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鋪物流、爭供應商,新零售商戰升級 | 樂言商業

自從新零售概念被提出,這幾年阿里系、騰訊系、京東系就開始了與各大實體零售商之間的O2O合作,從最初的框架式合作到緊密型的資金捆綁,線上線下的新零售大戰持續升級,如今已經蔓延到借力鋪設物流網點和爭奪供應商、比拼采購能力的階段。

要發展新零售,物流體系至關重要,然而實體零售業原本就很薄利,物流建設屬於高投入項目,這讓不少傳統零售業者望而卻步。如今,隨著與電商之間的新零售合作加速,更多實體業者以借力電商的方式快速鋪設物流網點,以此爭奪客源。

8月9日,沃爾瑪宣布對達達-京東到家增加大約3.2億美元的投資。隨著此次新增的投資,沃爾瑪將深化與達達-京東到家的合作關系,沃爾瑪在其股權占比達到10%。

對於沃爾瑪而言,自建物流成本過高,但如果不鋪設物流體系,則實體門店不能深入所有的區域市場,而開店成本也是居高不下。因此借助資本捆綁方式,借力京東現有的物流和倉庫資源,將沃爾瑪的貨品送到其門店原本達不到的範圍,這就擴大了客源覆蓋面,節省開店成本,而且也比其他實體競爭對手快了一步。

不僅是沃爾瑪,就連星巴克也看到這一點。近期阿里與星巴克達成新零售全面戰略合作,星巴克將依托餓了麽配送體系,逐步上線外送服務;同時,基於盒馬以門店為中心的新零售配送體系,共同打造星巴克“外送星廚”。

據筆者觀察,星巴克雖然有自己的App和在線推廣,但購買方式基本都是到店,即便是部分外賣平臺此前有星巴克在線下單,但也是騎手為顧客在門店代購,並不成為在線體系,從星巴克端口完全體現不出在線購買比例。而此番星巴克相當於借助阿里系的物流配送,開通專屬在線下單通道,雙方合作涉及餓了麽、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線,這才是真正實現O2O。與沃爾瑪類似,星巴克借力阿里,將生意做到了其門店開不到的地方,與互聯網咖啡的搶客大戰升級。

除了物流,更為重要的是商品本身。

作為實體零售商,其實保障商品本身的品質乃是本職工作,然而由於這幾年偽劣商品層出不窮,加上各類成本高企後,不少零售商忽視經營,卻轉化成“二房東”,依靠收租金度日,這就讓很多傳統零售業者喪失了良好的經營能力,實體店商品呈現嚴重的同質化問題。因此面對電商沖擊時,難以抵禦。

為了有更多差異化商品,新零售業態在供應商爭奪方面硝煙四起。比如傳統超商在零供關系方面都會遇到進場費、堆頭費等問題,對於低利潤的實體店而言,收取各類費用的確是長期以來的一項收益,但供應商卻對此很是抱怨。作為阿里系新零售的代表,盒馬表示其不收取任何進場費,而是取消中間環節,提高供應鏈效率,減少成本,與供應商建立信息互通,數據共享,確保上下遊的信息一體化,開發下遊的供應鏈系統。同時盒馬建立買手制,標品逐步取消年返利制度,且商品做聯合開發,希望在三年內做成50%以上的自有品牌。這就在很大程度上“奪走”了一批供應商。

值得註意的是,阿里系還有大潤發這員“猛將”。與阿里組成戰略聯盟後,各種業務合作陸續落地。隨著淘鮮達項目的發展及自淘寶App取得的額外流量,大潤發得以透過其線上至線下業務服務更多大賣場輻射範圍的顧客。據筆者了解,阿里系有專門的大進口業務板塊,大潤發、盒馬等可以聯合采購,建立全球化直采體系,也可打通後臺,在對方門店售賣自家經典產品。如此一來,差異化的商品和供應商的合作加強,這就又給很多競爭對手帶來壓力。

筆者認為,未來的新零售,線上和線下的合作會越來越緊密,雙方借力聯合采購,爭奪客源、貨源和物流資源的商戰也會越來越激烈。而越是如此,零售業者越應該回歸商業本質,做好品質,不可短視或盲目發展。

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責編:彭海斌

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