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迪士尼，爸爸去哪兒？從皮克斯裁員看迪士尼商業化戰略的得與失

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57446.html

11月22日，《洛杉磯時報》爆出：迪士尼旗下皮克斯動畫工作室（下文簡稱「皮克斯」）裁員5%，約60人將在此輪裁員中失去工作。皮克斯的新聞發言人之後發表申明承認：」消息屬實，今年八月，我們更換了新作《恐龍當家》的導演，並將影片上映日期從2014年5月推遲到2015年11月。這其中也包括了小規模的裁員計劃。」

迪士尼在中國觀眾的心目中，是一個充滿童話氣息的王國，王子和公主在這個世界裡會永遠幸福快樂地生活在一起。這麼一家讓人抱有幻想的世界500強公司，也是娛樂行業的龍頭老大，為什麼會裁員呢？這背後又暗藏著哪些故事和危機？就讓我們從新聞的主角、同時也是迪士尼的「兒子」皮克斯說起吧。

皮克斯——你不可不知的動畫巨星

皮克斯是全球動畫電影行業的標竿公司。它在全球動畫電影行業從業者心中的地位，相當於蘋果在全毬果粉心目中的地位——無可比擬。如果說《月球旅行記》創造出了動畫片這種藝術形式、米老鼠主題電影《蒸汽船威利號》讓觀眾第一次看到了有聲音的動畫片，《白雪公主和七個小矮人》讓動畫世界從黑白變到彩色並進入長片時代，那麼皮克斯創造的《玩具總動員》則用電腦技術帶給了動畫第四次生命，動畫電影從此全面進入了3D時代——也是皮克斯統治的偉大時代。1995年以來，一路崛起的它屢屢創下了讓人大跌眼鏡的記錄，不得不讓人嘖嘖稱奇：

1995年11月22日，皮克斯推出世界上第一部電腦動畫作品《玩具總動員》，在全美上映並以1.92億美元票房的成績獲得當年美國票房冠軍，導演約翰·拉賽特獲得奧斯卡特殊成就獎。

15年後，2010年6月18日，續集《玩具總動員3》上映，並以10.6億美元的成績打破了《獅子王》保持了16年之久的全球動畫電影票房第一的記錄，成為票房冠軍。

迄今為止，皮克斯共創造了14部動畫電影，這14部作品為皮克斯贏得了27座奧斯卡小金人、7個金球獎盃、11個格萊美獎盃和不計其數的榮譽。自從2001年奧斯卡開設最佳動畫電影獎項以來，皮克斯創造的所有作品都被其提名並有7部作品最終折桂。《飛屋環遊記》和《玩具總動員3》分別是動畫電影歷史上，第二部和第三部被提名為奧斯卡最佳影片的佳作。約翰·拉賽特等5位皮克斯主創人員更是在2009年威尼斯電影節上，被喬治·盧卡斯授予終生成就獎。

同時，皮克斯保持了一個相當恐怖的票房記錄，它的14部作品共斬獲了超過85.6億美元的票房。這個票房成績幾乎和迪士尼近49部動畫電影的總成績相當。換算下來，皮克斯每一部作品平均能獲得6.12億美元的票房，這個成績遠超競爭對手，幾乎是夢工廠動畫的150%，20世紀福克斯的232%，其動畫電影的賺錢能力被公認為全球之最。如果以上這些數字還不夠直觀，請參考圖Chart寡頭動畫電影平均票房對比。

Chart寡頭動畫電影平均票房對比

在這一連串名利雙收的成績背後，不得不提一另個人，他就是蘋果的教主史蒂夫·喬布斯。1985年9月17日，他被踢出了自己一手創辦的蘋果公司。但僅僅四個月後，他又重新掌握了人生的主動權，從正受離婚衝擊而陷入財務危機的喬治·盧卡斯手上以1000萬美金的價格買下了皮克斯。十年之後，《玩具總動員》的成功，讓史蒂夫·喬布斯的身價暴漲到10億美元，並獲得重回蘋果的機會，拯救蘋果於危難之中。正是皮克斯一路的成功，讓喬布斯有了逆襲並改變世界的機會！

Pic皮克斯創立文檔

以上這些僅僅是皮克斯對這個世界的部分貢獻，迪士尼曾在和皮克斯合作的12年中，深感其帶給自己的壓力，於是在2006年傾74億美元之財力收購了皮克斯，從此皮克斯改口稱呼迪士尼為——「爸爸」。

皮克斯：再愛我一次？

人無千日好，花無百日紅，裁員的消息讓人痛。爸爸迪士尼並沒照顧好孩子皮克斯，如本文開篇所述，裁員5%的一幕還是發生了。禍不單行，《溫哥華太陽報》還曾在今年10月10日報導過迪士尼關閉溫哥華皮克斯工作室的消息，近100人失去了工作。接二連三讓人受挫的消息，讓即使經歷過無數輝煌的皮克斯，在人們眼中，還是逐漸失去了往日王者的骨氣。

不可否認的是，在被迪士尼收購後的歲月中，皮克斯創造的作品讓人感覺越來越乏味，觀眾已經對皮克斯電影失去了當初的瘋狂和期待，它已經不再那麼的與眾不同了。讓我們一起來看圖Chart皮克斯北美首週票房佔比，皮克斯每一部電影的首週票房佔比在持續走高，近年來甚至在30%上下浮動，這是其口碑越來越差的表現。

註釋：「首週票房佔比」這個專業數據指的是電影第一週票房佔電影總票房的比率。一部中規中矩的北美電影，首週票房佔比通常在30%；而一部好電影在上映一週後將會獲得較好的口碑，使得之後的票房大幅上升，那麼它的首週票房佔比通常低於30%。簡而言之，首週票房佔比越低，口碑越好。

Chart皮克斯北美首週票房佔比

底發生了什麼事情，讓皮克斯遭遇如的窘境呢？

夢工廠動畫、藍天工作室、照明娛樂：我們和你死磕到底

要回答這個問題的話，筆者就不得不提起皮克斯難纏的競爭者對手——夢工廠動畫、藍天工作室（隸屬於20世紀福克斯）和照明娛樂（隸屬於環球影業）。

夢工廠動畫自打第一天成立起，就被貼上了「迪士尼復仇者」的標籤，桀驁不馴的創始人傑弗裡·卡森伯格本就來屬於迪士尼，他作為動畫部門的老大帶領了迪士尼動畫復興的十年，接連主導創作了《誰害死了兔子羅傑》、《小美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》等膾炙人口的動畫作品，但迪士尼給予他的卻是動畫片除名、不兌現獎金這樣殘酷的回報。他在負氣離開迪士尼前曾說過這樣的話：「我會成為艾斯納（時任迪士尼CEO），就算在這裡（迪士尼）不行，在別的地方也會。」他的嗔言還真的實現了，如圖Chart各公司累計動畫電影票房份額變化，顯示的那樣，「藍色的」魔鬼在短短十年中，就在動畫電影領域前後分別超越了迪士尼動畫和皮克斯。

Chart各公司累計動畫電影票房份額變化

夢工廠動畫的崛起帶著憤怒感，它的代表作《史萊克》系列、《馬達加斯加》系列、《功夫熊貓》系列都有著那麼一股叛逆的勁兒。作為皮克斯另一個強大的競爭對手——藍天工作室，在票房追趕的路上則帶著歡笑。如圖Chart動畫電影寡頭海外票房佔比對比，近年藍天工作室的海外表現遠超夢工廠和皮克斯。這說明，遠在北美之外的觀眾，對藍天工作室的喜愛恐怕已經超過了對皮克斯的喜愛，《冰河世紀》系列中那隻永遠倒霉著的松鼠也恐怕是中國觀眾最為熟悉和喜愛的卡通角色之一了。

Chart動畫電影寡頭海外票房佔比對比

最後，後起之秀照明娛樂也不可小覷。它僅憑《神偷奶爸》一個系列就獲得了觀眾的芳心。《神偷奶爸2》將於2014年1月在中國上映，其中那些討人喜愛的小黃人未映先火，筆者近期所到過的電影院，到處都能看到小黃人品類齊全的盜版商品，#麥當勞 小黃人#一詞一度成為新浪微博排名前三的熱門話題，其火爆程度可見一斑。

這三個競爭對手給皮克斯和迪士尼帶來了很大的競爭壓力，卡森伯格曾對《The Wrap》的記者說過：「競爭從來都是好事，它讓每一個人不得不去攀爬更高的高峰。你會明白你處在一個有競爭的環境裡，你不再是唯一被選擇的對象。」這句話直指曾壟斷行業多年的皮克斯父子。

在一個成長的市場中，多玩家競爭未必會有人出局。但如今的動畫電影市場，明顯是太擠了。如圖Chart動畫電影上映數量及平均票房，2000年後，每年上映的動畫電影開始變多，但市場容量總是有限的，容納不下那麼多玩家。在2006、2008、2012這些動畫電影超產（近每年20部）的年份中，每部動畫電影的均票房都受到了很大的衝擊。近三年，因為競爭越發激烈並形成常態，動畫電影均票房保持著走低的勢態，整個市場已經出現了供大於求的跡象。

Chart動畫電影上映數量及平均票房

各家的廝殺因此進入了空前慘烈的階段，部分玩家為了爭奪市場份額而不惜投入高成本。如圖Chart寡頭成本率對比，皮克斯儘管保證了每一部動畫電影都能賺錢，但其成本率卻逐年攀高，讓人擔心；夢工廠動畫則不惜以賺錢電影補貼虧本電影的方式，確保每年都能有兩部作品上映，以保持市場份額上不輸給皮克斯和迪士尼；至於迪士尼，看上去就很慘了，這些年幾乎就沒有製造出過賺錢的電影，這是一種用生命在做電影的節奏啊！

註釋：成本率指的是動畫電影的製片成本佔到全球票房的比例，由於各國的票房分成比例及海外發行分成比例各不相同，筆者平均估算全球票房的35%~40%歸製片方所有。35%成本率是動畫電影的一條警戒線，超過這條警戒線的動畫電影都將面臨虧本的風險。

Chart寡頭成本率對比

僅憑燒錢來擠壓競爭對手的策略是很難持續的。在這個拳拳到肉，刀刀見血的戰場上，各家公司如何保持持續的競爭力，進而能贏得動畫電影未來的十年？這是市場交給每一家公司的課題。面對這樣的壓力，它們除了「裁員」，似乎沒有更好的選擇了。

2013年初，夢工廠動畫受到《守護者聯盟》票房失利的影響，選擇裁員350人（裁員比例高達16%），夢工廠動畫的裁員就像是被推倒的多米諾骨牌一樣，引發了一系列行業波動——大電娛樂圈內的華納兄弟、20世紀福克斯和獅門影業等大腕廠商都採取了減員措施，索尼和派拉蒙則分別裁員450人和53人。派拉蒙直言，減少53人，公司每年可能省下至少1000萬美元成本。

同一時間，兄弟部門盧卡斯藝術也宣告被迪士尼關閉。全球娛樂公司減員的風潮讓皮克斯開始擔心自己的處境，它只能將目光投向迪士尼，問道：「爸爸，我們去哪兒？」

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迪士尼：且看我的商業佈局

迪士尼拍拍胸脯說：「兒子，淡定。象徵性裁員5%是有必要的，其他方面我自有主張！」迪士尼的主張又是什麼呢？

前文提到，艾斯納曾在1994年將卡森伯格排擠出迪士尼，但他萬萬沒想到的是，同樣的命運降臨在了他自己的身上。2004年，在43%股東的決議下，他被踢出董事會並於次年丟掉了CEO的工作，繼任者是他曾經的助理羅伯特·艾格。艾格上台後，便開始了一系列資本運作，這一系列運作背後隱藏的是兩個商業戰略：

第一，通過收購成熟公司及其內容產品，而非優化自身創作能力的方式，重新掌握獨家的優勢內容。

第二，通過擴大授權和零售渠道，來提高自身盈利能力，抵消動畫電影市場帶來的風險。

對於怎麼執行前者「收購成熟公司」的戰略，艾格曾在接受《紐約時報》採訪時直言不諱：「我們自己的工作室日漸式微，我想讓迪士尼在這個領域（動畫電影）重新回歸偉大的行列，而收購就是最快的方式（沒有之一）。」艾格說到就做到，迪士尼前後共花費157億美元巨資收購了三家內容公司，看一下這份僅3條的收購清單，可謂驚豔：

2006年，迪士尼收購皮克斯。

2009年，迪士尼收購漫威娛樂，漫威娛樂旗下擁有多部聞名於世的美國英雄漫畫，包括《蜘蛛俠》、《綠巨人》、《神奇四俠》、《鋼鐵俠》、《美國隊長》、《雷神》、《復仇者聯盟》等

2012年，迪士尼收購盧卡斯影業，盧卡斯影業旗下包括兩個系列的超人氣品牌《星球大戰》和《印第安納·瓊斯》

皮克斯、漫威、盧卡斯影業先後成為了迪士尼爸爸的好孩子，迪士尼也因為這三筆收購得到了相應的回報。根據迪士尼2012年財報所描述的情況，迪士尼主打的周邊衍生品收入主要來自於：《米老鼠》、《星球大戰》系列、《賽車總動員》系列、迪士尼公主系列、《小熊維尼》、《玩具總動員》系列、迪士尼仙女系列、《蜘蛛俠》系列和《復仇者聯盟》。其中半壁江山的產品來自於迪士尼收購的內容，另一半則是上個世紀留下的經典遺產，而迪士尼近些年所獨創的內容實在是乏善可陳！

戰略的第二點是「擴充消費品渠道」。從1987年到2004年，迪士尼曾在北美建立過313家直營店。然而到了2004年，CEO艾斯納可能感覺到自己連任的大勢已去，又親自把這些資產賣給了兒童連鎖店Children's Place，迪士尼零售店由此變成了加盟店。2008年，新任CEO艾格開始顛覆前任的戰略，他先由控制消費品零售渠道開始，從Children's Place手上回購了229家迪士尼的零售店，並在2010年從日本東方樂園旗下購入所有日本迪士尼零售店。截止2012年底，迪士尼共擁有216家北美直營店、106家歐洲直營店和47家日本直營店。

當然，這局棋可少不了中國。今年10月25日，迪士尼中國正式宣佈，將在上海陸家嘴金融商業區打造迪士尼全球最大旗艦店（佔地面積約5000平方米，年客流量預計4000萬人次）。緊接著11月7日，迪士尼消費品-迪趣文化產業園項目正式簽約落戶合肥，迪趣文化產業園將以研發、生產、銷售迪士尼等國際、國內授權的消費品為主。12月6日，新消息又傳來，迪士尼中國和百視通新媒體股份有限公司宣佈擬在華成立合資公司，中方將控股51%。如此大張旗鼓地進入中國，真可謂司馬昭之心路人皆知！

既然如此，迪士尼的商業佈局已露出全貌。在前端，迪士尼通過收購的方式，不斷獲得優質的內容；在後端，迪士尼掌握著全球的消費品渠道並在不斷擴充中；而全球7座迪士尼主題樂園就像是一個超大的促銷活動現場，不斷為它的品牌加分。這樣的商業邏輯聽上去應當是穩賺不賠的，因此迪士尼才會有魄力對皮克斯鎮定地說：「兒子，淡定，一切妥妥的！」但在筆者看來，這樣的鎮定並不能掩飾迪士尼對於這些剛收來的孩子的不安：他們能長大成才嗎？

皮克斯：不生孩子只領孩子的爸爸不是好爸爸

其實，皮克斯、漫威、盧卡斯都具有非凡的創意能力，迪士尼擔心他們是否能成才，感覺有些杞人憂天。筆者反倒問，迪士尼這個爸爸是否能很好駕馭以皮克斯為首的這群孩子呢？

筆者對此並不樂觀。如圖Chart迪士尼影視動漫模塊收入及營業利潤，筆者拿出迪士尼近10年影視動漫模塊和消費品模塊的收入及營業利潤來做一個對比分析。雖說迪士尼的消費品模塊發展態勢良好，但畢竟線下直營店的模式是重資產模式，很難讓消費品渠道長期獲得10%以上的成長。內容創新方面，迪士尼離開自己創作的最近一部大賣的動畫電影《泰山》（1998年）也有好多年，這個爸爸很長一段時間都沒找到創作的感覺了，它又怎能帶好創作能力超過自己的孩子呢？自2004年後，迪士尼影視動漫模塊的收入下降地厲害，營業利潤也波動也很大，僅在收購皮克斯（2006年）和漫威（2009年）的兩個年份中，營業利潤略有回升。但往往好景不長，過兩年又會摔下來。由此看來，迪士尼並不能駕馭這些能力突出的孩子，收一個毀一個。

時值2012年，距離2009年迪士尼收購漫威已過去三年，迪士尼的營業利潤又在下降。很自然地，它又選擇收購了一個能力不錯的孩子——盧卡斯影業。按照這個趨勢，筆者敢大膽推測，迪士尼視影視動漫模塊的利潤因此會有短期回升，不過等到2015年前後，迪士尼還是會遇到相同的財務問題，他又不得不考慮繼續收購一家擁有優質內容的企業！

Chart迪士尼影視動漫模塊收入及營業利潤

對於這樣起起伏伏的波動和2013年前三季度營業收入縮減14%的情況，迪士尼自己的解讀倒頗為輕鬆，它認為自己的負增長源自「發行作品的減少及榜首作品的疲軟」，這聽上去與自身的運營能力沒什麼關係，真是這樣嗎？

如前文圖Chart各公司累計動畫電影票房份額變化，所展示的那樣，迪士尼在過去的18年內丟掉了動畫電影近2/3的全球市場份額。在我們所熟悉的中國電影市場中，我們給好萊塢六大電影公司2013年的總票房排個名的話，迪士尼在發行數量居第四位的情況下總票房排名墊底。再看圖Chart寡頭動畫電影中國票房份額變化，迪士尼的不上心顯現地最為突出，回觀過去18年迪士尼在中國市場的表現的話，它和皮克斯的在中國的動畫電影票房總額被迅速蠶食，今天他們的份額不僅遠遠落後於夢工廠動畫，而且還被20世紀福克斯排在了身後。相較於迪士尼在消費品市場的穩步增長，它的動畫發行實在是太不爭氣。從迪士尼近10年來市場被蠶食的速度看，它進入了一種力不從心後又自暴自棄的節奏。

Chart寡頭動畫電影中國票房份額變化

種種跡像已經表明，迪士尼已經將戰略重點放到了消費品上（迪士尼還有另一個戰略重點為傳媒，本文並不涉及），而它對於內容的態度似乎變為：持續的原創能力已不再重要，每當影視動漫模塊的利潤下降的時候，我可以通過收購更優質的內容來拉抬利潤，實在不行的話，還可以裁員嘛！

可想而知，迪士尼的影視動漫模塊會承受怎樣的壓力，皮克斯作為它的大兒子，在最近交上8部動畫電影的過程中，4次更換導演，如表Table皮克斯影片導演更換歷史，筆者不得不為其抗壓能力擊節讚嘆，同時也感嘆一下，如此壓力之下的皮克斯能保持它被收購前的創作活力嗎？

Table皮克斯影片導演更換歷史

不僅如此，更糟糕的另一個問題也漸漸浮出水面，根據EPMCommunication,Inc.發行的《The Licensing Letter》所估算，2012年北美所生產的一億多種衍生品中，迪士尼佔掉了51%。最熱銷的10個品牌中，迪士尼也已擁有其中的6個，依次為：公主系列、《星球大戰》、《汽車總動員》、《小熊維尼》、《米老鼠》、《玩具總動員》。筆者的疑問因此油然而生，如果收購而非自主開發是迪士尼的最主要的內容戰略，那麼全球還有多少品牌可以並且願意被迪士尼收購呢？一心想顛覆迪士尼的芬蘭公司Rio（主打產品《憤怒的小鳥》），你願意嗎？復仇之路還沒走完的夢工廠動畫，你又願意嗎？一個「好」爸爸怎麼能只領養而不自己生孩子呢？ 

重複上演的歷史

迪士尼在創造內容的源頭上產生了危機，但是它的體積很大，等危機傳導到終端，並直接影響到財務數字的時候，恐怕一兩年已經過去了。一旦股東和董事會發現問題的時候，他們是不會有耐心讓CEO去系統性地解決問題的，收購優質內容自然就成了現在和將來最方便和有效的方式，來粉飾短期的財務報表，但大家心裡其實是明白的，這種方法治標不治本。

翻開迪士尼的編年史，我們會發現相同的危機曾經在沃爾特·迪斯尼1966年過世後發生過，在1972~1984長達13年的漫長歲月中，迪士尼經歷了繼承者過世、主創人員叛變、盲目擴張渠道、主營業務被邊緣化等一系列困難，甚至險些被惡意收購。直到前文提到的兩個人艾斯納和卡森伯格的出現，才使得這個局面得以改觀。卡森伯格這麼描述他進入迪士尼動畫工作第一天時候的情形。

艾斯納當天就直截了當得給他佈置了一個任務：恢復迪士尼動畫的輝煌。儘管當時的卡森伯格在真人電影上已頗有建樹，但對於動畫而言他就是個門外漢。幸好有一些迪士尼的老臣提醒他，迪士尼檔案館中有一些華爾特·迪士尼當年留下來的筆記和錄音，用以介紹他如製作動畫的經驗。卡森伯格看完這些材料後，驚奇地發現前輩留下的正是動畫內容製作的關鍵所在。

其實卡森伯格所不知的是，迪士尼還留下了另一份更有價值的商業資料，如圖Pic娛樂業價值創造理論。這份資料直接點明了迪士尼公司持續增長的戰略：必須以動畫電影內容為（非財務）核心，圖譜中其餘不斷擴張的商業模塊作為支撐對其加以輔助。

Pic娛樂業價值創造理論

艾斯納和卡森伯格接手迪士尼的時候，整個迪士尼的商業核心已經脫離了華爾特·迪士尼本人的初衷，大家的目光都聚焦在ESPN的媒體平台和剛興建完的主題樂園上，動畫電影作為當時的核心內容已經淡出了人們的視野。幸好，艾斯納和卡森伯格理解了自創內容的重要性，又重新將迪士尼拉回正軌，並先後推出了《小美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》、《獅子王》、《花木蘭》、《泰山》等口碑和票房奇佳的作品，帶領迪士尼進入了復興的十年，動畫電影業務在迪士尼收入中佔比從4%恢復到了19%，授權和零售業務也更隨之增長了8倍，迪士尼的市值從1984年的19億美元增至1994年的280億美元。

儘管兩位核心人物救迪士尼於水火之中，但艾斯納在一連串成功的喜悅後也犯下了前任同樣的錯誤，他慢慢忽視了內容的創造，排擠掉了功高蓋主的卡森伯格，並在1995年收購首都城市通信和美國廣播公司、1996年收購洛杉磯天使隊、1998年又收購洛杉磯電視台，迪士尼的業績在2000年後開始徘徊不前。艾斯納最終在2005年和迪士尼不歡而散。

同樣的歷史兩度上演，並且都出現在了迪士尼輕視自創內容而大舉併購或拓展渠道的時候。結合今天迪士尼的問題看來，現任CEO艾格其實是在走前任們曾走過的老路，真正的危機也許很快就會爆發。希望當下一次皮克斯再問迪士尼「爸爸，我們去哪兒？」的時候，迪士尼能乾脆地說上一聲：我們自己創造去！

【每日一黑馬】綠野戶外：從烏托邦到“戶外淘寶”的商業化進擊

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58244.html

前期用戶聚集

綠野沒有真正意義上的創始人。剛開始綠野就是一個烏托邦、一個民間組織。

1998年有個女孩註冊了一個域名，戶外民間愛好者通過這個網站進行約伴、戶外活動、爬山等，99年她離開北京，另一撥人把它接手過來，申請了另一個域名，變為lvye.org。那時綠野已經有了挺強的影響力和知名度，在大學各大戶外社團有很強的號召力，在年輕人圈發展挺大，每個人都是志願者、都是提意見的人。

論壇隨著人數的增加民主不下去了。其中有幾個人決定成立一個公司來做這件事兒，但當時大家都是憑著興趣做事，還有其他的本職工作。2006年長工和另外一個人就辭職專門來做這件事，開始商業化運作。

（i黑馬也採訪了綠野副總裁長工，他是綠野創始人之一，見證了綠野一路的成長。他說在成立公司前期，他並沒有想明白綠野的商業化模式應該是怎麼樣的，團隊那會兒想把綠野變成一個戶外愛好者的交流平台，正好又處於互聯網泡沫期，所以就通過社區組織活動的方式，把用戶群迅速做大，把社區人氣變得更旺。）

除了通過運營社區組織活動的方式，綠野在發展過程中也經歷了幾次大的嘗試，打響了綠野的名氣，並聚集了大量忠實用戶：

1、2007年創立綠野救援隊，汶川地震第一時間趕去災區，因此被中央電視台採訪，起到了挺有效的作用，這讓綠野的名氣大大提升。

2、2008年綠野和AIG公司一起做了戶外保險，這算是開拓性的一件事情。原來出行保險不保海拔3500米以上的，根本沒有這險種。AIG看中了這項業務的長遠發展，願意做這個險種，綠野也願意建立這個標準，所以做了「綠野自由人」，受到了用戶的認可，甚至直到現在窮游、螞蜂窩仍在售賣「綠野自由人」。

3、在這個過程中綠野通過帶隊做活動、代理滑雪場門票、景區門票、公關展會等做了很多嘗試，這讓綠野在戶外影響力逐漸變大，打造了別人不可輕易踰越的競爭壁壘。

商業模式的建立：「戶外活動淘寶」

我是2012年7月份加入的綠野，之前只是綠野的用戶。2002年我大學畢業後去電信工作，1年半後辭職了，加入一個創業公司， 2008年由於公司拆分上市的原因我帶了一個團隊出來創業，做了六隻腳App，是一款記錄出門旅行軌跡和照片的應用。

六隻腳做了1年半，之前的錢快花完了，就開始寫商業計劃書，談融資。當時綠野也在找融資，我和長工見了一面，長工做業務是好手，但綠野的團隊不穩定，技術合夥人總在變來變去，產品老在改。綠野當時需要一個懂點技術、能夠讓綠野走過的彎路不會再發生的人，所以我們倆一拍即合，我帶領團隊加入綠野，並成為綠野的CEO。

之前綠野的盈利是靠保險+網站硬廣，綠野論壇是基於插件的模式讓大家直接實現活動報名、結算，我們並不參與其中的交易。現在綠野獨立成類似於淘寶前期的交易平台，直接讓用戶完成從交易、支付、評價、擔保、結算、出行、分享這一系列完整的過程。盈利模式很簡單，大家都能發免費發活動，相當於淘寶直通車，但你要是想排前邊，或者給你大圖片宣傳，你要交推廣費，大家競拍，誰出的錢多誰排前邊。我認為這個模式的形成是必然的，有以下三個理由：

第一、戶外出行市場是旅遊大市場的細分。 2020年中國旅遊市場佔10萬億，假設現在戶外佔整個市場的2%，那我相信到2020年，比例會提高到5%到10%，市場在變大，我們的比例也在變大，而我們切的這一小塊，要比傳統旅遊市場還快。

第二、戶外圈領隊的模式跟04、05年中國小商戶遍地起的當時的那個商業形態很接近。綠野已經把這條路已經出蹚出來了，綠野之前通過多年積累聚集了4000多個領隊，只是缺少一個信息化的平台。

第三、這也是由市場需求決定的。之前戶外活動接近於AA，比較純潔。後來領隊靠自己興趣撐不下去了，開始職業化，職業化之後就要吃飯、要盈利。他們就開始要給我們錢，希望能讓自己的活動得到更多的推薦。開始我們還堅守自己，但後來掏錢的人越來越多，我們開始從這個商業化過程中分享果實，這個模式就逐步形成了。

（i黑馬註：長工在採訪中說，綠野和領隊的關係就好像淘寶和店主的關係。綠野會對領隊進行一些培訓和信用評估，合作是沒有強迫性的，領隊承擔自己的責任，用戶可以對領隊進行評價去決定領隊的信譽，綠野也會為用戶推薦好評率比較高的領隊，以讓用戶獲得更有保障的出行。）

在競拍時，我們提前一個月會把網站競拍的位置通知出來，並對內容進行分類篩選，以避免價格、產品同質化。然後大家通過跟帖、QQ群、微信群這幾種形式進行出價，我們會派人在裡面維持秩序並進行統計，競拍成功後，有效期是1個月。每個月都會重新競拍。之後競拍系統會逐漸完善，讓競拍可以直接在網站上完成。

其實用淘寶比喻不一定完全恰當，我們現在將綠野定義為戶外活動的平台，服務於中小戶外玩家，希望他們通過綠野這個平台能在這個產業裡能生存、能賺錢、能致富。現在綠野的活動收入在逐年提升，保險持續以前的水平，廣告收入則逐年下降。

拿到探路者融資後，我們主要會加大信息化產品建設、戶外產品的質量提高和產品運營這兩塊的投入。未來我們還會和經銷商進行合作，通過為用戶提供中高端的個性化服務定製來抽取佣金，從而最終能打出差異化競爭。

WCG死亡：遊戲競技賽事的商業化之殤

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58506.html

世事變遷，i黑馬最喜歡的電子遊戲競技盛會WCG也將劃上句號。WCG主辦單位日前表示，今年(2014年)起，WCG官方考慮世界趨勢及商業環境等因素，將不再舉辦相關活動，包括WCG年度總決賽等。WCG的死亡，揭示了遊戲產業的變遷。在當下競技比賽的大環境下，WCG的消亡不是沒有原因的，主要原因有三：一、WCG 自身影響力江河日下，而諸多的推廣項目在競技性方面受到質疑;二、越來越多的電競大賽分流了WCG的觀眾;三、WCG向手遊競賽轉型失敗導致主贊助商三星的撤資。本文轉載自《遊戲葡萄》商業和競技難平衡 WCG影響力江河日下WCG自2001年起正式舉辦，並在隨後幾年內成為全世界影響力最大的電子競技比賽，曾經出現在WCG比賽項目名單上的名字：《雷神之錘3》、《FIFA》、《帝國時代2》、《星際爭霸》、《反恐精英》、《虛幻競技場》、《魔獸爭霸3》、《極品飛車》等等，無一不是遊戲業界的經典之作。從上述相繼離開WCG舞臺的經典項目來看，早期的WCG比賽不僅僅是精英選手的競技，遊戲項目本身也是精英化的。但這種精英化在WCG的商業化過程中受到沖擊，縱觀最近幾屆WCG，作為金主的贊助商們希望越來越多的遊戲以“推廣項目”之名進入比賽。“推廣項目”從一定程度來說為WCG的發展提供了資金支持，也為這些遊戲的推廣做出了貢獻。但商業化超過了底線，就會影響到WCG本身在玩家心中的形象了，一旦WCG競技性開始受到質疑，這種損害就是不可逆的。以2013年WCG為例，因為10個PC遊戲中有7個為騰訊旗下的遊戲，直接引發了關於WCG變成“騰訊嘉年華”質疑。熱門遊戲官方賽事影響力空前 不依賴WCGWCG自2001年起正式舉辦，並在隨後幾年內成為全世界影響力最大的電子競技比賽。WCG開創了世界電子競技奧運會模式，引導了不少遊戲玩家成為了職業電競選手，也讓玩家們喜歡上了電競賽事，但如今的競技比賽早已經不是WCG一家獨大的局面了。我們可以看到，在競技遊戲網遊化的大趨勢下，專一類別的遊戲大賽辦得如火如荼，有影響力的遊戲都會由官方親自阻止全球性的大型賽事，外加各地區媒體的賽事相輔。《星際爭霸2》、《英雄聯盟》和《DOTA2》都有自身大大小小的比賽，獎金更是年年增長，無論對職業選手還是玩家來說，WCG都不再是唯一的選擇。除了對職業戰隊和選手的吸引力下降，另外由於比賽項目的問題，這幾年來許多玩家開始降低了對WCG的關註，曾幾何時，玩家會因為自己喜愛的遊戲無法出現在WCG的舞臺上而沮喪。但對於新一代的競技遊戲玩家而言，WCG卻沒有那麽重要――《英雄聯盟》玩家對官方舉辦的全球總決賽的期待遠遠高於WCG，而Dota2歷屆邀請賽關註度相比WCG而言也毫不遜色。轉型手遊競賽失敗 贊助商三星撤資停辦三星一直都是WCG的主要贊助商和大股東，通常會在比賽現場的三星液晶顯示器作為比賽用機以及設置三星產品展示區，通過贊助WCG，可以將三星電子的顯示器、PC、手機、影像設備推介給潛在用戶。但近年來，三星為了提升本公司在手機市場的競爭力，也曾希望WCG可以轉型為手遊類競賽。WCG主辦方曾於2012年向各國合作夥伴發送郵件，表示希望可以將WCG完全轉變為手遊競賽。但當時智能手機還沒有像現在一樣廣泛普及，並且手遊市場也並不活躍，因此該決定被其他委員公司否決。而如今，三星電子為了提高手機以及相關產品內容的市場競爭力，同時認為WCG是以網遊和主機平臺遊戲為主的電競大賽，對日後的發展前景有所顧慮，因此作出了停辦該賽事的決定。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：遊戲葡萄 | 編輯：weiyan | 責編：韋

在線旅遊市場商業化的五種主流玩法

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1445
2013年中國旅遊市場總交易額約為29475億元，其中在線旅遊市場增長迅速，市場交易額已達2522億元，面對這個規模巨大且前景廣闊的在線旅遊市場，儘管市場存在攜程、去哪兒等一些老牌實力企業，但仍然有許多互聯網創業者投身其中，導致在線旅遊服務市場競爭日趨激烈，如何實現有效商業化已經成為在線旅遊服務商需要認真思考的一個話題。目前為止，眾多在線旅遊服務商，已經開始了眾多商業化嘗試，下面我們就分析一下目前在線旅遊市場商業化的多種玩法

Agency模式(代理商模式)

這種模式比較常見，也是目前在線旅遊服務企業中最主要的一種商業化模式。Agency模式，簡而言之，就是在用戶和產品供應商中擔當代理商的角色，在交易中通過抽取佣金賺錢。這個模式單筆交易營收較低，但穩定。在國內眾多在線旅遊服務商企業中最具代表性的當屬去哪兒網，通過集成各大在線旅遊服務代理商，在其中充當綜合大代理商的角色，並通過收取部分佣金或者提成進行商業化盈利。另外其他在線旅遊服務商，如攜程，藝龍、世界邦旅行網等都或多或少具有這種商業化玩法。

Media模式

顧名思義，Media模式就是媒體化商業模式，通過內容分享，社交分享等聚集大量的目標人群流量，成為在線旅遊市場的信息分享和共享入口，進而形成聚集效應，在聚集效應下通過廣告展示，內容植入等方式形成一種旅遊服務企業品牌或服務的廣而告之，是一種媒體玩法，因此廣告收入便成為其主要盈利模式，如螞蜂窩、窮游網、面包旅遊等，它們主要有論壇、遊記和攻略幾個板塊，主要通過記錄旅行者探索世界的軌跡，分享旅行者旅途中的點點滴滴，並回答其各種旅行問題保證平台的流量。然而隨著信息分享平台的增多，在內容大同小異的情況下，靠廣告作為主要收入已經不能成為長久之計。據悉面包旅遊近期便推出各種跟團游，一個原本倡導自助遊的網站，必須通過跟團游的形式來營收。在一定程度上也說明了Media模式商業化玩法的可持續性存在一定的問題。

Merchant模式(用戶出價)

這種模式首創於美國，目前國內還沒有。Merchant模式就是和酒店，機票，租車以及目的地服務商合作，以固定的配額和價格獲取相關產品。同時在線旅遊服務商擁有相應的自主定價權向消費者收費，以此獲得產品差價。這個模式單筆交易營收通常比較高。反向拍賣的模式遵循了經濟學中的「保質期」越近，商品價值越小。該模式的典型代表為美國的在線旅遊服務企業：Priceline，其憑藉獨特的「C2B」模式:name your own price (用戶出價),目前已成為全球最大的在線旅遊服務商，市值高達619億美金，可見這種商業化玩法的價值已毋庸贅述。

EC模式(電商模式)

EC即Electronic Commerce(電子商務)，所謂EC模式主要是指旅遊產品的在線商城化，目前在國內，儘管在線旅遊企業攜程，途牛網等發展了好幾年了，但是佔整體旅遊市場的份額還是非常小。大部分的資源還是掌握在傳統旅遊社的手中。隨著電子商務的發展，很多傳統旅行社也開始注重在線化，如港中旅旗下的芒果網，算是最早涉足在線旅遊的傳統旅行社，通過把線下旅遊產品在線化銷售，實現線上和線下雙渠道銷售。電商模式的盈利方式和傳統旅遊產品的盈利方式基本一致，比較穩定，但是因為旅遊產品的價格透明度較高，所以盈利空間普遍較薄。

Integration模式(集成模式)

Integration模式主要是指集成在線旅遊市場各種商業化模式的部分特點，通過綜合優化，實現盈利的一種商業化玩法。該種模式的典型代表為世界邦旅行網。在自助遊成為在線旅遊市場發展的主要趨勢下，世界邦旅行網通過定位自助遊和國外游，以一站式出境自助遊服務為基本出發點，利用其自身電商平台集成國外各地優質旅遊服務供應商，借助DGC(Daren Generated Content，即達人生成內容)，有效的激勵機制鼓勵達人實現分享有價值的旅遊資訊內容，融入Media模式，並通過全程代訂，以全權代理模式實現集成商業化操作。

據悉，近期世界邦旅行網即將推出一鍵全程代訂自助遊，通過一鍵全程代訂，實現一站式在線自助國外旅遊服務，該模式可以實現讓用戶可以自由、一站式地自助挑選與行程相關的(包括部分稀缺的)旅行產品，用接近乃至低於目前跟團游的價格、享受跟團游無法比擬的體驗。集成模式通過綜合優化各種商業化模式，實現了一種在線旅遊市場商業化創新玩法。

隨著在線旅遊市場的發展，尤其是自助遊和出境游的提升，在線旅遊旅遊模式的商業化玩法必將會更加豐富多彩，的確值得探索和期待。

生物燃料2.0：商業化黎明前的暗黑紀

http://www.xcf.cn/newfortune/qianyan/201406/t20140623_604309.htm
在航空領域，生物燃料因低價、綠色而成明日之星。藻類等非糧生物燃料開始興起，傳統能源巨頭頗有興趣，初創企業卻在資本市場艱難求生。新一代生物燃料距離成為商業可行的目標，還有多遠？

　　陶娟/文

　　到2015年年底，所有英國航空公司（British Airways）從倫敦城市機場起飛的航班都將以有機垃圾（紙、食物殘渣、廢草和其他有機殘渣）為燃料。負責此項目的生物燃料工廠倫敦綠色天空目前正在緊張施工中，建成後，該廠每年將接收約50萬噸城市垃圾，並將它們轉化為6萬噸噴氣燃料。

　　儘管這一產能與傳統煉油巨頭無法相提並論，城市機場也是倫敦五大機場中規模最小的，看起來一切還只是場先鋒試驗，不過這個聽起來很酷的工程，呈現的正是能源界變革的序曲。

　　航空界的燃料革命

　　生物燃料泛指由生物質組成或萃取的固體、液體或氣體燃料，可替代由石油制取的汽油和柴油，且具有清潔性和可再生性，更有利於降低碳排放和提高能源自給率。和人們想像有所出入的是，比起汽車製造商，航空公司有著更強的動力開發生物燃料。內在邏輯並不複雜，汽車燃油費用由個體消費者負擔，而航油成本卻由航空公司承擔。近年來，由於原油價格一路上漲，據波音公司介紹，噴氣式發動機燃料的價格自2000年以來年均增長12%，目前每升接近6元。航油費用佔到航運成本的40%，成為沉重的財務負擔。

　　其二則是航空公司的碳足跡更易追蹤，2011年歐盟將航空業納入碳排放交易體系，強制性徵稅。每家飛往歐洲機場的航空公司能分配到一定限額的碳排放額度，超出部分則需要購買。

　　此外，汽車業節能主打油電混合動力，特斯拉等甚至已實現純電動，但對飛機而言，其所需的能力密度遠非電池可以提供，液態燃料必不可少。因此，新一輪生物燃料革命中，航空界反而傾注了更多興趣。空客公司預測，2030年生物燃料將佔據噴氣燃料的三成。而國際航空運輸協會的預測則更為激進，2020年時生物航煤就將達到航油總量的30%。倫敦綠色天空的合作方即包括英國航空公司，且現階段並不以成本考量為第一要素。

　　同樣，日本IHI公司也於2013年宣佈將量產以藻類為原料的航空生物燃料，最快於2018年在東南亞等地投產，價格也將下降到目前生物燃料均價的1/10左右。

　　與此同時，航空生物燃料技術上的可靠安全性也逐漸得到論證，為其實現商業量產拉開了帷幕。美國航空航天局（NASA）最近發佈的一項飛行測試研究顯示，商用DC-8飛機在飛行試驗中使用亞麻植物油製成的生物混合燃料，在升至39000英呎高空時發動機性能仍未受影響，此外，其碳排放量相比使用傳統燃料降低了三成。

　　2.0時代誰在佈局？

　　最初，人們以玉米、大豆、甘蔗等製作生物燃料，以美國為例，由於政府強制規定汽油生產商在混合燃料中加入乙醇，2009年時，美國約有41億蒲式耳的玉米作物用於生產乙醇，佔玉米總產量的33%。比爾·蓋茨也曾斥資8400萬美元，收購了一家玉米乙醇廠商Pacific Ethanol（PIEX.NSDQ）25%的股權。

　　不過玉米這類易發酵的物質最主要的功能還是為人類提供主食，因此隨著全球範圍內乾旱引發農作物價格上漲，2008年美國曾經最大的乙醇公開交易企業VERASUN公司宣佈破產，全美15%的乙醇產能遭到閒置。而一些人道主義組織更是對「非洲人正在挨餓，美國政府卻還補貼用玉米來制乙醇」感到憤懣不平。無論是從經濟價值還是道德取向考量，昔日以糧食為原料的生物燃料發展都蒙上了一層陰影。美國因而降低了此類補貼。

　　相較之下，2.0時代的技術宗旨很鮮明—尋找非糧食作物作為原料，正如倫敦綠色天空項目及日本IHI公司試圖摸索的那樣，藻類、有機類垃圾、森林廢棄物等，正逐漸成為主角。而崇尚綠色能源的企業也身體力行，致力於提高公眾的環保意識，如蘋果建於北卡羅納州的數據中心，通過生物代謝物產生沼氣能源，提供系統動力。更為龐大的生物燃料項目則多見於地方政府的規劃中，如美國德克薩斯州奧斯汀市政電力公司2008年宣稱，將用20年時間建立一家生物質發電廠，主要原料為廢木料，建成後發電量約 100 兆瓦，項目總預算高達23億美元。

　　美國能源部預計，到2017年，全球生物燃料市場規模將達811億美元，相比目前增幅逾1倍。在此預期下，風險資本與傳統的能源巨頭共同加速，推動商業化生物燃料項目的量產。如殼牌公司與生物催化酶技術領先的Codexis（CDXS.NSDQ）共同開發生物燃料，埃克森美孚斥資1億美元研發以藻類為原料的生物燃料。而杜邦在美國愛荷華州設立的纖維素乙醇生產基地採用玉米秸稈為主要原料，年產3000萬加侖燃料乙醇。在美國，該領域的不少初創企業更在風投資本、種子基金襄助下完成原始技術積累，並成功登陸資本市場。

　　資本市場先行者仍存風險

　　2.0時代「變廢為寶」的理念看來頗為動人，但技術風險和商業回報才是市場和企業最為關切的。前途儘管光明，道路卻不免曲折。2014年4月，國內媒體曾掀起一波報導生物燃料的小高潮，稱美國生物燃料公司KIOR（KIOR.NSDQ）、Pacific Ethanol（PEIX.NSDQ）一週時間股價翻番等，但深挖其背後的發展歷程及長期股價走勢，卻是另一番殘酷現實。以KIOR為例，其2011年登陸納斯達克，由瑞信、瑞銀、高盛三家作為承銷商，但彼時其不僅沒有創造利潤，甚至還沒有產生一分錢的營收，完全處於燒錢研發階段。

　　KIOR的特色在於定位鮮明，自2007年成立起即追求將非糧作物轉化為再生能源，並成功開發出生物質液體催化裂化平台，能夠將多種碳纖維生物質轉化為優質汽油和柴油，減碳效應也明顯高過美國相關法律規定。此外，對於需要用玉米或者有機垃圾為原材料的生物燃料項目，一大障礙在於原料價格波動大、收集困難，而KIOR地處林業資源豐富的密西西比州，當地的黃木松資源過剩率達17%且成本低廉，正是原材料的不二之選。KIOR上市前一直依賴股權和債務融資，而上市目的則是籌集更多資金，建立能源工程，將這項技術進行大規模商業化。

　　除此之外，當時KIOR還提前鎖定了Hunt Refining、Catchlight Energy以及聯邦快遞等客戶，分別簽署了5年、2年、2年的石油、汽油和柴油以及燃油購買協議。方向正確，技術領先，成本可控，客戶現成，這一切因素疊加在一起，似乎只要工程上馬，利潤就會滾滾而來。資本市場也無懼KIOR零收入的尷尬，在其募資時大力追捧，市值一度高達23億美元。

　　不過，從研發到大規模商業量產的轉換並不順利，儘管2012年KIOR艱難突破零營收，但虧損額卻進一步擴大，2008年虧損額為586萬美元，2012年已虧損9618萬美元（圖1）。自上市以來，KIOR股價已跌去98.6%，2014年5月20日收盤價僅為0.512美元/股，而同期納斯達克指數上漲了54%（圖2）。

　　值得注意的是，KIOR並非個例。以藻類燃料為主營的Solazyme（SZYM.NSDQ）上市迄今股價下跌了56%，2014年隨著產能增加股價才稍有起色；以微生物發酵技術見長的 Amyris（AMRS.NSDQ）2010年上市之初也曾被華爾街熱捧，股價一度飆升至33美元/股，但規模化量產卻遭遇技術瓶頸，2012年股價已跌至2美元/股之下；另一家領先的生物燃料公司Gevo（GEVO.NSDQ）曾經接受政府百萬美元資助，以進行以草類和木屑為原料生產纖維素燃料的研究，後卻不得不放棄項目，轉攻玉米生物基化學品。可見，生物燃料2.0時代，距離商業意義上的成功，仍有不短的距離。■

果殼網姬十三：理想主義男人的商業化蛻變

http://newshtml.iheima.com/2014/0726/144460.html

微信商業化仍差"一公里"

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1101/147391.html

i黑馬：2013年以來，微信先後開放了支付、公眾賬號等功能，但其商業化一直都比較緩慢。在商戶和用戶端，都廣泛接入微信的情況下，第三方平臺開放，能否幫助微信真正打開商業生態鏈“中間一公里”?

           10月31日，騰訊公司在全球合作夥伴大會上宣布，目前微信平臺已經擁有800萬公眾號，除了之前向終端商戶開放支付外，微信將向第三方平臺首次開放多個接口，包括微信公眾號登陸權限等多個接口，第三方在獲得許可後，可以向商戶和企業提供各種運營方案。

2013年以來，微信先後開放了支付、公眾賬號等功能，但其商業化一直都比較緩慢。在商戶和用戶端，都廣泛接入微信的情況下，第三方平臺開放，能否幫助微信真正打開商業生態鏈“中間一公里”?

開放第三方接口

根據微信官方披露信息，目前該平臺已發展800多萬公眾賬號，並以每天1.5萬的規模增長。與此同時，在C端，微信月活躍用戶規模，也已達到了4.5億個。

“去年，我們向商戶陸續開放了公眾賬號、支付等接口。” 微信開放平臺助理總經理曾鳴表示，微信將向第三方平臺，開放登陸端口權限等多個接口，後續還可能與第三方平臺一起實現公眾賬號認證服務等，並提供更多扶持政策和資源。

據曾鳴介紹，微信第三方平臺主要涉及系統商、開發商和服務商等。

在此之前，微信自己發布了包括“微信小店”、“微生活”等多個平臺的自有服務，面向多個行業商戶提供微信運營方案等。“我們只起一個拋磚引玉的作用。”曾鳴表示，後續對第三方開發者的扶持力度會越來越大。

對於開放第三方接口的原因，微信方面人士表示，主要還是由於傳統行業和產業，自身的開發、信息化甚至觸網能力都有限，而騰訊自身除了初期市場培育外，不可能投入強大的地推力量，對接每個行業和商戶，去定制相關的方案。

據微信支付總經理吳毅透露，目前微信已成功進入醫療、酒店、零售、百貨、餐飲、票務、快遞、高校、電商、民生等數十個領域，而“公眾號+微信支付”則是各種行業方案的基礎之一。

在此基礎上，微信將與第三方開放合作。在相應開放政策上，除了微信支付，因為接入銀行的原因，需要收取一定的“成本費用”，微信將不收取其他費用。

商業化依舊緩慢

盡管微信的火爆，曾引發了互聯網入口的爭奪，但迄今為止，在真正商業落地上，微信依然保持緩慢的節奏。

今年以來，騰訊通過現金+入口投資的方式，戰略入股大眾點評、京東等多個平臺，並為後者開放二級乃至一級曝光入口，相應平臺的商戶和合作商等，則通過微信端口、廣告端口進行廣告投放，這種外圍生態合作的方式，曾視為騰訊在移動時代電商彎道超車的機會。

不過迄今為止，在通過微信入口帶來相應轉化方面，依然充滿爭議。

以京東和拍拍為例，在與騰訊戰略合作後，獲得了相應的投放入口資源，包括微信無線端和QQ空間動態等，成為商戶重要倒流渠道。一名在微信無線端口進行廣告投放的商戶告訴記者，微信帶來的點擊轉化率，大概在0.9%-1%左右。

另一方面，包括微信紅包、卡券、朋友圈、好友團拍等方式，也給騰訊合作的第三方電商平臺，帶來了有別於傳統交易的玩法。騰訊和拍拍方面，都多次提到了未來電商和生活服務“去中心”，弱化搜索等功能權重，通過騰訊服務號和微店聯動，試水社會化營銷和粉絲經濟。

實際上，在此之前，包括新浪微博等，也在社會化交易方面進行了嘗試。

但包括微博、微信在內的社會化交易方式，能否根本改變商業邏輯，顛覆淘寶等電商平臺，依然有待觀察。按照淘寶的說法，目前在移動電商市場，淘寶依然占據80%的市場份額。

與此同時，與微信力推的用戶體驗、服務、創新邏輯略有偏差，實際上，不少公眾服務號的出現，依然有非常明顯的營銷、推廣色彩，某種意義上，可能會傷害微信本來的社交體驗，這也是騰訊一直小心控制的原因。

盡管如此，基於微信平臺的“微商”，已經成為新的電商試驗場。包括京東、拍拍、口袋購物等騰訊投資的“國家隊”，與此同時，還有越來越多的第三方平臺，利用微信平臺，構建“小淘寶”。

2013年7月，微信發布支付功能，被視為實現了商業閉環，但騰訊的競爭對手卻不以為意。“不是說有支付、有流量就可以了，你必須考慮商戶的需求，需要有完善豐富的服務、工具體系，這是一個龐大的生態鏈。”一名國內電商平臺人士告訴記者，如果要作電商，貨品管理、數字化等都非常重要。

顯而易見，這是針對騰訊弱於商品交易的特點。

實際上，目前在電商布局上，騰訊已將“中心化”的思路，交付給京東等第三方平臺，通過將流量入口開放的方式，間接實現微信變現。

除了京東之外，騰訊在無線端，還與口袋購物等第三方平臺，達成了入股合作。值得註意的是，目前能夠獲得微信乃至手機QQ入口的廠商，基本上都是騰訊入股的戰略合作夥伴。

除了目前，相對集中化的實物電商平臺外，騰訊也在嘗試在生活服務，包括O2O等領域，建立起更為廣泛的鏈接。按照馬化騰在2013年WE大會上的說法，“連接”將成為騰訊未來的戰略方向。

在這場連接布局中，公眾號、微信支付等功能，無疑成為急先鋒，這也導致騰訊和阿里自2013年以來，在線下商戶、消費場景等方面，展開激烈競爭。與此同時，兩大公司都開始打響開放大戰，陸續將自己的服務接口，開放給第三方。

“我們並不直接接觸商戶。”曾鳴表示，線下有非常多的行業和商戶，而騰訊自身的精力和資源有限，不可能有龐大的地推人員去接觸商戶。“我們只做平臺，通過向第三方平臺，開放接口和能力，讓他們更好地服務於商戶。”

工具APP之成長路徑：怎樣尋找商業化

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1106/147508.html

i黑馬：近年來，工具類APP的成長路徑，大致有如此規律：早期以工具切入市場，隨後拓展產品、提升用戶體驗，進而在某個垂直細分領域為用戶帶來平臺化的服務，有些甚至開始嘗試硬件化拓展。

工具類應用一般門檻低、競爭小，因而“以工具切入”成為創業者的一個可選項，工具創業也有不少成功者。那麽，小工具APP如何長大?筆者發現如下規律：
 

一、以工具切入，積累早期用戶

在成長初期，工具類應用需找準用戶生活中的一個需求點，找到市場缺口。由於工具類應用的門檻較低，又在解決用戶實實在在的問題，在早期獲得大量用戶並不是什麽難事。

像墨跡天氣、有道詞典、大姨嗎、365日歷、唱吧等軟件也都是從一個小的用戶需求做起，找準市場上的需求點，在早期即可通過較低的成本獲得大量用戶。

二、圍繞工具，去工具化

工具類應用度過了成長的第一個階段，積累了大批用戶，下一步就要圍繞其核心功能點，挖掘用戶需求，拓展使用場景，逐步擺脫純工具的屬性。

如果工具產品一直停留在滿足用戶一個小小的需求點，那麽不僅不利於用戶活躍度的提升，不利於用戶的留存，也不利於用戶量的持續增長。

1、增加“工具”相關生活服務

墨跡天氣的“時景天氣”可以說是圍繞天氣推出的一個得意之作，“穿衣指數”、“運動指數”、“化妝指數”、“洗車指數”這一系列小功能拓展了天氣軟件的使用場景。這樣，墨跡天氣就不再那麽單薄，而是逐步擺脫單純工具的屬性，墨跡也在天氣應用這一領域領先其他各家。

再以365日歷為例，在365日歷先後完善農歷、萬年歷、放假安排、日程管理等基礎日歷功能後，又圍繞“時間”做了以下功能：公眾日歷、群組日歷、本地活動。公眾日歷依時間軸展示強時間屬性的分類生活信息(如電影首映日歷、電商折扣日歷);群組日歷幫助用戶進行多人時間管理(如家庭日歷、部門日歷、公司日歷、學校日歷);本地線下活動，提供信息展示，快捷參與。這樣，365日歷圍繞“時間”維度，拓展了使用場景，增加了用戶粘性。

2、引入社交

擁有可觀用戶量後，引入社交是增加用戶活躍度和用戶粘性的常規動作。

像墨跡天氣，其時景天氣的UGC圖片以及空氣質量下面都可以跟帖討論互動。每次遭遇霧霾天氣，墨跡的空氣質量下面都是熱火朝天的討論，產品活躍度也大幅提升。

像大姨嗎，上線了女性“姨媽”社交平臺，也形成了一個垂直細分討論平臺。

而唱吧近期發布的6.0版本也在弱化原來的工具屬性，強化社交屬性，更多連接人與人。陳華甚至直接將唱吧定義為年輕人的社交、娛樂化移動產品，強調社交和平臺屬性。

3、超出用戶預期

用戶需求不是一成不變的，是不斷變化演進的。好比用戶最初只是需要一碗清湯面，但用戶很快就會吃膩，你必須做出打鹵面、炸醬面、牛肉面各式各樣的面條才能真正滿足用戶，留住用戶。

比如說，天氣軟件用戶預期只是看天氣情況，“時景天氣”這樣超出用戶需求的功能出現後，取得了非常好的市場反響。這樣一來，工具產品功能增加了，用戶體驗更好了，用戶粘性增強了，活躍度提升了，產品也不那麽單薄了。

“工具”相關生活服務功能的上線，社交元素的引入，工具類應用的“去工具化”也有利於用戶規模的持續增長。

三、從工具到平臺

沒有任何一個產品天生就是平臺，工具類APP用的人多了，功能多了，自然要為用戶提供細分領域的平臺化服務，也應該成為垂直細分領域的小平臺。在這個平臺之上，可觀的人群查找某方面的信息、參加某類活動、並形成一定社交關系。

也就是說，經期管理軟件可以成為女性生理健康的平臺，天氣軟件可以成為天氣相關的生活平臺，日歷軟件也可以成為基於時間的移動生活入口。從工具到平臺，是工具類產品發展到一定階段的一個成長趨勢。平臺並不一定需要多大，用戶在這個細分平臺上可以解決與此相關的問題。

四、“軟硬兼施”拓展服務

工具類應用一般用戶基數非常大，與生活結合密切，又是實實在在的解決用戶的某一需求，工具類應用發展到一定程度，拓展智能硬件市場也是他們的一個重要機會。畢竟，智能硬件的本質就是移動應用，是已有互聯網服務的硬件化。

一個例子是女性經期管理應用“大姨嗎”。這款App本身的功能就是幫助女性檢測、提醒和管理自己的經期。而目前，他們與Latin健康秤合作，將它的周期算法和Latin采集的人體數據結合，實現對女性健康數據的精準管理。顯然，與硬件結合，能讓“大姨嗎”收集到更多的數據，而也能夠讓Latin借大姨嗎的品牌，快速獲取有效用戶。同樣的例子還有墨跡天氣推出的“空氣果”。我們365日歷雖然還沒有硬件的計劃，但也不排除未來與手表、臺歷等強“時間”屬性的硬件合作。

總的來說，觀近年來工具類APP的成長路徑，大致有如此規律：早期以工具切入市場，隨後拓展產品、提升用戶體驗，進而在某個垂直細分領域為用戶帶來平臺化的服務，有些甚至開始嘗試硬件化拓展。這一規律和路徑對工具類創業者來說，具有借鑒意義。

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