經理書籍 電子商務產品經理

(七級)點開張小龍(1848人關注),可以看到最熱的回答在這裡:張小龍(人物) – 熱門問答

從關注人數來看,剛好是反向的。話題越宏觀,關注的人越少,在六級左右達到關注的高峰。最具價值的問答,如無意外,應該是六級和七級之間。

我想以這個說說行業報導。

我們有個記者,做了兩年,今年四月份調整條線分工,她負責頁岩氣。

如果以話題分,這個換題應該是能源——油氣——非常規油氣——頁岩氣,大概屬於四級話題,相當於上面的管理學。

目前,她已經從四級記者做到了五級,部分到了六級,接下來的一年,我很樂觀地估計,她很快會到七級。

怎麼做到的?其實和知乎的分級模式一樣。你把頁岩氣這個話題不停分類下去(怎麼分類就不告訴你了)。然後,在六級和七級之間不停做報導。需知,真正有價值的信息,(我稱之為增量信息)都在這一級。

當別人都在採訪四級學者,都在談論四級話題的時候,你在不停地創造七級增量信息,那麼,很快,你就會收穫很多很多贊。

上午,這個記者和整個編輯部分享了她的經驗。她還說了一句話:每個記者都應該有寫書的計劃,然後未來五年朝著這個領域深挖。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74621

【創業者說】陳第的「有米夢」:讓開發者都獲得好的廣告收益,讓移動廣告變得喜聞樂見

http://www.iheima.com/archives/54851.html

放在三年前,我們很難想像小小手機今天會如此深刻地影響到我們的社會和生活。當然,23歲的在校創業者陳第更沒想到移動廣告行業在短短三年時間裡迅速膨脹,成為移動互聯網裡人人垂涎的肥肉一塊。

2009年,Admob被google以7.5億美元收購,這個消息給正在考慮創業方向的陳第一個訊號:移動廣告在國外已經相當成熟,並且獲得了成功。而反觀國內,在這個領域仍是一片空白。這是一個絕佳的機會!說幹就幹,2010年4月,陳第帶領自己的團隊,在大學畢業前三個月創辦了「有米廣告」。憑藉對國內市場的先發優勢,有米在早期積累不少客戶資源,同時樹立了良好的品牌優勢,在後來的競爭中生存了下來。

陳第談到,經歷2011年的價格戰危機,2012年的經營可以用「艱難困苦」來形容。有意思的是,有米在全年沒有獲得融資的情況下,並且反而實現了盈利。這給他帶來很大的信心,也讓他的團隊堅信了移動廣告大有可為的未來。2013年上半年,有米在以積分牆、插播廣告為主要盈利產品的拉動下,有了大幅的業績增長,半年收入超過六千萬。由於有米在移動廣告端優秀的表現,有米終於獲得VC的青睞,豪取一億元人民幣的融資。

陳第認為,目前國內移動廣告市場剛剛經過初生期,商業模式漸漸清晰,正在逐步轉向成熟。有米與手機遊戲、電商客戶、O2O等客戶的合作日臻成熟,廣告業務在穩步增長。這種良好的態勢與傳統企業越來越注重「移動思維」有關。智能手機和大屏幕的廣泛普及,使得手機的功能不僅僅是通訊,更成為一種娛樂工具、一個接受資訊的窗口、甚至是做生意的大平台。未來,小小手機還將帶來更廣闊的可能性。

面臨挑戰和瓶頸

有米傳媒的發展得益於它起步較早,但從企業本身和行業發展上看,有米其實也面臨了各種挑戰和瓶頸。

陳第提到,有米目前正在對公司的組織部門架構進行調整優化。從企業管理的角度來看,公司越大,就越要注重團隊建設和部門管理。以前公司人員不多,不需要考慮太多,員工的工作常常是按需分配,一身多職是家常便飯。但隨著公司逐漸龐大,規模化收入迅速增長的時候,有很多問題要去想。對於一個年輕的企業來說,構建一套完整而健康組織架構,是一個不小的考驗。

而從行業發展來看,目前整個移動廣告行業依然存在很多問題。例如:優秀廣告形式不夠豐富,缺乏精準的廣告投放技術,平台同質化嚴重,廣告主對移動廣告依舊謹慎,互聯網巨頭向移動端的轉型等。陳第說:「我們一直在強調『精準投放』和『效果營銷』,這兩點從本質和功能上,指明了移動廣告的內涵,但是由於技術的侷限性和行業發展的階段性,還有很長的路要走。

陳第的「有米夢」

「很多人都在談『我的中國夢』,我也有『我的有米夢』,總結起來有三點:讓中國的開發者都獲得好的廣告收益,讓移動廣告變得喜聞樂見,讓有米成為一個備受尊敬的企業。」陳第說,「我是做技術出身,知道很多程序員常常自嘲為IT民工、碼農。在中國,技術、編程人員的收入水平還並不算高,希望能以移動廣告的方式,幫助他們盈利。」

「在不少用戶的眼裡,廣告是討人厭的東西,大家都不願意看到廣告。但作為一種信息傳播的方式,廣告應該是健康的、這種現狀是需要用戶、環境和行業共同去努力改變的。希望有米能在其中發揮自己的作用,未來有一天,大家會這個行業更多包容,同時我們也更加努力做廣告形式的創新,致力於廣告的精準投放,做用戶喜聞樂見、不騷擾用戶的廣告。」

「我們樂於看到行業的繁榮,但是也希望看到行業能更加規範和諧,這是有米在嘗試做的事情。移動互聯網的大時代正在開啟,有米希望能在移動廣告領域穩佔領頭羊的地位,有能力去嘗試更多新的東西,有能力去承擔更多的移動互聯網發展的責任。」

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=79168

誰讓4G電信標案變得如此荒唐?

2013-11-04   TCW
 
 

 

一盤好局,卻因貪快、急就章,跌了一大跤。正是這一個多月來,國家通訊傳播委員會(NCC)主導4G競標最好的寫照。

4G競標已延燒三十九天,總標金逼近一千二百億元,是底價的三倍,其中最搶手的一千八百MHz頻段,標金更達七百八十四億元,每單位頻寬價格逾六億元,在所有開放該頻段競標的國家中,比新加坡、德國、瑞典都還高,位居全球前段班。

場上僅存的六家業者:中華電信、台灣大哥大、遠傳、亞太,還有新加入的鴻海與頂新集團,個個砸錢不手軟,要標得一個區塊,至少得花超過二十億元,甚至上百億,儼然成為一場金錢大戰。

「原本都有針對可能的競標價格、建設成本、用戶數去評估,現在標成這樣,真的全都被打亂了,算一算划不來啦!」一位業者私下透露,4G標金早已超乎預期,原本是隻金雞母,卻淪為燙手山芋。

上路急就章只花一年練兵,全亂了套

「根本是三輸!」消基會副秘書長林宗男大嘆,如今,只有國庫賺飽,業者恐將成本轉嫁給民眾。面對批評,行政院苦思解套方式,考慮提撥部分標金成立基金,協助建設;市場還呼籲,NCC乾脆直接喊停,或將得標金打折,避免這場「失控」的4G競標戰,讓台灣整體網路發展變「失敗」。

當行動上網被視為基本人權,台灣民眾苦盼已久的4G,為何會落得業者叫苦、專家質疑的地步?

關鍵就在匆促上路。「一開始就錯了!」長期關注數位通訊議題的太穎國際法律事務所律師謝穎青認為:4G競標從頭到尾缺乏謹慎規畫。

以其他國家為例,從前期研究、溝通、模擬,到正式競標,大都花了兩到四年準備,NCC從去年八月開始練兵,只花了約一年。進度會那麼拚,全因為前有WiMAX壓錯寶,延誤建設進度,加上截至今年底,全球已有九十三個國家展開4G服務,台灣若擠不進去,面子也難保。行政院一聲令下,將4G釋照從二○一五年提前到今年底,但,這樣一趕,許多步驟就亂了套。

清頻搞不定2G釘子戶卡住頻段資源

首先是2G「釘子戶」問題。

按照原本規畫,在4G競標前,應該先進行「清頻」,把2G的頻段讓出來,但2G仍是電信業者重要獲利來源,加上當時全台仍多達六百五十萬用戶,政府一時拿不出辦法,為彌平爭議,去年底,NCC只得將2G執照期限延至二○一七年。

這一延,延出了問題。2G清頻進度落後,4G又箭在弦上,NCC只得硬著頭皮開放2G頻段競標,鼓勵既有2G業者標下原有頻段、提前做4G。如此一來,每個頻段條件大不相同,形成有的過熱,標金突破二百五十億元,有的過冷,還不及前者十分之一的窘況。

「就像開了十二間房間,但裡面七間都有人住,還不知道什麼時候會搬走,大家就只能去搶那幾間空房。」一位學者形容。

規畫超荒唐七業者互搶,下場難收拾

但是還不只如此,為了要讓4G提前上路,連最重要的頻譜規畫以及競標制度,也都沒有好好設計。

NCC比照國際趨勢,為讓多家業者進場,將頻譜分成十或十五MHz單位,過去3G時代,只有六家業者,固定五張執照,選擇比較單純,這次4G卻有七家業者,十二個區塊可供組合,下場就很難收拾。

該學者就說,國際間,若碰到同樣多家業者、競標多種小區塊頻譜,通常採取「組合價格鐘拍賣」方式,由政府先將不同頻譜組合成套餐,再讓業者選擇,降低不確定性。不過,這種方式籌備時間長,得先了解業者喜好、可能出價模式,一一模擬,才能順利進行,像英國就花了快三年,NCC原先也想採用此方法,但為了趕釋照,「真的沒有時間了。」

另一位學者則認為,如果NCC要鼓勵新業者加入,應仿效德國的做法,一開始就規定兩大業者可競標的頻譜上限,其他則保留給新業者,而不是讓所有人一同火併,把口袋不夠深的逼出局。至於降溫機制,澳洲則明文規定,當出價過熱時,政府可跟業者溝通、取得共識,只保留兩回合出價機會就喊卡,「這些NCC幾乎沒有講清楚。」

對此,負責4G競標業務的NCC簡任技正蔡國棟表示,競標制度因國情不同,有些國家會耗三、四年,是花比較長時間教育業者,一個一個步驟模擬,NCC因為籌備時間短,有些則同步進行,「沒有所謂的好或壞。」

一場競標換來罵聲連連,也讓幾位曾與NCC合作的學者感慨,「可能是低估4G的複雜性……,局面走到這,已經沒辦法了。」謝穎青也表示,NCC曾在競標前找學者進行研究,但,「後來不知道為什麼,幾乎沒採用,」現在即使忙著找解方,效用也不大,「只有荒唐兩個字可以形容。」

過去,政府錯壓WiMAX,已在戰略上錯了一步,如今又為亡羊補牢倉卒行事,賠上的恐怕不只業者銀彈,還有國家競爭力。

【延伸閱讀】台灣4G競標天價,比香港貴12倍!——各國4G競標概況

德國起標時間2010總標金約合新台幣1,776億元

法國起標時間2011/9/29總標金約合新台幣1,450億元

台灣起標時間2013/9/3總標金至10/29逼近新台幣1,200億元

英國起標時間2013/1/23總標金約合新台幣1,120億元

澳洲起標時間2013總標金約合新台幣548億元

南韓起標時間2011/8/29總標金約合新台幣471億元

瑞士起標時間2012/2總標金約合新台幣327億元

香港起標時間2012/2/6總標金約合新台幣92億元

註:其他各國均已結標,台灣預計近期內結標資料來源:台灣經濟研究院101年度「頻譜資源規畫」研究報告、林佳龍委員辦公室整理:康育萍

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80696

用戶最想要的十大創新:真正讓生活變得更舒適

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1228/57471.html

i黑馬觀察到,所謂的突破性創新應用和技術比比皆是,但是在這個日益複雜的世界里,有多少人考慮到這些創新技術是否能夠讓人們的生活變得更簡單、更舒適呢?從這個角度出發,不考慮成本的問題,戰略品牌推廣公司Siegel+Gale在美國進行了一項關於用戶所關心的創新調查並收回了2000份回執。結果可能有些令人意外,以下就是美國用戶評選出的的10大創新:1.便攜式手機充電器便攜式手機充電器只有一張信用卡那麽大,裝在口袋里也非常方便。得益於技術的發展和進步,人們不用再隨身攜帶手機充電器和充電線了,也不用到處去尋找插座了。象ChargeCard那樣的新產品可以隨時為你的手機補充電力,而且還不會增加重量,讓你能夠輕裝出行。2.雜貨店使用的價格掃描儀大多數雜貨店都配備了價格掃描儀,這樣顧客不用去收銀臺排隊就能知道商品的價格,而且還能知道相關商品是否有折扣優惠,從而知道最終他們需要付多少錢。3.行李中的跟蹤器如果你的行李在運輸過程中丟失了,你可以利用智能手機找回它們。旅遊現在越來越流行,但是旅遊途中也充滿了各種風險和煩心事。車輛晚點、隱藏收費和行李丟失會完全毀掉你的心情和旅行體驗。然而,有了TrakDot、ViewTag或Airbus Bag2Go這樣的產品,你就再也不用擔心行李會丟失了。只要查看一下智能手機,你就能夠知道你的行李在哪里。4. 購物車里的結算系統當你將商品放入購物車的時候,購物車里安裝的結算系統就已經對它們進行掃描了。現在自助結算系統在很多商店都已經很常見了。象ScanIT Mobile那樣的產品可以讓你在購物的過程中就對商品進行掃描和包裝,購物完成之後就不用象以前那樣去排隊結賬了。5. 防水智能手機智能手機是很脆弱的,但是人們在生活中又離不開它,這就引發了一個問題:如果不小心把手機掉到水里怎麽辦呢?很多廠商都已經註意到這個問題並且開發出了一系列防水甚至三防(防水、防塵、防摔)的智能手機,比如三星GS4 Active、索尼Xperia ZR和京瓷Torque等等。6.將所有的密碼都保存在一個地方在這個數字時代,由於擔心互聯網的安全問題,消費者們通常會為不同的網站和帳號設定不同的密碼,一般消費者需要記住的密碼通常都會達到10多個。象Last Pass和oneSafe那樣的產品可以幫助消費者將所有的密碼都保存在一個地方,從而簡化登陸操作和減少使用“忘記密碼”功能的次數。7.智能手機比價應用對於很多消費者來說,購物就是花最少的錢買到最稱心如意的商品的過程。在以前,這個過程可能會很費時間,但是現在,有了Quick Scan、Buy Via和Price Grabber那樣的產品,購物比價就變得容易多了。用手機掃描一下商品,那些應用就可以列出它在不同的商店里的標價。這種既能節約時間又能節約開支的產品當然會讓人們的生活變得更加簡單。8.可以用腳打開的汽車行李箱當你手上拿滿了日用品、體育器材、食物或是其他東西時,想打開汽車行李箱就非常困難了。但是現在有一種汽車的行李箱是可以用腳打開的,比如福特汽車推出的Ford Escape,這樣你就不必為了打開行李箱而把手上的東西放在地上了。9.智能手機中的登機牌各大航空公司都提供了電子登機牌,這樣旅客們就不用排隊去打印紙質登機牌了,也不用擔心登機牌會丟失的問題了。這對消費者來說是很重要的,他們認為這項創新很有價值。10.能夠將雜貨店的贈券集合在一起的智能手機應用使用贈券當然可以省錢,但是時間就是另外一個問題了。搜集贈券,保存好贈券並且時刻提醒自己去及時使用它們也是很耗費時間的。象Cell Fire、Key Ring或Card Star那樣的產品可以將所有的雜貨店贈券都保存在一個地方,從而為消費者省下大量的時間。哪些創新沒有被選入10大創新名單呢?被谷歌炒得火熱的谷歌眼鏡被排在了創新名單的末尾,這說明消費者評價創新價值的角度與企業是不同的。消費者更看重那些能夠改善日常生活的創新技術。無人汽車本身可能確實很有想象力,但是與能夠防水的智能手機相比,它似乎離消費者的生活太遠了一點。顯然,消費者並不總是盯著那些看起來很酷的新產品。研究表明,消費者們更加看重能夠讓他們的生活變得更輕松愜意的技術,能夠給他們一絲寧靜的技術,能夠讓他們有更多的時間去做自己想做的事的技術。創新者不僅僅是創新的人,他們還應該是簡化生活的人。 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:林靖東 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=86477

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019