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【年度創業家】推薦候選人:天鴿集團傅政軍、六間房劉岩

http://new.iheima.com/detail/2013/1106/56175.html
傅政軍的「年度創業家」候選人推薦語是:「他是在線視頻娛樂交互模式的開創者和領導者,擁有「9158」、 「新浪SHOW」、「微秀」等多個產品,天鴿也成為杭州地區僅次於阿里巴巴的第二大互聯網公司,天鴿的成功吸引了一批視頻網站成為追隨者。」

  你難以想像,一個由無數個網絡演藝吧——KTV視頻聊天室組成的視頻網站2012年的營收居然近10億元。但這就是9158這家杭州第二大互聯網公司的魔力所在。下文《9158創始人傅政軍:像YY一樣實現上市》帶你認識這位低調的CEO:

  羽絨服、圍巾、牛仔褲、運動鞋,走在大街上「不顯山,不露水」。這就是天鴿集團的CEO傅政軍,一身屌絲打扮,在過去的幾年裡,外界很少知道這位悶頭賺錢的創業者,和他的在線社交視頻公司天鴿集團。

  但隨著YY成功登陸美股,這類靠屌絲和宅男發展壯大、曾被認為不入流的網站及其創業者逐漸受到關注。上週,面臨搞「曖昧經濟」的質疑,傅政軍駁斥稱,自己玩的是「屌絲經濟」。並且,他還要像YY一樣實現上市。

  談創業 :22歲折騰至今

  現年35歲的傅政軍,創業至今已經13個年頭了。2000年前後,學計算機專業的他,就一心想著借助自己的技術特長折騰點事情,他最早在網上開過書店,甚至還做過搜索引擎。

  不過,他第一次真正意義上的創業是創辦了「太極鏈」公司,那是中國最早的廣告交換聯盟。不幸的是,當時的互聯網泡沫使得傅政軍的團隊沒能熬住,最後只剩下12個人,創投給的錢也燒光了。

  2005年,傅政軍發現了韓國的一個叫「十人房」視頻聊天模式。當時,中國還沒有出現那樣的社交互動視頻網站,傅政軍受「十人房」視頻聊天模式的啟發,帶領工程師日以繼夜地寫出了9158,諧音「就約我吧」。

  8年過去了,韓國的「十人房」早已死於黑客攻擊。而「十人房」的血脈繼承者9158卻從「十桿槍」發展壯大到上千人的團隊。

  辯誤解 :我絕不敢撈偏門

  9158的草根演藝,就是粉絲圍著自己喜歡的女主播在一個虛擬的網絡KTV包間裡唱歌、聊天,給女主播花錢送虛擬禮物。

  「9158的核心付費用戶分化成35歲以上和20歲以下的兩個群體,這很有趣,20歲以下的屌絲人數最多,但35歲以上的群體,事業有成,最捨得花錢,也有時間」,傅政軍說。

  事實上,那些圍觀歡呼的屌絲們,大多是免費捧場的看客。而少數的「豪客」,卻為9158貢獻了絕大部分的收入。

  外界將9158賺錢的模式稱為「曖昧經濟」。這讓傅政軍很是惱火,「線下酒吧裡不也一樣經常有客人為自己喜歡的歌手買花送禮物嗎?我這最多是『小費經濟』或『愛慕經濟』吧。因為愛慕,所以去購買禮物。」

  還有批評的聲音說9158的有些女主播為了賺錢,就故意穿得很暴露。為了規範主播行為,傅政軍說他也絞盡腦汁,開發了一套機器加人工的監控軟件,一旦發現違規行為立即關掉房間。「我絕不敢撈偏門,9158已經走過8年,若是靠撈偏門早死了」。

  談未來 :穩紮穩打謀上市

  與優酷、土豆、愛奇藝等網絡視頻公司不同,傅政軍的網絡社交互動視頻的盈利模式十分清晰,而且他的9158從一開始不僅不虧,反而是賺錢的生意。

  2011年,9158的營業收入已經超過了6億元。2012年超額完成了10億元收入的目標。與整個虧損的網絡視頻行業相比,傅政軍謙虛地稱自己的9158只是有20%的毛利,「跟搜索引擎、網遊比差遠了,但比電商強」。

  同樣是玩「屌絲經濟」的語音通訊工具YY上市了,從事視頻聊天的9158也被媒體挖了出來。外界這才吃驚地發現,這家低調的公司居然已經悄悄完成了三輪融資,投資方包括台灣C2創義管理顧問公司、IDG資本和新浪。目前,新浪為9158第一大股東。

  傅政軍坦言,9158也正在尋找機會IPO。雖然9158是盈利的,本來可以不一定非得上市也能活得挺好,但是上市是為了給股東和員工一個交代,打拚了多年的員工持有的股權需要變現,改善生活。

  「其實,上市也就是個婚禮,結婚是為了證明給別人看的」,傅政軍流露出看穿一切的眼神。

  觀察者說 :風險把控考驗9158

  對於9158的商業模式,中國移動(微博)互聯網產業聯盟常務副理事長兼秘書長李易(微博)認為,隨著網民數量的持續上升、三四線財富人群的增加以及消費能力越來越強,這類網站的快速增長依然可期。傅政軍很瞭解草根網民的需求,特別是對於三四線城市的小老闆來說,他們很有錢,但是缺少像高爾夫等運動休閒方式,所以就會在網絡上一擲千金。9158確實滿足了這批人群的精神需求。

  不過,李易也指出,雖然公司的宣傳中表示嚴加重視對不良有害信息的防範,但是實際操作中卻很難有效防止和避免。女主播為吸引用戶花錢,通過挑逗的語言和動作以獲得更多「禮物」的情況非常普遍,這是9158面臨的最大風險。

  易觀國際分析師張帆則表示,視頻網站內容即時監控很難。這些女主播已經成了網站的「核心資源」,其視頻社交的用戶黏性主要來自於界定比較難的「曖昧」模式或「情色」模式,要上市必須跟投資人講清楚。否則,公司的盈利模式就顯得十分脆弱和風雨飄搖。

  劉岩的「年度創業家」候選人推薦語是:「他是中國最早的視頻網站創業者之一,六間房一度是中國最大的視頻分享網站,但2008年的金融危機讓六間房跌入谷底,他帶領公司轉戰在線視頻秀場模式,重構內容和關係鏈條,重新成長為一家賺錢的公司,並在準備上市。」

  請看下文《六間房劉岩:從布道者到顛覆者》:

  來源:《世界經理人》

  談二次創業,「我也說不清楚哪一次算第二次,因為我覺得自己天天都在創業,因為行業天天都在變。」目前國內最大的社交視頻網站六間房創始人兼CEO劉岩這樣開場。在互聯網視頻領域摸爬滾打十多年的他說:「我是在用手藝人的心態做互聯網產品和服務」。他要用互聯網思維重新架構視頻網站的商業模式,做「顛覆」行業的「手藝活兒」。

  寬帶時代的新玩家

  在創業之前,從北京大學數學系畢業的劉岩有過2年的投行經歷,讓他學會了用結構化的視角去看互聯網行業和生意模式的邏輯。在投行工作期間,劉岩參與了新浪網和亞信公司的融資和上市工作,開創了中國互聯網公司引進風險投資並赴美上市的先河。這為劉岩投身互聯網創業打開了一扇窗。劉岩清楚的記得當時在被稱為中國internet主建築師的田溯寧的辦公室,他們爭論的話題是:當互聯網從窄帶變成寬帶之後,將是一個延續還是一個革命。劉岩認為「當窄帶變成寬帶後,將有新的玩家出現並引領行業,對過去的老玩家將意味著顛覆和革命。」而當時一些業界大佬們卻持相反觀點。為了實踐自己的斷言,「年輕氣盛」的劉岩決心跳出來創業,「小路上跑的是自行車,當有高速公路的時候就進入汽車時代,沒見過一個汽車工廠是由自行車生產車間過渡過來的,互聯網這樣的信息高速公路也是同理。」劉岩認為到了寬帶時代,互聯網視頻就是那個新玩家。於是1999年北京新視寬帶信息技術有限公司應運而生。

  布道者的滋味兒並不好

  新視寬帶的目標是做視頻內容提供商,但是因為當時通信基礎設施建設還處在窄帶階段,要讓家家看到順暢的視頻,劉岩首先解決的是網絡佈局問題。「因為寬帶還沒有普及,所以當時我就得做產業鏈,就連『最後一英里』也得做。」劉岩說。

  與思科做的一個方案,讓劉岩真正看到了市場的機遇。在中國,人們的居住方式與美國等發達國家不同:中國的一棟樓裡住著幾十戶人家。劉岩他們設想,如果把以太網(適用於辦公環境) 的網絡佈局做到中國家庭,成本會降下來。他們詳細計算了光纖從小區樓邊入戶,安裝1.4 4M的寬帶的成本。布線施工、網絡設備攤銷到每個家庭大概只有220元人民幣。劉岩看到這個結果,頓時覺得所謂的「最後一英里」只有一步之遙。

  接著,劉岩要一棟樓一棟樓地去布線,這需要的投資太大了,是劉岩那只有幾個人的小公司無力承受的。於是他們找到了長城計算機集團尋求合作,正好長城集團也想做類似的業務,於是一拍即合,劉岩將前期的網絡設施建設交給長城做,自己專注做內容。就這樣,才有了長城寬帶。

  劉岩做互聯網視頻的商業邏輯並沒有問題,但問題出在了「時機」上,「第一,當時資本進不來,對外資有政策限制;第二,用戶規模還沒有達到一個臨界值的時候業務很不好做。」劉岩說。一方面,他要等待長城寬帶的基礎設施建設到位;另一方面,在當時網民只有500 多萬的中國來說,什麼是寬帶,什麼是互聯網視頻,都不知道。於是,在劉岩視頻理想前面又有了另一個任務:布道。「我要從運營商開始教育,政府、上下游的合作夥伴、客戶、甚至工商局,我都要挨個去教育。」劉岩見人就得講什麼叫寬帶上的內容,什麼叫IP VIDEO,在去工商局註冊公司名稱的時候都準備幾十頁的介紹資料。

  互聯網行業有句俗語:「敢比別人新一點、快一步,那是『先驅』,但是,比別人快兩步,很可能就是『先烈』了。」最終,劉岩的第一次創業沒能成功,他坦言:「那時候我太年輕,又太早接觸和洞悉了這個行業的機會,但事實比我想像的還是要困難。雖然你覺得光纖已經到了樓邊,但是最後一英里太難了,你要等10年,而且前面剛剛布設完的撥號、SDN等技術淘汰背後都有一系列的問題,不是一個年輕人或者一個小公司能改變的。」雖然,劉岩的視頻夢暫時擱淺了,但是他的布道對行業技術升級起到了推動作用。

  互聯網思維

  劉岩不僅是個行動派,更多時候他是個思想者,很多朋友都如此評價他:「愛琢磨,愛嘗試新玩意兒」。在第一次創業失敗後,他加入北京點擊科技有限公司任董事副總裁,與點擊科技創始人王志東開始了四年的搭檔創業。雖然做得不是劉岩鍾情的視頻業務,但是他想明白了互聯網創業最重要的事,那就是互聯網思維。

  劉岩總結,有三種思維對互聯網是有害的:第一是硬件思維;第二是運營商思維;第三是電視思維。在以互聯網為代表的新行業,必須拋棄傳統的思維才能尋求突破,但是往往這些過去的領先者、得利者無法放棄原來的優勢,所以硬件廠商、運營商、電視公司沒有一家做得好互聯網產品,因為基因不同。

  劉岩認為,互聯網思維最原始、最本質的一個詞彙是屌絲,「做互聯網的人必須把自己放在低處,視角降到最低,跟草一個高度,如果你覺得自己是棵樹的話,就沒法服務用戶。」用Windows開機等60秒很正常,但是在互聯網時代,一個網頁、網站四秒鐘沒打開,70% 的用戶就流失了。所以互聯網產品講究是用戶體驗,要從用戶的角度構建互聯網產品和服務。

  顛覆性創業

  1999 年創業的時候,劉岩就已經簽了3000部國產電影和3000部進口電影的版權,那時候他就想做今天視頻的業務。但是當時他感到視頻「街」上冷冷清清,什麼人都沒有,2006年他重新回到這個行業,創立六間房的時候,情況大為改觀,土豆網已經成立兩年,優酷網也有一年了。「上次是我去教育別人,如今他們恨不得來教育我了。」面對後來居上的競爭對手,劉岩毫不示弱:「我覺得我有資格批評他們,因為我對這個行業有使命感。他們更多的是在做生意,是為了創業而創業,而我對互聯網視頻有一個情節,它是我夢想的一個作品。」

  互聯網視頻行業經歷過幾次大的變革,起初大家都是以Yout ube 為模板,主要做5分鐘以內的短視頻。2006年六間房上線之初,在市場上表現並不明顯,直到網絡名人胡戈的《烏龍山剿匪記》出現。經人引薦,劉岩認識了胡戈,並很快達成協議,胡戈的視頻都要在六間房首發。2006年6月 ,上線剛一個月的六間房流量就超過了優酷、土豆,一下成為行業領跑者。

  「內容很重要」,06 年的時候六間房靠胡戈成了行業第一,但很快情況又發生了變化。劉岩發現當時已經有人在傳電視劇,因為侷限於短視頻,30集的電視劇每段五分鐘地挨著看,看不到一集就找不著頭尾了,並且播放也不流暢,用戶體驗極其不好。為此,劉岩他們在2006年年底開發了一個連續播放的小功能,雖然還是短視頻,但合成一個專輯就可以連續觀看。新功能上線後一個月,所有的視頻網站都上了這個功能。「這個小功能一下子顛覆了行業,同時也顛覆了我們自己。」劉岩沒有預料到這個結果。

  顛覆的後果是互聯網視頻從Youtube模式走向了電影、電視劇的長視頻模式。「表面看是內容變了,但實際上是背後的遊戲規則變了。」劉岩說,互聯網點播的架構是不適合放電影、電視劇的,它們更適合用電視的方式,一個拷貝放一遍,一千人看,攤銷成1000份,是除法。但是在互聯網上放就是加法,因為每增加一個人看就得多花一分錢,所以最後成本變得巨大。為此,每個視頻網站都開始融資購買帶寬,於是整個行業變成了資本遊戲。如果你不能支撐足夠大的訪問量,就排不到行業前幾名,就拿不到新的投資。最初視頻網站是千萬美元級別的競爭,到2007年的時候就進入到一億美金的競爭,到2008年紛紛有上市需求的時候,更升級到10億美金的購買版權的競爭。

  當整個行業變成資本競爭的時候,劉岩覺得自己沒法兒再跟了, 「再去領跑花錢就更多了,那個錢不是我能支撐的。」但是被裹挾其中的他似乎也無法抽身,「本來是個萬米的馬拉松,可是當你站在起跑線上的時候,發現旁邊全是百米選手。那這前100米你到底跑不跑?如果你跑到前三,還有可能續上『水』(資金),但是你落後了,很可能這杯『水』就續不上了。」

  劉岩形容當時的競爭異常殘酷,自己也非常痛苦,以至於心態都扭曲了。為此,劉岩曾經寫過一篇博客《創業七似》:似丐、似盜、似娼、似匪、似俠、似王、似神,就是說在創業的過程中,劉岩面臨的心靈和道德掙扎。

  終於,2008年金融危機來了,資本市場關上了大門,這對於劉岩來說卻成了機會。他乾脆什麼也不管了,把門一關,把公司縮減到最小能生存的規模之後,開始做自己想做的事情。這一次,他要做社交視頻,做直播。劉岩認為,直播才是最接近電視形態的東西,也才是互聯網視頻裡最黃金的內容。他拿春晚舉例,之所以1 秒的廣告就可以賣1個億,就是因為20億人同時在看。所以好的視頻內容一定是並發的。於是,2009年六間房成功推出轉型產品「秀場」,首創社交視頻及在線演藝。其模式是培養一批年輕「主播」,通過互聯網展示自己的才藝,可以與粉絲實時互動。網民點開一個主播的窗口,就可以跟他/她打招呼,看他/ 她表演,並和同時在線的其他粉絲「聊天」、「評論」。用戶可以對主播的表演「打賞」,即購買虛擬物品,如鮮花、蛋糕、跑車、飛機等送給他們。而六間房的盈利模式就是靠這些用戶對虛擬物品的消費,5分錢的鮮花,100元的飛機等等。每個月,六間房都要給這些演藝主播們「發工資」,主要來源於用戶「打賞」的提成,一些人氣主播甚至可以月掙到幾萬。目前,六間房簽約的歌手、主播已經有幾萬人,每個月要給6000多歌手發工資,公司全年的營收在4億元左右,月度超過了3000萬元。當其他視頻網站還在拚命燒錢的時候,六間房在當年就實現了盈利,也是唯一一家盈利的視頻網站。

  直至今年,六間房的訪問量都在100%的增長,劉岩預計2015年會迎來另一個拐點,會有更大的玩法出現,「我天天都在創業,如果三年以後我還是現在的生意模式,說明我還是不成功的。」


[編輯:wushu]
年度 創業 推薦 候選人 候選 天鴿 集團 傅政 政軍 軍、 六間房 劉巖
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【獨家】劉巖自述創業經歷:我一直沒有離開視頻行業

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0318/149369.html

黑馬說:六間房被宋城演藝以26億元收購後,創始人劉巖的關註度陡然提升。在當下的時點,面對26億元的巨資,這位創始人究竟作何感想?

2014年,劉巖曾對《創業家》獨家披露其創業經歷與心路歷程。如今,我們把當時的劉巖口述整理如下。其實,劉巖的經歷非常豐富,早年曾供職於美國一流投行,親手參與了亞信、新浪等知名項目,騰訊的早期投資人戴維給他做過助手。他還曾與新浪網創始人王誌東合作過四年,後來因為對於視頻的夢想,創立了視頻公司六間房。

在經營六間房的9年里,劉巖的創業之路也不平坦,當視頻演變成燒錢的遊戲時,他也未曾放棄自己的理想。當公司瀕臨倒閉時,他選擇了堅持。在每一個關鍵節點,他究竟是怎樣做出的選擇,都可以在他的自述中一窺端倪。
 

口述/劉巖 六間房創始人
整理/崔婧 本刊記者
編輯/王冀

 
在過去的18年里,我做的每一件事都跟今天的事業是有關的。早年間,我做視頻網站,現在叫社交視頻,實際上是秀場的模式。它們都不是偶然現象,而是有內在線索的。
 
做投行的那兩年

我剛畢業的時候去了一家美國投資銀行羅伯森·斯帝文思公司(RobertsonStephens)。我的中國老板叫馮波,我的第一份工作就是給他做助手。我們當時做了兩個項目,第一個項目叫亞信,這是一家美國的上市公司;第二個項目叫新浪。它們的第一波融資就是我們來做的投行;它們上市的時候,我們都是承銷商,那個時候是1996年。

當時,國內大多數人都不知道什麽叫風險投資,包括新浪創始人王誌東。中國公司去美國上市的所謂VIE架構都是我們在1996年、1997年做的。我們當時一直在不停地開會,討論出了VIE架構。

對我本人來講,我覺得那時別人很尊重我。網通總裁田溯寧見我都非常尊重,王誌東也是這樣的,而且(我這個)22歲的小孩出門都是坐頭等艙、去哪兒都是住大酒店,工資是同學的10倍。

這對年輕人來說其實不是好事。你覺得自己很牛逼,實際上這些都是因為你背後的機構。後來我也意識到這一點,大概做了兩年之後,我意識到這東西對人是一種麻醉。當然,在那兩年里我有一個很大的收獲,就是參與了很多項目,最典型的就是亞信和新浪的項目。這兩個項目引發了我在後來的16年里一直待在視頻行業里面。

下面,我來講一下這個故事。

1996年我們開始做亞信的項目。大概1998年我們做完亞信的第一筆融資。亞信當時是做電子工業部下面電信寬帶骨幹網169、163的系統集成。也就是說,56K還沒有普及的時候,我們就做寬帶的生意了。

我做亞信項目時了解到,當年在56K還沒有普及的時候,中國的光纖其實已經鋪到樓邊了,包括所有的酒店、家屬樓、宿舍樓等。按道理,應該是56K升級到SDN,再到今天的光纖。美國沒有這樣,歐洲也沒有這樣,為什麽中國會這樣?

因為中國互聯網起步晚,我們什麽都沒有,所以上來建的骨幹網全是光纖。中國老百姓不知道,但是我知道寬帶光纖已經到樓邊了,這是非常可怕的事情。我現在回想來就會起雞皮疙瘩,這意味著你可以在上面無限跑視頻、跑音頻。

另一個項目是新浪。新浪當時做互聯網內容的提供商,王誌東如日中天。做這兩個項目的時候,我們需要和CEO整天混在一起。至少有一年的時間,我和田溯寧在辦公室一起辦公,他們所有的財務模型都是我做的,他們所有的合同我都看,雖然我們是外部顧問,但是做得非常深。今天的投行已經不這樣了,當然他們也不穿西裝了。

我意識到光纖到樓邊後,互聯網內容將成為未來巨大的行當。當時我們幾個人,包括田總、丁健(亞信科技董事長)、劉亞東(亞信科技首席運營官)在小範圍討論:當互聯網從窄帶變成寬帶,這到底是一場延續還是革命?假設窄帶到寬帶是一場延續,意味著王誌東的新浪在寬帶時代依然還是最大的玩家;假設是一場革命的話,那些窄帶App在寬帶時代就會被淘汰。

我當時相信這是一場革命,但是像王誌東等老派的人不相信會出現像優酷這樣的公司。那時,我們舉過一個相關行業的例子:當老馬路變成高速公路的時候,就開始出現汽車工廠了,但是他們覺得自行車工廠同樣可以造汽車、造飛機。

我和他們意見不同,所以我就出來自己創業了。
 
第一次創業做視頻

我去註冊公司的時候,北京市工商局還讓我解釋什麽叫寬帶,我給他們解釋了半天。公司註冊完以後,我找了一個搭檔,就是四通利方的劉菊芬。她當時是公司CTO,也是董事。當然,她也是新浪的創始人之一。

那一代的互聯網公司里,新浪其實比搜狐、網易更早。新浪以前叫四通利方,是怎麽成立的呢?王誌東從另外一家公司離開的時候,劉菊芬還認識另外一個人叫嚴援朝,CCDos就是嚴援朝做出來的,他是做“中文”非常厲害的一個人。
   
在2000年以前,中關村所有IT企業全部和“中文”有關,比如聯想、四通、大恒、巨人。四通90%的產值都是中文打字機;聯想當時就是一款聯想漢卡的產品;巨人集團史玉柱做巨人漢卡,國家主席、總理都接見,還有大恒等等。所以,劉菊芬就看到了這樣一個機會,就把嚴援朝、王誌東叫過來一起開了一家公司。那時候電腦都是486,王誌東每天下班抱著主機回家。這就有了四通利方,之後產生了新浪網。

新浪這個故事中間也有一個插曲。當羅伯森·斯帝文思公司開始給新浪引進投資的時候,大家不知道美國人在幹什麽,美國人也不關心中國人在幹什麽。

我的老板馮波在2000年被《福布斯》評選為影響世界的100位人物之一,而且排在英特爾的老總前面。馮波當時做的其實都是特小的項目,那時候全世界也沒有人關註中國,他為什麽會排在“影響全球100位人物”里面?因為美國有一些金融IT先知,他們認為中國未來一定是一個新興的大市場,什麽人能把這個市場打開呢?他們認為羅伯森·斯帝文思公司以及馮波把風險投資帶到了中國,就像傳道士一樣,打開了一扇門。

同時,我們因為接觸美國投資人,也把美國的互聯網思想帶到了四通利方,因此王誌東他們才知道什麽叫互聯網、互聯網將來會是什麽樣子。當中國其他IT創業者都不知道互聯網已經如火如荼的時候,王誌東已經有了大量報告放在桌子上,甚至能見到比爾·蓋茨、楊致遠這樣的人。他打開了這扇門,後來才有了新浪網。

當然,好故事不一定是掙錢的故事。我們當時給新浪引進了第一批風險投資人。純從投資的角度講,他們沒人知道四通利方會成為後來的新浪。要從真正的投資價值來講,這些投資人的判斷是非常愚蠢的,但是從結果上來講,他們又是最聰明的一幫人,因為後來新浪變成大公司,他們拿著這麽多股票,都掙錢了。

所以,IT也好、互聯網也好,成功里面有太複雜的因素了。新浪、搜狐、網易,它們當時為什麽能做得那麽好?我覺得很大程度上是因為非產品因素,非常微妙,確實說不太清楚。

再回過頭來講,我在新浪和亞信的基礎上有了這樣一個概念:所謂的寬帶就是跑音視頻,所以我去做了視頻。

1999年,我簽下了中國所有的電影版權,一共3000部進口片、3000部國產片。那時候所有的電影版權都在我手里,而電視劇還不火。

我做視頻和古永鏘、李善友都不一樣。我做第一家創業公司基於的想法是:寬帶是延續還是革命、寬帶時代會不會來臨、什麽時間來臨、來臨之後的商業機會是什麽?當時我把所有的版權都已經簽到了,但是那個時間做這個事還是太早了。我覺得我年輕,可以等,實際上“等”不是那麽容易的一件事情。三年以後我還是放棄了,因為等待的時間太長、太消耗了。

那個時候,我不僅要做內容,還要去做接入。剛才說了光纖到樓當然是好消息,但是最後一公里太難了,你等中國電信一年、兩年、三年、五年也等不到,所以最後我急了,就和劉菊芬說我們自己做。我們發現,光纖入戶用以太網的方式(就是局域網),只要做到1.44兆的入戶帶寬就能跑寬帶了,如果用局域網交換機的話,成本就會大幅度下降。

後來出現了小區寬帶的說法,我們當時就是這樣去做的。我們發現,1.44兆入戶帶寬的話,平均到每一家的成本是220塊人民幣,這樣就一勞永逸了,你家里可以跑寬帶了,所以我們當時就做了這樣的方案。

這個方案要實施就得有人運營,我們既做內容,還得布網,這是特別可怕的。但是,難,我也要做,因為我年輕嘛,不怕。劉菊芬帶我到深圳去見長城電腦的王之。王之說“好,我做了”,當時我們就談定做這件事。

但過了一兩個星期之後,王之親自給我打電話說“我答應你了,但是我真是很抱歉,做不了這個事,我們內部有體制、有流程,反對呼聲太大”。他們一聽到這個項目以後,內部人也想做這個事。王之說“你能不能把這個方案給我們,我們有這個資源。”後來,由此產生另外一家公司叫長城寬帶,長城寬帶就是這樣產生的。
 
和王誌東做點擊科技

再後來,等SDN等不來的時候就很難了。那個時候,公司是什麽狀況呢?我拿工資,公司就虧損,我不拿工資,它還能活。我說算了,我出去吧。這段時間,正好王誌東從新浪出來,就拉我做點擊科技,我就跟他合作了四年。

王誌東從新浪出來以後非要做企業市場,他要做中小企業的企業軟件。從我到董事會,我們都知道他更適合做消費品市場,因為他有品牌號召力。當時,馬化騰都曾帶著團隊到北京來跟他學習。我們一直拉他進消費品市場,但是老王一直不願意進來。拉了四年,後來我離開了,因為我還是對視頻有使命感,所以離開之後我還是做視頻。

說到騰訊,大家都知道騰訊最大的持股人是一家南非公司(MIH),投騰訊的是一個美國人戴維。當時大家都不看好騰訊,覺得這幫人團隊不好,產品也不好。戴維在美國讀博士,他到羅伯森·斯帝文思公司來實習,給馮波和我當助手。戴維負責在中國的投資,他就投了騰訊。我不認為這是一個科學的投資,但是它是一個事實結果。

就像今天我們看Facebook一樣,我覺得Facebook不是一個偉大的產品,但Facebook是一個偉大的公司,是一個偉大的結果,只是後來的人把它神化了。這個世界上真正成功的往往不是最聰明的人,最聰明的人往往沒做之前就能看到太多的問題,所以就不做了。但是特別沒智商的人也不會成功,適中的人最合適。

這個戴維投了騰訊,今天當然了不得。前兩年我去美國一家很有名的公司,他的副總裁給我介紹,說我的助手是戴維的助手。戴維在矽谷紮根,不停地聯絡所有企業,其中一個就是YouTube。在我和王誌東工作的這四年,戴維每回來中國都跟我聊視頻。大概到了2004年、2005年,YouTube剛剛成立,只有幾個人的時候,他也去看了YouTube,所以這也給了我們啟發。
 
成立六間房

2006年,我們開始做六間房,那是一個很好的產品,但絕對不是一個好的互聯網產品。

當時有兩個制勝因素,一個是產品,另一個是內容。論產品,我們是最好的;論內容,今天誰買下《甄嬛傳》,誰買下《來自星星的你》,誰就是市場里最大的。但是2006年,你看《一個饅頭的血案》(2006年因為手握有《一個“饅頭”引發的血案》作者胡歌等草根作者,六間房曾一度是中國最大的視頻分享網站),所以那時候我們很快超過了所有人,我們的流量、用戶數都是最大的。

那時候,我們都是五分鐘的短片,一個視頻不能超過10兆,便於分享。YouTube是怎麽產生的?幾個創始人賺了一些錢出去玩,拍了一些視頻想傳到一個網站上,後來一查沒有這樣的網站,所以就做了YouTube。YouTube就是為分享而產生的,所以叫“視頻分享”。

我們早期的產品不是為了放電視劇而做的,它全是短片。我們後來做了一個功能叫連續播放,用戶在全屏狀態的時候,播放一個每集45分鐘的電視劇可以無縫連接。你們今天覺得天經地義,其實不是,優酷的視頻文件還是小段小段拼的,為什麽?因為歷史就是這樣子。

我們做了這個小功能之後,給它起名字叫“專輯”。我不喜歡這個名字,我聽不懂,一部電視劇怎麽能叫專輯呢?但年輕人都覺得可接受,所以我就妥協了。一個月以後,所有視頻公司都出來了“專輯”,這已經成了視頻網站播電影、電視劇的詞匯了。我們打開了這扇門,隨之而來的是顛覆了整個行業,把我們自己也顛覆了。

當電影、電視劇上來的時候,毫無疑問,用戶增多了,但當播放量上來的時候,我心里在滴血,最多的時候,一個月買帶寬要400萬美金。你買了服務器還能留下來,400萬美金買帶寬的話,用完了就沒了,沒有任何痕跡。

2006年,我記得特清楚,我和古永鏘、李善友聊天的時候,古永鏘說“咱們三個誰將來拿到1000萬美金,就是這個行業的老大”。後來電視劇上來的時候,就發現1000萬美金兜不住了,結果古永鏘又說“咱們誰拿到一億美金,誰就是老大”。

過了幾年,我們仨到安徽去開會,恰好土豆網宣布融資6500萬美金。老古說人家後面有多少還不知道呢。李善友就說這個壓力太大了,怎麽辦?第二天早上吃飯的時候,我們就問古永鏘說,你不說融一億美金就是老大嗎?你怎麽辦?古永鏘當時臉黑黑地說“有什麽辦法,找錢去”。當時我們就不開會了,他倆都回家找錢去了。

但是,我們不要背後埋汰創業者,擺煙攤的大媽都值得我們尊重,她應付的事不比你少,古永鏘也是一樣的。這行業風水輪流轉,2006年我們賺,2007年土豆紮了3000萬人民幣去播電視劇,它就不卡,用戶就往它那跑。後來這些都沒用了,大家看得是誰的帶寬好。土豆紮那麽多帶寬播電影,它的流量上來了,然後它就去拿了更多的投資,讓別人相信這是一個巨大的市場,然後一路領先下去,把這個優勢持續延續下去。這就是這個行業的邏輯。

2007年土豆第一了。2008年,優酷又第一了。優酷是怎麽變成第一的呢?古永鏘年紀比我們大一點,有一點不得不承認,他經歷的商業訓練比我們更成熟。我其實不太敢想十億美金這場仗怎麽打?首先我真的不敢打,其次我覺得這個太反動,有悖於創業的理想,我覺得應該靠聰明、產品、甚至是技術。

但是,古永鏘在2007年的時候,在桌子上低著頭說找錢的時候,其實他內心深處對市場格局已經很清楚了,而且他相信這是一場錢的競爭。我和李善友是本土創業者,古永鏘是香港人,拿加拿大護照,後來做搜狐的COO。他是一個好的商人,所以他接受這就是一個錢的競爭,他內心已經非常現實地意識到了這一點。我沒有跟古永鏘直接交流,但我認為他是這樣想的。

古永鏘是一個商人,他要先把盛錢的盤子變了。六間房的董事會里都是早期投資人,這種董事會裝一億美金到頭了。當時優酷也是這樣的,所以古永鏘回去做的就是改組董事會。在很早期的時候,他把對沖基金帶了回來,他說中國將來顛覆CCTV的就是互聯網視頻,CCTV今天300億的收入,將來我有多少收入?對於對沖基金那幫投資者來講,他們不相信這個,他們相信的是錢。

香港人有一句話叫“拿魚翅當粉絲吃”,我就拿魚翅賣粉絲的價錢,其實今天小米就是這個套路,我就是這麽便宜,我砸死你。所以,這幫對沖基金開始一個個跟進。

後來,當視頻這個行業融資規模從1000萬美金變成一億美金,再變成十億美金的時候,我們所有人都苦哈哈的,優酷的董事會都很歡樂,炒得越高,別人就死,市場都是我的。商業競爭實際上很殘酷,這背後非常可怕,不是一個純理性的競爭。到2008年這段時間,視頻行業還只是在起跑線上,整個行業用戶數沒有現在這麽大,也幾乎沒有什麽收入,那時候就是這樣競爭。

所以,我後來講,我們是跑一個42公里的馬拉松。當我們站在起跑線的時候,前面全是百米選手,你是照著馬拉松跑還是照著百米跑?你在跑的時候,看臺上所有人都說你落後了,那滋味很難受。你跟著跑嗎?你跟著跑也挺傻的,你要跑42公里,前100米你的勁兒都使完了。當你創業的時候,你發現你前面是一群瘋子,要麽你也變瘋子,要麽你就接受失敗。
 
熬過2008年

我們2008年裁員的時候,我們的工程師第二天就被大公司要過去了,因為這幫人打過仗,他們跟一般人打仗真的是不一樣了。我在2008年也是這樣,我最高峰的時候花400萬美金什麽都回不來,而且工資都快發不出來了,實際上我內心是非常恐慌的。這是現實,你不可能改變的。

有時候,我夜里一下子坐起來,一身汗,跟家里也不能說。到了2008年年底,金融危機來了。我覺得對兩個企業來講是個好事,一個企業是優酷,就是穩固了這個市場,因為大家既然是資本競爭,這時候誰的資本儲備多,誰的優勢就能持續下去,所以從2007年到今天,優酷依然是最大的,這是金融危機固化下來的結果。

第二個受益的就是六間房這樣的公司,包括我本人。融資都是一件屈辱的事,所有投資人都是在用挑剔的眼光,惡毒的語言,哪怕他不說出來,他內心都是在懷疑你的。我以前做投行出身,特別鄙視這件事情,我覺得這非常不舒服,但是你也沒辦法。現在我們不缺錢,也不缺什麽,我憑什麽要這樣?一定要用你的工作結果改變這個事實。
  
2008年的確對我們打擊非常大。六間房那時候從250人裁到60人,剩下的人70%的工資,醫療保險都沒有了。我們拿了30萬塊錢出來,說誰家里老人生病了或者生孩子的時候拿這個錢去應付一下。剩下的人坐在屋子里就在想怎麽生存,賬上還欠了好多錢。我現在的CFO聽說我裁員,就跑過來說你還欠著我錢呢,我說給了你,那幫人怎麽辦,我賬上的錢還不足以賠給你,但是你讓我活著,所有人都有機會。

那時候大家也急了眼。我覺得我這人還算堅強,我也賭,馮波都說你把錢卷走到海南用半年做出一個好東西出來。我還真沒跑,誰給我打電話,態度特好。我那時候病得很厲害,因為壓力太大了,身體不行,但是我就跟他們說,你讓我活著,大家都有機會,你不讓我活,大家都拿不到錢。六間房秀場就是在那時候產生的。

另外一個大的變化,就是從我開始,我們的團隊不再出來秀了。這些年我們完全變了,我也不穿西裝了,我們變得很踏實,公司變得非常務實。我們現在年收入已經好幾億人民幣了(指2014年),現金流非常好。我們在看待商業模式時也很現實,比如說像六間房秀場,你們也許看過我們的網站,它長這個模樣,我是不能接受的,頁面里面可能有一百種顏色,不符合我的審美標準,但是你服務的用戶的審美習慣就是這樣的。

做秀場的過程中,有兩點對我觸動非常大。第一個就是如何選擇的智慧,選擇過程中更底層的就是你是否深愛這個產品;第二個就是我們明白了,內容是讓我們與用戶建立關系的媒介,最終核心的是關系,而關系才是未來的價值。
 

版權聲明:本文由劉巖口述,崔婧整理,王冀編輯。 文章為作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場。 歡迎轉載,轉載前請聯系heimage0001授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
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獨家 劉巖 自述 創業 經歷 一直 沒有 離開 視頻 行業
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六間房創始人劉巖:身處喝血的行業,從彈盡糧絕熬到26億被收購

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0318/149366.html

黑馬說:昨晚,停牌數月的宋城演藝公布重組預案,擬以26億元收購六間房,前者是國內線下演出第一名,而六間房是在線演藝的前三,這一對組合起來,日後恐將成為一個娛樂巨無霸。

 

不論結局如何,六間房終究不再缺錢了,它可以放開膀子幹一幹了:100%股權=26.02億元。而在曾經,六間房差點因為缺錢死掉,在2008年金融危機時,創始人劉巖背負一身外債,發不出工資,融不到錢......

 

想起當年一幕,不知劉巖內心是否會有觸動,一切恍如隔世。2012年初,他接受《創業家》采訪,整個過程描述得詳詳細細。


文 | 盧旭成 本刊記者

 

六間房創始人劉巖

 

也是在2008年,當整個視頻網站行業都被認為沒前途時,彈盡糧絕的六間房CEO劉巖辦公室里坐滿了債主。劉巖一副死豬不怕開水燙的樣子:“你們要錢,我能理解,我有錢我也給你們了……”

 

戴一頂鴨舌帽、一身休閑裝的六間房CEO劉巖,1月6日下午這樣跟《創業家》記者回憶他經歷過的最苦逼的日子。再過兩天(1月8日),六間房將在北京五棵松體育館舉辦一場演唱會,主角都是六間房“秀場”上的小明星,主持人是何炅,出場費據說達到了60萬元。恍如隔世啊。

 

2008年11月,劉巖將六間房的員工從250人裁到約60人,每天一上班要處理的爛事就是跟債主“死磕”。債主在辦公室不走,他也照樣心安理得地辦公;債主告到法院,他苦口婆心地勸說,如果讓六間房死了,你們的錢大部分要不回來,因為裁員時六間房已把現金大部分補償給了員工,“所以你看我們裁員沒有人罵我”。

 

六間房最大的債主是帶寬和服務器供應商,比如藍汛。這些供應商在2007年視頻網站行業最火之時,給優酷、土豆這些視頻網站付款賬期是3~6個月,視頻網站可以先使用帶寬,費用延後再付。劉巖回憶,如果當時全部清算完這些費用,六間房馬上關門。

 

“那時候打折也融不到資,這個行業本來就是個‘喝血’的行業。”劉巖這樣解釋:視頻網站當時沒有清晰的盈利模式,帶寬、服務器、版權等成本像個無底洞,所有的人都對這個行業沒有信心。

 

要命的是,劉巖和他的投資人一開始沒搞明白這一點。六間房是中國最早以分享視頻短片為概念的視頻網站之一,2006年因為手握有《一個“饅頭”引發的血案》作者胡歌等草根作者,它曾一度是中國最大的視頻分享網站。劉巖和他的天使投資人都認為,視頻網站是一個拼創意的行業,只要投入幾百萬美元即可。

 

這段輝煌歷史很短。2007年,從六間房開始,所有視頻網站都通過“專輯”的形式,讓用戶以5分鐘左右的長度,將更長的電視劇、電影等上傳視頻網站,視頻網站流量一下剎不住――用戶看一集電視劇就是幾十分鐘,IP和PV跟新浪等以圖文為主的網站比又非常吃虧,“這個成本完全是荒誕的,所以我們怎麽辦呢?2007年我們說‘我們跟’,那時候土豆開始用其他方式大量做長片。”劉巖說,長片實際上就是短片的連續播放,沒有任何技術含量,但它顛覆了整個行業,原來大家都是做視頻分享,後來都變成電影站了。到2008年,優酷、土豆等又開始比拼誰的長片做得更流暢,雖然有CDN加速等手段,但要想做得更流暢只有花更多的錢買更貴的帶寬,“你要讓北京的用戶覺得爽,只能買比偏遠地區貴好多倍的北京地區的帶寬”。

 

從2007年下半年開始,劉巖終於相信這是一個需要砸2億美元才有可能勝出的行業。“這在當年不可想象,一個細分市場2億美金砸下去,感覺花這錢太罪惡了。”古永鏘(微博)等投資出身的視頻網站玩家開始按照“冷冰冰的”資本玩法去融第二輪、第三輪,拿的全部是基金的錢,而劉巖和他的投資人則搖擺在跟還是不跟的中間,難受。

 

“有人去做電影,其實當時我們已經覺得挺慌的。”劉巖說,跟不是,不跟也不是,“這個東西也看不到未來。”

 

不過,2008年突如其來的金融危機反而讓煎熬中的劉巖和投資人解脫了,只是有些殘酷。“投資人也沒壓力了,也不用再拿視頻網站的概念去融資了,因為根本就融不到。”劉巖說,雖然當時整個環境讓自己壓力很大,六間房終於可以去做之前不敢做的事情了。

 

 

劉巖跟所有的債主――包括投資人――拋出了一份生存計劃:把所有長視頻刪除,將最大的一塊帶寬成本剎住,同時找到能迅速帶來收入的業務。劉巖對技術部門的要求是,所有長視頻刪除後只需相當於原來10%的帶寬,卻要保證整個網站流量相當於原來的70%,“我要保證排名,我要賣廣告,流量不能跌得太多。”他解釋說。

 

接著,劉巖又要求廣告部員工冒著鋪天蓋地的負面新聞,拿著“作弊”的相當於原來70%的流量去賣出150%的廣告。劉巖瞄準了最有錢的遊戲行業,大量上傳遊戲短視頻,一家家拜訪客戶,“我們不說我們是視頻分享行業最大的網站,我們說我們是遊戲行業最大的視頻網站,找夥伴合作,然後狠砸一個廣告給它。”

 

最苦的時候,六間房的所有員工沒有三險一金,只拿70%的薪水。劉巖特意讓公司留出30萬元,作為員工的不時之需,誰家有婚喪嫁娶等用大錢的時候就從這筆錢里支。“用了十幾萬元吧。”劉巖說,2009年3月六間房用自己賺來的錢(而不是投資人的錢)發了第一次工資,後來慢慢開始能全額發薪,補“三險一金”。主打“在線表演”概念的六間房“秀場”業務也開始發展壯大,劉巖很得意於自己探索出的靠用戶買“飛機”等虛擬物品給在線明星的用戶付費模式,現在六間房的員工又漲到了近200人,並準備引入下一輪融資。

 

“中國視頻網站還有變局,現在沒有一家獨立的視頻網站主站流量超過10%,大約40%的流量來自百度。”劉巖談到中國視頻網站行業格局時,稱自己是“旁觀者”,“假設沒有視頻網站,可能我們下撥就做團購了,團購就會打得更加激烈,這幫人肯定要選這個題材創業。”

 

選上視頻網站行業是劉巖的宿命,他的命是不是比選上團購的那撥好一點?

 

 


 

 

 

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六間房 創始人 創始 劉巖 身處 喝血 血的 行業 從彈 彈盡 盡糧 糧絕 絕熬 熬到 26 億被 收購
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六間房劉巖:創業狀態就是最佳的管理丨黑馬課堂

來源: http://www.iheima.com/exp/2015/1123/152886.shtml

導讀 : 2005年和2006年是中國視頻網站成立的集中期,在這兩年間,土豆、優酷、六間房、PPS等網站相繼成立。十年過去,各自都有新的發展來面對競爭激烈的市場,其中,六間房開展的在線演藝業務成為耀眼的創新力量。下面來自劉巖在黑馬營課堂分享的一些自己在管理互聯網公司過程中的經驗和思考。

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嘉賓:六間房CEO 劉巖

來源:黑馬營十一期4課現場分享

2006年開始做六間房時,我們只有五個人,業務跟今天大家在6.cn上看到的不一樣,那時是做視頻分享。在談管理前,我想先聊聊影響一個公司成功的因素,看看已經成功的那些公司,他們很多都有一個強依賴的單一因素,比如說優酷,它的核心競爭力就是在合適的時機運用合適的資本,之後其它的問題都可以用資本解決;還有的公司是靠HR,比如阿里巴巴,馬雲當時的COO Savior是原美國GE醫療中國的總經理,GE是全球管理培訓的黃埔軍校,Savior幫助阿里巴巴總結形成了一套核心價值觀系統,然後用這套體系去管理,最後生產出了今天巨大的業務群。

下面我們說管理,其實我本人是淡化管理的,非常反感過分的管理,如果你的員工把每天大部分時間都花在各種的申請、匯報、批示和往複的公文流程中,買個鉛筆還要一大串的簽字,這絕不是創業公司的效率。

在科技型的創業公司的管理中,我看中這幾個層次:

第一層:信

團隊相信他們的領導者,信仰大家共同的事業,我覺得這是讓很多公司沒有管理,但依然蓬勃發展,井然有序的一個重要原因。我在開始一個新的業務時,從不會去強迫我的團隊成員參加,但是會把我的信心充分地表達給大家,如果你信,我就邀請你加入,你不信,我不會做更多的說服工作。當你的團隊能夠跟你以及大家的業務目標建立這樣的信任時,我覺得管理這件事挺容易的,你不用說你看誰今天又遲到了,誰什麽事沒做好,其實他自己有內在的動力在里面,那個內核產生的能量相當強大。

第二層:發展

我自己的切身經驗,當一個企業在從財務收入、用戶數據,和市場影響力等各方面都在高速上升的時候,其實不需要什麽管理,大家的情緒和狀態都在服務那個可能勝利的未來,目標清晰,同時這個過程中,工作會越來越多,也沒什麽時間產生矛盾,鬥來鬥去的。最怕的就是一個企業進入平衡期、或者走下坡路的時候,這個時候就需要管理了,當需要管理的時候多數是出事的時候。

比如說你們今天看曾經如日中天的諾基亞中國,我猜他們現在每天都在開會,還在各種流程中繞呢,為什麽?大家的心勁不在了,能做的所有事都是很悲觀的,所有東西都是在救火。

當公司在走上坡路的時候,每天有做不完的事,每發布一個功能,每多100個用戶時,後臺支撐的開發工作量都會成倍放大?在這種情況下,只要你在發展,用戶量在漲,人就越不夠,工作越做越多,這種時候大家哪有時間勾心鬥角?誰把活辦了,誰將來就有前途,多拿股票、多掙錢,其實挺簡單。

而一旦發展進入瓶頸期,大家每天上班也沒什麽事幹,有大把的時間,然後就互相琢磨。我覺得在六間房,我們沒什麽公司政治,沒什麽可爭的,也沒有說誰去踩誰才能向上爬這樣的級別感,公司每天都有幹不完的事。我們很少開會,我覺得一個公司一旦不停地開會,一定是有問題的。開會要盡量少。

第三層:創業文化

這個文化要總結的話,我認為是體制的扁平化,但不適用所有公司,適用以產品為驅動的公司,如果你認為你是互聯網公司,或者是以產品內核為驅動的公司,我建議你可以嘗試用扁平化的管理。

六間房就是典型的扁平化管理,從我到公司到前臺之間其實是沒有層級的,他們誰都可以隨便來找我談事情,只是他要說得簡短,我們寫Email也是這樣。我們公司也沒有整天說誰要升級了,誰從經理到總監,總監又到VP了,沒有,這是一個非常原始的公司。但這個公司又像一個互聯網社區一樣,每個人都有他們超越行政職位的榮譽,只是這是個地位,不是一個職位。

我們公司文化是產品經理文化,產品經理是無冕之王,這里的產品經理也未必是那個現實的角色,而是所有具備產品思維模式和服務用戶思想的人,這里的用戶包括內部用戶,從這個意義上說,我們的財務人員也可能是這個文化下的英雄,本質上這是一種對智慧、能力、態度和價值的尊重。

當然這種扁平化對老板要求高一點,你需要一個系統的視野,能看到所有的人工作,要能夠盡可能的不遺漏同誌們的閃光點,當然也有錯誤,還需要跟團隊成員實時反饋,哪怕就是過去拍拍肩膀或踢一腳屁股,這點是需要做到的。如果人家做出好成績了,你卻沒看到,這種東西在扁平化管理的模式下,是對員工積極性比較大的傷害。

還有一點在管理方面的補充是,我推崇結果驅動,把結果給我拿回來,告訴我這件事辦成了,一句廢話沒有,你牛逼,分錢、分榮譽的時候,全是你的;你沒拿結果回來,給我各種合理的理由,只能證明你是一個有很多理由和借口的人,這樣的人下次繼續犯錯的還是他。

和大家一樣,我是一個在路上的創業者,所以我不敢以老師的姿態來講什麽理論。上述內容是本人九年來的一點點心得,希望對大家有所幫助。

六間房 劉巖 創業 狀態 就是 最佳 管理 黑馬 課堂
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劉巖:中國將有1000萬網紅,直播要革掉電視的命

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0414/155185.shtml

導讀 : 他是視頻直播領域的“老炮”,他的日子應該是過得最滋潤的。

劉巖,六間房創始人,最早玩視頻的創業家之一,視頻直播領域的“老炮”。他的日子應該是過得最滋潤的。2015年3月,六間房作價26.02億元將100%的股權賣給國內上市公司宋城。主打影視劇的優土、愛奇藝還在巨虧,六間房卻早已賺了大錢。另外兩家同樣賺了大錢的公司是YY和9158,都是視頻直播模式。
  
  現在,周鴻祎、雷軍等大亨殺進視頻直播領域,鬥魚、映客等移動視頻直播新秀屢獲巨額融資,按理講,他應該感到威脅。但他很淡定,一點都不擔心自己會被拍死在沙灘上。確實,這點事不算什麽,因為他經歷過和見過生死。
  
  2008年,全球金融危機,他的六間房“打折”也融不到錢,不得不將公司員工從250人裁撤到約60人,死皮賴臉地欠著藍汛等帶寬和服務器廠家巨額債務。最慘的時候,他每天一上班要處理的爛事就是跟債主“死磕”。債主在辦公室不走,他也照樣心安理得地辦公;債主告到法院,他苦口婆心地勸說,如果讓六間房死了,你們的錢大部分要不回來。
  
  絕境中他找到了在線秀場這個模式,讓公司在2009年重新能發出工資。也正是靠這個模式,最終成功地將公司賣給了宋城。絕大部分視頻直播平臺都有的一架飛機飄過大屏幕的虛擬禮品玩法,那就是他探索出來的,他至今為之得意,也是他不懼移動視頻直播新秀的核心原因。
  
  從負債累累到賣身26億,他見證了視頻直播的冷暖。這中間他飽受質疑,卻又堅定無比。他看透了視頻直播的本質——以人為核心,前臺是直播,後臺是社區,是電視的真正革命者。
  
  口述 | 劉巖 六間房創始人
  
  整理 |《創業家》視頻欄目組


  
  中國未來會有1000萬網紅
  
  2006年,我做視頻(分享)。當時投資人、市場合作夥伴、廣告主都問我,視頻這東西不就是新浪一個頻道嗎,怎麽能成為一個獨立的公司,獨立的產品,獨立的行業呢? 沒有人信我。那時人們都在說新浪是流量入口,有內容經營能力;而我說視頻會是一個大行業,將來要顛覆新浪的行業。
  
  後來,視頻(分享)成為主流的時候,我開始做直播。人家又說我不主流。起碼去年還有人在質疑我,爭論直播這東西到底是一個功能、一個平臺,還是一個行業。今天,人們又一窩蜂地轉向說,直播可能是一個平臺,可能是一個行業。從業的公司信了、用戶信了、媒體信了、資本信了,大家都開始相信了。
  
  新模式初誕生的時候,人們總在質疑。從質疑到接受,有一個過程。我覺得直播肯定會是一個行業,原因是這樣:原來的互聯網都以內容為核心,比如新浪,大家都是來看內容的,看不到人。後來的優酷土豆,包括早期的六間房,也是以內容為核心。大家在上面看《甄嬛傳》、《羋月傳》等影視劇等,但這個時代勢必會過去。
  
  今天是一個網紅時代。網紅跟傳統明星不一樣。沒有個幾萬或幾百萬粉絲,那不是明星。但有100個核心粉絲就成網紅了,就可以養活自己了。有收入讓自己變得更漂亮,往內容上更多投入,比如練歌,從而更有表現力,匯聚更多粉絲,這個小生態就轉起來了。
  
  中國現在有幾十萬個網紅,了不起一百萬,但我預計未來會有1000萬。1000萬怎麽來?以直播為例,直播平臺是產生網紅數量最多的平臺,也是最便捷的平臺。以前當明星,要麽長得漂亮,要麽能演戲,要麽能唱歌。今天當網紅不用,可以不漂亮、不會演戲、不會唱歌,只要會聊天,甚至長得醜也能成為網紅。成本很低,這個平臺上,只要你有一個攝象頭,有這個意願,有這個時間,就可以當網紅。比在淘寶店開個店容易太多了。現在淘寶店大概有1000多萬家,微商也有1000多萬家,兩邊去重以後,一千幾百萬是有的。所以我剛才說的1000萬網紅,這個數量不誇張。
  
  這麽講吧,假設你老家有個小表妹,她將來成為一個網絡主播很正常,就像5年前你表妹要開個淘寶店一樣。以前大家覺得做網絡主播挺奇怪,甚至挺LOW,但現在不一樣了,現在是網紅。我去參加一些活動時看到,前面幾排坐著的是黃曉明、李冰冰,後面幾排坐著的都是網紅。你從他們爭奇鬥艷的樣子,可以感受到網紅的時代來了。
  
  上市前我去跟投資者路演的時候,開篇就是一張萬家燈火的圖。我告訴他們,你們家樓里就有主播。以前你覺得不是,現在看都是,這是一種新的職業。
  
  以韓國為例,他們做直播,比我們晚多了。大概2009年,我去韓國互聯網公司拜訪,給他們講六間房的直播模式,當時韓國人覺得挺奇怪,這東西成嗎?走了一圈以後,我們教育了韓國市場。後來韓國才有一些相應的網站出現。但在那樣一個後起市場,人口那麽小的市場,現在的網紅數量將近200萬。所以,中國出1000萬也不奇怪。
  
  網紅並不是妖魔化,比如你在跑步機上發明一種特別奇怪的跑法,跑得特別好,特別願意讓人知道,要把這個東西宣傳出去,這就是網紅。人人都需要展現的平臺。這個標簽沒必要去深挖。
  
  跟剛才提到的新浪時代或者是早期視頻時代不一樣的是,那個時代以內容為中心,如果這個時代有1000萬網紅在這里,5億人看這1000萬人,是以人為核心的。所以說淡化內容,以人為核心的時代到來了。
  
  當以人為核心的時候,社區屬性就開始真正呈現了。我們講社區講了那麽多年,都挺扯的。真正的社區時代是自然而然到來的,誰都不知不覺,但都看到媒體形式變了。不再像以前那樣以某一個內容來展開,或用新華社的報道了。這種形式沒有了,連記者站都撤掉了,整個行業結構變了。變成以人為核心的時候,社區時代就真真正正到來了。
  
  社區的價值毋庸置疑,今天市值最高的Facebook、騰訊,都是社區。回到視頻行業,我們前臺看到的是直播,後臺看到的是社區。“社區”是一個很陳舊的詞匯,十年前就開始講了,但是是一個很現實、很新穎的行業。這個行業來了以後,它的沖擊、替代作用會化學效應似的沖擊這個市場。
  
  這也是為什麽會有大量的資本和創業團隊湧進來,甚至比我當年做視頻分享的時候還要瘋狂。當年有200家視頻分享網站,現在做直播的已經不止了。大勢所趨下,這個行業在面臨一些變革,我覺得挺好的。但讓我很郁悶的是,很多年前咱第一次講這套時沒有人信,今天人們都信了。回過頭來說,人們又都忘掉了當年他們的不相信。
  
  “老炮們”會被拍死在沙灘上嗎?
  
  現在移動直播很熱,很多分析師、投資者、業內廠家也來問我,這會不會沖擊(六間房)。回答這問題時,先說段舊史。當年我們做視頻分享時,也目賭過UGC的影響力,但很多人覺得最後還是要回到PGC上。事實也證明還是PGC、電影電視劇的影響力更大。移動直播也是這樣。
  
  直播這個行當要拆成兩個部分看,一是內容的產生者,一是觀眾。毫無疑問在手機上有大量觀眾,但作為內容的發起端,手機只是一個最淺的層次,還不能形成網紅行業的基礎。這陣泡沫過去後,大家還是會尊重專業設備,尊重高質量的內容。這是一個現實,因為人們總是有消費好東西的傾向。
  
  所以說這個時候,沒必要把直播行業分為移動和PC,界限沒那麽清楚。更多是社區深度不一樣。移動(直播)我把它定義為輕秀場,六間房做的是深秀場。深秀場的社區關系更加複雜,移動只是一個入口,這是一個很特殊的業態。這兩個行當玩法不一樣,用戶行為不一樣,里面產生的錢的來源和基礎也是不一樣的。所以不能比。
  
  但不管六間房,還是映客等移動直播新秀,所有互聯網產品形式都是有生命周期的,來的快,去的也會快。今天資本市場在追捧一個模式時,過於浮躁。移動(直播)這個詞,本身就是偽命題,有一天你會不再講移動,也不再講PC。過去的歷史上,也曾出現過O2O等很多概念,都熱得一塌糊塗,當時每個人都能找出一萬個理由說這是GDP的支柱產業,但大風過去以後,又是這幫人一萬個理由說它不是,他們又都忘掉了當年自己說是的時候。
  
  所以投資者也好,輕秀場玩家也罷,誰要真以為自己逮到一個風口,這種想法特別危險。所謂吹得越高,摔得越狠。風來時越大風走時越難辦。一只豬在地下跑,踏踏實實跑三年,也能爬50米,而且還活著。但是你一下飛50米,掉下來可能就摔死了。再給它兩年時間,你且看著。
  
  我們要冷靜、客觀地看這個行業,踏實地在里面經營,大家都有飯吃。這個行業會沈澱,會收斂,但確確實實小廠商是可以存活的。垂直社區有更多的創業機會。也許不會像當年PC時代的時候的視頻網站,只沈澱下來那麽幾家。
  
  今天我們不能像過去那樣看互聯網,說這些人是二次元群體,那些人是中老年人,時代不是這樣了。同樣一個25歲的年輕人,在BiliBili是一個人,到了優酷又變成另外一個人。消費深度秀場的人,也會看輕秀場,人在不同的產品和社區的氛圍下表現出來的狀態是不一樣的。這些人的重合度相當地高。
  
  所以,在這樣的時代講分眾是一個偽命題。你做市場推廣,覆蓋盡可能多的用戶就可以,人是會變化的。理論上講,今天所有人都是互聯網的用戶,都是移動直播的用戶,都是深秀場的用戶,也都是輕秀場的用戶。之所以還有人沒有玩秀場,是因為他還沒有被覆蓋到。不能說玩端遊的人,就不玩頁遊,是一撥人。微博用戶跟電商的用戶,也幾乎是同一撥人。今天深秀場的行業穿透率大概在50%左右,來過的大概5個億,輕秀場六七個億,你就看重合度吧。
  
  所以,不要追捧任何概念,而要回到互聯網的本質上來,考慮用戶使用場景和需求,以及這里面的內在邏輯。你根據時代的變化去調整姿態,調整產品模式,去追用戶,這才是我們要做的。
  
  當年做遊戲直播的那些人,他們都不認為自己會走秀場模式,但最後都回歸到秀場。這些人都擠進來,還給自己各種遮羞布說自己不是。連優酷也一樣,所有人都這樣。當年他們都不看好(秀場),跟我見面,都很鄙視我,但他們現在都進來做。人們都忘了當年。
  
  尺度大的內容自然流量高
  
  今天,很多草根的創業者成功了。“草根”背後有很多解讀,不能有太多道德上的束縛,不能用太常規的手法做事情,這種人被束縛少,成功的機會大。推廣上無所不用其極,這是一個可以理解的事情。但不是所有人都能做的事。10年前我也能做,但今天做不了。
  
  2008年我們做秀場,和董事會討論這個事兒的時候,日本投資人問我這個東西會不會涉及隱私、版權等問題。我心想,在中國考慮這個幹嘛,先做起來再說。但在成熟市場,他們就會這樣考慮問題。同樣的,當一個道德感比較強的創業者跟道德底線低的創業者,同時起步時,看起來起跑線一樣,其實不一樣。
  
  視頻推廣不是能上升到道德層面的事,但是一個相當接地氣的事情,得有相當投入。是這樣的人幹這樣的事兒。直播,內容經營尺度大就能帶來流量,但這種野蠻生長,對行業是巨大的傷害。
  
  所有新技術、新業務模式誕生的時候都伴隨著新的監管挑戰,所有新技術也都可能被應用到不好的地方。比如現在新興的網站里面有大量的吸毒視頻。大家講政府高壓監管,其實瞎扯。監管這個東西還是平臺的責任。他們都在吃這個紅利,希望踩線時間越長,就會有越大的效益,大家都在賭博。中國人賭性太強,為了野蠻生長,為了早期瘋狂的用戶,去踩這個線。
  
  但在六間房里絕對看不到人們脫衣服,看不到人們吸毒。不是沒有過,我們把它全部殺掉了。我們會針對性的識別它、處理它,把前100個打掉以後,後面就沒人再來了。所以不是做不到,都做得到,需要行業的自律。投機傷害的不是企業自己,是整個行業。我們今年要投大概兩三千萬來做內容監管,平臺應該有監管的責任。
  
  之前,每年廣電大會上我都會講,請大家關註直播,直播是最接近電視形態的內容,甚至超越傳統視頻,是一個真正大的平臺,最有社交屬性,是一個行業融合里的十字路口。我一直講沒有人信。今天大家慢慢信了,但是信的時候,監管其實有點滯後,這導致出了很多的問題。
  
  但完全靠政府執法也不對,還是需要有一些行業性的、自發性的。我們的一些企業家缺乏協作精神,都想著自己占點便宜,或反咬對方一口,這麽想不對。尤其是這個行業,很可能會做壞。這個行業里,我們也見過一些怎麽死的。互聯網人都有這個想法,認為自由意誌大於其他意誌,尤其是南方的企業會更有這種想法,這是一個很可怕的事情。
  
  我現在跟政府合作,成立了行業協會,就是要做這樣的事情,要分享我們的經驗,要呼籲這些事情。而且有些事兒出現了以後,就別等政府來找了,我先給他打個電話,說兄弟別這麽幹。我會先提醒大家,因為這是大家都沒飯吃的問題,不能這麽做。
  
  說不準,廣告又回來了
  
  社會在分配註意力的時候,就是在分配流量。每個人的娛樂消費是有時間限的,全中國就這麽多註意力。無非是放在範冰冰身上,還是放在100萬個、1000萬個網紅身上。
  
  大家老看範冰冰也膩了,以前消費她時間長,現在消費她時間短,註意力分配方式變了。廠商也跟著變。比如寶潔投廣告的時候,是跟著註意力走的。我相信以後範冰冰的廣告收入一定會被這幫網紅分流。
  
  所以到有1000萬網紅的時候,很可能廣告模式會回來。社會財富重新分配、資源重新分配。今天我不賣廣告,是因為用戶在我這兒消費比賣廣告更賺錢。但是到1000萬規模的時候,行業會有質變的可能性。 
  
  同樣的,也許過了一個階段大家又會說,同事們在一起沒法交流了,原來中午吃飯熱熱鬧鬧,大家一起聊某明星出軌了,現在這三個人聊這個網紅,那三個人聊那個網紅,大家沒有共同話題了。這個時候人們說不定又會回去追捧幾個明星。
  
  再舉個例子,之前大家都說電視被淘汰了,但現在電視功能又開始回歸了,小米和樂視也在賣電視。原來我們看電視的時候,有社交屬性。一家人一起在客廳里,看春晚罵春晚,這是小社群社交,然後再到微博上和網友一起罵,這是大社交。其實這里面的樂趣,不是春晚的內容。春晚只是個儀式,儀式下是人在交流。人們都不去看電視,都各自看電腦時,社交就沒了。所以最近電視又開始回歸,大家又開始去看春晚、跑男之類的東西,一家人同一個時刻一起看。這個社會有它自然的調節能力,你就等著。
  
  時代的主場景是會不斷變化的,如果你能預判並抓到下一個時代的主場景,你牛。你要是一成不變地做,早晚得死。所以,當直播開始主流了,我又開始想直播以後做什麽,重新回到不主流里去。
  
  行業是隨時在變化的,但是人一定要知道自己要什麽。不能說今天視頻好我就做視頻,明天直播好我就去做直播,看秀場好就去做秀場·····最後你哪一碗飯都吃不好。什麽東西都要跟著商業邏輯走,跟著人們的需求走,紮紮實實去做。
  
  這個時代,有哪個行業是你真看清楚過的,都在變。

劉巖 中國 將有 1000 萬網 直播 要革 革掉 電視 的命
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六間房劉巖說他要挑戰微信,這有戲嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0807/157972.shtml

六間房劉巖說他要挑戰微信,這有戲嗎?
i黑馬 i黑馬

六間房劉巖說他要挑戰微信,這有戲嗎?

微信現在是一個多產品雜交、臃腫老態的胖子,而自己要打造一款主打安全、便捷、關系簡潔、輕快流暢的即時通訊應用。

i黑馬訊 8月7日消息,由創業黑馬與達晨創投聯合主辦的第二屆黑馬創交會今日繼續在京舉行。六間房創始人劉巖發表了《生命不息,挑戰不止,這次是微信》的演講,並現場發布了產品“超信”。 他認為,微信現在是一個多產品雜交、臃腫老態的胖子,而自己要打造一款主打安全、便捷、關系簡潔、輕快流暢的即時通訊應用。

以下是現場實錄節選:

大家知道六間房率先進入了秀場這個領域,我們研發了秀場產品。今天這個產品掙錢了,公司也賺錢了,我們個人財富也自由了,同時六間房也成為了這個市場上市值最大的直播類企業。

為什麽要做超信?

但我站在這個舞臺上卻不是那麽自信,不是別的原因,主要是我覺得秀場產品還是一個小眾的產品。作為一個以產品經理自居的創業者來講,如果秀場是我一生標誌性的產品,我覺得自己沒有資格站在這個舞臺上。

今年我44歲了,在退休前,恐怕我沒有太多時間從頭到尾做一款能夠傳承下去的產品,但是我一定要有一個產品能讓我自信地在站在這個舞臺上。為了這個目標,我們一直在創新。這次我站在這個舞臺上不是講什麽創業理念,也不是給大家分享行業信息,而是帶來一款叫做“超信”的產品,一款和微信對標的產品。

對於我來講,今天再去做一個細分行業,沒有太大意義。有幸的是我有一個團隊,這個團隊是有很多分支,最後我們融合下來,這個團隊有超過15年的做即使通訊的經驗。我們積蓄了很多年之後推出了超信。你們可以把我看作超信的創始團隊,以及幕後推手。

超信是什麽?超信是一款基於手機通訊錄的即使通訊產品,它主打簡潔、快速、幹凈。超信不是一個需要特別複雜介紹的產品,它就是一款非常簡單地即時通訊產品。

下面請超信CEO Daniel 來推銷一下這個產品。

(Daniel:我們團隊大概有十多年的即時通訊應用的研發經驗。超信是即時通訊軟件,專註於聊天,提供點對點的安全通訊,當一個手機往另外一個手機發私聊的時候,這個消息是不會經過服務器的中轉的,並且消息是經過強加密的。在手機端有存儲怎麽辦?我們會提供一個“閱後即焚”的模式。

我們曾經請國內頂尖的安全團隊給我們做過測試,得到的結論是非常安全的。所以從明天開始,我們會有一個懸賞活動,如果有人能破解我們兩個手機之間發送的一條超信消息,我們會獎勵他100萬元。

還有一個功能是振動通知,在私聊的時候可以召喚對方上線,群聊的時候群主也可以召喚所有群友全部上線,達到高效溝通的目的。

另外一個特色是我們的群語音廣播,超信支持2000個人同時在線,5個人同時上麥,在全語音的時候還可以發文字消息和文件,這個應該適合大部分的電話會議模式。

在平臺方面,超信不僅支持安卓和IOS,還支持PC端、Web端同時登錄。多達四個設備可以同時登錄一個超信帳號,發過來的消息四個設備也可以同時收到剛才說的點對點消息除外。

超信的機會

我從來都認為,一款產品如果能成功的話,外部原因一定大於內部自身的原因。所以說,我們的機會很大程度上來自於微信留給我們的空間。

超信我們做了三年,經歷了很多即時通訊的風口,大家可以回想當年,易信、來往等都沖擊過微信,但那都不是最佳時機。好的時機不一定是早,像拳擊一樣,當一個巨人把拳頭伸出來的時候,他的腋下或者腰部一定會留有空間,這就是我要去打的地方。

當今天所有人都不去挑戰微信的時候,恰恰是我們的最好時機。為什麽選擇這個時候? 一、微信老了;二、微信變複雜了。

你們想想五年前,那時的微信很簡單,沒有朋友圈和紅包,但是今天我們微信上的聯系人數量已遠遠大於通訊錄聯系人的數量。所以,我會認為這是一款有悖社區產品倫理的產品。

今天微信用戶魚龍混雜,各個階層都被打破,混居在這個地方,這其實是微信巨大缺陷,不是微信產品自身的缺陷,也不是微信團隊的缺陷,而是事實造成的一個結果。

比如說姥姥、媽媽、女兒都在用微信,女兒可能16歲,晚上去酒吧拍一張照片回來,媽媽看了會很不舒服,這樣的社區實際上是互斥的。就跟我們今天買房子的道理一樣,假設一個社區同時居住著成功人士和剛畢業的學生、農民工兄弟,大家可能都會覺得很不舒服,因為理念、消費習慣、生活方式等都不一樣。

而且現在在這個領域,微信是壟斷的。之前出現了一些產品,一夜之間被“封殺”。這個時候就引發了我的革命情節。

我向大家承諾,假設有一天超信成為了一個平臺型產品,我們一定在開放性上做出表率,一定不會讓別人來指責我們。如果給我們機會,我們會用一種全新的價值觀回饋這個市場。

我們不停地被質疑:微信已經做那麽大了,阿里挑戰過了,百度挑戰過了,為什麽你們在這個時候,在微信市場地位堅如磐石的時候去挑戰它?這個問題很難回答,我覺得我們有我們的使命。

還有人說劉巖你挑戰微信,瘋了!對,我們就是瘋了,我們想瘋一把。別的不多講,明年這個時候我們還會回來,今天說我們瘋的人,明年我們讓大家看一下,瘋子如何存活一年。

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六間房 劉巖 說他 他要 挑戰 微信 有戲
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劉巖:資本寒冬的命門,我用拳頭打破 | 報名

來源: http://xueyuan.iheima.com/tutorcourse/2016/0823/158328.shtml

劉巖:資本寒冬的命門,我用拳頭打破 | 報名
孔樂 孔樂

劉巖:資本寒冬的命門,我用拳頭打破 | 報名

劉巖揚言,不僅要顛覆微信、顛覆傳統課堂,還要打破資本寒冬的“謠言”,帶領寒冬中骨瘦如柴的創業者去矽谷,一起在10天內迅速增肥。

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CFP供圖

當一個巨人把拳頭伸出來的時候,他的腋下或者腰部一定會留有空間,這就是我要去打的地方。哪怕是巨人,我也要打。——劉巖

劉巖六間房創始人、宋城演藝董事,“人性大師”

顛覆之舉曾助新浪赴美上市,擅長後期資本運作

案例一:6月21日,劉巖以黑馬學院下#創業實驗室#第一期的領頭人身份,帶著17位學員,進行了大膽的“實戰創業”,他們不走傳統商學院的套路,而是實行一種全新的“合夥人制度”,大家都可以作為合夥人入股項目,自願決定是否投入及出資的比例。學習形式也從“單向”轉向“場景”,課堂是流動的,室內外隨意轉換。

案例二:8月7日,第二屆黑馬創交會劉巖發布了產品“超信”,其稱:微信是個多產品雜交、臃腫老態的胖子,而“超信”更安全、便捷、流暢,是廣大強迫癥患者的福利。今天所有人都不去挑戰微信,劉巖倒是覺得這是他挑戰的最佳時機,這是他的使命。阿里、百度都挑戰過微信,而下一個挑戰者就是他。

201202081445389de60

劉巖揚言,不僅要顛覆微信、顛覆傳統課堂,還要打破資本寒冬的“謠言”,帶領寒冬中骨瘦如柴的創業者去矽谷,一起在10天內迅速增肥。

我能想到最浪漫的事,就是和你一起變胖:劉國梁和孔令輝,你和劉巖,創業者和矽谷,真的都是毫無違和感。(拉到文末,教你在資本寒冬中增重)

9月25日-10月4日

創業黑馬學院矽谷遊學第七期

以劉巖為首的導師教你在寒冬中不被吹到

長成“重量級”人物

矽谷小尾巴:

14年9月起,創投圈人士的耳朵就不停地被資本寒冬騷擾。風何其蕭蕭,創業環境何其蕭蕭,而矽谷仿佛是金剛罩、鐵布衫,他有本事和大環境叫板,原因在這些誘惑的數字和代名詞中:150家獨角獸、估值過10億美元、科技怪人的老巢、投資者的聖地、黃金單身漢的聚居地…

創業者之痛:詩和遠方隔了個瘦子

逃離現實:到矽谷增肥 

現實太瘦:

家、公司、飯局,每天同樣是三角,卻是不同形狀的奔波。然而資本寒冬中,缺少攻略的打法導致公司升級緩慢、團隊冗余、錢要燒完、公司越來越瘦。

增肥方案:

解決的辦法有很多,“矽谷遊學”是最快、最準、最狠的。隨行導師幫你和巨頭聯姻,進行高頻次資源對接、封閉式高管交流、“斯坦福沈浸式”學習、逃離式遊玩,讓你在10天內迅速長胖。

王牌參訪

LinkedIn、Google、NVIDIA深度對話

對標前沿

斯坦福大學"沈浸式學習"、Plug&Play、Founders Space

黑馬專場

Google X-私人農場家宴、中美菁英交流派對、中美投資人交流晚宴、中美項目PK大賽、Meet the Talents酒會

超級導師

劉巖、楊守彬、李豐、童士豪、史蒂夫•霍夫曼、吳軍、湯馬斯•拜爾斯

投資碰撞

紀源資本GGV、Pre-Angel、丹華資本

旅行體驗

Napa酒莊、1號公路自駕遊、索夫昂丹麥村聖巴巴拉海灘、洛杉磯星光大道

未來很胖:

等待你的將是,對接到好資源、吸納團隊管理經驗、挖到矽谷的頂級人才,一路飆升、一路向上,迎娶白富美(嫁給高富帥),走上事業和體重的巔峰。

(文末附行程表)

最強導師增肥團

作為領頭人,沒兩袋增肥劑是不行的 

“增肥”也看領頭人,導師們作為此次矽谷行的“牽線人”,沒點增肥劑是不成的:

帶隊導師:

劉巖

六間房創始人、宋城演藝董事,“人性大師”。曾助新浪赴美上市,擅長後期資本運作。

楊守彬

豐厚資本合夥創始人,投資圈最具潛力“網紅”代言人。投過瘋狂老師、凱叔講故事等上百個優秀項目。

李豐

峰瑞資本創始人,“深科技投資大咖”。7年投61家企業,回報高達6.14倍,豬八戒、三只松鼠、河貍家都是其投過的優質項目。

童士豪

紀源資本管理合夥人,“全能型投資人”。行業背景橫跨風險投資、投資銀行、PE投資、互聯網創業,投下小米科技、凡客成品、一嗨租車眾多優秀項目。

史蒂夫•霍夫曼

Founders Space聯合創始人,“矽谷創業教父”。Founders Space被評為矽谷Top10孵化器。

吳軍

豐元資本創始合夥人,“前Google總工程師”。自然語言處理和搜索專家,著有《浪潮之巔》《數學之美》《文明之光》。

湯馬斯•拜爾斯

斯坦福大學科技風險投資課程主任,“斯坦福名師”。曾擔任著名軟件公司Symantec Corporation副總裁。

矽谷訪學第七期

資源與旅行共舞

行程安排:

*以下行程僅供參考,根據實際出行和公務安排可能調整

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資本寒冬 創業 矽谷
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