【獨家】劉巖自述創業經歷：我一直沒有離開視頻行業
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0318/149369.html
黑馬說：六間房被宋城演藝以26億元收購後，創始人劉巖的關註度陡然提升。在當下的時點，面對26億元的巨資，這位創始人究竟作何感想？
2014年，劉巖曾對《創業家》獨家披露其創業經歷與心路歷程。如今，我們把當時的劉巖口述整理如下。其實，劉巖的經歷非常豐富，早年曾供職於美國一流投行，親手參與了亞信、新浪等知名項目，騰訊的早期投資人戴維給他做過助手。他還曾與新浪網創始人王誌東合作過四年，後來因為對於視頻的夢想，創立了視頻公司六間房。
在經營六間房的9年里，劉巖的創業之路也不平坦，當視頻演變成燒錢的遊戲時，他也未曾放棄自己的理想。當公司瀕臨倒閉時，他選擇了堅持。在每一個關鍵節點，他究竟是怎樣做出的選擇，都可以在他的自述中一窺端倪。
口述/劉巖 六間房創始人
整理/崔婧 本刊記者
編輯/王冀
在過去的18年里，我做的每一件事都跟今天的事業是有關的。早年間，我做視頻網站，現在叫社交視頻，實際上是秀場的模式。它們都不是偶然現象，而是有內在線索的。
做投行的那兩年
我剛畢業的時候去了一家美國投資銀行羅伯森·斯帝文思公司(RobertsonStephens)。我的中國老板叫馮波，我的第一份工作就是給他做助手。我們當時做了兩個項目，第一個項目叫亞信，這是一家美國的上市公司；第二個項目叫新浪。它們的第一波融資就是我們來做的投行；它們上市的時候，我們都是承銷商，那個時候是1996年。
當時，國內大多數人都不知道什麽叫風險投資，包括新浪創始人王誌東。中國公司去美國上市的所謂VIE架構都是我們在1996年、1997年做的。我們當時一直在不停地開會，討論出了VIE架構。
對我本人來講，我覺得那時別人很尊重我。網通總裁田溯寧見我都非常尊重，王誌東也是這樣的，而且（我這個）22歲的小孩出門都是坐頭等艙、去哪兒都是住大酒店，工資是同學的10倍。
這對年輕人來說其實不是好事。你覺得自己很牛逼，實際上這些都是因為你背後的機構。後來我也意識到這一點，大概做了兩年之後，我意識到這東西對人是一種麻醉。當然，在那兩年里我有一個很大的收獲，就是參與了很多項目，最典型的就是亞信和新浪的項目。這兩個項目引發了我在後來的16年里一直待在視頻行業里面。
下面，我來講一下這個故事。
1996年我們開始做亞信的項目。大概1998年我們做完亞信的第一筆融資。亞信當時是做電子工業部下面電信寬帶骨幹網169、163的系統集成。也就是說，56K還沒有普及的時候，我們就做寬帶的生意了。
我做亞信項目時了解到，當年在56K還沒有普及的時候，中國的光纖其實已經鋪到樓邊了，包括所有的酒店、家屬樓、宿舍樓等。按道理，應該是56K升級到SDN，再到今天的光纖。美國沒有這樣，歐洲也沒有這樣，為什麽中國會這樣？
因為中國互聯網起步晚，我們什麽都沒有，所以上來建的骨幹網全是光纖。中國老百姓不知道，但是我知道寬帶光纖已經到樓邊了，這是非常可怕的事情。我現在回想來就會起雞皮疙瘩，這意味著你可以在上面無限跑視頻、跑音頻。
另一個項目是新浪。新浪當時做互聯網內容的提供商，王誌東如日中天。做這兩個項目的時候，我們需要和CEO整天混在一起。至少有一年的時間，我和田溯寧在辦公室一起辦公，他們所有的財務模型都是我做的，他們所有的合同我都看，雖然我們是外部顧問，但是做得非常深。今天的投行已經不這樣了，當然他們也不穿西裝了。
我意識到光纖到樓邊後，互聯網內容將成為未來巨大的行當。當時我們幾個人，包括田總、丁健（亞信科技董事長）、劉亞東（亞信科技首席運營官）在小範圍討論：當互聯網從窄帶變成寬帶，這到底是一場延續還是革命？假設窄帶到寬帶是一場延續，意味著王誌東的新浪在寬帶時代依然還是最大的玩家；假設是一場革命的話，那些窄帶App在寬帶時代就會被淘汰。
我當時相信這是一場革命，但是像王誌東等老派的人不相信會出現像優酷這樣的公司。那時，我們舉過一個相關行業的例子：當老馬路變成高速公路的時候，就開始出現汽車工廠了，但是他們覺得自行車工廠同樣可以造汽車、造飛機。
我和他們意見不同，所以我就出來自己創業了。
第一次創業做視頻
我去註冊公司的時候，北京市工商局還讓我解釋什麽叫寬帶，我給他們解釋了半天。公司註冊完以後，我找了一個搭檔，就是四通利方的劉菊芬。她當時是公司CTO，也是董事。當然，她也是新浪的創始人之一。
那一代的互聯網公司里，新浪其實比搜狐、網易更早。新浪以前叫四通利方，是怎麽成立的呢？王誌東從另外一家公司離開的時候，劉菊芬還認識另外一個人叫嚴援朝，CCDos就是嚴援朝做出來的，他是做“中文”非常厲害的一個人。
在2000年以前，中關村所有IT企業全部和“中文”有關，比如聯想、四通、大恒、巨人。四通90%的產值都是中文打字機；聯想當時就是一款聯想漢卡的產品；巨人集團史玉柱做巨人漢卡，國家主席、總理都接見，還有大恒等等。所以，劉菊芬就看到了這樣一個機會，就把嚴援朝、王誌東叫過來一起開了一家公司。那時候電腦都是486，王誌東每天下班抱著主機回家。這就有了四通利方，之後產生了新浪網。
新浪這個故事中間也有一個插曲。當羅伯森·斯帝文思公司開始給新浪引進投資的時候，大家不知道美國人在幹什麽，美國人也不關心中國人在幹什麽。
我的老板馮波在2000年被《福布斯》評選為影響世界的100位人物之一，而且排在英特爾的老總前面。馮波當時做的其實都是特小的項目，那時候全世界也沒有人關註中國，他為什麽會排在“影響全球100位人物”里面？因為美國有一些金融IT先知，他們認為中國未來一定是一個新興的大市場，什麽人能把這個市場打開呢？他們認為羅伯森·斯帝文思公司以及馮波把風險投資帶到了中國，就像傳道士一樣，打開了一扇門。
同時，我們因為接觸美國投資人，也把美國的互聯網思想帶到了四通利方，因此王誌東他們才知道什麽叫互聯網、互聯網將來會是什麽樣子。當中國其他IT創業者都不知道互聯網已經如火如荼的時候，王誌東已經有了大量報告放在桌子上，甚至能見到比爾·蓋茨、楊致遠這樣的人。他打開了這扇門，後來才有了新浪網。
當然，好故事不一定是掙錢的故事。我們當時給新浪引進了第一批風險投資人。純從投資的角度講，他們沒人知道四通利方會成為後來的新浪。要從真正的投資價值來講，這些投資人的判斷是非常愚蠢的，但是從結果上來講，他們又是最聰明的一幫人，因為後來新浪變成大公司，他們拿著這麽多股票，都掙錢了。
所以，IT也好、互聯網也好，成功里面有太複雜的因素了。新浪、搜狐、網易，它們當時為什麽能做得那麽好？我覺得很大程度上是因為非產品因素，非常微妙，確實說不太清楚。
再回過頭來講，我在新浪和亞信的基礎上有了這樣一個概念：所謂的寬帶就是跑音視頻，所以我去做了視頻。
1999年，我簽下了中國所有的電影版權，一共3000部進口片、3000部國產片。那時候所有的電影版權都在我手里，而電視劇還不火。
我做視頻和古永鏘、李善友都不一樣。我做第一家創業公司基於的想法是：寬帶是延續還是革命、寬帶時代會不會來臨、什麽時間來臨、來臨之後的商業機會是什麽？當時我把所有的版權都已經簽到了，但是那個時間做這個事還是太早了。我覺得我年輕，可以等，實際上“等”不是那麽容易的一件事情。三年以後我還是放棄了，因為等待的時間太長、太消耗了。
那個時候，我不僅要做內容，還要去做接入。剛才說了光纖到樓當然是好消息，但是最後一公里太難了，你等中國電信一年、兩年、三年、五年也等不到，所以最後我急了，就和劉菊芬說我們自己做。我們發現，光纖入戶用以太網的方式（就是局域網），只要做到1.44兆的入戶帶寬就能跑寬帶了，如果用局域網交換機的話，成本就會大幅度下降。
後來出現了小區寬帶的說法，我們當時就是這樣去做的。我們發現，1.44兆入戶帶寬的話，平均到每一家的成本是220塊人民幣，這樣就一勞永逸了，你家里可以跑寬帶了，所以我們當時就做了這樣的方案。
這個方案要實施就得有人運營，我們既做內容，還得布網，這是特別可怕的。但是，難，我也要做，因為我年輕嘛，不怕。劉菊芬帶我到深圳去見長城電腦的王之。王之說“好，我做了”，當時我們就談定做這件事。
但過了一兩個星期之後，王之親自給我打電話說“我答應你了，但是我真是很抱歉，做不了這個事，我們內部有體制、有流程，反對呼聲太大”。他們一聽到這個項目以後，內部人也想做這個事。王之說“你能不能把這個方案給我們，我們有這個資源。”後來，由此產生另外一家公司叫長城寬帶，長城寬帶就是這樣產生的。
和王誌東做點擊科技
再後來，等SDN等不來的時候就很難了。那個時候，公司是什麽狀況呢？我拿工資，公司就虧損，我不拿工資，它還能活。我說算了，我出去吧。這段時間，正好王誌東從新浪出來，就拉我做點擊科技，我就跟他合作了四年。
王誌東從新浪出來以後非要做企業市場，他要做中小企業的企業軟件。從我到董事會，我們都知道他更適合做消費品市場，因為他有品牌號召力。當時，馬化騰都曾帶著團隊到北京來跟他學習。我們一直拉他進消費品市場，但是老王一直不願意進來。拉了四年，後來我離開了，因為我還是對視頻有使命感，所以離開之後我還是做視頻。
說到騰訊，大家都知道騰訊最大的持股人是一家南非公司（MIH），投騰訊的是一個美國人戴維。當時大家都不看好騰訊，覺得這幫人團隊不好，產品也不好。戴維在美國讀博士，他到羅伯森·斯帝文思公司來實習，給馮波和我當助手。戴維負責在中國的投資，他就投了騰訊。我不認為這是一個科學的投資，但是它是一個事實結果。
就像今天我們看Facebook一樣，我覺得Facebook不是一個偉大的產品，但Facebook是一個偉大的公司，是一個偉大的結果，只是後來的人把它神化了。這個世界上真正成功的往往不是最聰明的人，最聰明的人往往沒做之前就能看到太多的問題，所以就不做了。但是特別沒智商的人也不會成功，適中的人最合適。
這個戴維投了騰訊，今天當然了不得。前兩年我去美國一家很有名的公司，他的副總裁給我介紹，說我的助手是戴維的助手。戴維在矽谷紮根，不停地聯絡所有企業，其中一個就是YouTube。在我和王誌東工作的這四年，戴維每回來中國都跟我聊視頻。大概到了2004年、2005年，YouTube剛剛成立，只有幾個人的時候，他也去看了YouTube，所以這也給了我們啟發。
成立六間房
2006年，我們開始做六間房，那是一個很好的產品，但絕對不是一個好的互聯網產品。
當時有兩個制勝因素，一個是產品，另一個是內容。論產品，我們是最好的；論內容，今天誰買下《甄嬛傳》，誰買下《來自星星的你》，誰就是市場里最大的。但是2006年，你看《一個饅頭的血案》（2006年因為手握有《一個“饅頭”引發的血案》作者胡歌等草根作者，六間房曾一度是中國最大的視頻分享網站），所以那時候我們很快超過了所有人，我們的流量、用戶數都是最大的。
那時候，我們都是五分鐘的短片，一個視頻不能超過10兆，便於分享。YouTube是怎麽產生的？幾個創始人賺了一些錢出去玩，拍了一些視頻想傳到一個網站上，後來一查沒有這樣的網站，所以就做了YouTube。YouTube就是為分享而產生的，所以叫“視頻分享”。
我們早期的產品不是為了放電視劇而做的，它全是短片。我們後來做了一個功能叫連續播放，用戶在全屏狀態的時候，播放一個每集45分鐘的電視劇可以無縫連接。你們今天覺得天經地義，其實不是，優酷的視頻文件還是小段小段拼的，為什麽？因為歷史就是這樣子。
我們做了這個小功能之後，給它起名字叫“專輯”。我不喜歡這個名字，我聽不懂，一部電視劇怎麽能叫專輯呢？但年輕人都覺得可接受，所以我就妥協了。一個月以後，所有視頻公司都出來了“專輯”，這已經成了視頻網站播電影、電視劇的詞匯了。我們打開了這扇門，隨之而來的是顛覆了整個行業，把我們自己也顛覆了。
當電影、電視劇上來的時候，毫無疑問，用戶增多了，但當播放量上來的時候，我心里在滴血，最多的時候，一個月買帶寬要400萬美金。你買了服務器還能留下來，400萬美金買帶寬的話，用完了就沒了，沒有任何痕跡。
2006年，我記得特清楚，我和古永鏘、李善友聊天的時候，古永鏘說“咱們三個誰將來拿到1000萬美金，就是這個行業的老大”。後來電視劇上來的時候，就發現1000萬美金兜不住了，結果古永鏘又說“咱們誰拿到一億美金，誰就是老大”。
過了幾年，我們仨到安徽去開會，恰好土豆網宣布融資6500萬美金。老古說人家後面有多少還不知道呢。李善友就說這個壓力太大了，怎麽辦？第二天早上吃飯的時候，我們就問古永鏘說，你不說融一億美金就是老大嗎？你怎麽辦？古永鏘當時臉黑黑地說“有什麽辦法，找錢去”。當時我們就不開會了，他倆都回家找錢去了。
但是，我們不要背後埋汰創業者，擺煙攤的大媽都值得我們尊重，她應付的事不比你少，古永鏘也是一樣的。這行業風水輪流轉，2006年我們賺，2007年土豆紮了3000萬人民幣去播電視劇，它就不卡，用戶就往它那跑。後來這些都沒用了，大家看得是誰的帶寬好。土豆紮那麽多帶寬播電影，它的流量上來了，然後它就去拿了更多的投資，讓別人相信這是一個巨大的市場，然後一路領先下去，把這個優勢持續延續下去。這就是這個行業的邏輯。
2007年土豆第一了。2008年，優酷又第一了。優酷是怎麽變成第一的呢？古永鏘年紀比我們大一點，有一點不得不承認，他經歷的商業訓練比我們更成熟。我其實不太敢想十億美金這場仗怎麽打？首先我真的不敢打，其次我覺得這個太反動，有悖於創業的理想，我覺得應該靠聰明、產品、甚至是技術。
但是，古永鏘在2007年的時候，在桌子上低著頭說找錢的時候，其實他內心深處對市場格局已經很清楚了，而且他相信這是一場錢的競爭。我和李善友是本土創業者，古永鏘是香港人，拿加拿大護照，後來做搜狐的COO。他是一個好的商人，所以他接受這就是一個錢的競爭，他內心已經非常現實地意識到了這一點。我沒有跟古永鏘直接交流，但我認為他是這樣想的。
古永鏘是一個商人，他要先把盛錢的盤子變了。六間房的董事會里都是早期投資人，這種董事會裝一億美金到頭了。當時優酷也是這樣的，所以古永鏘回去做的就是改組董事會。在很早期的時候，他把對沖基金帶了回來，他說中國將來顛覆CCTV的就是互聯網視頻，CCTV今天300億的收入，將來我有多少收入？對於對沖基金那幫投資者來講，他們不相信這個，他們相信的是錢。
香港人有一句話叫“拿魚翅當粉絲吃”，我就拿魚翅賣粉絲的價錢，其實今天小米就是這個套路，我就是這麽便宜，我砸死你。所以，這幫對沖基金開始一個個跟進。
後來，當視頻這個行業融資規模從1000萬美金變成一億美金，再變成十億美金的時候，我們所有人都苦哈哈的，優酷的董事會都很歡樂，炒得越高，別人就死，市場都是我的。商業競爭實際上很殘酷，這背後非常可怕，不是一個純理性的競爭。到2008年這段時間，視頻行業還只是在起跑線上，整個行業用戶數沒有現在這麽大，也幾乎沒有什麽收入，那時候就是這樣競爭。
所以，我後來講，我們是跑一個42公里的馬拉松。當我們站在起跑線的時候，前面全是百米選手，你是照著馬拉松跑還是照著百米跑？你在跑的時候，看臺上所有人都說你落後了，那滋味很難受。你跟著跑嗎？你跟著跑也挺傻的，你要跑42公里，前100米你的勁兒都使完了。當你創業的時候，你發現你前面是一群瘋子，要麽你也變瘋子，要麽你就接受失敗。
熬過2008年
我們2008年裁員的時候，我們的工程師第二天就被大公司要過去了，因為這幫人打過仗，他們跟一般人打仗真的是不一樣了。我在2008年也是這樣，我最高峰的時候花400萬美金什麽都回不來，而且工資都快發不出來了，實際上我內心是非常恐慌的。這是現實，你不可能改變的。
有時候，我夜里一下子坐起來，一身汗，跟家里也不能說。到了2008年年底，金融危機來了。我覺得對兩個企業來講是個好事，一個企業是優酷，就是穩固了這個市場，因為大家既然是資本競爭，這時候誰的資本儲備多，誰的優勢就能持續下去，所以從2007年到今天，優酷依然是最大的，這是金融危機固化下來的結果。
第二個受益的就是六間房這樣的公司，包括我本人。融資都是一件屈辱的事，所有投資人都是在用挑剔的眼光，惡毒的語言，哪怕他不說出來，他內心都是在懷疑你的。我以前做投行出身，特別鄙視這件事情，我覺得這非常不舒服，但是你也沒辦法。現在我們不缺錢，也不缺什麽，我憑什麽要這樣？一定要用你的工作結果改變這個事實。
2008年的確對我們打擊非常大。六間房那時候從250人裁到60人，剩下的人70%的工資，醫療保險都沒有了。我們拿了30萬塊錢出來，說誰家里老人生病了或者生孩子的時候拿這個錢去應付一下。剩下的人坐在屋子里就在想怎麽生存，賬上還欠了好多錢。我現在的CFO聽說我裁員，就跑過來說你還欠著我錢呢，我說給了你，那幫人怎麽辦，我賬上的錢還不足以賠給你，但是你讓我活著，所有人都有機會。
那時候大家也急了眼。我覺得我這人還算堅強，我也賭，馮波都說你把錢卷走到海南用半年做出一個好東西出來。我還真沒跑，誰給我打電話，態度特好。我那時候病得很厲害，因為壓力太大了，身體不行，但是我就跟他們說，你讓我活著，大家都有機會，你不讓我活，大家都拿不到錢。六間房秀場就是在那時候產生的。
另外一個大的變化，就是從我開始，我們的團隊不再出來秀了。這些年我們完全變了，我也不穿西裝了，我們變得很踏實，公司變得非常務實。我們現在年收入已經好幾億人民幣了（指2014年），現金流非常好。我們在看待商業模式時也很現實，比如說像六間房秀場，你們也許看過我們的網站，它長這個模樣，我是不能接受的，頁面里面可能有一百種顏色，不符合我的審美標準，但是你服務的用戶的審美習慣就是這樣的。
做秀場的過程中，有兩點對我觸動非常大。第一個就是如何選擇的智慧，選擇過程中更底層的就是你是否深愛這個產品；第二個就是我們明白了，內容是讓我們與用戶建立關系的媒介，最終核心的是關系，而關系才是未來的價值。
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