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當你是市場老二，要和營收規模至少比自己大兩倍的老大競爭，該如何反轉規模上的競爭劣勢，走出自己的路？

美利達今年來股價一度漲破二百六十元，創上市二十三年來新高，儘管目前自行車股王仍由巨大稱霸，雙方每股股價仍有約六十元差距，但它近五年股價漲幅高達三九七％，更約是同期巨大的一．八倍、台股的十八倍。

和多數老二苦心追隨老大，甚至模仿其營運模式不同，美利達工業董事長曾崧柱選擇不拚量，堅守「老二哲學」的策略。比營收，以二○一四年財報來看，美利達只有巨大的四五％，「既然拚不過最大，只有退下來訂『我是老二』哲學，」曾崧柱接受本刊獨家專訪時指出，自行車雙雄自有品牌和設計代工的形態接近，也各自有很強的客戶，既然巨大規模是自己的兩到三倍大，不是只差一點，「不要強出頭，永遠做老二就好。」

比營收不是老大的對手，美利達另外找一條路，翻開公司財報，美利達去年每股盈餘（EPS）十一．二元，從過去EPS曾經只有巨大的一半，到今天已經是第三年超過巨大。

三個關鍵策略，讓美利達走出自己的路。

關鍵一：不做最大，做最好比巨大早登陸，攻高價不打車海戰術

走進美利達彰化總廠組裝生產線，這座曾崧柱口中的「夢幻工廠」，只見生產線上以二十個批量為單位，擺著花色紛呈的自行車零組件，各工作站完工後一路隨豐田式生產流水線前行，當現場庫存少於十組，便開始閃動黃燈，一旁的配料中心就會出發送料，確保每間隔三十秒就有一輛自行車組裝好。

從生產線出廠的自行車最貴一輛要價破五十萬元，這是曾崧柱追求高獲利與平均銷售單價（ASP）的體現。從產能布局看，巨大去年六百六十萬輛自行車出貨量約是美利達近三倍，等於前者在中高價產品之外，中低價產品會拉低平均單價。

「董事長一向說，他不會把產能開在那等訂單。」美利達行銷本部副總經理鄭文祥表示，公司在產能數量上是老二，但不需要做量的老大，可以聰明一點，做到用較少資源賺較多錢的高效率，「（財務表現）這方面我們是老大！」

美利達製造本部副總經理賴入定透露，公司近五年來台灣廠產能均滿載，不讓閒置產能影響生產效益，去年再因中國兩廠產能同樣滿載之後，才又投資近億元在江蘇南通打造第四座生產基地紓解產能。

美利達高獲利的關鍵，來自目前貢獻主要營收的中國市場（約占比三成）。早在一九九○年中國計畫經濟年代，美利達就西進深圳設廠，這個時間點比巨大早了三年，坐鎮當地指揮的正是曾崧柱，「我跟巨大有一點不一樣，他滿多量還是單速車，」曾崧柱透露，美利達在中國二十年前就主打變速車，「變速登山車一下跳進來就是兩千、二千五百人民幣這個價位，單速載貨車，五、六百而已，一差四、五倍。」

巨大最初只以捷安特單一品牌行銷；美利達則在專攻中高價變速車的自有品牌外，同時以副牌泛達進攻低價的單速車市場，試圖用雙品牌策略，避免不同價位混淆品牌定位。但變速車貴、市場遲未打開，大眾化的單速車又難以和其他競爭對手拚成本，「做了十七、八年規模做不出來！」

光中國市場，巨大自行車的銷量就達近二百六十五萬輛，甚至比美利達全球銷量還多，所以老大哥的高產能反而成了承接中低價大眾車款的包袱，讓美利達有機會鑽出了自己的一條路。

「（雙方）不要衝得頭破血流，所以凡事就是老二就好，」曾崧柱認為，現在彼此有默契不要互相競爭，兩家共同把台灣供應鏈做大做強來攻全世界，「也可以說它去某些地區攻，我來撿剩下市場，幹嘛一定要對搶。」

在中國市場上，老大、老二在營運上有著很大差異，也埋下現在老二每股盈餘超越老大的種子。

「要做最好，不是最大，」鄭文祥解釋，美利達清楚聚焦休閒運動等專業自行車，捨棄滿足全客群的車海戰術策略，把非自己強項的低價車款讓給競爭對手。

關鍵二：難走的路，報酬大虧15年自建通路，等到奧運順風車

美利達第二個關鍵策略是，銷售的區域批發通路握在自己手上，一方面在第一線最直接掌握消費者需求，一方面確保獲利。

在中國，巨大省籍區域批發業務多透過獨立地方代理商經營；美利達則由自己的分公司直營。但要堅持和老大走不一樣的路，龐大的學習成本已成了不可避免的事。

曾崧柱的中國夢，一路走來跌跌撞撞。他回憶，初期邊外銷，邊找內銷經銷商，因當時市場流行載貨車等單速車，幾乎少有人願意賣高價變速車；好不容易有人願意給機會，也只能先以五十輛、一百輛的規模寄賣，最快一個月後才結清付款，不是收不到錢，就是不斷倒帳，逼得美利達只能自建區域經銷通路，另方面又因應市場主流推出較低價的單速自行車。

當一切練兵練好了，接下來就要等東風。轉折來自二○○八年，那一年美利達通路布建、產品線逐漸準備齊全，又搭上中國經濟成長及北京奧運帶動節能減碳的運動休閒順風車，久候的大環境東風來了，業績也就起飛了，隔年開始虧轉盈。

二○一一年，美利達中國市場銷量翻倍到六十萬輛，隨市場接受美利達中高價位的變速車態勢明朗，三年前曾崧柱正式接班後，便放棄低價車款、對占比僅不到一成的泛達品牌銷售喊停，全力主攻朝效率、單價更高的車種挺進，推高了美利達在中國市場的平均單價。

「我們平均單價還是中國最高！」曾崧柱強調，「訂單不夠你當然就是要搶，可是我目前剛好卡到這些中高價位我都可以支撐集團（產能）的話，那我就不需要往下做。」

至於為何是三年前，美利達的EPS開始贏過老大哥？原因在於，美利達在中國市場比巨大更能通吃製造和批發利潤。

舉例來說，假設山東廠生產的自行車，以每輛五千元的價格賣到北京區域經銷商，該區域經銷再以每輛六千元的批發價賣到終端零售店，如果區域經銷是自己的分公司直營，則除了最源頭的製造利潤，還能多賺到一千元的批發利潤。

美利達各省區域經銷直營比率較巨大更高，因此能賺到更多批發利潤，隨中國營收占比提升，效益也能越明顯。「美利達這三、四年大陸內銷幾乎翻倍，所以獲利貢獻出來。」鄭文祥透露。

同業不選擇這條路，是因為代價太大。美利達能等到這場東風，背後是用中國市場一連虧損十五年的決心來換。

關鍵三：不賣低價，賣高價入股美國高階品牌，一舉抬高身價

曾崧柱的「老二心法」不只是一味做到和老大不一樣，如果老大的長處能讓自己加分，同樣要效法。他不諱言，「當然該搶、該占就占！……量方面不要去跟它比。平均單價我可以贏過它、獲利我可以贏過它，我選這些方面。」

舉例來說，代工轉品牌對獲利與ASP有正面貢獻，當然要做。美利達全球市場最早能朝中高價車種挺進，和它二○○一年用十億元、取得美國高階單車品牌斯貝特（Specialized）約四九％股權的轉折有關。

二○○○年的時候，當時美利達三大代工客戶之一、美國最大自行車品牌Schwinn/GT破產，不僅約一千三百萬美元（約合新台幣四億元）的現金應收帳款無法回收，接著訂單少三○％的缺口又緊接而來。在代工與品牌的十字路口，曾崧柱選了後者。

「我們自詡為自行車業的福斯，你要頂級就買斯貝特，中階就買美利達，」曾崧柱藉此取得更高的品牌位置，以雙品牌通吃中高價市場，同樣在ASP上開花結果。

過去，美利達只成立國際職業登山車隊，主要鎖定登山車市場，登山車生產比重約占八成是最主力產品；反觀巨大早已贊助一級車隊超過十年，車界因此較熟知美利達「登山車之王」的品牌形象，較不易將其和公路車畫上等號。

但兩年前，曾崧柱拍板斥資上億元冠名贊助一級車隊，提高自有品牌公路車的銷量與能見度帶來了改變，也是它另一個高獲利關鍵。「贊助公路車一級車隊美利達是新手，全世界都看到你，當然值得！」一位自行車同業觀察，如果沒投資，要爬多久才能讓全世界看到你的品牌？

在贊助後第一年，美利達二○一四年自有品牌公路車銷量成長二七％，居集團各車種成長之冠，因公路車平均售價較登山車多至少一成，也貢獻高獲利數字。

和老大不一樣是老二生存的唯一機會。檯面上，曾崧柱不強出頭，現身公開場合時低調不多話，採訪時也婉拒拍照，連德國來訪的媒體也不例外；檯面下，他則讓美利達惦惦朝中高價車種布局，貫徹自己能打敗老大不是靠模仿，而是和它不一樣的「老二心法」。

【延伸閱讀】美利達高EPS秘密：衝高平均單價策略奏效—巨大與美利達比較

●巨大˙平均銷售單價（元）：9,125˙EPS（元）：10.96˙營收（億元）：602.24˙出貨量（萬輛）：660˙4月7日股價（元）：301.0

●美利達˙平均銷售單價（元）：11440˙EPS（元）：11.2˙營收（億元）：272.27˙出貨量（萬輛）：238˙4月7日股價（元）：245.0

註：除股價統計至2015年4月7日，其他數字均為2014年資料來源：上述公司、公開資訊觀測站整理：萬年生

麥當勞最新轉型計畫：出售直營店、收取加盟店權利金，它師法的不是別人，正是其對手、全球第二大漢 堡連鎖店漢堡王（Burger King）。雖然掛著速食業名義，漢堡王近年來已轉型成出售品牌經營權、坐收加盟店收入的餐飲集團。這個轉變乃是漢堡王被私募基金購併後，財務操作的結 果。

二○一○年，當今巴西首富雷曼（Jorge Paulo Lemann）旗下私募基金「3G資本」（3G Capital），以超過四十億美元購併漢堡王，這是當時史上最大宗的食品業購併案。雷曼當時做兩件事改造漢堡王：砍成本、賣品牌。

換老闆，把老品牌租給加盟店收租

雷曼向來擅長緊縮成本，其模式是「零基預算」（Zero Based Budget）——每部門年初預算歸零，須花錢的項目再提報。過去被雷曼購併的企業，如美國食品公司亨氏（Heinz）等，都曾被他大舉裁員、大砍支出。 「成本就像指甲，要隨時修剪」是雷曼的座右銘。購併漢堡王後，雷曼的砍成本哲學，也貫徹到這家六十年速食業老店身上。

二○一三年，當時年僅三十出頭的史瓦茲（Daniel Schwartz）被雷曼的管理團隊任命為漢堡王第二十一任執行長。史瓦茲之前毫無食品業管理經驗，過去只在投資銀行、私募基金等金融圈工作；一開始進入 漢堡王，只是擔任財務長。六十歲的老品牌，卻找三十歲的青年當家，《彭博商業週刊》的封面故事還譏為「漢堡王找兒童來經營」。然而正是這個「兒童」，啟動 了漢堡王史上最激烈的緊縮成本改革。

在史瓦茲當執行長任內，漢堡王推出「再加盟計畫」，內容是修改加盟協議，把所有權和經營權出售給加盟店，然後按收入抽成。在此思維下，史瓦茲大舉出售漢堡王在全球的直營店，並在中國、巴西等國大開連鎖店，以獲得穩定的加盟金收入。

二○一一年，漢堡王在全球尚有一萬三千家店面，三年內這些店絕大部分已被售出，去年擁有的直營店只剩五十家出頭，地點全在美國邁阿密總部。漢堡王將這些直營店當成試驗新產品，以及培訓主管的基地。

出售直營店的客觀結果，一是降低漢堡王的直接成本，讓公司不必再負擔這些店面的支出；二是讓漢堡王獲得穩定的加盟店抽成收入。這等於是漢堡王不再直接經營速食業，而是把品牌租給加盟店，然後收取租金，就像房東出租房子一樣。

漢堡王的財務結構變化，顯示其改造的效果：二○一一年，漢堡王來自餐廳經營收入占總營收的比重仍有七成，之後一路驟降至二○一三年不到兩成；同一期間來自加盟店和餐廳房地產收入的比重，則從不到三○％，大幅攀升至八○％以上。

砍九成員工，攢出的錢用來購併

除了棄直營、走加盟外，漢堡王也大砍內部成本，首先就是精簡人事。二○一○年十月，漢堡王被購併後，員工數由當時近四萬人，降至去年不到二千五百人。一是 因為許多原本直屬漢堡王的員工，如今都歸各地加盟店管理負責；二是漢堡王也大舉裁員，許多被裁員的甚至還是中高階幹部。二○一○年十二月，漢堡王曾在一天 內一口氣裁掉四百一十三名經理，當中絕大多數都是在邁阿密總部。

不只省「人」，還要省「事」。原本漢堡王高層專用的私人飛機被出售，每年舉辦的豪華城堡宴會也取消——該宴會辦一次要花上百萬美元。辦公室也由奢入儉，管理者鼓勵員工使用免費的通訊軟體或電子郵件，如此就不用花錢在手機和快遞上。

大砍成本使漢堡王財務數字亮眼：從二○一一年，也就是3G資本購併漢堡王後第一個完整年份，到二○一三年底為止，這段期間漢堡王的年營收腰斬一半，但同一時間淨利卻大幅成長約一六五％，關鍵就在於它的成本降更多。

二○一四年八月，漢堡王宣布購併有加拿大「國民品牌」之稱的咖啡連鎖店提姆．霍頓（Tim Hortons），計畫從單一品牌公司，轉型為旗下擁有眾多品牌的餐飲集團。漢堡王由「速食業者」轉向「品牌房東」，被華爾街譏為「只打財務算盤」，因為 全權讓加盟店掛著自己品牌來經營，很難確保產品品質維持一定水準、品牌價值能夠不墜；但換另一個角度看，也可說是換來更多喘息空間。雖然將來結果未知，但 起碼漢堡王做出了抉擇，並大膽前行。