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現場直擊 | 聖誕老人北極圈為阿里旅行翻牌“飛豬” 在線旅遊商戰升級

從10月28日開始，阿里巴巴集團（下稱“阿里”）旗下旅行品牌“阿里旅行”升級為全新品牌“飛豬”，英文名“Fliggy”。

這一消息是阿里CMO董本洪在“聖誕老人“的故鄉——芬蘭羅瓦涅米宣布的，而作為東道主的“聖誕老人”也一起參與了為阿里旅行翻牌為“飛豬”的儀式。董本洪同時宣布芬蘭是“飛豬”歐洲目的地戰略的第一站，從10月28日淩晨開始，意大利、英國、荷蘭、法國、瑞士等多個歐洲國家將開通“飛豬”平臺的旅遊館。在接受第一財經記者專訪時董本洪透露，更名為“飛豬”是為了更統一阿里的旅遊板塊的業務，且今後“飛豬”會聚焦85後年輕客戶群，以個性化產品來進行市場競爭，且預計今年雙11期間，“飛豬”的業績會超過去年同期的阿里旅行。

在業界看來，OTA“大家長”攜程通過資本運作已經將去哪兒、藝龍等變成了“一家人”，同程則背靠萬達系，此種情況下，阿里旅行成為“特殊的存在”，因而此次其更名為“飛豬”其實是進行重新布局市場戰略，通過提高品牌辨識度，主打年輕化細分市場來爭奪客源。而關鍵是，“飛豬”此次將發布會放在芬蘭並加強與歐洲旅遊目的地的合作，其實預示著其對線下資源的爭奪加強，而這也會使得在線旅遊平臺之間的商戰升級。

第一財經記者在芬蘭羅瓦涅米全程采訪了阿里旅行更名為“飛豬”的過程，下面就讓大家一起來直擊現場，看看聖誕老人如何在北極圈見證“飛豬”品牌的誕生。

這里是位於北極圈的“聖誕老人村”，也是活動現場！

這就是聖誕老人，他正在他的辦公室內和大家見面。要做聖誕老人並不簡單，他懂得27種不同的語言，還需要考出馴鹿雪橇車駕駛證！在和中國媒體見面時，他以中文和大家做簡單交流！

首先在大屏幕上出現的是阿里創始人馬雲

阿里CMO董本洪和芬蘭國務秘書Jari Partanen進行致辭

“飛豬”總裁李少華對旅遊業務進行了說明

董本洪與現場與會者自拍合影

進入雙11極光晚會流程，據說這一陣在北極圈看到極光的概率很高！

聖誕老人駕駛著馴鹿雪橇車突然進入會場，全場沸騰！

聖誕老人和阿里高管們一起啟動了“飛豬”品牌，“飛豬”是面向年輕消費者的休閑度假品牌，與面向企業差旅服務的阿里商旅一起構成阿里旗下的旅行業務單元

董本洪現場公布“飛豬”策略

董本洪告訴第一財經記者，“飛豬”將目標客群鎖定為互聯網下成長起來的一代，結合阿里大生態，通過互聯網手段，讓消費者獲得更個性化的旅程。“將阿里旅行更名為飛豬，其實也是提升旅遊業務之舉。就好比此前推出天貓品牌時一樣，經過一段時間的發展，天貓的辨識度非常高，也成為了阿里系的一個品牌。而此次飛豬的啟動也是要形成一種品牌識別系統，今後，飛豬聚焦年輕客戶群體，強調個性化產品，做差異化競爭。在已經開始預售的2016雙11上，飛豬會推出例如環球旅行套票、南極之旅、非洲大峽谷探秘等個性化旅遊產品。

啟用新品牌“飛豬”是配合阿里旅行業務進階的戰略舉措。”飛豬“總裁李少華首次公布了一組平臺數據——”飛豬“目前會員數已超過2億，日均訪問用戶1000萬。李少華概括了新品牌飛豬最為核心的兩個關鍵點：聚焦出境遊體驗、聚焦互聯網創新。在芬蘭聖誕老人村與新品牌同時發布的，還有”飛豬“歐洲目的地戰略藍圖，”飛豬“準備從線下到線上，多維度創新地深挖當地目的地資源。”飛豬“計劃與歐洲諸國深度合作，呈現各大熱門目的地的旅行資源，並在當地建設地面實體服務站，為中國遊客提供中文服務。除了資源和營銷上的合作，飛豬也將繼續深化行業互聯網創新，除了未來酒店、未來景區等，飛豬還宣布即將上線“出境超市”。

品牌動作的背後，是業務體量的擴大。公開資料顯示，2015年阿里旅行雙11單日成交超15億元，其中出境遊預訂超80萬件。董本洪表示，今年雙11，預計”飛豬“的業績會超過去年同期水平。

位於北極圈的”飛豬“服務站

值得註意的是，在阿里整體全球化戰略升級過程中，支付寶與旅行業務的互融也越來越深。在海外的機場、免稅店，支付寶的普及程度越來越高，方便國人直接用手機支付。第一財經記者了解到，在品牌升級為“飛豬”後，阿里旅行此前創新出來的業務線子品牌，如未來酒店、未來景區、未來飛行+等“未來系列”將繼續沿用。而支付寶的交易、授信、信用等服務在“未來系列”中起著重要的作用。隨著”飛豬“走向海外，支付寶的國際業務也將擴充。

”攜程通過資本運作已經將去哪兒、藝龍等變成了一家人，同程則背靠萬達系，此種情況下，阿里旅行成為‘特殊的存在’，因而此次其更名為飛豬其實是進行重新布局市場戰略，通過提高品牌辨識度，主打年輕化細分市場，通過差異化策略來爭奪客源。飛豬此次將發布會放在芬蘭並加強與歐洲旅遊目的地的合作，其實預示著其對線下資源的爭奪加強，而這也會使得在線旅遊平臺之間的商戰升級。“華美首席知識專家趙煥焱指出，攜程的傭金模式在這幾年讓不少合作夥伴有所不滿，也引發過糾紛，而作為平臺模式的”飛豬“則相當於讓合作夥伴可以低成本進行在線分銷，這或許是”飛豬“應對攜程系競爭的一大法寶。但是，攜程系畢竟強大，要超過這個對手，”飛豬“還有一定的挑戰。

音樂會還邀請了2016中國新歌聲冠軍蔣敦豪、2013中國好聲音冠軍李琦、芬蘭本地歌手等共同到場獻唱

最後以高管和演職人員全體合影來結束了音樂會活動

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騰訊加入創業節目大戰：真商戰還是看秀？

10年前，一檔名為《贏在中國》的真人秀拉開了創業類電視節目的大幕，“屏幕創業者”成為中國創業大潮一個獨特的存在，他們中間有些人通過參加電視節目獲得投資，其產品也因此被用戶知曉。但是，這些人和節目也遭受著質疑，講故事、賣慘、浮誇的表現，和創業需要的實幹看似格格不入。那麽，創業真人秀離真實的商戰到底有多遠?

創業是要盈利的遊戲

創業成為全民話題後，央視和多家地方臺都應景推出了創業類節目，原本躲在寫字樓里和咖啡館的創業者和投資人紛紛進入公眾視野。

近日，由騰訊眾創空間、海南生態軟件園和浙江衛視聯手推出的創業真人秀節目《我是創始人》開播，節目主打創始人的“代際之爭”，讓企業家的“前浪隊”和年輕創業者的“後浪隊”在節目中進行觀點碰撞，並且引入對抗和淘汰機制。

騰訊副總裁暨節目出品人林松濤對記者表示，節目選擇年輕創業者的標準主要看兩條，一是公司在行業里要有一定的知名度和實力，二是創始人本身有良好的屏幕表現力。但林松濤指，此次杜絕“講故事、比慘”。

一家早期投資基金的創始人告訴記者，自己曾經被邀請參加某電視臺一檔創業真人秀，不過錄了一期就罷錄了，“純粹表演的東西太多，浪費投資人的時間。”

以收視率為導向的電視節目和以盈利為導向的真實商戰，是否能建立一些共性呢?

在《凱叔講故事》創始人王凱看來，即便是遊戲也要講求策略，如何單點突破就是創業公司會面臨的第一個問題，如何突破得跟深入，如何建立壁壘；而創業也是一個遊戲，但是是每一個創始人投進去之後告訴自己必須要盈利的遊戲。

騰訊開放平臺戰略

騰訊此前發布的《2016創新創業白皮書》預測，至2016年底，中國眾創空間數量或超過4000家。

騰訊眾創空間面臨著巨大的競爭。林松濤稱，騰訊聯合各方打造這樣一臺創業真人秀節目，是騰訊眾創空間開放戰略的新一步。

林松濤介紹，五年來，騰訊開放戰略經歷了從流量開放，到能力開放，再到生態開放的演變。他認為，互聯網行業已進入生態角逐階段，騰訊擁有8億微信用戶和9億QQ用戶，入口效應日益明顯。只有將資源、能力開放出去，騰訊才能在下半場的競爭中保持領先。

不過，資料顯示，10月27日首播當日，CSM52城收視率中，該節目排名在30名以外。即便是在同類節目中比較，收視率也不理想。

董明珠自稱情商低

此次節目總導演關秀曾在10年前執導《贏在中國》，這個節目在當時不僅引發了大眾對創業的關註，也成就了一批評委，比如閻炎、朱新禮、馬雲等人都通過節目放大了創業導師和商業領袖的形象。

此番《我是創始人》前浪隊中出現了最近處在風口浪尖的格力電器董事長董明珠。出現在一檔帶綜藝感的節目中，在被問到誰是前浪隊中情商最低的時，董明珠毫不猶豫地指自己。

“最高的情商是人人都舉雙手贊成，但是很難做到，一定會有反對聲，實戰中就是考驗你帶領的隊伍能不能跟在你後面。”董明珠稱，這是節目帶給自己的體會。

不過，對於董明珠遇事表現出來的“低情商”，StarVC創始人任泉的一句評價或許可以看出端倪：

“她(董明珠)說我全部都是按照自己最真實而且是最好的要求去做，不在乎別人對她的任何評價”。

郭凡生：慧聰24年，不過三件事：商戰、資本和人心

投資人說 2017-03-01 09:05

本文由投資人說（微信ID： touzirenshuo）授權i黑馬發布。

1

最老的互聯網公司

在中國所有做互聯網的公司里，慧聰不是最大的，也不是最小的，但是最老的。1992年10月18日，我拿出工作多年積攢的7.4萬元，合夥成立了慧聰公關信息咨詢有限公司，註冊資金14.8萬元。當時，瀛海威、8848、新浪、搜狐的創始人還在美國讀書，馬雲也還在杭州當英語教師。

我們這批下海的人被稱為「92派」，比如馮侖、潘石屹、李國慶、武克綱等等，下海的目的不僅僅是賺錢，更是想要在某個領域成就一番事業。有人說我是白手起家。但在我看來沒有知識，沒有文化，沒有錢的人才是白手之人；而24年前的我，擁有知識，擁有信念，所以我不是白手起家。

一開始我和員工一塊兒騎著自行車，穿梭在北京的大街小巷，將家電、計算機等經銷商的報價信息收集起來，進行分類、加工處理。以投稿的方式在《首都經濟信息報》和《計算機世界》開辟了家電和計算機產品報價欄目，後來開始油印小16開本《中國商情快報——家用電器》，面向北京家電商場發行。這就是慧聰商情的前身。

當時做商情信息傳播卻被大多數人認為不入流，或許連「投機倒把」都不如。你不生產東西，憑信息就想賺錢？

當時有個宏渺電器，我去跟他們推銷《商情報價》，剛說了兩句，那個老總就把我轟走了，他不願意理我。過了一會，想想還得去，第二次進去，人家對說你這個人怎麽那麽不要臉。我說不跟你做生意幹嘛還來？我又被趕出去了，臉羞得紅的。你想我從內蒙調到北京，中組部給了我仨戶口，給我一套房子，我那麽優秀的人才，最後被人家趕出去。

我坐在馬路牙子上，想了半天，今兒說不服他我就沒飯吃了。我就又回去了，我就你做這個事情我不要錢。如果你覺得好了，你再打電話找我。你再找我的時候把這次的錢付了行不行？這老板說不要錢可以，然後就登了一個最低報價。登完最低報價，他那個電話打的火的不得了。他就打電話到慧聰找姓郭的業務員，同事說我們沒有業務員姓郭，我們老總姓郭。他就哈哈大笑。從此就成了我們非常忠誠的客戶。

你說那個時候有多大的心理承受能力，但都過去了，我們這些人能上能下。上山下鄉插隊考大學，我是見過，受過，福受過，罪也受過。

當然，開始很多商家都拒絕刊登，但慧聰商情出了幾期以後，中關村的大小老板們一面怒罵我削薄了他們的利潤，一面花錢找我刊登商情，因為不登就做不了買賣了，所有人都拿著商情的報價去買東西。我們很快就成為中關村最大的商情信息提供商，次年收入就超過100萬。

其實，在我看來，創業家99%會在創業的路程中死掉，這是不可違背的規律。曾經在同一條街上出現的企業大部分早已銷聲匿跡，只有一家叫「無名居」的飯館和慧聰活了下來。

2

放棄既得利益

中國的包版業務是慧聰開創的。開始做《計算機世界》的包版時，每個版有400元的費用。而一個版可以登200條報價，每條報價都可以收到200元，也就是一個版可以收到4萬。後來進來包版的人多了，價格也上去了。即便如此，慧聰在《計算機世界》每個月還有十幾萬利潤。

但是這件事拖著我幾十個最優秀的經理和管理人員。經過慎重思考，我停掉了《計算機世界》的包版，這個錢我不掙了，你們誰愛掙誰去掙。當時很多企業蜂擁而上，《計算機世界》還很得意，中間有些人還拿好處，那我就不管了。今天回看，當時蜂擁而上去做《計算機世界》包版的人幾乎全死掉了。

我把這幾十個人進行了整編，又加進了一些新招的人，做了十幾個事業部。組建了汽車用品、汽保汽服、塗料、塗裝、安防、消防、暖通、水工業等十幾個B2B的行業網站，借助互聯網，迅速擴大了我們自己的報刊的優勢。我們有刊有網，叫「網加刊」。

記得第一年，我一口氣做了將近二十個網加刊。大家知道，剛做刊的業務，第一年你很難掙錢。所以，那一年慧聰的勞動分紅特別悲慘，我記得只有廣電和幾個小的事業部門分到錢。新建的網加刊的事業部都是虧損，都沒分著錢。在那一年勞動分紅的大會上，我跟大家講，今年的分紅是最淒慘的，多數人都沒分到錢。但是我負責的跟大家講，大家努力，明年這個時候我們會大分其錢。

記得第一年，我一口氣做了將近二十個網加刊。大家知道，剛做刊的業務，第一年你很難掙錢。所以，那一年慧聰的勞動分紅特別悲慘，我記得只有廣電和幾個小的事業部門分到錢。新建的網加刊的事業部都是虧損，都沒分著錢。在那一年勞動分紅的大會上，我跟大家講，今年的分紅是最淒慘的，多數人都沒分到錢。但是我負責的跟大家講，大家努力，明年這個時候我們會大分其錢。

果然，第二年在互聯網的支持下，紙媒體的盈利速度迅速提升，過去一般做一個行業紙媒體要兩到三年才能掙錢，但是我做著十幾個網加刊，一年多就掙著錢，而且掙很多的錢，第二年慧聰人就又大分其紅了。

3

投資人的建議

我們為什麽做起來網加刊呢？因為IDG的投資，周全和熊曉鴿長期在美國居住，在中國工作，他們對美國的互聯網非常了解。在投資慧聰之後不久，他們就動員我，一定要轉型做互聯網。他們不辭辛苦，領著我轉了大半個美國，去看了雅虎等等互聯網公司，並且耐心地跟我講解。我開始關註這件事情。管我們項目的楊飛和李建光，更是互聯網的崇拜狂，他們是用科學加兄弟情，拉著、拽著我去改。

他們講的話，我應該相信。首先，他們不是培訓師，不掙講課費。他們在慧聰投資上億，他們不會騙自己、毀自己。他們敢冒險，我為什麽不敢冒險？第二，我知道他們這幫人，都是在美國長期學習工作過的人，熟知海外的情況。他們願意拿出上億的投資來冒風險，我就應該相信他們。

很多企業家一定要自己搞明白了才相信，那都是傻子。你都搞明白了再相信的事兒，肯定是再簡單不過的事兒。我搞不明白的時候，我相信那些我信任的人，他們明白，我就去做，在做中搞明白。

世紀初，網絡剛興起的時候，傳統企業做互聯網都是把傳統業務扔開，單獨做互聯網，單獨註冊公司。當時IDG給我的建議，也是要單獨註冊公司，單獨做互聯網。

我開始部分采納了他們的意見，引進一個博士專做互聯網。慧聰有電腦家電、汽配、廣電、化工等紙媒業務，我讓多數分開去做。結果分開去做，問題多多，互相打架，效率很差。

我是一個成熟的商人，在分開做的時候，我讓廣電、化工合著做。原來的總經理，還是總經理，加了一個網絡編輯部，網絡編輯部的人當這個事業部的總編輯，相當於副總。我讓這兩個部門試驗著合在一起做，事情就怕貨比貨，合在一起做效果非常明顯，管理也順當。經過比較，我確定了慧聰從整個轉型的網加刊，就是每一個紙媒體都建立一個與它相關的網站。紙媒體的負責人依然是負責人，傳統的領導依然是領導，不把他換成「懂」互聯網的領導。

刊是收費的基礎，刊收費多少，跟發刊數量有關系。我當時采取的方法是，刊收錢，互聯網不收錢。但是慧聰的互聯網與刊是密切互動，在刊上做了廣告的企業可以馬上把它的內容發到慧聰的互聯網上。這樣刊一個月發行1萬，但是互聯網上一個月有10萬人主動來瀏覽，這樣紙媒體的發刊數就是11萬。用網補刊，刊收費，網免費。

我11萬的發行量打競爭對手1萬的發行量，按5萬的發行量收費，他肯定打不過我。這樣通過互聯網支持刊做強，成功地把刊的競爭對手殺掉。時至今日，當年做刊的企業幾乎全軍覆沒，只有慧聰把紙上的B2B轉成了互聯網的B2B，成功地活了下來，並且活得比過去更好。

但是我又面臨著互聯網的競爭。當時有一些人拿到了一些錢，就開始做家電、汽配、安防、廣電的互聯網業務。對於我來說，刊收錢，但是網不收錢。只要我堅持這個原則，他就永遠拿網收不上來錢。因為所有企業都會跟他說，慧聰網這麽好的網站人家不收錢，你憑什麽收錢呢？這樣我們基本上把純做網的企業也殺掉了。

我們不是把網做強了，讓刊去補網，而是把刊做強了，讓刊去拉動網。傳統企業要轉型，如果沒有你的傳統優勢，你憑什麽轉？你轉什麽？所以，傳統企業轉型的第一個思考特征，就是如何利用互聯網把你的傳統優勢擴大。如果互聯網不擴大你的傳統優勢，而是扼殺你的傳統優勢，肯定就是錯誤的道路。

4

艱難變革

慧聰在轉型前已經有董事會了，但那個時候我還有一票否決權，就說，這件事大家都同意就我反對，我也能否決。但是我做出的讓步是，如果我決定的事情掙了錢歸公司，賠了錢用自己的股份來賠，由我的個人的財產來保證。這讓決策變得公平，而不是讓決策變得正確，在很多情況下，公平比正確更重要。

這個狀態就是企業在成長期的時候，英雄有時比團隊更重要，個人魅力比制度魅力更重要。但走到成長期的盡頭，再往上走就非常難，管理架構就必須發生變化，一定要從個人英雄時期走向團隊英雄時期過渡。這個時候企業家的主要能力，是在組建團隊，用人、識人、找人，完成企業的專業化管理和以間接管理為主的分級管理。你不能再是一個沖鋒的人，一個敢死隊長了。現在很多創業者太年輕了，你們將來一定會深刻體會到這個問題。

慧聰經歷了五年，基本完成了這種轉變，非常難受。首先是我個人覺得很孤獨。原來我做銷售最厲害，原來重要的報告都是我自己親筆寫。寫完了，簽上字，人家會說老郭真能幹，既當企業家又是一個很好的研究人員。但轉變後就就不行了，研究報告一定得有人比你寫得好，所以這個時候，企業家很多方面忍耐寂寞，把自己變成一種象征，領袖就是象征。

慧聰從國外請回一批人，請了一批很有專長的人，開始從經理制向總監制過渡，財務總監、技術總監、市場總監、做網絡內容的總監、人力資源總監、廣告總監等等。我變成了一種企業的形象代言人。

其實還有許多企業家在這個時候，沒有領會到這一點，老想把自己的專業能力再加強。甚至有的企業家說，我為了開放去學外語，您學去吧，學完外語回來您一樣領導不了專業人士。這個時候企業必須完成制度化管理。情感必須服從制度的要求。

唯有完成這一變革，才可以成為大公司。

5

投資人的建議

我記得那是2003年的12月。我早晨在香港聯交所一敲鐘，我們的股票開始交易價是一塊零九分，到閉市的時候是一塊四毛六。當時我給員工發了大量的創業股和期權，那天算了一下，我們有126個員工的身價超過100萬人民幣。現在講100萬人民幣，在北京就買半個廁所，那個時候大鐘寺最好的學區房5000塊錢一平米，有一百萬買兩套房子。

為什麽要這麽做？我之前研究晉商制度時候，里頭有身股，有銀股，你出錢註冊擁有的股份叫銀股，但中國還有一個話叫有錢的出錢，有力的出力，窮人沒錢可以出力，出力就是身股，也可以分紅。

那個時候我們查晉商的資料，查到了晉商在兩三百年前的河谷文書和分紅記錄。如果年底分100萬兩銀子，身股分60萬兩，銀股分40萬兩，我認為這個制度是好的。於是我在慧聰章程中規定：「任何人的分紅不得超過總額的10％，股東分紅不超過總額的30％，每年分紅的70％給不持股的職工。知識就是財富。

好的企業制度把笨人變聰明，把懶人變勤奮。慧聰商情就依靠這個打遍天下無敵手，中關村當時做商情的有嗎？達成聯合商情，什麽六合一幫，我負責任的告訴你們，他們現在全死光了，他們墳頭的草都長了八丈高，只有慧聰幸福的活著。因為我們一個好的制度讓員工努力去幹，慧聰現在在做內貿和生產資料上依然是B2B的老大。

對於企業家掙錢容易花錢難，因為企業家你的專長不是掙錢，而是分錢的，你只要把錢分好了就行了。很多企業家都說自己很累，你活該累，你把錢多給員工分點你就不累了。

當然股權激勵也要避免這些坑。第一，太分散了。第二，沒有找準模擬老板。第三，從員工手里拿錢。

股權激勵一定不能是人人有股，人人有股等於人人沒有。那麽就要找出模擬老板，這個人不是真的老板，但他是一個利潤中心的頭。

也有企業家說股權激勵做了，但是員工就拿了股權，就躺在股權上睡覺了。一問是讓員工出錢買股了，你只要一拿員工的錢，他就要把自己變成銀股股東了。慧聰從建立到上市十幾年，我就只讓員工在上市前花錢買了點期權，上市的時候一塊錢變成兩三百塊錢，其他的時間從來都是身股。

現在都說中國的互聯網厲害，中國的互聯網為什麽厲害？是因為中國的互聯網都是這樣共享制，是幹活的拿大頭，出錢的拿小頭。IDG投我的時候，我的凈資產就這麽2000萬。IDG投了3000萬才占了20%，他不是投大錢占小股嗎？但是IDG投了3000萬，我想這些年後面加了一個，加兩個零，都回去了，對吧？這就叫知識經濟，這就叫新的制度。

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鋪物流、爭供應商，新零售商戰升級 | 樂言商業

自從新零售概念被提出，這幾年阿里系、騰訊系、京東系就開始了與各大實體零售商之間的O2O合作，從最初的框架式合作到緊密型的資金捆綁，線上線下的新零售大戰持續升級，如今已經蔓延到借力鋪設物流網點和爭奪供應商、比拼采購能力的階段。

要發展新零售，物流體系至關重要，然而實體零售業原本就很薄利，物流建設屬於高投入項目，這讓不少傳統零售業者望而卻步。如今，隨著與電商之間的新零售合作加速，更多實體業者以借力電商的方式快速鋪設物流網點，以此爭奪客源。

8月9日，沃爾瑪宣布對達達-京東到家增加大約3.2億美元的投資。隨著此次新增的投資，沃爾瑪將深化與達達-京東到家的合作關系，沃爾瑪在其股權占比達到10%。

對於沃爾瑪而言，自建物流成本過高，但如果不鋪設物流體系，則實體門店不能深入所有的區域市場，而開店成本也是居高不下。因此借助資本捆綁方式，借力京東現有的物流和倉庫資源，將沃爾瑪的貨品送到其門店原本達不到的範圍，這就擴大了客源覆蓋面，節省開店成本，而且也比其他實體競爭對手快了一步。

不僅是沃爾瑪，就連星巴克也看到這一點。近期阿里與星巴克達成新零售全面戰略合作，星巴克將依托餓了麽配送體系，逐步上線外送服務；同時，基於盒馬以門店為中心的新零售配送體系，共同打造星巴克“外送星廚”。

據筆者觀察，星巴克雖然有自己的App和在線推廣，但購買方式基本都是到店，即便是部分外賣平臺此前有星巴克在線下單，但也是騎手為顧客在門店代購，並不成為在線體系，從星巴克端口完全體現不出在線購買比例。而此番星巴克相當於借助阿里系的物流配送，開通專屬在線下單通道，雙方合作涉及餓了麽、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線，這才是真正實現O2O。與沃爾瑪類似，星巴克借力阿里，將生意做到了其門店開不到的地方，與互聯網咖啡的搶客大戰升級。

除了物流，更為重要的是商品本身。

作為實體零售商，其實保障商品本身的品質乃是本職工作，然而由於這幾年偽劣商品層出不窮，加上各類成本高企後，不少零售商忽視經營，卻轉化成“二房東”，依靠收租金度日，這就讓很多傳統零售業者喪失了良好的經營能力，實體店商品呈現嚴重的同質化問題。因此面對電商沖擊時，難以抵禦。

為了有更多差異化商品，新零售業態在供應商爭奪方面硝煙四起。比如傳統超商在零供關系方面都會遇到進場費、堆頭費等問題，對於低利潤的實體店而言，收取各類費用的確是長期以來的一項收益，但供應商卻對此很是抱怨。作為阿里系新零售的代表，盒馬表示其不收取任何進場費，而是取消中間環節，提高供應鏈效率，減少成本，與供應商建立信息互通，數據共享，確保上下遊的信息一體化，開發下遊的供應鏈系統。同時盒馬建立買手制，標品逐步取消年返利制度，且商品做聯合開發，希望在三年內做成50%以上的自有品牌。這就在很大程度上“奪走”了一批供應商。

值得註意的是，阿里系還有大潤發這員“猛將”。與阿里組成戰略聯盟後，各種業務合作陸續落地。隨著淘鮮達項目的發展及自淘寶App取得的額外流量，大潤發得以透過其線上至線下業務服務更多大賣場輻射範圍的顧客。據筆者了解，阿里系有專門的大進口業務板塊，大潤發、盒馬等可以聯合采購，建立全球化直采體系，也可打通後臺，在對方門店售賣自家經典產品。如此一來，差異化的商品和供應商的合作加強，這就又給很多競爭對手帶來壓力。

筆者認為，未來的新零售，線上和線下的合作會越來越緊密，雙方借力聯合采購，爭奪客源、貨源和物流資源的商戰也會越來越激烈。而越是如此，零售業者越應該回歸商業本質，做好品質，不可短視或盲目發展。

責編：彭海斌