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「我賣的不是產品，我是賣服務的！」很難想像，說這句話的竟然是一位傳統五金業的老闆。

他賣的是滑軌，一種能讓抽屜、櫃子等器具在軌道上移動的機械裝置；有需要移動的物品，就有可能用到它。

看起來毫不起眼的滑軌，在一件家具或廚櫃上所占的成本，有時連一％都不到，振躍卻靠著只賣這一項產品，從成立第二年以來，連續十四年，每年EPS（每股稅 後盈餘）都超過十元，等於每年賺一個資本額以上，現在已經是全球第二大高階辦公家具滑軌供應商，市占率超過三成。這些成績，使振躍近兩年來連續獲得十五個 獎。

頂碩士光環接家業 不甘做配銷，想變製造商

在振躍執行長陳萬來的眼中，滑軌，是這個世界的「靈魂配角」，「沒有人會注意到它，但沒有它就不行。」陳萬來腦袋裡的這個定位，讓他一路走來始終確信，這 個不起眼的小玩意是可長可久的事業。但，只是專注還不夠，用超越傳統工匠思維的角度，為這小五金的生意不斷加值，才是振躍勝出之處。

不同於許多傳產老闆多為黑手出身，現年四十五歲的陳萬來頂著電子研究所碩士學歷，原本在電子公司當研發部主管，民國八十五年，從事國內五金配銷的大姊陳碧蘭，希望他幫忙拓展海外市場，給他兩百萬元成立公司。

既然要創業，陳萬來就不甘只做配銷，他認為，若能把一項產品做到精，一定能為沉悶的五金生意開創新局。即使這輩子從沒操作過生產機台，但「轉型為製造商」的想法，已悄悄在陳萬來的心中萌芽。

找大陸廠合作衝產能 自掏腰包，提供機器技術

在多達一、兩萬種五金產品中，陳萬來之所以選擇滑軌，除了認定它是「靈魂配角」外，也是觀察國外趨勢的結論。他發覺，滑軌雖小，但歐美許多大廠並未棄守這個領域，「表示滑軌市場不像一般人想的那麼簡單，是很有前景的。」

不過，當時國內已經有七家滑軌製造廠，「如果我只是去開第八家，沒有效益。」陳萬來說，台灣的工廠有技術，但缺乏整合力與行銷力，想要不一樣，就要有破壞式創新。他於是展開一趟縝密計畫，一方面布局低成本的產能，另方面快速建立客戶網絡。

在產能部分，他決定去大陸，當時大陸做的都是低檔的粉體烤漆滑軌，還沒人做精密鋼珠滑軌，他找上一家擁有一千五百人的大工廠，提供它生產設備、技術、材料，甚至訂單，對方只要幫他生產就好了。

「所有機器設備都由我出資購買，但歸為他的公司資產，他只要用我（賣掉產品後）替他賺來的錢還我，而且只還七成，他沒有理由不答應。」

與台灣業者搭配供貨 拚低價，打入宜家供應鏈

與此同時，陳萬來也先找台灣廠商搭配供貨，透過外貿協會接洽國外五金配銷商，以超低價搶客，「一個貨櫃一百萬元，我只賺一萬元，等於沒在賺。」陳萬來犧牲初期獲利，建立客戶關係，等到九個月後，大陸工廠投產，成本瞬間降低近四成。

因為價格優勢，振躍一量產就拿到丹麥第一大五金進口商Nissenpack的訂單，順勢打入宜家家居（IKEA）供應鏈，第二年賣到三十五個國家，第五年達到六十國。這時，嚴格說來還只是貿易商的振躍，認為轉型的時機到了。

民國八十九年，陳萬來和做滑軌的國際大廠直接接觸，他去拜訪歐洲最大滑軌製造廠之一的海蒂斯（Hettich）亞洲總部的總經理時，「對方翻了一下我的提案計畫，不到十秒鐘，就往門外丟！」

陳萬來知道對方只是要助長氣勢，其實振躍低三成的價差，有絕對優勢。三天後，他帶著相同的提案再度登門，這次對方坐下來談，三個月後，振躍成為海蒂斯在大陸第一家鋼珠滑軌代工廠。接著，其他大廠也紛紛轉單。

回台設廠轉型服務業 產品多樣少量，接受客製

然而，民國九十二年，振躍最大的大陸代工廠商以振躍的名義，私自接單，搶走近四十％的老客戶，這一擊讓陳萬來意識到，他必須再度轉型，跳到更高階的市場才行，毅然決定回台灣設廠；這一步，也完成了他自廠自產自銷的目標。

陳萬來評估，台灣有完整的供應鏈和配套廠商，人力素質也比較好，適合製造高檔產品。更重要的是，利用自動化設備和人力優勢，原本在大陸一條需要三十人的生 產線，可縮減成四到六人，「所以我可以把和大陸廠做的價差維持在三％以內，對老客戶來說，就像是從經濟艙升級為商務艙，卻只差三％的價錢。」

一般木製家具的滑軌必須承受兩萬次的拖拉，鐵製家具約五萬次，振躍做的高檔產品是十五萬次，用於辦公家具、影印機設備、高級廚具、電冰箱以及汽車置物櫃、 扶手。「滑軌什麼都用得上，只要研發出更高檔的，不愁沒有利潤與商機。」陳萬來在自己設廠的第一年，就接到美國第二大辦公家具廠海沃司（Haworth） 的訂單，更在今年打入日本前兩大影印機廠的供應鏈。

中國生產力中心總監張國棟表示，振躍回台設廠後，賣的是偏向多樣少量的高階產品，有高度的客製化能力，參與客戶研發和設計，並提供產業情報，「像是用服務業的態度在做製造業。」

在當貿易商時做製造業的事情，在製造業時又加入服務業的精神，就像走在設定好的滑順軌道上，振躍不斷進行輕巧、微妙卻又精準的「滑軌式」產業升級。現在被陳萬來定義為「製造服務業」的振躍已經有上興櫃掛牌計畫，期望把這傳奇繼續寫下去。

二○一一年六月六日，蘋果（Apple）執行長賈伯斯（Steve Jobs）再次站上莫斯科尼會議中心（Moscone Center）的舞台，這次出手，他的企圖是：要把PC趕出資訊世界的核心！

為了這一天，賈伯斯已經等了十四年。

同樣是在蘋果開發者大會上，在一九九七年那一次，賈伯斯也是一樣提出「雲端」，而當時只是一朵「小雲」；十四年前的賈伯斯當時預言，「未來我們不再把資料 存在個人電腦裡，」「讓硬體更輕、更小，甚至不要硬體。」那一個月，是他回到蘋果的第二年，蘋果股價每股只值四‧一美元，這就是華爾街對他夢想的評價。從 二○○○年開始，他兩次推出收費的雲端服務，卻都不成功。

用一套資料同步服務把所有軟硬體綁在一起

十四年後，同樣在蘋果開發者大會上，賈伯斯端出了「iCloud」雲端服務，這個服務，將掀起資訊產業的另一波革命。而此時此刻，蘋果股價已經來到三百二十六美元，是十四年前的八十倍。

賈伯斯說：「十年前，我們最重要的觀點是，個人電腦才是個人數位生活的中心，」你的數位相機拍下的照片、錄影機錄的短片、iPod儲存的音樂，最後都要連上電腦，所有資料都要匯整在個人電腦裡，「但是，這幾年，這個模式已經逐漸崩潰了。」

「這是因為裝置已經改變了，」他解釋。現在消費者的隨身裝置裡，資料已經多到難以計算，有照片、影片、音樂、通訊錄、行事曆、文件、電子郵件，種類雜亂到 難以計算，一個人可能擁有iPad、iPhone、iPod，要讓這些裝置全都擁有相同的資料內容，「就讓我搞得快瘋了。」

「我們的答案是，讓個人電腦降下來，變成只是一種裝置，」賈伯斯說，未來個人電腦將和iPhone一樣，不過是你瀏覽資訊的裝置之一，「我們要把你的數位生活中心，放到雲端上，」賈伯斯說。

「iCloud」是什麼？賈伯斯要怎麼用雲端改寫遊戲規則？

「iCloud」是一種雲端運算服務，更精確的說，這是一種幫你同步資料的服務，你在iPhone上修改的行事曆，不用你動手，你的PC和iPad上，就會同步顯示同樣的資料，系統還會按照你的設定，自動幫你把資訊分送到不同地方。

聽起來，「iCloud」不過是智慧型的資料同步服務，不過，這個產品的深度遠不只如此。

策略一：免費轉換用戶升級，直接使用雲端

蔚思品牌管理公司執行長方碩蔚，他的公司曾開發在美國iTunes排行第一名的軟體，他觀察，蘋果正在建立新的雲端價值鏈。

「蘋果會變成雲端服務最大的軍火供應商，」方碩蔚說，蘋果已經架起一個平台，讓軟體開發商，變成拉客戶上雲端的主要動力。

他分析， iTunes用戶目前有一億六千萬戶，未來只要升級軟體，這些人都能免費使用iCloud雲端服務。而依照iPad2、iPhone5發表後，用戶即將突破兩億人，都將使iCloud直接有兩億用戶納入雲端的系統。

策略二：提供平台開發雲端App，成本接近零

蘋果也宣布，每個用戶都可以免費使用五GB的網路空間，同時開放新的程式開發平台，這一步，將讓蘋果的程式開發大軍轉型成雲端服務開發大軍。

方碩蔚觀察，以前網路儲存空間是雲端服務開發商最大的成本，有蘋果的免費空間，「現在我甚至可以做出免費的雲端服務程式，」他計畫在兩個月內，推出自己的雲端服務。

以前，你是因為App商店裡的小程式改用iPhone；以後，你可能會因為他們開發出的雲端服務，改用蘋果的iCloud，例如，像玩憤怒鳥這樣的小遊 戲，以後你在iPhone上突破了新的關卡，換到iPad上不用重新開始，iPad和雲端自動同步，你直接能從下一關開始玩。

這次，賈伯斯在簡報結束前賣了個關子，「還有一個小東西，」他說，這個服務，就是蘋果的「iTunes Match」服務。

策略三：建立通路記錄使用喜好，賺資訊財

十年前，蘋果用iTunes建立線上賣音樂的服務，現在他要說服你，把所有的音樂都交給他。這個服務會掃描你電腦裡的所有音樂，替你從蘋果雲端的資料庫裡 挑出同樣的音樂，不管這些音樂是合法跟蘋果購買的，還是非法盜版的，蘋果都會照單全收，讓你在不同的設備上，都能聽到同樣的音樂，但這個服務只能適用於蘋 果的裝置上。

為什麼要這樣做？《華爾街日報》解釋，這是唱片業想從盜版音樂賺錢的新點子，既然擋不住盜版，乾脆想辦法把這些盜版音樂變成生財工具，對蘋果來說，還能拉開和競爭對手Google、亞馬遜（Amazon）的距離，這是過去線上音樂Napster也做過的生意。

一位電視台董事觀察，掌握你使用音樂的習慣，才是最可怕的地方，「從平常選曲，你就知道他的興趣了，」他分析，瞭解消費者之後，「以後連搜尋都不用了，」 蘋果可以直接推薦你有興趣的東西，「像歌曲，一個人常聽的歌，很少超過一百條。」把最珍貴的使用者資訊都吸上雲端，蘋果要切入Google和雅虎 （Yahoo）的網路廣告市場，就多了一項利器。

「這是國際音樂、電信公司的大變革，」他觀察，音樂之後，電視、電影、電子書、雜誌，會不會都被蘋果吸進去？掌握使用者的資訊，蘋果將會變成超強的內容通路。事實上，這次蘋果公布的新服務之一，就是訂閱服務，《紐約時報》、《國家地理雜誌》，都已在蘋果的「雲」裡面。

這三大策略包含了現有蘋果用戶直接轉換到雲端、App將成為雲端服務的「超級業務員」，合心齊力把蘋果客戶送上雲端，以及最後達到追蹤消費者習慣，成為蘋果下一階段的獲利來源。

衝擊各產業PC、電信商競爭力變弱

誰會受影響？

第一個受害的是其他的雲端服務開發商，像Google和亞馬遜都將面臨挑戰，蘋果的iTunes Match服務和雲端儲存空間，更是指著亞馬遜打，這三家公司在雲端市場的競爭，直接影響他們相關的硬體出貨量，這些設備背後的代工廠和零組件廠，都是台灣公司。

第二個受害的，是生產個人電腦的廠商，「以後硬體會變得更不重要，」一家高科技企管顧問公司副總經理觀察，雲端服務賣的是一個個的合約，只要找一台能連上網的電腦就能運作，不管這是一台iPad，還是一台功能強大的個人電腦。

有兩億用戶和程式開發大軍撐腰，未來Google要和蘋果競爭，恐怕更加困難，「微軟在企業用戶上還有很大的市占率，」他分析，要反攻，只能靠企業換機的需求。

電信公司也可能因為蘋果的新服務受害，方碩蔚觀察，蘋果這次發表的新服務中，包括一項叫iMessage的新服務，未來蘋果的使用者之間，只要透過網路， 不用再付電信公司錢，就可以用網路免費傳簡訊、傳照片，以後，電信公司要收到利潤豐厚的簡訊費用，恐怕不會再那麼容易。生產黑莓機著名的RIM，也因為蘋 果跨入RIM擅長的傳訊服務，而股價大跌。

非蘋果手機陣營也受到威脅，原本Android陣營好不容易也建立起一批軟體開發大軍，今年秋天蘋果雲端服務正式推出後，將再次拉開和競爭者的距離。蘋果的開發商、內容供應商，則將因此獲益。

十年前，蘋果看到個人電腦成為數位中心的趨勢，打造了iTunes，從PC平台上把用戶的資訊吸進來，因此谷底翻身，股價從四美元，漲上六月十四日的三百二十六美元。

這一次大會中，蘋果已經在討論「後PC時代」，個人電腦不過只是處理資訊的眾多選擇之一，有了雲端服務之後，個人電腦使用的比例將逐漸下降，未來將出現主要靠平板電腦、手機上網的「無PC族」。

賈伯斯今秋啟動雲端服務之後，台灣倚賴的個人電腦產業，衝擊也將開始。雲端、軟體和媒體，才是下一波競爭的新核心。

【延伸閱讀】亞馬遜、Google如臨大敵——iCloud推出後的受益、受害者受益者1.App開發商原因：蘋果提供免費資源，開發雲端平台2.內容供應商原因：增加新銷售管道和商業模式

受害者1.雲端服務供應商如亞馬遜、Google原因：蘋果提供免費服務，雲端服務競爭日益激烈2.電信公司原因：新雲端服務可能威脅簡訊等收入來源3.個人電腦廠商 原因：個人電腦重要性下降，更容易被平板電腦等產品取代

相同的，李嘉誠與「台灣經營之神」王永慶都只有小學學歷。

不同的是，李嘉誠的 英文相當不錯。五十年前，他就拿本字典從閱讀華爾街上市公司的英文年報學做生意、訂閱英文《當代塑料》（Modern Plastics）及其他西方專門的塑膠雜誌，掌握全球塑膠潮流。以至於他現在能統領五十五國的投資事業，旗下的總經理儘是各國籍人士。而且，中文古書涉 獵不少，從曾國藩家書、《論語》、《老子》……。

一個十二歲就被迫中斷正統學校教育的人，如何在六十多年未間斷的自學紀律下，擁有不同格局的學識？李嘉誠對於︱︱「知識可以改變命運」深信不疑，他的財富因此而來，他的人生因此而不同，他是一個知識主義者。

若非二次世界大戰，故鄉廣東潮州被日本轟炸機侵襲，他不該只有小學學歷，他們一家不需要倉皇逃到香港，變成難民。

他出生於書香門第，成長於戰亂的大時代。他的父親尚未逃難至香港前，是一位小學校長。他的爺爺是清朝最後一屆秀才，因此他有兩位伯父在民國初年，就跨海留洋取得日本東京帝國大學的博士學位。李家雖沒有商業傳統，但以知識分子的身份，受人敬重。

家學淵源，加上過目不忘的天資，李嘉誠取得優異學歷並非難事。二次世界大戰，改寫了千萬人的命運，像強烈龍捲風般，把家族、個人，從原本賴以為生之地，狠狠的拔起來，旋轉蹂躪後，拋向一個全然陌生的地方，任憑死活。李嘉誠是其中之一。

全家逃難至香港……　十二歲失學、寄人籬下當學徒 一九四○年秋天，一個天未亮的凌晨，李嘉誠一家六口，開始長程遷徙。他們翻越山區，從梅縣、惠州、鯊魚湧、到深圳，小心翼翼避開日軍佔領之地。七天後，在黑夜裡抵達香港，投靠舅父。

香港，是迥然不同的世界。

蜂擁而至的難民潮從中國逃至香港，李嘉誠一家人卑微如螻蟻。兵荒馬亂，小學校長是沒有價值的經歷，他的父親棲居在妻舅的鐘錶行中，十二歲的李嘉誠也無法升學，必須擔任小學徒。白天，他們有做不完的工作，夜晚，必須搬開家具與其他夥計挨著入睡。

在潮州雖不頂富裕但受人尊敬的生涯，徹底過去了。「那時我十二歲，對香港、對人生，有非常多幻想。但到埠之後，很短的時間內，看到人情冷暖，差異是這麼大，心裡很難過。那時候，可說是一夕成長。」李嘉誠回憶。

一九四一年日本攻佔香港，更使李嘉誠一家人在香港無立錐處，母親只好帶著弟妹回老家，留下他們父子。一個家被迫拆兩地，更沒想到的是，貧困抑鬱的父親竟染上肺結核，小小李嘉誠感到自己「彷彿一瞬間被迫長大」。一個十四歲的孩子，一個月工資只有港幣二十元，要扛起一切。獨力照顧父親大半年，這年秋天，父親難敵肺結核而逝。母親與弟妹遠在潮州，沒有其他親人來送別，十四歲的他，獨自面對父親的死亡與埋葬。

十四歲，歷經家道中落、漂流異鄉、少年失學、父親過世，迫使他在很短的時間內，壓縮成長。他日後領袖格局的養成，就在這一年的巨變中。

孤處異鄉，不懈自學……　從一本舊辭海、一本破教科書開始

孤 處異鄉，他不懈自學。「別人是自學，我是『搶學』，搶時間自學。一本舊辭海，一本老師版的教科書，自己自修。」拿起破舊的教科書，他既是學生，也是老師。 無數昏黃燈光的夜裡，他摸索教學、出題、答案的邏輯，尋找每個篇章的關鍵字句，模擬師生對話，自問自答。直到現在，他還保持這樣的習慣。「孤獨是他的能 量，也是他的朋友。獨處時，他腦海會開始做思想的掙扎，會不斷自己拋問題、自己回答。」他的一位友人說。

他自律驚人，除了《三國志》與《水滸傳》，不看小說，不看「沒有用」的書。他沒有權利娛樂，渴求知識。沒有學歷、人脈、資金，想出人頭地，自學是他唯一武器。「沒有上學對他來說是正面的，因為『不足感』纏繞在心裡，他害怕自己不足，所以學習能力特別高。」李嘉誠友人評論。

命運剝奪他的，他要靠自己搶回來。

二次世界大戰初結束後的某天，他的工廠老闆亟需發信，偏偏他的書記請病假，老闆就問：「這裡面哪個人比較會寫信、字寫得好一點的？」驟然間，四、五個職員都指向李嘉誠。「叫他寫，他每天都唸書寫字。」老闆望向這未滿十七歲的孩子，疑惑的問：「你真的懂嗎？」他說：「我可以試試。你心想說什麼，你講我來寫。」當場他立即動手，寫了好幾封信。

雜役小工嶄露頭角……　幫老闆寫信獲拔擢，十八歲升到經理

信發出後，老闆的朋友讚不絕口，紛紛問他：「你這位先生是什麼時候請的？比原本的要好。」這件事，讓老闆對李嘉誠另眼相待，很快的把他從做雜役的小工，調至做貨倉管理員，管理名表、錶帶等昂貴的貨物進出。

「所以說，知識改變命運。」李嘉誠回憶這段往事：「如果沒有一點文學底子，寫信慢，也未必通順，後來也得不到那個職務。這個職務讓我懂得貨品的進出、價格、懂得管理貨品。」

其後，李嘉誠從貨倉管理員，轉為走街的推銷員，因為業績亮麗，十八歲，他晉陞為經理，管兩百名工人及二十名寫字樓職員，薪水則從港幣五十元倍增至超出家中所需許多。

雖然初中僅讀了初階英文就中斷，但他卻訂閱《當代塑料》等英文塑膠專門雜誌，苦學查辭典，不讓自己與世界塑膠潮流脫節。

知識，改變命運……　訂閱英文塑膠雜誌，嗅到創業機會

一九四九年中國政權轉變，李嘉誠服 務的公司最大業務對象是來自中國內地的顧客，生意一下子跌至零數，他的老闆決定將這間工廠結束。長期閱讀《當代塑料》，早已讓他掌握趨勢，看到塑膠時代即 將到來。超越香港本地的視野，他估計二次世界大戰後，世界邁向新一輪的經濟復甦以及人口成長，勢必將使塑膠製品的市場需求一步步擴大。所以當老闆結束工廠 業務時，李嘉誠認為機不可失，決定自行創業。一九五○年將積蓄連同舅父借款共港幣五萬元，開設「長江塑膠廠」。

取名「長江」，有自我警惕的作用。根據李嘉誠自 剖，他本性好勝，日本統治香港時，街上行人少，干諾道、德輔道、皇后大道中，行人沒幾個。十二、三歲的他，只要看到行人就想超越，養成後來走路比人快的習 慣，「這是我好勝習慣使然，」他坦言。其後數年，他艱苦自學，雖然表面看起來，他是削瘦、安靜、孤獨、不與人同餐也不與人同遊的古怪少年，但他觀察別人， 心裡知道，自己一天比一天進步，知識已經超越同齡者，這也讓他內心隱隱感到驕傲。但他提醒自己，驕傲必帶來失敗，因此他以「長江」為名，告誡自己，要如長 江匯聚百川，才能細水長流。

一九五○年五月一日，沒有鮮花、鞭炮、來賓祝賀，長江塑膠廠在西環，一個一百多平方米（約三十三坪）的簡陋工廠裡開張了，還差三個月才滿二十二歲的李嘉誠，自信滿滿的對著二十幾名員工演講，宣告正式開張：「我們公司雖小，但我懂得這一行，人家懂的，我們懂更多，我們懂的，人家未必懂。一路一路，我們一定會擴大，會一路變好，你們的收入，也會一路變好！」

當年的長江塑膠廠，只是香港上千間塑膠廠中，毫不起眼的一個。其後，他利用專業雜誌與書籍學來的知識，動手改裝機器模具，一路超越競爭對手，一九五六年，他已經是香港最大的塑膠花出口廠，被封為「塑膠花大王」。

獨到買股原則……　讀華爾街財報，從中學商業規則

隔年，他開始將部分資金投資華爾街上市公司股票，做引擎的、軍火的、潛艇的，一點一點買進。他從不按直覺投資，而是仔細研讀他們的財報，研究他們的商業規則。華爾街財報是他的英文老師、商業教練、也是他的私人投資獲利來源。

「在閱讀的過程中，我深深感受到知識改變命運。」李嘉誠對《商業週刊》編輯團隊強調。去年，他接受香港媒體訪問時，提出「成功領袖必備條件」，特別強調領袖必須善用知識：「經濟的競爭，是以知識為基礎的戰爭；知識的創造與應用，是企業成敗的關鍵。」

在今年三月《富比世》富豪排行前兩百名的十二位華人富豪（見下頁表）中，論學歷、論創業資源，就屬李嘉誠最慘；但李嘉誠登上華人首富，證明學歷高低與成就並無絕對關係。當我們問他，是否同意「學歷無用」？他立刻回答：「不！不！這是非常艱難的，事倍、卻功半。但是，我學到的東西，終身不忘。」

另一方面，自學經驗也讓他不迷信專家與學歷。「老實說，我對許多人云亦云的表面專家所做的分析，是『尊敬有加，心裡有數』。說得俗一點，有時大家方向都正確，耍的卻是花拳繡腿，姿勢又不對。」他曾私下聊起MBA（企管碩士），說不少MBA是「姿勢漂亮，但使不出力。」

「其實也幸運，如果我家裡情況好，順利唸完大學，也不見得有什麼大出息。」當他經濟能力大幅改善後，他終於解禁去看戲，「我小時候喜歡漂亮的東西，喜歡花、唱歌、唱曲。後來去看，高高興興的，不會迷惘。如果，我沒有經過那些困難，我一定會沉迷。」

夜闌人靜時，他腦海經常浮現，十二歲至十六歲，人生最困難這段期間，鄰居女孩們穿漂亮制服上英文學校、學琴、學舞的身影，他曾多麼羨慕她們呀！他也曾設想，如果自己一路順利升學，現在，應該是位成功的醫生。

六十年從不間斷……　睡前看書、對著電視節目朗誦英語

人生的幸與不幸，一時半刻很難看得清。「憂患不一定帶來智慧，但會擴大人的體驗，令我們審慎克誑。考驗式的經歷，也讓我們超越既定觀念與偏見的束縛。」李嘉誠對本刊編輯團隊說。

六十年後的今天，他仍自學不輟，回家仍必做兩項功課，一項是晚飯後，看電視學英文，大聲朗誦，一項是就寢前的閱讀。「非專業書籍，我抓重點看；如果跟我公司的專業有關，就算再難看，我也會把它看完。」

一本靛藍色麻布仿古封面的演辭集，上刻六個銀白色楷體字︱︱「知識改變命運」。這本書，收納李嘉誠歷年重要演講與文章，也為他的人生下了註腳。乍看淡然無味的六個字，卻讓他從當年逃難、失學的芸芸眾生中，脫穎而出，而後成就前所未有的華商傳奇。

統一超商總經理徐重仁接受本刊專 訪，暢談他的職場心法。

自三十多年前，徐重仁在日本接觸到「7-ELEVEn」後，就此改變了他的人生，甚至掀起了台灣產業革命旋風，博得 「台灣流通業教父」美名。

但光環背後，卻是他對夢想的堅持與執著。

撰文‧林讓均

一九七六年，一 位在東京早稻田大學念書的台灣留學生，每天都到住處附近新開的便利商店轉一圈，他東看西看，甚至一待幾個小時，店老闆打量著這位每天報到的年輕人，內心思 忖著「他到底要做什麼？」

談職涯

有些人為錢工作，我是為理想而工作年輕人無視老闆探詢的眼神，完全被明亮的店鋪及現代化氣氛 吸引，眼中散發出興奮的光芒。每回離去之前，他總不自覺仰望大大的「7-ELEVEn」招牌，這個年輕人心中暗自許諾：「將來一定要在台灣開出這樣的一家 店。」「要在台灣開7-ELEVEn」的種子在年輕人心田滋長，日後發展超乎他的想像。三十五年後，種子不僅早已長成大樹，還綠蔭成林，他也成為擁有四七 七八家分店，台灣最大連鎖便利商店的總經理。此外，更陸續引進星巴克、統一多拿滋、無印良品等三十九個品牌，形成勢力龐大的四十九家子公司通路集團。去年 統一超商集團合併營收約一七○億元，今年僅統一超商本身上半年ＥＰＳ就達三．五一元，徹底顛覆台灣通路產業。

當年駐足日本7-ELEVEn 店前的二十八歲年輕人，就是今年六十三歲的台灣統一超商總經理徐重仁，談到年輕時的故事，他略微激動的語氣與神采，仍讓我們感受到當年他對夢想的憧憬。

徐 重仁逢甲大學企管系畢業後，到日本早稻田大學攻讀商學研究所，主攻「流通經濟」，一待五年。一九七七年回台後，他與統一集團董事長高清愿見面，當時習慣遞 菸請客人，「高老闆一見我，笑盈盈地拿菸請我，讓我嚇一跳，沒想到他這麼親切。」老實的徐重仁，也沒想到推辭，就在高清愿面前吞雲吐霧起來。

談 到這場人生中唯一一場面試，已經戒菸的徐重仁露出靦腆笑容，在約五分鐘的面試中，高清愿對他說：「你學這個流通經濟很難得，應該來統一，才有機會貢獻社 會！」徐重仁被高清愿的風範打動，當下就答應，連薪水都沒談。多年後，徐重仁的太太才告訴他，當時一個月九千元的薪水根本不夠用，她每個月都得向親友借三 千元應急。

「工作的意義有很多種，有些人為錢工作，有些人為理想而工作，我就是屬於後者！」雖然物質生活不充裕，徐重仁卻覺得愈來愈靠近夢 想，因為進入統一企業兩年後，七九年，統一取得「7-ELEVEn」授權，在新店開了第一家店。

當時，公司認為「統一」名氣大，反而沒人知 道「7-ELEVEn」，所以決定使用「統一超級商店」招牌，但當年在日本看見「7-ELEVEn」的悸動，讓徐重仁不斷爭取，最後決定同時打上。「統一 超級商店7-ELEVEn」順利開店，但徐重仁的挑戰才剛開始。

展店初期，徐重仁與同事常忙到睡在店裡，白天又騎著摩托車找店面，但拚命卻 改變不了虧錢的事實。連虧了兩年之後，原本為開超商而成立的「統一超商公司」，悄悄併入統一企業成了「超商部」，身為超商第一號員工的徐重仁，也被轉調 「統一麵包」。

談挫折

「登山哲學」大成就由小成功累積而成回顧三十四年職涯，徐重仁調到統一麵包的那段時間， 是他大挫敗的時期，當時他雖然離開一手創立的超商，卻每每在集團跨部門會議中聽到超商又如何虧錢後深感憂心，一心醞釀回鍋的念頭。

調職的那 一年半，並未擊倒徐重仁，他人不在超商部，卻心繫超商業務，他日夜思考，擬定改革方案，包括將店鋪從社區內移到大馬路，以及去蕪存菁的砍店策略等作法。

超 商成立五年後業績仍沒起色，統一集團最後決定忍痛退場。徐重仁得知後，焦急透過當時長官傳達想回超商部門。公司決定給這小夥子一次機會，讓他放手一搏。

當 時，旁人認為他是「跳火坑」，但只有徐重仁清楚，再困難，他也不能讓心中二十八歲的夢想熄滅！他總覺得「美國能、日本能，沒理由台灣不能！既然超商的商業 模式是對的，對的事情就要堅持下去！」徐重仁以破釜沉舟的決心，讓第七年展到一百店的統一超商終於轉虧為盈。「當初，我們不斷摸索調整，直到引進思樂冰大 賣，幫我們黏住年輕族群，統一超商才站穩腳步。」這個影響統一超商命運的商品一度停賣，五年前在徐重仁建議下，再度重回統一超商賣場。

這段 職涯上的曲折，也讓徐重仁有了一套「登山哲學」。「如果你想登上喜馬拉雅山，但你在有這個能力之前，要先登玉山、累積實力！」徐重仁說，大成就是由小成功 累積而成的，而在這過程中，有時候會原地繞路，甚至是退步，但只要方向正確，總會到達目的地。

統一超商花了二十年，在九九年達成二千店規 模，之後迅速壯大到四七七八店。其間更陸續引入各種消費品牌，橫跨餐飲、流通、健康、資通訊等幾大領域，建立了員工人數多達二．六萬人的「統一超商流通次 集團」王國。

「這麼大的王國，應該很難管理，但統一超商流通次集團卻沒有太多內鬥，事業體之間也互相支援，形成一個利他型組織，這或許跟徐 總所提倡『把公司當家庭』的觀念有關！」台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說。

徐重仁則表示：「高老闆有好幾百家公司，曾說過『多子多勞』，意 思是太多小孩很難管理。所以他認為道德比才能重要，只有把事情交給自己放心的人做，才能無後顧之憂！」高清愿用人哲學，也深深影響徐重仁，就是要「選才適 任」。

但有趣的是，徐重仁選派人才，憑的不是學、經歷，而是對這個人獨到的觀察與感覺。

「這就是『舉重理論』啊！一個人能夠 擔一百斤的時候，你就給他加到一百一十斤，慢慢加上去，他總有一天可以擔到一千斤的！」四年前，徐重仁告知統一速達宅急便總經理黃千里，希望他接任中國總 經理，黃千里以家庭因素推辭，徐重仁一年後重提，並且解釋為什麼非他不可，說服了黃千里。

談管理

就像放風箏， 要懂得收，更要懂得放統一超商次集團在中國的發展，在黃千里帶領下上軌道，例如二○○九年才進入的上海統一超商，今年將突破百店，而量販系統的統一優瑪特 也轉虧為盈，可見徐重仁識才之明。

「統一佳佳」總經理賴美絨是集團內年資二十年以上的女性主管。賴美絨記得，五年前被通知接任統一佳佳營運 長時，覺得自己不熟健身產業，心中百般不願意。但當徐重仁找她談這個人事案時，一句「交給你，我就放心了！」這八字箴言當場把賴美絨心中的那個「不」字， 掩蓋得銷聲匿跡。

「我們都信任徐總，總覺得他比我們自己都還要了解我們！」賴美絨說，徐重仁帶兵雖然要求嚴格，但卻從不疾言厲色，總是充分 尊重與授權。

這是徐重仁獨到的「收放哲學」。「管理」對他來說，就好像放風箏一樣，要懂得收，更要懂得放，而他手中的那條線，就是每位子公 司總經理要寫給他的「周報」。他會透過周報來盯數字、談策略，並視情況必要，向每位總經理面授經營之道。

徐重仁的長子徐安昇曾任PLAZA 營運長，一○年自己創業，成立手工麵店「麻膳堂」。徐重仁不干涉兒子的事業，只在開幕前去過一次，提醒兒子「記得放招牌」。徐安昇創業的成績不俗，麻膳堂 至今排隊人潮不斷。

話鋒一轉，徐重仁感性地說，這三十四年來他因忙於工作，「簡直就不知道兩個兒子是怎麼長大的！」但令他欣慰的是，他不只 圓了二十八歲的夢想，還培養出一支足以改變台灣人生活樣貌的黃金團隊。

「精采影音內容請上《今周刊》官網 http://www.businesstoday.com.tw」

徐重仁

出生：1948年

現 任：統一超商總經理、統一超商流通次集團多家關係企業董事長經歷：台灣連鎖加盟協會理事長、統一麵包襄理、統一超商部課長學歷：日本早稻田大學商學研究 所、逢甲企管系

徐重仁的智慧告白

——創業建議

想清楚自己要做什麼，不要隨波逐流

找 到差異化的商業模式

培養出一個好的工作團隊

避免暴起暴落的悲劇，必須持續學習遇到困難，一定要堅持不懈

—— 職場心法

對的事情就要堅持下去

秉持夢想初衷，才能愈挫愈勇低潮時不氣餒，冷靜想解方只要方向正確，就算繞路也 會到達目的地

全球最大平價服飾ZARA登台， 進入倒數計時，除了掀起台灣平價時尚潮流，ZARA創辦人歐特嘉從學徒到西班牙首富的傳奇，也將成為新聞話題。

撰文‧乾隆來

阿 曼西奧．歐特嘉 (Amancio Ortega)應該算是全世界最幸福的人了！

今年七十五歲的歐特嘉，一生只做他最喜歡的服飾產業，最終 把他創立的服飾公司ZARA系列品牌，做成全球最大的服飾集團。從紐約到里約、從倫敦到東京，數以億計的女性、潮男以及孩童天天都興奮地穿著最流行的服 裝，用大多數人可以負擔的價格，享受到頂尖時尚界才有的尊榮。而他自己，也因此蓄積新台幣一兆元財富，成了西班牙首富。

深諳 顧客需求

用可負擔價格 提供優質商品歐特嘉不只是一位成功的企業家，而且是幾乎沒有爭議、令人敬重的創業家。他十四歲輟學，入行從學徒做起，之後就未曾再進入學校，如 今，ZARA以及母公司印蒂集團 (INDITEX Group) 營運的模式，成為所有商學院必備的教案，數以萬計的研究報告努力摸索歐特嘉的成功方程式。

享有如此高度成就與財富的歐特嘉，至今仍是個謎樣 的傳奇人物。他從未接受過任何一家媒體的訪問，從未出現在公開場合，除了上市公司年報上的照片，流傳在外的照片也就只有幾張進出公司大門的驚鴻一瞥，與他 同列全球首富的巴菲特、比爾蓋茲、法國的時尚大亨阿諾，都身不由己地成為媒體焦點，卻只有歐特嘉能享受隱私生活，稱歐特嘉為今日全球最神祕的超級富豪，絕 不為過。

在進一步介紹歐特嘉之前，要特別提到的是，在網路無遠弗屆的今日，雖然提到歐特嘉的文章數以萬計，但內容卻幾乎都是重複的，「絕對 找不到一篇歐特嘉的專訪」，正像印蒂集團超越所有競爭者那樣，成了令人不解的神話。

一九三六年，歐特嘉出生於西班牙的里昂，八歲搬家到西班 牙西北角的拉科魯尼亞(A Cornuna)，他的父親是鐵路信號工人，微薄的薪水從來不夠一家五口撐到月底，母親靠幫傭賺取外快。「貧窮」深深烙印在歐特嘉的腦海中，為貼補家用， 他十四歲就輟學到賣襯衫的小店當學徒，什麼事情都做。

拉科魯尼亞是西班牙伊比利半島的紡織業製造中心，歐特嘉自然而然進入襯衫店當學徒，一 直到六十幾年後的今天，印蒂集團以及ZARA創始店，都還緊緊守住這個發跡地點。

由於歐特嘉認真的態度，以及對於客戶需求的訓練，二十幾歲 已經升任當地一家服裝店經理，他開始從巴塞隆納買便宜的織布，與手工細膩的大嫂合作，做成高品質的服裝，以具有競爭力的價格賣給拉科魯尼亞的服裝店。一九 六三年，二十七歲的歐特嘉踏出了創業的第一步，開了名叫 Confecciones Goa 的商店，自行生產與銷售高品質的浴袍。

經 營「極簡」化

寧「少量多樣」 也不要庫存逐步累積資本與客戶的歐特嘉，三十九歲時，在拉科魯尼亞最大百貨公司的對角，開設了第一家ZARA專門店，他的營運模式很明確，就是用客戶可負 擔的價格，銷售高品質服裝，這個概念大受西班牙消費者歡迎，ZARA的生意也逐漸擴及全西班牙。一九八五年歐特嘉設立印蒂紡織集團，到一九八九年底，已經 在全西班牙開出一百家ZARA連鎖店。

隨著集團不斷擴張，歐特嘉仍然堅持創業時的理念，就是將巴黎、義大利時尚舞台那些昂貴的服飾，以最短 的時間、最能接受的價格，帶給所有的ZARA客戶。

歐特嘉在公司沒有辦公室，在過去幾十年的時間裡，他就在設計室、製造部門，以及倉庫之間 走動，開會就用最近的會議桌，快速解決問題，一起創業的夥伴雖然擔任的責任越來越重，名片上卻不印頭銜。

「極簡」的理念也落實在經營層面， 為了降低庫存與運費，他堅持「少量多樣」，寧可追加熱銷產品、多送幾趟給店面，也不要等季底一堆庫存去打折賤賣。

隨著八○年代在西班牙的成 功，ZARA九○年代擴張到歐洲各國，並在印蒂集團控股下，逐漸創立和購入其他不同年齡層、不同產品訴求的品牌，ZARA進軍歐洲各國仍獲得成功。到了二 ○○一年，印蒂集團股票上市，藉著市場提供的資金進行快速擴張，而歐特嘉本人一直持有五九％股權，高度集中的持股，讓他在公司擁有無可挑戰的地位，更讓他 很快就成為西班牙首富、進入全球十大富豪的名人堂。

今天印蒂集團在全世界七十八個國家，運營五二二一家零售服飾店面，除了少數的例外，九 ○％都是自營，靠總部的資金來支持。去年集團營業額一二五億歐元(新台幣五千一百億元)，稅後淨利約新台幣七百億元，除了旗艦品牌ZARA，還有七個針對 不同年齡層、不同訴求的精品品牌。

歐特嘉像是所有開創王朝的帝王那樣，以所有人仰望的姿態，展現驚人的力量，橫掃全世界的服飾產業。

「快 速時尚」風

從草圖到上架 兩周就完成許多人都說，印蒂集團與ZARA的成功，是來自「快速時尚」(Fast Fashion)的模式，把原本依照一年四季運轉的時尚服飾產業，快轉成每周更新兩次，讓客戶走進店裡，就感受到最新時尚。由於少量多樣的產品，客戶不會 撞衫，因此產品只要一上架，客戶稍猶豫就被買走，造成搶購氣氛。

ZARA每家店的終端銷售機，都直接與總部連線，店長獲得授權直接向總部下 單補貨，拉科魯尼亞的總部當日就知道哪項產品熱賣，也等於得知最新的時尚狂潮吹向何方，總部面積高達二萬四千平方公尺、七二六○坪的設計中心；不只面積全 球最大、設計師全球最多，而且在高科技的系統下，能最快速地將昨天熱賣的時尚元素，設計到明天即將上架的新服飾。從草圖、製作到上架，ZARA只要兩個禮 拜，而這最新的時尚服飾，定價只在新台幣兩千到五千元。

ZARA強勢的通路與產品，讓它可以不做任何傳統的商業廣告，進入任何一個國家都不 須設置發貨倉庫，位在西班牙拉科魯尼亞超強的腦袋與心臟，指揮著全世界十萬名員工，精準地提供滿意的服務。

這些無比精準的科技運用與時尚的 威力，都來自那位只有小學畢業創辦人卑微的開始，「貧窮」，則是磨滅不去的關鍵字。

堅守「成長」理念

只為了賺 錢 不配做企業家歐特嘉到七十幾歲，還會跟同事提及，他十二歲那年，媽媽帶著他到商店買食物，店裡的櫃枱很高，高到小歐特嘉看不到老闆的臉，他聽到老闆不斷對 媽媽說：「何賽法太太，我很抱歉，怎麼都不能讓你賒帳！」不能賒帳的屈辱，像刺青跟著歐特嘉一輩子，出身貧寒的記憶，未曾從他腦海抹去過。

這 個烙印，讓他過去六十幾年，沒有一天休息、未曾享受長假期，不論是生日、耶誕節，或是千禧年，他都用盡全力在服飾產業認真地工作著，而這個熱情持續燃燒了 六十幾個年頭。

歐特嘉強烈的意志力，至今仍然貫徹在公司的每一個角落。他從學徒做起，是一位非常懂得客戶心理的店經理，到了今天公司開五千 多家店，他對員工的第一個要求，一切仍然以重視客戶需求為最高原則，自己的女兒瑪塔（Marta Ortega）進入公司，歐特嘉堅持把她送到第一線的店面從最基層做起。

而這些都只是對技術的堅持，在歐特嘉內心深處，深藏對企業最根本的 信仰，他說：「如果只是為了發財，就不配做企業家！」縱然全世界的財經媒體、商學院都以企業的獲利，來作為經營成功與否的量尺，在歐特嘉的心中，「賺錢」 不是目的，「成長」才是企業最高的價值，歐特嘉相信，「成長是企業生存的根本」，而且企業成長的潛力是永無止境的。

小學徒歐特嘉堅守著「成 長」的信念，持續六十幾年打造出全世界最大的服飾集團，如今歐特嘉終於把成長的觸角伸到台北，除了帶給期盼已久的台北時尚圈欣喜，台灣這個一向熱烈擁抱成 長的經濟體，培育出那麼多懷抱強烈創業精神的企業老闆們，又可以回饋給歐特嘉與ZARA什麼啟發？

(本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控 公司副總經理 )

阿曼西奧．歐特嘉

（Amancio Ortega）

出生：1936年

身 價：310億美元

2011年《富比世》全球排名第7，西班牙首富

退休：2011年7月

ZARA

總 部：西班牙，拉科魯尼亞小鎮母集團：西班牙INDITEX集團集團市值：約391億歐元全球店數：1759家（集團共5221家）

市場分 布：78國

全球員工人數：超過10萬人從小學徒到兆元富豪！

──歐特嘉創業大事紀

1950 因家庭窮困，14歲便投入職場，當服飾店送貨員。

1963 創辦服裝製造公司Confecciones Goa，以製造女性睡袍為主。但發現來店裡的客人，目光都放在櫥窗裡的女裝上，於是讓歐特嘉決定減少生產女性睡衣，轉而以販賣女裝為主。

1975 因德國批發商突然取消一張訂單， 歐特嘉找不到其他買主，瀕臨破產之際，在拉科魯尼亞開了一家店，並命名為「ZARA」開始銷售那些產品。

1980 快速時尚的發展，開始改變銷售模式，複製最新流行的服裝，以平易的價格賣出。

1985 成立控股公司Industria de Diseno Textil, INDITEX SA.，將ZARA整合成為旗下子公司。

2001 ‧成立Amancio Ortega基金會，此機構為非營利機構，致力於文化、教育、研究等發展。

‧該年在西班牙證交所掛牌上市。

2011 七月退休，由集團副總裁Pablo Isla接任。

新店溪畔的十四張重劃區，原本只 是偏僻的農田，因捷運環狀線在此規畫車站，並展開低密度開發，土地市場已掀起一波獵地熱潮，吸引不少財團、政治人物提前卡位。

撰 文‧梁任瑋

房地產景氣反轉向下，上市櫃建商近期紛紛停止購地，準備保留銀彈過冬， 表面看似平靜無波的土地市場，枱面下交易卻暗潮洶湧。九月底，新北市新店區十四張重劃區成交一筆近三千八百坪的農地，以每坪行情價三十五萬元計算，總金額 逾十三億元，根據本刊調查，買主正是遠雄集團董事長趙藤雄。

趙藤雄是向當地最老地主之一，劉氏家族祭祀公業劉毅齋買地，他悄悄大手筆在新店 獵地動作，宣告新店十四張房市搶地大戰開打。

根據了解，除趙藤雄，據傳宏達電董事長王雪紅、國內幾家壽險公司也以人頭插旗，其餘地主都是政 壇「新店幫」，包括立委羅淑蕾、劉盛良、張慶忠、新店區長王美月，以及新北市議會副議長陳鴻源的父親陳明雄。建設公司包括三重幫旗下的寶路開發、宏泰興建 設，以及新店在地的江陵、啟昇與合環建設，幾乎新店喊得出來的大人物皆全員到齊。

王雪紅計畫買千坪純投資

其 中，台灣女首富王雪紅與新店有很深厚地緣關係，位於新店裕隆城旁的宏達電企業總部明年完工，去年底她不僅買下技嘉科技廠辦大樓；另一方面，市場也傳出她默 默布局十四張重劃區農地三年多。目前只買五百餘坪，計畫買到一千坪左右，但她並不打算在此推案蓋房子，主要是純投資，價錢只要能賺一、兩倍就賣。相較之 下，獵地成績最亮眼的應當屬於趙藤雄，光是個人就擁有三千八百餘坪，與在地的江陵建設董事長林美東不相上下。

實際沿著新店中央八街往民生路 一路走，彷彿跌入時光隧道，狹窄的產業道路兩旁，景色盡是一望無際的菜園與百年古厝，與人車擁擠的新店市區相比，農田環繞又臨溪，宛如世外桃源，很難想像 這裡竟會成為大戶搶進卡位的戰場。

「新店超過二十公頃的重劃區只剩十四張重劃區，面積大約三十一．四公頃(約九．五萬坪)，很多財團看好未 來發展，幾年前就進場卡位。」新店區中央里里長王志翔說。

根據政府規畫，十四張重劃區未來除了有捷運，還有低密度住宅、三座公園與一所國 中。十四張農地緊鄰「新店的民生社區」中央新村，以及小碧潭捷運共構住宅「美河市」，優質的生活環境與交通便利性，讓附近每坪房價撐在五十萬元，加上今年 九月底捷運環狀線十四張站動工，建商看好十四張重劃區未來增值性，該區土地交易又開始熱絡加溫。

十四張農地內靠著一條不到六米寬的民生路貫 穿，買家想要看地，車子開不進去，只能停在路邊走田埂，「農地雖然沒有門牌，很多投資客看不懂，但內行的都跟著大戶買，例如遠雄這類型的公司。」帶著記者 到現場實際看地的土地仲介透露，十四張重劃的確存在不確定因素。

因此，精明的大戶都是沿著較接近環河路與民生路八十六巷土地公廟附近，近十 四張捷運站出口插旗，一年來，土地交易非常頻繁。

早期十四張地價每坪只要個位數，隨著市地重劃議題發酵，價錢也愈炒愈凶，目前每坪最新成交 價是三十五萬元，跟新店其他地區的地價相比，價格相對還在低檔，大家都看好未來獲利空間會是新店最高的。

河景與捷運加持 每坪上看百萬徐姓投資客說，目前十四張農地的地主惜售心態明顯，土地開價每坪五十萬元，但因為未來分配回來的土地只有四五％至五五％，實際換算每坪地價高 達一百一十幾萬元，但買來不能馬上開發，不確定因素很多，不如去買安坑的建地，一坪只要六、七十萬元，十四張農地除非很便宜，一般投資客不會隨便去碰。

新 店區中央里里長王志翔說，雖然捷運十四張站已經動工，但周邊的農地何時重劃分配，政府沒有時間表，最主要卡在沒有錢徵收土地，早年進場的投資客，至今依舊 在等新北市政府重劃而暫時套牢，幾年前，甚至有民間業者打算結合地主申請十四張自辦重劃區，目前辦公室還設在中央新村內，但也遲遲無具體進度。

「不 過最近聽說又有不少口袋很深的財團進到十四張重劃區卡位，應該是有六、七成把握吧，不然怎麼敢砸錢下去買？」永慶房屋中央店店長楊文杰表示，緊鄰十四張重 劃區的小碧潭區域，住宅類型豐富，有中央新村的精緻公寓，還有「湯泉」集合式住宅，以及興建中的「美河市」，由於一屋難求，喜歡這個環境的買方，常要耐心 等待。

小碧潭周邊房價八、九年前一坪只有十幾萬元，目前老公寓最少要三十萬元才買得到。至於四年前開始預售的美河市，房價一路從三十五萬元 起漲，二○○八年景氣最好時，每坪最高喊到一坪六十萬元，站上新店最高價，雖然歷經金融海嘯曾經下滑到四十萬元，但目前面河景的單價至少要四十六萬元至五 十萬元，不少買家都是台北市來的企業主。

王志翔說，小碧潭捷運站通車後，這幾年來中央新村周邊住戶從原本六四四戶，成長至二千五百戶，未來 美河市兩千戶住宅完工，至少會新增一萬名以上的新住戶，商機非常可觀，因此大家都在期待美河市小型購物中心開幕，生活機能又更加完善。

房仲 業者相信，一旦十四張重劃區陸續開發完成，有河景與捷運加持，未來當地房價每坪很有機會上看一百萬元，這或許是吸引大批財團與政治人物搶進的原因。

宇昌案熱炒，但台灣民眾對生技產業仍一知半解，更遑論高難度的新藥研發。近來中天生技剛取得國內第三張藥證，這場耗時十四年、燒掉十餘億元的冗長過程，正 是台灣生技新藥發展的最好教材。相較電子業快速的產品週期，生技新藥的投資邏輯大不相同。

撰文‧林宏文

國民兩黨熱炒宇昌案，「生技新藥產業」頓時成為熱門名詞，近來，新藥開發公司也一家家陸續掛牌，從德英、合一、基亞、泉盛，到興櫃的中裕、永昕、醣聯、智 擎等，許多新藥公司股價表現一鳴驚人，當電子股正陷入「四大慘業」泥淖中，投資人對新藥產業更加好奇。

有別於電子業的快速變化，新藥研發可說是一條漫漫長路，最近取得藥證的中天生技就是一個最好的例子。

二十一個字

花了路孔明十四年開發過程十二月二十一日，中天取得國內第一張口服癌症治療新藥「化療漾」藥證，這是衛生署迄今通過的台灣第三張藥證，也是全球第一張證實 有具體效用的口服癌症藥。在衛生署核准的藥證上，載明了此藥的功效是「改善化學藥物治療之癌證病患的疲勞及食欲不振」。

「這二十一個字，花了我十四年，燒掉十多億元，頭髮全都花白，今天終於看到成果了！」中天董事長路孔明手裡緊握著衛生署通過的藥證，這二十一個字，平均算 起來每一個字至少值五千萬元，想起這段新藥開發漫長艱辛的路程，他不禁百感交集。

「新藥開發的過程，真的比大家想像的還要辛苦幾百倍！」回想十四年來的開發過程，路孔明說，「做新藥，永遠與風險在搏鬥，任何階段都可能失敗而前功盡棄， 如果只是為了賺錢，這絕對是風險最高、成功機會最低的事業！」四十二歲前，經歷了記者、貿易、投資的工作後，路孔明曾花了三年多時間，研發出可以降血脂的 食用油，並取得台灣第一個健康食品認證後，高價賣給國內食品大廠，「那一個健康食品認證的收益，比賣掉二五○萬瓶油的利潤還多！」創新帶來的巨大價值，讓 路孔明為之心動不已。

不過，接下來路孔明開發新藥面臨的挑戰，就完全不是健康食品可以比擬。

發酵技術

失敗上百次、賠掉近一億元一九九七年，路孔明經由藥界前輩介紹，買斷一家百年日本企業的發酵技術，並開始研究這類發酵產品的特性。當時許多癌症病患都高價 從日本買藥，路孔明逐一去拜訪病患，才體會到癌症病患在治療過程中極為痛苦，毒殺癌細胞的化療藥物，也同時會破壞身體正常細胞的運作，很多人因無法承受而 放棄。路孔明心想，既然有這麼好的效果，就應該用來幫助更多人，於是一頭栽進這個領域。

當時，路孔明先在他創辦的前一家公司進行藥物先期研發，二○○○年他集資創立中天生技，繼續開發這項技術。不過，首先遇到的就是技術移轉的問題，日本在技 術移轉過程中，看到中天規畫的產能很大，是日本的十倍，因此技術轉移到五分之三時，日本方面便毀約不再支持，中天的研發人員只好硬著頭皮自己做。

參與整個過程的中天生技廠長翁雅玲說，從二○○一年八月到隔年七月，中天研發人員自己摸索開發，以大豆不斷地試發酵，讓豆乳能夠順利代謝。

員工熬夜做累了，就倒在工廠內休息；若做出來是混濁的黃色，就是失敗了，只有變成透明的金黃色才算成功。六噸半的乳化槽，每次發酵失敗，就要賠掉三十萬 元，其間失敗了上百次。

路孔明說，當時光是在發酵技術上，就賠了近一億元，但這樣的虧損，他只能往肚子裡吞。倒是每次發酵失敗，他覺得剩下的東西丟掉可惜，因此都會請水肥車把這 些廢料載去給豬吃；由於次數實在太頻繁，連養豬老闆都來中天的工廠探究，「到底中天是在做什麼，為何有這麼多廚餘可以拿來餵豬？」

防技術外流

投入四億蓋廠房

○一年八月，中天投資四億多元，在龍潭蓋了一座符合ＧＭＰ標準的藥廠。路孔明說，當時考量的原因是，若要生產藥物，衛生署要求在三期臨床時，公司需有三批 次生產的量化過程，雖然中天也可以找別人代工，「但把菌拿去生產，別人就學走了。」於是，中天選擇以最高規格蓋藥廠，但這個決定，卻讓路孔明接下來的三、 四年，每天都陷在燒錢的焦慮窘境中。

藥物研發過程冗長，但又看不到實質成果，「做杯子、做饅頭的人，若賣不出去，至少還看得到存貨；但我們說在做藥，什麼都看不到，股東還以為我們是騙人的金 光黨……。」有一次，路孔明大學時代就認識的太太，還不禁懷疑地問：「你是真的在做藥嗎？那藥在哪裡？」還有一次，會計師基於職責，一定要進到培菌室做抽 檢，看看桶子內裝的是什麼東西，中天的主管表示，培菌室不能受到汙染，否則就會全部報銷；但最終也只能讓會計師進去，一大群站在無菌室外面的主管，看著會 計師最後對著外面比ＯＫ的手勢，每個人心裡真是百感交集。

在中天廠房內，目前就有一個門禁森嚴的熟成室，長年保持溫度十七度、溼度六十度，裡面擺滿一桶桶發酵的菌種，總共超過一百多桶，每桶價值五百萬元，一個熟 成室總價值超過五億元，幾乎整個公司的命脈都在這裡。

○四年下半年，是中天資金最危急的時候，當時每個月燒掉一千萬元，現金只夠再燒十個月；但是，路孔明的桌上，每天仍有研發人員報上來簽不完的帳單，簽到他 都快翻臉了。

由於公司幾乎沒有營收，即使拿著土地、廠房去向銀行借錢，但總行說看不懂生技產業，無法核貸。每天深夜才回家的路孔明，躺在床上睡不著，腦子一直浮現三個 字「怎麼辦？」

開闢財源

用營養保健食品拿到大單

新藥研發沒有收入，路孔明只能先從營養保健食品著手，讓公司可以勉強支撐下去。但即使是保健品，一樣得申請許可證、建立品牌與通路，這些一樣都要花錢。不 過後來資金壓力實在太大，路孔明辭退二十多位業務員，並與當時一起創業的中天總經理陳俊宏說，「現在我們就當做重新來過，我是業務員甲，你是業務員乙，我 們兩個人分頭去跑業務，看能不能把市場打開。」接下來，路孔明開始推動品牌，以李時珍本草屋為名，陳俊宏也努力找到一筆直銷業大訂單。○五年，以大豆發酵 技術萃取的田中寶，終於拿到兩個食品許可證，總計一筆一．七億元的訂單，也陸續分成十二個月進來。隔年，中天便趕快利用這個基礎，順利完成股票上櫃掛牌。

只是，公司掛牌不過是代表一個起步，化療漾新藥在經過藥理及毒理等動物實驗後，一樣得經過耗時更長的三期臨床人體試驗，並選擇在台北榮總及新光等大型醫院 進行臨床。

負責中天新藥臨床試驗的新光醫院腫瘤治療科主任季匡華表示，針對接受化療之癌症病患的三期臨床實驗，病患在每日服用八西西化療漾內服液，經過四周以後，證 實對於降低疲勞、提升食欲、改善身體機能及社交活動力上，都有顯著效果。

季匡華說，新藥的研發時間及風險都高，中天要拿到一張藥證已經很不容易，竟然目前還在開發四、五種新藥，準備再拿四張藥證，「我只能說，路孔明真的很帶 種！」拿到藥證後，中天準備在農曆年後開始生產，十年前設立的藥廠，終於可以真正進入量產。由於化療漾用成藥方式販售，不須經醫師開處方，以目前台灣癌症 藥一年二百億元的市場，中天最終目標是占到一○％，加上未來大陸市場的潛在機會，成長動能相當強。

控管開銷

二萬以上的簽單會先﹁擱置﹂對於新藥研發廠商來說，新藥耗時間、投入資金大，高風險相對伴隨著高回報。

此次中天的化療漾新藥只是申請台灣市場藥證而已，因此花費金額在十餘億元；若要在人口超過三億人的美國申請藥證，由於臨床實驗規模更大，因此平均每個新藥 開發時間為十三年，資金則要十億美元以上，但成功機率也只有萬分之一到萬分之二。因此，投資新藥的週期冗長，與電子股一般一到兩年的產品週期對比，確實要 長很多。

為了要管控這種高風險，路孔明也透露新藥公司管理的要訣。他認為，研發人員與經營者，看事情的角度是很不同的。像研發人員在做老鼠實驗時，還要觀察腳有什 麼變化，毛髮又怎麼了，但他就會說，「你不是在做肝藥嗎？你看肝就好了。因為等研究人員把全部都觀察完，我就先破產了！」為了控管開銷，超過二萬元的簽 單，他都會先放在旁邊「涼一下」，「因為，如果他很急的話，就一定會來找我，這麼做的目的，是希望研發人員花錢要很精準，不要有無謂的浪費。」此外，新藥 開發也不見得一定要臨床三期全部做完才有價值，在每個階段也都可能創造價值。例如，第一種是授權給別家公司的技術轉移價值；二是分割為獨立公司的股票價 值；三是取得藥證的銷售價值。這三種模式，讓具備創新及高附加價值的新藥公司，可以分階段從高額投資中取得各種回報。

以第一種技術轉移價值為例，目前國內已有不少案例，包括智擎、醣聯、台灣微脂體及早期的台醫，甚至都在實驗室階段就能授權給大廠並取得授權金。第二種的股 票價值，像中天把合一與泉盛分割出去，讓中天獲利十億元以上。至於第三種的銷售價值，則是像彥臣、懷特及中天陸續取得的台灣三張藥證。

國內發展電子產業已三十餘年，近年來全球產業出現結構性調整，許多個別企業都面臨嚴酷挑戰，但台灣生技製藥業近幾年表現突出，目前已有二十項新藥進入人體 一期臨床，四十個新藥在二期，並且有十五個新藥進入第三期，其中更有七個已在美國ＦＤＡ（食品藥物管理局）進行三期臨床。

正如中研院院長翁啟惠所預測，未來三年內，台灣一定有機會在國際上取得一張新藥藥證，生技新藥與電子製造業很不一樣，更需要創新、耐心和時間，「我很有信 心，生技業的努力，會用時間來證明這一切的！」翁啟惠幫台灣生技產業發展下了結論。

中天生技

成立時間：2000年

資本額：27.39億元

經營團隊：董事長路孔明

業務：營養保健食品、發酵藥物開發集團成員：中天生技(發酵藥物)、合一生技(植物新藥)、泉盛生技(抗體新藥)

萬中取一的成功率

-- 高風險、高報酬的新藥研發產業候選藥物篩選 開發與探索新藥

1～2年

投入(成功率) 1500萬美元(1/20000~1/5000) 前臨床實驗 動物毒理藥理試驗

2～4年

投入(成功率) 1500萬美元(1/2000~1/100) 第一期臨床 安全性與藥劑人體試驗

1～2年

投入(成功率) 3000萬美元(1~10%) 第二期臨床 測驗人體有效性及不良反應

1～2年

投入(成功率) 9000萬美元(10~25%) 第三期臨床 確認有效性及長期使用反應

3～5年

投入(成功率) 2億美元(50~85%) 新藥登記檢查 申請藥品上市

1～2年

藥品上市

15年

漫長的戰爭

-台灣生技新藥公司投入現況

在地台灣市場

公司名稱 主力藥品 進度中天 MS-20 (化療輔助藥) 目前已取得藥證健亞 Gra nPatch (化療止吐片) 一期臨床台灣浩鼎 OPT-822 (乳癌藥) 二期臨床台灣微脂體 藥物傳輸系統 已成功開發新藥德英 S-RT100 (皮膚癌藥) 三期臨床

泉盛 抗體新藥 研發中

進軍美國

中裕新藥 TMB-355 (愛滋病) 美國FDA二期臨床懷特 懷特血寶(癌末輔助藥) 美國FDA二期臨床合一 on101(糖尿病傷口癒合藥) 美國FDA二期臨床杏輝 STA2 (心絞痛藥) 美國FDA一期臨床因華 Gemcitabine HCI (癌症藥) 美國FDA一期臨床國鼎 牛璋芝 (肺癌) 美國FDA一期臨床

進軍中國

杏輝 天力再生(癡呆性血管阻塞) 中國上市基亞 PI-88 (肝癌藥) 兩岸三期臨床太景 奈諾沙星(肺炎) 兩岸三期臨床安成國際 AC-201 (糖尿病藥) 兩岸三期臨床

授權

醣聯 大腸癌新藥 授權日本藥廠智擎 PEP02 (癌症藥) 授權美國藥廠

這是一個小公司十二年內三次轉 型，決定「豪賭」，以掙得做「長生意」的故事。

去年底，台北市光纖到府委託建造營運（BOT）案開標。以台通為首的「台灣智慧光網公司」得標，商機粗估五百億元。去年九月才掛牌上市的台通成了網通股的 領頭羊，去年底開標之後到今年三月初，股價最大漲幅達四八％，遠超過大盤同期的兩成。

有趣的是，台通的資本額不到七億元，是老牌網通股台揚、合勤控的六分之一與七分之一，卻以小資本額持股七八％，與帆宣、真毅、麟瑞合組台灣智慧光網，將在 二○一五年前投資一百餘億元、完成三千公里光纖網路鋪設。此案若順利進行，台通等於是挑戰資本額一百倍大的中華電信，要提供台北市民頻寬比現行提高至少一 倍（一百Mbps）、價格打九折的光纖網路。

先不論，台通運轉一個投資金額是資本額十四倍以上的案子是否是豪賭，因為今、明兩年台灣智慧光網還會增資。這背後，成立三十一年的台通，歷經三次轉型才走 到今日的心態，更值得玩味。

首次轉型：擺脫價格戰從電線、通訊線賣到光纜

台通董事長李慶煌在二十歲時，向父親借了兩萬元，創立電線電纜公司；當時台灣經濟起飛，李慶煌很輕易就拿到訂單，現在的大同、台塑企業總部與台北知名飯店 等大型建物內，都有他賣出的電線。需求強到賣價是成本的三倍以上，李慶煌回憶，「真是賺到半夜也會笑。」

當時台通是全台第五大電線電纜廠，但線纜廠日趨M型化。老大哥華新麗華資本額三百六十一億元，足足是台通的五十二倍。

一九九○年後，當華新麗華、太電等對手仍然固守電力線標案，且價格戰日益激烈時，李慶煌眼見電腦出貨與通訊標案起飛，立刻決定轉移戰場，不能只拚大量低毛 利的產品，以免與大廠硬碰硬。此外，他也積極投資工廠自動化，並轉以中華電信等網路通訊標案為主。

事實證明，李慶煌是對的。「後來電力線標案競爭太激烈，沒虧就不錯了！但我們做（網路）通訊線，毛利率起碼都還有兩成，」李慶煌說。

轉向網路通訊市場，讓台通與中華電信、遠傳、台固等電信服務商密切往來。

二○○○年時，李慶煌注意到，標案出現了「光通訊」這樣的新項目，而且占標案總金額很快就超過兩成，極可能是未來主流，他心想光通訊不做不行，又開始轉 型。

光通訊進入門檻高，因此，李慶煌先從瑞士進口光通訊元件接標案，當時高達一倍的獲利讓他好生得意，但不到一年，二○○一年就碰上網路泡沫、光通訊長達十年 的大蕭條期，「只是光纜的原料跌價損失，半年就五千多萬了！」台通發言人陸秀芳說。就連鴻海、台達電、華新麗華、錸德、華宇等公司的光通訊轉投資，在那一 波也多是鎩羽而歸。

洗牌的苦日子裡，李慶煌一邊小心計算獲利接單，一邊承攬遠傳等電信業者的零組件物料管理，勉力維持微薄利潤，○四、○五年甚至還出現虧損。

在虧損期間，李慶煌緊盯大廠少著墨的特殊規格線纜研發，例如國際規格光纜外徑十二毫米（mm），台通能做到九毫米，因為大廠不做的，就是他的機會。「我最 重要的三大武器，就是價格、配合度與機動性，」李慶煌說。

二次轉型：走出大蕭條星國給機會做光通訊整合

第二次轉型的機會，有部分是老天賜與。

○六年，台通在新加坡淡馬錫控股集團公司、新科電信引荐下，承接了第一宗新加坡電信標案。新科電信會引荐台通一起承包此上百億元台幣的標案，是因為二○○ 一年納莉風災重創台北市捷運時，李慶煌僅花了一週就交出其所需要的特殊線纜元件，解決了新科搶修捷運工程的大難題。

這個標案也讓台通從光纜供應商轉型為光通訊系統整合商，大量投注研發能量，除了主動元件外的所有光通訊零組件，台通都能自行生產。接案也從新加坡一路輻射 到印尼、馬來西亞、泰國等。每股稅後盈餘（EPS）逐步提高，○八年金融海嘯時還創○四年後新高，○九年起則都超過三元。

三次轉型：想做長生意靠電信服務避開產業震盪

但，之前的經驗卻告訴李慶煌一件事：如果只能趁產業興起，搶快去吃甜頭，永遠只能享受一小段波段。他想改變。

這次的光纖標案，台通想轉型為電信服務商。陸秀芳說：「不轉型，台通可能只賺幾年；轉成功了，就可以避開產業的劇烈震盪。」在李慶煌眼中，電信服務商把網 路架設好，用戶不分晝夜使用，等於無時無刻在印鈔票，穩定獲利也讓中華電信成為高殖利率必選股。

確實，這次是個豪賭。一，未來四年得先行投資建設，每年將吃掉台通一元至兩元的每股獲利。二，目前台灣智慧光網團隊均來自硬體廠商，但電信營運商偏重軟體 服務，兩者營運竅門截然不同。

李慶煌能不能突破中小企業只能「逐機會」而居的限制，完成他心目中所謂的「長生意」的夢想，還需要時間印證。但他做出抉擇，並已在改變。

這是一個小公司十二年內三次轉 型，決定「豪賭」，以掙得做「長生意」的故事。

去年底，台北市光纖到府委託建造營運（BOT）案開標。以台通為首的「台灣智慧光網公司」得標，商機粗估五百億元。去年九月才掛牌上市的台通成了網通股的 領頭羊，去年底開標之後到今年三月初，股價最大漲幅達四八％，遠超過大盤同期的兩成。

有趣的是，台通的資本額不到七億元，是老牌網通股台揚、合勤控的六分之一與七分之一，卻以小資本額持股七八％，與帆宣、真毅、麟瑞合組台灣智慧光網，將在 二○一五年前投資一百餘億元、完成三千公里光纖網路鋪設。此案若順利進行，台通等於是挑戰資本額一百倍大的中華電信，要提供台北市民頻寬比現行提高至少一 倍（一百Mbps）、價格打九折的光纖網路。

先不論，台通運轉一個投資金額是資本額十四倍以上的案子是否是豪賭，因為今、明兩年台灣智慧光網還會增資。這背後，成立三十一年的台通，歷經三次轉型才走 到今日的心態，更值得玩味。

首次轉型：擺脫價格戰從電線、通訊線賣到光纜

台通董事長李慶煌在二十歲時，向父親借了兩萬元，創立電線電纜公司；當時台灣經濟起飛，李慶煌很輕易就拿到訂單，現在的大同、台塑企業總部與台北知名飯店 等大型建物內，都有他賣出的電線。需求強到賣價是成本的三倍以上，李慶煌回憶，「真是賺到半夜也會笑。」

當時台通是全台第五大電線電纜廠，但線纜廠日趨M型化。老大哥華新麗華資本額三百六十一億元，足足是台通的五十二倍。

一九九○年後，當華新麗華、太電等對手仍然固守電力線標案，且價格戰日益激烈時，李慶煌眼見電腦出貨與通訊標案起飛，立刻決定轉移戰場，不能只拚大量低毛 利的產品，以免與大廠硬碰硬。此外，他也積極投資工廠自動化，並轉以中華電信等網路通訊標案為主。

事實證明，李慶煌是對的。「後來電力線標案競爭太激烈，沒虧就不錯了！但我們做（網路）通訊線，毛利率起碼都還有兩成，」李慶煌說。

轉向網路通訊市場，讓台通與中華電信、遠傳、台固等電信服務商密切往來。

二○○○年時，李慶煌注意到，標案出現了「光通訊」這樣的新項目，而且占標案總金額很快就超過兩成，極可能是未來主流，他心想光通訊不做不行，又開始轉 型。

光通訊進入門檻高，因此，李慶煌先從瑞士進口光通訊元件接標案，當時高達一倍的獲利讓他好生得意，但不到一年，二○○一年就碰上網路泡沫、光通訊長達十年 的大蕭條期，「只是光纜的原料跌價損失，半年就五千多萬了！」台通發言人陸秀芳說。就連鴻海、台達電、華新麗華、錸德、華宇等公司的光通訊轉投資，在那一 波也多是鎩羽而歸。

洗牌的苦日子裡，李慶煌一邊小心計算獲利接單，一邊承攬遠傳等電信業者的零組件物料管理，勉力維持微薄利潤，○四、○五年甚至還出現虧損。

在虧損期間，李慶煌緊盯大廠少著墨的特殊規格線纜研發，例如國際規格光纜外徑十二毫米（mm），台通能做到九毫米，因為大廠不做的，就是他的機會。「我最 重要的三大武器，就是價格、配合度與機動性，」李慶煌說。

二次轉型：走出大蕭條星國給機會做光通訊整合

第二次轉型的機會，有部分是老天賜與。

○六年，台通在新加坡淡馬錫控股集團公司、新科電信引荐下，承接了第一宗新加坡電信標案。新科電信會引荐台通一起承包此上百億元台幣的標案，是因為二○○ 一年納莉風災重創台北市捷運時，李慶煌僅花了一週就交出其所需要的特殊線纜元件，解決了新科搶修捷運工程的大難題。

這個標案也讓台通從光纜供應商轉型為光通訊系統整合商，大量投注研發能量，除了主動元件外的所有光通訊零組件，台通都能自行生產。接案也從新加坡一路輻射 到印尼、馬來西亞、泰國等。每股稅後盈餘（EPS）逐步提高，○八年金融海嘯時還創○四年後新高，○九年起則都超過三元。

三次轉型：想做長生意靠電信服務避開產業震盪

但，之前的經驗卻告訴李慶煌一件事：如果只能趁產業興起，搶快去吃甜頭，永遠只能享受一小段波段。他想改變。

這次的光纖標案，台通想轉型為電信服務商。陸秀芳說：「不轉型，台通可能只賺幾年；轉成功了，就可以避開產業的劇烈震盪。」在李慶煌眼中，電信服務商把網 路架設好，用戶不分晝夜使用，等於無時無刻在印鈔票，穩定獲利也讓中華電信成為高殖利率必選股。

確實，這次是個豪賭。一，未來四年得先行投資建設，每年將吃掉台通一元至兩元的每股獲利。二，目前台灣智慧光網團隊均來自硬體廠商，但電信營運商偏重軟體 服務，兩者營運竅門截然不同。

李慶煌能不能突破中小企業只能「逐機會」而居的限制，完成他心目中所謂的「長生意」的夢想，還需要時間印證。但他做出抉擇，並已在改變。

新版證所稅對於境內、境外的個人 及法人課稅方式大不相同，稅制的改變對於資本市場衝擊還沒辦法預知，多位專家檢視財政部證所稅版本認為，接下來台灣股票市場將會產生七大漏洞與出現很多 「怪異」現象。

撰文‧張瀞文、葉揚甲

一九八八年九月二十四日，蔡先生一輩子都不會忘記二十四年前的這一天。

當年蔡先生僅三十五歲，已經擁有上億元身價，那一天正好是星期六，他帶著家人到台中遊玩，正當與家人開開心心共進午餐時，電視上突然傳來財政部長郭婉容宣 布第二年要復徵證券交易所得稅（簡稱證所稅）的消息。

二十四年前，證所稅開徵一年後停止沒想到九月二十六日（星期一）一開盤，所有股票全部跌停，之後連續十八個營業日都是「開盤就收盤」無量下跌，投資人股票 想賣、想斷頭都賣不掉。

在接近一個月的時間裡，蔡先生每天吃不下又睡不著，體重一下子暴瘦八公斤，由於股票沒辦法斷頭，金主開始來討債，一夕之間他從原本的億萬富翁，變成被人追 債的千萬負債大戶，他萬萬沒想到在年屆耳順這一年（二○一二年），「證所稅」又死灰復燃！

二○一二年四月十二日，台灣六百萬股民都會記得這一天！

當天晚上六點十分，所有財經線記者都收到了財政部傳來的簡訊，「財政部長劉憶如等一下要舉行記者會宣布重大決策！」大家都在猜是不是暌違二十四年的「證所 稅復徵方案」就要出爐！

果然七點鐘一到，劉憶如在全場閃爍的鎂光燈下宣布財政部版「證所稅復徵方案」，停徵二十四年的證所稅將於二○一三年正式實施（即二○一四年五月申報一三年 所得稅適用）。

暌違二十四年，證所稅捲土重來根據財政部規畫，未來每一申報戶，股票等證券及期貨交易，年獲利超過三百萬元，要課徵二○％證所稅，報稅時與綜所稅採取「分 開計稅、合併申報」。

至於企業證所稅部分，仍維持最低稅負制，不過免稅門檻從過去的二百萬元降至五十萬元，稅率從過去的一○％到一二％，調高至一二％到一五％，財政部建議適用 稅率在一二％。

在成本計算的部分，個人採取「先進先出法」，法人則因為有明確的成本資料，所以採取過去最低稅負制的成本計算方式。另外費用的部分，在需要繳交證所稅時， 原先繳納的證交稅及券商手續費可以當作費用減除。

如果個人或是企業當年投資虧損，財政部建議提出申報比較有利，因為如果當年虧損而留下申報紀錄，未來將可以盈虧互抵。其中個人投資虧損可遞延三年，法人的 部分遞延年限則為五年，得以從交易所得中扣除。

另外，不管是個人或是法人，都可享有長期持有五年以上，則證所稅減半課徵的優惠，這對於創投及壽險公司較為有利。

根據財政部估計，在個人部分，受到衝擊的股民約有一％，至於可以徵收到多少稅收，以二○一○年營利事業採用最低稅負制約一六七六家，在最低稅負所繳的「證 所稅」約七十七億元來看，未來由於免稅額降低，稅率提高，預估將會增加。至於個人的部分，由於先前沒有申報紀錄，劉憶如說，這必須觀察二、三年才能知道成 效。

二百天變十六天，定案過程有草率之虞劉憶如表示，這次改革的原則，主要是鼓勵大家把制度健全起來，最終希望能往「量能課稅」目標邁進。她強調，「稅收穩 定」，「稽徵成本小」，「市場及經濟衝擊小」，同時維持台灣的「國際競爭力」，都是必須兼顧的。

所以選擇「簡單可行、受影響的人最少、對資本市場衝擊面最小」的方式，而「縮小打擊面」是這次改革的主要原則。劉憶如甚至強調，門檻可以調、稅率可以改， 但「法人適用最低稅負、個人適用分離課稅」的架構必須維持。

但是「縮小打擊面」、「法人適用最低稅負、個人適用分離課稅」，就真的都沒問題了嗎？︽今周刊︾訪問了多位股市投資達人、專家學者及會計師後認為，賦稅的 公平性很重要，不過證所稅復徵的決策過程似乎過於草率。

因為證所稅從提出討論到送交行政院，原本預計九月、大約二百天左右才會提出版本，結果卻短短十六天就完成定案，其中許多參與討論的專家甚至笑說自己是跑龍 套的，因為版本「改來改去」。而這十六天的紛擾，已經讓台股總市值蒸發掉接近一兆元台幣，相當於一家鴻海的市值規模。

另外，財政部版本當中對於自然人（個人）及法人課徵證所稅，且對待境內及境外的自然人及法人的課稅方式大不相同，以上種種對於股市未來的衝擊雖然還沒辦法 預知，不過了解股票市場的專家以及會計師已經預言，接下來台灣股票市場將會有七大問題發生。

一、人頭戶橫行。財政部版證所稅方案，針對個人部分，新法訂有三百萬元的免稅額，這部分足將誘使納稅人使用人頭戶。

免稅額度與對象，催生人頭戶與假外資當年前財政部長郭婉容復徵證所稅為何功敗垂成？很多人以為是因為股市十八天無量下跌所以失敗，但是實際上並不是這樣。

蔡先生回憶說，當時宣布復徵證所稅時股市暴跌僅是短線衝擊，就在宣布復徵後，台股在一九九○年還第一次衝上萬點，但是因為證所稅有免稅額的規定，引發當時 人頭戶猖獗的情況，當年很多人用老兵的名義開戶，甚至還發生有個人頭戶交易量高達一千億元，最後國稅局卻找不到人課稅的弔詭事件。

針對人頭戶問題，目前財政部新版復徵案，已宣布將訂﹁人頭戶條款﹂，抓到加倍罰。

二、市場充斥假外資。新版證所稅方案，並不對外資課稅，所以未來中實戶或是大股東可能把資金匯往海外，化為假外資再回頭投資台股。

其實當初在最低稅負制制定時，為了避免對外資產生衝擊，外資不必適用最低稅負制，因此這類外資在台灣投資股票的資本利得，本來就不必課稅。所以這次財政部 版證所稅當中，外資免課證所稅，僅是最低稅負制的延續。

但是不管是最低稅負或是新版證所稅對外資的課稅方式，卻是提供了法人或是中實戶另一項「節稅」甚至是「逃漏稅」的管道，因為未來只要把自己也變成外資，就 可以享受外資同等待遇，「把自己變成外資，再回國投資國內股市」，這類由本國中實戶或法人所變成的「假外資」，可能形成未來市場新主力。

三、期貨市場轉戰摩台指：由於期貨也被納入課稅範圍，市場資金將轉向免課證所稅的新加坡摩台指，台灣期貨市場將毫無競爭力。

一般國家大都以課期所稅為主、沒課期交稅，現在財政部版，不僅維持期交稅，還要課徵期所稅，台灣將成為全世界唯一「兩種稅」都課的市場，在兩稅都課的情況 下，對於國內期貨市場的交易量能極為不利。

另外，投資人在台灣就可以輕鬆的買進新加坡摩台指，在新加坡既不課期交稅、也不課徵期所稅的情況下，台指期將如何與新加坡摩台指競爭。若未來台灣期貨市場 「兩稅都課」可能造成資金外流，讓正努力發展中的期貨市場失去競爭力。

成本計算有邏輯上的矛盾

四、成本以先進先出法(個人的部分)計算，將與五年稅負減半優惠牴觸。

新法規定二○一三年開始，股票成本的計算以「先進先出法」為主，簡單來說，就是如果投資人同一檔股票數量很多，必須按照買進的時間，愈早買的，愈優先拿來 計算成本。

這部分將會與持股滿五年以上減半課稅牴觸，怎麼說呢？比如甲君持有台積電股票五張，持有時間已達到四年，再經過一年如果賣掉台積電持股，他將可以適用持股 滿五年以上者證所稅減半課稅的優惠。

但是最近甲君因為看好晶圓代工產業前景，他又買進一張台積電，持有股數達到六張，之後股市因為全球景氣不穩定而下跌，甲君在隔年也因此出售一張台積電，那 這一張出售股票的成本，該怎麼計算？

如果以先進先出法計算，勢必要以舊股成本為計算，若是如此甲君將平白喪失持股五年減半課稅的機會，由此可見先進先出認定成本，在某種情況下將會與五年稅負 減半優惠牴觸。

五、盈餘轉增資配股，恐有重複課稅問題。

至於因為參加除權、配發股票股利取得的盈餘配股，已按面額課過綜所稅，也就是說已經納入綜所稅計算，若再採用國外股票分割的觀念針對盈餘配股課徵證所稅， 恐有重複課稅的疑慮。

因此會計師建議，盈餘配股部分，在證所稅的課徵上，若以除權後的價格為課徵證所稅時的計算成本，亦即前述的股票分割觀念，那麼，原有的盈餘配股納入綜所稅 部分，就應檢討調整。

六、未上市股票沒有公平市價為依據，成本如何計算。

因為接下來未上市櫃股票交易所得也將納入證所稅課徵範圍，在成本的認定上，由於未上市股票並沒有公平市價，若是投資人無法舉證取得成本，今年年底成本的部 分是以淨值認定還是另有他法，這部分財政部可能必須要進一步加以說明，以利投資人參考。

七、政府大刀闊斧，最後恐仍是徒勞無功，加上過程太繁瑣，恐怕導致資金往其他更有效率的市場移動。

當年第一次復徵證所稅時，由於課徵規定太過複雜，造成各種規定隨著投資人的疑問日增而持續補充，搞得市場怨聲載道，當然最重要的是政府也沒課到多少稅，過 高的稽徵成本迫使政府不得不放棄。

這次雖然時空背景已經不同，散戶在台股的比重也已降低到約六成，不過因證所稅的繁瑣，可能導致占市場僅一％的中實大戶，將資金從台股撤出而往其他更有效率 的市場移動。

若大戶不玩，當沖也減少，台股資金動能將停滯，成交量也將低迷不前，最後不僅券商、營業員失去飯碗，散戶也會因為大戶不玩，市場凍結，而有「大象踩死螞 蟻」的情況發生。

股市成交急凍，證交、證所稅兩頭空而目前政府宣布恢復課徵證所稅之後，已經開始有聲音要求「調降證交稅」，以目前證交稅課徵千分之三，去年證交稅約九百多 億元計算，證交稅調降千分之一，政府可能短少三百多億元的稅收，如果到時候台股因為成交量小，大家都不玩，不僅僅是證所稅，財政部甚至可能連原先的證交稅 也課不到，如果真的有那麼一天，「開徵證所稅，結果稅收並沒有增加」，那顯然就不是「健全財政」的有效方法。

況且這次復徵，因為仍有免稅額的規定，屆時人頭戶事件將難以避免；加上很多投資人可能一年進出筆數都有上千或上萬筆以上，還要自己一一核對進出紀錄，可說 曠日廢時。

未來國稅局怎麼針對每位股民的交易做稽查，怎麼去查人頭戶，以及人頭戶可能衍生的糾紛，都將帶來相當高的稽徵成本，與上次證所稅開徵的情況幾乎相同，即可 能重蹈覆轍。

證所稅該怎麼課才合理？如何防範可能的漏洞？是行政院與立法院接下來必須審慎面對的問題！

財政部版證所稅引爆 7 大疑慮

疑慮1

訂有300萬免稅額，誘使納稅人使用人頭戶，易造成人頭戶橫行

疑慮2

外資無須課稅，誘使大戶把資金匯往海外，恐造成假外資充斥台股

疑慮3

資金恐轉戰新加坡摩台指，台灣期貨市場失競爭力

疑慮4

成本以先進先出法計算，將與五年稅負減半優惠牴觸

疑慮5

股東的股票股利有重複課稅問題

疑慮6

未上市股票沒有公平市價，成本如何認定

疑慮7

稽徵成本過高，過程繁瑣，恐重蹈當年失敗覆轍

分離課稅

指將部分所得排除於每年合併申報的所得總額之外，單獨以一定稅率計課所得稅。納稅義務人在稅額扣繳後，不必在年度終了時併入綜合所得額中申報。

最低稅負制

為使適用租稅減免規定而繳納較低之稅負，甚至不用繳稅之高所得個人，都能繳納最基本稅額的一種稅制。目的在於使有能力納稅者，對國家財政均有基本的貢獻， 以維護租稅公平，確保國家稅收。

量能課稅

為實現公平課稅的理想，主張按照個人的經濟能力作為課稅多寡的依據。凡具有同等經濟能力者，應課徵等額的租稅；而具有不同經濟能力者，應負擔不同數額的租 稅。

財政部版證所稅

個人 營利事業

課稅方式 分開計稅、合併申報 最低稅負制課稅對象 納稅義務人 境內法人課稅標的 上市櫃、興櫃、未上市櫃、私募基金受益憑證、在我國境內期貨交易所得 上市櫃、興櫃、未上市櫃、公債、公司債及金融債券、其他有價證券、在我國境內期貨交易所得實施年度 2013年實施；2014年開始報稅 2013年實施；2014年開始報稅申報門檻 每一申報戶全年獲利達300萬元者 基本所得額超過50萬元者稅率 20% 12%~15% 所得計算 交易時之成交金額－原始取得成本－必要費用*－扣除額300萬元 交易時之成交金額－原始取得成本－必要費用*

成

本 計算

方法 先進先出法 (1)有價證券：個別辨認、先進先出、加權平均、移動平均或其他方法(2)期貨及選擇權：先進先出法

成本

認定 以今年底收盤價或實際取得成本，兩者孰高認定 實際取得成本盈虧互抵 當年度盈虧互抵，扣除不足者得於後3年度扣除 當年度盈虧互抵，扣除不足者得於後5年度扣除長期優惠 持股滿5年以上者，減半課稅 持股滿5年以上者，減半課稅註：必要費用包括證券交易稅、手續費及其他相關費用

過去開徵三次的經驗法則

實施證所稅 弊多於利

針對證所稅對台股的影響，多數市場專家認為，由於明年度才開始實施，因此若國際盤上漲、台股多頭格局不變，且最後版本就如財政部規畫，那麼台股下半年至第 四季間可望順勢推升行情；若遇到基本面差的台股空頭行情，成交量急凍、行情下跌也同樣具有加乘的效果。

大華投顧董事長杜金龍表示，台股過去實施過三次證所稅，雖然宣布後都曾讓台股「大地震」，但從歷史資料來看，宣布實施當年，台股整年的行情都是大漲的；但 隔年真正開始實施後，除了1989年走大多頭，1965年、1974年兩次都是走空頭，甚至成交量都萎縮到上一年度的三分之二不到。

不過，畢竟目前市場籌碼結構法人占比提高，與早期散戶及中實戶為主力的投資環境已經大不相同，杜金龍認為，課徵證所稅只要有合理的配套措施，對今年台股的 殺傷力相對影響有限；不過若大股東不看好未來行情，資金出走海外，對台股長線競爭力將可能造成傷害。 （林心怡）

外號「劉媽媽」的知名投資客劉月釵住帝寶，也靠投資帝寶賺進上億元。在她的幕僚團中，有一位幫她處理法律事務的律師黃坤鍵，不但去年幫她打贏帝寶法拍官 司，也在投資客圈中打響名號。連最近鬧得沸沸揚揚的文林苑，案主王家也找上他排解。

撰文‧梁任瑋

去年投資客「劉媽媽」標下帝寶法拍屋，以每坪一九八萬元成交，創下台灣法拍屋單價最高紀錄，一度還成為官方打房標的；後來前屋主霸占該屋，讓帝寶法拍案占 據各大媒體版面，也使得向來神祕的劉媽媽瞬間成了媒體焦點。

在帝寶案風波中，行事低調的劉媽媽原本拒不露面，但後來竟大方現身媒體面前，這其中轉折，全繫於一位關鍵人物︱︱劉媽媽的委任律師，華亞協和法律事務所律 師黃坤鍵。

台大生 三十四歲身經百戰「前屋主一口氣告劉媽媽三件刑事官司，劉媽媽怕媒體拍照不想出庭，我對她說，『不出庭，官司會愈拖愈久』，最後她終於被我說服。」黃坤鍵 回想去年陪劉媽媽開庭的那個早上，彷彿是一場高潮迭起的心理戰。

穿著一襲黑色西裝，在白淨斯文的外表下，今年僅三十四歲的黃坤鍵已身經百戰，在房地產業闖出名號。不但深獲劉媽媽信任，就連最近鬧得沸沸揚揚的文林苑案， 案主王家也找上他。

台大法律系畢業的黃坤鍵，以榜首之姿考進台大法研所。九年前初出茅廬，一邊執業，一邊擔任房仲公司不動產營業員訓練講師，因緣際會踏入不動產業。

擔任講師時期，他為避免被刁鑽的房仲學生考倒，花很多時間充實房屋交易實務案例，例如「三角簽」糾紛、凶宅認定，「為了找答案，假日我假裝成客戶，去房仲 公司問業務員，可以算是真正的實務派。」黃坤鍵充滿自信地說。

令他印象最深刻的是，十年前房仲認定「凶宅」一詞，是請賣方勾選是或不是，但何謂凶宅並無具體定義，常因每個人主觀認知不同而有差異，進而產生買賣糾紛。

早期模糊的寫法造成許多糾紛，後期也有房仲將凶宅定義改為：「是否曾在持有期間內，於專有部分發生自殺或他殺身故之事件。」但加上持有期間的敘述，會導致 道德風險。屋主持有期間若不幸發生以上事故，為了規避，可將房子移轉給配偶等親友，再由親友名下出售。

實務上，黃坤鍵就遇過這種房子還是法院承認的、會減損價格的凶宅。所以某些仲介公司自己加上「持有期間內」這個限制，其實是沒有用的，反而會造成屋主的錯 誤認知。

斡旋都更案 遭兄弟亮槍懷著對不動產法務的熱忱，黃坤鍵執業以來，幾乎都集中在不動產領域，處理過各式各樣的房地產個案，就連沒有律師想碰的冷門都更案，他都經驗十 足。

他第一件接觸的都更案，是坐落台北市忠孝東路四段，不少律師敬而遠之的「正義大樓」。當時一樓住戶尚未與建商簽約，雖曾找過知名律師事務所幫忙與建商談 判，但徒勞無功，於是轉而求助黃坤鍵。

「我看一樓店面屋主都是老實人，怎會一拖十幾年毫無進度？」黃坤鍵實際了解發現，屋主直接與建商談判，雙方易陷入僵局，有他居中斡旋，進度果然加快完成。

黃坤鍵的律師生涯也遇過黑道兄弟亮槍恐嚇，「你做這個可以拿多少錢？你有錢也沒命花！」回想當時處境，「我才二十六歲，說不會害怕是騙人的。」黃坤鍵懷疑 被跟蹤，壓力大到一度萌生退意，想推掉所有都更案；但最終他並沒有「落跑」，反而把自己鍛鍊得更堅強。

黃坤鍵說，參與都更最終是責任感支撐，晚上代替住戶開協調會是家常便飯，有時住戶對法令不了解，一遇到問題就打電話給他，幾乎二十四小時待命。

由於都更涉及權利分配條件，住戶往往一開始不敢說出心裡真正的期待，這時黃坤鍵會直截了當地問當事人的需求與底線，甚至會擺明地說：「你們要把我當自己 人，才能打贏這場仗。」最近連「文林苑」王家也主動找上黃坤鍵，希望讓全案有轉圜餘地。

勤耕房地產 變身明星律師都更冷灶燒熱後，黃坤鍵逐漸做出口碑，建立在房地產業的人脈。靠著客戶介紹，六年前，他開始幫台北市東區店面投資大戶劉媽媽處理房地產合約， 最經典一役是二○一○年幫劉媽媽投標「帝寶」首宗法拍案。

第一次法拍時，劉媽媽的兒子俞昌哲以二‧八億元得標帝寶，最後卻棄標收場，劉媽媽除了面對輿論壓力，還被沒收高達四七一八萬元的保證金。

由於劉媽媽有意第二次投標出手，為降低外界繪聲繪影的傳聞，黃坤鍵當時建議她，第一，不要逃避媒體，主動說清楚、講明白，購買帝寶是自住；第二，對外統一 發言窗口。也因此，黃坤鍵在投標日不但代劉媽媽到場投標，甚至主動回答媒體問題，他穩健的台風與專業的應答，加深劉媽媽對他的信任。

黃坤鍵腦筋靈活、反應快，最重要的是口風很緊，贏得客戶信任，透過劉媽媽介紹，他的客戶不乏知名房地產投資人。

任誰都未料到，昔年一塊不起眼的田，憑著一股傻勁默默耕耘，竟意外成就黃坤鍵成為東區投資客最信任的律師，也讓他從一位都更局外人，變身稱霸台北市都更界 的明星律師。

黃坤鍵

出生：1978年

現職：華亞協和法律事務所合夥律師經歷：至遠法律事務所訴訟部律師學歷：台大法律系、台大法律研究所

家庭：未婚

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。