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四大商仲轉型求生 排名大洗牌 商仲業業績創新高 佣金比率卻創新低

2011-12-05  TWM




截至十一月底,台灣商用不動產市場交易金額已突破一千一百億元,全年可望寫下五年來新高,但仲介搶單白熱化,不少商仲服務費砍到○‧二五%以下,一場削價 見骨的商仲大戰正式開打。

撰文‧梁任瑋

十一月二十四日,備受關注的三鼎REITs不動產以近九十一億元賣給三商美邦人壽與新光人壽,協助本案標售的商仲業者第一太平戴維斯,也因本案再度蟬聯年 度商仲交易龍頭寶座。但該案背後,卻上演一場商仲削價競爭的肉搏戰。

商仲業服務費行規是,收到一千萬元佣金的就算是大案,三千萬元以上就是超級大案,但平均一%經紀費是合理範圍。但據了解,三鼎REITs手續費低到僅有兩 千萬元,對照近九十一億元的成交金額,佣金只收○.二二%,不如外界想像的風光。

這一、兩年,商仲業者為了爭取業績,服務費紛紛殺到見骨,甚至今年有不少單筆成交金額高達數十億元的商用不動產案件,只收○.○一五%,也就是只拿一、兩 百萬元仲介費,佣金比率創新低。

生意難做 不動產標售成主流「很多客戶一來就表明要砍服務費,要不然就是拿其他家報價來比,台灣電子代工業的『毛三到四』(毛利率三%到四%)已經夠低了,我們不但 比電子業慘,甚至比一般房屋仲介還不如。」一位外商商仲總經理一提到服務費,就三聲無奈地說,有一次遇到同業,兩人開口第一句話就是抱怨某某人服務費削價 競爭,他還建議幾家外商商仲總經理應該見面喬一下收費統一,不然真的接不到案子。

在惡性競爭下,全球最大商仲世邦魏理仕(CBRE)台灣分公司,十月中旬無預警換掉總經理雲惟鴻,震驚業界,根據了解,景氣急轉直下、業績不佳雖是主因, 但也反映商仲搶案,不願意放低身段拿案子的公司,業績就很難看。

第一太平戴維斯總經理高銘頂坦言,現在服務費的確收得比較低,以前競爭沒有那麼激烈時,至少還可以收到一%至一.五%,現在只能收到百分之零點幾,「真的 是做口碑了。」不過,他說,大樓賣不掉,仲介費再便宜都沒有用,如果能順利幫業主處分資產,對賣方來說,仲介費一%都是小事。

除了服務費陷入紅海,外在環境改變,也讓四大商仲得面臨轉型求生。高力國際總經理劉學龍說,今年商仲市場生意難做的原因是,第一,好的案子少,業主惜售心 態還是明顯;第二,買賣雙方對於價格認知差距又大,買方追價力道不足;第三,外資熄火,交易全靠本土買盤撐場,為了達成業績,各家商仲業者紛紛辦起標售 會。

所以,有別於以往商用不動產交易多採私下議價,今年不動產標售似乎成了主流,單九月的不動產標售案約有二三○億元,再加上第四季已在市場上公告標售或即將 標售的案件約四五○億元,第三及第四季讓國內產、壽險業及國內外投資機構忙翻了。

掌握本土買家名單是關鍵

第一太平戴維斯資深經理邱奕平曾經在戴德梁行參與過數十場不動產標售會,對公開標售流程駕輕就熟,他說,買賣雙方都怕私相授受,透過專業機構公開標售,把 遊戲規則定清楚,對彼此都有好處。

雖然,舉辦一場不動產標售會要登廣告、開記者會,成本至少要三、五十萬元,但曝光量大,也容易接觸到更多平常不會遇到的買家,更讓四大商仲樂此不疲。

「現在誰掌握愈多本土買家名單,誰就是贏家。」劉學龍說,過去外商商仲只經營外資投資機構,○八年金融海嘯後,外資私募基金銷聲匿跡,為了開發買方,商仲 開始流行辦理標售會,因為這樣可蒐集到本土買家名單,不要小看這些傳產業者或是投資客,「他們雖然不像外資私募基金有精明的投報率計算法,但口袋都非常 深,只要感覺對了、認為價格合理就買了。」例如,今年初高力國際替元利建設買下遠企隔壁的土地,總價高達一百餘億元,元利建設就是台灣傳產業者。此外,戴 德梁行九月底銷售敦化南路華票大樓,買主頂新集團也是食品業者,這些新的玩家大大顛覆過去幾年商用不動產市場由外資主導的印象。

商仲服務費割喉戰已是公開的祕密,但如果這場惡性競爭不結束,業主也不會尊重專業,最後重傷的終究是業者本身。

第一太平戴維斯

逆勢崛起的祕密武器

今年四大商仲大贏家非第一太平戴維斯莫屬,因為基泰之星、三鼎、駿馬一號三檔總銷售金額逾100億元的REITs基金處分案,全部委託第一太平戴維斯銷 售,該公司不但前三季就已達成全年業績目標,預估全年營收將再創新高,高達1億餘元,穩坐台灣商仲的龍頭寶座。

在台成立僅4年的第一太平戴維斯,是台灣外商商仲後起之秀,不但擅長商用不動產買賣,透過公開標售會建立口碑,該公司的超級業務就是董事長朱幸兒本人,今 年以來,她率領的投資團隊就已成交近178億元案件,日前還赴澳洲辦員工旅遊,讓同業既忌妒又羨慕。

朱幸兒的老東家是戴德梁行,她在2005年閃電離職後,07年被第一太平戴維斯延攬協助成立台灣分公司,打破國內外商商仲界長期被仲量聯行、世邦魏理仕、 戴德梁行、高力國際「四大天王」壟斷的局面,她也是台灣第一位外商商仲女董座。

2011年四大商仲業績大比拚公司 成交案件 買方 成交金額

(億元)

第一太平

戴維斯 喜苑旅店 台產 7.46 北市開封街商辦 台產 6 基泰之星REITs 新光人壽 33.3 阿曼TIT 建設公司 28 景美漢神百貨商場 自然人 5 士林光華戲院 自然人 8.28 三鼎REITs 三商美邦

、新光人壽 90.6

戴德梁行 中華票券大樓 頂禾開發 46.28 高力國際 敦化南路遠企旁土地 元利建設

豐泰地產 109.44

台中豐邑市政都心廣場 富邦人壽 22 仲量聯行 宜蘭烏石港旅館土地 許麗鳳 8.47 大同北投廠 富邦人壽 69.5


四大 商仲 轉型 求生 排名 洗牌 仲業 業績 新高 傭金 比率 卻創 新低
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財報解密》營收掉十七˙九% EPS卻創新高 全球製鞋龍頭 靠三大改變拚轉型

2014-06-09  TWM  
 

 

雖然近年寶成的製鞋本業營運好轉,但中國社保爭議將使人力成本增加,以及產線調整的影響,今年獲利已預期將大幅下滑。為此,蔡佩君已悄悄進行三大改革,希望帶領製鞋王國成功轉型。

撰文‧梁任瑋

一家年營收突破二二○○億元的製鞋集團,面對連年劇升的勞力成本以及接近飽和的客戶訂單,什麼才是下一個階段成長的動力?這個問題,相信不僅是寶成廣大的股民們最大的質疑,也是寶成接班人蔡佩君上任兩年以來始終無法迴避的難題。

去年寶成合併營收二二六六億元,較前年衰退一七.九一%,但是靠著轉投資南山人壽及處分寶元數控的業外收益挹注,每股稅後純益仍維持三.六二元水準,創下歷史新高。但在亮麗獲利數字的背後,同時隱藏著寶成製鞋王國轉型的危機。

罷工之後

「錙銖必較」獲利模式受到挑戰「對寶成來說,現在追求的不只是營收的成長,而是獲利的提升。」中部一家鞋業材料供應商董事長直言,寶成營收要再大幅成長談何容易?全球前幾大運動鞋品牌都是它的客戶,除非全球鞋業需求出現暴增,但以產業特性而言,恐怕不必抱太大期望。

寶成的客戶涵蓋了NIKE、adidas、Asics、Reebok、PUMA等全球知名鞋廠,去年共生產三.一三億雙鞋子,若以銷售金額計算,寶成佔全球運動鞋及休閒鞋市場的市佔率高達二○%。相較寶成主要競爭對手豐泰去年生產規模約七千五百萬雙,不到寶成的四分之一。

攤開寶成財報,近年毛利率雖然穩定維持二二%上下的水準,不過,營益率卻僅有四%,顯見龐大的營業費用,仍佔了相當大的比重。因此,如何透過有效成本控管方式,將營運費用降到最低,就是提升獲利的不變思惟。

只是,在中國罷工事件爆發後,裕元必須發放給勞工的總生活津貼費用大幅增加,對原本已是「錙銖必較」的獲利模式,無疑新增挑戰。

多事之秋

公主當家 多角化經營是首要挑戰「相較於二十年前,以蔡其瑞為首的寶成第一代經營者,透過中國廉價勞工、積極搶訂單的好日子,蔡佩君第二代所面臨的挑戰,將是如何避免讓寶成陷入傳統台商『代工』模式窠臼,因此,多角化經營是必須的。」台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元說。

因此,自蔡佩君開始接棒經營後,包括她自己在內,找來一群年齡介於三十五至四十歲左右的年輕人才,甚至不惜高薪從外商投資銀行挖角,展開一連串的「改革措施」,就是要在既有基礎下,帶領寶成突破困境。

改變一:生產基地轉移至越南、印尼目前寶成集團製鞋產線為五二三條,主要製造基地分別在中國、印尼與越南,因應中國工資不斷上漲,去年進行產線調整後,目前三地產線平均分佈,中國一七二條、越南一七四條、印尼一七一條。以越南為例,由於加入TPP︵跨太平洋夥伴協定︶已成既定趨勢,大客戶為享受零關稅優惠,未來將擴大在越南下單,對代工廠寶成而言,也必須因應客戶需求而轉進越南。

事實上,蔡佩君從接任執行長後,就不斷進行聚焦,要求「簡化」。

「執行長決定事情很果斷、明確。」去年八月升任發言人的寶成執行協理何明坤,提起公司這兩年轉變,感受得到寶成從上到下都加快腳步,以因應時局的快速變化。

改變二:提高自動化生產效率最明顯的,就是砍掉表現不佳的科技部門,包括將旗下生產控制器的子公司寶元數控賣給研華電腦,不動產部分也重新盤點閒置、開發效益較低的土地,包括獲利了結彰化田中鎮、台中西屯區土地。

為了更進一步發揮綜效,蔡佩君上任後,明確要求寶成在製程上必須再提高效率,以因應面對每年以倍數成長的人力成本,她選擇透過更新自動化設備,降低對人力的依賴。此外,針對製鞋供應鏈進一步整合,目前寶成一年生產逾三.一三億雙鞋子,其中三分之一鞋材,都由集團轉投資公司提供。在整合供應鏈方面,寶成過去依不同品牌客戶分別成立第一、第二、第三事業群,轄下還有各自的部門,為了讓組織扁平化,成立全球供應鏈管理總部、成衣事業總部、鞋合資事業總部,積極進行資源整合與控管,目前已有二○%物料都朝此方向執行,產品交期也由六十至九十天,逐步縮短為三十天。

改變三:製鞋、通路整合 寶勝轉虧為盈因應終端消費者需求轉變,以及品牌客戶的要求轉變,寶成也不斷提高服務客戶的能力,第一是彈性生產,第二是快速交貨。所謂彈性生產,過去寶成採取單一系列產品大量生產,但隨著消費者消費習慣轉向少量多樣,寶成也提高本身的彈性,結合本身經營的通路寶勝,掌握消費者購買習性,進而向品牌商提供建議,作為生產製程上的依據,進而縮短生產時間,加快交貨速度。

裕元執行董事劉鴻志表示,寶成持有中國運動用品通路寶勝(YY Sports)三○.九%的股份,為了重新整頓業績,去年聘請曾在電訊服務業任職的新任總經理關赫德接掌,希望扭轉寶成長久以來以製造業思惟經營通路的不足。

他上任後,就先收掉營業額不佳的門市,寶勝去年第三季就收掉一七九家據點,將據點由五九三五家門市調降為五七五六家,雖然據點減少,但業績反而成長,使得寶勝一四年第一季已轉虧為盈。

然而,相較之下寶成在金融業的轉投資倒是眼光不錯,入股南山人壽就是一例。

「投資製造業要請七、八萬人才能賺到二十幾億元,但投資金融業不用七、八人就可以賺到二十幾億元,投資報酬率高下立見。」寶成一位高階主管透露,寶成如今的人事成本和五年前相較,成長約一倍之多,平均等於每年用近兩成的速度飛快成長,但有許多訂單是一年前接的,額外增加的成本寶成都要自己吸收,所以,寶成目前的策略是績效不好的生產線就縮減,但金融轉投資獲利是目前寶成調整獲利比重最有利的靠山。

目前寶成對南山人壽的持股為一八.一三%,根據南山人壽一三與一四年獲利估值一六六億元、一百億元推算,南山去年與今年對寶成貢獻每股盈餘一.○二元、○.六一元,佔獲利比重相當於二九%、一九%。

另外,南山人壽若能如外界預期於明年順利IPO(首度公開發行),寶成應可享有不錯的業外轉投資收益。

二十年前,寶成靠購併、整合製鞋本業,造就了世界龍頭霸主地位,面對外在大環境的驟變、產業遭遇的勞動成本提高,一向以保守穩健著稱的寶成,這兩年內部也正歷經創辦以來最大幅度的轉型與整併。從組織再造到人事搬風,蔡佩君這位年僅三十五歲的女執行長,正試圖用新的管理模式,寫下屬於她的經營風格。

公主當家 寶成調整新架構

寶成國際集團

總裁:蔡其瑞 執行長:蔡佩君寶成工業(9904.TT)

製鞋部門

49.98%

裕元工業(0551.HK)

董事長:盧金柱

總經理:蔡佩君

持有61.27%寶勝國際

通路部門

透過裕元間接持有30.6%寶勝國際(3813.HK)

董事長:蔡乃峰

總經理:關赫德

其他部門

100%

房產開發:

倍利開發股份有限公司

100%

酒店經營:

裕元花園酒店

董事長、總經理:

鄭欽煊

轉投資

4.17%

兆豐金

(2886.TT)

20.0%

潤成控股

90.66%

南山人壽(5874.TT)透過潤成間接持有南山人壽18.13%資料來源:裕元、寶成、寶勝國際網站回歸本業—— 寶成在製造業與金融業獲利比重

製造業 金融業

2013年 71% 29%2014年 81% 19%

財報 解密 營收 收掉 掉十 十七 EPS 卻創 新高 全球 製鞋 龍頭 三大 改變 轉型
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獨家專訪》吳印會長不拼業績,淨利卻創新高 我們不為賣東西去開發 而是要你認同價值

2015-12-07  TCW

這家公司重視「心占率」更勝市占率,不為營收開發商品,金井政明顛覆一般企業常識的想法,在這2.5小時見端倪。

翻轉無印良品的靈魂人物—良品計畫株武會社會長金井政明,來台灣時必定造訪的地方是哪裡?

答案,鐵定會令你跌破眼鏡。因為,他挑的地方不是流行最尖端的信義計畫區,或台灣文創產業最集中的松菸文創與華山藝文特區,而是菜市場!

二〇〇一年,無印良品淨利大減九成,時任生活雜貨部長的金井政明,走遍一百多家門市,重整商品線,聚焦設計理念。二〇〇八年擔任社長後,他減少了約二八% 品項,無印良品淨利卻在近六年成長近一·四倍,二〇一三年度淨利創下歷史新高。現今無印良品」半產品都是在他手上完成,可說是最懂無印良品理念者。

今年初就任會長後,他還是跟商品關發部門坐在一起,每週三必定參加商品顧問委員會,持續定義「無印良品的設計」。

原來的會長室則改為會議室兼閱讀室,四周放滿了無印良品創立時,首位藝術總監田中光一的蒐藏書畫。我們在這裡進行長達兩個半小時的獨家專訪,金井政明拿出來對我們解說無印商品設計理念的工具,竟是一張張他親自走訪台北濱江市場看魚販、菜販所拍的照片。

他的眼睛專注著人與人、人與環境的互動關係,做為商品設計準則,這個從菜市場得出的生活價值觀,牢牢吸引住一批社會上具有相同信仰的「無印鐵粉」,這些正是無印不打廣告、不設定高成長營收目標,卻能比優衣庫(Uniqlo)更會替股東賺錢的秘密。以下是採訪摘錄。

別人分析消費者面貌,他說:我們只思考人的生活跟物品關係《商業周刊》問(以下簡稱問):你提過十個人中只要有一人跟無印良品共感就行,無印良品會圍繞著他開發產品,為何有這樣的定位?

金井政明答(以下簡稱答):無印良品原本是西友集團的自有品牌,營業額很小,也不會影響事業體的損益狀況,三十五年前做這品牌時並不是要來賺錢的,而是告 訴消費者一個成熟社會應該有的消費取向。當時管理階層認為,對於無印這概念理解的人,約是十個人中有一人,所以才鎖定一〇%的人來做。

問:為何是一〇%,不是更大比率?

答:因為無印成立的目的不需要背負損益責任,才不需要說,事業得成長多大。你喜歡無印良品,你買了名片夾後,下次再推出杯子的時候,你也會喜歡吧(拿著自己的名片夾遞給記者、拿起杯子遞給記者)。

這是來自價值觀的品牌,喜歡無印良品的人,是對於我們開發出來的商品有價值共感。我們不是以消費者的年齡、性別、收入為區隔,而是以價值觀為訴求,思考入的生活方武,及人跟物品的關係。

問:為何全世界找不到跟無印良品一樣的企業,無印可說是沒有競爭者?

答:無印良品誕生,不是為了追求企業的利潤,也不是追求營收成長,不像快時尚企業理念是為了擴展而誕生。

(拿iPad叫出一張品牌三階段圖)這是一個明治大學教授提出來的,品牌力量有三階段,第一是識別,第二是信賴,第三是意義。你買優衣庫的衣服,買了不會後悔,這是信賴的品牌。

多數品牌只到信賴為止,還沒進化到「意義」,而我們則進化到意義,消費者認同我們的理念與價值慼,就是做到mind share(心占率),品牌與消費者產生羈絆。

別人重視利潤,他說:我們最難的是捨棄追求業績問:要做到意義,最難的是什麼?

答:最困難的就是企業必須捨棄用各種行銷手段追求業績,花時間關心人類將變成怎樣?怎麼生活?這是最難的。

其他的品牌你不喜歡,為了讓你喜歡,用很多行銷方武;我們不是為了賣東西去開發商品,而是為了讓你認同價值去購買。

問:服飾占無印良品營收超過三成,但是服飾的顏色多半很類似,其實只要多幾種顏色,增加營收很容易,為何還要維持這樣的商品原則?

答:因為我們不想迎合市場去開發商品,我們重視基本色,好素材跟好縫製方法。有消費自主意識的顧客,不會穿很多當季流行的色彩與款式,會用自己的方武去搭配越簡樸的東西。

問:這樣顧客買一次,明年就不會買了不是嗎?

答:確實會這樣(笑)。也就是因為這樣,我們可以說是以信賴消費者做為出發點,就像剛才說的,十人裡有一人,認同無印。

(多數企業會想)明年(顧客)不買的商品,就不要賣了:但我們還繼續賣,原因就是世界上找不到第二間有這樣想法的企業。但是這不要寫出來,因為我不想告訴其他品牌我們這樣想(笑)。

問:你覺得無印良品跟優衣庫兩個企業風格有何差異?

答:以經營的價值來說一定不一樣,優衣庫員工一致朝世界第一的企業目標前進;無印良品很單純去思考品牌的概念是什麼,希望傳達設計師的理念。

我希望(良品計晝)員工一直以中小企業為目標,朝著我們認同的好感生活前進(用他的ipad顯示標題為「光明元氣的中小企業宣言行動」文件)。

日本索尼、東芝、夏普、德國福斯汽車變成大企業後,迷失了在中小企業時鎖定的方向,就算無印良品年營收成長到一兆、五兆(日圓),也得維持著中小企業的想法。

別人擴增品項,他說:我覺得社會有太多多餘商品問:你上任社長後決定減少品項,但是你提到「心占率」,開發更多東西賣給無印迷不是更好嗎?

答:我覺得社會有太多多餘的商品,我們的策略應該是開發更有無印良品風味、獨有性和概念的商品,我有跟商品部的人提到,要更深入思考所謂無印良品應該有的概念是什麼,不應該輕易開發商品。

問:所以你們之前沒聚焦在無印的概念開發商品嗎?

答:我們常常都是在犯錯,要完美是不可能的。隨著組織變大,原本一定要守護的概念:單純從消費者角度來發想產品,而不是從賣方角度來思考,這種堅持就是會變得淡薄;會捧著數字,轉向賣方的角度,隨波逐流,所以時常需要有新的刺激才行。

問:二〇〇一年無印良品面對第一次赤字,對公司來說,學到最重要的一堂課是什麼?

答:企業會變差,絕對不只是第一線的問題,經營腐化是主因,整頓了經營,事情就變得簡單,這是我學到的。

二〇〇〇年之前企業擴張過快,品牌的原點失焦了。到一九九九年為止,我們真的是很順利的成長,生活雜貨做為成長引擎,加上設計感,受到很多好評。

差不多從一九九七年那時候開始,當時公司有著非維持營業額跟股價不可的壓力,經營上與其說人性的邏輯,還是朝向股價、營業額這些資本的邏輯看齊,就算有困難也勉強展店,這些做法真的是扯了後腿。

問:你們當時做了什麼?

答:我每週都跟原研哉(無印的顧問設計師)討論,從二〇〇二年開始每一年都會推出企業形象廣告,這廣告都會先從討論開始,如何詮釋出無印良品的價值,不只傳達給現場的夥伴,也傳達給消費者,藉由不斷溝通,我們又回到品牌最早的原點。

別人賣潮流品,他說:我們不做只對個人方便的東西問:無印的商品開發取捨原則,有哪些大眾市場的產品,開發了一定會大賣,但是你們卻選擇不去做的?

答:我們不會開發迎合現在潮流顏色的商品,也不開發只對消費者方便、對環境不好的商品。曾有人建議開發掃地機器人,但我們不認為這是無印的產品,雖然(掃地機器人)便利,但是它減少了人跟人相處的時間,所以我們不做。

問:無印良品的產品沒有Logo,商品也很容易被模仿,模仿障礙不是很高,這家公司的競爭門檻究竟是什麼?

答:模仿形狀很簡單,但是無法仿冒我們背後的思維跟概念。

問:就無印來說,人是最大資產,假設換了設計師,就有不同的風格,對於一個以感性為訴求的企業來說,這是不是永續最大的挑戰?

答:這是個好問題,那就是我的工作,雖然工作對我來說就像是玩樂一樣,公司要永續經營,就制度來講,時常考量生產者和社會,大家做出有良心的行動,建立起公司的制度,這是我的工作,為了達到這個目的,才要時時玩樂。

採訪 · 吳修辰、曾如瑩 整理 · 曾如瑩、吳和懋

 


獨家 專訪 吳印 會長 不拼 業績 淨利 卻創 新高 我們 不為 為賣 東西 開發 而是 要你 認同 價值
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