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興櫃股后四個月飆漲五八○%傳奇

2010-8-23 TCW




太陽能族群,成了近期台股熱力四射的產業,興櫃更有一檔神秘的個股,沾上太陽能題材,股價從六十元起漲,四個月之內,股價大漲五八○%,這期間的漲幅堪稱國內上市櫃公司裡的第一。

八月十六日,股價突破四百元大關,站上興櫃股后的位子。

這家神秘公司叫做盈正豫順,以八月十六日收盤價計算,市值已逾一百六十億元,盈正董事長陳友安、總經理許文身價合計超過四十億元。

一路將盈正供上興櫃股后位置的,就是今年第二季,占了盈正營收近四七%的太陽能電力轉換器(PV inverter)。簡單說,太陽能電力轉換器就是將太陽能電力,轉換成一般電力供家庭使用,同時,還能將剩餘的電力賣給電廠,等於是太陽能電池模組裡的 心臟,將全身的血液輸送到需要的地方。

毛利驚人是龍頭茂迪的近三倍

更驚人的是,盈正的太陽能轉換器毛利近四○%,這個數字,等於是國內太陽能電池龍頭茂迪毛利率的二‧八倍。

根據專業機構Solarbuzz統計,今年太陽能市場將達一五(GW),較去年成長一○二%,除了德國外,義、法、日、美,今年都有太陽能補助政策,美國 更是一個從無到有的市場,美國太陽能市場在未來五年將以十倍速成長,每一年將新增一百萬個太陽能屋頂,每一個屋頂都需要一套太陽能轉換器。

搭上全球政府補助太陽能產業的商機,盈正豫順成為台灣太陽能轉換器出貨量最大的廠商。根據法人保守估算,今年盈正每股盈餘上看二十五元,明年具備挑戰三十元實力。

就是因為這個題材,讓盈正的股價一路飆升。然而,在十二年前,這卻是一家瀕臨倒閉的公司。

時間回到二○○○年,從事無塵室工程的漢唐集成上市,客戶多為竹科大廠如台積電、聯電等,股價在掛牌後,直衝上八○元。

但當時漢唐有一個負責UPS(不斷電系統)產品的部門,卻是當時漢唐營運上的大麻煩。

盈正董事長陳友安接受《商業周刊》獨家專訪回憶,「UPS部門營收不到公司十分之一,但是人員卻占公司三分之一以上,」不賺錢又尾大不掉,在公司是「非主流」,照這樣下去只會是一個養不大會夭折的孩子。

當時,陳友安是漢唐總經理,面對這樣的困境,他做出一個驚人的決定:卸下漢唐總經理的棒子,將UPS部門獨立出來成立豫順電子,由他自己擔任董事長,接手這個燙手山芋。

「我可以選擇結束部門,這是最聰明的辦法,但是我卻選擇最笨的路。」陳友安說,看著一百多名員工,每一位都是他當漢唐總經理時聘過來的,人數又這麼多,於是決定下海接下重擔。

一分割出來,盈正面對的是飛瑞、台達電營收上百億元的大鯨魚,當時豫順營收不過兩億,「我們出來是像小螞蟻一樣……,唉!很痛苦的。」陳友安坦承心態必須調整,在漢唐時,他是經手上億元工程案,現在一個UPS賣幾百塊美金,很像「沿門托缽去賣小東西」。

苦有製造能力卻無突破性技術,當時市場上的UPS業者少說三十家,都在搶低階生意,陳友安認為一定得往中高階技術開發,直到一次意外的會面,開啟的新局。

合併求生技術和製造互補才獲利

當時在做UPS代理的盈正公司老闆許文,透過朋友介紹,原本要帶一筆生意,給陳友安,但第一次見面時,陳友安談的不是一筆生意,反倒是合併。

盈正公司雖是代理商,卻有不少研發人員,但卻沒有量產能力,豫順空有產能,卻缺少研發UPS的能力。陳友安看中盈正與豫順的互補之處,雙方談了兩小時後,一拍即合,成立盈正豫順。

二○○五年,盈正剛跨入太陽能的市場,碰上第一波太陽能多頭,但當時政府鼓勵的是設立電廠,獲利的大都是做電廠生意的太陽能電池模組業者,茂迪、益通的股價輪流飆破千元價位,締造出台股的太陽能傳奇。

陳友安苦笑說,「當時我們冒不出頭,因為用不到我們的東西。」

過去在UPS產業的經驗,讓陳友安思索出,在大潮流上要思考要站哪個位置,「電廠生意哪輪得到你?就跟UPS一樣,大廠早就切進入。」盈正豫順決定反向操作,選擇家用市場必備的太陽能電力轉換器。

當太陽能電池大廠忙著作電廠生意,無暇顧及家用產品市場時,正好是盈正紮馬步的時間。「我能做的就是準備好自己,等時間到來。」

太陽能電力轉換器要克服兩項技術:安全連接電網,和提高轉換率。這都必須突破國外專利封鎖,剛開始研發團隊拆開外商的產品一看,設下重重的專利陷阱。

光是繞過外商專利就花了三年,又花了一年多送認證,要拒絕賺快錢的誘惑不易,當同業,在太陽能電池大好,宣稱要買產線做太陽能電池時,就輕易的讓股價往上飆。

陳友安卻持續投入研發,四年下來,這個產品帶給公司的營收幾乎是零,即便如此,他還是每年撥營收四%作研發,「我做的事很簡單就是keep投資,沒營收還是持續投資。」

通過認證後,接到第一張訂單來自西班牙,最後還是以賠錢收場。那只有幾十台,但是和一般市電並聯時一直出問題,還派工程師出差維修,倒賠咧!「不過也學到很多需要改善的地方。」

太陽能在二○○八下半年開始泡沫化,上游原材料多晶矽,由一公斤五百美元走跌到六十美元,益通的股價也由過去的高點近千元,滑落到現在不到五十元,投資人一看到太陽能三個字就怕,絲毫都沒有動搖陳友安的決心。

陳友安說,「那只是洗牌,反倒是他拚成本越低,對我越好,」太陽能模組成本占最大的就是電池,價格下降用的人反倒多。

二○○九年海嘯過後,機會來了,太陽能模組在模組價格開始每年下跌二○%到三○%,歐洲買家為了降低成本,開始尋求亞洲的製造商,在台灣拿下所有歐洲國家認證,且有出貨經驗就是盈正豫順,苦等五年,終於讓陳友安等到打入市場的機會。

九月掛牌將成太陽能產業新指標

一位上市不斷電系統業者觀察,一般太陽能電力轉換器(PV inverter)的轉換效率約在九二%到九五%之間,但盈正可以做到九六%。

但為了這一%,在主要零件價格上的成本,需要多付出十倍的代價。一般可能覺得轉換效率九五%就夠用了,但陳友安卻更早想到下一步。「現在來看,他的技術應該是領先別人一年的。」這位不斷電系統業者認為。

德勝安聯基金經理人鍾兆陽指出,海嘯後政府政策轉向補助一般家庭用市場,需求量突然大增,國際大廠產能不足,讓盈正豫順有機會切入,他估算到明年為止都是一個賣方市場。就算是德國政府補助要降低一六%,模組價格會持續下降更多,估算模組今年還會往下砍二○%。

隨著盈正股價不斷創新高價,台股市場裡具備生產太陽能電力轉換器題材的公司,從科風、達方、均豪等也一個接一個冒出來,形成了一個太陽能產業的新族群。

九月九日,盈正掛牌後,將成為太陽能族群的新指標。

過去十二年來,盈正豫順從瀕臨倒閉邊緣,到如今在太陽能電力轉換器大豐收,機會財的來臨,讓陳友安反倒有身在高處的危機感,當同業將資源重壓在太陽能時, 他已開始把大軍抽回到UPS,太陽能產品只由總經理負責。「生意太好跑,反倒會慣壞員工,」陳友安說,為了逃脫一代拳王的股王股后宿命,他正思考下一步 棋。


興櫃 櫃股 股後 後四 四個 個月 飆漲 五八 傳奇
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解密社交網路流行密碼:製造模因的四個法則 人世間 之 大象無形

http://foreverchan.blogspot.com/2011/07/blog-post_30.html

在最新一集熱門美劇《生活大爆炸》中,謝耳朵和艾米發現模因(即Meme,指八卦和其他社交資訊)像傳染性生物一樣繁殖自己,並將人類作為宿主。他們使 用了“模因流行病學”的理論在朋友中進行實驗,同時用帶有刺激、惡性和世俗資訊的八卦勾引朋友,以檢驗前者是否傳播得更快。

4月20日,開心網以這集《生活大爆炸》的故事做開場,發佈了獨立於開心網的群組產品“海貝”。開心網品牌戰略總監孫璐說:“八卦在小圈子、小群體裏 傳播,傳來傳去不出幾個人。而放大到現實世界,還會有‘好事者’(連接不同圈子的結點用戶)將小圈子八卦傳播到另一個圈子,甚至有些變成社會流行新聞。模 擬這些特點,海貝具有嚴格邀請註冊和一鍵跨群分享等功能。

顯然,這種對於資訊傳播的深入思考,今後必然還會引發更多的功能和應用。

在《商業價值》對社交網路的系列思考裏,我們曾在上一篇報道中描述了一個社交新世界的到來——這是最好的時代,也是最壞的時代。好處在於,如果你想成 為主角,社交網路能夠幫助你迅速成為焦點;壞處在於,所有人都像孤單的遊魚,瞬間就被淹沒在資訊的海洋中。在這個時代,每個人自覺或不自覺地成為了數字移 民,遷移著過去的關係,也構建著新的自己。

那麼,社交新世界讓資訊傳遞的成本前所未有地降低,我們該如何在這個新世界中把握流行的密碼?

被免疫的病毒傳播

技術哲學大師凱文·凱利曾經提出過“傳真機效應”的理論:第一台傳真機的研發費用高達上千萬美元,零售價格也要超過2000美元,但是這臺傳真機卻毫 無價值,因為世界上還沒有其他傳真機可以同它聯繫。第二台傳真機的出現使得第一台傳真機具備了價值,第三台傳真機讓前兩台更有價值,以此類推。因此凱文· 凱利得出結論:用戶買下傳真機,實則是買下整個傳真網路——這個網路遠比傳真機本身更加值錢。

凱文·凱利的理論為市場行銷專家帶來了直接的啟發:在社會網路中要想創造流行,就要盡可能地擴展這個網路的寬度和廣度,加入網路的人數越多,流行影響 的範圍就會越廣。然而遺憾的是,急劇擴大的網路固然增強了產品所能影響的範圍,但對網路的過度迷信者卻為自己掘下了墳墓。

在社交網路出現初期,由於資訊傳遞的成本極度降低,於是就出現了一發不可收拾的病毒行銷和瘋狂的粉絲買賣。廣告商興奮地看著自己的廣告傳達到的人群與 日俱增;然而不久,他們就發現這些鋪天蓋地的資訊轟炸,不僅沒有帶來更多忠實的客戶,反倒是每年鉅額的廣告費用大都打了水漂。買賣粉絲的人看著一夜驟增的 粉絲數目,除了滿足虛榮並未有更好的感覺,因為這些粉絲中的大多數根本無法與之形成有效的交流。

事實上,病毒傳播的最大剋星恰恰是用戶的免疫。例如,每一次流行感冒發生時,感冒病毒都會創造了一個巨大的網路。在這個網路中,感染病毒的人越多,流 行病就越有威力;然而,流行感冒大都不久之後就中止了,原因在於通過接種流感疫苗,大多數人對感冒病毒具有免疫力之後,這流行也就結束了。足夠大的、能夠 被影響的網路固然是流行的先決條件,但過度的病毒傳播引發出受眾免疫力,則會最終葬送這場流行。

20世紀70年代末期,電話的普及使得商家意識到這是一個經濟高效的推銷方式,從此針對目標客戶家庭的電話推銷增加了10倍。但是真相卻是,在那之後 的20多年裏,電話推銷的有效性卻降低了50%。網路越大固然威力就越大,但是在網路規模擴大的同時,網路成員遭遇的騷擾也就越多,他們的免疫力也就越發 提高。

人們關於流行的社會學認識,也因為社交新世界的誕生出現了許多進步。斯坦福大學電腦科學系的助教朱·萊斯科夫(Jure Leskovec)曾經做過一個在社交網路上進行產品推薦的實驗。結果顯示,在通常情況下,病毒式的推廣並不能有效地推動用戶的實際購買行為,同時病毒式 推廣的傳播範圍和實際影響亦有限,過度推廣反而造成負面結果。對於用戶確實不需要的產品,即使是社交關係中的強關係做出的推薦,也往往達不到預期效果。唯 一讓病毒推廣的支援者欣慰的是,相對於其他產品,宗教類和科技類的產品更適合進行病毒推廣。

萊斯科夫還和斯坦福大學在讀博士生Jaewon Yang在新著的兩篇研究論文中揭示了新聞線上共用的模式,從而提供了一種提早預測新聞流行度上升還是下降的方法。他們研發出一種工具,可以畫出資訊在網 上傳播的流量圖。這個可視化的效果顯示了博客與新聞網站之間的聯繫。

他們分析了1年內的1.7億篇新聞文章和博客,以及8個月內的Twitter微博。他們跟蹤每篇作品在其他博客、新聞和微博中提到的次數,以測量其受 到的關注度。他們不看鏈結,而是跟蹤博客和文章中有特色的片語——如“做無用功”(lipstick on a pig)——的出現頻度。他們利用這些數據創建了一個揭示6種不同模式的圖表。例如,一些新聞快速傳播達到頂峰後消失,圖上形成一個尖峰形狀。其他的則更 有持久力,上升和下降都比較平緩。

“通過觀察特定類型的媒體在什麼時間節點上參與到轉播中來,你能看到不同模式的出現。”萊斯科夫說。例如,如果某事件由一篇博客爆料,其傳播模式會與 傳統新聞媒體爆料不同。萊斯科夫說,“博客在哪一點上介入報道,是決定新聞持久性的一個主要因素。比如,即便傳統媒體只短暫集中在一篇報道上,而博客的討 論卻能讓該新聞更長時間地停留在公眾的視野中。

萊斯科夫認為,預測一則新聞或任何其他消息在網路流行的廣度,可以幫助網站更有效地安排其內容和廣告。這種方法也能顯示出作者或博客是如何被共用的, 並以此來判斷其影響力。通過研究新出現的新聞的早期反響,研究者能夠預測較長一段時間裏某個內容的流行程度圖,準確度達75%。

萊斯科夫說:“這些結果與預測工具結合使用時將更加有力。這些工具能預測一個新聞獲得的關注量,而不是只預測其傳播的模式。為預測關注量,研究者要看新聞的發佈地點、主題以及其他因素。”

萊斯科夫的研究是建立在大規模實時數據的基礎上,實驗條件的改變讓該領域的研究者們相信,流行是可控、也可以製造的,雖然模因本身具有突變性和不穩定性。

製造模因的四個法則

前不久,社會化問答網站知乎裏,一個豆瓣面試產品經理的問題在11個小時內成為當時知乎最熱門的帖子。與知乎裏其他問題和回答不太一樣的地方是,這個 問題的提出者是參加豆瓣產品經理的壓力測試被“刺激”到的應聘者,回答者則是他的面試官。提問者的敘述口吻還有時下網路流行的“吐槽”特點。

同樣是知乎上的一則公司八卦——“騰訊員工朱小草關於馬化騰的評價”,在新浪微博上被轉發(截止發稿時間)近3000次之多。

從很多流行案例中,我們發現其實傳播起來的八卦或者模因具有一些共同特徵:比如內部人、簡短易懂、社會或小群體環境、短時間爆發、具有故事性等。我們可以粗略總結為“模因製造”的四法則:

一、內部人法則

流行製造的第一步是資訊源可信任。解決可信問題,內部人是一個很好的組成元素。這方面的商業案例已經很多。

1990年,雷克薩斯轎車在美國剛剛建立其豪華車生產線不久,技術人員發現LS400車生產線上的兩個小問題,產品需要被召回。這讓本想圍繞品質和做工佔領市場的雷克薩斯無比尷尬——進入美國市場才一年,就要承認自己旗艦產品的品質問題,實在讓人難堪。

相對於以往在媒體道歉、發佈公告的傳統做法,這一次雷克薩斯獨闢蹊徑:在產品召回的當日,分別給每一位用戶打電話。用戶從經銷商那裏檢修完車之後,每一輛車都被認真清洗,並且免費把油加滿。如果用戶住處距離經銷商超過100英里,專門的技工會登門拜訪。

雷克薩斯的做法一時被圈內人士認為過於緊張。事實上,雷克薩斯清楚的知道願意冒險購買一輛新上線的豪華車的顧客是什麼樣的人群。當時的用戶數量雖然只有幾千人,但這些人都是
汽車內行,熱衷於談論汽車,是朋友圈中汽車方面的權威,人群雖少但卻決定了這個汽車品牌在新市場的口碑。事情的結果印證了雷克薩斯管理層的判斷,一場本會成為災難的汽車品質問題卻為公司贏得了客戶服務的美譽。

雷克薩斯的案例中,企業的高明之處在於牢牢抓住了品牌形象傳播中最核心的一群人——內行,借助這些人的意見權威引爆了一個品牌的流行。這也就不難理解為什麼國外的一些香皂品牌會在產品說明書中留下客服電話——幾乎沒有人會為如何使用香皂
諮詢客服的,然而廠家卻了解:哪怕只有一個人打來電話,那個人一定是對香皂產品充滿熱情的人。他或者是香皂內行,或者是設計專家,他們的建議對於產品的改進意義重大。通過一個客服電話,香皂廠商就能輕鬆地找到對於他們意義重大的“內行”。

這些“內行”在品牌傳播的網路中或許只佔微不足道的比例,但是他們卻對於流行的引爆意義重大。在社交網路上,他們可能就是那些超連結者,或者是能夠影響細分人群的意見領袖。如何準確的找到並影響他們,很大程度上能夠助推產品的流行。

二、環境法則

人類歸根結底是社會動物,儘管大多數人自認為意志堅定,但是沒有人能夠做到完全不受環境的影響。

上世紀70年代,斯坦福大學社會學教授菲利·普津巴多曾做過一個著名的“囚徒實驗”。他和他的助手們在斯坦福大學心理係大樓的地下室建立了一座模擬監 獄,通過當地報紙招募了75名身心健康的志願者。他將這些社會志願者連同一些教師志願者分成兩組,一組作為守衛,一組作為囚犯。津巴多讓當地警察局協助, 以一個假罪名逮捕了這些囚犯並將他們關進了監獄,由另外一批志願者看守,模擬監獄的情形。

實驗結果讓人大吃一驚,那些原來以為自己是反對暴力、品行優秀的看守們,很快變成了冷酷的訓導者。第一天晚上,他們在淩晨把囚犯弄醒,強迫他們做俯臥 撐。第二天,囚犯們造反了,他們開始拿著滅火器和看守對噴。隨著實驗的進展,看守們變得越來越殘忍,個個施虐成性,不少囚犯已經變得極度精神抑鬱。以至於 到後來,身處其中的人已經忘記了那只是一個模擬的監獄而已。

津巴多的結論是,在某些具體的情況下,人類內在的癖性會屈服於強大的情境,我們的親人,身邊的朋友都會對我們的行為產生影響。尤其是在社交網路中,我們的行為總是潛移默化中被他人影響,哪怕是一個自認為意志堅定的人。

哈佛大學的尼古拉斯·克裏斯塔吉斯教授通過研究進一步證明瞭環境對個體的影響。他在TED做過一場演講。他介紹了“寡婦效應(Widower Effect)” ——即夫妻當中的一個人過世後的那一年裏,在世的另一人的死亡概率會翻倍。“寡婦效應”和其他一些相似的現象引發了克裏斯塔吉斯的思考。他意識到,類似的 現象不只是發生在成對的人當中,而是存在於整體社會中。社會中的眾多獨立個體組成了巨大的社會網路,人與人直接或者間接地相互影響。當一個陌生人朝你微笑 的時候,你也會用笑臉來回應,這就是社會網路中人與人之間相互影響的一個例子。

更令人印象深刻的例子是,克裏斯塔吉斯分析了肥胖“傳染”的方式。這種“傳染”更複雜,更神秘。它不像SARS病毒那樣從一個中心點向外傳播開去,而 是包含了多個方向的相互影響。研究顯示,在這30年裏,超重的人越來越多,並且與肥胖者關係越近的人,發胖的機率越高。另一個研究結論更讓克裏斯塔吉斯震 驚:即使一個肥胖者死了之後,他的影響依然存在,社會網路會自發地試圖恢復到從前的狀態,就像有記憶力的生命體一樣。

三、簡約法則

奇普·希思《讓創意更有黏性》一書中,提出的創意讓人們記住的第一法則就是簡約。在該書中他例舉了不少商業案例:

殼牌是一家擁有百年曆史並且始終居於《財富》500強前10位的明星企業。在其推行的新的企業文化中包含了四大部分:簡化、快速、業績導向、關注外 部,其中最核心的部分便是“簡化”。這從一個側面說明瞭越來越多的企業不再以自己複雜的流程為傲,而是希望用簡單來應對當前混沌的商業環境。

當我們把網站做得無所不包之時,Google的首頁卻只放置了一個搜索框,但又有誰能夠否認Google是全世界最實用的網站之一呢?

當以亞馬遜為首的B2C網站將品類打造得無比豐富之時,Groupon卻反其道而行,簡化到每天只出售一種商品,並且價格極低,天天替換。這種讓消費者始終處於期待與驚喜中的嶄新電子商務模式成為了當下的一大熱點,模倣者眾多。

在喬布斯近乎偏執的堅持下,iPhone最終只在機身上留下了一個按鈕。但就是這種簡化到極致的設計,使得一部複雜的智慧手機幾乎不需要使用說明書,小孩都能夠輕易的把玩。

我們的設計人員都太喜歡做“加法”了,不斷添加更多的功能,但真正能“黏住”客戶的始終是遵循簡單理念的產品和服務,從Google到iPhone無 不如此。設計領域有一條至關重要的原則:“Don't make me think”。理解這點你就會明白,客戶是不會花時間揣摩各個按鈕的功能的,對於他們來說更簡單的選擇便是放棄,然後選擇你競爭對手的產品——更友好、更 簡單的東西。

回到傳播理念上,如果你想讓對方完全理解你,就必須將內容設計得精簡,核心觀點必須讓別人一目了然。正如矽谷的一些商業計劃書能夠寫在餐巾紙的背面,而往往就是這樣簡單的商業理念最容易受到
投資者的青睞。關於這方面的內容,還有另一本優秀的書籍《餐巾紙的背面》(The Back of the Napkin)可以提供更詳盡的指導。

最後借用飛利浦的品牌承諾來為這段內容做一個簡短的總結,那就是:精於心,簡于型(Sense and Simplicity)。

 四、時機法則

如果說在傳統社會結構中,人們更多的還是關心環境影響這一空間因素的話,那麼在資訊爆發轉瞬消亡的社交網路時代,對於時間因素的把握就顯得至關重要。某種程度上來說,社交網路時代流行的把握更需要追求“時機的藝術”。

研究複雜網路領域的權威艾伯特-拉斯絡·巴拉巴希(Albert-Laszlo Barabasi)在研究社交網路時代的資訊傳播後,得出結論稱:由於資訊傳遞速度的加快,如今的資訊傳播越來越從原來的長尾演變到“粗頭重尾”,即現在 的資訊會在發佈之時起,迅速爆發並迅速衰減。一篇文章,一條新聞能夠風靡並流傳數年越來越成為了歷史。

對於希望在社交時代把握流行的人,或許更應該注意到“時機”的價值。在社交網路中,一條資訊在什麼時候開始推送,讓它在什麼時候影響到特定人群,越來越成為一種藝術而不單單是技術層面的實現。

值得注意的是,“模因理論”並不是為了製造流行而產生的理論,它是基於社會學、流行病學等研究基礎上提出的大膽假設。“模因理論”的社會意義遠大於它為商業製造流行帶來的價值。在適當的時機,利用聰明的方法,模因甚至會推動社會變革,改變歷史。

身為著名心理學家弗洛伊德的外甥,愛德華·伯尼斯試圖把心理學理論和行銷技巧相結合。一戰爆發後,伯尼斯的構想找到了實踐的機會。他參與美國公共資訊 委員會(CPI),利用大眾媒體、好萊塢電影等工具,成為推動美國參戰的“說服工程”的幕後策劃者,是“山姆大叔”形象的製造者。

更具社會學意義的是,模因中的一些不經意間會沉澱為一些習俗,這也是一個眾多模因競爭的結果。最後,有助維持母體不死和低成本維繫的模因被上升為習 俗,成為社會文化和制度的組成部分。習俗會造成群體認同,個體不遵守會被視為異類,因此好的模因製造出來可以相互約束,維持社會秩序。

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八歲女孩 四個步驟搶淘金

2011-7-25  TCW




Barbie,一個想聽故事的台灣小女孩,如今靠著一個說故事的教育類App《三十六計》,每月賺進新台幣六千元,零用錢是過去五十倍。Barbie的創業夥伴是媽媽趙婉卿,沒有技術背景的母女,如今已推出十支App,跟著以下的步驟,用App把荷包變滿,你也做得到。

步驟1-如何找對目標市場?提醒:跟著行動裝置滲入生活、路況、氣象、股市看盤等,都是市場機會。如何將市場與App應用連結、與競爭對手差異化是重點。

舉例:以Barbie為例,將近1年前,中文教育性軟體極少,無法滿足聽故事的需求,於是Barbie錄製自己的童稚聲音,搭配媽媽用Keynote(簡報軟體)設計的簡單畫面,滑指間一次滿足眼睛和耳朵的好奇。

步驟2-如何選擇開發工具? 提醒:沒有技術背景的人,或者缺乏大筆預算尋找專案代工,開發平台是你另一個選擇。.有預算者:許多廠商提供簡易開發平台,「就像以前部落格是會寫網頁的 人才能做,現在只要上網勾一勾(欄位)就可以。」奇多比行動軟體公司執行長洪轟誌解釋。2小時設計與後台管理訓練課上完,素人也能設計App。.無預算 者:如果真的沒預算,利用Google推出的軟體開發工具App Inventor,放上文字、圖片、音樂,加上內建功能選項,你的專屬App就誕生了。

步驟3-如何選定獲利模式? 提醒:目前App開發者收入來源有兩個,一是下載收入,一是廣告收入。.付費下載:定價從0.99美元到999.9美元都有,但都屬一次性的收入。.免費 下載:收入來源來自廣告和程式內購買(in-App-purchase)。開發者可將版面委由行動廣告商Vpon、AdSense等經營,共享廣告收入; 程式內購買則適合遊戲、功能性App的內容更新。

步驟4-如何做到成功行銷? 提醒:App下載平台早已成為紅海,爬上排行榜是成功的基本條件,以下是兩個讓自己的App快速上榜的關鍵。.推出前:除了花錢在臉書 (Facebook)、同類型App中打廣告外,推出前,先在重點網路論壇如Mobile01、iPhone4.TW等發文介紹,或邀請知名部落客、 App寫手來試用,做為測試的焦點團體,並可以邀請發表心得文,聚集市場關注。.推出後:可成立粉絲專頁與用戶互動,隨時修正內容,培養用戶忠誠度,「一 支(App)起來就有品牌,之後就母雞帶小雞了!」個人App開發者陳坤助說。另外,付費App在社群經營外適時推出限時免費下載,也是衝上排行榜的關 鍵。


八歲 女孩 四個 步驟 淘金
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自保之道》有被炒作之嫌的個股 連碰都不要碰 看穿股市陷阱的四個警訊

2011-10-17  TWM




股市投資人面對刻意炒作,如何避 免誤入陷阱? 當出現以下四項指標:本益比過高、被主管機關列為「注意股票」、經營動態常見諸媒體、被投顧老師點名,就要提高警覺,才能趨吉避凶。

撰文‧周岐原

今年台股開高走低,加權指數一度跌到六八七七點,相當於從高點修正逾二五%;統計資料也顯示,今年股價跌幅超過大盤的個股達七三四檔,約為上市櫃公司總數 的一半。在大盤重挫情況下,投資人難免因選擇標的不慎,使資金部位受傷。

市場信心低落時,投資人不妨定下心來,重新檢討進出策略;若貿然布局炒作股票,不但無法賺錢,更容易虧損。所以選擇標的時最好提高警覺,曾有疑似炒作紀錄 的股票,就應該從理想標的刪除,並且堅持先做好準備功課,才進場買股票,如此才能趨吉避凶。

被有心人士盯上的股票,往往有一、本益比過高。二、被主管機關列為注意股票。三、經營動態常見諸媒體。四、被投顧老師點名。如果有以上四項指標出現,就應 該對其敬而遠之。因為股民訊息落後,往往見到明顯漲勢才匆匆布局,又無從得知行情何時結束,萬一來不及「下車」,被套牢的機率相當高。尤其是遇到類似今年 中,全球股市集體重挫的系統性風險,更是難以擺脫虧損夢魘,所以根本不碰有被炒作之嫌的個股,是最理想的作法。

本益比高出大盤太多很難賺到價差以本益比來看,雖然本益比是根據各公司所屬產業,及不同年度獲利的情況而變動,但與相近產業或指數比較,仍可客觀反映個股 的價位是否偏高、投資價值是否滑落。如英格爾股價去年十二月中漲到一九九元,接著在今年三月初衝上最高價二五七元。如果以前一年度獲利計算,英格爾的本益 比已達五十五倍。

五十五倍的本益比是否偏高?投資人只須略加研究產業,找出同樣生產電源供應器的企業,像是台達電、飛宏、幸康、新巨等公司,再觀察其財報表現,便不難找到 分辨方法。

以連年獲利不錯的幸康為例,若用去年每股稅後純益(EPS)五.○六元計算,今年三月股價來到五十八.五元高點時,本益比約為十一倍;去年稅後純益回升的 新巨,以今年高價計算的本益比是十四倍。對照同業股價,本益比超出甚多的英格爾,就算強勁成長,但投資價值勢必難有太大空間。

在此同時,大盤在今年元月初的本益比約為十六.四倍,重挫二千點後,本益比更降至十四倍左右,也就是約英格爾本益比高點的四分之一。可見英格爾驚人的股價 與其說是大機會,更像是危險訊號;因為五十倍的本益比,代表公司每年維持這股成長趨勢,買進者也要五十年才回本。所以投資這類股票,通常很難賺到價差,投 資人應特別當心。

知名股市投資作家、鉅豐財經資訊執行長郭恭克則指出,對於營收、獲利高成長的個股,市場通常給予較高的本益比評價。但即使公司快速成長,投資人仍應仔細審 視其現金流量變化;若本業的現金流量持續流出,表示公司雖然賺錢,但獲利款項又持續投入經營運用,無法成為自由現金。所以投資時,並非個股具有高本益比、 高成長特質,就是最理想的選擇,而應搭配其他指標共同檢視、篩選。

主管機關列「注意股」出事機率高時常觀察主管機關公告的「注意股票」,並且避開這些標的,是另一條簡單的自保之道。證交所與櫃買中心會不定期公告被列為注 意股票的標的,標準包括漲跌幅放大、成交量或周轉率放大、單一券商成交量占當日成交比重過高等。當這些跡象出現,通常意味著這檔個股已被有心人士介入,才 會出現價格暴漲暴跌,籌碼大量換手,或集中特定券商進出的情況。

最顯著的例子,非去年股價狂飆的唐鋒莫屬。唐鋒從去年一月的二十二.二元,一度漲到二九九.五元,一年之內大漲近十三倍;在這段過程中,單一券商成交比重 過高、周轉率放大、漲幅放大等特徵,唐鋒全都具備。由於該公司無法如期申報完整財務預測,終於導致股票被主管機關暫停買賣。恢復交易後,唐鋒一路無量跌 停,目前已經回到起漲時價位,而且幾乎無人聞問。這段「轟轟烈烈」的暴漲暴跌之路,堪稱投資人最好的借鏡。

根據公開資料顯示,第三季至今有一一二家上市櫃公司因股價表現異常,被主管機關提列為注意股票。他們的共同特徵,多半是在短期內大幅漲跌。其實一檔股價劇 烈波動的股票,散戶越心存僥倖買進,越容易成為撿到最後一波籌碼的倒楣鬼;較晚進場者,更可能因主管機關祭出管制措施,而難以脫手。可見遠離「注意股」, 是股市求生的重要原則之一。

媒體、名嘴常點名個股應敬而遠之此外,經營消息常在媒體曝光的個股,投資人也要多加留意,最好是先研究其月營收變化、財報獲利結構等數據,是否符合報導指 稱的展望,再思考布局策略,以提防被特定人士利用報導出貨的可能性。

舉例來說,今年初曾有消息指出,LED產業可望出現顯著成長,但從獲利能力、存貨周轉來看,不少LED業者的表現較去年差,甚至有逐季下滑的情形。例如以 合併財報觀察,LED大廠晶電、億光的存貨周轉率都有持續下滑現象,同時營業利益率降低,意味著獲利能力比先前弱化。不只是大廠,璨圓、佰鴻、泰谷等公司 也有這個現象,可見LED產業確實面臨結構性調整。

今年中就有多家LED廠股價重挫,到了八、九月股災期間,股價又跌得更低。如果只根據片面消息就買進LED相關個股,很可能受傷慘重。至於投顧老師經常點 名的個股,更是應該敬而遠之,免得被當作抬轎的冤大頭。


自保 之道 有被 炒作 之嫌 嫌的 個股 連碰 碰都 不要 看穿 股市 陷阱 的四 四個 警訊
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中企赴美IPO現四個月「真空」

http://news.imeigu.com/a/1323815172183.html

在經歷上半年轟轟烈烈的上市熱潮後,下半年美國市場上中國企業IPO驟然陷入冰點。統計顯示,下半年迄今美國市場僅有一宗中國企業進行首次公開募股(IPO) 土豆網8月登陸納斯達克。這意味著美國市場至今已出現長達四個月的中企上市「空白」。

紐約泛歐交易所集團執行副總裁兼美國上市及現金交易執行聯合主管史考特·卡特勒13日在北京接受中國證券報記者採訪時表示,今年中企在美IPO數量的下降主要是市場波動造成的。他指出,過去幾個月內在全球市場特別是美國市場,大筆資金從股市抽出,流入其他市場。

另有業內人士表示,受美歐債務危機、「做空中概股」風波影響,中國企業在美國市場IPO的活動出現明顯下滑,但目前仍有大批中國企業具有赴美上市的意願,隨著市場波動趨緩,IPO市場將實現復甦。

全球IPO突遭寒流

由 於今夏美國兩黨「債限之爭」給金融市場信心帶來巨大衝擊,加之歐債危機持續發酵增加了不確定性,下半年全球資本市場IPO遭遇寒流。據安永報告,2011 年第三季度全球IPO活動大幅下降,IPO數量為284宗,環比下降26%,同比下降6%;籌資額285億美元,環比下降57%,同比下降46%。

中 國企業IPO情況同樣不佳。據清科研究中心統計,在其關注的境外13個市場和境內3個市場上,第三季度共有82家中企上市,同比和環比的降幅均在20%左 右,為2009年境內IPO重啟、創業板開閘以來的歷史最低水平,融資額為111.56億美元,環比和同比分別降低了32.7%和69.9%。

在美國資本市場,第三季度中企IPO險些交出白卷,更凸顯出市場的冷清。清科數據顯示,第三季度中企海外IPO共有16宗,但美國市場僅有「土豆網」一家破冰,且上市首日即破發,股價跌幅超過10%。

這與今年上半年中企在美國上市的火爆場面形成鮮明對比。統計顯示,上半年在紐交所和納斯達克上市的中國企業數量為13家,總融資額近20億美元。其中3月份登陸紐交所的奇虎360公司上市首日股價大漲134%,成為過去十年美國資本市場上市首日股價漲幅第三高的IPO。

清 科認為,第三季度歐債危機陰霾未散,美國的經濟疲軟給予市場更大程度的打擊,市場對於未來全球經濟走勢普遍持謹慎態度,加之互聯網企業前景撲朔迷離,市場 觀望氣氛濃烈,美國、香港等重要海外市場的市盈率和上市後表現均不樂觀,因此很多有意海外上市的中國企業逐漸放慢了腳步。

多重因素困擾中概股

納斯達克OMX集團首席執行官羅伯特·格雷菲爾德此前表示,並不只是中國企業推遲上市,其他許多企業也做出了這樣的選擇,「這是整個市場問題」。

儘管市況不佳被視為影響中企赴美IPO的最重要因素,但另一個不可忽視的原因是,今年以來中概股在美國資本市場屢屢遭遇「獵殺」,令不少中企望而卻步。

對於這一點,卡特勒認為儘管中國公司由於被做空而遭受了較大的估值壓力,但做空舉動並不只針對中國企業。卡特勒表示,中國企業仍有很多機會到美國資本市場融資,2010年曾有大批中國TMT(科技、媒體及通信)企業在紐交所上市,這一趨勢會在2012年延續。

也 有業內人士稱,做空中概股風潮的延續導致美國市場上中國公司估值水平明顯低於其他市場的同類企業,一些中概股已經在考慮在美國退市,轉戰中國香港市場。對 此紐交所全球上市業務部亞洲區總經理楊戈對中國證券報記者表示,中國公司選擇何處上市與其所屬行業有關係,一些行業的中國公司在美國估值水平相對較低,這 種情況下它們選擇從美國市場摘牌回到香港或上海重新上市是比較合理的,但其它行業例如互聯網,在美國的估值水平則遠遠高於香港或上海。

格雷 菲爾德此前表示,有30家左右的中國公司進入納斯達克上市通道,目前的上市通道「和以前一樣強勁」。該集團亞太區總裁尼爾森·格里戈斯也對2012年市場 反彈表示有信心,他指出中國有很多高成長科技公司,納斯達克的計劃是在2012年把中美兩個市場的優勢結合在一起,相互學習。

對於未來中企赴美IPO前景,卡特勒同樣表現出樂觀。他表示,自己在中國考察的過程中發現很多有前景有潛力的公司都準備在2012年上市。儘管過去六個月在紐交所沒有一家中國公司上市,但中國企業重啟上市進程的機會仍然很大。

公司名稱 行業 上市日期 上市地點 融資額(百萬美元)

香格里拉藏藥 醫藥 1月25日 納斯達克 16.5

BCD半導體 科技 1月28日 納斯達克 63

創博國際 軟件服務 2月3日 納斯達克 20

左岸服飾 消費 2月14日 紐交所 42

奇虎360 互聯網 3月30日 紐交所 175.61

世紀互聯 互聯網 4月20日 納斯達克 195

人人公司 互聯網 5月4日 紐交所 743.4

網秦 互聯網 5月5日 紐交所 89.13

世紀佳緣 互聯網 5月11日 納斯達克 78.1

正興車輪 製造業 5月12日 紐交所 77.4

鳳凰新媒體 互聯網 5月12日 紐交所 140.44

淘米 互聯網 6月9日 紐交所 64.69

土豆網 互聯網 8月17日 納斯達克 174

( 作者:楊博)

中企 赴美 IPO 現四 四個 個月 真空
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投資進階 賺「中財」一定要懂的四個數字「雙十法則」讓破產小資賺回千萬身價

2012-6-4  TWM




學會技術分析訣竅,掌握股市多空脈動,是賺「中財」最方便的管道之一。

原本在股市賠掉九成財富的退役職業軍人陳璨瑋,形容自己靠著「瘋狂」般地學習技術分析,打贏了個人財富逆轉勝的漂亮戰役。

撰文‧謝富旭

因為一場與「股神」巴菲特邂逅的美麗誤會,讓陳璨瑋一度瀕臨破產!

陸軍官校畢業的他,二○○六年還在工兵部隊服役時,就曾以一七○元價位買進鴻海股票,隔年鴻海漲到三百多元,帳面獲利一度超過七五%,讓他自以為有當股神 的天賦。○七年他從部隊退役後,在保險與投顧業任職時,陳璨瑋勤讀投資理財書籍,尤其是巴菲特的相關著作。「不管是他的書還是漫畫,我總計看了十六本,有 一段時期簡直到了廢寢忘食的地步!」○八年年初,這一年台灣舉行總統大選,市場彌漫一股藍營重新執政,兩岸關係大解凍,台股將於選後重返萬點的樂觀氣氛。 他認為機不可失,把多年來累積的積蓄,以及靠買進小套房的投資獲利,重押在跌深的「好股票」上。當時見獵心喜的他,卻不知這個舉動,已經開啟了他生涯最驚 心動魄的災難序幕!

金融海嘯的可怕不必多作形容,但是,從陳璨瑋口中道出那段時期的投資「成績單」,仍然令人感到怵目驚心。「國泰金,八十二元買進,二十九元賣出;皇翔九十 元買進,約九元賣出;台肥一三三元買進,三十八元賣出;中鋼五十四元買進,二十二元賣出!」「最痛的莫過於綠能,二五○元買進,八十元賣出!」

金融海嘯吞噬九成積蓄

資金所剩不多 仍花錢學技術分析「短短不到一年,我的資金賠了近九成,超過一千萬元!」他懊惱地說。這一千萬元損失的教訓,只讓陳璨瑋學到一件事:「我的個性根本不適合 價值投資法,與巴菲特理論的邂逅,根本是一場美麗的誤會!」讓陳璨瑋重新站起來的,是已過世的父親送給他最寶貴的人生禮物:用不斷地學習,衝破人生的難 關。「小時候,父親一度失業,但父親並沒有失志,忍受旁人異樣的眼光,一直在家裡苦讀,甚至年屆中年,還跑去大學進修房地產相關的課程。最後,父親在營建 業做得有聲有色,賺了不少錢,還買了一幢大別墅!」陳璨瑋回憶說。

因此,金融海嘯的投資挫敗,並沒有擊垮這個年輕人的鬥志。陳璨瑋學習的方向轉向技術分析。「金融海嘯後,我身上能運用的資金已所剩不多了,但我還是決定花 數萬元去上技術分析課!」○九年迄今,陳璨瑋靠著學來的技術分析,不但把虧損的錢賺了回來,因操作績效斐然,還成為許多理財講座邀請分享經驗的常客。陳璨 瑋認為,靠技術分析在股市要賺「中財」,致勝關鍵有三:趨勢的判斷、資金的配置,以及停利與停損點的紀律落實。要掌握這三個致勝關鍵,則可以透過以下四個 數字力的修煉。

數字一:六十日線

判斷多空 運用三大戰術順勢而為季線=過去60個交易收盤價的總和÷60=多空的分水嶺季線代表過去六十個交易日,市場投資人的平均成本線,也是衡量法人、主力與散 戶平均成本最重要的指標。大盤跌破季線,代表市場上極可能一半以上的投資人都處於賠錢狀況,這可能導致投資人對市場轉趨悲觀,而使後續的賣壓更加沉重。因 此,季線又稱判斷股市多空的「景氣線」。

陳璨瑋指出,所謂順勢而為,就是市場(大盤)走多,你要作多;市場走空,就要保守,甚至作空。大盤的季線一直是他操作上最重要的戰略制高點,擬定好戰略 後,接下來就是運用以下三個戰術:第一:大盤站上季線時,選擇率先站上季線的股票介入。站上季線,代表主力又開始活躍,選擇領先大盤率先上漲的股票優先介 入,從中選到強勢股的機率較高。多頭趨勢來臨時,強勢股有主力照顧,漲個五○%到一○○%都不稀奇,落後補漲的落後股可能漲一○%至二○%就拉回!「因 此,大盤在季線以上,我只專注於強勢股,假使連年線也站上,即使是追高也在所不惜,落後補漲股完全不考慮。」第二:大盤跌落至季線以下,即使手上的個股仍 在季線之上,也要大幅減碼。陳璨瑋解釋:「市場主力非常精明,看到大盤苗頭不對,一定會想辦法開始撤出資金;有些甚至還會製造個股續攻噴出的假象,引誘散 戶接手。」所以,一旦大盤季線苗頭不對,手上股票一定要大幅減碼,不要戀棧。

第三:如果大盤不只跌破季線,連年線也失守,手上籌碼則要全部出清,甚至還可找尋放空標的。陳璨瑋認為,年線可視為大股東成本線,如果連大股東都開始虧錢,市場信心將動搖甚至崩潰,後市還有得跌。

根據這樣的技術分析戰略與戰術運用,陳璨瑋○九年在台股展開跌深反彈行情時,逮到許多大飆股如揚明光、禾昌、天翰、華園、皇翔、士紙等,一年多的時間就大賺八倍出場。

數字二:倒金字塔加碼法

先投二成 賠錢賣一半 賺錢加碼至五成技術分析投資致勝最重要原則之一在於,操作時要大膽,但資金配置要謹慎。落實這個原則,陳璨瑋運用的是先買二成的「倒金字塔式加碼法」。

「找到一檔好標的時,我會先投一○%到二○%的資金,走勢不如預期的話,則先賣出一半退場觀望,如果再轉弱就全部賣出!」「如果做對方向,賺到錢了,我會 選擇加碼至五○%;再做對,則再加碼,把資金分三份進場!」這種資金配置法雖然會導致持股成本持續墊高,不過,卻是給自己留活路的重要思惟!」陳璨瑋自 承,剛開始學技術分析操作時,總是先重押五○%,如果方向做錯,常常自亂陣腳,不知所措;把持不住的話,則再把其他五○%押下去進行攤平,犯下技術操作者 的大忌。「利用倒金字塔式加碼法,其實是一種用小錯換取小勝,進而達到中勝的思惟。」「選擇一開始就重押,可能的結果是大勝,但也可能是大錯,完全沒有迴 轉餘地,這與賭博沒什麼兩樣!」

數字三:虧損不逾三○%

失血過多就修養生息 把損失賺回再出發懂得運用季線制定股市操作的戰略與戰術,並不代表你就從此穩操勝券,因為,大盤與個股出現「假突破」與「假破底」的現象屢見不鮮。陳璨瑋 雖在○九年大盤從三九五五點急彈至一○年初的八三九五點波段獲利豐碩,卻在八三九五點急挫至七○四八點,再反彈至九千點的劇烈震盪過程中,遭遇重大挫敗。

陳璨瑋回憶說:「從○九年三月開始,加權指數站上季線後,一路沿著季線往上攻,每當指數拉回碰到季線,就出現強勁支撐再度攀高。」在這種慣性下,順勢操作的直覺告訴陳璨瑋,加權指數於一○年一月再度拉回至季線,是一個好買點。

於是陳璨瑋用融資方式,買進太陽能股如新日光、昱晶以及茂迪。豈料買進後,大盤短短五天內摜破季線,並大跌五百多點,他只有賣出因應。沒想到,才過兩個 月,大盤又站回季線之上,陳璨瑋又重新介入太陽能股,豈料買進後又告大跌。這一來一回折騰個兩次,讓陳璨瑋損失逾四成的資金。

從這次操作失利經驗,陳璨瑋訂下鐵律:本金絕不虧損三○%以上。「你損失三○%,要回到原有的資金水準,要賺四三%才行;如果損失五○%,則要賺一○○% 才能回本!」如果本金損失三○%該怎麼辦?陳璨瑋說:「那就休養生息,靠工作或其他收入,把損失的三○%補回來,重新出發!」

數字四:雙十法則

停損設在一○% 跌破十日線就停利陳璨瑋從歐洲明星級股票投資達人傅利克(Markus Frick)的著作學到很實用的一招:一○%的移動停損法。

他舉例說:「如果你以一百元價位買進,首先就把停損設在一○%,股價如跌破九十元,就認賠出場。」如果股價上漲每一○%,就把停損點往上調高一○%,設在 100 × (1+10%) × 90%=99元。如果股價上漲二○%,就再把停損點往上提高一○%,設在100 × (1+20%) × 90%=108元。」用這種移動停損的方法,比較容易抱得牢上漲的股票,尤其是股性較活潑的小型股,而賺到波段行情。

陳璨瑋遵行不悖的「雙十停利停損法則」,另外一個「十」是指十日線。這主要運用在中、大型股上,理由是十日線通常是主力進貨成本的重要考量。如果你根據起 漲訊號買進股票,很幸運地股票開始攻堅,這時陳璨瑋就會以十日線作為操作依據,股價上攻的過程中,跌破十日線就停利出場。

從○八年金融海嘯大虧後,陳璨瑋花了三年多鑽研技術分析,並摸索出一套資金配置與風險控管竅門,終於嘗到反敗為勝的滋味。他的經驗,不論成功或失敗,都值得有志靠技術分析在股市賺錢的人學習。

陳璨瑋

出生:1975年

現職:專業投資人

經歷:職業軍人

學歷:陸軍官校

著作:《當股神來敲門》(聚財出版)

讓陳璨瑋反敗為勝的

4個數字力

60日均線

(季線)

定義

過去60天收盤價總和/60天=多空分水嶺=景氣線

應用心法

季線以上,作多為主;季線以下,作空為主。

倒金字塔加碼法

定義

鎖定標的後,先以10%到20%資金試水溫,賺錢後,再加碼至50%。

應用心法

用小錯換取小勝,再求中勝。避免犯下大錯,導致操作節奏被打亂。

最多虧損30%的保本法

定義

本金絕對不虧損超過30%。

應用心法

本金虧30%後,暫時退出市場,等工作或其他收入補充至原來本金水準,再重新進入市場。

停利停損的

雙十法則

定義

虧損10%或跌破10日線,兩者擇一停損。

應用心法

虧損10%應用在較活潑的小型股;跌破10日線停損運用在大型股。如果兩個停損皆觸及,則應轉為保守。

投資進階班隨堂測驗

回答以下四個問題,看看本篇四個理財數字力,你真的了解嗎?

Q1 你屬於技術操作者。大盤轉空處於季線之下,而且持續轉弱;但很幸運地,你手上有一檔持股強勢整理,仍處於季線之上。如果依照陳璨瑋的觀念,你應該對該股持 股做:(A)加碼 (B)減碼 (C)按兵不動Q2 某檔市價100元的股票,出現買進訊號。謹慎的小明有100萬元的投資本金,先拿20萬元出來買,但不幸買進後股票下跌10%,讓小明被迫停損手上一半的 股票。請問小明已實現的損失占本金比重多少?

(A)10% (B)5% (C)1% Q3 如果你有100萬元本金投資股票,很不幸地虧損50%,請問未來你要獲利多少%,才能回復至原來本金100萬元的水準?

(A)50% (B)100% (C)80% Q4 你採用10%移動停損法來進行風險控管,意即隨著股票每上漲10%,就把停損點也提高至10%。如果你以100元買進一檔股票,這檔股票上漲至160元,請問這時的停損價位應在哪裡?

(A)150元 (B)90元 (C)144元

解答

1. B。季線轉空代表市場空頭力量大於多頭力量,大部分股票下跌的機率大,主力拉抬股價意願降低。因此,即使手上有強勢股也應減碼。

2. C。小明投資20萬元、虧損10%,即20萬× 10%=2萬元,認賠殺出10萬元部位,帳面損失為1萬元。1/100 × 100%=1%,所以小明只虧損1%本金。

3. B。100萬元損失50%,即虧損50萬元,本金剩50萬元。要賺回100萬元,則需獲利50萬元,故50/50 × 100%=100%。

4. C。160元 × 90%=144元

投資 進階 中財 一定 要懂 懂的 的四 四個 數字 雙十 法則 破產 小資 賺回 回千 千萬 身價
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巴菲特選擇銀行股的四個標準 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dx1m.html
作者:劉建位

    全球金融危機的爆發,讓美國以及歐洲的大銀行出現重大危機,政府不得不出手救助,銀行股股價一落千丈。目前我國股市的銀行股,儘管比歐美銀行盈利高,經營更穩健,但多只股票市盈率僅為個位數。

    危機,也謂危中有機。最近4年巴菲特增持富國銀行24億美元、買入美國銀行50億美元優先股。巴菲特正是在別人恐懼時貪婪,才得以低價買入最好的銀行股。巴菲特在2012年致股東的信中說:「美國銀行業正在起死回生。」

    重溫1990年度巴菲特對他的第一大銀行重倉股富國銀行的分析,我們可以總結出,巴菲特選擇銀行股的四個標準:業績一流、管理一流、規模較大、股價便宜。

    巴菲特說:「過去的淨資產收益率為20%,總資產收益率為1.25%。」請注意,巴菲特除了淨資產收益率以外,還使用總資產收益率評估銀行業績。

    巴菲特重視銀行管理,因為管理對銀行業績影響很大:「銀行業並非我們偏愛的行業。如果資產是股東權益的20倍——這是銀行業的普遍資產權益比率(資本充足 率的倒數)。那麼,只是涉及一小部分資產的錯誤就能夠毀滅很大部分的股東權益。因此,在許多大型銀行中,錯誤不是例外,而是已經成為慣例。大多數錯誤源自 於一種管理上的失敗,這就是去年年報中我們討論過的『機構盲從症』:管理層盲目模仿同行行為。」

    由於資產與權益比率為20:1的財務槓桿,同時放大管理上的優勢和劣勢的影響,巴菲特對以「便宜的」的價格買進一家管理糟糕的銀行的股票毫無興趣。相反,他惟一的興趣是以合理的價格買進管理良好的銀行。

    巴菲特1990年投資的富國銀行是一家規模很大的銀行,當時資產規模高達560億美元。2011年巴菲特投資組合中四大銀行資產規模在美國排名分別是,美 國銀行第1,富國銀行第4,美國運通第19,合眾銀行第10,都是規模很大的銀行。巴菲特之所以只投資大銀行,是因為銀行業規模優勢很重要,而且規模越大 的銀行股很難被收購,股價往往更加便宜。巴菲特說:「我們買進資產規模560億美元的富國銀行的股票,佔其股權比例為10%,大致相當於100%整體收購 一家具有相同的財務指標,而資產規模只有50億美元的小銀行。我們買入富國銀行10%的股價花費2.9億美元,但是如果整體收購這樣一家小銀行,我們就必 須支付2倍的價格。」

    巴菲特1990年買入富國銀行時市盈率不到5倍:「1990年我們能夠大規模買入富國銀行,得益於當時一片混亂的銀行股市場行情。這種混亂的市場行情是理 所應當的:一個月接著一個月,一些過去一直很受尊敬的銀行被公開曝光做出愚蠢的貸款決策。隨著巨大貸款損失被揭露出來,投資者情理之中自然會這樣推論:沒 有一家銀行披露的財務數據值得信賴。在投資者紛紛拋售逃離銀行股的風潮中,我們才得以投資2.9億美元買入富國銀行10%的股份,買入的股價低於稅後利潤的5倍,低於稅前利潤的3倍。」

巴菲特 巴菲 選擇 銀行 股的 的四 四個 標準 laoba1 梁軍
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宏碁與宏達電出了什麼大問題?台灣品牌落敗的四個啟示

2012-8-13  TCW




還記得我們因為宏碁、宏達電站上全球第二大品牌,那份「台灣之光」的喜悅嗎?

曾幾何時,我們引以為傲的台灣科技品牌,如今雙雙落難,到底台灣品牌遇到的難題是什麼?又該如何走出重重困局?

撰文‧林宏文

近來,台灣品牌價值第一名的智慧型手機廠商宏達電,以及經營電腦品牌已近三十年的宏碁,都遇到業績滑落、品牌知名度蒙塵的大危機,美國《商業周刊》更撰文直指宏碁與宏達電的困境,反映了「台灣品牌的大問題」。

宏碁與宏達電等台灣的品牌,同樣都從代工起家,轉做品牌之後,靠著品質及價格受到消費者歡迎。但在面對蘋果、三星等大型企業,以及產業生態朝向軟體與應用 發展的衝擊下,宏達電日漸失去在高價手機市場的競爭力,而宏碁更只能在利潤微薄的筆電市場掙扎。兩家企業面臨的困境,其實正是台灣品牌的寫照。

寫過︽藍海策略台灣版︾、︽綠金就是藍海︾,為台灣資訊產業點出新方向的交通大學管理科學系教授朱博湧表示,台灣發展自有品牌有兩大困境,第一個是「對產品了解很多,對客戶了解太少」;第二個則是,當典範移轉時,台灣企業無法及時反應,因而錯失商機。

知道消費者要什麼,提升忠誠度到底怎麼算是成功的品牌?說蘋果是目前最成功的品牌,應該不為過,因為蘋果不僅能從美國市場橫跨世界各地,還能從電腦、 MP3、手機、平板電腦到未來的電視,讓所有買過它產品的客人都變成粉絲,願意掏錢購買它的下一個產品。三星同樣也是如此,橫跨各種產品、各個國家,讓品 牌知名度真正達到世界級的水準。

因此,一個品牌要成功,必須能征服異地市場,能跨各產品線,要能了解自己的產品,也要了解客戶需要什麼,那我們再回頭看宏碁與宏達電,這兩個曾經令我們引以為傲的「台灣之光」。

台灣市場太小,無法成為讓品牌成長茁壯的本土市場(home market),這一直是台灣企業積極走向國際的主因。宏碁、宏達電分別選擇了歐洲與美國作為他們的home market,並藉此坐上全球第二大品牌。然而,不得不承認的是,即使宏碁在「蘭奇時代」坐擁歐洲第一的地位,在美國及中國市場,卻遲遲難越雷池一步,而 宏達電同樣也在中國踢到鐵板。

除了市場難以跨越之外,宏碁與宏達電同樣也無法跨越自己的產品線,例如宏碁想從筆電跨進手機,宏達電想從手機延伸到平板電腦,至今都遇到很大的挑戰。當客戶留不住時,品牌就會出現危機。

朱博湧分析,經營品牌最重要的是忠誠度,宏碁在歐洲是客戶的第一選擇,但到別的市場就不是,買過宏碁NB的客人,卻不一定會買宏碁的平板電腦與手機,或者 是不願意等待,看到別家有更好的產品就換過去了。「代表宏碁雖然很了解自己手上的產品,也就是NB,卻可能不那麼了解客戶,無法讓客戶變死忠。」近年來已 喪失手機龍頭地位的諾基亞,原本是手機用戶忠誠度最高的企業,但在智慧型手機從鍵盤走向觸控式螢幕的過程中,卻一直抗拒這個潮流,無法及時提供觸控手機, 讓許多用戶失去耐心,也失去了忠誠度。

至於台灣品牌一向以產品及價格領先同業,吸引到的是以性價比來決定要不要買的消費者,這種精打細算的消費者,忠誠度本來就不高,當下一個產品推出時,一樣用性價比來判斷,當別家公司有更適合的產品時,就買別家的東西了。

朱博湧再進一步分析,宏碁是透過經銷商銷售產品,宏達電是透過電信營運商賣產品,都不是直接與客戶接觸,但蘋果與三星都有直接賣給消費者的終端據點,在了解客戶這一點,蘋果、三星顯然強很多。

豐田汽車就是最好的案例,它發跡於日本,卻能行銷到全世界,產品線從Corona、Camry、Lexus再到油電混合車,讓消費者可以跟著升級買單。早 期豐田也只做日本適用的小車,但在其他市場,就要為不同市場量身訂做不同產品,豐田的成功,一樣是因為很了解消費者。

反觀,曾是消費產品第一選擇的索尼(SONY),從錄影機、隨身聽、電視機到照相機,如今卻被三星所取代;而諾基亞也曾是手機的首選,同樣也被蘋果、三星給取代。而他們共同的問題,則是無法推出符合消費者需求的產品,未能掌握到客戶的需求已經改變。

產業遊戲規則改變,必須快速調整台灣品牌面臨的第二個大挑戰是,台灣企業太著重在硬體思惟上。因此,當產業的遊戲規則改變,硬體利潤被壓縮,軟體及應用才是獲利王道後,台廠往往無法調整策略,或轉型速度過慢,錯失新商機。

宏碁過去的成功,是建立在微軟與英特爾(Wintel)強大的奧援,Wintel把軟、硬體規範好後,再以快速大量的產品打進市場。其實,宏碁本身並不須投入太多研發,就連製造也外包,這是宏碁能夠大幅降低成本,並將利潤與通路業者分享的最大魔法。

換句話說,宏碁品牌的核心,偏重在通路的經營,缺乏軟體的著墨,更甭談是軟、硬體的實力整合。因此,當市場遊戲規則改變,iPad問世後,宏碁成了第一批 落難者,拿不出因應之道,就連長期仰賴的微軟,都難有作為。於是,將近一年時間裡,宏碁都無法針對平板電腦推出新品應戰。

事實上,宏碁只是縮影,台灣引以為傲的PC產業,都有著類似的挑戰,儘管華碩還能推出一些創新產品,一樣面臨跨不出PC範疇的限制;至於其他二線品牌技嘉、微星等,更是被邊緣化,等著遭市場淘汰。

但該緊張的,絕對不會只有PC業者,因為三星帶來的典範移轉,改變更大,範圍更擴及台灣科技業的上、中、下游各個領域。從這個經驗來看,當產業遊戲規則已經轉變,業者須快速調整因應,否則就只有走向衰敗一途。

拋開成功的傲慢,及時做危機處理此外,針對宏達電One系列在台灣使用不同的晶片,宏達電的處理速度不夠快,而且讓市場認為公司並沒有說實話。這對於宏達電的老家台灣的支持者來說,確實是一個負面宣傳,網友的批評更重傷了宏達電的品牌信譽。

此外,在One系列準備到美國開賣時,卻遇到蘋果控告宏達電侵犯專利,結果One系列產品被卡在海關兩周。這個訴訟重傷了宏達電在美國市場的形象,而宏達電也因為沒有快速處理,讓黃金銷售期白白流失。

世紀奧美公關董事長丁菱娟認為,任何危機處理一定要掌握幾個重要原則,那就是危機處理的黃金時間只有四十八小時,企業一定要在第一時間做出回應,並且要指派人員出面,真誠關懷並提供事實,任何否認與傲慢的處理態度,都是兵家大忌。

確實,不管是否認、輕忽或傲慢,都會讓消費者的怒火,有理由繼續延燒下去。過去台灣品牌業者的危機處理史上,也出現過不少負面教材,包括耐吉(NIKE) 喬丹的快閃事件、寶路乾狗糧事件;有的沒有同理心,不願表達負責到底的態度,或是不願以開放的態度,持續與消費者溝通,這些都是企業應該記取的教訓。

「台灣品牌業者現在最大的問題,就是太輕忽三星的實力了!」研究資訊產業已近三十年的工研院競爭力中心首席研究員陳清文,談到台灣資訊產業此次面臨的最大危機,就是三星把全部競爭者都打敗了!

千萬別太輕忽對手,永遠保持警戒根據英國市場研究公司Juniper Research的最新統計,三星在今年第二季智慧型手機出貨量達五二一○萬支,比對手蘋果的二六○○萬支,足足高出一倍。事實證明,各家品牌銷售量都走 下坡,即使蘋果也難擋衰退之際,唯有三星維持出貨正成長。

更恐怖的是,三星的領先,不僅在智慧型手機,在電視戰場,三星也把索尼、夏普等日商狠狠拋在後頭,平板電腦的銷售量也不斷提升;接下來,三星更擬定一連串強攻超薄筆電(Ultrabook)的計畫,直搗台灣資訊產業最後的堡壘——PC。

陳清文說,「兩年前我就預言,三星的目標是要打敗蘋果的,但當時大家都不以為然。」如今,三星不僅更強大了,而且接下來的幾年,將出現「蘋果下,三星上」的趨勢,三星將超越蘋果,成為3C電子業最大的創新者。

拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙說,蘋果與三星的全面對戰,將從手機擴展到各個領域,其他廠商想勝出,得在三大領域尋求突破,一是軟體能力,其次是硬體技術的創新,第三則是零售通路的布建。而蘋果與三星在這三大面向都做得相當徹底,才成為市場的贏家。

成功企業最常犯的毛病就是輕忽對手實力,過度沉迷於昔日的成功,而忽略了敵人已經逼近,三星的快速崛起就是一個血淋淋的教訓。

昔日的台灣之光,如今卻一一蒙上一層灰,裡頭有台灣品牌先天不足的困境,也有後天的努力不夠。不過,正如宏碁創辦人施振榮所說,當產業附加價值不斷移轉,企業轉型的管理過程中,最重要的是具備新思惟。誰能真正了解客戶、照顧客戶,顯然才是品牌成功的最大關鍵。

宏碁 碁與 宏達 電出 出了 什麼 問題 臺灣 品牌 落敗 的四 四個 啟示
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四個月內已募資50億 太鋼不鏽擬再"圈"121億

http://www.yicai.com/news/2012/08/2021841.html

鋼不鏽(000825,收盤價3.45元)今日披露2012年半年報,業績同比下滑56.39%。公司同時推出公開增發方案,擬向全體股東募資31.6億元加碼主業,並打算發行短期融資券90億元。

《每日經濟新聞》記者注意到,8月20日,太鋼不鏽剛剛完成第二期公司債券的發行工作,募集資金25億元;一期發行工作則已於今年4月結束,募集金額與二期相同。這也就是說,僅僅4個月時間,太鋼不鏽已融資50億元,並計劃再「圈錢」121.6億元。

擬公開增發加碼主業

太鋼不鏽的半年報顯示,今年1~6月,公司實現銷售收入501.42億元,同比增長9.39%;實現淨利潤3.656億元,同比下滑56.39%; 基本每股收益為0.0642元,去年同期則為每股0.1472元。對於業績出現下滑,公司解釋,鋼鐵產能過剩、供需矛盾突出,鋼材價格大幅下滑,鋼鐵行業 微利,鋼材出口形勢嚴峻。

行業如此慘淡,太鋼不鏽卻決定繼續加碼。在公佈中報的同時,公司推出公開增發方案,擬增發不超過8億股,募集資金不超過31.6258億元,用於投 資不鏽鋼冷連軋技術改造工程、寬幅光亮版技術改造工程兩個項目。其中前者為建設以鐵素體為主的冷連軋不鏽鋼產品90萬噸/年;後者為建設不鏽光亮板12萬 噸/年。

對於實施項目的必要性,太鋼不鏽表示,項目目標為積極推進產品結構調整,特別是不鏽鋼產品結構調整,通過實施軋鋼系統技改升級,加大鐵素體不鏽鋼的生產比例,佔領國內不鏽鋼光亮板市場。

再發短期融資券90億元

公開增發募資31.6258億元!《每日經濟新聞》記者注意到,8月20日,太鋼不鏽剛剛完成第二期公司債券的發行工作,募集資金25億元;一期發行工作則已於今年4月結束,募集金額也是25億元,兩項合計50億元。

兩期公司債券募集資金的用途大體相似。一期25億元中的10億元用於償還銀行借款,剩餘部分用於補充流動資金;二期償還銀行借款的金額為15億元,剩餘部分同樣用於補充流動資金。

發行公司債券已募資50億元,擬公開增發再募資31.6258億元,太鋼不鏽的「圈錢計劃」並沒結束。在這份公告最末尾,公司董事會還通過另一項議案,擬發行短期融資券90億元!

對於募資原因,太鋼不鏽解釋為滿足公司生產經營資金需求,置換銀行借款,降低融資成本。


四個 個月 月內 內已 募資 50 太鋼 不鏽 鏽擬 擬再 121
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思考的碎片--8/28 四個重要結論 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01014js1.html
思考的碎片--8/28 四個重要結論 

1.希臘不會退出歐元區。

這個是看完魯賓的《在不確定的世界》前三章得到的結論。很是有趣。
P28
A行政當局既然對一項行動計劃做出了承諾,就要信守諾言,即使失敗的幾率增加了。行政當局出爾反爾的代價,也就是說失去信用的代價將是非常巨大的
B那次討論反映出在華爾街和在政府做決策的不同

通過這兩個思路幾乎可以判定德國是不會放棄希臘的。何況希臘現在也在改變也在做出一些努力。
德國如果現在放棄承諾,那麼默克爾估計位置不保。
任何組織的都以生存和繁衍為第一要務。
所以由此可以得到一個有趣的結論和市面上流行的所謂希臘退出歐元區概率極大相反。我覺得希臘鐵定會留在歐元區。

這裡有一個衍生的思考。就是貨幣的本質是政治。
記得92年Soros做空英鎊那次嗎
也不就是根據德國央行行長Helmut Schlesinger講話體會到了德國的態度?

2.刪貼費流行了,那麼新聞自由還會遙遠嗎?
這個是@trustno1 的提法。很棒。
刪貼費讓我想到了90年代初的雙軌制。
雙軌制是物價改革的第一步。前奏。

沒有雙軌制就一定沒有後來的自由市場經濟。這是毋庸置疑的。

某種程度上說正因為對雙軌制對批文批條子的厭惡才導致後來的自由市場經濟的改革。
現在也一樣。

更有趣的是現在越來越多的跡象表明眾多的博弈都是從媒體出發。

大家如果還記得那次著名的「實踐是檢驗真理的唯一標準」那次大探討的前因後果。

回想去年最著名的條塊博弈中,劉總明康利用新聞媒體倒逼西南省會城市試圖拖欠平台貸款?

都是例子。

當下的體制內的制約機制比如預算法之類,都是在利用媒體監督體制。這是未來十年的新動向。

3.房地產稅VS行政倫理
上海黑車釣魚案最後的處理據說是領導提到了行政倫理這個詞。

如果領導未來跑到人大那麼我相信房地產稅在行政倫理上無論如何是說不過過去的。

同時別忘記,房地產稅是地方稅。不是國稅。搞毛呀。
誰會背黑鍋?

長期的長期看房地產稅是不可避免。但是放5年的尺度,全面的房地產稅。特別是針對第一套住房和保有住房的房地產稅是不可想像的。

4A股今年總是沒戲了

A股的特徵是政策市+資金市

政策難道年底前會有動作?18後還要醞釀期。熬吧。

資金看來是不少但是會投入到股市?

所以現在應該還不是底,慢慢等吧

四個結論都是可驗證的。希望讓時間證明對錯。

思考 碎片 28 四個 重要 結論 slamnow
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獲得突破性創意的四個步驟

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-yunying/232415.html

當Chris Gentile管理一座先進核電站的設計和工程時,他的哥哥請他幫忙解決一個不同尋常的工程挑戰:如何大規模生產玩具用的全息照相。最後他完成了這項挑戰,百萬動作玩偶迷深感震撼,同時也徹底改變了他的職業道路。

此後,Gentile先後為玩具廠商,主題公園,電腦輸入設備,電子遊戲,3D網頁圖像技術,虛擬現實系統,管理新技術研發,以及相應的客戶發佈會和市場推廣。這些產品的零售總額加起來高達52億美元。

很可能你已經接觸過他的一部分作品。如果你用過任天堂拳擊手套(Nintendo Power Glove),玩過迪斯尼世界的迪斯尼探索(DisneyQuest)—第一款主題公園中的沉浸式虛擬駕駛遊戲,或者看過Cablevision的 VOOM—第一個全高清電視頻道,你就已經是他科技創造力的受益者了。除了這些,他會議室的牆上還陳列著他發明的各種玩偶、玩具、軟件和其他產品。

所以,當我有機會和Gentile坐到一起,有幾個小時向他請教,我感覺自己像個年輕僧人,一邊爬山一邊悟道。雖然我知道,在我有的兩個小時內,我沒有悟到全部的真諦,但以下是我所瞭解到的,如何產生一個能賺錢的突破性創意。

第一步:改變問題

有一次,一批研究人員向Gentile求助,把他們正在研究的機器人商業化。當Gentile走進實驗室時,研究人員迫不及待的把Gentile帶 向他們的機器人,當時這些機器人正揮舞著手臂,盡力模仿人的動作。但是Gentile卻被房間另一頭的電腦屏幕吸引了,他看到屏幕上的火柴小人正在絲毫不 差地再現機器人的動作。他問:「這是什麼?」然後他得知這是研究人員開發的軟件,可以讀取並再現他們的動作。Gentile眼前一亮:「忘了機器人吧!」 他把問題從「如何商業化機器人?」變成了「如何商業化這些軟件?」這個創意創造了一種讓動畫更真實的新方式,被用於電子遊戲和電影。

第二步:新的類比

和許多偉大的發明家一樣,Gentile審視這個世界的方式是類比,通過各種鮮活的對比,連接真實世界和數字世界,連接個人生活和日常工作。例如他 的最新項目Family iBoard的產生來自他的一個觀點—Facebook已經變成了一個討厭的購物中心,每個人都可以進入你的空間,瀏覽你的相片,逗你一下,加你為好友。 所以Gentile萌發了一個更好的創意:你的房子是上鎖的,只有當你的家人才能用鑰匙開門,坐在一起,分享家庭相冊。你的個人歷史資料都將全部加密,包 括你的照片,出生證明,甚至私房菜的菜譜,如果沒有經過你明確授權,都將無法下載或者被分享。圍繞新的類來比創建業務的美妙之處在於,它建立了一種內在的 一致性,這是他人無法複製的。核心類比影響你無數個細小的決策,而後者又決定了你的產品和戰略。

第三步:重用

我們總是在「發明」前加個「新」字,但最有前途的發明通常產生於重新定位已有的發明。 這個概念是偉大公司發展的基石,也是我最喜歡的談創新的書《公司發展點金術(The Alchemy of Growth)》的核心思想,這本書闡述了許多偉大的公司都是通過利用在已有業務中積累的資產來建立新的業務。舉個例子,迪斯尼的動畫片為之創造了很多卡 通人物,這些卡通人物又稱為迪斯尼主題公園內容的一部分,後者進而為迪斯尼進軍酒店服務業提供了經驗。Gentile採取了同樣的模式。

故事發生在他妻子懷孕的時候。當時他在育兒網站注了冊,他和他妻子還只是在考慮買嬰兒車時,網站已經開始刊出針對能走路的小孩的廣告了。他覺得應該 有個應用陪伴小孩的成長。這個想法催生了iBoard,他創建了該產品,給企業用戶提供服務。比如財務諮詢公司Ameriprise需要一個產品能伴隨新 諮詢師的發展,新諮詢師要經歷一個漫長的認證過程,這個產品只告訴他們下一步該要做的事情。因為Ameriprise身處監管嚴格的金融服務業,它需要的 是極端嚴謹的安全機制。在加入了這類機制之後,該產品就更能吸引唱片公司和雷克薩斯這樣的公司,他們想要和他們的客戶與銷售商安全的溝通。Gentile 在為企業用戶服務中積累的能力,正是他打造Family iBoard的所需要的。

第四步:簡略的檢驗

Gentile有很多點子,所以他需要能從中迅速篩選出金點子。關鍵在於,使用已有的模塊,迅速廉價的驗證概念。當初他萌生了「魔力手套空氣樂隊」 的想法,做一種虛擬的演奏各種樂器的手套,他想要在大量投入研發經費前檢驗可行性。經過他的研究發現,高端科學家們正在使用「VPL 數據手套」,他解釋說,這種手套可以輕易的轉化,體現各種可能的消費級電子產品的會是什麼樣子,空氣樂隊只是其中一種。

我肯定過度簡化了Gentile花幾十年時間打磨好的一套流程。但是,即使我只是停留在公式的表面,可這個公式讓Gentile發明了銷售額高達50億美元的各種產品,那麼這個表面多少覆蓋了你生意中值得注意的某個痛處。

問問你自己:

1. 如果把過去幾個星期你不停地問自己的問題給倒過來,最後這個問題變成了什麼?

2. 你的競爭對手在使用怎樣的類比,而你有什麼不一樣的類比來戰勝他?

3. 如果想要帶來新的業務,你能重用現有或過去業務中的什麼?

4. 如果你通過前面的1-3步獲得了創意,你用什麼簡略的方法測試它的可行性?


獲得 突破性 突破 創意 的四 四個 步驟
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利息提高四個點, 即可消滅影子銀行 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101fxpl.html

未來兩年, 隨著各種影子銀行不斷出問題, 影子銀行有可能成為"人民公敵"。但是大家不要忘記,影子銀行只不過是我們長期以來的利率壓制信貸失控的必然結果。

如何解決影子銀行的問題? 非常簡單。解鈴還須繫鈴人: 只要人民銀行把存款利息提高三, 四個百分點(高於真正的通脹 -而不是統計局的通脹), 即可消滅絕大多數影子銀行, 杜絕銀行高管跟影子銀行之間的利益輸送。可惜,很多好幹部已經被毀掉了。下面是我去年9月21日在香港會計師公會的演講。

中國的影子銀行在哪裡?


...... 前面,我講了中國各級政府對小額貸款行業的過度而且愚蠢的監管。我認為,這些監管正在窒息這個行業的成長。

下面,我回答大家的第一個問題,中國的影子銀行究竟在哪裡?我的回答是,中國最大的影子銀行是信託公司,和銀行的千奇百怪的理財產品。這是金融體系中最大的風險。而小額貸款公司和民間借貸實在是小打小鬧,不值得一提。

據一項統計,中國的信託資產規模在2008年底只有1.2萬億。2011年底它幾乎上升到5萬億。今年6月末,它又漲到5.54萬億。這個速度大大超過整個金融系統資產的增長速度。銀信合作和銀行發行的理財產品實際上也是把資金從左口袋轉到右口袋,變相提高利率。(中間偶爾難免有一點點腐敗)

為什麼如此猖獗??原因就在於利率管制。人民銀行給老百姓定的存款利率太低(遠低於通脹),然後,銀行即使再加了3-4個百分點的利差(雖然這個利差太大,反映了銀行的低效率和暴利)之後的放款利率相應地還是太低。所以全國正規市場的資金價格太低,貸款需求被人為地刺激起來了,連低效率的項目也可以依靠貸款並有利可圖。國有企業的爛項目和有關係的民營企業的投機項目佔用了大量信貸資金。那麼,普羅大眾只剩下三條路:付高息,走歪門,或者受飢餓。

付高息和走歪門當然主要是指信託公司和銀信合作。相比較,小額貸款公司和典當行的所有貸款加起來,不超過6000億元,相當於信託資產的九分之一以下。而且,小額貸款公司和典當行的信貸資金基本上是股東的自有資金,放款決策也分散在6000多家單位,這跟危險的銀信合作完全不一樣。銀信合作使用的是"別人的錢",爽多了,槓桿高多了,投資決策集中多了,風險也就大多了。

問題2:長期以來,政府一直鼓勵銀行支持中小企業。但是,為什麼越是鼓勵,中小企業的日子越艱難?
張化橋答:是啊!我也納悶。我看問題在制度。銀行高級經理們也是人,他們犯不著把中小企業貸款太當一回事,自找麻煩。如果我當行長,我也是一樣。銀行的成本結構,內部程序和態度很不適合於做中小企業貸款。當然,有些好銀行(比如招商銀行和民生銀行等)是例外。但是,大家不要指望銀行大力推行中小企業貸款。

我覺得他們應該做批發業務,把資金批發給小額貸款公司,消費信貸公司,典當公司,租賃公司,農商行,等等。法規不允許的,修改法規就行了,不要作繭自縛。我們的很多法規是沒有經驗的官僚們拍腦袋弄出來的。雖然它們禍國殃民,但是修改起來還挺難的。

問題3:聽說很多小貸公司出了問題,政府決心加強監管。你怎麼看?
張化橋答:我一聽監管,就頭疼。小額貸款公司和典當行的股東們基本上是拿自己的錢放款。你監管部門在那裡著什麼急呢?股東資金的比例高,負債率低,有什麼風險?出了問題,也只是茶杯裡的風暴。領導們應該把時間和精力放到刀刃上。我認為銀信合作只是一個大毒瘤,但根源在利率管制。你解除了利率管制,毒瘤自然消失。

我認為,人民銀行必須加息,才能真正減息。什麼意思?大量的國企和大民企常年在資金池裡浸泡著。低利率鼓勵他們投資更多低效率的項目,浪費資金,加劇全社會的資金短缺。所以中小企業就只好付出高息。換句話說,中小企業的高利息負擔是國企和大民企的低利率所導致的。人民銀行必須大幅提高基準利率,才能真正降低中小企業負擔。


問題4:聽說中國的影子銀行的資金出路中進入房地產領域的比重很高。你怎麼看?
張化橋答:房地產行業有什麼不好?這是合理合法的生意。他們為千千萬萬龍的傳人蓋房子,何罪之有?政府今天把它當經濟的支柱,明天當罪人。我覺得很奇怪。

問題5:回頭看中國的這三十年,貧富差距拉大了。根源在哪裡?
張化橋答:除了貪污腐敗以外,根源在(1)利率管制等於存款人大大地補貼了一部分用信貸資金的人。(2)政府對股市的發行通道的強勢管制和審批也變成了大眾補貼上市公司和大股東們(加PE)。(3)房地產的升浪是低利率和由此產生的信貸膨脹的產物。而信貸資源的分配不均惡化了財富不均。

利息 提高 四個 個點 即可 消滅 影子 銀行 張化 化橋
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微信開發企業移動應用的四個瓶頸

http://www.chuangyejia.com/archives/27635.html

  微信的企業級應用曾經是我提到過的一個方向,但是目前聽說的很多,實際看到的很少,今天碰到個在某著名通訊廠商負責信息安全的兄弟,他正在用微信做的產品帶給我一個大驚喜,估計是很多人沒有想到的點,就是用微信來移動管理服務器。

  產品結構比較簡單,主要是由微信公眾平台+自己開發的服務器控制軟件組成,將自定義回覆接口和控制軟件接口連接起來。

  管理員關注公眾平台,在對話框中發送指令到服務器控制軟件,進行相關的服務器操作,同時控制軟件也會將操作結果返回到對話框。

  目前已經完成的功能是遠程開關機、服務器狀態查詢、桌面監控截圖等,而宕機通知等需要下發通道的功能因為沒有接口暫時還沒法實現。

  整個產品的技術門檻並不高,唯一高的還是服務器控制軟件的開發,但是利用微信公眾平台幾位工程師花了一週多時間,很方便的就搞定了一個移動服務器管理平台。

  這對於萬一服務器出問題但是人不在現場,需要馬上解決問題的網管來說可謂是神器啊!

  雖然微信公眾平台已經具備開發企業級移動應用的條件,但是還存在一些問題。

  1、消息接口開放不夠。比如語音消息提交接口、語音消息回覆接口、點對點消息下發接口等都是不對外開放的,當然微信也是出於為保護用戶的考慮,但是應該盡快提供便捷的申請審核通道。

  2、公眾平台內消息交互安全。據我這位搞安全的兄弟說,目前原生APP內的交互數據包獲取還是比較難的,也就是說在公眾平台內的消息交互還算安全,但是如果做企業應用的話這方面依然存在風險需要做評估。

  3、消息接口交互安全。目前微信的消息接口驗證是由開發者自定義的token、timestamp、nonce三個參數進行字典序排序拼接,再進行sha1加密,傳遞是使用POST方式傳輸給開發者提供的url一個XML格式消息,整個流程並不是特別安全,並且傳遞過程中消息是明文還是加密,如果加密的話安全性有多高,這些都尚待考證。

  4、微信平台身份問題。不管怎麼微信如何開放,但它終究還是騰訊旗下的一個產品,騰訊雖然是一家著名互聯網企業,但畢竟牽扯到企業級應用還是欠缺點公信力,如果企業應用在微信上跑起來,企業內部信息發生洩露就比較麻煩。

  目前企業應用方面官方扶持的是招商銀行,在招行的公眾賬號裡用戶可以綁定自己信用卡,進行一些簡單的查詢操作,但是賬單詳情、快速還款等操作還是跳轉到wap頁面完成,估計也是安全性考慮。

  未來如果微信能夠提供更好的技術安全保障,同時為企業級應用開闢獨立的平台,讓開發者可以為企業提供企業級移動應用開發,也不失為一個商業化的方向,其實這方面企業QQ已經有很好的經驗。

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微信 開發 企業 移動 應用 的四 四個 瓶頸
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糖果射倒憤怒鳥 四個月稱霸臉書

2013-04-01  TWM
 

你有沒有發現,最近在等公車、搭捷運,或吃飯時,身邊有不少「低頭族」看的不再是臉書(Facebook),玩的也不是憤怒鳥(Angry Birds),而是用一個個糖果堆積成的「Candy Crush」。

去年十一月,英國公司King.com用不到十人團隊,在三個月內開發出Candy Crush,截至今年三月初,不到四個月,正式打敗Zynga的開心農場,登上臉書應用平台第一名,每月平均遊戲次數更高達九十億。

此外,根據AppData統計,截至三月十六日,Candy Crush分別位居iOS和Android應用程式遊戲類第二名,超越憤怒鳥、LINE Play、Temple Run等熱門App,成為新一代遊戲霸主。

究竟這一款看似跟過去寶石方塊(Diamond Dash)沒有太大差異的遊戲,為何可以快速竄紅?設計上掌握了哪些元素?

元素一:破關像解謎

「它其實很懂得掌握人性。」APP01總監鄭緯筌說,二○○三年成立、靠線上博弈遊戲起家的King.com,擅長吊玩家胃口,從平台應用、遊戲內容到程式介面,都巧妙運用一些詭計,「黏」住使用者,這也是Candy Crush得以勝出的關鍵。

臉書剛崛起時,行動裝置尚未普及,花半天時間,坐在電腦前一邊辦公,一邊在「開心農場」種菜、養魚,對玩家來說,輕而易舉,Zynga正是乘此浪潮而起,並在二○一一年十二月掛牌上市。但接下來這兩年人手一支智慧型手機,如何能打發零碎時間,走到哪、玩到哪,變成使用者的主要考量。

於是,像Candy Crush這種不須花太多時間、不用大動腦筋的「輕度遊戲」,開始深受通勤族歡迎。對此,King.com更打通各平台,不管是在臉書、手機或任何裝置,只要下載Candy Crush,破關數、虛擬寶物完全互通,不會有任何進度問題。

但是,如果一款App遊戲只有好上手,那還不夠。

即使「消除型遊戲」長居下載排行榜前幾名,但這種遊戲太過簡單,要的只是速度和眼力,時間一久,一旦使用者玩膩,遊戲生命也宣告結束。

「好的App要懂得同中求異,在經典遊戲上加油添醋,吸引玩家,Candy Crush這點做得很好,」資策會行動開發學院課程研發經理鐘祥仁分析,Candy Crush不只是消除糖果那麼容易,它在每一關前給予不同任務,只有按指示完成,才能順利破關,「這有點像解謎,讓人想一關一關走下去。」

Candy Crush共有二百四十五關,臉書上更有三百三十五關,越後頭的關卡,難度越高,網路上還有不少破關攻略,可見Candy Crush透過創意,成功激起玩家欲望,也讓遊戲本身快速成為話題。

元素二:巧妙運用社群

二○○九年十二月,芬蘭公司Rovio推出憤怒鳥,這款遊戲很快藉由周邊商品,電視劇、電影走紅全球,但是談起結合社群,Candy Crush則技高一籌。

現在大多數的App都可以透過臉書登入,方便與朋友互動,同時幫開發商打廣告,但是這樣「病毒式行銷」,常讓沒有興趣的使用者不勝其擾,紛向臉書投訴,反而不利宣傳。

Candy Crush捨棄傳統方法,從程式設計就導入社群概念,用地圖清楚標出每個關卡,只要用臉書帳號登入,就可以看見朋友破到第幾關,「我前幾天突然發現一個大學同學在第兩百關,我們平常不會聯絡,但我馬上傳簡訊給他,問他是怎麼辦到的?」智冠科技市場投資處主任徐德航笑說。

此外,Candy Crush讓社群互動不只競爭,還有合作。「它強迫你一定要跟朋友合作,如果你遊戲結束了,又不想花錢買道具,就只能請朋友幫忙接關再玩,」徐德航說,Candy Crush透過社群力量,凝聚人氣。

那如果不想跟朋友互動呢?

「這就是它最心機的地方,如果你不想跟朋友要東西,你就只能等!」越到後面關卡,一旦闖關失敗,玩家只能等上三、五分鐘,甚至更久,才有辦法重新挑戰,「回訪機制就這樣建立了,它讓你一直回來。」

徐德航認為,成功的遊戲開發商就像莊家,給予賭客小利,讓他們以為有賺頭,隨時都想加入賭局,無意間,就會投入更多金錢,「後來才發現,免錢的最貴。」下載Candy Crush無須付費,但只要留住使用者,到後來,想破關還是得掏錢。

元素三:抓住女性口味

PunApp總編輯鄭國威分析,最常使用遊戲App的其實是年輕女性,「她們的通勤時間長,比較喜歡可愛風,這也是最近LINE推出多款遊戲的原因。」Candy Crush用繽紛糖果做號召,隨機變換背景音樂,加上簡潔、流暢的操作介面,讓女性玩家更快上手,沉浸在遊戲氣氛中。

「一款遊戲要紅,就要有人討論,為什麼開發商要請部落客寫廣告文?就是為了引人注意。」鄭國威說。據研究指出,女性分享App遊戲經驗的意願又比男性高,這或許正是Candy Crush形成話題的原因之一。

市場競爭越發激烈,App Store已有逾百萬App,Google Play也達七十萬個,其中遊戲類更是最大宗,占總市場超過四成,當一款遊戲App壽命只有半年到一年時,開發商又該如何打造熱門產品,從中賺取商機?Candy Crush稱王的三大元素,值得所有開發商參考。

【延伸閱讀】誰比較好玩?——各大遊戲App比較表名稱:Candy Crush北美遊戲類排名iOS/Android:2/2特色:比速度也動腦,每關須消除同色糖果,共有245關

名稱:Diamond Dash北美遊戲類排名iOS/Android:60/27特色:比速度和眼力,遇到3個同色的寶石就得消除

名稱:Angry Birds北美遊戲類排名iOS/Android:88/8特色:比計算發射角度,用彈弓射小鳥,打擊小豬和建築物

名稱:Temple Run北美遊戲類排名iOS/Android:58/3特色:比反應,不斷逃跑,躲避障礙和怪獸,遊戲節奏既快又刺激

名稱:Fruit Ninja北美遊戲類排名iOS/Android:136/11特色:比速度,消除任何出現的水果,操作簡單

名稱:LINE Play北美遊戲類排名iOS/Android:154/158特色:比可愛,結合LINE及社群功能,有專屬小屋,與玩家互動

資料來源:AppData各網站

糖果 射倒 憤怒 四個 個月 稱霸 臉書
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給自己投資的四個象限(轉) 金楓海客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0102ev3m.html
以前,我對投資的理解非常狹隘,以為賺點錢,學會理財就是「投資」,其實這只是投資很小的一部分。真正的投資應該是「四個象限」:

學習

健康

人脈

理財

    首當其中的,應該是投資我們的「學習」——投資自己的能力,因為能力永遠是你的,其他是身外之物。獲得了一項能力,它將永遠跟隨你,除非你離開這個世界!而且,能力獲得了,其他方面也相應的提升了。

   其次,要投資我們的健康。身體是革命的本錢。道理都清楚,但是我們卻很少行動!很多人贏了金錢,輸了身體,得不償失。在深圳,有些人是年青時拿命換錢,年老了拿錢換命。這其實是很悲哀的一件事!

   第三,要投資我們的人脈資源。人脈就是錢脈!我們經常講一句話:朋友是天,朋友是地,有了朋友才能頂天立地!朋友是風,朋友是雨,有了朋友才能呼風喚雨!當然,這個不是說去利用朋友,而是合作共贏,是互相借勢。

   最後,才是投資理財。比如房產、股票等等,就是「富爸爸」講的那一套。

   所以,真正的最重要的投資,其實就是我們脖子以上的部分,那是你一生的本錢!


《沒有藉口》:捨得給自己投資

     〔美〕博恩·崔西  

                                         投資的巨大回報

    幾年前,我在底特律參加一次研討會。一個三十多歲的年輕人告訴我,10年前,他就聽我講過3%投資公式」。那時,他從大學輟學,和父母住在一起,每天開一輛舊車上下班,去各個公司上門推銷,一年的收入只有2萬美元。

    那次研討會後,他決定自己也來一個3%投資,他立即採取行動。2萬美元的3%,就是600美元。他用600美元買了銷售方面的書,每天研讀。他還參加兩個音頻課程,學習銷售與時間管理。他時不時參加銷售研討會。他把600美元都用在提升自身能力上。

    那一年,他的收入從2萬美元漲到3萬美元,增加50%。

    他說,每一個百分點後,他看了多少書、聽了多少資料,他心裡一清二楚。

    第二年,他將3萬美元的3%,即900美元,繼續投資在自己身上。

    那一年,他的收入從3萬美元漲到5萬美元。他開始想:「如果每年將收入的3%投資在自己身上,收入就能增加50,如果投入5%,將會怎麼樣呢?」

提高標準

    第三年,他按照5%的收入比例,在自己身上投資2500美元。這筆錢讓他有機會參加更多的研討會,他常常奔波各地參加會議,他買了大量音頻、視頻學習資料,還聘請一名兼職顧問。那一年,他的收入翻了一番,達到10萬美元。

    不久,他就像玩得州撲克牌一樣一鼓作氣,又將投資標準提到10%,此後,一直維持不變。

    我問他:「把收入的10%投到自己身上,你的收入有什麼變化?」

    他笑了笑,說道:「去年,我的收入超過100萬美元。我決定依舊維持10%的比例不變。」

    「那是不少錢啊,你準備如何把這些錢投資在自己身上?」

    他說:「有點困難,我必須從1月開始打算,這樣,年底前才能把這些錢都花完。現在,我有一個形象顧問、一個銷售顧問,還有一個演講顧問。我家裡有一個很大的書房,所有能找到的有關銷售、成功學方面的書籍、音頻、視頻,我都有。我還定期參加國內和國際的銷售會議,所以,我的收入每一年都在持續增長。」

自己 投資 的四 四個 象限 金楓 海客
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微軟重組!組建四個部門進擊軟硬件一體與移動操作系統

http://www.iheima.com/archives/45054.html

北京時間7月11日晚間最新消息,微軟宣佈將把當前的8個產品部門重組為4個新部門:

1.成立「操作系統技術集團」(Operating Systems Engineering Group),由Window Phone部主管Terry Myerson領導;

2.成立「設備與工作室技術集團」(Devices and Studios Engineering Group),由Windows部主管Julie Larson Green領導;

3.成立「應用與服務技術集團」(Applications and Services Engineering Group),由Qi Lu領導;

4.成立「云與娛樂技術集團」(Cloud and Enterprise Engineering Group),由Satya Nadella領導。

此次微軟重組將會對微軟組織架構產生深遠的影響,以前每個部門都有自主的財務和營銷職能,但在重組之後,微軟將集中這些職能部門進行統一管理。

作者:韋龑

重組:軟硬件一體化的進擊

毫無疑問,現在的微軟已經在市場上節節敗退,主要原因是由於其Windows Phone、Surface等軟硬件一體產品的挫敗。去年起,鮑爾默就表示微軟將轉型成一家「設備與服務」公司,無奈「設備」沒做起來,服務也只是在吃著Windows的老本。拋開外部因素不談,微軟內容組織架構就不能很好的為「設備與服務」這樣的戰略目標調配資源,八個產品部各自為政,基本上沒有一個專門的軟硬件部門。

從人事調派上來分析,前Window Phone部主管Terry Myerson領導「操作系統技術集團」,由移動端產品的主管來負責「操作系統技術」,證明微軟將在移動端操作系統上下大賭注。

而專門成立的「設備與工作室技術集團」,將成為微軟軟硬件一體的核心發力點,這個部門也將由微軟的「王牌高管」,目前Windows的負責人Julie Larson Green統領,微軟必將在軟硬件一體上有一番衝鋒。雖然目前微軟在新的組織架構中更強調硬件,但也並有放棄他們的「連橫之策」仍然保持與第三方PC和手機廠商合作的戰略。

這次重組,可看作是微軟已經下了最大決心擺脫純軟件公司的定位,更多地關注軟硬件一體轉型,以及移動端的發展。這或許是微軟全面與蘋果開戰的序幕。

搗毀「牆壁」:微軟將會更加專制,集中發力

這次改組想必微軟已經是蓄謀已久,若微軟定下「設備與服務」的戰略目標,那麼其組織架構必須為了這個戰略目標服務才行。請注意這段話:微軟以前每個部門都有自主的財務和營銷職能,但在重組之後,微軟將集中這些職能部門進行統一管理。

微軟在很長一段時間內都生活在一種很安逸的環境中,所以一直採用8個產品部門各自生存,自負盈虧的方式。當然,曾經大家都活得很好,但隨著蘋果,谷歌Android手機的崛起,微軟的優勢逐漸被蠶食,各自為戰的8個產品部門根本無法合力應對。老舊的組織架構已經無法為微軟新的戰略目標提供良好的資源調配,那麼改組也成為了必然。

對於此次重組,鮑爾默在一份題為「同一個微軟」的備忘錄中表示,微軟將從公司層面制定統一戰略,而非各個部門執行各自的戰略,而這一重組將幫助微軟更好地執行戰略,從而發佈幫助用戶從事他們最希望活動的設備和服務,以及對企業最有價值的企業產品和服務。

毫無疑問,重組的微軟已經展開了進攻態勢,把所有能整合的資源都集中調配起來,成立核心的「設備」與「操作系統」部門集中發力。而這究竟是微軟這個曾經的巨人強勢反擊的開始,還是迫不得已最後的掙扎,後續值得我們觀察,反正微軟已經到不得不變化的時候。

微軟 重組 組建 四個 部門 進擊 軟硬件 軟硬 一體 移動 操作 系統
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互聯網理財規劃:值得借鑑的四個美國平台樣板 悟網不歡

http://xueqiu.com/6562549705/24937445
隨著銀行、證券、保險、信託等金融行業紛紛以互聯網作為載體開展日常業務,許多用戶逐漸習慣通過網絡購買理財產品,形成了互聯網理財的概念。近期引起廣泛關注的P2P借貸和餘額寶,則以「互聯網金融」的名義豐富了互聯網理財的途徑,也使得人們認識到:良好的用戶體驗和較低的理財門檻是互聯網金融對於互聯網理財的重要貢獻,超越單純的渠道意義。
  然而,好體驗與低門檻更多起到的是市場培育和投資者教育的作用,可以激活一部分市場。除卻購買力限制外,金融產品的複雜性以及人們對於風險的恐懼,才是阻礙一般用戶(尤其是不瞭解金融產品的用戶)傾力投入理財市場的主要障礙。這一問題存在傳統的解決方式,即專業化的理財諮詢或理財規劃服務。但在國內,類似的服務要麼淪落為赤裸裸的產品推銷;要麼需要存在高昂的門檻,與「屌絲」絕緣。而借由互聯網所帶來的數字化洪流以及智能化的數據分析能力,國外(主要是美國)基於互聯網的低門檻、自動化理財諮詢/規劃平台紛紛湧現,吸引到大量的國外「屌絲」用戶,展現出良好的發展前景。

  下面,就來介紹幾個美國的類似平台,想必能為國內的互聯網金融企業打開理財市場提供重要的借鑑價值。
Mint
  Mint是一個「老牌」的個人理財網站,於2007年9月上線,2010年10月被著名的會計軟件公司Intuit收購。Mint擁有多項創新性功能:首先它可以通過授權把用戶的多個賬戶信息(例如支票、儲蓄、投資和退休金等)全部與Mint的賬戶連接起來,自動更新用戶的財務信息;其次,它能夠自動把各種收支信息劃歸入不同的類別(例如餐飲、娛樂、購物等)。這兩項功能結合起來,用戶相當於擁有了個人財務中心,可對自己的財務狀況與日常收支一目瞭然。更重要的是,Mint可利用數據統計功能,幫助用戶分析各項開支的比重、制訂個性化的省錢方案和理財計劃。
  如此貼心的功能外加簡便、易用的操作和逆天的免費策略(其收入主要來自向用戶推薦「幫你省錢」的金融產品佣金),使得Mint網站備受青睞,它在成立後的兩年內獲得三輪融資,並最終以1.7億美元的價格被Intuit收購。目前,它是美國最負盛名的免費個人理財網站,註冊用戶超過1千萬。

SigFig
  與側重於日常財務管理的Mint不同,正式上線於2012年5月1日的SigFig更專注於用戶的投資行為。同樣它可以自動同步用戶分散在各個投資帳號上的數據,在網站上予以集中展示。通過對這些投資數據進行分析,SigFig每週都會自動診斷用戶的投資組合,給出個性化的建議,幫助用戶節省成本、提高收益,例如:定位收益不佳的投資,發現並削減隱藏的經紀費用,檢測理財顧問是否多收了你的費用,推薦收益更高的股票/基金,等等。另外,SigFig還提供簡潔、易讀的圖表幫助用戶評估風險、比較收益。
  SigFig網站所做的,就是一般投資顧問要做的事情,但是它完全依靠算法,而且對個人用戶完全免費。它的收入主要源於授權財經媒體使用其投資工具,以及推薦券商或投資顧問的推介費。今年7月初,SigFig獲得1500萬美元的B輪融資,其平台上的用戶資產達750億美元。

Personal Capital
  作為SigFig的主要競爭對手,Personal Capital直接喊出了「你的下一代財務顧問」的口號。它更傾向於個人財富管理,利用分析工具確保用戶的長期財務健康。它的業務包括兩個部分,一部分是網站形式的投資分析工具,另一部分是專職財務管理顧問(通過電話和Email進行服務)。前者免費,後者則只收取低廉的年費。Personal Capital的CEO Bill Harris(他是Intuit和PayPal的前CEO)認為:「我們所做的以客戶為中心、提供整體建議的消費科技,將是這個產業未來10到15年的代表。」
  今年6月初,Personal Capital獲得2500萬美元的C輪融資。截止當時,它的平台擁有20多萬用戶,跟蹤的資金超過200億美元;其專職財務管理顧問則擁有700多位客戶,管理著近2億美元。

WealthFront
  較之Personal Capital成為「下一代的個人資本顧問」的雄心,WealthFront則直接瞄準下一代的「高富帥」——硅谷的科技員工,致力於提供投資組合管理服務來最大化客戶的稅後淨收益。在註冊帳號之前,WealthFront會以調查問卷的形式瞭解用戶的風險偏好,然後根據評估結果為用戶量身定製投資計劃。如果用戶接受該計劃,平台則隨時監控該投資組合的動態,並定期對計劃進行更新,以便合理控制風險,使之始終落在用戶的容忍範圍之內。WealthFront的投資建議同樣由計算機算法給出。為了貼合硅谷的需要,它們還提供了相應的工具幫助硅谷員工確定如何操作股票期權,因而受到硅谷人士的青睞。
  WealthFront根據用戶的投資額收費,低於1萬美元的投資不收取任何費用,超過這個額度則每年收取0.25%的服務費。截止今年6月,WealthFront管理的資產超過2.5億美元,僅在2013年就增長了150%。

Motif Investing
  Motif Investing同樣是個投資組合服務提供商,它的投資組合被稱為Motif。一個Motif包含一組具有相似主題或理念的多支證券(包括股票、證券等,最多達30只),例如雲計算、移動互聯網、3D打印。用戶可以根據自己的投資理念,從平台上選擇已有的Motif直接使用,也可修改(包括調整其中包含的股票/基金組成和比重)後使用,更可以創建自己的全新Motif。該平台的新穎之處在於:1)提供了強大的自助式投資組合設計工具,用戶可非常方便、直觀的修改、創建、評估Motif,只需要幾分鐘便可擁有個性化的投資組合;2)引入社交機制,用戶可以把自己的Motif分享給好友或者選定的圈子,大家共同對Motif進行討論和優化。
  Motif Investing的實質是應用先進的技術手段和社交機制,幫助每個用戶成為自己的基金經理。其收費策略也非常獨特,無論用戶在某個Motif上的總體投資額是多少(最低不能低於250美元),也無論該Motif由平台提供還是用戶定製,用戶每按照該Motif購買或出售一次股票/基金組合,平台都會收取9.95美元。如果只是交易其中的一支證券,則每次收取4.95美元。
  今年4月份,Motif Investing獲得2500萬美元C輪融資。截止當時,用戶們共創建了7500個Motif。

  以上理財規劃平台具有若干共同特徵:
1)以互聯網為主要服務渠道;
2)以自動、智能的算法為用戶提供服務,顯著降低了服務成本;
3)注重個性化和定製化,面向長尾市場;
4)理財方案清晰、透明,用戶享有完全的知情權和選擇權;
5)操作簡單,用戶無需過多的金融知識便可獨立進行理財;
6)資金門檻低,普遍門檻在數百美元左右,與動輒十萬、百萬量級資產要求的傳統理財諮詢業大相逕庭;
7)大多擁有移動應用,用戶可充分利用碎片化的時間與碎片化的資金進行理財。
8)費用透明、低廉;

  這些特徵源於互聯網技術與理念在理財規劃/諮詢事務上的深入應用,體現出鮮明的互聯網精神(普惠、平等和選擇自由),而不僅僅是理財規劃/諮詢行業的網上渠道拓展。因而它們既是對傳統理財規劃/諮詢行業的革新與反動,亦可將市場擴展至傳統理財規劃/諮詢行業無法覆蓋的人群,正如Personal Capital的CEO Bill Harris所說:」這是我見到過的最龐大的市場。美國的個人可投資資產管理市場達到32萬億,是美國全國GDP的兩倍。而且,這個市場還沒有統治者出現。甚至行業巨頭富達(Fidelity)和嘉信(Schwab)也只佔很小的市場份額。」
  而國內方面理財市場的發展本身就遠遠落後於發達國家,龐大的個人儲蓄存款額意味著大多數人的投資渠道極為單一。這一狀況的形成有多方面的原因,卻也為日益興起的互聯網金融帶來了廣闊的想像空間。畢竟,數十萬億的個人儲蓄存款正躺在銀行的保險櫃裡等待被更高的收益喚醒。如果互聯網金融企業能夠借由互聯網的渠道、技術與思想,通過投資者教育、專業理財服務、金融需求與供應的有效對接等途徑撬動個人儲蓄的大盤子,不但可為自己贏得充分的生存空間,也方能接近「改變銀行的夢想」。
  而在這個過程中,自動化的理財規劃服務將是一項重要內容,也有望成為一個突破口。對於屌絲來說,如何讓「小錢」獲得方便、省心的投資渠道;對於富裕階層來說,如何讓財富保值、增值,都脫不開理財規劃的指引,其首要任務在於解決規劃成本與投資門檻問題。有利的是,互聯網理財規劃所依賴的智能化數據處理、個性化用戶體驗正是互聯網企業擅長的領域。而針對長尾市場,提供低成本的線上解決方案,更是大量互聯網企業的立身之本。因此低價(甚至免費)、有效、方便的理財規劃服務對於互聯網企業來說並不存在根本的技術性困難。

  當然,理財規劃畢竟是一個專業領域,除了數據分析與處理能力外,還需要精深的金融行業知識和模型。這也是上述美國的互聯網理財規劃服務多由前華爾街人士領銜或支持的重要原因。此外,自動理財規劃需要大量用戶數據的支撐,而在我國投資帳號之間的數據難以共享、互通,將會限制初始數據的獲得,進而限制模型的生成與應用。一個合理的解決路徑是首先建立金融產品的網上超市(正如阿里的夢想),借由第三方支付實現用戶所有投資數據的彙總與積累,在此基礎之上逐步驗證和優化相應的規劃模型,為後續的更多用戶服務。

  美國的大量「酷」產品已經為我們帶來了耳目一新的感受。至於他山之石能否攻玉,暫時尚無從得知。作為普通用戶,我們當前唯一能做的,或許只是一起祈禱:讓山寨精神來得更猛烈些吧!
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IPO成功之路:股權融資絕不能犯四個錯誤

http://www.iheima.com/archives/47330.html

【導讀】股權融資是中小創業企業融資的重要手段,也是借助外力規範提升自己的大好時機。在股權融資過程中,創業企業應該保持冷靜和謹慎,遵守遊戲規則,避免犯不必要的錯誤,慎重選擇投資人。運作得當,股權融資就會成為一場「幸福的婚姻」,企業借力資本躍上更大的舞台,也給投資人帶來應得的回報。

作者:陸朝陽(深圳東方富海投資管理有限公司首席核數師)

長期從事股權投資及相應的財務會計工作,在財務盡職調查、識別會計陷阱、從財務角度分析判斷企業等方面有一定的經驗和心得。

隨著中國A股進入全流通時代,在PE賺錢效應的刺激下,各路資金紛紛投資PE,以致全民PE時代迅速到來。2006年業內就有大佬直呼「創業投資的春天到了」,更準確地說,應該是「創業企業的春天到了」。創業企業的股權融資環境從來沒有這麼好過,即便是在PE遭遇寒潮的當下,創業企業股權融資的環境依然不錯。一些質地不錯的創業企業,在整個大環境的刺激下,在各路逐利者的遊說鼓動下,會因此失去平常心,甚至犯下低級錯誤。如果企業操作不當,不僅無法助力企業躍上更高台階的股權融資,反而成為企業發展的障礙。以下四個常見錯誤,尤其值得創業企業借鑑。

錯誤之一:傲慢

近年來,各路資金紛紛涉獵股權投資領域,很多創業企業突然發現自己成了稀缺資源,一家企業融資甚至會有幾十家機構來接觸。在這種氛圍下,一些創業企業會自覺不自覺地膨脹,擺不正自己的位置,首要的表現就是傲慢。

投資前的傲慢往往表現為限定投資決策時間、限制盡職調查範圍。一些傲慢無禮的話經常充斥於耳,比如「你們必須在幾月幾日前定下來,否則就沒有機會了」、「價格就這樣了,沒得談了,現在額度都已經分不過來了」、「這些材料涉及商業秘密不能提供,看賬那更不可能」。但凡有點實力、見過世面的投資人都非常反感企業的這種做法。再好的企業也應該遵守遊戲規則,投資人投入的畢竟都是真金白銀,對投資人開放必要的信息是企業的本分。換位思考,企業會不經過嚴格的供應商認證就支付大額的採購預付款嗎?同樣道理,投資人經過必要的盡職調查才有可能投資。聽企業描繪一番美好前景後,投資人就簽支票投資,這更多是一個「傳說」,現實中幾乎沒有。

其實,創業企業更應該善待那些認真的投資人,這表現了其專業性,也表現了其對出資人(LP)的負責態度。投資人可以負責地對待出資人,以後也會負責地對待投資項目。而且,企業的傲慢往往對融資沒有幫助,傲慢會被投資人認為是一種融資策略,會被理解成企業的無知和不自信。真正有底氣的企業決不會排斥投資人的盡職調查。我們早年參與了一家國企改制企業的投資,那家企業規模很大,在當地的影響力也非常大,但其非常配合我們的盡職調查,在資料提供、信息開放上基本沒有設置障礙,這個投資後來也獲得了豐厚回報。

投資後的傲慢表現在企業出現不良狀況後不溝通,不主動通報情況,一味迴避、拖延。在投資項目出現問題後,投資人和具體負責項目的投資經理都會有壓力,但相信絕大多數投資人不會一味只考慮自己投資資金的安全而不顧企業的死活,一榮俱榮、一損俱損的道理還是懂的。只要企業主動溝通、解釋原因、不迴避矛盾、積極解決問題,投資人一般還是會配合企業的。相反,一些企業出現問題以後,抓住投資人投鼠忌器的心理,一再挑戰投資人的底線,以致投資人採取極端手段維護自己的利益,導致嚴重影響企業經營甚至崩盤。投資人一般不參與企業經營,在信息獲取和企業掌控上肯定是弱勢一方,但如果雙方完全對立,企業家的籌碼就未必有投資人多。畢竟,投資人的投資是個組合,這個項目虧了可以用其他項目的盈利來彌補,而對企業家來說,這個企業可能就是他的全部,一旦崩盤多年的心血就化為烏有。

總之,在股權融資中,企業和投資人是商業互利關係。傲慢不僅僅是對投資人的不尊重,對企業自己也是。

錯誤之二:價高者得

一些創業企業在選擇投資人時會遵循價高者得的原則,誰給的價格高、誰的決策快就選擇誰,甚至還有企業採用招標的方式。價高者得,作為一個商業原則,本身沒有問題,但投資機構出的錢是一種價值,其背後的資源、品牌、以及雙方契合的價值觀和行為方式,也是一種無形的價值。投資一定意義上就像結婚,總不能光看誰給的嫁妝多就娶誰,而不看其他。顯然,價高者得不能保證企業選擇到合適的投資人。

價高者得,反映了企業的傲慢,也說明了企業不明白自己需要什麼樣的投資人。幾乎沒有企業除了錢什麼都不缺了,創業企業融資除瞭解決資金需求外,一般還希望投資人在打通產業鏈、嫁接政府資源、提升內部管理、上市諮詢、併購等方面給予幫助。即便企業不期望從投資人那兒得到錢以外的資源,至少也得尋找一個能共事的投資人吧。因此,企業要知道自己需要什麼樣的投資人,並對備選投資人進行必要的盡職調查。首先要調查投資人的背景、資金規模、市場口碑、主要合夥人團隊、投資理念及偏好、投過哪些企業,等等。其次,需要瞭解投資人能帶來哪些服務,需要用具體的案例來證明。最後,也需要瞭解投資人的行事風格,畢竟雙方至少會有幾年的合作,相互合不來的話,難免產生矛盾,影響企業正常經營。調查的渠道包括公開信息、行業協會、該機構投資過的企業、投資人的合作夥伴、其他投資人等等,也可以直接將企業需要瞭解的問題做成資料清單讓投資人回答。

企業也應該在適當時候拜訪投資人,與主要合夥人面談以增加感性認識。真正有實力的投資機構不會排斥這種盡職調查,相反會很歡迎,這也是投資人展示實力的機會。

錯誤之三:忽悠和被忽悠

在股權融資過程中,企業不要「忽悠」投資人。「忽悠」投資人包括兩種:粉飾現在的經營業績,或誇大將來的經營預測。在投資人全方位的盡職調查下,粉飾業績很難不被發現。粉飾業績往往會適得其反,失去本來有可能獲得的投資。「忽悠」未來的業績,也許會有投資人相信,但一定會簽相應的對賭協議。一旦發現業績落差很大,投資人會按協議行使自己的權益,企業得不到好處,反而影響經營,甚至有創業者會因此失去控制權。再者,能被企業「忽悠」的投資人一般都是不合格的,不合格的投資人會給企業帶來意想不到的麻煩。

此外,企業也要謹防被投資人「忽悠」。在全民PE時代,「李鬼」式的投資人並不罕見。不少投資人總在有意無意間透露自己背景深厚、資金雄厚或政府資源強大等等。最常見的「忽悠」就是:我們在證監會有關係,以後上市就包在我們身上了。這種話基本都是不靠譜的,千萬不要當真。如果把這些話作為選擇投資人的重要依據,那離上當就不遠了。上市的關鍵是企業的經營,投資人可能會有一些渠道讓相關人員瞭解企業,認識到企業的價值和特點,但不顧企業實際經營情況,將假的說成真的硬推上市,這幾乎是不可能的。上市需要經過三家中介機構,證監會上上下下程序不少,最後還要經過發審會。在目前證監會強化信息披露,嚴查經營業績真實性的背景下,包裝上市更是不可能。

企業股權融資時還需要防範顧問機構的「忽悠」。一些企業由於沒有專門的人員,擔心在融資過程中吃虧,於是聘請顧問機構代理融資事宜。這本身很正常,但企業也要對顧問機構有一定的考量。顧問機構往往會對企業的一些問題提出處理意見,其中的很多問題有較強的專業性,顧問機構不一定有足夠的專業能力。我們就見過一些企業在顧問機構的建議下,用不合法的方式增加註冊資本,或在不合適的時間匆忙進行股改。這些問題的不合理處理,會成為將來上市的障礙,反而不利於融資。其實,這些重要事項應該在融資後,與上市中介機構和投資人充分協商後進行處理,完全不會影響上市的進程。

錯誤之四:貪婪,因小失大

股權融資中,雙方都應該有起碼的契約精神,投資人應該承擔投資不成功的風險,企業也不能因為發展好了而反悔。我們2009年投了一家處於成長期的高新技術企業,投資後企業成長速度遠遠超出了原先的預期。這位「精明」的企業家覺得當初的融資價格便宜了,自己吃虧了,於是想盡辦法利用境外銷售平台截留利潤,找各種藉口不規範財務,逼投資人回購退出。其實,企業的伎倆和目的我們非常清楚,但最後我們還是選擇了回購退出。一方面,在投資中,PE作為財務投資者確實是弱勢一方,在企業和大股東的刻意阻撓下,我們維權難度很大,決意維權的結局基本就是雙輸。我們不想當「怨婦」,選擇了在實現一定收益的前提下退出。更重要的是,我們徹底看清了這個企業家,再有前景的企業,都需要一個有胸懷、有格局的企業家來引領,格局小的企業家是做不出大企業的。

表面上看,這個企業家是得利了,但他也許失去了更多。第一,他失去了誠信,至少在投資圈是這樣,這點事大家都會知道,企業以後再融資的時候,理性的投資人就會很謹慎。第二,他失去了時間和機會。按照我們的測算,該企業的實際業績在2010年就達到了上市要求,如果早下決心規範,早就應該上市了。而現在,經濟大環境不好,上市的小環境也不好,真是「過了這個村就沒這個店了」,上市與不上市的區別也遠非融了一筆錢那麼簡單。上市以後,意味著企業有了更大的舞台、更高的平台,以及更多的手段來應對企業外部和內部的各種變化。合理假設,如果這個企業家境界更高一點,企業的發展一定遠比現在好。

如何舍取股權融資與債權融資

在理論上,股權融資的成本高於債權融資。這是因為:一方面,對投資者來講,普通股的投資風險較高,要求的投資報酬率也會較高;另一方面,對籌資公司來講,股利從稅後利潤中支付,不具備抵稅作用,而且股票的發行費用一般也高於其他證券,而債務性資金的利息費用在稅前列支,具有抵稅作用。因此,股權融資的成本一般要高於債務融資成本。但在國內,由於資本市場與上市公司沒有嚴格的股利分配限制,利用股票融資的成本反而較低,目前的上市公司也偏好於股權融資。

IPO 成功 之路 股權 融資 絕不 能犯 犯四 四個 錯誤
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四個男人的搶「狗」戲

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一年多來,在爭奪搜狗這出大戲裡,周鴻禕、張朝陽、王小川和馬化騰各自扮演了什麼角色?360為何出局?真正的贏家是誰?

2013年9月16日,位於北京的搜狐媒體大廈,三個男人一字排開合影留念。搜狗公司CEO王小川站在最中間,他的左手邊是搜狗公司董事長兼第一大股東張朝陽,右手邊是騰訊公司董事局主席馬化騰。

他們三人唯一的共同點是,都穿著休閒西服和休閒襯衫。這一天,他們共同宣佈了一個消息:騰訊以4.48億美元現金,加上騰訊旗下搜索引擎「搜搜」和QQ輸入法等相關資產,注入搜狗公司,成為僅次於張朝陽的搜狗第二大股東,持股36.5%。

至此,上演了近一年的搜狗併購戰這部肥皂劇迎來了大結局。一度被外界認為鐵定吃下搜狗的360公司意外出局。

僅僅幾天之後,出局的360公司與搜狗就已經反目成仇。9月21日,搜狗發佈聲明稱,從9月19日上午開始收到大量用戶投訴,搜狗瀏覽器用戶的默認設置被改為IE或360瀏覽器,且用戶手動恢復無效。呼籲「360公司立刻停止影響用戶體驗的不正當競爭行為,倡導良性的競爭環境」。

360則在隨後發布的一份針對性聲明中表示,搜狗通過捆綁下載搜狗瀏覽器並修改用戶的默認設置後,360的瀏覽器修復功能會向用戶確認,在徵得用戶同意後,會將搜狗瀏覽器恢復為系統原默認的瀏覽器。360瀏覽器修復功能完全尊重了用戶的知情權和選擇權。

從多方競購到劍拔弩張,過去一年間,360、騰訊和搜狗之間究竟發生了什麼?

王小川的謀略

四川人王小川生於1979年,比廣東人馬化騰小8歲,比陝西人張朝陽小14歲。相比兩位互聯網大佬,王小川只是個職業經理人。不過,在這一天,王小川才是真正的主角。

清華大學畢業後,王小川1999年進入互聯網,一開始是在陳一舟創辦的ChinaRen兼職,這個公司在2000年被搜狐收購,王小川開始在搜狐兼職。2003年他研究生畢業後,正式成為搜狐的工程師,啟動了搜狗的研發,曾經當過搜狐的CTO。

雖然身為搜狗的實際操盤手,但王小川一直生活在老闆張朝陽的「陰影」下。

2010年11月5日,3Q大戰如火如荼之時,金山、搜狗、傲游、可牛、百度五家廠商聯合宣佈不再兼容360系列軟件。但周鴻禕的好友張朝陽在這天中午發微博表示,搜狗並沒有不兼容360計劃。很快,王小川發表微博稱,和張朝陽有著同樣的信仰和理念,搜狗不會脅迫用戶,不會做過激的行為。

不過,王小川在互聯網幾個大佬之間一直以來都顯得遊刃有餘。

早在2010年谷歌退出中國市場的時候,周鴻禕就找到張朝陽,希望把搜狗瀏覽器轉給360,然後建立新的搜狗合資公司,搶奪谷歌留下的市場份額。但王小川找來馬云,說服張朝陽讓阿里巴巴集團投資搜狗。

搜狐於2010年8月拆分搜狗,當年10月,阿里巴巴斥資1500萬美元購得10.88%的搜狗股份。但實際上,阿里巴巴的資源大部分都傾斜到旗下的購物搜索網站一淘網。

2012年7月,搜狐回購阿里巴巴所持有的搜狗約10%的股份。收購價格為2580萬美元。

搜狗投入馬云懷抱之後,周鴻禕自己開始做搜索,並在兩年後拿下了近20%的市場份額後,再次找到搜狗,希望聯手對抗百度。但王小川再一次逆轉劇情,說服張朝陽讓騰訊投資搜狗。

在宣佈合作消息前,張朝陽給周鴻禕發了個短信,大意是讓周鴻禕理解搜狗團隊對於獨立性的要求,希望不會影響以後跟周鴻禕繼續合作。

而周鴻禕則感慨說,以前以為搜狗公司姓張,因為張朝陽持股近八成,談著談著才知道這個公司姓王。

「王小川是最大的贏家。」專注手機搜索的宜搜科技發展有限公司CEO汪溪告訴南方週末記者,據他瞭解,騰訊的出價要比360低一點。而且搜搜已經是個沒落的搜索品牌,搜狗跟360合作形成的合力遠大於拉騰訊入股。但如果跟周鴻禕合作,搜狗就得併入360,王小川等搜狗管理層的地位將弱化。而跟騰訊合作,王小川等管理團隊將繼續獨立操盤搜狗。

在新成立的搜狗公司中,張朝陽繼續擔任董事長,騰訊總裁劉熾平和COO任宇昕出任董事,王小川繼續作為董事和CEO。雖然佔近四成股權,但騰訊佔的投票權只有20.6%。王小川在沒有失去決策權的情況下,還給搜狗增加了新的產品和業務。

周鴻禕為何得而復失

9月24日晚,周鴻禕對南方週末記者透露了關於360參與競購搜狗的更多細節。

據周鴻禕回憶,2013年春節期間,他去三亞探望患有抑鬱症的好友張朝陽,坐著張朝陽的遊艇一起出海遊玩。在遊艇上,周鴻禕提出以換股的方式跟搜狗合作。

「我們手上現金不多,所以提的方案主要是換股,讓張朝陽拿搜狗的股份來換360的股票。」周鴻禕說,當時張朝陽不置可否,說想一想。

根據搜狐最新發佈的財報顯示,搜狗2012年全年收入為1.31億美元,5%來自遊戲,21%是網址導航,74%是搜索。雖然在2011年實現過季度盈利,但至今依然年年虧損。張朝陽極力想改變這一現狀,讓搜狗能給搜狐旗下視頻等新的重點業務輸血。

過完春節後,張朝陽告訴周鴻禕可以談談。談了一段時間後,兩人達成以換股形式合作的意向。周鴻禕說,張朝陽對這個方案很喜歡。至於出價,周鴻禕不願意透露具體數額,只表示,出價符合張朝陽的預期。

周鴻禕一直在跟張朝陽談,卻忽視了關鍵人物王小川。而王小川並不喜歡360。

2013年8月份,王小川在某論壇上表示,在騰訊的保護傘下面,可以靠自我生長的基因往前走。而跟百度合作,等於走向消亡。跟360合作則是騎著一隻老虎,搜狗終將被這個老虎吃掉,融合掉。而且吃完之後,還不一定能幹過百度。

「跟騰訊走,是純粹的路,是寬路。跟360走,是窄路,但有可能開闊出大的東西。而跟百度走,是沒路。」王小川在論壇上說。

據周鴻禕透露,他是到後來才知道騰訊是最早跟搜狗接觸的公司。當他知道時,王小川已經跟騰訊談了快一年,並且進入了實質性談判階段。當360參與進來時,騰訊和搜狗的談判正卡在關鍵的問題上,即馬化騰要控股搜狗,但張朝陽和王小川不願意,於是轉而開始跟360談判。

很快,百度也參與進來。周鴻禕透露,他瞭解到的情況是,百度方面知道張朝陽重視視頻業務,提出拿百度旗下視頻網站愛奇藝公司的一些股權來換搜狗的股份,再加一點現金。但張朝陽覺得這個方案沒啥意思。於是繼續跟360談。談判中,王小川持反對意見。

「小川有個定位的問題,從老張這邊來說,認為小川是自己的員工,是核心骨幹。但小川覺得自己才是搜狗的締造者。兩人的定位有差異。」周鴻禕說,王小川引入新股東的目的是找一個大股東來平衡張朝陽這個單一大股東。

但這一說法,南方週末記者未能從張朝陽和王小川處得到證實。

張朝陽的選擇題

據自媒體「云科技」引述爆料人士的消息稱,王小川堅持,如果要跟360換股,則要有四個條件:一、進入奇虎董事會;二、做360公司的聯席總裁;三、將自己持有的搜狗股份從9%提升到15%;四、保持永久獨立。

周鴻禕對南方週末記者表示,王小川的要求確實跟上述四點很類似。在他看來,王小川提的要求很矛盾。既然要保持獨立,就不應該要求到360擔任聯席總裁。

而周鴻禕的態度是,允許搜狗獨立運營一年時間,然後團隊整合,最後合併。此外,雙方在搜狗要不要跟360一樣放棄醫療廣告的問題上也分歧嚴重。

一位要求匿名的接近搜狗的知情人士對南方週末記者透露說,張朝陽最後選擇站在王小川一邊,一是多年來搜狗一直是王小川在操盤,張朝陽不可能不尊重管理團隊的意思。

二是之前口頭上達成的換股共識,隨著360股價大幅攀升,從2012年8月的20美元左右,飆升到目前90美元左右。360的股票越來越值錢,周鴻禕那邊覺得不合算,有意討價還價。

而且,一個傳聞讓張朝陽堅定了支持王小川的主張,跟騰訊合作。這個傳聞就是,有公司願意以2億美元現金,挖走以王小川為代表的搜狗團隊。

周鴻禕告訴南方週末記者,這個消息也是他最終放棄搜狗的重要因素。

「對於周鴻禕來說,硬買下搜狗,團隊走了,買的就是個空殼。而對張朝陽來說,堅持賣給周鴻禕,萬一團隊走了,周鴻禕又變卦不買了,搜狗就砸手裡了。」上述內部人士對南方週末記者分析。

在2013年8月13日開幕的中國互聯網大會之前,周鴻禕決定退出競購搜狗。搜狗和騰訊的談判開始加速,騰訊也放棄了做搜狗大股東的要求。

張朝陽之所以轉而支持騰訊入股搜狗,跟騰訊捨得花錢不無關係。按照2012年7月份搜狗從阿里巴巴回購搜狗股份時候的價格,大概能算出當時搜狗的估值約2.4億美元。僅僅是一年後的今天,按照騰訊的出資和佔股粗略算來,搜狗的估值已經超過了12億美元。這還不包括「贈送」的搜搜等資產。

3Q大戰之後,騰訊一直在做的一件事就是建立反360聯盟。只要跟360有競爭的企業,都願意合作。手法也都差不多,即參股。比如,投資周鴻禕的老部下傅盛擔任CEO的金山網絡,在安全領域設立阻擊360的陣線。

騰訊此次跟搜狗合作,同樣出自「聯合360的對手」的邏輯。而且,騰訊也需要處理已經被邊緣化的搜索業務。

「包抄」360?

2012年5月,騰訊搜搜被打散。搜索營銷部、搜索拓展部、搜索廣告平台部劃歸移動互聯網事業群,搜索平台部、社區搜索部劃歸技術工程事業群。

這意味著搜搜的戰線收縮到移動端為主,基本放棄桌面PC端的競爭。隨後,騰訊負責搜搜的主要高管紛紛離職。

馬化騰在2013年9月16日的發布會上表示,搜搜之所以做得比較差,是因為變現能力弱,而變現弱是因為缺乏變現渠道。

如今,騰訊基本上把公司內部跟流量變現有關的業務全部剝離出來放到搜狗。馬化騰說,騰訊需要搜狗的渠道支持。此外,騰訊做安全軟件,也需要搜狗的資源來推廣。而王小川則表示,合作以後,騰訊在無線搜索和社區搜索的優勢將幫助搜狗更好將流量變現。

而騰訊無線搜索的流量現在主要靠騰訊的手機瀏覽器在支撐。根據市場調研機構CNZZ的數據,騰訊手機瀏覽器目前已經是僅次於UC瀏覽器的第三方移動瀏覽器。王小川在發佈會上透露,搜狗的高管也同時會兼任騰訊瀏覽器部門聯席職位。

對於搜狗的變現模式,王小川總結為「輸入法-瀏覽器-搜索」的「三級火箭」模式。這幾年,搜狗一直在做的事情是,以搜狗輸入法帶動搜狗瀏覽器安裝,再培養用戶使用搜狗搜索的習慣,從而提高貨幣轉化能力,形成一級火箭推動一級火箭的打法。

但這一打法效果並不佳。根據CNZZ的數據,在PC搜索市場,截至2013年8月,搜狗的市場佔有率為10.35%,搜搜為3.62%,合計約14%,與360佔有18%的市場份額相近。

而360能迅速搶下搜索份額,靠的就是瀏覽器。據CNZZ最新數據顯示,2013年8月國內瀏覽器市場份額排名首位依舊是微軟IE,為41.68%。第二位的是奇虎360旗下瀏覽器,佔26.34%。搜狗瀏覽器排名第四,佔7.81%。騰訊瀏覽器排名第六位,佔3.55%。合作後,兩家市場份額加起來已經可以排到第三位了。

「搜狗幹了十年,還是那麼點市場份額,而360不到兩年就拿下20%的市場份額,除了瀏覽器外,更重要的是360的安全產品給它的搜索業務帶來了巨大的流量。」汪溪對南方週末記者分析,如果搜狗和360合作,將形成一個市場份額近30%的搜索巨頭。如今搜狗和騰訊聯合,新搜狗和360都是市場份額不到20%的企業,對百度來說壓力其實更小了。

對周鴻禕來說,失去搜狗之後,最大的風險不是失去了一個搜索盟友,恰恰是多了一群安全產品的對手。如果搜狗和騰訊在安全領域發力,對周鴻禕來說確實是個新問題。

很多人都忽略了馬化騰在9月16日發佈會上的一句話:在把與流量變現有關的業務剝離出來放到新搜狗後,騰訊會專注和投入大量成本在PC和無線手機的安全產品。

百度也推出安全衛士包抄360。就在中秋節過後,當360和搜狗還在為瀏覽器的問題而打口水仗時,百度宣佈推出「百度衛士1.0」正式版,全面進入安全領域。同時,百度還宣佈「百度殺毒」用戶數量突破千萬。

四個 男人 的搶
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新媒體賺錢的四個步驟

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2013年10月12日,北京秋天平常又一日,在後海邊上的紅邸會館,「正知書院」舉行了一場討論會,沒有觀眾,不對外開放,只有一群迷失方向,同時又在急迫尋找方向的媒體人。

Twitter等社交媒體的興起,讓新聞生產變成「當事人模式」,即事件當事人可以借助社交網絡直接把信源傳播,對傳統媒體報導的依賴直線下降。而flipboard、雪球等新聞聚合應用,通過技術手段按「關鍵字」、「閱讀者興趣」等模式抓取新聞推送給讀者,甚至連編輯都不再需要了。

互聯網的每一次變革,都在猛烈衝擊著傳統媒體的根基,正如在討論會上劉洲偉所說:「8年前,我們媒體人瞧不起互聯網新聞,5年前我們看不懂,現在,我們在想著怎麼改變自己」。

下午14:00點,討論會從五年前申音跟隨牛文文創辦《創業家》雜誌開始,五年前,正是媒體行業變革的前夜。

申音:

07年我正在四環開車,接到老牛(牛文文)的電話,那時我們都在《中國企業家》,他問我要不要一起出去做一個新的事情,我直接在電話裡就答應他了,然後我們一起出去創辦了《創業家》雜誌,我是創業家第一任主編。

我在《創業家》做了三年,然後自己出去創業,那三年我學會了很多東西,現在媒體正好處在一個前所未有變局的時代,我估計各位都很焦慮,也有很多煩惱,我想把自己的經驗分享出來,有三點:

一、找到你的用戶就找到了你的定位。

其實我們做媒體、做雜誌經常要問定位是什麼,老實說當初《創業家》雜誌的定位到底是什麼我們也不知道,但特別好的是,我們知道我們要服務的人群——創業者。創業者是我們的用戶,只要為他們服務,十八般武藝會什麼都行,無論是做網站還是做會議還是做雜誌!當時我們在討論的時候,紙上畫了很多東西,有的東西或許沒實現,但重要的是我們要清晰知道要為誰服務。

傳統的媒體做法,只有讀者沒有用戶,其實這些讀者到底是誰我們都不知道,例如我們寫刊例的時候,都是北上廣深年收入多少的人群,但他們是誰,幹什麼的我們根本不知道。但做《創業家》的時候,我覺得我們真的知道自己的用戶是誰,而且《創業家》特別好的地方是,我們在不斷的跟我們的用戶互動,就是跟那些創業者互動,通過沙龍、會議、面對面的接觸,當時我們在人民大學旁邊特別破的白色小樓裡面,經常會有創業者帶著他們的項目計劃書跟我們交流,我覺得特別感動,他們是你特別真實的用戶。

二,沒有準備好就不要出門。

做好一個產品,做一個對得住你用戶的產品,否則市場很殘酷,它最多能原諒你一次、兩次,第三次一定會把我幹掉。我在《中國企業家》的時候我覺得自己還算不錯的總編助理,當時我時刻覺得自己能當一個總編,於是老牛吸引我最重要的是——可以當總編了。

我在08年的時候已經幹了8年到9年的編輯、記者,我覺得自己還算OK的,但第一期雜誌我做出來來根本沒法見人,他(牛文文)告訴我一句話:「沒有準備好就不要出門」,所以那本雜誌就沒有在市面上發行過,印了5千本就封存了。

《創業家》做每件事情真的很用心去做,包括為創業比賽「黑馬大賽」,沒有做好就不要出門。

三,解決問題最好的方式就是創業。

老牛當時在《中國企業家》已經是主編了,但是他還有很多他的煩惱,我在《創業家》待了三年的時候我也有自己的煩惱,我發現所有的煩惱最好的解決方式就是自己去找一個解決方案、自己去創業、自己去做一個事情,因為做這個事情你會發現帶來無窮無盡的煩惱和痛苦,就會忘掉之前的煩惱和痛苦,創業是解決問題最好的方式。

在互聯網大潮的顛覆下,媒體丟掉的不但是讀者,還是收入,已經有不少紙媒停刊,傳統媒體在今年收入減半已成定局,紙媒、新聞門戶乃至電視業等「內容吸引讀者,然後賣廣告」的傳統媒體生存模式都難逃厄運。

而《創業家》今年的收入卻成倍增長,在現場討論過程中,不斷有討論者開始「向老牛開炮」,希望挖出《創業家》盈利的「秘籍」

牛文文:

剛才申音講的最後一句我特別同意,解決自己煩惱的最好辦法就是自己創業,感謝這個時代我們自己可以創業。創業的人沒有誰順,很快就會有坑,什麼來了你也得理解。溫暖在你內心,成和敗就是個過程,你摔倒了再接著摔,要是臉皮不厚真不能做這事兒。

都講媒體人的春天,還早著呢,現在只是一點小前奏,中國未來一定是個消費過度的社會,消費過度最後就是文化和品牌。我們的能量會很快發揮出來。

你說我們現在都在做內容和內容變現(掙錢)的事兒,到底是內容變現還是什麼在變現?這就是很大的問題,我們做內容為什麼?要不要從內容開始變現?

我最近拜訪了兩家網站,一家開始勢頭很好,結果因為商業模式偏傳統媒體,現在越活越困難。另一家年營收在10億,因為他們用內容吸引用戶,沉澱用戶,然後讓用戶自己生產內容,而不只是網站的「讀者」。

我初步認為未來的媒體分四層:第一層叫內容,第二層叫用戶,第三層叫關係,第四層叫營收。

我跟申音一起做《創業家》的時候,做內容然後賣廣告,從第一層直接到第四層,凡是從第一層直接做到第四層的人將來都會有麻煩。中國傳統是從內容到廣告,讀者是不是你用戶呢?其實不是。從內容到經營,我們《創業家》這五年走過來,開始好好做內容,然後賣廣告,這路走不通啊,走的不順,也要感謝不順,要順的話今年50%的收入下跌是肯定的,因為這個路走不通就想別的辦法了。

隨便一家網站,開始都要做內容吧,就算自媒體也要靠自己吧?以虎嗅為例,做內容的方式是你自己的員工做還是人家替你做?區別不是很大,你把內容做好就基本獲得了一個品牌,然後你就賣廣告,如果這麼走就走不通了。

做內容一切是為了用戶,如果你的內容不能沉澱用戶,直接賣廣告你是賣不長的,做內容的目的是為了用戶,讀你的文章的人是你的用戶,你要把他當讀者你永遠沒辦法。

有了Google和百度以後所有的內容都是免費的,怎麼跟他們競爭?他們成本是零,你請幾個人去弄內容,這個成本回不來,怎麼把內容變成用戶?這是最難的一步,你的內容怎麼能吸引用戶?進而讓用戶生產內容,這是關鍵。

其實做媒體出身的人要最注意的一點,你從用戶往關係做,先把營銷忘掉,只要用戶關係做通了就好了。

媒體人,最會做的是內容,做內容是很重要的,但等到賞識我們的人再給我們錢,沒有救世主啊!只能靠我們自己,原先我們當主編的時候努力做好內容,我跟劉東華走了三段路,做好內容、賣好發行、把發行賣給廣告商,現在移動互聯網時代是同步完成,已經不給你這個時間了。

所以大家要仔細思考一下,你去生產內容,這個內容有可能變現或者變成價值的時間和方式,如果不考慮這個事情就只能別人替我們考慮,總有一天別人會替我們考慮的,那誰也不會給我們埋單了,這是我殘酷的體驗。

如何從內容到用戶,是最難的,有各種各樣的辦法,我認為申音突破了這一步。申音現在打造的「凱子曰」和「邏輯思維」,他們明白自己的用戶是誰,他們與粉絲的關係非常強烈,明年「羅輯思維」2千萬,王凱明年3千萬沒問題,他們從內容到用戶,用戶變成了關係。當你最後有了用戶、有粉絲的時候做營銷的時候要怎麼高級怎麼高級,做品牌,那就是很大的生意了。

我們如果從內容出發做營銷可能有點兒問題,但從內容出發怎麼把用戶沉澱下來?用戶怎麼用移動互聯網做粉絲做關係?再在關係裡怎麼做營銷?這四個步驟哪個都不要省,我認為這是這個時代比較大的生意,比較容易成的生意,我們傳統媒體過去主要省中間兩個環節,但中間兩個環節什麼人才能做成?敢於放下身段用人格跟用戶交流的人能做成,老羅(羅振宇)、王凱那個聲音跟用戶溝通,把自己跟用戶天天放在一起,其實就是明星效應,如果不敢把自己亮出來,還用團隊來打仗我覺得還有點兒問題,你敢於把自己的集團個人化,過去的時代裡我們是迴避。現在照老羅的說法,你就得把所有東西變成人格化的東西,人格才能互動,只有互動才會有社區,敢於把自己扔出去。

《創業家》創辦五年來,我跟申音頭三年完全在做雜誌,後面兩邊我基本在做創業服務「黑馬大賽」和「黑馬營」,「黑馬營」的陳昊芝明年可能就上市了。

現在,從媒體出發做用戶和服務,我明年准備回過身來再做媒體,因為我覺得這還是很重要的,重新再回來,因為我以創業家雜誌做的事兒,從內容到用戶到服務轉這個圈,我覺得動能和勢力不夠,媒體內容還是很重要的。

那我們怎麼做呢?我們想做個創新基金,廣告全部免費,發行全部退出渠道,雜誌就不賣了,雜誌本身就是個紀念品,把優質的內容免費送給用戶,這是向申音和羅振宇學習,我也想在紙媒上進行嘗試。雜誌到廣告商那就真的是乞丐,人家給你分個一年10萬、20萬,我覺得那個真屈辱,《創業家》自己試了一把,通過創業家渠道,幫酒仙網送酒,搞事件營銷,一期雜誌的收入能做到百萬以上。

我覺得中國媒體的春天還是很大的,咱們就等著那個寒冬慢慢過去,熬到開心的一天。

牛文文認為做內容,然後找贊助廣告,再做收入方式是死路。新媒體創業分四層:內容、關係、用戶、營收,從第一層直接跳到第四層,是有問題的。對於新媒體,因為能直通用戶,用戶在免費消費新媒體提供優質內容的同時,也可以直接購買新媒體提供的增值服務,新媒體的優勢在於用優質內容與用戶建立關係,然後成為渠道。

但如何把內容變成用戶,是難題。目前「邏輯思維」、「凱子曰」都在做這方面嘗試,王凱在討論會現場也發表了自己的看法。

王凱:

做新媒體是找死,不做新媒體是等死。

跟大家匯報匯報我們自媒體,自媒體有兩個產品:一個叫「凱子曰」,一個叫「凱叔講故事」。很多人在問你這個「凱子曰」在表現形式上和其它的都一樣,比如「曉說」、「羅輯思維」,有什麼區分?你是怎麼定位的?

說實話,我在做之前最怕別人問我怎麼定位這個問題,因為我不姓高、不姓羅,我跟他們天然就有所區別,我總會攏住愛聽我講的一批受眾,那是不是有這樣一種心態就能夠把自媒體做好?先不說做好,能不能把自媒體做舒服?起碼一開始做的不舒服,我們大概錄了兩期廢節目,而第一期節目反覆錄了幾遍,自己看了都不滿意,反覆磨合。

我從央視出來之後,認為自己做自媒體應該處於什麼樣的角色呢?我認為我是製片人、我是總導演,團隊來和我一起打磨內容,最後做出這麼一個節目,其實這還是一個傳統的電視台做節目的思維,這樣做出來的「凱子曰」放在網上,那就是一個電視台的節目放在網上,和央視任何一個節目在優酷上沒有任何差別,所以那時候我非常困惑。

原來做傳統電視節目的時候,當我定好了一個選題之後,我的團隊會把大量的訴求整合成一篇稿子,之後我一錄就完了,一開始就是這麼想。但是後來發現,當自媒體這個「自」字擺在你的心頭的時候,別人對你的很多幫助對你來說是在扯後腿,比如很熟悉我感覺的一個編導,他在寫出一份稿子的時候,我覺得對我已經造成了完全的干擾,它已經不能代表我此時此刻對這個話題想說的心裡話,而任何人不能幫助我說心裡話,這是沒有辦法的,所以我和團隊都很痛苦,包括現在做的節目都是熬夜一個字、一個字寫出來的。

第二點你會發現,你的工作量和自己所想像的是完全不一樣的,我有一天發了一篇微博,調侃真的是被人拉下水了,微信每天推薦一篇文章,要有點評,文章之前要有60秒的思考,一本雜誌每期30篇文章也就夠了,我做自媒體首先微信這塊我做了一個全職主編的活。

我還有個產品叫「凱叔講故事」,專門面對小朋友的,隔天給他一個新故事,都是頭天晚上我給我的女兒講,第二天放在網上,這是全職電台節目的工作量,再加上「凱子曰」的節目。

不瞞大家說,一開始我做「凱子曰」的時候,我是把稿子寫好了以後弄到提詞器上,然後我對著提詞器說,但是網絡觀眾和電視觀眾如此不一樣,之前做電視節目從來沒有人說我在看提詞器說,網絡觀眾會說「哥們兒,你丫在裝!」我就不知道自己在裝什麼,後來我就乾脆不要提詞器了,這是最大的感受。

後來我發現我做這麼一個自媒體,我怎麼就自己一下捲到一個泥潭裡很難受也很累,但真的累嗎?後來我換了一種思考方式,因為我重新捋了一下自己辭職前和辭職後的生活,辭職前我在央視平時做至少兩個日播節目和一個周播節目,其中一個日播節目還是早晨5點鐘要起床的早讀報,那時候覺得自己沒有生活,但做自媒體儘管累,但有自己的生活了,熟悉我的朋友都知道,現在的體形完全不一樣了,為什麼?我每天有大量的時間可以跑步,每天跑10公里。

我還發現自己有時間學騎馬了,整個人就變得很健康。再有,我覺得一個創業者的心態不能把自己投入到一個創業之苦的過程中去工作,包括我《財富故事會》原來講的80、90%的創業故事,就是這哥們兒多麼艱難,拋妻棄子啊,最後被逼上絕路了,我從辭職之後想創業,給了自己一些洗禮性的變化,首先我強迫自己減肥,用40天的時間減了20斤,然後用自己迷上跑步,每天跑10公里都沒有問題,然後給自己的眼睛做了近視眼手術,想在生理上改變,讓自己變起來,現在我對自己的生活狀態是非常滿意的,我的女兒、夫人對我的狀態也很滿意,因為覺得這個人健康了,似乎陪家裡人的時間還多了一些,說實話我不知道這個時間是從哪來的,但確確實實不一樣。

這是創業的心路歷程,再接著說創業的項目。「凱子曰」,如果說有定位的話,我們是希望做一個節目給大家解解壓,希望給新30人群看。因為我今年馬上35歲了,這個年紀了身份在發生著變化,為人子變成為人父,雖然身份的變化你會發現生活當中的各種糾結和bug在這個年齡段是突變,那怎麼辦?我們總要舒緩自己,所以凱子曰每一期節目都會講一個到幾個故事,通過這幾個故事來解讀某一個人生當中的bug,告訴大家我們並不孤獨,每個人都會遇到這個坎兒,看看他們是怎麼過的,你看看這些牛人、名人,其實折也都是折在這上,生老病死、愛恨情仇誰都離不開這八個字。

到底怎麼盈利?我不考慮這個事,申音比我著急,起碼頭一年我都不考慮盈利,我不知道他怎麼想,能不能撐住?但我還有一個和錢相對走的比較近的產品叫「凱叔講故事」。

我女兒每天晚上起碼三個故事才能哄著,而我通常都把自己講的眉飛色舞,但講故事的時候我會體會她的專注和呼吸,然後我會知道今天講的這兩三個故事哪個故事是她最喜歡的,第二天我就直接在我的微博上發出去,我覺得反饋特別好。我就嘗試著把這個故事放在我的女兒幼兒園的群裡面,媽媽們也都感覺特別好,有人說你能不能每天給我們講一個?

我就覺得奇怪,在市場上像這種給孩子講故事的軟件太多了,多如牛毛,怎麼不聽這些,就覺得我這個這麼好?真的講的這麼好嗎?於是我就上網下載所有的有關給孩子講故事的APP,後來我發現,一方面我確實講的好,再有一方面是大家太差了,太不瞭解孩子了。比如我不會像那些所謂的少兒節目主持人一樣,學小朋友的口氣說「小朋友你好!」,我今天要給你講個故事,這個故事的名字叫什麼呢?我一定是以一個父親的心態給他講,甚至我不會出現小朋友這個詞,我只是稱呼「寶貝,今天我要給你講故事」。第二,絕不配音樂,因為想把音樂配好一定是成本很高的事,但如果配不好你在分散孩子的注意力,再加上自己很好的聲音足以吸引孩子就夠了。

凱叔講故事怎麼盈利呢?我是希望把凱叔講故事今後變成一個小而美的垂直電商,不但在這裡可以聽到我給你講的故事,而且同時點擊一下可以買到這本故事書。

我相信我講故事的魅力,我相信即使在不推廣的時候,從微信方面看每天增加的人非常多,如果在微信裡再加入一些遊戲性的會更好。但只是賣書嗎?應該不只是賣書,當信任達到一定程度的時候,我希望達到半代言式的效應,比如凱叔認可的某一個奶粉品牌,凱叔認可的絕不含甲醛的兒童服裝品牌,一個領域只做一個品牌,這是我想在凱叔講故事上想深耕做的,不知道能不能成功,挺有意思。

做自媒體,當然不是自媒體自己一個人的事情,我想記者寫東西,能自己完成。但「凱叔講故事」、「凱子曰」是一個全平台的東西,今後凱叔講故事恐怕也會有視頻節目,它需要一個很強大的團隊,我們現在這個團隊的帶頭人我是非常欣賞的,他們經常會想方設法的想微信裡一個獨特的玩法,例如昨天在微信當中他們想變著花樣一個玩法,全部粉絲居然有2/3都參與了,這就是「凱子曰」,非常活躍。包括進入到「凱叔講故事」研發環節的時候,我相信這裡的活躍度一定是驚人的。

三位發言人背景簡介:

申音:NTA創新傳播機構創始人,原《創業家》雜誌主編。

牛文文:《創業家》雜誌創始人,原《中國企業家》主編。

王凱:央視著名主持人,現為自媒體人。

媒體 賺錢 的四 四個 步驟
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