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摩立特集團合夥人 陳兆豐談裁員—— 「它們的盈利模式 都存在弊端」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-16/3OMDcyXzM2NTM3OA.html

對於互聯網企業近期爆出的裁員事件,摩立特集團合夥人陳兆豐的看法是,就管理問題而言,互聯網公司與傳統企業在本質上並無多大差異,管理者們要做的便是調整心態,回歸商業的根本,用相應的戰略和管理體系支撐起公司長遠的發展。

《21世紀》:最近互聯網企業頻頻爆發裁員,譬如高朋網,凡客等。在您看來,近段時間裁員集中發生的原因是什麼?

陳 兆豐:我覺得他們裁員的原因都各不相同。比如凡客是準備要上市,做好業績,當然也可以看作是一個運營三年多的公司開始規範管理,去除一部分績效不好的員 工,優化績效。他們共性的問題是盈利模式都存在弊端,即營銷成本、銷售成本比較高,整個銷售投入可能已經超過了回報。所以從長期來看,它們必須調整業務模 式,來繼續生存下去。

《21世紀》:有一種說法是,對於高速膨脹擴張的電商公司而言,裁員只是一種外在表現形式,最大的問題往往是內部的管理問題。您是否認同?這種管理的矛盾反映在哪些方面?

陳 兆豐:這種管理問題牽涉到B2C企業的戰略和商業模式。現在的互聯網公司已經不像10年前,有一個故事就能圈到錢,然後做一定的收入後上市。如今的互聯網 公司大多是將互聯網作為一個渠道的企業,在本質上和傳統企業相比沒有太大特殊性。因此它們還是得照著基本的商業邏輯來走,首先要有差異化的競爭優勢,要有 一個可持續性的發展戰略,然後才去擴張它的團隊和業務。所以回到根本,管理者要問的是,公司的戰略有沒有優勢?商業模式是不是可持續?在執行上是不是到位 了?等等問題。

《21世紀》:現階段,電商公司應該如何解決內部的管理難題?

陳兆豐:第一要有一個清晰的發展戰略,第二 要有一定的差異化,即別人不易模仿的優勢。接下來,管理者要瞭解公司內部需要怎樣的能力和管理體系來支撐起它的整個戰略。這種能力包括公司需要怎樣的營銷 人才,需要多少人才等。管理體繫上,要使激勵機制和考核指標與戰略掛鉤,再配以相應的流程,才能支撐起一個完整的商業個體。無論是互聯網企業還是非互聯網 企業,他們管理的方法應該是一致的。

《21世紀》:您認為,近期數次的裁員事件能帶給互聯網行業怎樣的啟示? 陳兆豐:我覺得創業者一定要有個好的心態和正確的價值觀,不要認為開互聯網公司就是為了圈錢上市,還是要回歸商業根本。他們要為特定的客戶群去創造價值, 制定自己中長期的戰略,建立差異化的競爭優勢,然後再去想如何管理好公司,如何留住人才。很多管理者都會經歷這一條路,即回歸到最基本的商業運籌。

《21 世紀》:在一些公司裁員的同時,仍有另一些互聯網公司稱難招人。您覺得是什麼造成了人才供給的不匹配? 陳兆豐:對互聯網公司來說,大家慢慢體會到留住人才、培養人才是非常重要的一環。過去,很多人可能覺得互聯網很新鮮,覺得這是致富的捷徑。但做了一兩年 後,他們發現互聯網公司除非上市,不然薪水和其他行業相比也高不了多少,所以會轉去傳統行業或大公司。

因此,在充分競爭的環境下,人才挽 留也是每家互聯網公司的重點。比如阿里巴巴在公司內向員工發起了無息貸款,這也是留住人才的一種手段。因此,互聯網企業一來要證明它的商業模式,建立它的 營收規模,同時又要面對內部的管理難題。相比傳統行業內運營多年的公司,他們的挑戰更大。

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高盛經歷08年來最差年份 流失37名合夥人

http://news.imeigu.com/a/1323875341276.html

騰訊財經訊 北京時間12月14日晚間消息,彭博社週三文章指出,以資產排列的全美第五大銀行高盛集團在2011年將經歷從盈利和股價表現來看,2008年以來的最差年份;同時這一年內共有37名合夥人流失。

根據彭博社獲得的內部備忘錄以及公司文件,高盛集團在今年之內新增了9名外部合夥人,其中6名來自對澳大利亞一家合資企業的完全收購。高盛集團沒有對外公佈合夥人離職的詳細信息。

報 導指出,雖然上市已經超過12年,高盛集團沿用在每個偶數年份挑選部分業績最佳成員進入所謂合夥人層並分享被外界羨慕的獎金池的方式作為激勵。公司合夥人 數量從上市之初的221人,增加到了去年的475人,他們同時也是公司最大的股東:截止11月20日時,合併持有13.8%的高盛集團股權,這一比例在1 月27日時是10.2%。

在2011年6月離開高盛集團的合夥人羅伯特麥克湯姆尼(Robert A. McTamaney)在回應採訪請求時表示,「我在高盛集團服務15年之後選擇退休,這完全是因為家庭原因。我計劃開展自己的事業,主要是幫助人們管理自 己的財產。」羅伯特麥克湯姆尼在2002年被提升為高盛集團合夥人。

數據顯示,高盛集團在去年提升了110名合夥人,是2006年增加 115名合夥人之後規模最大的一次;截止2011年9月底,高盛集團在全球範圍有3.42萬名僱員。公司在今年宣佈了12億美元的年度開支削減計劃,可能 導致至少1000個工作職位的裁撤,外界普遍認為,部分合夥人的離開可能與公司的節流計劃有關。

另一組數據顯示,高盛集團股價在今年下跌了43%,截止9月30日今年前九個月淨利潤也減少了43%。根據監管文件記錄,高盛集團在前三個季度預留了約100億美元薪酬和獎勵,相當於每名僱員292836美元,相比去年的370706美元也有顯著下降。 (孔軍)

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YC合夥人Garry Tan:創業初期把事做精最重要

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/227026.html

近日,動點科技盧剛對YC的合夥人Garry Tan進行了一次獨家專訪。Garry Tan是微博客服務Posterous的聯合創始人,在2011年初以合夥人身份加入YC,特別是在產品設計上指導YC的各個團隊。對於YC的成功,創業 的方向和需要注意的地方,Garry暢談了他自己的看法。

創業孵化器成功的關鍵:運營者

Paul Graham,Y Combinator的創始人,不僅僅YC的領袖,更是成為硅谷創業者教父級的人物。Paul自己的背景就是一個程序員和創業者,查詢Wikipedia 上對他的介紹其名字的後面還特別註明了Computer Programmer。他開發出了知名的在線電商軟件Viaweb,後被Yahoo收購成為Yahoo! Store。

Garry認為正因為這些經歷,Paul非常理解創業公司的需求。Garry說,在美國也有不少複製YC模式的孵化器,但是目前都沒有YC成功。 Paul不是學術派,不是什麼500強公司的管理者,也不是什麼金融家,他是個駭客(Hacker),是個創始人。他知道如何去創業,從產品設計到產品開 發再到用戶。這是YC能夠成功的根本。

風險投資者的背景多是經濟金融,或者MBA, 這些東西對於什麼都沒有的創業公司的價值是有限的。在創業團隊積累了一定量的用戶並且開發出可能的商業模式後,風險投資進入的價值才會更好的體現。

Garry同時也認為,風投行業也在改變,美國也逐漸出現了一些風投公司,他們的創始合作人的背景已經是100%的極客和知道怎麼從0開始做創業公司的人。

YC選擇項目的標準

對於項目選拔,Garry非常肯定的說創業團隊比項目本身更加重要的。Paul自己曾經說,YC選擇的標準是人,而不是商業計劃或者說商業想法。商業想法總會被時間改變,所以從該想法中看到的最有價值的東西是提出這個想法的人。

所以Garry認為在進入YC的一些項目在一段時間後的發展方向和最初會有改變是件正常的事。比如說一些項目在開始時移動互聯網,智能手機等等行業 大環境並不夠好,當時就進入移動互聯網並不是好的時機,而現在不一樣了,所以一些重心也必須改變。不過Garry也認為這也不能絕對化,象AirBnb, Dropbox等等這樣的一些公司的方向從來沒有改變過。

對於團隊,我們一般來說傾向於選擇那些有能力開發出好產品的駭客團隊。但更為重要的,他們必須有能力理解社會,市場和客戶需要什麼。

對於YC每一次選拔的過程,Garry簡單介紹說每一次YC選拔都會吸引全世界上千個項目的申請, 其中差不多三分之一的項目會在初選時就被拒絕掉,剩下的項目YC的合夥人和一些負責人都將參與評審並以投票的方式再篩選出一部分進入面試階段,平均最終會 有3%的項目最終進入YC的孵化計劃。

如何定義創新

YC的項目,很多都會給人眼前一亮的感覺。對於創新的定義, Garry說,YC給每個團隊的成員都會發一件T-Shirt,上面印著: Make Something People Want. 他認為這就是對創新的最好詮釋。創新就是讓這個世界,這個社會變的更好,雖然開始的時候可能只是賺些小錢,但是有日後賺大錢的潛力。

給創業團隊的三條建議

1. 創始團隊必須互相信任。創始團隊就是一個家庭,一次婚姻。

2. 不要害怕打破常規。不要簡單重複去做別人已經在做的事情,或者說必須要有新的想法。Garry舉了一個例子,很多網站在用戶註冊時都要求他們輸入兩次密 碼,這好像是常規的用戶流程,因為大家覺得可以避免用戶日後忘記密碼。為什麼就不能只輸一次呢? 因為從另一個角度,讓用戶輸入太多的信息反而會造成用戶的流失,特別是在移動器件上。另一個例子是Uber這家創業公司。他們做的事是通過App幫助用戶 找到私車司機接送服務。在最初他們做的事也可以說是非法的,但是事實證明他們的服務是很有價值的,很多人喜歡用。Garry強調The source of power for startups is breaking the rule!

3. 從『小事』做起 Do Things Unscalable。創業團隊在開始不要把注意力放在所做的事情是不是可以做到規模化。在創業初期把想做的事情做精最重要。Garry舉例說,YC的項 目Wufoo就是一個很好的例子。Wufoo是一個非常好用的在線表格生成工具,其在拿到11.8萬美元投資後就沒有新的融資,而去年以3千5百萬美元的 價格被收購。

對於第三點建議, 我問Garry, 如果做的事情是不能規模化的(Unscalable),那麼相信很多人都會質疑說這個項目的市場會有多大。Garry認為這就像生火,你最初需要的只是火 柴點燃小火,當然如果你只有石頭那就沒有生火的可能。堅持去做Unscalable的事情直到發現它可以Scalable的地方,這正說明你在走向成功。

趨勢:沒必要強調什麼SoLoMo

SoLoMo只是一個嚼頭而已。社會化Social, 移動化Mobile, 本地化Local這些都是產品很自然應該考慮的功能。對於趨勢,Garry並不認為從SoLoMo的角度思考會有很大的意義,他認為我們應該關心的是目前 市場上存在的問題,就是說市場本身的需求。

Garry說,實際想想看,有多少時候人們在抱怨當前的科技不給力? 其實沒有,人們最關心的是當前的科技如何更好的解決問題。老百姓需要什麼,創業公司能夠提供什麼服務解決問題最重要。就像AirBnb幫大家把閒置的房間 租出去,同時也滿足了很多人找短期住宿的需求;而YouGotListings為房屋中介和租房者搭建一個更好的發布平台也是一個很好的例子。

思考

雖然絕大多數國內的創業孵化器運營的時間都不長,現在還無法評定他們的成敗。但是反覆思考Garry的各個看法,真的擔心國內孵化器們的前景和發展思路,至少按Garry的思路,我們目前別奢望會有自己的YC。因為我們只有型,沒有神。

或許你要說中國國情不一樣,YC也不是絕對對的。也許吧,希望我的擔憂是多餘的。


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創業團隊如何找到靠譜合夥人,怎麼解決矛盾?

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/234150.html

經常有人會問,如何尋找創業合夥人。對於這樣的問題,他們首先需要知道創始人應當擁有什麼樣的標準品質。需要強調,創業團隊的成員需要擁有互補的技能,例如如果一家公司希望開發網頁或移動應用,那麼就需要工程師、設計師和推銷者。

FounderDating聯合創始人及CEO Kessoca Alter認為,聯合創始人不僅僅是坐在一間房間中的兩名創始人,他們之間的關係是決定創業團隊能否成功的一個關鍵因素。美國科技博客Business Insider上週末刊登了Alter的一篇文章,闡述了她對於創業公司團隊的看法。

以下為文章全文:

經常有人問我,在尋找創業合夥人時,應當注意哪些因素。我認為這包括互補的技能、共同的目標,以及不要嘗試讓其他人喜歡你的點子(因為這些點子可能 會變,屆時你將失去立場)。但實際上,創始人還需要其他一些重要品質。幾週前,我在Startup2Startup參加了一次關於創業合夥人的座談會,與 會者就這一問題進行了深入討論。Posterous聯合創始人Garry Tan根據自己的經驗表示:「成功將可以掩蓋一切。」

這讓我想到,在尋找創業合夥人時,需要關注一個重要因素是:你如何處理與潛在合作者之間的矛盾。

願意花時間

如何處理與潛在合作者之間的關係很重要,這是由於多方面原因。首先,處理人際關係需要花時間。換句話說,你們需要花很多時間去解決分歧。這是我們最 常遇到的問題。例如有人發郵件給我,希望能夠會面,幫助他繞過FounderDating的流程,因為他認為「沒有時間去走完FounderDating 的常規流程」。如果總是沒時間,那麼你們的關係不可能長久。在這種情況下,你只是找了一名員工,而不是合作者。

我們對FounderDating的成員表示,FounderDating能很好地幫助他們找到合作者。但如果想要找到能一起工作的人,那麼必須在 實戰中嘗試。例如,最初你們可以在業餘時間合作一些項目,或參加創業週末活動,甚至一起全職工作幾個月時間。無論你們怎麼做,最終都會一起開發出產品。這 樣的產品是否有意義並不重要,在整個過程中你們可能仍會有分歧。

問問你自己:我們是否有分歧?如果你們沒有分歧,那麼再考慮長期合作。

模擬現實生活

想想真實的創業生活會是怎樣。從長期來看,情況可能不符合你最初的想法,到時你需要研究怎麼去做。即使公司確實取得了成績,你們仍會需要繼續一起努力。這將使你們面臨越來越大的壓力,並且更容易產生分歧。

如果你還沒有想好未來會發生什麼,那麼一起創業將非常痛苦。實際上,創業者之間的爭執並不意味著什麼,也是很正常的情況。需要想想,這樣的爭執是否 會迅速升級,甚至導致大打出手?是否能從爭執中擺脫出來並繼續前進?創業者和創業早期的公司需要快速行動。如果你們的每次分歧都會導致耽誤幾天時間,那麼 將極大地影響決策,讓周圍人感到不快。這將導致創業失敗。

問問你自己:當我們發生糾紛時,是否能以相互尊重的方式迅速解決?

分歧的原因是什麼

最後一點,也是最重要的一點:你們分歧的原因是什麼?你們是否在為一個按鈕應該是紅色還是藍色糾纏不休,或者說是在討論是否應當融資?

許多人在尋找創業合夥人時只是想尋找互補的技能,並認為只要對方符合這一點,一切就會很順利。當然,互補的技能很重要,而如果你們就某一領域發生爭執,那麼往往意味著你們存在一些技能重疊之處。但如果只是想要互補的技能,那麼尋找合作者將不會是一件難事。

真正困難的是,確保你們在一些「軟概念」方面保持一致:你們為何想要建立一家公司?這家公司應當是什麼樣?你們的工作方式是什麼?價值觀如何?你們 生活中是否有其他優先級更高的事情,例如家人?我們並不關心創業者想要什麼樣的公司,是否打算上市,是否每天忙於處理郵件,還是加班到晚上7點。這些是個 人的決定。但你最好確定,你的合作者在這些問題上和你有著同樣的看法。一些問題會導致你們的關係破裂,但絕不是按鈕的顏色。

問問你自己:你們在為什麼事情而爭執,原因是什麼?

不要誤會,我並不是希望你們發生糾紛,但任何人際關係都會有高潮和低谷。能持續的合作關係可以迅速從低谷中走出來,並變得更好。

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紅杉基金執行合夥人沈南鵬的投資「十誡」

http://www.chuangyejia.com/archives/27251.html

紅杉資本中國創始合夥人沈南鵬在《波士堂》節目中回顧紅杉投資的90多家企業中最具特色的三家包括:匹克集團、鄉村基和東方風行,他認為VC應具備的DNA是「講原則」和「一致性」。

沈南鵬透露,匹克公司董事會成員原有四位,包括許景南董事長,他的大兒子、小兒子和他的太太。「我是第五個董事,這是典型的家族企業。」同時他指出,這是一家非常有生命力的家族企業,它代表了小城市的企業在巨大的行業中經過30多年草根成長的積累過程。

第二家公司是重慶的鄉村基,沈南鵬指出其特色之處在於重慶是一個很少跟消費和服務產品聯繫在一起的城市,「這樣的地區有一家消費公司到美國上市,是非常有代表性的,中國未來將有很多從二線城市的企業迅速崛起。」他說。

談及第三級公司東方風行,雖然這家企業還未上市,但它的創始人李靜是一位從主持人轉型到企業家的女性。沈南鵬曾問過李靜,這是否是你最想做的事情?沈南鵬解釋為何如此提問:「這種轉型非常不容易,意味著需要付出很多代價。如果她完成了從主持人到企業家的漸進,這將是個非常有意思的公司。」

對於機構投資企業應具備的DNA,沈南鵬表示VC應「講原則」和保持「一致性」,講原則是指每個案子都有吸引人的地方,但當問題暴露時,VC是否能有原則,有清晰的判斷;第二是一致性,機構不是只投一個案子,基金的成功也不是只靠一個案子成功的。「企業都有一個很重要的特徵,企業家在推動企業,我們只是企業家背後的企業家。企業家是戰略的驅動著,我們是企業的支持者。」沈南鵬稱。

提及在投資領域沈南鵬欣賞的投資人,他指出IDG中國區總裁周全、資本合夥人章蘇陽,深創投董事長靳海濤,賽富首席合夥人閻焱都是他學習的榜樣。他指出他們其中很多投資人都比他年長,但他們仍活躍在投資領域的第一線,積極助力整個行業的發展,不斷挖掘優秀的企業。

雖然沈南鵬在資本市場上可謂呼風喚雨,但對工作和生活不能平衡讓他對家人心懷愧疚,他舉例今年去日本度假,太太曾抱怨沈南鵬在酒店打了一天的電話會議。他笑稱,「最大的夢想就是人生能夠多一點時間,能在生活方面時間多一點。如果今年生活和工作的時間比例是1:9,明年希望是1.5:8.5,這就是未來的夢想。」

沈南鵬投資企業的CEO十誡

1、CEO has no ego or has too much ego.

必須有一種抱負,但也不能有太強的抱負(出名的心態)。微妙的平衡。

2、CEO thinks he is the king.

很多人並沒有到達成為一個國王的條件,但卻很武斷獨斷。

3、CEO works 6 hours a day and has handlcap of 5.

玩的太多了。創業很辛苦的。

4、CEO works 14 hours a day and have to work 7 days a week.

說明這個CEO都根本沒有時間來看一點宏觀的事情。一些大的,方向上的分析就沒有辦法把握。

5、The CEO dates his secretary.

拒絕辦公室戀情。

6、CEO's brother/sister is the finace controller and his wife runs sales and marketing.

不喜歡太多的家族企業。

7、CEO call his company a project.

項目,一種短視的看法。作為一個創業者,必須對他的企業抱有一種巨大的熱情和長期建立一個百年老店的精神。

8、CEO is quoted and interviewed by media every week.

可能太多的時間是在考慮自己的形象,或者說自己的ego。

9、CEO runs 5 lines of business with a company of 3 years of history.

關注和專注是非常重要的。沒有過多的時間去涉及不同的領域。

10、CEO drives a Prosche chauffed by a Benz and a Rolls Royce.

玩的太多了。

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早期創業企業最致命的風險:合夥人破裂!

http://www.iheima.com/archives/38748.html

對早期初創企業而言,最大的風險就是創始人之間關係破裂。當然,這也是早期初創企業失敗最常見的原因。對一個創業企業而言,最不幸的就是,在創業團隊的合夥人之間出現「除非我們有人離開否則無法達成一致」類似這樣的對話。以下是一些導致合夥人關係破裂的原因。

爭做CEO

這是導致創始人們分手最常見的原因,通常會有多個人都雄心勃勃地想當公司的CEO。儘管最後公司的CEO是誰對公司非常重要,但事實上,對一家初期只有三兩人的創業公司而言,這個頭銜其實是毫無意義的。所有當這個問題有人問出來時,我認為這是非常糟糕的信號。或許,很多人聽到這都會想起謝爾蓋和拉里(谷歌CEO),但如果你問一個早期和他們共事過的同事,你會知道事實上拉里一直都是佔主導地位的創始人。因此,隨著時間的推移,往往佔主導地位的創始人會最終面對公眾,比如喬布斯,比爾·蓋茨,馬克·扎克伯格等。當然,他們並不是唯一做決策的人,但是你需要儘早決定成為CEO對你的重要性。如果從你不是公司CEO的第一天起,你就發現自己因此而不滿,甚至是憤怒,那麼這種情感很難隨著時間的逝去而消散。

投入度不一

有時候,即使兩個創始人得到的股權是同等的,但是雙方投入度並不相同。這個也會導致矛盾。比如一個創始人可能充滿激情,想方設法解決問題,而另一個可能僅僅是執行前者的想法,對公司前景並無太多想法。如果這時公司在兩位創始人的合作下順利增長,通常不會發生什麼問題。但是如果不是,那麼這兩者可能會發生分歧,有的人心裡會有小小的不滿。雙方可能都會對此進行爭論,考慮誰應該獲得更多回報。尤其是,如果一個主要創始人一般出席公眾場合,而其他人經常在企業裡進行管理時,那麼這些人如果真離開公司的話,往往失去的不會很多。當然,比較極端的例子是,當一個非技術創始人極力說服技術創始人加入公司,但是給對方10%甚至更少的股份時,這種關係往往都無法長久,很快就會破裂。

股權分配不均

其實沒有必要一直保持股權平分的狀態。但是對其的變化把握應該有一個比較客觀的判斷。如果一個創始人想出了商業模式,投入了資金,在公司建設上投入了大量時間,最早設計出產品並且很高效地帶來了用戶,然而他在公司的地位不如你重要,那麼他就會有不滿。這也是一些公司破裂其中創始人離開的原因。他們會告訴你理由,質疑50/50的股權分置的正確性。

決策考量不同

不同的人會有不同的價值觀,在一個創業團隊裡,創始人們對決策的考量會格外明確。比如有的人會認為技術問題是當下解決之重,而有的人則不這麼認為,而是把設計看得高於一切。那麼這兩人思想的分歧將會長期存在。也許你會認為你的想法是正確的,能夠更高效的運轉,但是對於早期的初創企業而言,並沒有是非黑白之分,你無法適應所有創始人們的考量並且按照他們的想法去工作。所有,你們需要彼此理解對方的不同,不同的人就用不同的方式去工作和生活,就用不同的考量去處理問題,只有這樣才能保持創始人之間的平衡性。

缺乏坦誠交流

這個並像其它原因一樣具體,但是我發現這也是常見的原因之一。有時我會看到一個團隊創始人們關係鬧得很凶,只是因為一個看似瑣碎的事情,比如一個創始人可能認為另一個經常遲到,儘管給予處罰,對方表面上一如既往,但是其實是存在一些潛在問題的,只不過是需要時間才會爆發。有的創始人可能不善言談,不喜歡爭辯,那麼當遇到爭執時,並不會能夠坦率直白地表達自己的觀點,這本身就是傷害。如果你認為你做不到,那麼你應該要考慮是否告訴你的合夥人實情。我不知道這是否是修復雙方關係的秘訣,但是我認為如果創始人之間長期不坦誠相對,那麼,他們的關係最終還是要走向破裂。

你是否遇到以上所述的經歷或者還有其它原因呢?

早期 創業 企業 致命 風險 合夥人 合夥 破裂
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畢馬威前合夥人好友承認內幕交易罪行

http://wallstreetcn.com/node/24579

週一加利福尼亞州珠寶商人Bryan Shaw向法庭供認利用從他高爾夫球友,前KPMG高級合夥人出獲得的內幕交易交易5家公司股票非法獲利。

上個月《華爾街見聞》報導畢馬威前合夥人Scott London因洩露保密信息被捕,London承認對向Shaw提供了五個畢馬威客戶的內幕消息。作為回報London得到了1萬美元現金酬勞,音樂會門票和一塊價值1.2萬美元的勞力士手錶。

作為認罪協議的一部分Shaw同意支付127萬美元的罰款,這與其非法獲利所得幾乎相當。根據此前作為污點證人與檢察官達成的協議,他的刑期在37個月至46個月之間,而基於合作的表現現在的他的刑期可能會縮短。

這一內幕交易案曝光引發了對審計行業的衝擊。畢馬威為此辭去了營養品公司康寶萊,和製鞋商斯凱奇的審計師,並表示不能完全信賴對兩家公司「最近的審計結果」,因為審計人的「獨立性已經受到了影響」。

自從今年年初美國執法部門發現Shaw的股票賬戶有異常交易後,Shaw就作為污點證人配合聯邦調查局,SEC和洛杉磯檢察官的調查。

FBI指令Shaw攜帶竊聽器記錄與London談判購買其審計的公司非公開信息。在警方的布控下,Shaw攜帶一個裝有5000美元的信封與London在停車場交換信息。

7年前Shaw 和London相識於高爾夫球俱樂部 North Ranch Country Club,兩人很快成為好友並成為高爾夫搭檔。

2010年開始 London開始向Shaw透露畢馬威審計的公司的信息。London說他這麼做是為了幫助朋友走出困境,後者因金融危機其珠寶業務大受打擊。

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IDG合夥人眼中的好創業者:底線、賺錢、責任和健康

http://www.iheima.com/archives/40142.html

我今天講的主題是「投資人眼裡的好公司」。我這裡補充一下,被VC投資的企業不一定就是好企業,而沒有被VC投資的企業也不一定是不好的企業。

「人」

投資一個公司,第一看的是人,第二看的是人,第三看的還是看人,第四看的還是看人。

第一個人是指你得是一個有商業底線的人。在商業領域,你很難講好人壞人。從一般世俗的角度來看,投資人都是壞人,你想賺錢,想不勞而獲,是壞人,創業者都是好人。我們投資人對人的判斷是這樣的:不管他是什麼人,但是他要遵守一個底線,就是所謂的商業底線,你得是一個有契約精神的人,這一點非常重要。

什麼叫做商業底線,我們同行有些大的基金在投資前,他會調查你這個人,他怎麼查呢?他會從你小學或者中學開始查,看你這個人有沒有誠信問題。比如你小學的時候,拿了旁邊一個人的橡皮,這就算了;如果中學的時候,你再拿別人的橡皮,就不能投了,因為到中學就很難再改變了。這是真事,他會僱傭專門的公司來查,當然這是相對大的投資。如果是美國的一個上市公司,說自己今年利潤兩億元,你就必須得是兩億元,在中國,你真實有個1.83個億也就拉倒了。

第二個人是指你是不是一個想做大公司和成天想賺錢的人。在中國,有兩家這樣的公司和兩個這樣的人,他們的商業模式是中國特有的,他們分別是江南春和馬云。江南春整天琢磨什麼時候能賺大錢,從滬寧線上的小天鵝廣告開始,他一直想賭一把遊戲,後來是因為賭輸沒賺到錢,最後有一天,他意識到自己要持之以恆的幹出一件事情,他最後成功了。這個例子說明,他有一個信心,這種信心不是所有人有的,如果沒有心理承受能力,他是做不成大公司的。你一定要有整天賺錢的和整天要做成大公司的心態,當然我們不能每個人都像陳天驕和馬云,但你只要這樣一種想法,你至少可以在自己的領域開創一片天地。

第三個人是「負責任的人」。第一點你必須對客戶負責任,因為客戶是你的衣食父母;第二點,你必須對股東負責任,股東是最早給你成功可能性的人;第三點,你必須對員工負責任。假如你做到了這三條,你就自動了做到第四點——對這個社會負責任。我很贊同王石2008年汶川地震時「內部員工捐款不能超過10元」的做法,你只要做到了前三條,就做到了第四條。

第四個人是指你必須是一個身心健康的人。只要你進入商業領域,就逃不出競爭的壓力,你沒有一個好身體不行,除了身體以外,你還要心理健康。我們投的公司裡面,有兩個創業者是死在任務上的,一個是胰腺癌,另外一個是腸癌。另外我還遇見過一個創業者,他有飛機的空間幽閉症,後來坐火車也不行。現在競爭壓力所引起植物神經的變化和焦慮越來越多,身心的健康也必須提到議事日程上來。人大致講的話就這四點,這些都是基礎。

「戰略」

我1994年和1995年在萬通的工作時候有一個調查,5%到7%民營企業有戰略,現在可能有30%營企業有自己的戰略。為什麼戰略比較重要,我舉一個例子,我們今天收到一個可行性報告,報導是這樣寫的:我這個產品很好,哪怕只要每個人賺一塊錢,只要有14億人中的1%的人用我的產品,那就有140萬元。這種理論貌似有道理,那反過來講為什麼有99%的人不用你的產品,因為你的產品不好。你可以這樣說,我滿足了1%高需求的人,那至少賺一千元錢。

「組織」

當你公司變大的時候,你怎麼始終保持率,怎麼使更適合的人進來,這些都要靠組織來解決。我這裡講一個成功的例子,就是攜程,攜程贏不是贏在它的商業模式,它的商業模式傻子都知道,以前至少200家企業在做類似的業務,攜程只不過是把訂房訂票做成了產業而已,攜程現在是1.4萬個人重複著昨天的工作。如果讓人整天坐在呼叫中心上面,啥事都不干,三年以後肯定要發瘋的,所以攜程做了所謂的平衡積分法管理,這是我見過的做的最好的。攜程的成功是管理的成功,不是商業模式的成功。


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一個人力資源董事的自述:如何找到合適的合夥人?

http://www.iheima.com/archives/40108.html

【導讀】「價值觀、互補、共同經歷和倆人為佳是選擇合夥人的核心點。找最合適的人,而不是最牛的人。」這是職空間CEO、前KPCB人力資源董事靳問在《3W投資人夜話》上做出的關於初創企業如何打造團隊的分享。以下為靳問口述。

創業成了是團隊的功勞,敗了肯定是CEO的問題

李開復曾說過:「要親自三顧茅廬去找人,好的創始人至少把20%時間放在招聘上。」

「要試圖雇比自己更優秀的人 ,最好是在某些方面比你優秀的人。」

「每雇一新人,就試著把團隊平均水平提高。」「別讓你的中高層管理者有機會隱藏他們團隊的人才,優秀的人是屬於公司的。」

創始人往往難以接受比自己能力強的人才,還做得很好的,創始人心裡層面接受不了,也不知道怎麼溝通。建議創始人敢於接受,讓合適的人才發揮出最大的效用。

創業的成敗關鍵看CEO和團隊的磨合好壞。成了一定是團隊的功勞,敗了主要原因肯定是CEO的問題

選擇合夥人的幾個核心點

價值觀

這其中最關鍵的是擁有相同或相近的價值觀,有共同的認識和追求,對創業的態度,公司的願景都有高度的默契,合作起來才能如魚得水。

互補

這是創始人和合夥人需要在各自的領域各有說長,相互彌補。

國外一位成功的連續創業者曾說過:「你和你的合夥人應該各有分工,各有所長,最好一個負責產品,一個負責營銷。最好的產品開發者可以開發出模型甚至整個產品,而最好的銷售者不僅可以把產品賣出去,而且還可以和合作者、投資者和僱員有很好的交流。」

共同經歷

共同經歷讓雙方知根知底,更加瞭解,彼此熟悉,擁有超乎其他人的默契和情誼,特別是價值觀的認識。

兩人為佳

兩人為佳是指創業早期兩個核心人物是最合適的,一個創始人,一個聯合創始人。這樣的組合有非常多的經典佳話。如喬布斯和沃茲尼克、艾倫和蓋茨、埃裡森和萊恩、惠普和派克、拉里和謝爾蓋。在中國,一人獨大的成功案例鮮有,如周鴻禕這樣的特殊例子如同鳳毛麟角。

兩人中也需要分清主次,一定要一個老大,做決定,帶著公司往前走。絕對的平等只能讓公司選入困境。

選擇合夥人的標準

首先,要是高智商、充沛精力和健全人格的優秀人才。這樣核心團隊在同一水平上,齊頭並進;

其次合夥人能夠平等溝通,擅長挑戰和被挑戰;合夥人需要有長期承諾,能堅持,比如至少3年內能夠風雨無阻,同舟共濟。

最後在洽談合夥人時,聊得深入了就不妨問問私人問題。是否結婚,有多少資產,個人規劃如何?如果公司要虧本,能和創始人一起扛多久?

找創業夥伴三大途徑

首先,創始人要對自己創業的項目有較為深入的背景調查。瞭解這個行業和領域中牛人有哪些,出沒在什麼地方,有什麼人際關係。這群人他們極有可能是合適的合夥人或者競爭對手。

其次,通過一些技巧接觸,認識,瞭解,溝通,高效的找到合適的合夥人。

還有三個小技巧

技巧一:熟人推薦。熟人能夠幫判斷潛在合夥人的品性、價值觀、經驗等,是否與創始人匹配,減小了篩選和配對過程。

技巧二:定向挖角。找到想要的人,通過創始人的人脈或者借助外部力量,獲取合適的人。

技巧三:借助孵化器。天使和投資人的資源。與這些渠道溝通,分享創業idea,要求引薦,一般都能獲得靠譜的人選。

如何打造優質團隊?

核心人員必須優秀高效+找專才當多面手+適當外包省錢

首先,創業團隊除了創始人、合夥人,最開始的核心團隊非常重要。最初10-20 個人是整個初創公司的核心人才,需要是高效的執行團隊,可借助外部力量招募。

其次,選擇專才更佳。找專才當多面手用,讓核心團隊成員前期負責大面的工作,方便及時調整業務。核心人員需要在某一領域很專,橫向發展,快速成長。

第三,善於利用外部資源。用最少的錢做最大的事情,非核心的和通用的業務外包,提高效率,降低成本。

第四,創始人要有強烈的成本意識。對於一般草根創業,就像街邊小店,隨時可能倒閉,一定要能省就省。對於人才,只選對的,合適的,不選最好的,貴的或者便宜的。選對人用對人,人盡其用。創業燒完錢倒閉的案例不計其數,一定要有危機意識和成本控制措施。

第五,選擇人才,執著但不固執。雙方選擇,合理配對。創始人的需求正好是他的需求,創始人的容量正好是他的希望量。

第六,不提倡員工窮著創業。給核心員工行業同等甚至高於同等水平的薪水,比空談期權更有現實意義。

第七,僱人要慢,炒人要快。遇到問題,及時溝通,如果談不攏,及時換掉,相互不耽誤。特別是態度和價值觀問題,如果不合適,立馬換。

100人以內,以產品為導向的創業團隊:不需要完整的組織架構,集中所有精力攻業務,行政、財務、法律等找一個專職人員兼職做,有必要時外包;打造「小而美」的游擊隊;找最合適的人,而不是最牛的人;保持創始團隊的核心決策權一定控制在創始人和合夥人身上;設定團隊目標,階段性推進,以項目為核心,不要鋪地毯。

當團隊進入快速成長期,超過100人團隊時:首先需要明確公司的戰略層、管理層、執行層,合適的人在合適的位置,組織架構永遠要圍繞業務發展。創始人要時刻保持對人才的好奇心,養成持續面試的良好習慣。然後,當業務和目標都非常明確,高速增長時,創始人需要找一個比自己強的職業經理人來打理業務,聘請專業人士從事人力資源管理,有效使用期權激勵政策。


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《中國合夥人》:陳可辛的療愈之作

http://www.iheima.com/archives/40735.html

【導讀】這是一篇純粹的商業報導麼?顯然不是,最商業的請移步《《中國合夥人》誕生記》,但這是一份陳可辛內心的寫照。當《中國合夥人》這部電影紅透大江南北的時候,我們有時更應該審視一下內心,那些曾經的痛。

 

來源:i黑馬 作者:胡采蘋

 

這兩年來,電影圈內關於陳可辛得了重度憂鬱症的傳聞不斷,接近陳可辛的朋友告訴我們,陳可辛確實在2011年《武俠》過後,陷入了嚴重的情緒低潮,而《中國合夥人》就成為了他的療愈之作。

即使從1990年代,陳可辛就已經是亞洲各大電影獎項的常勝軍,叫好之餘,他對「叫座」這件事情仍然十分在乎。2011年上映的《武俠》雖被美國時代雜誌選為全年十大佳片,但是陳可辛原先估計的三億票房只開出1.7億,未能回收成本;而他的母親在上片過程中去世,給予他極大打擊。

就在陳可辛認為自己事業最失意的時刻,香港電影節在該年底宣佈陳可辛獲選2011年度焦點影人,讓他頗感意外。也因為當選焦點影人的關係,陳可辛團隊訪問了二十幾年來和他合作的演員、工作班底、學生時代同窗等,請他們談論心目中的陳可辛,作為紀念(後來集結成自傳書《自己的路》)。

陳可辛看完這些文章後,總結自己最大的問題是做人太強勢,就像《中國合夥人》裡的孟曉駿,黑就是黑、白就是白,沒有模糊空間,不能模棱兩可。但是他也發現,原來在所有人眼中的陳可辛都是一樣的,嘮叨、糾結、想得太多、管得太多,「他們對我的認識是一樣的,說明我對人非常真實,不會因為你比較有權力、比較有錢,我就變一個樣子。」陳可辛說。

陳可辛工作室「我們製作」的運營總監陸垚說,陳可辛在看完這本書後,彷彿獲得了一種自我療愈,理解了自己的存在位置,也更理解自己的處境跟這種存在位置有關,也就想通了。後來在拍《中國合夥人》時,成為陳可辛拍攝最順利、最放鬆,也最少跟自己找麻煩的一次。

對比《武俠》的上一部作品《投名狀》可以發現,投名狀的結局極為殘酷,三個以性命相交的結拜兄弟,最後大哥暗殺了二哥,三弟找大哥復仇,三兄弟俱亡。但是到了《中國合夥人》的土鱉孩子、臭跩海歸、微笑憤青三兄弟裡,陳可辛變得溫柔許多,他給了這三兄弟一個言歸於好的結局。

外界因為《中國合夥人》改寫自新東方英語學校的創業故事,往往認為校長俞敏洪是土鱉孩子,現在投身天使投資行業的徐小平是臭跩海歸,而新東方王牌名師是王強。陳可辛一直排斥這樣的比附,一再強調其實他才是那個臭跩海歸,不過他也有另一種有趣的比附。

如果把《中國合夥人》拿來對比《投名狀》,他認為黃曉明飾演的土鱉孩子其實比較像《投名狀》裡劉德華飾演的山寨主二哥,自己就有一個地盤,是一國之君、老大,不需要李連杰也是一個成功的人;而李連杰則是一個野心家,不停想沖、急迫要成功的一個人,更像《中國合夥人》劇中鄧超飾演的臭跩海歸;而金城武和佟大為的角色是相近的,他們都扮演了兩種對峙力量中的潤滑劑。與其說《中國合夥人》是新東方三大佬的化身,不如說那是陳可辛心目中三種社會主流力量的存在。

在我們與陳可辛的貼身採訪中,發現他仍然是一個對票房成敗極為重視的導演,例如這次他決定以新東方英語學校的創業故事為原型,但是一直合作的香港拍攝團隊對「新東方」一無所知,拍不出九O年代的懷舊感,於是他決定換掉全部過去合作的老班底,只留下了攝影杜可風,採用內地團隊,最重要的編劇人選,改用了《瘋狂的石頭》編劇周智勇。

陸垚告訴我們,從2009年製作《十月圍城》到現在,內地影視製作成本漲了三倍,過去一個崗位六千塊的工資現在漲到了兩萬塊,「很恐怖,隨隨便便一個製片主任六萬、八萬塊月薪,剪一個預告片是三倍價格。」他說,原先預計的四千萬預算根本拍不下來,陳可辛決定不拿導演工資,從影片票房中分成。即使如此,拍攝費用還是超支到了七千多萬元。

在二月份《創業家》與陳可辛的貼身採訪中,我們就發現他不斷提起觀看《泰囧》的經驗,他特地選擇飛來內地的戲院,和內地觀眾一起看片,而不在香港看,「這樣我才能知道他們覺得哪些地方好笑,哪些地方覺得我好笑但他們覺得不好笑。」他說。後來到了上映前日(5月16日)我們拜訪光線影業總裁王長田時,才知道原來當時陳可辛已經向王長田提出發行工作邀請,然而光線檔期已滿,陳可辛於是又等了一個月。

「我認為自己在武俠走得太偏了,觀眾看電影其實還是有他們的意見。」這一次陳可辛把影片結束在最美好的時候,儘管他認為合夥人三兄弟繼續走下去,終究要拆夥,但故事還是故事,還是結束在一個觀眾心裡最美好的地方吧。

中國 合夥人 合夥 陳可 辛的 的療 療愈 愈之 之作
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【創業人生】致青春,致LC和我的合夥人

http://www.iheima.com/archives/41520.html

一直覺得,應該跟不同的人看不同的電影,這樣影片本身和觀影過程都更有意義。

今天臨時起意招呼上我的創業合夥人老張和李森一起看《中國合夥人》,還趕上週二半價。之前是看朋友圈裡各種群的討論,覺得創業者看這部片子多多少少會有感觸。今晚這個選擇也許是冥冥中注定的,我左邊坐著LC的天使投資人,右邊是LC曾經的法人,我們仨也是另一種「中國合夥人」。

看「新夢想」的創業故事,伴隨成東青、孟曉駿、王陽三個年輕人從80年代初至今的事業、友情,看的時候對80年代的理想主義、創業路上其實還不能完全被說盡的困苦與堅持有共鳴,但更感慨的是在這個過程裡經歷、積累下來的情誼,無論是銀幕上的三位,還是現實裡的我們。電影能讓觀眾共情應該就算成功,藉著情節發展開始帶入:腦海中出現的畫面是2012年春天我在杭州出差期間突然發病後被爸爸、劉老闆護送回京,老張和森爺去西站接我的場景。想哭。那是LC最艱難時光的開始,四月回到北京元氣大傷的我接下來就要面對五月已經預約好的一次腫瘤切除手術,五月兩次重要的管理會一次是在醫院的病房裡開的,那天還是母親節;一次是在我出院後的家裡,照顧我的媽媽被我支開我們仨圍坐在沙發旁的情景我至今記得。因為主客觀原因我沒能盡到我心目中CEO的職責和標準,對團隊、對投資人的歉疚後來不斷折磨著我。手術前後,LC的現金流已經告急,原本已經簽署的投資因為種種原因只到位了一半,剩下的一半眼看泡湯了。而我們仨開始的時候都硬撐著骨氣覺得即使投資人不看好,我們也會度過難關,意志終會勝利,於是一商量,決定退回投資人原來已經給的一半的錢,收回股份。後來我才知道這個決定當時對三個並不富有的我們來說意味著什麼。

去年六一,組織團建,LC的小朋友們去公園游園,同時管理層開始做組織架構調整的部署,下午回到城裡,我約了天津銀行的業務代表談個人房屋抵押貸款,在朋友的介紹下,那是我第一次接觸和瞭解怎麼跟銀行貸款。談完已經是晚上,我給老張發了個短信,簡單說一下進展並感嘆這個六一過得可真顛覆。

退回投資款的計劃本來是由我把房子抵了籌錢,因為那時他們倆的房子一個早就賣掉來做投資,一個已經抵押用來做另一個公司的運轉,剩下我一個有產者,我覺得理所應當挺身而出。

沒想到這是我後來走向抑鬱的第一個伏筆。

整個六月我在術後恢復期,很焦灼,可以說內憂外困。

LC的開始,對我來說,源於衝動,後來在媒體問到創業問題的時候,我都說,作為一個互聯網白痴,創業這個詞兒於我都是全新的,開始我只是覺得有機會做一件自己覺得有價值的事情而已。

認識我的投資人兼合夥人老張,是2008年底,那時候我剛從2008年一次生活脫軌的影響中爬出來,在明遠的介紹下我和剛從搜狐離開加入YOKA的他坐下來吃了個飯,那次吃飯我想自己肯定是灰頭土臉的,不是打扮上是狀態心氣兒上。作為幾乎的陌生人,他在那一餐開始就問了我一個到現在記憶深刻的問題,十年後你想成為什麼樣的人。這種問題和問法,在現在的年輕人看來應該是挺裝B的,或者是很技術流的,我猜,但我們70年代末的那波人,又晚熟的話,多多少少會被擊中,關於自己是誰,走向何方的終極問題,一直伴隨著文藝青年的成長。我當時答不上來。差不多同樣的話,在半年前我婚姻、事業同時出現問題的時候,從小長大最好的女朋友老五也從英國趕回來對我說過,不同層面,殊途同歸。

看著我的迷茫和低落,他緩緩的、鎮定的,講起了他的故事,從一個農村孩子,到北漂創業失敗,到進入搜狐再鍛鍊,到完成奧運項目接近在搜狐事業走向高點的時候決意離開,他內心裡有一個自己的十年規劃。後來我知道我們倆是生日差兩天的天蠍,男天蠍理性、堅定、運氣一般、有著不那麼瞭解他的人看不到的理想主義色彩,女天蠍勇猛、極端、三十歲之前運氣很好、但內心細密敏感貪心又有點矯情。

那次晚飯本來談的是我從停刊的《費加羅》主編變成失業女青年之後的就業機會,他從IT男變身時尚網站VP也需要幫手,後來陰差陽錯我沒有加入YOKA,他也離開去了12580。在那裡他又一次找到我,當時擺在我面前有雜誌、網站和手機新媒體的三種道路和機會,我最後選擇了12580手機新媒體,原因有兩個,一是行業大勢所趨,偷懶兒的心態想一步到位接觸手機媒體這塊兒,二是因為他,我想跟著一個可以學到東西的領導很重要。人和人的緣分,就是這麼奇妙。在12580,算是我個人從紙媒雜誌人向新媒體過度的階段,同時通過老張,開始結識一些互聯網人,森爺就是那個階段認識的。

一個冬天在歐克啤酒的聚會,老張把我介紹給他在搜狐的前同事們,後來我知道那應該是有意識的安排,創業、投資、佈局早就已經在他的設計中。第一次見面我覺得森爺像老實和尚,古龍小說裡的人物,老實和尚不老實,他少年老成,83年的看著比我成熟,純正門戶互聯網基因,產品出身,更成熟的在於早就成家立業孩子都打醬油了,在互聯網主流人士面前我經常覺得「慚愧慚愧」。

後來到了夏天的世界盃,那時候因為12580換CEO同時進行從媒體到搜索為核心的戰略轉型,我已經萌生退意,又一次面臨人生十字路口,而剛被挽救的婚姻又再一次風雨飄搖,這十字路口還包括感情的選擇,後來被我戲稱那是人生的米字路口啊。世界盃期間我跟老張他們的聚會多起來,在鄉謠看梅西的那個晚上,基本是我和森爺開始決定一起創業的關口。那時候美團因為爆米花熱賣,多次創業的王興又一次風口浪尖,那時候易容揮別抓蝦開始美麗說的新方向,受到華清嘉園眾多創業者眼中對改變世界的憧憬的鼓舞,我們都覺得趁年輕為什麼不冒險嘗試一下呢,無論是最初的中高端團購方向,還是後來真正執行的時尚導購方向,幹什麼,跟誰幹,幹起來,創業念頭萌生後的衝動跟性衝動差不多,滿腦子美好想像,某種程度上屏蔽了風險和現實,尤其對第一次創業的我來說。

對創業是什麼的理解直到做起來一年後才慢慢成型,因為年輕不缺魚死網破的勇氣,對名利對實現自我價值充滿無盡想像,而創業兩個字可不僅是種豪氣干云的摩拳擦掌,更是埋頭趕路時的寂寞無助,以及面對層出不窮的新鮮困難的抗壓能力和解決能力。我,沒有獨立運作過公司,沒有互聯網項目經驗、沒有足夠的心理準備和平常心,第一年的LC磕磕絆絆,總算運氣不差,到第一個大坎兒上遇到了淘寶開放平台的合作機遇,PR爆發從零開始順藤摸瓜開拓了整個淘寶時尚類目的資源,從一個阿里人都不認識不知道淘客是什麼,到把LC原創內容送進13個頻道千萬用戶面前,感謝阿里所有理解、認同LC的朋友們,當多次從小二、總監到VP不同人的嘴裡聽到「我們等LC這樣的合作夥伴很久」時,滿足感不言而喻。

2011的Q4怎麼一個爽字了得,團隊擴充,我們只需要做我們最擅長的事——內容,就會有百萬級的收入入賬,是站著把錢掙了,在UHN國際村的LOFT裡,50來人的團隊特別有幹勁兒,加班算什麼,24小時輪流上崗,困了在二樓睡一覺的團隊啊,我愛你們,是你們給了我工作經歷裡的極致體驗,雖然我沒有能力把那段LC的黃金歲月持續下來,但那段記憶,每個年輕的面龐,每個人為了實現共同的小理想——幫助中國女性變美的小理想——付出的一切,理想照耀下的光芒,我永遠會記得,謝謝大家。

另一方面,在一切蒸蒸日上的道路上,欠缺現金流意識、缺乏風險預警意識的我們,這支稚嫩的隊伍,過早的品嚐了勝利的喜悅,能在一年內盈利的創業公司後面還會遇到更大的不可控因素和風雨。市場在變,環境在變,一切都在變,就像《中國合夥人》裡的台詞,」成功者總是不約而同的配合著時代的需要」,必須承認,我們變得還是晚了,如果再給我一次機會。。。這可能就是後來創業給我的最大財富,是失敗的教訓。

能夠成為你想成為的人,多高的人生境界啊,後來有一次老張跟我說,小心被理想主義綁架,迷戀崇高很可怕,當時隱約覺得這是一把鑰匙,對當時的我很重要,但拿到鑰匙我還是沒能力去解自己的鎖。意思是如果你是個目標清晰的現實主義者,失敗並不可怕,大不了從頭再來,而對於理想主義者,失敗有可能是不能承受之重、在精神層面成為壓倒你的最後一根稻草,那是對自我的全盤否定,就像孟曉駿患上的演講恐懼症,理想建築的越高,那崩塌來得越猛烈,重建的過程越艱難。

整個2013年,我都在做這個重建,矯正自我認知,學會在接受現實的情況下如何繼續保持理想不滅,更隱忍的像一隻摩羯。森爺是摩羯,與我們倆天蠍形成互補,他更內斂、恆定,但我想也有更多沒有表達出來的內心世界,後來我在他的公司桌上看到天體物理和禪修的書,覺得自己對IT男的瞭解還挺表面的。如果說老張是個進攻型的人,堅持「取乎其上得乎其中」的原則要求自己和身邊人,森爺則更內斂,有著他這個年紀的人沒有的韌性。

我們仨的組合以及創業路上的分工只有我們最清楚,無論是給到投資人的版本還是期權協議裡的表述都不全面,背後有我們默認的一個方式,LC做時尚更適合我,我衝在前面,他們接應,同時他們也有自己的計劃和安排,我們都希望更有效率的完成彼此的目標。

LC賣掉之後,有些評論是創始人和投資人想撤了。對於這個階段性的退出結果,我們最早也是預料不到的。

2012年下半年,手術後的我掙紮著想要找回狀態,身體透支、內心糾結、能力所限,困境把我拖向了更深的黑暗。8月我心虛的跟老張說,我沒有勇氣把年邁的父母用半生積蓄為我離婚後而買的房子抵押,從說出這個決定開始,我給疲憊脆弱的自己紮了最後一刀——我沒有能成為我想像中的自己——有擔當!面對抵押房子的決定,團隊深深感動為我叫好,他倆欣慰我的成長,而生活中的朋友們則說我瘋了,雖然只有為數不多的三兩個人知道我想這麼做,但他們痛罵我不孝,痛罵合夥人大男人欺負我弱女子太雞賊,痛罵我糊塗,我知道大家是為我好,從各種形式的勸說裡我退縮了,自己也許不像想像的那麼強大,真的能接受抵押的後果麼?面對父母我更不知道怎麼騙他們把房本拿給我。。。總之,慫了。。。

我的這一變卦直接導致的結果是必須要有人來擦屁股,老張說理解之後又自己借了幾百萬來還給投資公司以及支撐後面的運營費用,那應該是他人生欠債最多的時期,後來他笑稱正是這段欠債讓他在絕境中昇華了,在一次次重壓下不僅對自己的底線更有信心也意外開啟了除融資外的多種金融探險。柳暗花明都不是被設計的,所以到底是我們在改變世界,還是世界在改變我們,是個有意思的循環。

LC的柳暗花明也是偶然的,融資環境不好,短期盈利希望渺茫,何去何從,正在我們糾結的時候,12月的一天接到了現代傳播邵老闆的電話,是否有意加入現代,條件是全資收購,團隊鎖定。因為LC堅持的媒體屬性和調性,我們獲得了媒體集團的認可,跟我之前見過的不下30個各種專業投資機構相比,邵老闆的作風更像我以前就熟悉的媒體人,寫意,感性,暗合LC背後的某種堅持,這是共同的文脈和基因決定的,所以整個談判進行的非常順利,一個月不到,塵埃落定。

一月LC團隊剩下的15個人,包括創業團隊核心我、牛牛和劉老闆一起加入了現代,搬到了三里屯現代的辦公室,然後是漫長的變更手續,在此之前我們都對外緘默,同時繼續做好LC原本的工作。接著我的合夥人慢慢淡出了LC的業務,我們的團隊繼續和現代數碼這邊研究2013的方向,做改版,重啟招聘,適應大平台的運行模式,4月28日,LC2013春夏新版悄然上線,沒有PR,沒有太多宣傳,我們希望產品說話,告訴不看好這次併購的人創始團隊沒有卷錢而走,我們最終的願望是自己的孩子——LC可以做下去,這是最樸素的願望,就像我曾經說過做LC的初衷。感謝邵老闆對我們的看重,感謝方軍老師的介紹,感謝於威姐的扶持鼓勵。其實整個談判和交接伴隨著我個人被安定醫院診斷為中度抑鬱症、開始藥物治療的隱秘過程,其中艱辛我想只有有過相似經歷的病友可以懂。那是又一次重大的挑戰,桌面上談戰略戰術,桌子底下我的手在抖,人前我努力維持一個正常的狀態,一個人的時候內心的黑暗深淵不斷把自己拉回過去、拉回絕望,在這個過程裡,謝謝我的父母無言的支持,朋友們在身邊的陪伴,團隊的不放棄,內心裡那盞燈明明滅滅,我抱持著最後的底線——死也要對得起信任過我的人,做完我該做的事情再死。

這是多糾結、多脆弱、甚至在主流價值下多不堪的一個人,這是我的自恨,我對自己的不接納。2012年底,我的微博簽名從原來的「精彩的人生應該充滿儘可能多的回合」變成「終於沒能成為我想成為的那個人」。《致青春》和《中國合夥人》從女人、男人不同時代不同角度都在講一個主題——青春裡的無悔和成長。從2008年開始的這五年,是我人生裡最顛沛流離的五年,內心的發酵還在進行,雖然事情已經劃上了一個階段性的句號。

2013年5月21日,從電影院走出來,我們仨在太古裡的廣場上長舒了一口氣,森爺告訴我今天終於完成了交易裡最後的變更,他終於不是LC的法人了,我們仨之於LC的身份從今天開始在法律層面上已經改變,真是碰巧的一個紀念,他在簽署併購協議那一天迎來30歲生日,而LC作為老張第一個投資項目,他說即使日後會成為更成功的投資人,享受更好的退出的時候,這仍然是最難忘、最動情、最有意義的一筆。對於我,LC帶給我特殊的人生經歷,它讓我有機會走一段大部分女人沒有機會經歷的路,看到更多的世界,向內和向外。接下來,除了完成新的承諾帶著LC走向下一個目標,我也該開啟下一個五年,放下過去。《合夥人》有一段台詞——「我以前只會過一種生活,就是跟別人不一樣的生活,後來我覺得原來大部分人選擇的生活也是有價值的。」成功並不是我們這代人唯一的路,不創業不會死,但創業至少會讓死時候的回憶更精彩。

還在路上的兄弟姐妹們,共勉,祝福。

創業 人生 青春 LC 和我 我的 合夥人 合夥
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《中國合夥人》:童話版的「新東方」 Conan的投資筆記

http://xueqiu.com/1830611415/23999766
當《泰囧》,《西雅圖》,《致青春》這些接地氣的現代題材開始在電影市場崛起後,陳可辛開闢了新區域,他的《中國合夥人》把一個現代精彩的商業故事以喜劇片的形式搬上了銀幕。不過也就像愛情電影和真正的愛情之間的關係一樣,現實的商業對比商業電影,可能會有點既不清新,也不文藝。

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現實版新東方的發展歷程
《中國合夥人》描述的是新東方從1993年創辦到2003年左右開始啟動上市的這10年歷史。電影裡的新東方,和真正的新東方歷史有些出入。陳可辛也多次說過,《中國合夥人》只是以新東方為原型,裡邊有很多改動,並加入了自己對商業看法。
現實版的新東方在93-03年,這10年時間裡,經歷了
(1)       新東方連鎖化的網點擴張(除了北京的網點擴張外,2000年新東方開辦了第一個外地分校上海分校,02年公開辦的武漢分校成為新東方重要的利潤組成,這比很多競爭對手網點擴張早了很多)
(2)       老俞去海外力邀自己的高人朋友回來人力參股新東方,以增強新東方實力,王強,徐小平加入(徐小平96年回國,王強在徐小平回國後10個月回國)
(3)       對授課內容進行了改革,在增強授課質量同時,強化了段子和勵志部分,使得新東方的課程與傳統課程內容相比有了截然不同的用戶體驗。
(4)       中國出國留學市場快速發展
(5)       中國出國留學市場快速發展帶來的新東方產品線的擴張(從PHD博士留學,到本科,到碩士和MBA,留學諮詢業務等)
(6)       對老師考核和激勵體系的改變,由學生給老師打分而不是上級評分,而分數直接與老師的績效,薪酬,和職業發展掛鉤,並且大幅增加教師薪酬。由於當時新東方很多有效業務創新是由分校的一些老師創新並向周邊輻射,並不是總部設計項目,然後統一推行,這種激勵體制大幅增加了分校之中這種有效業務創新概率。
(7)       與東方教育培訓公司之間激烈的競爭
(8)       新東方抓住了最核心的市場——對最好的學校的學生進行培訓,再幫他們去最好的外國大學去唸書,對市場形成了強烈的品牌效應
(9)       採取了更為先進的管理體制,使得一些在常規教育體制內難以發揮作用的優秀人才得到了發揮(最典型的例子就是01年加入新東方的老羅)。
(10)   淡化家族企業屬性,強化公司治理,新東方在早期發展過程中,俞敏洪讓自己的一些親戚離開了新東方,不讓他們插手新東方的業務,比如俞敏洪的母親。
(11)   與ETS(美國教育考試服務中心)關於版權的訴訟之爭
(12)   關於是否IPO在高層之間激烈爭論,(俞敏洪說過,高管裡胡敏,陳向東和周成剛和他是上下級關係,有明確的管理體系,而王強和徐小平和他平起平坐,管理混亂)而爭論結果是新東方最終啟動上市

由於電影不是歷史紀錄片,篇幅有限,陳可辛在有限的篇幅內重點對(2),(3),(5),(11),(12)進行了描述,也就是主要對新東方發展中的事件型事件進行了描述,而對(1),(4),(5),(6),(7),(8),(9),(10),(11)這些緩慢變化的長期因素描述就非常少。《社交網絡》是講述扎克伯格的FACEBOOK的創業史,而這部影片也是對主人公對學校的黑客入侵這些事件做重點描述,而不會去重點描述扎克伯格是如何改進工程師的運營和學習體系這類期變化。這也是電影表達的侷限所在,大導來了,這事也很難搞定,不信你讓斯皮爾伯格拍個《巴菲特選股》3D版試試。

《社交網絡》的著名編劇艾倫·索金認為觀眾對劇情和劇中人物不必過於較真,很多劇情並非真實情況,比如真實版扎克伯格的開放和富有領導力和就和劇中的內向的扎克伯格差別就很大。

現實版的新東方在激烈的上市爭論中,嘗試在幾個主要股東之間建立一致行動人(中國最大的公關公司藍色光標就是由5個主要股東建立起一致行動人,並且運營良好),不過貌似新東方要做到這點是非常之辛苦。徐小平在這個過程中離開過一次新東方董事會,之後又再次回來。03年後,胡敏,陳向東,周成剛新一任准職業經理人管理團隊開始協助俞主導公司業務,並籌備上市,徐小平和王強老創始人團隊則開始逐步淡出管理。王強和徐小平也在新東方06年上市後從股權和董事會上都離開了新東方。而在《中國合夥人》影片結尾裡是三人重新團結,鬥志昂揚準備上市。陳可辛做出這個改動,除了一些自己想表達的東西外,一部結局圓滿的商業喜劇片或許更加符合目前電影市場的需求。

《中國合夥人》中的新東方與現實版的不同
很多人都覺得《中國合夥人》是新東方的硬廣,不過從目前各方披露的情況來看,《中國合夥人》老俞全程幾乎沒參與。陳可辛和韓三平最早聯繫的是徐小平,希望做以新東方為題材的電影,由於老俞一直反對把新東方搬上銀幕。所以第一版劇本是徐小平用2個星期完成的,影片的最終劇本和真實情況有不少出入,比如徐小平在北大當老師,他和老俞,王強不是同學;王強和徐小平都出過國,而不是影片中一個人出國,並且王強在美國混的非常好,進了當時著名的貝爾實驗室;劇中的有好些人物經歷其實是陳可辛自己出國的留學經歷;以及老俞的肺結核和親蘇梅沒有關係。。。等等。劇本改動的另一個原因是陳可辛在早期特意諮詢過徐小平關於拍新東方IPO的內部爭論的問題,會不會引發自己和新東方之間訴訟糾紛,較大幅度改動的劇本可能有利於規避訴訟風險。

為什麼是新東方?
符合中國合夥人拍攝標準的企業或創始人中國數量其實不少(比如馮侖,王功權,潘石屹時期的老萬通地產),但主創之所以用新東方為模板,是在製片環節非常巧妙的安排。中國平均電影觀眾年齡在21歲左右,是非常年輕化的群體,而且越是人均GDP高的城市,觀影人口比例就越高。而這部分觀影人群恰恰是新東方的教育產品主要覆蓋的人群。新東方過去的客戶成為了《中國合夥人》的觀影基礎,加上新東方及新東方幾個創始人創業故事在學生中間的知名度和流傳度,這樣影片在同樣的製作成本和宣發成本下,可以大幅增強了觀影效果和宣發效果。在這點上,《中國合夥人》和10年大衛·芬奇的《社交網絡》有異曲同工之處。(法國觀影年齡最高,30歲左右,這也是一些藝術片在法國有市場的原因)

當大導演+大製作的大導演中心制的影片(很多都是古裝片)開始暫時變弱後,《泰囧》,《西雅圖》,《致青春》這些接地氣的中等成本的現代題材電影開始在市場崛起。香港電影也是在80年代到90年代初經歷了武俠片,警匪片這些類型電影盛行後,現代題材開始興起,而從這之後優秀的編劇和劇本的成本佔比開始提高。而陳可辛在96年的香港正是靠一部現實題材的《甜蜜蜜》開始嶄露頭角。

《中國合夥人》與《社交網絡》
《中國合夥人》放映後有時會被拿來與10年奧斯卡最佳劇本獎講FACEBOOK創業史的《社交網絡》進行比較。《中國合夥人》與《社交網絡》都是以訴訟案來做貫穿整部劇的線索。前期都是公司擴張部分,而後期《中國合夥人》的重點是「公司是否通過上市來發展」,而《社交網絡》後期的重點是在「在互聯網公司快速發展中合夥人之間的衝突」。

而由於扎克伯格和影片各關聯方的合作態度,《社交網絡》中很多人都是以真名出現,另外就是也由於各方較合作的態度,《社交網絡》捕捉一些FACEBOOK的發展事件,也比《中國合夥人》做的細。這點對於中國合夥人來說,是一個遺憾。

《中國合夥人》:陳可辛即是導演,也是老闆
陳可辛在中國合夥人中即是導演,也是老闆,他以自己的公司我們製作進行參股製作。從目前披露的數據看,《中國合夥人》的總成本是7000萬左右,陳可辛沒有要薪酬,自己的權益不到20%。

我們製作是陳可辛和導演黃建新在08年成立,參與過陳可辛製作過的其他電影。03年香港和內地簽署了CEPA(關於建立更緊密經貿關係的安排)後,香港合拍片享受國產片待遇,不再受限進口片配額,香港導演開始加速到內地發展。陳可辛也是那時候,過來內地發展的香港導演。而從07年的拍攝自己第二部在內地的電影《投名狀》開始,陳可辛開始用自己錢投資拍攝的內地影片,《投名狀》陳可辛股份是25%。我們製作有一支發行團隊,所以它也負責陳可辛的影片的一部分發行。

92年,陳可辛和曾志偉等5個朋友合夥開電影公司UFO了(UFO也是陳可辛電影《甜蜜蜜》的製作方),陳可辛在這次合夥經歷中經歷了自己的Too young too naïve ,5個人在UFO的中後期產生了很多經營和投資上的分歧和矛盾,最後只能分開。而這次經合夥經歷中的一些故事,也成為了《中國合夥人》中的一些創作元素。而陳可辛曾和博納合作過人人電影,則更像是博納鎖定優秀電影人才資源及影片發行權的模式。

從陳可辛多年的和別人合夥拍片的經歷看,陳越到後期在組建項目這些商業方面就做的越好。比如在拍《十月圍城時》陳設計的股權結構就比早期好了很多。其實,我覺得陳可辛這樣的導演退休後,如果把多年這些電影融資經歷寫下來,去大學講製片人課程,將會是非常好的電影融資教程。(這也是為什麼查理·芒格推薦時代華納史蒂夫·羅斯的傳記《併購霸業》的原因,這種高手敢說了以後確實不得了)

另一版的中國合夥人:羅永浩的奮鬥
然後這一段,我們來聊聊英語教育行業另一個創業者羅永浩,他在影片中以牛永嘯的形式出現。如果企業規模門檻可以有所降低,羅永浩的有趣的創業經歷也是一版非常精彩的中國合夥人。

新東方在規模迅速擴大後,出現了和餐飲行業相似的問題,就是網點可以輕易複製,但是優秀的廚師和老師則很難複製,教育有時並不具備規模效應,一個最明顯的例子就的新東方老師在課程上利用規模經濟後的考核體系漏洞,通過過度加大段子和娛樂的比例來讓學生給自己打高分,而不是把課程教得特別好。有完美主義傾向的羅永浩相信自己可以提供比新東方更好的教育培訓產品,去滿足偏高端的學生用戶需求,所以他把公司地點定在了距離北大不到2公里的中關村。

老羅在離開新東方以後,去辦了博客網站牛博網,之後由於資金太少,又想拍電影,決定靠英語培訓業務積累資金。老羅的朋友馮唐給了他一筆啟動資金,之後靠著離奇的原因,老羅拿到一個在非洲發展的發小300萬的投資,總共600萬投資,第一年虧損300多萬,在經歷了頭2年的艱苦經營後,11年老羅培訓抓住了一部分注重授課質量的用戶,並依靠自己在新舊媒體那裡超強的宣發能力,在11年盈利100萬左右,之後老羅英語培訓越做越大。

老羅通常以孤軍奮戰的形象在大家心裡出現,但其實老羅培訓身邊有很多像黃斌,許可,馮唐這樣很多高手合作夥伴,雖然他們也都很活躍,不過老羅相比,就基本算是沉默的人了。。。如果說新東方版的中國合夥人還比較遵循常規商業規律的話,老羅版的中國合夥人則更具有美劇風格。

最後:雖然現實不是童話,但依然可以擁有美好的愛情
《中國合夥人》是一部我自己很喜歡的電影,我也推薦了很多朋友去看(人肉宣發...),雖說自己多少知道《中國合夥人》的結局和現實中肯定不一樣。完美的合夥人關係就像「王子打敗魔王和公主在一起永遠的快樂生活下去了」一樣,往往只能出現在童話裡。雖然完美的愛情不常見,但是現實中依然非常多的有著高質量的愛情。合夥關係和愛情或許類似,雖然現實中少有完美的合夥關係,但我們仍然可以看到現實世界中還是有著大量質量相當不錯的合夥人關係。比如說,沃倫·巴菲特和查理·芒格的合夥關係。

中國 合夥人 合夥 童話 版的 新東方 Conan 投資 筆記
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56321

潘石屹自述:合夥人最重要的是互補

http://www.iheima.com/archives/42096.html

我和張欣結婚後就辦了一個公司,大概從結婚,辦公司這都是前後半年之內完成的事情,最困難的是前面兩件事情,家事、公司的事情攪和到一起,差一點兒就離婚了。我記得我們結婚兩年,辦公司兩年的時候,我跟我老婆幾乎是天天吵,見面就吵。有一次她說不行了,她走了,回英國去了,我就開著一個車,帶著行李把她送到,往首都機場走,走到半路我們倆又吵起來了,她說你把車停下來,我停下車,她拿著行李打出租車走了,一個月沒任何聯繫。我想這一段婚姻要畫一個句號了,公司就更不用說了。這可能是我們危機最深的時候。

一個月之後她給我打電話,她說她還是想回到中國來,希望不要參與公司的事情。所以,夫妻之間創業確實是一個很艱難的事情,她就說她在家裡面生孩子吧,公司的事情就不管了。我說行吧,我就湊合著往前做吧。

在這個做的過程中我有這樣幾點體會。第一點體會就是找公司合夥人的時候,不要是同學一個班的,這實際上是一個敗筆,你會的他也會,你不會的他也不會,經歷和知識結構是差不多一樣的,不要在一起做合夥人,最重要的是要互補,你會的他不會,他會的你不會,這樣的話才是一個很好的合作人的基礎。我看到這一點,我跟我老婆是完全不一樣的,我老婆是海歸,我是土鱉,她從西方來,我從西北來,所以,完全不一樣,我們就互相看對方的長處。第一步就是互相欣賞對方。第一步就像花園裡的花一樣,我儘管是個小草,可是作為花能夠欣賞我還是不錯的。

我記得參加我老婆婚禮的一天,我老婆一個最好的朋友派他妹妹過來,我老婆這個朋友從來沒見過我,就打電話問他妹妹,張欣找了個老公怎麼樣,他妹妹唱了歌,「沒有樹高,沒有花香,只是一棵無名的小草」,小草和樹要能夠互相欣賞。這是第一個階段。第二個階段只是互相欣賞不夠,我現在最深的體會就是兩個人應該合為一體,就像一束光一樣,他是一束光,我是一束光,兩束光合在一起,就分不出來彼此了。年輕人要一邊結婚,一邊要跟自己的老婆創辦公司的時候,一定想這條道路是一個很艱苦的道路。

潘石 石屹 自述 合夥人 合夥 重要 的是 互補
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56649

從容投資合夥人陳宸談金融職業規劃 雪球訪談

http://xueqiu.com/1287305957/24091201
這是一次非常有趣又有意義的訪談,如果你是初出茅廬的分析師,如果你想從傳統行業轉入金融行業,如果你財經專業就讀正準備確定日後的職業方向,甚至如果你此刻正在參加高考,這都是值得你深讀的一場訪談。感謝從容投資合夥人陳宸,感謝提問的雪球用戶。


【有志於從事投資行業的學生高校選擇建議】

云端漫步:對@投資陳宸說:請問陳總:小孩明天就要參加高考了,將來想從事金融投資業,國內有哪些大學和專業你認為比較不錯?

投資陳宸:

1)我覺得您很有眼光,18歲的孩紙很難自己選擇職業,您選擇投資,從今天看是一個很好的選擇,10年後我不知道(可能不是,因為我那時候很看空中國的經濟,長線看空)。年輕人選擇投資行業是一個好的選擇,主要原因是,這是一個輕資產的行業,是用別人的錢賺自己的錢的行業(我是不是太坦誠有點傻帽了?),所以如果你同樣努力,同樣名列行業內的前50%,你的收入一定高於製造業平均水平,或者其他大部分行業的平均水平。

2)但是這個行業要承擔巨大的壓力、挑戰,對能力也有一定的要求,你要確認,你的孩紙的確能夠承受這些,而且有興趣。我理解要做好投資,是需要比較強的慾望,好勝心的,對自我的要求也需要很高,也需要很勤奮,能吃苦,判斷力也需要很強。如果不具備,帶來的痛苦,並不是高薪能彌補的。

3)我個人建議讀一流學校的理工科專業。我自己在用人的時候偏好用理工科專業的學生,因為這些孩紙大概率邏輯性強、思維更清晰、更不容易感情用事和偏執。輔修財務、金融。會計金融的知識很簡單,但是好的邏輯思維能力、好的判斷力不容易。或者讀碩士的時候選擇金融類學校或專業。

4)現在大部分證券公司、私募基金都提供實習崗位,只要你確保孩紙真的想進入這個行業,在校期間不要計較報酬,找到好的實習單位,跟著好的老師學習,這是最好的方式。

【計算機系研究生搞量化更合適】


lightofheaven:您好,我是一名計算機系研究生。方向為數據挖掘。平時對投資很感興趣。尤其是量化。自己做了一部分建模以及實驗性質的研究。自己想在金融行業就職,不知道應該考慮何種的職位?謝謝。

@投資陳宸:個人建議:請轉攻量化投資。但好的量化投資,需要對價值投資等其他流派都理解深入,才能做好,需要大量思考,和同行溝通。


【投資行業新人應該如何儲備自己的技能】

@投資陳宸說:陳老師您好!其實我關注了微博也關注了微信,哈哈,趁今天這個機會特此請教。我是一名剛剛工作一年的投資新人,在一傢俬募任職投資分析員,本科財務管理專業,一年的工作開闊了我的視野,使我收貨頗多。不過,在於個人的職業規劃中還是有點茫然,目前我正在學習CPA,爭取幾年內考出。長遠的規劃卻是空白,請問我該學習哪方面的技能,或者如何提升自己,從而成為一個具備專業素質的人才?

投資陳宸:

1)投資行業需要的知識中,財務是比較重要的一環,但是我看你的簡歷,已經夠了,更多是實踐,不需要再考試。當然,你的證書有其他用途除外。如果我是你,我可能會選擇把考試的時間去更多研究公司研究行業,更多和同行和上市公司溝通,哪怕更多閱讀華爾街大家的書籍。

2)實戰是最好的學習。看公司,和高手討論,自己錯了坦然認錯。堅持寫小結,把自己犯的錯,哪裡可以改進,堅持寫。我覺得比看書更有用。

3)除了實戰,其他所謂的知識,我覺得更多是從同行、上市公司高管溝通獲得。建議你把MBA的課程列表打印出來,大部分科目都是投資需要有一定瞭解的。推薦波特的競爭戰略這本書。其他的按照MBA的課程每門買一到兩本入門的書,根據入門的書在實戰中累計這方面的知識。


【私募基金需要配備消費品研究員嗎?】

玩轉大消費:

@投資陳宸說:私募需要配備消費品研究員嗎?要求是什麼?

投資陳宸:

如果我自己是一個私募基金的企業主,我將我自己的私募基金明確定位為成長性的,我不會咋消費品行業配置過重的研究力量。我不會完全放棄,但是我會比較輕描淡寫地跟蹤。

我認為私募基金的基金經理或核心高層的最重要的職責是分配自己的研究資源。研究員本身的作用更多的是在自己所在行業去做相對收益,而基金經理或企業主才是真正決定這個公司的收益的最核心的決定因素,他把哪幾個行業配置較多的研究力量,直接決定了他在哪幾個行業有優勢,在一個未來出牛股概率很低的行業配置過重的研究員,則將是浪費,也不會形成領先優勢。


【如何看待互聯網金融業務】

張翔就是漿子:

@投資陳宸說:陳總您好,請問您對互聯網金融的發展方向怎麼看,尤其是面向個人的互聯網金融業務。

投資陳宸:

1)互聯網對人類的意義,我就不贅述了。互聯網在其他領域帶來的革新,我認為長遠的未來,不會把金融行業遺漏。

2)金融行業的問題是,有拍照的問題。但長遠也一定會逐步被突破。就像支付寶最終能突破國家對金融行業的貸款壟斷一樣。

3)就像web1.0的網站基本沒啥值錢的公司,沒有太多創新的互聯網金融,我更願意理解為,只是沾了互聯網三個字表示自己很熱,但是卻很難在已經競爭很激烈的金融行業內分一杯羹。在我眼中,互聯網本質上是可以存儲過去內容的人類社會關係的網上重現,你在現實生活中對人性、對人的需求理解不夠,做個網站,也不會帶來太多的創新和盈利。

4)但是,互聯網和傳統社會的其中一個不同在於,這個網上社會對歷史內容、信譽的長期低成本存儲,以及所有其他人搜索、貢獻內容的便利,這將使得互聯網可以實現很多現實生活中不能實現的更強大和有想像力的功能。一旦找準方向,互聯網又是一個邊際成本低的business model,其爆發性將可想而知。

5)具體的方向,我沒有更多思考。雪球我覺得是找準了方向真正實現了創新的(@不明真相的群眾 我又誇你們了邀功來了哈),其他,我關注不夠,但我想很多創新在這個行業不一定起作用,因為金融行業本身競爭很激烈,web1.0的創新大概率將很難重塑原有線下的競爭格局。


【如何做好機構銷售】

中投證券魏志羽:

@投資陳宸說:陳總您好,您對大商和品牌服裝行業的分析堪稱經典,非常有啟發,我想從您的角度諮詢下研究所機構銷售的未來發展方向,感謝!

投資陳宸:

【賣方銷售的發展】

謝謝您對我之前觀點的關注。

談到賣方銷售,我不在其位,估計瞭解比較膚淺,但是我願意就我不夠知曉深入的領域做一些我的觀點分享,錯了,大家諒解我隨口胡鄒。

1)國內的賣方分析師總量,賣方銷售的總量,我認為是有點過剩的。進而造成行業信息的極度冗餘。我的郵箱基本廢掉,基本不看,MSN也是早年被氾濫的群廢掉的,今天看樣子微信也會有同樣的命運。

2)我個人認為賣方銷售的總量過量,但是精品不夠。一個致力於做好自己業績的私募基金經理,一定是希望賣方能夠把他們公司幾類報告或研究員及時推送到自己面前:第一,對某些自己持有的股票跟蹤緊密的。第二,對有機會(且自己感興趣的)股票推薦有獨到見解的。第三,對自己所感興趣的行業有思想有理解的。一個賣方研究所現在動輒有百位分析師並不奇怪,買方面臨20個賣方,每個賣方100個分析師,每個分析師本身每天自己有些信息也是冗餘的(可以理解,大部分人平時說話80%都是廢話,少數是有重大意義的話)。在這麼冗餘的信息裡,好的銷售能夠挑選出她的客戶最關注的信息和人,並且及時推送,關注她的客戶對這些被推送的信息的興趣程度,以便未來更多服務。這一點,做到精的銷售,就我個人的體驗,不是太多。

3)正如我第二點所說,我個人認為要做好一個銷售是需要極高的專業知識、對客戶高度的尊重和細心(對客戶的投資上的需求清晰明確)。如果一個銷售的判斷力本身問題很大,推薦的分析師的觀點被屢次證明是錯的,這也比較難成為我眼中的好銷售。

4)還是強調一下,我對銷售不夠瞭解,以上,純屬胡謅,姑且看之,別拍磚哈。


【賣方分析師是否還是好的機會和平台】

盧鵬_正能量:

@投資陳宸說:陳總您好,想向您提一個行研的職業前途問題。本來我是有志向想做賣方行研的,但是看到現在的行情和證券公司的現狀,賣方分析師很多都在叫苦叫累;這樣的話,新人進去,是不是會更難以出頭,同時會面對非常殘酷的市場化競爭與淘汰呢?賣方分析師還是一個好的機會和平台麼,其中的機會是不是已經很少了呢?謝謝您。

投資陳宸:

1)我個人認為現在賣方分析師的總量是過剩的,且許多行業的資深賣方分析師已經很多你要取代老一輩的難度更大。從這個角度,進入這個平台的確會面臨很激烈的競爭。

2)如果你是以賣方分析師為長遠的職業規劃,我覺得將面臨很激烈的競爭。理由剛才說了。

3)如果你是以買方為長遠的職業規劃,賣方的歷練不失為積累。不過你還得分析買方的 競爭格局。

4)還是老話,難度大概率低並不代表沒有機會。如果你仔細分析現在的賣方分析師,很多行業還是比較缺乏真正有思想能判斷准最重要的行業要點的分析師,更多的是信息跟蹤者,花很多時間去跟蹤很多信息累積了自己的從業先發優勢。如果你非常自信,而且你的自信又不是盲目的,我覺得你有機會,只是概率低,道路更艱苦,而且未必成功。


【為什麼女性鮮出投資大師】

@世說新語:問一下陳總,女性喜歡追求時尚和潮流的天性與投資有沒有矛盾?翻閱歷史,好像鮮有女性投資大師,這是偶然還是必然?

投資陳宸:我很早就思考過這個問題,曾經一度為之很悲觀,想,如果從概率上來說女性成為成功投資者是很低的,那麼我是不是選擇了一條沒有光明的道路?不過,後來我安慰自己,所有的概率都有小概率事件,哈哈,期待自己是那個小概率吧。

其實,女性不僅僅是在投資行業,在大部分行業,都鮮有大師。從概率上來說,就是低概率成功的性別(相比較男性)。這是必然。不能迴避。

女性的思維方式總體比較感性,而且容易被家庭所累。我想你說追求時尚的天性,可能也是有所指,你一定去聽過我的現場演講,哈哈。

你的觀點本質是:投資需要理性、判斷力、魄力。女性如果追求時尚會沒有理性、判斷力、魄力。我覺得這個觀點不必然成立。一個女性是否理性、有判斷力、有投資的魄力,不能從她穿什麼衣服來判斷,而從她的思路,她的行為中判斷


【傳統行業從業者如何進入證券行業】

步兵:

@投資陳宸說:對於一個傳統行業從業四五年,如何跨行從事興趣的金融行業呢?

投資陳宸:

傳統行業的人要轉行從事金融行業,我理解更多地從自己相關行業切入比較合適。但是現在金融行業的平均薪資在社會各行中偏高,所以現在這個競爭已經很激烈,要找到合適的機會切入比較難。除了你的毅力、能力、還需要更多機遇。我自己認為雪球是一個很好的平台,提供了嚴肅研究股票的方法,如果你真的的打算依次為職業,多在雪球學習,多發表自己的觀點(最好一開始專注於自己理解的行業和公司),在雪球或其他社交平台上看看是否能有可能賞識自己的私募高層,這貌似是一個比較可行的方法。但總體來說,競爭激烈,成功需要運氣。

【傳統行業和證券從業者的思維方式的不同】

郭曉平:哇,這麼火,參與把,咱就愛熱鬧。請問陳總,站在您的角度,傳統行業從業者和證券業從業者思維方式有什麼不同(要轉化需要達到一個平衡不是)。研究方向更看重職業經歷還是知識體系結構。介紹先您日常的工作唄,分享下經驗。

投資陳宸:1)局部VS大局。傳統行業的人的思維方式,和做的比較好的投資行業的人的地位方式,有局部和大局的區別。因為傳統行業的人更多是在自己的行業,做自己的事務性管理工作,所需要的是把這件事情做到極致,執行力強。而投資者們,需要看大量的行業,預判行業的發展趨勢,哪個公司終將成為龍頭,所以投資者更注重大局,而落實到細節處(比如真的創業)就歇菜了。

2)現在VS未來。傳統行業的人的思維方式,更多關注過去和現在。而投資行業的人更多關注3年後行業會如何,進而形成現在的投資策略。比如我在和很多傳統的朋友討論,我覺得不到一年華為手機在國內的市佔率可能就超過外資了,而傳統行業的人覺得三星還很牛,總得要好幾年吧。其實這裡只是對趨勢的判斷的敏感程度不一樣。


【非名校碩士進入投資行業的概率】

小白的投資人生:在這個行業學歷和學校很重要,因為剛走出校門我們沒法證明自己,在求職者蜂擁而至的情況下,只能用學歷和學校的好壞來選擇,在這種情況有什麼選擇?

投資陳宸:1)人在社會大潮流下,大勢下,是沒有辦法去抗衡的,除了接受。從概率上來說,你就會比名校碩士更少進入這個行業的機會,你必須要接受。

2)概率低等於沒有嗎?不,仍然有概率,但是很低。需要你更努力更刻苦,更堅定。

我5.22日在上海中醫藥大學做過一場演講,我講到我畢業的時候是當年我們碩士同學中最晚找到工作的(同學們工作半年後才找到工作),全班就我一個人進了投資行業吧。現在回過頭去看,我是當時的極低概率事件。

但是這個過程需要承受的痛苦,需要你堅定的程度,是大部分人不能承受的。你要有思想準備,而且要有思想準備,即使如此,你也未必能有機會。

3)如果沒有機會,當時我給自己的幾個備選方案給你參考一下:進入財經媒體、進入上市公司資本部。這些都是我認為能曲線救國的崗位,如果我終極目標是進入這個行業做投資,我一時不能找到研究類工作,我的備選方案也可以讓我兩年後再次進入這個行業。

4)路漫漫其修遠兮,而且非常辛苦,祝福你頂住壓力,也提前警告你,頂住壓力和痛苦之後,你仍然可能理想破滅。


【草根投資者和官方認可的投資者】

adansmu:您認為過往業績能否反映一個人的投資能力?如果一個人的過往業績一直很好,而且是真的好不是靠運氣來的,有非常豐富的經驗,他又不是金融業人士,轉行的話有沒有可能?

投資陳宸:這位童鞋的話題特別有意義。

資產管理行業,和其他很多行業一樣(最近關注我的人都知道我對中醫產生了狂熱的興趣,中醫是我說的其他行業),存在一個過去已經被排名的官方或圈子裡的信譽,這個信譽排名體系是把草根的有能力的但不在這個圈子裡的人給排除掉的。

如果是10年前我們討論這個問題,我必然告訴你,你出了有很偶然地機會結識到大氣、相信你的伯樂,你肯定很難把你過去的業績轉化為未來的生存之本。

但是現在,我覺得互聯網給了大家很好的公平的重塑信用格局的平台。草根的道路應該是有了。當然,這當然很難,不過總是提高了概率。也許隨著互聯網的發展,監管環境的放鬆,你一直公開透明客觀地展示你的過去業績,我相信,這總會給你帶來重新評定你信譽的機會。未來,互聯網可能給草根重新一個信譽排名的機會。

方山仙人:陳老師陳姐姐陳總好,我即將讀研(證券期貨專業),請教,如果最終目標是像您一樣成為私募合夥人,那麼:

1.求職時賣方好還是直接買方,因為太多人說,國內還是先進賣方行研更好,什麼以後發展更好云云,但我傾向直接找買方的公司,您怎麼看?我看您好像就是券商出來的?您說說賣方經歷作用大不大呢,我看國外對沖基金經理多數是直接買方出身。

2.CPA或者CFA這玩意兒有沒必要,我感覺考試挺花時間,不如直接研究公司報表、研報讀大師書籍讀各方面書籍更能學到東西,而且我感覺我本科就學金融,真正最欠缺的是行業相關的知識,但求職時好像這些證書又很被單位看中?

3.談談你們單位招聘研究員的要求吧,招應屆畢業生麼?

謝謝啦。


【CPA或者CFA的必要性】

投資陳宸:1)就真實的使用來說,不必要。我自己沒有考過CPA,考過CFA一級,但我覺得我對會計的理解比大部分人要深入。

2)但還是回到用人單位的篩選概率來看這個問題:金融行業的平均收入在整個社會是高的,所以金融行業自然設置不必要的要求,保證其篩選到的人是高素質的。

對會計本質的理解,在投資中是極為重要的,你初畢業,如何向從來不瞭解你的人證明,你對會計本質瞭解,在你沒以前有CPA證書的情況下?

3)如果你確保你對財務等知識的理解是直達本質,超過大部分人的,而且有能力讓用人單位知曉承認這一點,讓你PK過有CPA的批人,可以不去靠,更專注於做自己更認為有意義的事情。

這就是我剛才說的,你做這個選擇,其實是假定自己是20%中的20%,我覺得最優異的人,一定是道路和別人有非常大的區別的很異類的發展路徑的人,你如果自信自己是最優異的那一批,請做好承受巨大的壓力的準備,也做好若干年後迎接輝煌的準備。


【關於賣方和買方的區別】

投資陳宸:1)賣方分析師的本職工作:深度跟蹤某一個行業或幾家公司,銷售自己的觀點,並依據銷售的觀點來獲得名氣,進而通過這個名氣獲得自己贏得的報酬。

2)買方分析師的本職工作:將自己的觀點轉化為公司資金的持倉,根據持倉回報獲得自己的報酬。

二者之間的差異:

1)就獲取自己職業生涯的進步或薪酬提升的途徑來說,賣方從名體現更多,買方從投資的直接回報體現更多。

從名體現的,需要把握獲取名的技巧。名不完全和推薦的成功率相關(有一定相關性,但比賣方相關性低了很多)。長期職業規劃,需要考察自己是否具備獲取名的本領。

而買方,則更多需要判斷自己是否能培養出獲取持倉利潤的本領。

這裡不存在褒貶,只是說要依據自己的能力、擅長、和愛好選擇自己的職業。

2)就覆蓋的寬度和深度來說,賣方就一個行業中的某幾個票,非常深而寬度不夠。而買方呢,相反,如果你在一個小私募,可能你得看N個行業,你疲於不停覆蓋,卻發現自己對任何一個票都不夠瞭解。當然,大部分買方介於二者之間。

我理解,在深度和寬度之間的平衡,不僅僅是職業選擇的問題,是我們終其一生任何地方都會面臨的重大決策。比如,我們是選擇持倉30個股票,還是選擇重倉3-5個股票?比如,我們是選擇有100個好朋友,還是選擇有3-5個心心相印有求必應的知己?

我個人選擇,手機裡有1000多個號碼,但是,最好的朋友可能只有幾個。因為我的精力、時間、能力有限,能維護好和他們之間的感情和信任,為他們服務好,讓他們服務好自己,就不容易了。但是,這幾個,可能是我精選出來的。

3)如果你的職業規劃是買方私募的投資人,我給你一個建議:

先去賣方,因為賣方可以花很長時間看一個行業一個票,這樣,你才真正理解一個行業一個公司。我入行的時候,我記得當年看600858 看了兩年。當時覺得很浪費時間,但是,回過頭去,這一個票基本完成了我到現在所有投資技能的70-80%的知識和經驗積累。或者,找一個可以讓你像在賣方那樣看票的買方,深度、不受影響地深入看一個行業。


【如何看金融行業的門檻】

投資陳宸:

1)金融行業設置研究生門檻,這是從概率的角度去篩選人才的一個不錯的偷懶的手段。從概率上來說,考上研究生的自然大概率基礎素質會更高一些。

2)金融行業能設置門檻,是因為其平均薪資高於其他行業,所以從崗位缺口的供需來看,它有條件設置。除非你特別牛,你只能接受。

3)從我的角度,我認為堅定希望從事金融行業的人自然會去考研究生,而因為考研究生害怕就放棄的,堅定的程度也不夠了。

4)所有事情都有偶然事件發生,而且通過不尋常的道路走入這個行業並站穩腳跟的,通常比通過正常道路一路走來的更優秀,成就更大。只是,我一向對自己和對團隊的要求是:假定自己是80/20原則中的那20(比80%的人更堅定,更專注,所以能獲得一定成功),而不假定自己是那20%中的又一個20%(是優秀的人當中最優秀的人,所以發展道路非常異類,而這個異類注定必須承受極大的壓力和挑戰,大部分人是不堪忍受的)。


【研究員如何向基金經理推薦股票】

shengbright:

@投資陳宸說:作為一個研究員,時常要向基金經理提供好的投資標的,公司不同的基金經理風格不同,有時候面臨這樣的選擇,是提供一個其他機構都認同的股票(可能仍然有超額收益,但是相對應風險也會比較高,股價可以在短期內有上漲),還是提供一個其他機構冷落或是不認同的股票(具有超額收益,並且風險較低,但是股價可能要面臨長期不上漲和盤整的等待),不知道您怎麼看待這個問題?如何和基金經理之間形成良好的交流和互動呢?

投資陳宸:

研究員向基金經理推股票,是推薦別人都推薦的白馬,還是推薦自己看好的黑馬(卻有一段時間不被市場所認同)。這個問題,我覺得是否可以這樣問您:如果您自己是一個基金經理,你選擇別人都買的白馬(你有一定把握,但畢竟還是有風險),還是選擇你很看好的黑馬(卻需要忍受一段時間的等待,但你堅信你是對的)?

我理解這個和您是研究員或是基金經理沒有關係。白馬和黑馬的選擇更多是您自己所認同的投資風格的選擇。白馬和黑馬做得好都會有不錯的收益,關鍵是看您擅長什麼,您自己的風險承受能力是什麼。

如果一定說和基金經理的推薦有關係,我覺得是你需要瞭解你的基金經理本身的投資風格和風險承受能力,並在瞭解的基礎上,根據自己的風格,進行更匹配的推薦。比如一個特別喜歡白馬的基金經理,你給他推薦黑馬,被採納的成功率是比較低的。
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新東方「三駕馬車」親述:真實的創業合夥人是這樣的

http://www.iheima.com/archives/42740.html

新東方「三駕馬車」再次聚首的最後一次努力,是在2009年3月5日,離開新東方3年的徐小平先生已經53歲,與新東方集團董事長俞敏洪先生在北京盤古大觀超五星級酒店吃飯。他流著眼淚對俞敏洪講了他經常做的一個夢。

「我說我天天夜裡夢見你,夢見新東方這幫人在玩,我想跟你一起玩。」徐小平對記者回憶這次會面。這個富有的投資人露出委屈的表情,講自己小時候的經歷,「一群大孩子一起玩,我跟著追他們,他們見到我就走了,不願跟我玩」。

徐小平反覆申明這個夢是真實發生的,「醒來枕頭濕了一大片」。他用「夢魂縈繞」等語意強烈的字眼兒表述自己對新東方的熱愛,並兩次強調:「俞敏洪沒有回應我。」他此後聲稱的事實比「沒有回應」更為糟糕,據他說,第二天,他又去新東方見了俞敏洪,後者臉上明顯寫著拒絕。幾個月後,徐小平寫信給俞敏洪,「收回了我當時的請求」。

「有一太平洋的話要跟俞敏洪說」

電影《中國合夥人》上映3天後,俞敏洪在自己北京的家中招待了徐小平和王強。約會是提前就定下的,與電影無關。席間,3個人隻字沒有提及這部被外界解讀為「新東方創業故事」的電影。

在單獨進行的幾個小時的談話中,三人分別表達了對電影的看法。

王強和徐小平都聲稱這部電影很了不起。5月31日早上6點多,王強一個人溜進電影院又看了一遍,「一邊看一邊回想往事,想著我們當年是怎麼一步步過來的」。第二天,他仍然沉浸在當年意氣風發的友誼回憶裡,淡化了那些因為利益和觀點不同而導致的痛苦爭吵。

徐小平則一次次借用別人的好話來評價這部電影。「陳可辛看完劇本以後說,徐老師,你這個劇中和中國電影都不一樣。我說怎麼不一樣?你這裡面3個男主角都非常高貴,非常可愛,中國沒有這樣的人。」也許是因為俞敏洪公開表達對電影的不滿,他急於展示這部電影對原型的刻畫是多麼正面。

在一間雜亂的並不寬敞的辦公室裡,穿著灰色T恤的俞敏洪對記者重申他對電影的反感,甚至不願意評價。但他仍然忍不住對某些細節提出了批評,承認「有幾個場景還是挺委屈我的」。這些場景包括他在創業成功後提議給自己分51%的股份,「這樣兩個合夥人當場就會走人,完全不符合企業家的邏輯」,以及電影中的主角成冬青為了阻止上市一個人增30%的股份,「你找死啊,商業中間怎麼可能出現這樣的情況,永遠不可能的,當場拿刀子把你給捅了」。

這是他首次公開指齣電影的不足。《中國合夥人》上映後,他的手機一天就收到1000多條短信,來自朋友和那些看過電影的學生。他「出於無奈」,在博客上發表了一篇公開回應,但關於電影本身態度模糊。

正確朋友

俞敏洪、徐小平和王強經常將彼此的性格不同稱作「互補」。這只是事實的一面。

徐小平充滿激情,他的演說自30年前起就總能激起人們的歡呼和掌聲。他喜歡戰略,用王強的話說,「新東方當時的很多戰略都出自徐小平」。

王強的理想主義色彩則顯得冷靜。他讀書量驚人(剛剛出版了一本談論閱讀的新書),「喜歡務虛」,思考理論問題,是新東方創始人中最不願意接受「勵志」教育的一位。

相比之下,俞敏洪並不是那類讓人驚豔的精神領袖。他生性溫和,堅韌,更加現實和謹慎。一個例子是,他「至今不懂得拒絕」。他承認自己「軟弱」、「優柔寡斷」,並且知道這對企業管理有害。

俞敏洪性格中流露出明顯的現實主義。他能跟不喜歡的人合作,「通常不會露出讓對方感覺到我不喜歡他。」他說,「我處在這個位置,沒有辦法分明地表露愛憎,否則我就沒有辦法做新東方了。」

自從1996年先後從國外回來參加新東方之後,徐小平和王強一直希望俞敏洪變成一個「正確朋友」——從善如流、忍耐、偉大。「你不僅要成為柳傳志,還要成為蔡元培。」這是王強回國之前對俞敏洪提出的期望。

徐小平與王強分別提起范冰冰說過的一句話:「能經受多大詆毀,就要承受多大批評。」而他們指向的對象俞敏洪卻是個自稱對演藝明星毫無興趣的人。這種反差無處不在。他們分別多次強調自己批評的正當性與必要性,用徐小平的話說,批評建議「我會發很多條短信反覆說,那些把他折磨死的建議,我連續幾年一如既往地提」。

沉默寡言、「從沒爆發過」的俞敏洪,努力在言辭中淡化這種苦惱:「我對人的批評很快就會忘掉,也沒有說有多嚴厲的批評,大不了就是他們天天罵我土鱉,農民意識,完了沒有眼光,對一個企業管理者來說,這應該是算比較嚴重的。」

他也會流露出一絲懊惱,「把朋友請回來,完了本來是一起幹事業的,結果弄回來以後最後事業幹不成了,還天天吵架」。

的確是明星,的確是屌絲

1996年,俞敏洪創辦的新東方學校收入已經在2000萬左右,利潤數百萬。當他準備出國拜訪已經幾年失去聯繫的徐小平和王強時,腦子裡想著的是兩人的才華和耀眼光芒。

俞敏洪和王強1980年一同考進北京大學西語系英語專業,兩人住相鄰宿舍。兩人風格完全不同,王強多才多藝,後來成為新組建的北大藝術團團長,是「絕對的風雲人物」,而俞敏洪出身農村,對城市生活充滿陌生感。因為都喜歡讀書,兩個人交往密切。

1983年,自中央音樂學院畢業的徐小平來到北京大學團委任文化部長,擔任藝術團的指導老師,3人隨後產生交集。徐小平至今還記得那個「意氣風發」的大三學生站在北大團委的筒子樓門口與他交談的場景。

王強與徐小平都處在舞台的中央。他們至今相信自己當時是耀眼的主角。而俞敏洪很難舉出什麼輝煌的事蹟,他為人和善,人緣不錯,很長一段時間內包辦了全宿舍的打水任務。他自籌資金創辦了一本詩刊,辦了兩期就停刊了。俞敏洪讓人印象深刻的事蹟除了上佳的酒量以外,只有艱苦學習英語的韌性,以及娶到了一位被稱為系花的太太。與其他兩人不同,他的故事是一個苦孩子奮發圖強的故事。

上世紀80年代末的風波之後,徐小平和王強出國。如今,電影《中國合夥人》又讓王強找回了當初的生離之痛,「我當時也是立志不回國了」。王強回憶說,徐小平是最早走的。

國內這頭藏著一個文藝青年痛下決心改換命運的故事。一個具有象徵意味的事件是他扔掉了自己的所有詩稿。他曾在演講中將此誇大為「付之一炬」,接受記者採訪時,他說,那是一種演講需要的修辭,事實上只是扔掉,「扔在哪兒我就不知道了,沒有真正像林黛玉把詩一頁一頁撕下來扔掉了,那個太有詩意了。我不會這麼做的。」

如今,俞敏洪已經可以從容地分析自己的轉變過程:除了克服心理上的障礙,還要經歷語言的改變,從知識分子的語言變成跟公安局交流的社會語言。他被扔進了完全陌生的環境裡,想辦法認識公安局的某一個人,再認識其他人,然後跟公安局的關係好起來。「慢慢也就習慣了,吃飯聊天喝酒都很習慣,像朋友一樣。」他說,但又補充道,很艱難,「誰要不信,就讓北大的教授、老師去跟公安局打交道試試看」。

俞敏洪將此歸因於生計所迫。但王強相信,俞敏洪天生具備與別人打交道的才能,一個例子是在大學畢業後,俞敏洪住的是單人宿舍,而其他老師住的則是雙人宿舍。

畢業已經十幾年,等到俞敏洪再一次出現在王強面前時,王強受到了極大的觸動。「在普林斯頓,我看學生都能認出他來,覺得很受刺激,他是有名氣了。」王強說,「在北大的時候,哪有人認識俞敏洪,但是到美國沒有人認出我來,只認出老俞,這反差太大了。」


「新西方」

當俞敏洪到加拿大時,徐小平處於失業狀態。1993年到1994年,徐小平曾回到國內,創業辦音樂學校,但失敗了,又回到加拿大。這期間,不得志的徐小平甚至沒有聯繫過舊日朋友俞敏洪。關於二人在加拿大的重新相聚,徐小平講述的版本是「我哭著喊著求他帶我回來一起做新東方」。俞敏洪的回憶則略顯平淡:「他發現我在中國已經做了一個非常不錯的學校。當時我就跟他說,你在國外生活得也不如意,如果你還想搞音樂的話,你回來,我給你30萬塊錢。」

按照過去流傳的故事版本,王強在美國的生活算是成功的。他出國後改讀計算機專業,年薪7萬美元,因此,甚至在王強表明回國的願望後,俞敏洪還勸他仔細考慮。「這說明他對我負責,怕耽誤我,我很感激他。」王強說。

事實是,王強此時早已厭倦了在美國的生活。在租來的兩居室公寓的餐桌上,他告訴俞敏洪:我決定回去跟著你一起幹了。王強描述,俞敏洪當時既興奮又遲疑:「喝完酒以後我說咱們嚴肅地談談這個事。一開始他展示新東方非常興奮,等到嚴肅談,他反而沉悶了,因為他心裡也沒準備,把我們這樣的人物叫回來,他人生面臨什麼?」

真實故事比電影更精彩。為了打消俞敏洪的疑慮,王強在俞登上回國飛機之前的一刻直截了當地向這位老同學「明志」:「當時我也是刺激他,我說老俞你要考慮,你一定要讓我去新東方,咱們3個做,如果你不答應,我現在直率地告訴你,半年以後我一定會在你的校門對面建立一個學校,做的是和你一模一樣的東西,這個學校名字我已經想好了叫新西方,校長叫王強。老俞一聽,沉默片刻,他說算了,大家一起回去吧,就在新東方3個字下做吧。」

徐小平幾乎是緊跟著俞敏洪回到了國內。俞敏洪結束與一個加拿大人的合作,將留學諮詢的業務交給徐小平,「小平這下要大干一場了。」友誼和事業在這個時候達到了蜜月般的融合。電影中的一個經典細節可以在這裡找到原型:「俞敏洪當著我老婆的哥哥說,『小平很快會讓我嫉妒的』,他真說過。這種兄弟般的情誼,對我那麼深厚的期待和鼓勵,那真是無比溫暖。」徐小平說。

監管俞敏洪

那是一個好友重聚的喜悅時刻,俞敏洪和先期回國的徐小平帶著一束花去機場接王強。3個人不約而同對《人物》記者講述了同一個細節。就在從機場回俞敏洪家的出租車上,王強突然嚴肅地問俞敏洪:「你現在是我們的老闆,如果將來我們比你賺得多,你能接受嗎?」

在俞敏洪看來,這意味著信心的宣講。而在王強和徐小平看來,這更像是一種姿態展示:他們不會是俯首聽命的打工者,仍然是大學時代不假辭色、充滿質疑和拷問的摯友。

大學時代的交往習慣頑強地保留下來。「可能老俞的痛苦就在於此,他始終無法建立起絕對的領導權。」王強說,「我很難想像突然畢恭畢敬地叫他『俞總』。我們擺脫不了大學時對他的印象。我寧可自殺,或者他殺。別人可能完成這種職能(身份)轉換,但我們3個從來沒這習慣。」

徐小平接受記者採訪時,曾將對俞敏洪的批評與國家政治中的監督相類比,「一個國家的活力是靠不同觀點的交鋒和辯論來實現的」。

與他一樣,王強也自如地在3個合夥人的關係與政治博弈中的關係間來回切換。他表示自己「痛恨中國傳統文化中的哥們兒義氣」,因為那是中國人情中虛偽而無實質的東西。他表示,自己在治理企業上不如俞敏洪。「我對權力真的沒有慾望,但是我對監管權力有巨大的慾望,我的樂趣更在於監管。」

王強在新東方的會議室裡推動了兩件事,一是要求手機關機,一是禁煙。

禁煙是王強感到滿意的事。起初,新東方很多工作人員抽煙。開董事會時「看不見對方,云山霧罩」。他第一次發難引發了爭吵,王強使用了他此前此後多次使用的攤牌術。他要求董事會投票,要麼禁煙,要麼他離開會場。俞敏洪也使用了他的慣常方法解決這一爭論,用王強的話說「各打三十大板」,既肯定了王強的意見,又說這次會議並不正式,抽一抽也可以。

王強制定了禁煙措施,第一個罰款對象是俞敏洪的母親。在新東方初創時,這名早年的萬元戶、自小對俞敏洪嚴加教育的農村婦女進入新東方協助兒子。王強因俞母在走廊抽煙,罰了她兩百多元錢,然後馬上作為典型在全公司推廣。「但我忘了是老俞他媽給的錢還是老俞給的錢。」

長達幾年的「改革」針對的問題之一是「家族問題」,其實質是「母親問題」。俞敏洪的母親李八妹在學校周邊辦起了餐館和日用品小賣部。漸漸地,李八妹神奇地將新東方下游產品的含金量開發了出來—把學校住宿班的食堂、學校教材印刷、教師錄音磁帶採購等業務拿下,到2000年底做到了1000多萬的流水。李八妹將新東方視作俞敏洪的家族企業,在人事和經營問題上多有干涉,甚至經常像過去在江陰家中那般訓斥俞敏洪。

一個流傳甚廣的故事是:1997年夏天,「三駕馬車」在李八妹開的飯館包間裡吃飯時,俞敏洪聽見外面散座處母親又哭又鬧,徐小平和王強都看不下去了。王強說:「敏洪,你能不能對你媽發一次火?鎮住她,以後就不會這樣了。」俞敏洪站起來向外走去,叫了一聲「媽—」, 然後當著屋裡屋外的一大堆人,「撲通」跪下了。


妖怪

徐小平沒有如願回到新東方,而王強也拒絕再走回頭路。徐小平曾向俞敏洪推薦讓王強重新回新東方董事會,俞敏洪說「小平感謝你解開我一個心結,以前我都得把你們兩個人一起考慮」,言下之意,兩人一起回變動太大了。但王強在電話裡直接拒絕了俞敏洪的好意,他甚至逼迫徐小平,「如果你還想著回新東方董事會,我就不跟你一起做『真格基金』了」。

2010年,徐小平成立「真格基金」,並邀請王強成為聯合創始人,兩人都感覺重新找到了方向。俞敏洪也參與了對「真格基金」的投資。他將此視為3人友誼延續的證明之一。

王強和徐小平也在用自己的方式支持新東方和俞敏洪。王強在離開管理層之後的4年為新東方開了幾百場免費講座,「你想除了友情還有什麼解釋呢?我要以一種問心無愧的方式離開這個舞台。」

2012年7月,做空機構渾水公司唱衰新東方,許多大投資人詢問徐小平,「半夜兩點鐘給我打電話,我不知道真相,但是我說,買!買!絕對沒問題!事實上,聽我話買的人都賺錢了。」

俞敏洪不在的時候,俞敏洪經常成為徐小平和王強的話題對象。甚至講起俞敏洪「發火」的故事時,王強也帶著開心的語氣。他說,有一次,俞敏洪被母親惹得生了大氣,在外面發火扔了手機,還砸到王強的車上。

「你看他非常理性。」王強說,「老俞是有超人的掌控能力,他的車也在旁邊,怎麼會扔到我的車上?手機沒摔壞,我的車倒受傷了—又不是因為我刺激他。」

在俞敏洪看來,跟以前相比,徐小平和王強對他的批評與之前變化不大,「王強比較含蓄,徐小平比較直白,因為徐小平他就一直是以批評我為他的樂趣」。但現在這些批評聽起來更容易接受,一方面「會更客氣一點,因為沒有了現實中的利益衝突」,另一方面,也不再夾雜很多個人情緒。

對此,他的兩位好友和昔日合夥人的態度未必如此淡然。

「我在微博上發了很多話,關於那麼多知名企業因為戰略失誤錯失了發展機遇,都是給『那個人』看的。」徐小平說。他後來又說,有些話「只要那一個人聽懂就行了」。

這3個人仍然不時強調已維持了30年的情誼是多麼重要,話語風格各異,意思如出一轍。「結果是好的,過去的爭執就不重要了。」這是俞敏洪的說法。王強形容3人的友誼,「就像一個少女通過結婚變成一個少婦一樣,她失去了少女的那種單純的美,她可能獲得了少婦的這個成熟的美」。徐小平則以特有的激情洋溢的言辭稱俞敏洪是「我尊敬的企業家,我熱愛的朋友」。他說,友誼「建立在打造新東方的烈火真金的錘煉之上」。

「小平的身上體現一個什麼叫做大的愛字,這是我從他身上學會的。老俞我從他身上學會了堅毅,百折不撓,這些都是我人生中做事的時不時要回在腦子裡的這麼一個標竿。」王強說他今天在「真格基金」覺得非常快樂,這緣於徐小平率真的性格,「我是30年少見這樣的人。我坦率地講,這一輩子,如果我這一生,要有一個最重大的事情要託付給一個人的話,在朋友中我可能想像的第一個人,或者沒有第二個人,那就是小平。他真是沒法掩藏。」

「那俞老師呢?」記者問。

「我不會託付給俞老師。他思考太多了,我讀他很費解。」

王強感嘆,在看完《中國合夥人》之後,他終於能清晰地表達自己關於這份友情的看法。

「友情跟荷爾蒙一樣,特點是野性、沒有原則,友情的野性需要與公司治理所要求的遊戲規則,與強大、冰冷甚至殘酷的理性碰撞,被程序正義的理性馴化。否則,友情不足以支撐一個企業的正規化治理,一定會分崩離析。如果友情能在這個前提下接受馴服,他就會變成冷冰冰的理性之外的的一個取之不盡的資源。」

事實上,這段關於友誼的富有文采的總結,遠不如採訪結束時王強的一句話,更能讓多年來纏繞在新東方3位合夥人之間的妖怪顯影。

「想想老俞也挺心疼的。」王強突然說。他強調,這句話,自己一輩子也不會當面告訴俞敏洪。

 

新東方 三駕 馬車 親述 真實 創業 合夥人 合夥 這樣
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默多克與鄧文迪:史上最強合夥人散夥了

http://www.yicai.com/news/2013/06/2779836.html
文迪:史上最強合夥人

普京離婚了,咱們沒有什麼可說的。鄧文迪離婚了,整個世界都沸騰起來了。

路透社報導,新聞集團CEO老默多克已提交與妻子鄧文迪離婚文書,新聞集團已證實這一消息。默多克發言人表示,半年前婚姻已不可挽回地破裂。6月28日新聞集團將拆分為兩家公司。分析師稱,鑑於鄧是默氏的第三任妻子,他不太可能沒有提前對這樣的事件做準備。消息傳出,新聞集團在美上市兩類股票均略漲。

昔日,鄧文迪「英勇護夫」的一幕還歷歷在目,彼時,鄧文迪不單是華人圈內的傳奇,在英國,「中國虎妻」也成為熱點話題,甚至有不少英國男士對中國式妻子的勇氣和能力極為欣賞,網上更出現了「娶妻當娶中國妻」的說法。

兩年後,默多克卻分拆他的這位最霸氣的護夫品。這個傳奇就要劃上句號,愛情也隨風飄散。

在華人圈裡,鄧文迪一直是「愛情勵志姐」的化身。拿綠卡、讀耶魯大學,背後都有一個現在看來是冤大頭的角色一直在默默的支撐著,這些都是醜小鴨的前傳罷了。直到傳媒大亨的出現,醜小鴨變白天鵝的故事終於完整。

而這個愛情勵志姐的故事,其實更像一個合夥人的故事。鄧文迪對媒體談到自己的成功,歸結為「好好讀書」,她說,「教育很重要,沒有嚴格的家教,不好好讀書,你就上不了好的大學,遇不到好的老公」。然而,背後的潛台詞估計大家都懂的,人家只不過說是因為好好讀書,給自己弄了一個很好的商業計劃,然後每一次都能招募到很不錯的合夥人,為自己帶來更大的利益和眼界。

這一次,鄧文迪與默多克的散夥,並沒有闡述其背後的原因。在引發股票略漲的同時,也引發了眾人的各種猜測。說到這股票略漲,也不得不感慨一下,鄧文迪這位合夥人真夠給力啊,當年聽證會上勇猛救夫,股票漲了,現在散夥了,股票又漲了。你說,到哪裡去找如此給力的合夥人啊?

如此給力的合夥人,如此英勇善戰的「護夫品」,默多克會捨得散夥?於是,有人猜測這默多克是不是時日不多了。因為按照默多克與前妻的離婚協議,默多克去世後,鄧文迪一分錢財產都分不到,只能靠著女兒分遺產。而如果離婚就不同了,鄧文迪就可以分隔財產了,至少10億美元起跳。莫非是老默是在為鄧文迪做打算?

如果不是,那麼故事的結局是不是咱們的鄧姐已經找到了新的合夥人了?也或者,世界上將出現一位女性創業者?那個時候,擅長以合夥人方式行走江湖的鄧姐,將成為福布斯財富榜上的矚目新秀?不管一切如何,反正,接著下來,寫寫書是沒有問題的了。中文版的書名都已經為鄧姐想好了:《那些伴君如伴虎的日子》、《愛過知情濃真愛是放手》、《如何成為優秀合夥人》、《合夥人的自我修煉》……不客氣,拿去用就是!

作為「一個傳奇的中國女人」,鄧文迪的故事被傳成各種版本沸沸揚揚。她究竟是一個什麼樣的人?下面摘選了《申江服務導報》2011年對鄧文迪的採訪:

鄧文迪:讀好書才能嫁好人

《申週刊》:為何選擇《雪花秘扇》作為電影公司的第一部作品?

鄧文迪:《雪花秘扇》在美國很有影響力,上過《紐約時報》的圖書排行榜,口碑和銷量都很好,小說的目標讀者是女性和有一定文化層次的男性讀者。4年前我第一次閱讀這本小說,就有點愛不釋手。

《申週刊》:這部電影講述女人之間的友情,你生活中有很好的女性朋友嗎?你怎麼處理和女朋友之間的關係?

鄧文迪:我有很多朋友,有製片人、設計師,還有教授,還有些認識了20年的普通人。每個人的性格不一樣,有的人即使認識好多年也不可能成為朋友,但有的人就能一見如故,那是要靠緣分的。保持友誼的辦法是多為別人著想,對待別人像對待自己一樣。另外,你要不斷提高自己,富有不只是金錢的問題,如果朋友們都在提高而你還在原地,就沒話好談了。我這個人很直接,有什麼說什麼,不喜歡猜。如果你讓我猜,有些誤會可能就沒有辦法解決……

《申週刊》:你覺得,一個女人怎樣才能成功?

鄧文迪:我從小到大,父母的要求都很嚴格。我覺得教育和知識特別重要,不然你永遠沒有機會上好的大學,找好的工作,然後才能(像我一樣)找到一個好的老公,拍好的電影。

《申週刊》:你覺得現在的中國女孩和你那個年代的女孩有什麼改變?

鄧文迪:現在的中國姑娘更敢作敢為,特別時髦漂亮。我們那時候都穿校服,也不知道化妝品,沒有那麼多名牌,連洗澡都沒有熱水,現在生活條件好多了。父母只跟我強調讀書,覺得讀書是最重要的事兒。現在教育不一樣了,我會跟我的女兒說要讀書,但是也要有自己的思想,做自己願意做的事,要有自己的想法,不能說父母要你怎麼做你就怎麼做。

年少:練排球中懂得協作

傳說中,鄧文迪出生在廣東,實際上她生於山東。由於父母工作的關係,她幼年在徐州生活,高中時候才去了廣州。她繼承了父親高挑的身材,有一張典型中國女性的臉——高顴骨、厚嘴唇、丹鳳眼。

鄧文迪的父母是高級工程師,生有四個孩子,她排老三。「上面有兩個姐姐,父母很希望我是個男孩……他們對我的出生很失望,也因此更加嚴格——小時候要背《唐詩300首》,背不會不讓吃飯。」

她上初中時,父母調去廣州工作,只留她獨自一個在徐州唸書。她所讀的徐州一中在當地赫赫有名,而她不僅成績優異,還憑藉1.74米的身高加入了排球隊。「練球特別苦,訓練完只能洗冷水澡。不過我學會了吃苦,懂得協調合作,身體也練得特別好。」鄧文迪說。

丈夫:工作中那一次「偶遇」

如果那一代讀書人有三個夢想,那可能會是:去美國、去美國,還是去美國!

於是,鄧文迪嫁給了大她30歲的教授,然後也去了美國。

據說,她在加州大學北嶺分校念本科時是「超級學生」:清晨6點起床上學,一直讀書到中午11點多,然後趕去中國餐館打工到晚上8點半,回家後繼續看書到深夜。

後來,她和李寧的太太陳永妍做了室友,被介紹去李寧的公司工作。那是鄧文迪在美國第一份最體面而快樂的工作,她經營過體操館,開發過健力寶的生意,還帶著美國孩子到中國參加夏令營。

按照這條路走下去,鄧文迪說不定會成為優秀海歸大軍中的一員,但她選擇了唸書,並考進耶魯,「我最擅長的之一就是考試」。因為耶魯的學歷,她得以進入默多克旗下的STARTV工作,之後的故事就有了很多版本和臆想。其中頭等艙偶遇默多克的段子流傳最廣,甚至讓頭等艙成為很多想要嫁入豪門的女子夢想中的「聖地」。「那個故事是錯的,當時我並沒有那麼多錢買頭等艙機票,我和丈夫是在香港認識的,那時我向他匯報工作。」那一次工作匯報,兩人足足聊了4個小時。

今年1月19日,華盛頓,鄧文迪抵達白宮,參加美國總統奧巴馬為胡錦濤舉辦的國宴。

野心:「精準」應對週遭世界

鄧文迪的傳奇,不在於她嫁給傳媒大亨,而是她如何融入那個世界。「每個人都是人生的導演,你看我傳奇,我還覺得你傳奇呢!」鄧文迪說,「每個人的教育和知識都很重要,否則你不會遇到好的朋友、好的老公,也不會有機會拍好電影。」

如今她通常會被看做一個有野心、有欲求的女性。「我不太在意這些,其實就算我什麼都不做,他們還是有話說。」她不無感慨地說,但事實上她非但不遺餘力地做著,而且極擅於解決疑難問題。

面對媒體,她態度真誠,從不迴避。很多記者採訪過鄧文迪後,會對她有一個新的認識。一個雜誌編輯用「精準」兩個字來形容她接人待物,「一進房間,就快速地判斷出每個人是做什麼的。誰是攝影師、誰是管服裝的、誰是帶隊的,跟每個人打招呼的方式全不一樣,句句切中要害。」

事業:為了目標可以忍受一切

鄧文迪最推崇的女性是凱瑟琳·格雷厄姆。那位女士以一名家庭婦女的身份接管了《華盛頓郵報》,並且將它發展成為上世紀最影響美國歷史進程的媒體之一。

顯然,鄧文迪也並不滿足於只做家庭婦女和社交名媛,「我剛生完小孩,在家呆了很久,才覺得每個人還是應該找到自己喜歡做的事。」她在生完兩個孩子後並沒有安心退休,而致力於打理丈夫在中國幾大傳媒事業,包括STARTV以及MySpace。同時,她更渴望開創自己的事業,在幾年內成立了自己的電影製片公司,並迅速推出了由她擔任製片人的作品《雪花秘扇》。「我很幸運,我喜歡電影,又能有錢去做這個。」她表示自己沒有用丈夫的錢,而是拉到了其他人的投資。

「拍電影沒有想像的容易,只有你拍過電影,你才會尊重每一個從事電影製作的人。」鄧文迪說,「拍電影第一要會用人,選擇對的人,很多問題就能輕鬆解決;其次要學會忍耐,沒有咖啡,沒有休息,沒有熱水,只要最後能達成所想,我都可以忍受。」

孩子:小到冰激凌都要努力爭取

「我喜歡工作的節奏和一切,我從來不假裝自己是個家庭主婦。」鄧文迪說。

做成功的女電影人,很大程度上,她也希望給女兒樹立一個好榜樣。「作為媽媽不只要讓孩子吃飽喝足,也要給孩子做榜樣。我做自己喜歡做的事,而且做得好,女兒才會尊敬我,為我驕傲。

在李冰冰的口中,鄧文迪的兩個女兒教養好得讓人羨慕,「兩個女孩子特別有禮貌,普通話也說得很好,一點都不嬌慣。」以鄧文迪和默多克的家底,把女兒打造成富家公主毫不費力,「但那樣對孩子不好,只會暗示女兒的與眾不同。我的女兒有很多家庭背景一般的朋友,與其讓她們生活在公主世界裡,我反而更喜歡在做慈善活動時請她們一起參與。比如,我們捐款支持雙語學校,那些學校都建在貧困地區,我每個星期會去那裡教一次課,每次我都會帶女兒一起去。」和她一起做慈善的是約旦王后。「她和我一樣,在那個圈子裡,是個苦出身。」

每年她會回中國幾次,通常會帶著女兒讓她們練習中文,鄧文迪甚至還給孩子們請了武術老師。「我並不奢望她們太優秀,但她們要尊敬別人,無論對方重不重要,無論地位高低。見人要握手,要看著對方的眼睛說話,要有禮貌,要說謝謝。同時,她們也要明白,小到一個冰激凌也需要努力爭取才能得到。」

「我每個月給她們一次零花錢,她們幾歲我就給幾塊錢,比如7歲我就給7美元。她們可以買自己想要的東西,還可以計算數學,如果想要買比較貴的東西就要學會存錢。慢慢地,她們會有預算的念頭,會培養出做決定的思維,這樣挺好的。」

鄧文迪也不喜歡鋪張浪費,她可以坐私人飛機來去,也喜歡自己打車在北京上海出行。她遠在澳大利亞的婆婆,現在還是自己開車呢!

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IDG資本合夥人章蘇陽:什麼是好公司

http://www.iheima.com/archives/43465.html

第一作為一個好公司來講,什麼是最重要的?我感覺,它的創始人它的高層團隊人員最重要。重要在什麼地方呢?第一點:你是不是有一個商業底線的人,尤其在國內,在商業誠信方面,還沒有達到國際發達國家的水平你是不是能夠做到遵守商業基本規則,能夠力行你所講的東西 這個東西可能在短期內不會有太大的影響,但是從長期來看,一定會長期著影響著你。如果你不能做到非常遵守商業底線商業規則那麼你是很難成為一個大公司的。至於你是不是共產黨員或者民主黨派,或者你喜歡男人或者女人,不重要。

第二點,你必須是一個負責任的人,責任表現在哪裡第一,你必須對你的客戶負責任,沒有客戶,你就沒有任何存在的價值。第二,你必須對你的股東負責,因為有這些股東給你有這麼一個機會來做你喜歡做的事。如果他是最早投資你的,那基本上屬於你的衣食父母,所以你必須要向他們負責第三你必須向你的員工負責,新公司通常來講大家相處得比較不錯,你如果為他負責,為他創造機會,員工也會為公司做出更大的貢獻。第四點,你別刻意做,社會盡責前三點是必須要做到的,你做到前三點,你就一定做到第四點。

第五點:你還要有一個身心健康的概念,這年頭身體不好不行,IDG投資兩百多家公司,我們有三個公司的老總是死在淋巴上另外除了身體健康以外,你的心還需要健康。因為在創業那麼一種大壓力的情況下,人很容易產生焦慮、抑鬱。

第二:既然做為一個公司,你就變成了一個機構,所謂的機構是什麼?就是一個大齒輪和小齒輪粘合得很好,尤其是高級管理人員之間相互是比較默契的,形成一個機構以後,你的任何的零件假如有問題的話,都有一個標準鍵替換掉它,而不是一個系統都換掉,這個是非常重要的。

第三點是什麼呢?這個時候你要有一個最初的合作方組合在一起制訂一個公司的發展戰略那麼戰略有什麼用呢?我舉一個例子,假如我有一個好產品,然後這個產品我賺一塊錢,全國1%的人用我這個產品,那我就有160萬收入了,如果有2%那就有320萬了,但這個邏輯是錯的。你仔細想一想,你產品這麼好,為什麼99%的人不用你的產品?你也可以說,我這個是專門為1%的高收入人群做的產品,那為什麼你就賺富人一塊錢?

有了戰略以後,也有了錢,人也不錯,那麼企業就發展了嗎?接下來發展問題就大了,主要是組織問題。組織問題發生在兩個方面,第一個方面就是說你原來管的人比較少你直接講什麼事情都可以。當20個人變成200人的時候,當中就必須有中層幹部,不像原來那麼有效率,你很難既然能保持規模,又保持效率。因為規模要大,你一定是犧牲效率的,你怎麼建立一個制度的時候,儘量提高你的效率,這一點需要你有技巧另外一個方面,你公司發展了,你會碰到老人怎麼處理,你怎麼辦?這都是一些組織的問題,所以在這個時候,你可能就需要新的一些人,你可能要引進一些人來解決這個問題。

第五,通過解決這些問題以後,你至少是一個中型以上的公司,那麼什麼公司才是最值錢的公司?比如說可口可樂,如果大家認為可口可樂十年以內一定活著,我估計我們這裡99%的人一定會舉手,如果我講了一個其他什麼東西,假如說富士康十年以後一定存在,那我估計可能就沒有可口可樂舉手的人那麼多。這反映了什麼呢?大家對有品牌的東西的公司大家非常具有信心,大家感覺到你是一個長期能夠存在的公司,你基本上不會倒的,你怎麼能做到這一點呢?就是人才的競爭。但是很少有人研究人才的競爭是什麼競爭。

人跟人之間學習能力的競爭就是人才的競爭。不要說你現在比他懂的少,你的能力就比較差,只要你有足夠的學習能力,你持之以恆下去的話,你一定會超過他,當然他如果也是保持強勁的學習能力,那可能永遠保持這個差距。如果從你的班組長開始,中層幹部開始,尤其你的高級管理人員都要保持著強大的學習能力,那你這個公司,就會從中型公司一直一直做到大型的公司,而且做到大型公司以後,你會在這個領域一直保持著你的競爭力,而只有這樣的公司才是一個成功的公司,最值錢的公司,謝謝大家。

IDG 資本 合夥人 合夥 蘇陽 什麼 是好 公司
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藍色光標5個合夥人的故事:併購高手?黑公關?

http://www.yicai.com/news/2013/07/2891643.html
4月25日凌晨,藍色光標董事長趙文權在一個企業家微信群裡宣告,他在前日代表藍色光標在倫敦與一家英國上市公關集團簽署股權收購協議。

在這則簡短的群消息裡,趙文權連續用了兩個驚嘆號表達激動的心情。

當日晚間,藍色光標對外公告,通過子公司香港藍標將認購英國Huntsworth 公司19.8%股權,為其第一大股東。

頗具戲劇性的是,8年前,趙文權和他的合夥人差點把藍色光標賣給Huntsworth。8年後,藍色光標卻成了這家英國上市公關公司的大買家。

角色轉換的背後,是藍色光標在過去幾年的迅速「膨脹」——他們是中國第一家上市公關公司,目前也是亞洲規模最大的營銷傳播集團,市值接近180億元。兩年前,360與騰訊之間那場著名的「3Q大戰」,正是藍色光標一手策劃。

他們的5個合夥人被很多人稱為「併購高手」,還被一部分人讚為公關業的創新者。他們也被另一部分人認為帶壞了行業風氣,甚至被冠以「黑公關」之名。

創業

藍色光標是西門子和百度、騰訊等多家大型企業的公關公司,一直隱身其後。隨著它們上市,以及多場轟動全國的「商戰」爆發,這家公司也逐漸在公眾視野中浮現,趙文權等5個合夥人的曝光度也越來越高。

趙文權的職業生涯開始得並不如意。作為北京大學政治學及行政管理系的畢業生,他的第一份工作是在王府井百貨大樓賣布鞋。從商場最基層的售貨員做到管理者,這是他曾經的職業規劃。

他的大學同學孫陶然覺得難以理解,認為這沒有意義。「他很認真,每天6點起床,換好幾趟公交從學院路趕往王府井上班,可這不是一個北大學生要干的活兒。」孫陶然說趙在浪費自己的生命。

趙文權來自浙江舟山群島,1987年入讀北京大學。他很喜歡讀書,尤其是歷史書,他覺得歷史很多時候都是偶然的,人生也一樣。「偶然間的一個選擇,也許決定了未來你走的是什麼路。」正如他進入公關行業以及創立藍色光標。

1992年初,孫陶然勸趙文權辭職,後者沒多想即遞交了辭呈。趙文權不知道接下來要幹什麼。之後,他去了孫所在四達集團做公關。儘管他並不知道什麼是公關。

藍色光標的5個創業合夥人中,另一個主角便是孫陶然。孫陶然是趙文權在北大的同級同學,經濟學專業,熱情,喜歡玩,尤愛戶外運動。他和趙文權在大學時就很熟,他們一起組織讀書會,參加社團活動。大學畢業之後,孫陶然在北京的兩間平房曾是兩人很長一段時間的家。

孫陶然大學畢業之後進入四達集團公關部,迄今已經有6次創業經歷,除了藍色光標,還有2000年風靡一時的「商務通」,以及此後的拉卡拉等。他曾撰寫過一本叫作《創業36軍規》的暢銷書。「我們5個人中,他是惟一有冒險精神的人。」趙文權認為,孫陶然是一個敢想敢做的人。

許志平、陳良華和吳鐵是藍色光標合夥人的另外3名主角。3人均來自IT行業。許志平此時是聯想公司總裁辦主任;陳良華是長城電腦市場部總經理;吳鐵則是連邦軟件總裁,此前與王文京、蘇啟強創立了用友軟件。

他們3人均生於1962年,比趙、孫兩人大了將近8歲。其中,許志平、陳良華也是北大同學,一起就讀計算機專業,吳鐵是唯一一個財務背景出身的人。

趙文權和許志平在四達集團工作期間的客戶均是IT企業。正是這段時間,他倆結識了許志平、吳鐵和陳良華。吳鐵認為5個人做的事都與IT相關,又都從事營銷方面的業務,因同道而容易成朋友。

1994年3月,趙文權受邀擔任公關公司路村諮詢的總經理。兩年後,老闆要停掉路村,趙文權沒了工作。他覺得中國市場未來會越來越需要這個行業,所以想創辦一家公關公司。他找到孫陶然,要拉後者入夥創業。

當時,孫陶然已經開始創業。他在1995年與北京青年報合作推出《電腦時代週刊》,一時大賣,包括聯想等在內的國內大型IT企業多為其廣告客戶。1996年,他與北京青年報合作的合同將到期。「合作到期了我們靠什麼吃飯?」他希望能長久發展,遂想構建一家傳播集團,包括全案代理、媒體代理、公關、市場研究、DM雜誌等。孫稱之為「02計劃」。

趙文權的想法正合孫陶然之意,兩人一拍即合。孫覺得二人的力量太小,於是又邀請了許志平、吳鐵和陳良華3人一起創業。

1996年,許志平已經離開聯想,後與孫陶然、陳良華合辦了一家名為世紀星空的諮詢策劃公司,靠向企業賣創意和方法賺錢。許志平和陳良華是這家公司的兩個首席顧問。許志平曾經策劃了「聯想1+1家用電腦」方案,而陳良華是IT界知名的策劃師,「金長城」品牌電腦在1990年代熱賣,正是出於其策劃。

吳鐵說,5個人都對公關業有共同的直覺,覺得這行業有機會,所以坐下來談創業很容易達成默契。

「當時大家是不錯的朋友,覺得幾個人在一起可以做一些事。」趙文權向《南方人物週刊》介紹,此時公關行業門檻低、風險小,也讓5人無所顧慮地開始一起創業。

1996年8月,趙文權、孫陶然、吳鐵、許志平和陳良華齊聚北大南門外的一幢寫字樓內,合夥創立了藍色光標。5個人每人出資5萬元,人均持股20%。

合作

「趙總是學政治的,吳總是學財務的,陶然是學經濟的,我跟陳總是電腦專業的。」許志平認為藍色光標的5個合夥人背景各異,互相之間可以互補,大家又有互信,所以才湊在一起幹。

藍色光標創立之後,吳鐵被其他4人推舉為董事長,直至2008年。因為他「學財務出身,知道怎麼管錢」,大家覺得創業公司管錢比較重要。

吳鐵並不參與藍標運營。「我們的董事長更像是一個會議召集人。」趙文權笑了笑說,他現在做董事長也如此。

由於其他4人都有自己的「主業」,吳鐵熱衷於互聯網,孫陶然已經有了多個創業項目,而許志平和陳良華也要忙於各自的策劃事業,他們並不參與公司運營,更像是投資人。

只有26歲的趙文權沒有工作,且有多年「做公關的經驗」,於是他成了這家公司的首任總經理。藍色光標的運營實際上只有他一人負責。孫陶然認為趙文權「是一個管理型、領軍型的人才」。

其他合夥人並非撒手不管。許志平介紹,最初5個合夥人的分工並不明確,但一起通過董事會決定著這家公司的發展方向。

公司初創之時,善於策劃的許志平和陳良華被其他人委託制定了這家公司的3年發展規劃。藍標的3年規劃是:第一年利潤100萬,第二年營業額1000萬,第三年資產1000萬。

藍色光標前7年只做IT行業的公關業務。受益於90年代末國內互聯網的火熱,最初的發展很輕鬆。到1999年,最初的3年規劃全部實現。

技術出身的許志平則在2005年進入藍色光標管理層,任副總經理。他主要負責藍標的信息系統,逐漸搭建了藍標的財務、項目管理和採購系統。日後,藍色光標一年管理數千個項目,僅2009年就有五千餘個,正得益於這些系統。

被大家稱為「博士」的陳良華,雖然2007年才正式擔任藍標高管,但其在公司成立之初即制定了藍色發展策略。

「他一直是藍色光標的首席策劃師,幫助構建藍色光標的知識體系、方法論。」孫陶然稱,陳是5人中讀書最多的一個,想法很多,董事會在這方面更信任他。目前,陳主要負責藍色光標的市場推廣。

陳良華對於公關頗有見解,他提出保持與記者親和、製造概念、少登廣告、多發稿件爭取媒體版面,甚至以稿件上報紙作為衡量業績的標準。

這被藍標上下一直「奉行」,讓其在業內迅速博得名氣,至今仍然影響公關同行。藍標也因此逐漸得到了如騰訊、百度、聯想等大客戶的信任。

2012年8月,互聯網領域爆發了一場爭議較大的商戰,即奇虎360與百度之間的「3B大戰」。360當月推出一款搜索引擎,觸動了搜索巨頭百度的「奶酪」,雙方通過各式手段相互攻防。

當時,大量關於360洩密、侵犯隱私及四大券商封殺360產品等新聞短時間內同時出現在報紙、互聯網,甚至一家地方衛視中,在微博與論壇上,這類信息轉發量陡增。

360公關部則推出多篇關於百度洩密的新聞進行反擊。360認為關於他們負面報導的背後「推手」是藍色光標,甚至將後者視為「黑公關」,並懸賞徵集「黑公關」線索。

在2012年末的《創業家》雜誌的年會上,360公司董事長周鴻禕甚至向趙文權提出,藍標在「3B大戰」中收取百度8000萬元的公關費。

趙在會上回應稱:「百度是我們的客戶,我們替百度提供服務。8000萬嚴重失實,事實上1/10可能也沒有。」

在2011年,公眾人士羅永浩槓上西門子冰箱,連續在微博指稱西門子冰箱存在質量問題,並把冰箱拖來西門子在北京望京的總部門口砸壞,引來各方關注,西門子通過官方微博向羅永浩表示道歉。此事尚未結束,「打假鬥士」方舟子開始纏上羅永浩的教育公司,客觀上為西門子解了圍。

同年,韓寒聯合數十名作家告百度文庫侵權。方舟子不久開始「打假」韓寒,認為後者作品由旁人代筆。從而將公眾關注的焦點從百度轉移至韓寒。

西門子與百度均為藍色光標客戶,而因為類似事件「巧合」屢屢發生。因此,部分人士認為上述「打假」事件幕後「推手」為藍色光標,方舟子對此給予否認。

蓝色光标“操控”方舟子打假?

藍色光標「操控」方舟子打假?(一財網配圖)

在此前騰訊與360之間的「3Q大戰」等事件中,相關方騰訊亦為藍色光標客戶。這些事件使藍色光標名氣大增,也讓後者陷入爭議漩渦。

原本為別人危機公關的藍標,自己卻面臨公關危機,藍標因此被一些人稱為「黑公關」,趙文權則得了「黑公關之父」的渾名。

對於這樣的說法,趙文權不以為然:「有人說我們黑公關、皮包公司什麼的,這種感性的東西,我們反而不在意。說對說錯,很多東西你沒有充分的數據和事實。」

不過,一個不可否認的事實是,藍色光標的客戶和項目卻在逐年遞增。

在此期間,趙文權有一段時間離開過藍色光標。1999年,藍色光標在完成首次3年規劃後,趙文權覺得在公關行業做得太久,「有些累」。此時,互聯網業正火熱,吳鐵已創立雅寶拍賣網。趙文權在其他合夥人同意後,辭掉了藍標總經理之職,去雅寶網擔任首席運營官,但依然參與藍標董事會決策。一年後因行業低迷,他再次辭職在家賦閒。

接替趙文權的是原長城電腦副總經理高鵬,出身於清華大學計算機系。趙的離開,使高鵬進入公司董事會,其通過購買股份成為與其他5人同等地位的股東。

2002年,藍色光標一名負責大客戶思科的副總離開,趙文權應邀重返藍標,再任藍標總經理。高鵬調任智楊公關總經理。

分歧

5個人之間的合作,使藍色光標逐漸成為國內最大的公關公司之一,分歧也隨之而來。

儘管大家都希望把藍色光標做成功,但每個人都會有自己的想法。

2000年,互聯網泡沫破碎之後,藍色光標的客戶群體集體低迷,收入受到較大衝擊。同時,藍標5個合夥人發現,藍標規模做大之後,利潤率反倒不如從前。

「我們發現,公關公司在30人至40人規模的時候是最賺錢的,一旦大了之後,不一定有規模效率。」趙文權介紹。1999年,藍標創立了第二家公關公司智楊公關。

對於公司如何走下去,藍標5個合夥人在董事會上曾有多次爭論。

當時,有合夥人主張開一堆更賺錢的小公司,一個一個開,每一個都不大,但是利潤率很高。「從賺錢的角度看這樣最合算。」趙文權稱,但他不同意這樣的轉變,認為只有做大藍色光標,企業才有價值。

開小公司的想法讓部分合夥人也有過猶豫,不過,因為趙文權反對而作罷。

討論的當天,孫陶然覺得服務業在中國不受待見,「沒什麼機會」,提出做實業。他覺得做實業比較踏實。此前,孫與人合辦恆基偉業,推出的掌上電腦「商務通」風靡市場。

其他合夥人中有些對孫陶然的提議表示贊成,不過,最後因為有一名合夥人堅決反對而同樣被放棄。

自藍標創立以來,其創業合夥人一直堅持「一票否決」,這是他們定的規則之一。「我們是少數服從多數。」趙文權笑道,任何事情,只要有一個合夥人堅決不同意,就得放棄。「這樣的規則避免(通過)某一人因為頭腦發熱而提出的建議。」

趙文權2002年重返藍標之後,公司開始調整戰略佈局,不再侷限於IT領域。藍標業績隨之出現較快增長,2004年營收增長將近100%。

「並不是所有人都同意。」趙文權說有個別合夥人認為藍標不靠資本只靠人,沒必要上市。合夥人之中,還有兩人堅決要上市,但有1人並不同意,其他人則並不表態。

趙文權和孫陶然認為藍標要發展,必須上市融資,所以一定要盡全力推動這件事。

為了說服這名同伴,在董事會上,趙文權反覆闡釋:「不上市,一切無從談起。只有完成上市融資,才能去做併購,把藍標做大。」

「主要是講道理。」趙文權稱這名同伴最終被他們說服了。

趙文權等人之所以堅持上市,主要是為了推動併購。2005年,藍色光標的年利潤為1700萬元,發展觸及到天花板。「PR(公關)這個行業發展到一定程度後,再增長很有限。」許志平稱。作為同行,啟越東方公關顧問有限公司副總經理王岳認為,僅僅在公關領域很難出現大的企業。

藍標的合夥人決定把公司賣掉。趙文權等人在與巨頭們談判的時候,發現對方所以能成為行業寡頭,無一例外都是通過不斷的併購實現的,「就像把一粒粒葡萄串成串」。

「我一年賺1000萬,他一下子給我7000萬,挺合算的;但站在他的角度,本質就是,市場給我們20倍市盈率,他用10倍去併購我,賺取市盈率差價,賺得更多。」許志平介紹。

趙文權稱,談判也讓他們學會了如何去買一家公司,包括怎麼給公司估值,怎麼設置對賭,怎麼做標準內的所有東西,「知道老外是怎麼玩的。」

2007年下半年,藍標合夥人鳴金收兵,他們再也不賣公司了,他們要併購,要做「葡萄串」。趙文權等人也不再只是做公關,同時去收購廣告、策劃等相關公司,要做一家WPP式的營銷傳播集團。

「在整個營銷傳播領域,廣告佔據了整個行業一半的收入,而公關領域的收入遠遠低於此。」這也是為什麼趙文權等執著於併購廣告企業的原因。

5人結束談判回國之後,即開始準備IPO。「我們用自有資金去做併購是不可能實現的,所以必須IPO。」趙文權稱藍標上市就是為了做併購。

他預測,廣告將會佔到藍標未來收入的一半,公關則會在30%至35%之間,未來併購會更傾向於數字營銷領域。

微妙關係

2010年2月26日,藍色光標正式在創業板掛牌交易,5個創業合夥人一同出現在深交所,這是他們第一次在公眾面前同時露面。

上市之後,趙文權經常一個人代表藍色光標出席各種活動。孫陶然認為他是藍色光標的領軍人物。

在過去的17年,藍色光標5個創始人組成的合夥關係頗為牢固。

2008年,為了上市,藍色光標完成股份制改造。趙文權、孫陶然、吳鐵、許志平、陳良華分別持有藍色光標13.06%、12.84%、12.31%、 12.25%和12.24%的股權。

這種沒有實際控制人、股權過於分散的現象,被外界認為可能會影響公司治理,但趙文權認為,這正是是藍色光標的優勢。

同年底,5個合夥人簽訂《一致行動人協議》,成為聯席股東,依然以合夥人的姿態出現在資本市場,並承諾鎖定股權3年。

5個人都是公司的實際控制人,5個人具有同樣的話語權。

A股市場,這種聯席股東的模式並不常見,一般多出現在有親屬關係的股東之間。藍色光標的合夥人並非血親,而是5個關係微妙的朋友。

與充滿江湖色彩的「兄弟創業」不同,藍標5個合夥人之間的關係並非特別熟稔,也不傳奇,但頗為穩固。

5個人興趣迥異,除了工作很難聚在一起。趙文權透露,合夥創業17年,只在一起吃過一次飯。那是2010年春節,藍色光標已經過會,馬上要上市之時,為了慶祝大家一起吃飯過年。

趙文權介紹:「我們之間的私人交往並不多,每次開完會就各自回家。」但他們之中,兩人之間的私下交流卻不少。許志平與陳良華之間有一些共同話題,趙文權與孫陶然是好友,二人常在一起玩,都喜歡打牌。吳鐵因為與趙曾是鄰居,互動也不少。

趙文權覺得這或許跟每個人的性格有關。孫陶然是5人中最為活潑之人,趙文權更理性一些,只喜歡打牌或宅在家看歷史書,吳鐵最為保守。

許志平與陳良華都喜歡宅在家裡看書,不喜歡玩。許志平不苟言笑但性格溫和,各種書都看,有耐心玩各式拼圖。陳良華是個學者型的人,性格較「倔」,只看對自己有用的書。

「我們很熟,但並不是那種興趣相投的朋友,我們是志同道合的合作夥伴。彼此有信任,但不是密友。」孫陶然如此描述5人之間的關係。

趙文權認為,正因為每個人之間不是特別親密,互相之間保持了某種距離,避免了各種摩擦與矛盾。

在國內,朋友兄弟合夥創業的案例並不少,但最後結局更多是分裂,甚至同室操戈。

華海藥業大股東陳保華與二股東周明華同窗創業,上市之後卻因為利益不平,數度上演對壘鬧劇。1991年,「萬通六君子」王功權、馮侖、劉軍、王啟富、易小迪和潘石屹共創海南萬通,平均分配權益,但4年之後,其中5人相繼離開。

趙文權總結:「通常我們看到分裂,最核心的是兩個東西,第一是對於企業發展理念不同,會導致衝突;第二是利益擺不平的時候,就會產生問題。所謂中國合夥人都會有這樣的情況。」藍色光標合夥人與之不同的是,從最開始即建立其一套規則,大家始終小心翼翼地維護這個規則,哪怕它是不公平的。同時,藍標5人並不都在一線,所以不可能出現業務上的分割。

「想退出也不是那麼容易,得有人來買。」趙文權低頭說道,藍標也曾遇到過類似的問題,但「比較幸運的是最終還是一起走了下來」。

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管鵬:創業十年,談談我的中國式合夥人

http://www.iheima.com/archives/46994.html

記得剛創業的時候,幾乎是白手起家,老大從家拿出台式電腦,並住在公司辦公的小居室,我們則湊錢買了傳真機等設備,投入並不大。當時公司的90%的業務都是集中在我和老大身上,我曾經在三個月的時間發展了上百家代理商,老大也是從早期的積累中拉了不少優秀客戶。當時別人看到我們這三個中國式合夥人都會覺得我們在一起合作不可能超過兩年,還奉勸我早日單干。可是,我身邊的這兩個合夥人,讓他們的觀點得到了有力的抨擊,我們從彼此的網友關係到早期創業夥伴,從華啟數據到炎黃盛世、炎黃網絡,我們見證了IDC行業的興衰成敗,我還有幸參與了國內合租服務器的理念打造,我們的合租服務器產品在市場倍受好評,樹立了行業的標竿。我們成功的把1G的概念從網盤到空間,深入整個行業,提出1G空間500元的口號,打破了行業暴利。截止今天,公司的規模也從幾個人的小團隊發展到今天合肥、常州、鎮江、蕪湖、南昌等全國各地多處分公司,近百人的團隊。現在一晃我們已經度過了10年光陰,從白手起家到現在,雖然沒賺到什麼錢,但是還是為了當初的夢想堅持著,公司業務也在有條不紊的進行中,服務了全國十幾萬的用戶。

隨著移動互聯網的衝擊、備案政策的限制,全國的IDC行業都在走下坡路,我們炎黃網絡做為全國排名前列的IDC服務商也受到不小的影響,市場的持續走低,一度讓我們感到恐慌,最終我們還是堅定了信念,在持續維護好新老客戶的同時,還迎合電商渠道推出云主機、智能VPS等產品,取得了目前在淘寶相關產品銷售總量第一的好成績。當年我們是因為共同的對互聯網的愛好進入這個行業,雖然各有取捨,但是還是覺得沒白過這麼十年,目前因為行業問題公司無法取得高速的發展,當年的創業激情已經消退,經過這十年,公司的管理壓力也相對減少,我在年初在保持炎黃網絡副總經理位置不變的情況下,接受皮皮精靈CEO周橋的邀請加入了深圳指掌時代科技有限公司挑戰自己,並出任公司的助理總裁,這是一個全新的團隊,有著拔尖的技術精英,我可以通過市場工作更好的幫助他們把優秀的產品推廣出去,截止今天皮皮精靈微博定時產品已經近400萬用戶。現在又在發力皮皮自媒體運營平台,獲得了眾多自媒體運營者的廣泛認可。

前不久剛剛放映的「中國合夥人」讓我感觸很多,在和另外兩位炎黃網絡創始人的交流中,我們也回憶了一起走過的這十年,我們都感嘆創業的不易,外表看起來風光實際卻付出了太多太多。俗話說夫妻之間有七年之癢,那合作夥伴之間肯定和夫妻的感情都不能比了,畢竟是一起做生意。我們三個人,大哥負責公司的管理、我負責市場、老三負責技術,三個人的性格也不同,老大是比較嚴厲的,適合管理,而且明顯有主見的決斷性。而我則相對比較隨意,和員工容易打成一片,經常出席各種活動,也喜歡處朋友,基本不設防,認識不少知心朋友的同時也容易被人利用,特別不太善於嚴厲的管理模式,平常脾氣好的當面罵我都行,偶爾倔強起來牛都拉不回來。老三則是典型的老好人,平常都不出門,安心研究服務器管理技術,幾乎就沒有多少發脾氣的時候,每次我和老大理論爭吵的時候,他都是和事佬,呵呵,不知道我們這樣的合夥人你們見過沒?

說說公司經歷的事情,談談創業的艱辛吧,不知道還有多少人記得當年的讓站長至今還心有餘悸的各地斷網事件,幾乎所有的運營商機房都開始啟動白名單政策,我們作為靠著服務商吃飯的IDC運營商則是最被影響的,所謂的「誰接入誰負責」的說法,直接變成了誰要是服務的網站有相關違規問題,直接要追究接入商的責任,有的客戶連安全都不弄,結果服務器被黑,導致網頁被篡改,這樣的也會遭到處罰。那段時間,真的是特別不容易,每天睡覺都提醒吊膽的,生怕出亂子,公司的員工也非常有凝聚力,經常好多同事為了查網站內容,自覺加班到凌晨,我們幾位合夥人也是一起陪著,老三直接就睡在公司一週,當時覺得真的特別感動,為了這個公司我們合夥人們付出了太多太多。現在我們幾位創始人回憶起來還歷歷在目,那種最困難的事情都一起攜手堅持下去了,未來我們堅定沒什麼能夠打垮我們的了。我也相信未來的十年,我們還會在一起。

經過這十年曆程,我也談談對中國式合夥人的十點看法

1、合夥人之間需要彼此信任,互相尊重,互相理解。

2、親兄弟明算賬,財務一定要做好,否則扯皮事情太多。

3、合夥人中間必須有一個人能夠說話有力度,說服其他人的,否則怎麼討論一個事情最終還是沒結果。

4、合夥人之間要加強溝通,如果都是各自忙各自的,很容易出問題。

5、要學會忍受同伴的指責,沒有不吵架的合夥人,如果僅僅因為吵架就散夥,太可惜了

6、選擇合夥人要找能夠和自己性格互補的,我們三個雖然不算成功的合夥人,但是也相對互補,強勢和弱勢的群體得搭配的來。

7、老大一直和我說,合夥人之間要有唱紅臉和唱白臉的,我總是當不好這個惡人,或許公司管理中真的需要有人做惡人,有的人做善人,呵呵。

8、公司的發展量力而行,不要盲目擴張,不要覺得市場前景不錯,就一味的追加投資,等到市場突然出現問題後後悔都不行。

9、合夥人要給夥伴空間,不要什麼事情都自己說了算,讓夥伴覺得非常強勢,也不要過問夥伴的太多私事,給別人一定的隱私空間

10、合夥人要有前瞻性,對於市場的發展的把握應該一起關注,選擇一個持續長久的行業,比再多的夥伴都更加重要。

最後祝所有中國式合夥人創業成功,取得更大的發展。

管鵬 創業 十年 談談 我的 中國式 中國 合夥人 合夥
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黑馬資本合夥人胡翔:如何在十分鐘內搞定VC

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我今天要教大家如何快速「忽悠」評委——如何在十分鐘之內打動VC。基本上創業者都要跟投資人去講商業故事。故事講得好與不好差別會很大,其實投資人一般只會和你聊十多分鐘,所以十分鐘的時間我們講什麼,怎麼講,短短十分鐘、二十分鐘的時間可能會起到完全不同的效果。

其實在我們的生活中,企業家需要跟別人,跟投資者也好,或者跟客戶也好,去講自己的企業,有的時候你可能只有1分鐘的時間,三句話的時間,在會場上跟人家交換一個名片,你說你是干嗎的,在西方有一個叫「電梯測試」,在15樓進到一個電梯,碰到一個投資人,就跟他講幾句說話電梯到底了,走出電梯之後你說幾句話是什麼效果?一種效果是「知道,知道」,一種是「你的想法太好了,我們趕緊坐下來聊幾個小時」。

所以,十分鐘可以做很多事情,一分鐘也可以做很多事情,但是怎麼用好這十分鐘,怎麼去用好這一分鐘,在你們的融資過程中,創業者向投資人展示企業的過程中,是非常之關鍵的。

以我的經驗,創業者和投資人在剛開始接觸的五分鐘或十分鐘是非常關鍵的,五分鐘一講完,投資人內心基本就已經把你PASS掉了,還是覺得這個項目非常感興趣。

所以創業者知道要打動投資人,要知道自己在十分鐘內:講什麼?怎麼講?

講什麼?

一般情況下會需要去簡單的梳理一個PPT,做企業的人,在日常生活中對於企業有各種方面肯定十分瞭解,但是當你要在十分鐘裡面跟投資者去講一個商業故事的時候,你就必須得跳出日常的經營管理,站在另外一個角度去想,如何在十分鐘裡面把企業的潛在價值儘可能的展現出來。

怎麼講?

創業者一定要寫商業計劃書,或者說寫一個PPT,商業計劃書不是說給扔給投資者看的,這是對你自己的商業邏輯、商業模式、核心價值的一個梳理,首先不是給投資人看的,首先是你給自己梳理用的,梳理我怎麼講好這五分鐘或者十分鐘,所以我們要想好這個商業計劃書起到什麼目的。

我這裡講的是跟投資者融資的時候如何寫商業計劃書,如何向投資人講清楚自己的商業模式,有以下幾個重點:

1.要短

從長度來講,就寫10頁PPT就夠 ,不宜寫過長,如果有能力在10頁裡面把商業故事講清楚,就寫10頁,寫得越長說明你的能力越差,這是反覆提煉的過程。所以,我們在跟企業交流寫商業計劃書的時候,確實有一個從長到短的過程,開始什麼東西都想刪,結果寫出幾十頁,沒有關係,要跳出企業日常的經營去想,這個企業最核心最關聯的價值是什麼?然後把它講簡單講明白會再從30頁去刪到20頁再刪到10頁,所以十幾頁講明白就能用十幾頁去講。

哪些是無關的信息?舉一個例子,你的企業文化,你組織結構,你的部門設置等等,這樣一些信息對公司經營來講非常重要,文化的重要性毫無疑問。但是,在最開始接觸的時候,在投資人眼裡面可能這些不是最重要的信息,投資者首先要聽懂你的商業故事,對你感興趣以後會對你發問,到底怎麼管這個企業,具體部門的領導人是怎麼來弄的,第一時間把故事講簡單、明確,第二步進一步考察的東西就不要放出來,什麼組織結構、文化這些東西我建議都是干擾你的故事主線的,這是我們希望達到的一些要求和目標。

到底怎麼樣在十分鐘裡面把你的故事講清楚?我這邊提供了一個簡單的邏輯供大家參考。不管你從事什麼行業,做的是什麼樣的生意,做的是怎樣的一個組織,都可以用三個方面來說清楚,第一個,做什麼,第二個做到了什麼,第三個,將做成什麼?這是你的企業發展路徑。

2.好懂

看完之後,投資者能看懂,對你這個企業有共鳴,看完了如果還事云裡霧裡的,我對你的項目興趣就不大了,所以第一要快速看完,二要看懂。要講簡單,讓明白能夠聽明白,簡單是非常重要的要求。簡單意味著很多方面,第一個,你的PPT展現形式,每一頁不要有太多的文字,文字一多看得評委很累,也影響你在做陳述時候的展現。

我們希望做到PPT每一頁都是簡單明確的信息,當一個頁裡面有太多信息和文字的時候沒法做到簡單直觀,作為評委到底是聽你講還是看文字,文字是看不過來的,會干擾他替你去講這個內容。簡單的一個最好的樣板就是我們大家知道的喬布斯先生,PPT是用來支持他講的,而不是讓人專門去讀這個PPT,所以PPT上每一頁PPT就很簡單,一些數字一些圖表來支撐他講就行了,所以文字要簡單,每一頁傳遞清晰的信息。圖片是很好的工具,但是也一定要簡單。很多時候大家會喜歡把圖畫得很複雜,看起來非常專業,但是這個不意味著什麼,看不懂什麼都不意味,圖片要能夠簡單,看一眼就明白你在傳遞什麼信息。文字少、圖片要簡單,圍繞企業的核心價值展開,把一些無關的信息給剔除掉,避免干擾主線。

3.不要吹牛,講清楚發展規劃

你講的東西要是可驗證的,如果講得太大太誇張,後面人家一跟進一提問連不上就有問題,投資者都是商業的人。所以我講商業故事,這個商業故事一定要被可驗證,有完整的商業邏輯。

發展規劃包括兩個方面,一個是願景目標,一個是切實的行動方案,如果你光說第一個目標很重要,你希望最後成為一家怎樣的公司,能夠做成一個巨無霸型的公司還是什麼公司,要有目標,光有目標不夠,你要說我想做一個中國的facebook我一定認為你是在忽悠,但是你告訴我今年將做哪些事情,達成什麼目標,明年將做哪三件事情達到什麼目標,第三年怎麼做,然後經過三到五年的努力我將成為做到一個怎樣的目標,我會覺得是這麼回事,我可能會被你打動,所以發展規劃很重要的是,第一個你近期要有相對的目標分析,第二個既有短期目標也要把目標分解,能夠實現目標的台階性的方案。

舉例,比如我喜歡爬山,做企業像登山一樣,一步一個台階去上,我跟大家去講,我要攀上珠峰,但是可能會覺得你的理想太大,但是太忽悠,我不太相信你。怎麼讓人家信服,說我能夠攀登那座峰,第一個就是我跟你說,我是一個登山者,做什麼,第二個,我已經攀登過比如說7000海拔的哪幾座山,做到了什麼。第三個,接下來的一年我將會有什麼訓練目標,明年我將爬8000海拔的哪幾座山,2015年我將嘗試攀登珠峰,你的階段性目標很清晰的時候,大家會覺得你的問題不大,所以做企業也是一樣,我要做什麼公司,關鍵是我怎麼一步步做成,企業發展路徑怎樣,現在走到哪個地方,我在接下來這一步往哪個方向邁,明天我要走到哪個地方,最後我要去往哪個方向。所以這是一個簡單的企業發展路徑,我做什麼,我現在已經做到了什麼,下一步我要怎麼去做。

4.重點說清楚:我能做什麼

我能夠做成什麼,用對應的專業詞來講就是「規劃」,這個部分我認為是非常重要的一個部分,如果你這個公司價值一個億,80%我投你投的是一個未來,80%估值可能是來自於未來能夠做成什麼,基礎很重要,但是到底要往哪個方向走,做成一個怎樣的公司,做一個賺錢的企業還是做一個偉大的公司,可以改變我們的世界,改變我們的普通老百姓的生活,企業價值就不一樣了,所以發展規劃是你們可以花一點篇幅來講的。

當你講完這個企業發展路徑的時候,下面要問一個問題,就是為什麼這個事是你能做的,這麼多企業,但是成功者永遠是少數,為什麼是你而不是別人,我要投資,為什麼要投資你,而不是投資他,做同樣事情,為什麼你最終能夠達到這個目標。到達這個目標過程當中意味著你可能會把別人要甩下去,通過競爭把他們踢出市場,所以要總結一下你的優勢在什麼地方,如果大家在做相同的事情,而你自問我也想不出來到底哪方面強一點,那你創業的時候要想一想,憑什麼是我能做到的,能做到一定是有理由的,也許你是一個資源型的企業,就是我在這個方面資源特別豐厚,也許是你對這個行業理解非常深,也許是你在這方面有過非常資深的經驗,也許是你的客戶基礎已經非常牢固了,等等。所以為什麼是你就是這個競爭分析,或者你的競爭優勢總結,可以在PPT上寫我的競爭優勢或者我的競爭壁壘或者我的競爭對比,你有利的地方到底在什麼地方,要總結一下。

憑什麼我能登上珠峰,我體質特別強悍,我是一個特別有經驗的登山者,可能是由於你的客戶基礎,對行業的理解,技術獨到,有壟斷性的資源,有技術、知識產權壁壘等等要想一想。你的競爭優勢包括前面講的這些點,你不要去羅列你說我有競爭優勢,我什麼都牛逼,我列出十個方面都比人家強,這個反而是不行的。面面俱到我反而會覺得你不是特別強,每一頁要去列點,一二三的話,列三點一般就夠了,或者不要超過四個點,你的優勢不可能說什麼方面都牛逼的,你的牛逼只有是在做哪幾個方面更加突出一點。所以我們在PPT上列這些點的時候不要超過四個點,當超過四點的時候,人的接受程度和記憶力都是跟不上的,你的信息和資源會被很大的分散。所以如果要列競爭優勢的話,建議你們把最核心的三個優勢或者四個方式是什麼把它好好的去羅列出來,這個不僅僅是學習,也是你們自己對分析上要去做的工作。

5.直接切中投資者需求

投資者對你的企業有一定的共鳴,覺得這個企業符合我的投資邏輯和投資原則,他最後有興趣就會跟你去細聊。同時也會大概形成一個判斷,這個企業大概處在什麼階段,是什麼估值範圍的,是值幾百萬人民幣還是值幾千萬美金的企業,基本判斷是要他在1—3分鐘裡面迅速看完能夠形成判斷。

做什麼在不同的行業和業務具體說法可能不一樣。但你要說清楚怎樣的一個市場裡面抓住了怎樣的一個需求點去提供怎樣的一種產品,或者說你是以怎樣的商業模式滿足用戶的需求,或者說到底提供哪些具體的產品與服務,這都是做什麼,這個第一時間點,要讓投資者能夠先去聽明白。

建議大家不要在行業上面花太多時間去講,如果是一些大家都知道的你不需要很聚焦的東西,你都不需要去講。你講中國的互聯網什麼發展,中國的移動互聯網、智能手機這些東西都沒有任何意義,大家都知道的,就不要浪費你寶貴的十分鐘時間,要想好這個十分鐘的時間怎麼分配的,如果你進入的是一個相對生僻的大家不太瞭解的行業,你可能要簡單做一個普及教育工作,你要相信台下在座的,能夠做評委的一些基本知識肯定都是具備的,所以這個是行業,不要在這個時間分配上,你要知道這個行業花半分鐘時間之內就可以,如果是一些大家不太知道的事情不要講,不知道的事情要簡單講一下,這個行業的講法也要跟你的商業邏輯和商業故事是要匹配的,因為行業存在這樣一個問題,所以我提供了這樣一種展品與服務去解決這些問題,所以這是做什麼。

講了很多如何快速打動VC,我提煉一下,通俗來說一點說的是把我們的企業表現成一個白富美,或者高帥富,講清楚為什麼我是白富美或者高帥富,其實跟搞對象是一樣的,你搞對象的時候總不能說我們家是從清朝那會兒的歷史說起,就講現在有房有車,有幾處別墅,講清楚這個東西,這事兒就成了。

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