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亞馬遜收購全食，什麽是真正的消費升級？

點拾投資 2017-06-20 10:10

來源 | 點拾投資（ID：deepinsightapp）

 作者 | 單子君 

導讀：上周五在亞馬遜突然宣布以137億美元價格收購全美最大的天然有機食品連鎖零售商Whole Foods，也終於跨出了走向新零售的一步。今年是新零售的變革之年，亞馬遜推進Amazon Go，馬雲通過線上去切線下，做合馬生鮮。新零售我理解是線上便宜的流量去向線下導入，通過實體店來完成服務環節，提供和用戶的接觸。包括商品的試用，體驗，售後服務和退貨等環節，實體店是更好的場所。

電商發展到今天，逐漸從標準化的商品，向非標準化轉型，服務在交易環節中的比重越來越高。今天也給大家帶來好友“單子君”對於Whole Foods的一些分析。

Whole Foods的核心賣點

我第一次去Whole Foods是在老巴的奧馬哈，當時路過聽說這邊上有一個大超市非常特別，尤其賣高級健康蔬菜；於是急急兜了一圈，試吃了一堆吃的喝的生的熟的，算是嘗了個鮮。後來移居德克薩斯州首府奧斯汀，此便是Whole Foods的發源地，去到奧村的第一天我步行遊覽市中心，而downtown的最中心就是Whole Foods的總部/首家店/旗艦店/城市地標。一杯德州招牌冰茶，門前雅座避暑，從此這家店及其在奧村南北商圈的各家分店成為我每周買菜必選。

Whole Foods打的核心招牌就是有機（organic）。

從生鮮類的有機蔬果、有機肉禽、有機豆制品、有機乳飲料等，到有機食用油、有機堅果、有機薯片、有機巧克力之類的零食，乃至有機洗發水、有機肥皂、有機盆栽等等日用品，其自有品牌365也不像一般的大賣場廉價自有品牌，仿佛貼上了有機兩個字，定位已是高人一籌。相應地，有機商品的定價當然也是高人一籌。一分價錢一分貨。

曾經美國同學問我一般去哪個marketplace，回答Whole Foods時對方竟然一臉訝異，似乎這並不應該是一個大眾之選。傳統的美式家庭購物是隔周去一次大賣場，大批量裝滿車後備箱，這個方式並不適合精致的全食超市，也不適合囊中羞澀的工薪階層。

Whole Foods的成功頻繁出現在商學院案例中，對品質的追求，對供應鏈和加工鏈的把控，對農民的回饋等等屢見宣傳，營造了一種地球上最幹凈最有營養的食物都在全食超市里的印象，也應了它起這個名兒的真諦。

其創始人兼管理人John Mackey似乎是一個有機教父式的人物，他的關於有機食品的幾本著作通常也都擺放在店面里出售。也有說他這個人頑固不化，所以Whole Foods後來發展進入了一段瓶頸期，市場對於價格和品質理念的分野，與創始人某些帶有執念的追求，在企業發展的某一階段無法耦合。那麽如果只用一個詞來概括形容Whole Foods，這個詞必須是“純粹”。純粹的Whole Foods是一個理想國式的企業。

我第一次進盒馬鮮生以及永輝的新店時都有一種似曾相識的感覺，這感覺一定來源於初進Whole Foods時的驚艷。

全食在倡導健康的宗旨下，突出綠色主色調，黑色貨架相對更緊密排放，購物環境與用餐環境比沃爾瑪之流不知道幹凈到哪里去了。

穿行其中，布滿了各種試吃和吆喝。除了對各類食品、日用品、生鮮等的正常分區擺放，特設的比如還有酒吧、烤肉吧、壽司吧、果蔬汁吧等等。由於對食材原料或膳食營養的充分強調，這些Bar總是會有滿滿的粉絲群。最為突出的是自助餐區，店內設有就餐區，按飯盒大小可以自選裝滿新鮮出爐的料理然後直接付費，在正餐飯點常常坐滿了人，亦有免費的茶水飲料自取。這些食客的訴求多在於健康、環境和便利。

應該說用餐部分的客流是Whole Foods的一大王牌，美國的餐廳消費並不便宜，因此就餐成本的差異並不像普通菜場買菜和有機菜場買菜的差異那麽高，可以吸引到更多的人。

而對有機概念忠誠，願意持續維持高消費於買菜這件事上的人，一定是對吃食非常講究，買東西首先看配料表（Nutrition Facts）的那種群體。這一群體的肖像恐怕得是中產以上階級里部分最（bi）為（ge）精（zui）致（gao）的人群。例如奧斯汀旗艦店旁邊寫字樓里的對沖基金，會在辦公室定期訂購Whole Foods的外送服務，購買一堆堅果杏仁露麥片早餐等補腦食品，他們看不上普通超市。同樣，拿Whole Foods當家常食堂和無視鮮榨有機果蔬汁價格不菲的人，也不會是在Costco花三塊錢一片披薩吃到飽的民工大胖子。

美國超市變遷：Whole Foods=健康

美國的超市無外乎幾大類代表：

一是巨無霸綜合型。如Walmart，便宜，豐富，臟亂；

二是大型精選型。如Costco（也是我非常愛的基礎購物首選），會員制，精選sku，大批量包裝，包括沃爾瑪旗下的Sam's Club也是此類，各種文章分析得很多了；

三是區域性的龍頭超市。例如德州的HEB（“這里所有都更大”），品類豐富，市占率可觀，價格面向大眾；四是其他精品（boutique）超市，各自在品類上突出賣點（比如生鮮、堅果、營養保健品等），價格不一，但店面大小、客群大小無法和前三類相比，我理解Whole Foods其實就可以算是boutique中的龍頭。五是小型連鎖，如Walgreen和CVS之類，加上街邊小店，小而貴，品類受局限，有些小店非標準化。老美的便利店文化遠遠不及東亞國家發達，話說7-Eleven也是在奧斯汀起家，但是後來破產賣給日本人，至今在本土也沒有成大氣候。

這里我們再看一個大的行業變化：1986到2006的20年時間，美國人生鮮購物最大的變化就是超級大超市，批發式的會員俱樂部占比大幅提高。其中兩個最有代表的公司就是沃爾瑪和Costco。他們的占比從1986年的0.4%提高到了2006年的17.9%，如果再看最近十年這個比例還是繼續提高。相比而言，傳統的普通超市（Conventional Supermarkets）占比出現下滑，而提供特殊類食品的供應商比例也下滑。一個很大的原因是汽車普及之後，越來越多美國人喜歡去一次性購物的大超市。當然，他們因為采購量足夠大，也能給用戶足夠便宜的價格。

我們再來看一個數據統計，1999到2004年之間，美國人去傳統超市的數量從一年83次下降到了69次。相對應的是，他們去超市中心店的數量從一年15次增加到了27次。另外在增加的是去0.99美元這種廉價店次數和去便利店購買的次數在增加。但是美國和亞洲不同，其實去便利店數量還是很少，因為大部分人開車，而且家里附近也有一些Grocery Store。所以7-11這種在美國其實並不成功。

嬰兒潮的成長，也帶來了飲食方式的改變。一個非常大的變化就是越來越多美國人開始在外就餐。這個特點和今天的中國嬰兒潮類似。從1966到2006的四十年時間，外出就餐比例已經開始接近在家就餐的比例。這也對“食物”的渠道帶來了巨大變革。傳統的超市價值越來越低。

回過頭說全食，其實人們對他也有一些刻板印象，比如價格貴。當然有機食品是比非有機食品貴，質量亦更有保障；但是有時候也會有非常好的deal。

作為高頻用戶，我也時常發現同樣的商品在Whole Foods打折比在HEB更便宜。

但是普通人還是會把Whole Foods等同於高大上的有機食物，並對其價格昂貴的必要性見仁見智。我在Whole Foods除了直接用餐以外，購買過最多的品類還是生鮮、面包、油和調味品之類。有一個十分遺憾的點是它從來沒有推出會員卡，否則我應該是王者至尊VIP了。

我想這其實暗合了John Mackey的一種願景，是要把有機健康的觀念和生活方式傳播到千家萬戶，他並不想樹立一種階級劃分，也不想迎合華爾街，所以Whole Foods在德州以外也異地擴張，然而效果一般，在大農村里有錢又兼具先進健康觀念的人少，在兩岸大都市里有錢的人更多，但是相信這些概念的人還是少。

所以健康是可選消費品還是必選消費品還是奢侈品？健康肯定是必需品，Whole Foods試圖在消費者心里樹立一個定位叫：健康=有機食品=Whole Foods。

目前來看，後一個等式基本上做到了，前一個等式實則要打問號。

有機食品也許對於經濟谷底、消費聖殿祛魅周期中（參見拙文《從消費聖殿到金融市場的祛魅與賦魅》）的美國大眾來說，尚屬於輕奢品。美國是全球恩格爾系數最低的國家，不到20，普通家庭的年收入中位數也就在四五萬美元左右，一周去一次Whole Foods做一些必要采購的花費約在80美元左右，還不包括用於其他地方的個人餐飲支出，這個成本對於普通家庭來說顯然還是偏高了。

當大部分超市都有試吃，都有餐廳，都有花心思的環境體驗與服務之後（這方面我個人覺得Whole Foods的一生之敵是Trader Joe’s超市），Whole Foods對於部分美國人的新鮮感就過了，有機的概念還是敗給了價格，剩下的都是健康粉絲群。除此之外，說它有多少所謂的新零售高科技含量我是沒感覺，這是之後亞馬遜的任務了。中國人很多知道全食超市，是因為它出現在崔永元那部充滿爭議的轉基因考察紀錄片中。且不說對錯，這種飲食定位的演變絕非一朝一夕。給予一種需求溢價的順序可能還是要按心理需求的層次來。

寫在最後：什麽是真正的消費升級？

我們現在熱衷於講消費升級的故事，我理解消費升級是把可支配收入中的部分比例更大或者更頻繁用於購買具備以下屬性的商品或服務：讓生活更美好或者讓逼格更高；前者是享受技術叠代和觀念更新後的使用價值需求，後者是滿足交互性的社交需求與直面內心的小虛榮。所以外化性產品消費升級得更快，因為看得見群體中的正反饋，形成賦魅。

但總體上升級作為一種可選需求的爆發，是以用戶的相對購買力提升為前提的，這背後依然是國運的推動。

新零售倒逼新制造，而中美在歷史大周期中所處的位置不同，祛魅和賦魅的體位也就不同。君不見亞馬遜收購全食的消息一出，大跌的是沃爾瑪等線下零售商，而國內則在紛紛唱多線下零售商的重估價值、入口價值，這種現象既對也不對。

對是在於中國商業消費仍在從較低的勢能向上賦魅，不對是在於隨波逐流的沒有理想的企業是穿越不了周期的，而理想國式企業面對困境時，需要找一些核心大腿來支撐，比如發揚光大7-Eleven的鈴木敏文，又比如頂尖級別的科技創新公司爸爸。

回到企業的成本端，Whole Foods終要在售價、店面擴張和原料、供應鏈之間找一些平衡，在商言商；一個有理想的企業，就像倒一杯啤酒，先上來一段甜蜜的泡沫，泡沫散去之後需要有人來為理想的沈澱而買單。亞馬遜也是一樣的理想國式企業，它需要發現可以在將來互為支撐的價值；既然John Mackey註定會走到尷尬的瓶頸，如何讓他的價值繼續閃光，那就看買單人貝佐斯的一臂之力了。

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亞馬遜收購了全食超市，他們會成為美國版的“新零售”標桿嗎？

品途商業評論 2017-06-19 10:58

來源 | 品途商業評論（ID：pintu360）

 作者 | 吳春輝

編輯 | 郭娟

品途解讀：作為美國最大的在線電商，亞馬遜一直在尋找線下零售的機會，像開設科技主導的線下實體商店Amazon Go，以及如今已有六家店面的“亞馬遜式”書店。《紐約時報》的分析稱，與全食超市的聯姻，將是亞馬遜進軍生鮮領域的一次嘗試。

北京時間6月16日夜間，亞馬遜以137億美元現金收購全食超市(Whole Food)，這是亞馬遜歷史上出價最高的一次收購行為。出人意料的是，這次收購收到股市看好，全食超市股價周五大漲29%，報收於42.68美元，已超出亞馬遜42美元的收購報價，亞馬遜股價最高上漲35.33美元至999.50美元。此次收購完成後，全食超市的創始人約翰·麥基將繼續留任。

在2017年《財富》周刊全球最受尊敬公司榜單上，亞馬遜名列第二，全食超市排在第28位。作為美國最大的在線電商，亞馬遜一直在尋找線下零售的機會，像開設科技主導的線下實體商店Amazon Go，以及如今已有六家店面的“亞馬遜式”書店。《紐約時報》的分析稱，與全食超市的聯姻，將是亞馬遜進軍生鮮領域的一次嘗試。

據了解，雙方於2016年就傳出“緋聞”，作為一家成立已經37年的實體零售——全食超市將會因為亞馬遜的入局帶來什麽改變？會不會像中國的京東到家與沃爾瑪、永輝超市那樣的模式？總之，這樁收購行為再次印證了零售業全球的一個規律：隨著消費行為的改變，全渠道的無縫結合將是零售企業需作出的改變。

如果第一次零售革命是以沃爾瑪為代表，第二次零售革命的標誌性企業是亞馬遜，那麽第三次零售革命到來之際，亞馬遜的全渠道嘗試會不會使其再次成為一個時代的標桿？

全食超市長這樣

在貝佐斯的收購聲明中有這樣一句：“全食超市受到數百萬計消費者的喜愛，因為他們提供了最天然、有機的食物，讓健康飲食變得更有趣。在三十多年時間里，全食超市一直讓人滿意和驚喜，他們在做一件很棒的事，我們希望能夠繼續下去。”

的確，剛從美國回來的某女士表示，在紐約，遍布滿街的不是7-11，反而是這家叫做Whole Food的全食超市。

1980年，約翰·麥基創立了全食超市。可以說全食超市伴隨著人們食品安全意識的覺醒一路走來，現在的美國，中產階級認為穿著沒用過殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機棉T恤是一種更健康、時尚的生活方式。

下班後，他們不會去那些知名的快餐店，而是去全食超市買點食材回家，或者就直接就在店內吃飯，全食超市的“零售＋餐飲”的模式在一定程度上是培育了這個市場對於有機食品消費的習慣。全食超市作為美國最大的天然食品和有機食品零售商的品牌認知極具價值。

全食超市具有極強的品控能力，為了增加消費者對於產品的信任，全食超市公告牌的形式詳細列出公司在連鎖農場飼養和野生大馬哈魚的PCB汙染測試結果，並列出美國食品藥品管理局的標準。

此外，全食超市還會對每一類產品進行等級評定，包含不可以有抗生素，生長激素，還必須滿足在沒有籠子、沒有擁擠的環境下飼養、每天必須檢測飼養環境的空氣質量、餵養飼料的情況等。

每個店都單獨成立了質量管理委員會，負責對店內的所有商品進行安全監管和評估。並且對供應商選擇的控制，全食超市供應商進場前的審核是近乎苛刻的，甚至要填寫近40頁的供應商申請表，對農作物的土地情況、種植情況，動物的餵養情況、生長環境情況等都要進行細致的說明。

在全食超市內，那些大品牌的食品難覓蹤跡，因為其食品安全達不到全食的要求，高毛利的全食超市自有品牌自然很受歡迎，這些品牌在日後是比會依托亞馬遜的線上零售能力，得到更大的發展。

標準制定是全食超市的最核心競爭力，目前，全食超市在美國、加拿大、英國均有店鋪，為了統一“有機”的概念，全食超市使用的是自主制定的食品標準，並且這個標準逐漸被社會所認可，全食超市里的健康標識已經成為美國消費者安全健康好食物的共識。

全食超市並不便宜，大部分產品的價格都要比普通超市高達40%~175%，天然有機的食品必然註定高成本和高價格，因此，全食超市的主要客戶群體是對食品安全極其在意的人們，這其中生活富足的中產階級占了主流，美國紡錘形的社會層級結構，讓中產階級成為主流，這是極富購買能力的群體，這應該是亞馬遜非常看重的。

此次聯姻，全食超市帶給亞馬遜一份非常誘人的“嫁妝”：遍及美國、加拿大、英國主要城市的431多個店鋪，其中最小的營業面積也接近2000平米，並且這些店鋪都分布在城市中富人相對集中的地區，瞬間擁有的400店鋪，對於亞馬遜來說無疑是搶占更多市場的橋頭堡。要知道，黃金地段的店鋪永遠是可持續是高溢價資源。

全食“嫁”對了嗎？

在歐美，全食超市有著亮眼的外形和良好的口碑，但是近年來它的賬面數字並不好看，股價下跌、銷售額下滑，競爭者不斷侵占市場，經濟的下滑讓中產階級的購買力呈現兩極分化的局面，消費者對於價格開始變得敏感，長於品控的全食超市在成本控制上無疑存在短板。

創新叠代以及成本控制是全食超市走出困境的主要問題，而亞馬遜正是此中高手。

據熟悉亞馬遜的人士稱，在收購全食超市的交易完成之後，亞馬遜預計將調整全食超市的庫存結構。亞馬遜勢必會通過自己龐大的產業鏈系統對全食超市的產品結構進行重構，其目的自然是為了降低成本和擴大品牌價值。

亞馬遜一直保持著價格優勢，針對市場購買力下降的變化，全食超市也推出過“全食365”的門店，主要面對年輕人提供價格相對低廉的有機食品，並且使用過包裝、支付等技術增加購物體驗。

全食超市讓亞馬遜擁有了“吃的場景”，亞馬遜帶給了全食超市在技術和體驗上的優勢，未來，全食超市可以像Generation Go一樣的購物體驗也是有可能的。

全食超市和亞馬遜讓人們看到了互補的甜蜜，但是蜜月期後免不了的就是柴米油鹽的瑣碎，其中最重要的就是創始人能否做到“背靠背”面對市場的競爭。

對於此次收購後繼續留任的全食超市創始人約翰·麥基，很容易被誤認為是一個上了年紀的雅皮士，他上學期間因為喜愛哲學和宗教而選擇輟學。貝佐斯很小就展示了企業家的才能，讀書期間一直是班長和畢業生代表。

麥基隨性，崇尚自然，貝佐斯果斷決絕，兩人的性格迥異，導致了在經營上采取不同的方式。麥基永遠將客戶和員工放在股東的前面，有消息稱，此次收購，亞馬遜將對全食超市進行裁員，這對於麥基和貝佐斯來說，一場激變在所難免。

他也不理會那些呼籲減慢擴張、追求實現總利潤目標的要求。麥基認為“股東價值最大化的最佳途徑並非直接去爭取。如果你一開始就為了快樂，那麽你很可能不快樂。”資本市場並不沒有耐心等待童話的發生。

相比之下，貝佐斯才是現實的國王，亞馬遜帝國不斷按照他的意願擴張。面對新市場以及新局面，特別是領導者的格局，市場將會呈現不同的回響。

不管怎樣，祝他們幸福吧！

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亞馬遜1069億購全食超市 3大對手股價急挫 沃爾瑪挫6%

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