ZKIZ Archives


中環在線:冒險樂園冒險擴張 李華華


2008-12-19  AppleDaily


 

市 道差都有商機?美國冒險樂園話經濟逆境時,市民更需要玩樂減壓,所以佢哋揀呢個時候擴充新店,喺北角和富中心租咗個萬七呎嘅舖位,仲話會趕喺聖誕前開幕。

同時太古城分店亦重新裝修成「美國大街」主題。美國冒險樂園噚日特別出咗個新聞稿,話經濟差咗,節日外遊嘅市民都少啲,多咗人留港消費同娛樂,對佢哋嘅生 意會有幫助,所以逆市擴張,北角新店會用鐵路同火車做主題,單係裝修都花成千萬。佢哋話家陣租金回落,舖位選擇多,明年會主攻人口密度高兼年輕化嘅地區, 好似荃灣、沙田同粉嶺咁,預計明年上半年會開多4至6間分店。
中環 在線 冒險 樂園 擴張 華華
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=4753

冒險引用佛利民 左丁山

2009-02-22  AppleDaily

 
 
 

 

財 務A近年轉戰廣州,每星期有四至五日在廣州返工,為咗方便往返,香港住所索性搬咗去錦綉花園,不經不覺已有年餘。呢晚同佢及基金K等老友在鏞記吃燒鵝之 餘,問佢居住咗跑馬地咁多年,搬咗去錦繡,究竟慣唔慣?財務A話:「返番跑馬地,我反而瞓唔着,錦綉花園晚上非常寧靜,不知有車聲,與市區完全唔同,加上 經常在廣州,住返錦繡更加方便。」

財務A在內地回港時,聽到電台節目主持人狂插電盈私有化,指責「種票」等等,財務A問在座各位:「我好多年前係上市委員 會委員,唔知有『種票』呢條罪噃?如果話係『行動一致人士』,takeover code有好清晰界定,證監會知得一清二楚。我問過一啲人、問電盈私有化及過程觸犯了邊一條公司法、證券法,冇人識答,我在廣州可能住得背,你哋知唔知 呢?」

大家無言以對。空運L話:「傳媒評論員猛話違反道德倫理喎!」財務A乃係虔誠基督徒,常為教堂做義工,表面睇應係道德派,但佢嘅回應係:「在商界講 法律勝於講道德,人人之道德標準唔同,講起就有排鬧交!」佢又講得幾好噃,中國文化係講「法律不外乎人情」嘅,如要執行,認真死火,人情是否等於英國不成 文法律之reasonable man概念呢?還是關羽華容道義釋曹操之人情呢?香港司法係完全不講人情嘅,例如廉署成立初期不時拘控畀貼士嘅人士,畀十元八塊一樣照拉。講到道德觀,有 儒家、佛家、基督、天主、伊斯蘭等等,又可分明光社與同志團體等,莫衷一是。

幾個月前參加一個企業責任研討會,其中一位講者係建築公司主席,引用佛利民所 言:「企業唯一的社會責任是利用企業的資源,從它的行為中去增加利潤,但企業的行為是要在公開、自由競爭的環境下,按照商業規則進行,並沒有欺騙和欺詐等 手段。」英文原文出於1970年9月13日一篇文章:「The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits」。金融海嘯之後講佛利民,可能被人圍攻,不過左丁山認為佛利民呢句金句可以抵受時代考驗,非馬克思派所能夠打倒嘅。
冒險 引用 利民 左丁 丁山
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=6028

冒险家许家印


http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201004/t2930685.htm


 2009年11月初,恒大继 2008年初首次上市失利后,成功登陆香港主板市场,上市当日即成就了许家印内地新首富地位,成为继杨惠妍之后,房地产行业创造的又一任内地首富。然而 2006年之前,恒大尚为偏居广州一隅的区域性开发商,许家印如何带领恒大在冲击上市的几年间迅速成为国内拥有最大土地储备的全国性开发商?
研究发现,首次上市前,许家印以全部身家与外资机构设下一轮轮赌局,以持有的恒大权益做赌注,承诺高额回报,获得巨额海外融资,突击拿地,做大市值,快速 “催熟”恒大;同时在投行们的精心筹划下,通过转让项目公司权益和项目开发权以及迂回转股等策略,提升恒大业绩表现、改善资本结构,筹集上市筹码。
然而,时运不济,恒大IPO招股之时正面遭遇全球金融危机,上市惨遭“滑铁卢”。首次上市失利后,恒大一度深陷债务泥潭,而许家印也几乎沦为债权人的 “打工仔”。而之后“鲨胆彤”等新投资者的出现解了许家印的燃眉之急,于是许家印再度设下新赌局,二次冲击IPO,并且在2009年房地产行业复苏之际, 成功上市。
然而,继上市募得32亿港元(约4.1亿美元)仅仅两个月后,恒大即高息发行7.5亿美元的优先票据,融资额远超上市IPO。
至今恒大仍背负沉重的负债及未完结的赌局,奔跑在快车道上。次次的惊险闯关证明许家印具有超出常人的冒险精神,冒险家可以一直这样“幸运”下去么?
当下新一轮房地产宏观调控降临,上市后的恒大面临严峻挑战。

本刊研究员 王娜丽/文 王凡/摄 影

技术指导:盛富资本董事总经理 黄 立冲

  2009年 11月5日,恒大地产(03333.HK,或“恒大”)在香港联交所主板挂牌交易。当天早间开盘即报4港元,较发售价3.5港元上涨14.29%,全日最 高和最低价分别为4.8港元和3.81港元,振幅达到26%。当天恒大以4.70港元报收,全日涨幅达34.29%。随着其成功上市,公司董事局主席许家 印及其夫人持有的合计约102亿股恒大股份,以高达479.5亿港元(折合422亿人民币)的最新市值,超越比亚迪(01211.HK)董事局主席王传 福,成为中国内地新首富。
与其上市首日的股价走势相似,恒大上市可谓一波三折。首次上市遭遇全球金融危机,使其功亏一篑。一年半后,借助房价 在经济刺激措施中的快速反弹,许家印重振旗鼓,并最终成功登陆香港资本市场。其间,许家印以其强硬的铁腕风格,通过与外资大行们一轮轮的“对赌”,借“资 本”之力,跑马圈地,度过重重危机,快速“催熟”恒大。一部恒大的曲折上市史,也是一场许家印个人惊心动魄的“冒险之旅”。

  弃旧壳寻找新“钱”程
   关于许家印的出身,诸多的报道早已掘地三尺。资料显示,许家印出生于河南省周口市太康县,家境贫寒,母亲早逝。1982年,许家印从武汉钢铁学院(现武 汉科技大学)冶金系毕业。毕业后,进入河南舞阳钢铁公司工作,这一干就是10年。1992年,许家印南下深圳打工,进入深圳中达集团,历任该集团办公室主 任、深圳全达公司总经理。1994年,中达组建广州鹏达集团进军广州,许家印被调任该企业董事长兼总经理,为其在广州的地产业务开疆拓土。1995年,成 功开发了珠岛花园项目。1996年,许家印创办了广州恒大实业集团有限公司(简称“恒大实业”),进军房地产行业,开始了创业生涯。
创业之 初,许家印立足于其熟悉的广州房地产市场。1997年,恒大实业在广州的首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念,低价位入市,创造了广州昼夜排队 购房,日进亿元的销售奇迹。其后,恒大成功开发金碧花园二至五期,掀起“金碧”购房旋风,为许家印带来人生的“第一桶金”。其后,金碧系列项目遍地开花, “开盘必特价,特价必升值”已经成为恒大的一种极富特色的标识。除了房地产业务,有着钢铁情结的许家印还投资了钢铁冶金产业。2003年,恒大钢铁集团有 限公司注册成立,2004年全面投产。
对于资金密集型的房地产行业而言,打通资本市场渠道的意义不言而喻,许家印也早早便将目光投向了资本市 场。其时,由于国内IPO名额有限,房地产企业直接上市的操作难度大,相当数量的国内公司采用了“借壳”这种相对便捷的方式进入资本市场。资料显 示,2000-2002年,房地产业内只有天房发展、栖霞建设等5家公司直接挂牌上市,同期则有40多家公司通过借壳方式进入资本市场,恒大实业就是其中 之一。
2002年8月22日,琼能源(000502.SZ)发布公告称,恒大实业受让琼能源4186.45万股法人股,以26.89%的持股 比例,成为琼能源第一大股东,并将其更名为恒大地产。琼能源是海南省的第一家上市企业,恒大借壳前,几经易手。然而,接下来的几年中,国内股市长期低迷, 被寄予厚望的恒大地产,并没有起到融资平台的作用。而同为“广东地产五虎”的合生创展(00754.HK)早在1998年5月即在香港联合交易所主板上 市;富力地产(02777.HK)和雅居乐(03383.HK) 于2005年先后赴港上市,2007年初碧桂园也赴港成功IPO,并造就了新一任内地首富。至此,“五虎”中的“四虎”均打通了资本市场渠道,走上了规模 化发展的道路。至2006年,“外乡人”许家印领军的恒大已远落后于其他本地“四虎”(表1)。



2006年3月,许家印携手美林、高盛、瑞信三家保荐 机构,开始谋划海外上市。而此时的恒大,只是偏居广州一隅的区域性开发商。招股书显示,截至2006年底,其所有的房地产开发收入均源自广州“金碧”系列 项目(表2)。2004年至2006年间,三年房地产开发总收入为 47亿元,尚不及其他“四虎”2006年一年的销售收入;而年均交付的建筑面积只有34万平方米(表3);截至2006年底,恒大土地储备尚不足600万 平方米。无论从销售收入、资产规模以及土地储备来看,恒大都只能算是一家中小型区域开发商。面对如此境况的恒大,许家印和投行们开始筹划,如何才能在短期 内快速“催熟”恒大,使其晋身大型地产商之列,上市卖个好价钱?




在香港,土地储备是投资者对国内地产开发商持续经营能 力与估值评判的重要指标。过去几十年中,香港盛行以NAV估值法(净资产估值法)而不是传统的市盈率法、市净率法来进行地产公司估值。该评价体系下的公司 估值与公司土地储备和现行开发项目规模,呈正相关关系。这种特殊的房地产行业估值方法,为恒大迅速做大市值赴港上市,提供了一条可以复制的路径。许家印和 外资大行们将“宝”押在了“土地”上,许家印就此踏上冒险之旅,围绕着土地储备,开始了豪赌上市的“重组、融资、拿地、提升业绩、上市”五步曲。

  借投行之力“催熟”恒大,
押全副 身家豪赌上市
红筹上市重组:抢跑10号文
  恒大要在短期内增加土地储备,做大规模,首当其冲需要的是资本的支 持,上市前引入战略投资者是一条普遍采用的路径。而对于海外投资者来讲,投资前首先就是要考虑如何退出的问题,红筹架构的打造是其成功入驻的第一步。通过 重组,将境内资产转移至境外,打造境外上市架构,为上市前引入战略投资者做准备。首次上市招股书显示,恒大于2006年6月启动上市重组。
值 得注意的是,此时,距红筹上市“拦路虎”-商务部等六部委联合颁布的《关于外国投资者并购境内企业的规定》(俗称“10号文”)的出台时间(2006年8 月8日颁布)仅剩下一个多月的时间,据其生效时间(2006年9月8日)不足三个月。该文正式颁布之前,业内即有传闻。
对投资中国的国际资本 来说,2006年9月8日是个拐点。10号文于该日起正式生效。文件规定,实际控制人的境外离岸公司收购境内权益时,须上报至商务部审批,且审核批准后一 年之内必须完成资金接收和回流的全过程。而此前,这一步只需在证监会备案即可。这几乎堵死了中国企业海外红筹上市之路。此规定颁布之后,截至目前,鲜有不 具特定因素的案例通过商务部审批。
而未颁布10号文之前,按照正常的流程,上市架构的设计,重组中一系列的股权转让在各级地方主管部门的审批 流程,都耗时颇久,难以掌握。恒大赶在2006年6月启动红筹上市,如其未能在三个月内完成,许家印的上市梦将就此止步,其重组时间的紧迫性可想而知。
重组第一步:境内股权转让,资产归至恒大实业名下。重组前,许家印通过恒大实业直接或间接拥有近百家子公司,业务涵盖地产开发、物业管理和钢铁制造等三 大块,同时,下属各子公司间交叉持股非常普遍,股权结构设计复杂。
重组第一步:许家印快速突击处理交叉持股的情况,通过集团内部股权转让的方 式,将旗下的拟上市资产,即从事地产和物业管理业务的各子公司股权集中归至一系列广州注册的子公司(“三层子公司”)名下,并再将该系列广州公司股权归至 恒大实业名下(图1)。招股书显示,在此步骤中,一系列股权转让均以各子公司注册资本,即股权成本价进行转让。



重组第二步:外资收购境内股权,注入上市主体。将境内 资产集中归至恒大实业之后,接下来进行红筹上市的关键一步:将境内资产注入境外上市主体。为适应赴港上市需要,2006年6月26日,许家印分别在英属维 京群岛和开曼群岛注册安基(BVI)有限公司(简称“安基”)和恒大地产集团有限公司(03333.HK),前者作为中介控股公司、直接持有国内各子公司 的股权,后者作为上市主体,为旗下所有营运及项目子公司的最终控股公司。
招股书显示,继6月26日注册成立安基之后,安基从恒大实业手中收购 各子公司的全部股本权益(均为广州注册的企业),收购价按照收购时对各个目标公司进行的估值厘定。招股书显示,仅在安基成立两日之后,即2006年6月 28日,一系列股权转让就得到了主管审批机构-广州市对外贸易经济合作局的批准。外资大行布局之环环相扣和许家印在当地的公关能力可见一斑。至此,恒大在 国内的各子公司被注入境外注册的中介控股公司-安基,上述三层子公司也正式转型成为外商独资企业(图2),成功抢跑10号文。



按照国内对外商投资的法律规定,这一步重组中,系海外 控股公司收购内资企业,当时适用《外国投资者并购境内企业暂行规定》(“并购规定”)。按照并购规定,外国投资者并购境内的内资企业,应对拟转让的股权价 值或者资产进行评估,双方不得以低于评估价的价格转让股权或出售资产,变相向境外转移资本。因此,安基从恒大实业手中收购各子公司时,以评估价厘定,相应 的股权转让所得也就免不了所得税支出。而第一步的重组中,系内资企业集团内部的股权转让,而国内对该种情况的股权转让价格并无硬性规定,因此双方以注册资 本进行转让,规避了所得税的支出。

  上市前巨额融资,摆下赌局
   优先股融资,引入金融投资者。恒大重组进程迅速,成功抢跑10号文,接下来的事情就是“迎接”海外投资者的进场。为保障自身权益,投行们上市前投资一般 均以贷款、可转换债券、优先股等形式进行,对恒大的投资也不例外。
2006年11月29日,恒大将法定及已发行股本由5万股每股面值1美元的 股份拆细为500万股每股面值0.01美元的普通股。同时,将法定股本由5万美元增加至5000万美元,分为42亿股每股面值0.01美元的普通股及8亿 股每股面值0.01美元的优先股,为引入战略投资者做好准备。
同日,恒大向鑫鑫BVI(由许家印全资持有)配发及发行15.9999亿股普通 股(未缴款),加上之前恒大成立之时向鑫鑫BVI发行的1万股,此时,许家印通过鑫鑫BVI持有恒大共计16亿股。
同日,恒大与德意志银行、 美林及淡马锡(“金融投资者”)正式签订战略入股协议。根据协议,三家机构投资者以总价4亿美元认购恒大8亿股可换股优先股。招股书显示,当时戴德梁行对 恒大进行的以土地使用权为基准计算的公司估值为8亿美元,金融投资者以4亿美元入股,持有恒大已发行股本的三分之一(表4)。



按照惯例,恒大与投行们在协议中设下了“赌局”,和普 遍根据业绩对赌不同的是,该轮赌局中,投行们要求的是最低回报。双方的投资协议约定,恒大若在2007年之前上市,按照发售价计算,投行们的最低回报率为 30%;若在2008年6月6日前完成上市,则最低回报为40%;若至2009年年底方完成上市,则最低回报将上涨至70%。倘若按照上市发售价计算的回 报率达不到最低回报,许家印个人作为大股东,将向投行们转让一定数目的恒大股份,以确保投行们获得最低回报。同时规定,投行们有权在发放普通股股息之前优 先获发股息,年股息率为5%。而这仅仅只是投行们的保底回报而已,同时其设定了调整机制,上市发售价越高,投行们获取的回报将越高。本金、优先股息再加上 最低回报,这一切都以许家印持有的恒大股权作为“赌注”背负在了恒大身上。
除此之外,在公司治理方面,许家印也让渡了部分恒大的控制权。恒大 IPO之前,三家金融投资者均有权委派代表加入董事局,否决若干特定事项,获取财务和运营的特定资料。直至恒大成功上市,且上市募集资金不低于5亿美元、 上市后市值不低于20亿美元,金融投资者委派的代表才将自动请辞。这说明,外资大行对国际公开市场的管治水平有着充分的信任,因此约定上市成功才正式退出 恒大,而上市之前,其将“垂帘听政”,监督许家印对恒大的管理。
债权融资获得“高利贷”。首轮优先股融资之后,2007年8月,恒大在上市保 荐人瑞信的牵头下,又筹得4.3亿美元境外及2000万元境内结构担保贷款。根据贷款协议,贷款人要求的年度回报率高达19%-19.5%。并且恒大以部 分子公司股权权益和土地使用权、鑫鑫BVI持有的恒大股份作为抵押。贷款为期五年,1/3的结构担保贷款本金需于全球发售所得款项中支付,余款于2012 年8月31日到期偿还。据招股书显示,恒大计划在2012年8月到期之后,以经营所得现金资源偿还该笔结构担保贷款。
而按照规定的回报率计 算,该笔结构担保贷款将使恒大每年约产生0.82亿美元的利息支出,约合人民币6亿元。而恒大2005、2006年全年的净利润仅为1.9亿元、3.3亿 元(表5)。



两轮上市前海外融资合计约为8.3亿美元,按照当时的 汇率,约合人民币65亿元。而按照香港会计准则,两轮海外融资均将在恒大账面确认巨额负债,产生相应的巨额利息支出。而截至2006年底,恒大总资产额才 78亿元,如果不能成功上市,恒大将被债权人们瓜分殆尽。对于这一切可能导致的严重后果,许家印或许心知肚明。然而,为冲击上市,许家印还是选择了放手一 搏。

  逆市大举拿地,上市成为“解套”唯一出路
按照恒大首次上市发售价的上下限计算,首次上市筹资额计划为94亿港元至152亿港元(假设超额配售权未获行使)。但其上市前的融资就达到65亿元,近 似一个小型“IPO”。以2006年底恒大78亿元的总资产计,相当于再造了一个几乎同等规模的恒大。
而如此巨额的资金几乎都被押在了“土 地”之上。招股书显示,这笔资金除了偿还工商亚洲2.3亿美元过渡性贷款外,其余均以注资方式注入国内的子公司,子公司则再拿来支付土地出让金等土地收购 成本。海外融资之后,恒大挟资本之力,快速从广州扩张到全国将近20个城市。
资料显示,即使在2007年10月国家启动新一轮宏观调控,大多 数地产公司面对信贷紧缩形势选择观望之时,恒大为冲击上市,仍频出重手高价拿地:2007年10月,其以14亿元收购上海陆家嘴金融贸易区一地块;以约 5.69亿元收购南京汉典地产全部股权;以约4.65亿元收购湖南雄震全部股权,借以取得长沙一地块;以约3.73亿元收购南宁银象地产全部股 权;2008年1月,恒大以41亿元的天价拍得广州天河区员村绢麻厂地块,折合楼面价1.3万元/平方米,造就了广州的新“地王”,力争为此次上市“锦上 添花”。
招股书显示,获得海外融资的一年后,按照土地储备面积计算,截至2006年底,恒大土地储备不足600万平方米,而截至2008年3 月12日招股时,其土地储备达到4580万平方米,一年左右时间增长近7倍。按照土地储备的资产额计算,2006年,恒大当年新增土地账面值仅为3.7亿 元,而2007年一年,新增土地使用权账面值达到58亿元,2008年新增土地账面值达28.6亿元。截至2008年底,恒大土地储备账面净值达到 2006年底的6倍(表6)。许家印曾颇为自豪地对媒体表示:“我们的土地储备是在香港IPO时土地储备最大的企业的2.4倍,也是其他企业在IPO时土 地储备量平均值的5.8倍。”



然而,上市前大举拿地对于恒大而言,无异于一次豪赌。 伴随着土地储备的增长,恒大总资产迅速膨胀的同时,资金链也迅速绷紧。截至2007年底,其资产负债率高达96%。如果成功上市,低成本获得的超大规模土 地储备量,能够迎合海外投资者的喜好,上市卖个好价钱,资金链也得到一定程度的缓解。然而,一旦上市失败,大量的土地储备转眼间将“金成铁”,反而成为恒 大的“烫手山芋”。实际上,以当时的政策条件,土地出让金的拖延时间已非常有限,此外,在建项目缺乏资金的话,将直接影响项目进度,进而使项目销售计划被 延后。因此,许家印将所有的赌注都押在了“上市”,对于许家印而言,这次上市融资意义非凡,不仅仅是给投行们兑现收益,给自己松绑,同时也意味着恒大持有 的天量土地储备因为上市融资平台的存在而有了基本的保障。反之,一旦上市失利,由此引发的连锁债务反应,必将扼紧许家印的咽喉,生存或者毁灭,也许就看运 数了。

  频施财技提升业绩
   从2006年启动重组,2007年获得巨额海外融资、快速跑马圈地完成之后,恒大预期将于2008年初启动上市招股。因此,2007年的业绩表现可谓至 关重要。2007年恒大的实际表现如何呢?
在2007年恒大大举拿地之时,其土地储备额和资产额迅速膨胀,资产负债率飙升至96%。然而,房 地产行业开发的周期性决定了大量的土地储备要兑现为现实的收益至少需要2-3年的时间。因此,其土地储备和资产额的增长对于其盈利能力的贡献远未释放出 来。财务报表显示,2007年恒大总资产额比2006年同期增长174%,收入额同期增长率仅为60%,此时的恒大变成了“重资产、轻盈利”的典型。从这 一角度而言,“恒大”仍然是2006年的那个“恒大”。如果仅仅依靠常规的开发、预售模式,将远远不能满足上市招股的盈利性要求。同时,高烧至96%的负 债率也亟需“降温”。此时,同在一条船上的投行们在再三思量后,再次向恒大伸出了“橄榄枝”。
“雅立”模式,提升盈利。2007年7月,安基 BVI的全资子公司雅立集团有限公司(“雅立”)在香港注册成立;2007年8月,安基BVI将其持有的境内公司金碧物业的股权全部转让予雅立,至此,雅 立通过持有金碧物业,间接持有恒大御景半岛项目;2007年9月,安基BVI向美林旗下的Pearl River Investment Limited转让雅立40%股权,从而间接转让恒大御景半岛项目部分权益(图3)。



招股书显示,通过“雅立”这间“纯供美林作投资用途” 的新设公司内部股权安排,美林持有雅立40%股权,而雅立间接全资拥有恒大御景半岛项目。按照双方的约定,美林与恒大按照40%与60%的比例获取雅立股 息,直至美林获得的股息总额达到股权购买价(1.3亿美元)的25%复合年度回报为止,其后,美林和恒大按照20%与80%的比例分摊雅立股息。
该笔股权转让价格为1.3亿美元,折合人民币9.76亿元,扣除美林应占的雅立资产净值2.16亿元,恒大即时在账面确认了股权转让收益7.6亿元(后 于2009年再次确认约1亿元股权转让收益)。按照股权转让发生之时的税法规定,该笔境外股权转让收益毋须缴纳企业所得税。这笔收益对恒大可谓意义重大。 招股书显示,2006年恒大净利润仅为3.3亿元,而2007年激增三倍至10.8亿元,其中7.6亿元即为雅立股权转让收益,为恒大2007年贡献了约 70%的净利润。而如果没有这笔收益,恒大净利将与2006年持平。因此,雅立的股权转让对恒大2007年业绩表现居功至伟。
而雅立的股权转 让其实是恒大整体预售恒大御景半岛项目,提前一次性兑现土地增值和开发收益。2007年9月底,转让雅立股权之时,恒大御景半岛仍然在建中,该项目首期预 售自2007年10月1日起进行。招股书中对此也“直言不讳”:“我们成立雅立集团有限公司为投资控股公司,纯粹供美林作投资用途。我们与美林的合营企业 仅与恒大御景半岛开发项目有关。该项交易实际上为大量预售该项目,让我们套现部分投资”。
然而,值得注意的是,美林彼时已然是恒大的优先股股 东,其在恒大预期上市前期以9.76亿元的出资取得雅立40%股权,分占的雅立净资产仅为2.16亿元,溢价率也即恒大的收益率达到了452%。美林成了 “冤大头”?其实,此时,双方已同在一条船上,恒大业绩的亮丽表现也符合美林作为恒大股东的利益。再者,许家印承诺的25%复合年度回报也是一种高额补 偿。
由此,“雅立”模式逐渐清晰:对于开发商而言,按照香港会计准则,常规的收入确认流程,从预售收到现金,到交楼后确认收入,短则一两年, 长则数年。而“雅立”模式中,借助境外股权转让,恒大得以一次性提前兑现开发利润,当年营业利润率和净利率创历年新高,为冲击次年上市,写下浓墨重彩的一 笔(表7)。



债转股,提升盈利,降低资产负债率。有效解决了恒大的 盈利问题之后,接下来面临的难题就是高企的资产负债率和利息支出了。
2006年底,恒大为了获得了4亿美元优先股融资,付出了沉重的代价:巨 额的负债和相应的利息支出,在预期上市的前一年—2007年,严重挤压了恒大的利润空间。招股书显示,4亿美元的可换股优先股所得款项净额约3.93亿美 元,按照香港会计准则的规定,初始入账时分拆为负债和内含财务衍生工具,其负债部分每年的实际利息率高达18.61%,对恒大的经营业绩产生了巨大的负面 影响。其中,2006年确认的损益支出(包括汇兑收益、利息支出和衍生工具的公平值变动)为900万元,2007年激增达到8.46亿元,而2007年恒 大的税后净利也不过为10.8亿元,即仅此一项支出相当于恒大税后净利的78%(表8)。而与此对应,巨额的负债使得恒大的资产负债率上升至96%(表 9)。




如此巨额的负债和利息支出,显然对上市招股非常不利, 也是赌局双方都不愿看到的。招股书显示,正是出于该原因,恒大与金融投资者于2007年12月11日达成重组协议:“我们订立重组安排,务求解除可换股工 具对我们经营业绩造成的负面影响。因可换股优先股于财务报表内产生巨额非现金财务支出,以致歪曲了我们在2007年真正的营运表现。可换股优先股对财务报 表带来的上述影响将于重组后消除,故重组能更清晰反映我们的财务表现,亦对股东整体有利”。
而除了财务压力外,还有上市规则的约束。香港联交 所主板上市规则规定,企业在香港主板上市之前,不得同时存在优先股和普通股两种不同权益的股票。因此,企业上市前,必须将所有的优先股或者转债,或者转换 为普通股。而截至2007年末,恒大资产负债率已高达96%,此时转债,无异于“自残”。显然,将优先股转为普通股,对许家印和恒大而言是最有利的。
而按照香港会计准则的规定,如直接将可转换优先股转换为普通股,在转换过程中优先股和普通股之间的差价将对损益表产生一次性非现金财务支出,从而影响恒 大业绩表现,对上市招股不利。为了避免金融投资者持有的恒大可换股优先股直接转换成为普通股,从而影响恒大的利润数据,在外资大行的策划下,诞生了一个 “迂回”安排:
2007年12月11日,双方订立重组协议,将优先股转换为普通股。首先,恒大以4亿美元代价赎回并注销8亿股可换股优先 股,4亿美元债务由大股东许家印名下的鑫鑫BVI承担,算作鑫鑫BVI对恒大的注资,恒大发售8亿普通股予鑫鑫BVI。2008年1月31日,鑫鑫BVI 以其持有的恒大股权偿还该笔贷款,分别向德意志银行、Baytree Investments(淡马锡的附属公司)、Indopark holdings(美林的附属公司)转让恒大2.66亿股、2.68亿股、2.66亿股普通股(合计8亿股),合计相当于恒大此时33.33%的股权。至 此,金融投资者持有的优先股辗转转换为了普通股。
恒大在2007年已经饱受可转换优先股对其经营业绩的困扰,因此在外资大行的策划下,诞生了 该“迂回”安排,实为无奈之下的选择。在此安排下,优先股顺利转换为普通股,身为恒大大股东的许家印继续承担优先股下的一系列回报承诺,而恒大的损益表未 受到转换的影响,同时债务转化为股权,资产负债率大幅降低。

  优 先股转换延迟埋下上市隐患
  香港主板上市规则规定,拟上市公司在上市前半年不得以低于上市发售价的价格发售新股。恒大预期上 市时间为2008年3月,因此,最迟应在2007年9月之前完成转换,否则,上市招股价将受到可转换优先股转股价的限制,不啻于给自己下了一道“紧箍 咒”。然而,招股书显示,双方于2007年12月11日才签订可转换优先股重组协议。这难道是投行们百密一疏?
一般而言,普通股与优先股的区 别体现在以下方面:普通股股东享有公司的经营参与权,其收益要视公司赢利状况而定,而优先股收益是固定的;普通股股东不能退股,只能在二级市场上变现,而 优先股股东可依照优先股股票上所附的赎回条款要求公司将股票赎回;优先股票是特殊股票中最主要的一种,在公司赢利和剩余财产的分配上享有优先权。
从投行的角度,可转换优先股对于他们而言是一种“进可攻,退可守”的权益票据。如果上市过程中发现,上市失败的可能性很大,则投行们很有可能不会转股, 而是选择优先股的优先保障功能。相反,如果对上市成功非常有信心,则转换为股权可使得投行们获取更大的利益。然而,将优先股转为普通股,在大幅减轻恒大的 付息压力,改善偿债能力,有利于上市招股的同时,也意味着外资大行们与恒大捆绑得更紧了,真正成为了一条绳上的“蚂蚱”。
2007年是中国房 地产业的“多事之秋”,一系列的宏观调控政策出台,以抑制房价的上涨。2007年1至8月间,央行四次加息;12月,万科董事长王石发表“房价拐点论”, 随后,万科在全国的多个楼盘率先降价,房价步入下行阶段。同时,国家对外资投资房地产行业也提高了门槛。在此背景下,也许可以理解,为何外资投行们直到 2007年底才着手处理优先股,其间的纠结和博弈,以及对恒大上市的不确定性,由此可见一斑。
然而,如此带来的延迟转换,使得恒大的招股价也 将受到优先股转股价的限制。按照招股书显示的资料,可转换优先股的转换价相当于0.5美元,折合港元约3.88港元。因此,恒大在上市前半年之际,向原来 的大股东鑫鑫BVI发售了8亿股新股,严格说来,上市发售价不得高于3.88港元,而3.88港元仅微高于恒大首次上市发售价的下限3.5港元,从而构成 了对上市发售价的限制。
从另外一个角度,或许正是投行们的犹豫不决,延迟转股而耽误了恒大的上市时机,使得恒大首次上市招股之时正面遭遇全球 金融危机,从而为恒大上市埋下了隐患。

  首 次上市,功败垂成
  经过一系列的安排,截至2008年初,恒大的业绩得到大幅改善,资产负债率也降到了70%左右。2008 年1月,恒大上市申请获得香港交易所批准。然而,由于全球股市暴跌,恒大被迫将上市路演的日程延后。2008年3月6日,恒大公布上市日程:3月7-12 日路演,3月13-18日公开招股,3月20日为预期定价日,3月28日正式挂牌交易。
据招股书披露,恒大此次共发售约29.61亿股份,其中 28.5亿为新股,招股价为每股3.5-5.6港元,募集资金94亿港元至152亿港元(假设超额配售权未获行使)。据高盛预测,恒大2007年盈利将为 10.21亿元,随着2008年大量物业的落成,其盈利预计将达到77.57亿元,为2007年的8倍。按照上市发售价及持股比例测算,许家印有望问鼎国 内首富。
2006年曾被称为“内地房地产企业香港上市年”,当年内地共有5家房地产企业在香港成功上市,一度打破此前的纪录。到了2007 年,在港上市的内地房企更是增至9家,包括碧桂园(02007.HK)和SOHO中国(00410.HK)在内的房地产企业在香港成功IPO,筹资金额高 达629.29亿港元。到了2008年初,已有15家内地房企排期等待赴港上市,这一数目已超过以往两年在港上市的内地房企的数量。
但始料未 及的是大形势的风云突变。2007年,各大房地产商竞相圈地和上市筹资,房价完成了在这一轮国内经济景气周期中的冲顶表演。到下半年,多管齐下的宏观调控 措施出台,脱缰的房价此时开始上涨乏力。2007年11月,降价风从珠三角刮起并迅速席卷全国。不过,对恒大来说,更大的麻烦在于此时愈演愈烈的金融危 机,资本市场一片风声鹤唳。
就在恒大全球路演期间,美国第五大投行贝尔斯登轰然倒塌。恒大招股时间为三天,但其中就有两天,香港恒生指数单日 跌幅超过1000点。当时,包括星河湾地产在内的多家内地房地产企业虽已经在早前通过上市聆讯,但迟迟没有启动招股程序,截 至2008年3月底,已获批 但仍未招股的地产商,至少有10余家。
在如此境况下,许家印仍然坚持启动了IPO,然而大势已去。上市路演期间,恒大未获得任何机构投资者的 认购。恒大试图通过延长申购日期、降低入场费等方式吸引散户投资者认购,但收效甚微。3月20日,恒大被迫宣布暂停上市。有媒体报道,在香港的基金经理们 看来,恒大在市场状况如此不佳的情况下仍坚持启动招股,“多少反映公司对融资的需求已达到非常紧急的地步”。

  失利困境,许家印沦为“打工仔”
   招股书显示,恒大截至2007年9月底的借款总额为68.3亿元,到了2008年1月31日,因新开发项目及购置土地的增加,这一数字迅速增至 111.33亿元。其中绝大多数为有抵押的银行贷款,以土地使用权、物业及现金做抵押,其银行借款金额分别达到66亿元和109亿元。其借款平均年利率最 高上升至7.4%。而截至2007年底,恒大的现金结余仅为16.4亿元,资金链明显绷紧。而且,让恒大规模膨胀数十倍的融资、入股、还款和股权抵押几乎 全部以成功上市IPO为解除条件,恒大上市失利后,如若不能妥善处理来自各方债权人和投行们的压力,恒大将很有可能陷入资金链断裂危机。
而且,由 于金融危机的影响,恒大2008年全年的经营业绩极不理想,导致结构担保贷款协议的违约,同时,所有的上市前海外融资协议都因此产生了交叉违约。招股书显 示,“我们违反了结构担保贷款若干条款,包括(i)根据贷款协议规定,我们的综合除利息、税项、折旧及摊销前盈利少于我们2008年业务计划预测的 70%;(ii)根据贷款协议规定,2008年的利率覆盖率少于2.0”。一系列投资协议的交叉违约,意味着许家印的恒大控股权将很有可能旁落他人。
机构投资者与恒大曾有过一段“亲密无间”的时光,为奔上市而齐心协力。然而,随着上市的搁浅,恒大与战略投资者的关系,发生了微妙的变化(附文一:昌盛 中国之鉴)。此时的许家印反而有“欠钱的才是爷”的气势。据媒体报道,恒大产生交叉违约后,投资银行家们主动找上门来和许家印协商解决之道,但竟被告知其 已约人打高尔夫,许家印只能给他们10分钟时间。
对于恒大来说,资本的压力如影随形。而另一方面,恒大已经有了如此庞大的资产,在债务重压之 下,也使机构投资者的选择变得异常谨慎—是继续为恒大输血以博未来上市,还是放弃输血任由恒大自生自灭?假如此时逼死恒大、夺取恒大的控制权,对于以资本 博取高收益的投资银行家而言,自己未必能够驾驭目前恒大这么大规模、复杂的房地产开发企业,毕竟他们擅长的不是造房子。而这也是许家印“有恃无恐”的原 因。黄立冲曾对媒体分析认为,在首次上市失利的情况下,机构投资者最有可能希望恒大自己解决问题,以有限的让步逼使许家印支付更高的资本回报率,这实际上 是谁来承担损失的问题,在恒大与机构投资者之间,非此即彼。
资本的意图很明确,就是以上市博取高回报。那么与资本共舞的恒大,到底得到了什 么?快速的上市前扩张带来了土地储备的快速增长,由此带来资产额的迅速膨胀,负债率也快速攀升。然而,其并未体现出令人信服的盈利能力和运营能力,企业并 未得到实质性的发展。
分析上市前的盈利结构,即使在房价创新高的2007年,恒大的税后净利润达到历史最高点:10.8亿元,但其主要是通过 转让雅立40%股权,即时在账面兑现了7.6亿元的股权转让收益。如若除去此项利润来源,恒大靠常规“开发售楼”模式所得的净利润将于2006年持平,仅 维持在3亿元左右,对应2007年的净利润率也将下降至10%(表10)。而其总资产周转率和回报率则在逐年下降(表11)。




进一步分析恒大的支出构成发现,高杠杆融资成本和国内 银行贷款的利息支出吞噬了其大量的利润。与2007年上市的“五虎”之一碧桂园相比,碧桂园每年的利息支出总额占比营业额不超过5%,而恒大最低的一年 (2006年)也达到10%,冲击上市的2007年,达到29%之巨(表12)。如此巨额的利息支出,只有两种后果,或者费用化,直接影响当年损益;或者 资本化,逐年消化其影响,但最终的结果均体现为对利润的吞噬。



凭借投行们提供的巨额融资,恒大到处跑马圈地,以超常 规的方式迅速做大恒大市值,然而,一场奔忙,许家印以全副身家做赌注的冒险之旅,到头来沦为替投行、银行等债权人打工,前路又在何方?

  “鲨 胆彤”成“白衣天使”,
二次冲击IPO
  首次上市失利后,恒大成为众矢之的,诸多的媒体报道铺天盖地。然而,许 家印选择了沉寂,留在了香港,寻求香港地产大亨们和外资金融机构的支持,以化解恒大的资金压力。据媒体报道,之后的几个月内,许家印马不停蹄地穿梭于香港 各大地产商和投行代表之间,其中包括李兆基、李泽钜等人。最终人称“鲨胆彤”的香港新世界集团主席郑裕彤及其他7家金融机构入主恒大,解了许家印的燃眉之 急。
接下来故事的发展就像历尽波折,守得云开见日出的灰姑娘终于遇到了白马王子,恒大在郑裕彤、美林和德意志银行等机构的帮助下,赢得了喘息 之机。投行的退出依然有赖于上市,一番讨价还价之后,大行做出了些微让步,同时许家印也背负了更为严苛的承诺。

  “鲨胆彤”率新资本入股,许家印再设新赌局
   上市失利后,许家印重新部署全国多个楼盘的销售进程。就在首次上市终止一周后,恒大御景半岛打出7折促销的广告,有媒体报道,有豪宅之称的恒大御景半岛 折算成毛坯价,甚至低于周边限价房。2008年国庆期间,恒大在全国的12个城市的18个楼盘更是全部实行8.5折优惠,部分项目还以成本价促销。招股书 显示,这种倾销式的紧急销售让恒大回笼了21亿现金,2008年销售额达到36亿元。
但促销卖楼的回款比起恒大超过百亿元的巨额债务,仍然是 杯水车薪。且以恒大之前的盈利能力,如无意外,该笔规模销售所得的利润支出,尚不足以支付恒大结构担保贷款和银行贷款的利息支出。
上市失利 后,即传出许家印再次筹备私募融资的消息。2008年7月1日,许家印接受了上市失败以来的第一次采访。他对媒体表示,当时摆在他面前的只有两种选择: “割肉卖血,转让项目或通过私募增资扩股”。 同时表示,“如果完全靠项目合作,也就是卖项目,那需要用30%至50%的项目合作来解决公司的现金流,这些项目是公司未来发展的基础和空间,实在是不舍 得。”既然如此,剩下的只有一条路:以持有的恒大权益做赌注,再次引入私募融资。
据媒体报道,暂停上市后的三个月,许家印将主要精力都放在了 香港,每周要和郑裕彤吃一两次饭,“差不多可以说在这里上班了。”不过这些投入很快得到了回报。
2008年6月9日,在恒大苦苦挣扎之际,郑 裕彤出资1.5亿美元,美林继续出资0.5亿美元,德意志银行继续出资0.6亿美元,科威特投资局出资1.16亿美元,连同其他4家机构投资者(“新投资 者”)共计出资5.06亿美元认购恒大374,104,266股新股,折合每股为1.35美元,占恒大此时已发行股本的13.49%,而此时许家印的股权 从66.7%被稀释至57.68%(表13)。



高风险必然要求高回报,许家印为获得这笔“救命钱”代 价更为不菲。招股书显示,如恒大于2010年3月前上市,按照发售价计算,最低回报率为100%,不超过200%;如于2010年3月之后上市,以 2008年6月26日至上市之日期间计算,最低回报率为1)综合回报率为100%;2)内部回报率为50%;以两者中的高者为准。许家印作为大股东,对最 低回报承担担保责任,如若上市发售价未能达到上市回报要求,许家印将向新投资者转让其持有的恒大部分股份,以保证该最低回报。
为了尽量降低融 资成本,许家印与新投资者一番讨价还价后,设定了一个新的赌局,且赌注是恒大上市后的股价走势。
双方约定,恒大如于2009年12月31日前 成功上市,新投资者的回报率将打折18%,即最低回报率降为82%。而作为18%折扣的对价,许家印也接受了对方送出的“金手铐”:1)在上市后的12个 月内,鑫鑫BVI出售其股份前,需取得新投资者的事先同意;2)倘若上市一年后,新投资者一年间销售恒大股份所得与继续持有的恒大股份市值(按照后6个月 的加权平均收市价计算)合计小于按照上市之日发售价计算的市值,则视为新投资者蒙受了损失,鑫鑫BVI将向新投资者补回该18%折扣回报(“新投资者补偿 安排”)。
为了这18%的折扣,许家印又豪赌了一把。18%的折扣回报到底涉资多少?据招股书显示,根据新投资者补偿安排,按照招股价的中间 值3.5港元计算,如若新投资者在上市后一年内果真蒙受了损失,许家印个人承担的18%回报补偿将达到7.06亿港元!
此轮私募后,加上 2008年初进行的优先股转换为普通股,恒大股本增加了11.74亿股。截至2008年底,资产负债率由2007年底的96%下降至70%,许家印终于可 以松口气了。

  故 伎重施,转让项目开发权提升盈利能力
  除参股恒大之外,2008年4月30日,新世界还以7.55亿元与恒大合作开发恒大在 佛山和武汉的两个项目,据此,恒大向新世界转让该两个项目的房地产开发权。招股书显示,根据合作开发协议,恒大负责提供土地使用权,新世界负责注入开发成 本和后续管理资金,项目销售所得净额由恒大和新世界按照40%和60%的比例进行分摊。
细究之下发现,这次向新世界转让项目开发权的举动,乃故伎 重施,其实质与雅立模式有异曲同工之妙。招股书的财务资料显示,该笔项目开发权转让为恒大即时兑现了4.74亿元的收益,且毋须缴纳企业所得税,仅此一项 收益占2008年税后净利(6.3亿元)的75%之巨。在2008年的房地产行业低谷中,通过转让项目开发权,弥补了其常规开发模式下盈利的不足,提升盈 利状况,为恒大再次冲击上市做准备。

  大 行“让步”,修订赌局规则
  上市失利后的2008年,因恒大未能完成结构贷款协议中的业绩底线而产生的一系列交叉违约,许家 印与投行们达成了新的协议,投行们同意豁免恒大的违约责任,但豁免的效力只到2010年3月31日。至此,上市已成为悬在许家印头上的达摩克利斯之剑,此 次上市只许成功,不许失败。
对比前后两次的协议安排,二次筹划上市之时,瑞信等结构担保贷款的债权人对贷款的还款安排和抵押规定更加严格和细 致了,而回报机制基本保持不变。首次上市之时,还款安排只是笼统规定:上市之后还三分之一,余款于2012年8月31日偿还,贷款期限长达5年。而恒大首 次上市失利使债权人们意识到了风险,故二次上市安排中,针对可能出现的不同上市时间点,规定了各种情况下的严格还款安排。招股书显示,如恒大于2010年 3月31日前上市,则最迟于2009年11月30日偿还四分之一的贷款本金,上市后以所得款项偿还三分之一贷款本金,余款将于2010年10月31日到期 一次性清偿;如2010年3月31日之后才上市,则须分四期等额偿还贷款,分别于2009年11月30日、2010年3月31日、2010年6月30日、 2010年9月30日偿还。
而在抵押安排方面,同样也设置了更多层保障。招股书显示,该笔贷款以启东恒大金碧天下项目做为第一优先抵押、许家 印持有的鑫鑫BVI的股权作为第二优先抵押(金融投资者之后)、鑫鑫BVI持有的恒大的股权作为额外抵押品。同时规定,抵押并不以上市为解除条件,而将维 持至贷款得到全额偿付之时才可解除。
与此同时,许家印与第一轮海外融资的金融投资者(包括美林、德意志银行和淡马锡)签订了新的对赌协议。由 于本次预计上市时间为2009年11月,按照之前重组协议中关于回报机制的安排,金融投资者的最低回报率应为70%。而新的赌局约定,为鼓励恒大轻装冲击 上市,投行们作出了些微“让步”:只要恒大在2009年12月31日前上市,美林等金融投资者同意将所达致的回报折现18%。但与新世界等投资者们的赌局 相似,许家印仍需就该18%的折扣承诺补偿机制。
招股书显示,如果上市一年之后,美林、德意志银行和淡马锡因持有和出售恒大股份的市值低于上 市之时有权拥有的恒大市值,则许家印将向新投资者补回该18%的回报。按照招股价的中间值3.5港元计算,如若投资者们果真由于股价下行,蒙受了损失,则 许家印个人承担的18%回报补偿将达9.13亿港元。
与上次新世界的赌局一起,许家印为再次冲击上市,其个人承担的风险合计达16.19亿港 元(7.06+9.13)!恒大上市的一年之内,许家印的心情必将随着股价的波动而波动。

  “跳楼价”售股,涅梦圆
   2009年10月22日恒大启动公开招股。比起首次上市认购的冷清场面,这次可谓今非昔比。多名香港知名富豪纷纷捧场。华人首富李嘉诚通过长江实业以逾 1亿美元认购;英皇集团主席杨受成以私人名义认购逾亿元;中渝置地主席张松桥、澳门赛马会董事总经理李志强则通过国际配售认购恒大股份;原本已是恒大股东 的郑裕彤加码投资5000万美元,恒大上市后其合计持有恒大股份达4.77%(附文二:鲨胆彤的另类算盘)。
11月5日,恒大顺利挂牌上市, 最终发行价定为预计发售价的中间价每股3.5港元,公开发售16.149亿股,占已发行股本的10.8%,筹资净额约为32亿港元。比同期上市的其他房地 产企业都低,2010年的预计市盈率仅为5倍(表14)。



许家印曾在接受记者采访时表示,恒大原拟集资过百亿 元,后来招股价“太便宜,卖得很心痛”,最终选择宁愿卖少一点,故集资额大为“缩水”。而被问到为何招股价低仍要招股,许家印坦言,上市为公司战略部署, 而多位创投股东亦愿意降低目标回报率,协助恒大尽早上市。便宜也好,贵也罢,上市成功终归还是给许家印松了绑。许家印和外资大行们三年奔走,终于涅梦圆, 成就了新“首富”(表15)。



与许家印一起松绑的还有上市前入资的投行们。以恒大 3.5港元的上市发售价计算,美林和淡马锡于2006年底进行的首轮股权投资,获得134%的综合回报率,年化回报率约为33%;2008年6月的股权融 资中,美林携手新世界、科威特投资局等新投资者获得综合回报率约为82%,年化回报率约49%(附文三:德意志银行折戟退出)。
同时,按照两 轮上市前股权融资的协议约定,因恒大成功在2009年底前上市,投行们的投资回报率折现了18%,许家印成功将赌局延至一年后。如果上市一年之后,美林、 德意志银行和淡马锡因持有和出售恒大股份的市值低于上市之时有权拥有的恒大市值,许家印再向新投资者补回该18%的回报。以恒大3.5港元的上市发售价计 算,许家印因此而承担的风险合计达16.19亿港元。

  再 添“高利贷”,继续冒险
  然而,上市所得的32亿港元融资额比起恒大的资金需求而言,不过杯水车薪。仅仅2007年的结构担 保贷款,截至2009年6月30日,该笔借款金额已达到30.7亿元,而本次上市募集的资金净额仅为32亿港元,折合人民币约28亿元,尚不足以偿付该贷 款。且招股书显示,上市融资所得中63%将用于支付土地出让金和现行项目开发,31%用来偿付1/3的结构担保贷款。按照结构担保贷款双方约定的还款安 排,余下的贷款将于2010年10月31日到期,恒大到期将如何偿付?除此之外,截至2009年年中,恒大银行借款达到71亿元,资产负债率达到75%。
在此境况下,恒大虽已上市,但其资金需求仍然如饥似渴,这一点在上市仅两个月后得到了印证。2010年1月21日,恒大发布公告称,将对外平价发行本金 额为7.5亿美元的优先票据,年息高达13%,2015年到期,美银美林、高盛及中银国际已订立购买协议。公告显示,发行票据所得净额约7.3亿美元(约 人民币50亿元),将用以偿还结构担保贷款离岸部分尚未偿还的本金2.543亿美元(3.815-1.272),以及为现有及新增物业项目提供运营资金。
恒大本次的票据发行规模和利息率都创了同业新高。2009年9月,碧桂园平价发行3.75亿美元的优先票据,年利率11.75%;2009年11月,雅 居乐折价2.43%发行3亿美元优先票据,年利率10%,融资成本都低于恒大,发债规模也远低于恒大。
按恒大本次票面利率计算,仅此一项,恒 大每年的利息支出将达1亿美元左右,折合人民币约6.8亿元。恒大在2006年至2008年间,税后净利最高的2007年,也仅为10.8亿元,且还是靠 雅立的股权转让贡献了70%净利。如今,经历过两次上市风浪和金融危机考验的许家印,其冒险精神在上市后可谓有增无减。

  押宝股价,借款护盘
   时运不济的是,恒大高调上市之后,恰又遭遇了房地产行业的低潮期。2009年年底一系列宏观调控措施密集出台,房市成交量呈现显著下滑,房价面临巨大压 力。作为实体经济晴雨表的股市,房地产企业股价更是一路先行,阴跌至今。随着大市的萎靡,恒大股价一路下行,跑输大盘(图4),“首富”光环下的许家印面 临的压力也越来越大。二次上市前的对赌约定,恒大股价必须维持在一定水平,许家印才能免于16.19亿港元的个人损失。随着股价的下行,继发行7.5亿美 元票据一周之后,许家印终于坐不住了。



2010年1月28日,恒大发布公告称,鑫鑫BVI以 其持有的恒大已发行股本的1.80%股权作抵押,从中国工商银行取得4000万美元的贷款(约合人民币2.7亿元),贷款为期两年。
紧接 着,2010年2月3日和4日,恒大接连发布公告称,鑫鑫BVI分别以每股3.63港元购入60,897,000股,次日再以每股3.61港元购入 21,455,000股恒大股份,许家印夫妇合计持有的恒大股权由上市之初的68.01%增至68.56%。
连续两次增持,许家印花费的资金 共约3亿港元,折合人民币2.63亿元。前后两次行为对比,媒体猜测纷纭,对于新晋首富而言,仅仅不足3亿元的资金即需借助于贷款,不禁让人对许家印本人 和恒大的财务状况生疑。
而市场对许家印连续两日的增持行为做出了戏剧化的反应,2月3日,许家印首次增持,恒大股价急升超过13%,至3.7 港元,而此前恒大股价已阴跌一个月,截至2月2日收盘,累计跌幅已达32%。而2月4日许家印再次增持后,恒大股价当天下跌5.676%,报收3.49港 元。而截至2010年3月12日,恒大收盘价仅为3.26港元。
许家印与投行们关于股价的赌局将于2010年11月到期,而这之前6个月的股价走 势必将牵动许家印的每一根神经。

  冒险之路,任重道远
   在冲击上市的几年中,恒大处于快速扩张的起步阶段,土地储备的巨额增长,带动资产值的迅速膨胀,盈利能力尚未释放出 来,“重资产,轻盈利”模式明显。2006至2008年间,恒大总资产额增长266%,年均增速为91%;而净利润仅增长了94%,年均增速39%;其总 资产报酬率至2009年上半年更降至2%。由于房地产行业的周期性,恒大在该期间的大量资本投入,将在2009年上市后得到“收割”。   

 

    然而,2009年底开始的国家新一轮宏观调控,此时愈演愈烈,房市成交量呈现显著下滑,房价面临巨大压力。与此同时,土地出让政策也不断收紧。恒大作为全 国最大的“地主”,面临严峻考验。
冲击上市的几年间,在各地土地出让政策相对宽松的环境下,许家印一路抢跑,至2009年底,成为拥有最大土 地储备量的地主。所谓“巧妇难为无米之炊”,土地就是房产业的“粮”。然而,房地产行业资金密集型的特点,决定了其没有充足的现金流就会随时被“击毙”。 如果说土地储备好比企业的“粮”,那么资金无异于企业的“血”,现金流畅通才消化如此大规模的“粮”。
恒大总裁夏海钧曾对媒体表示,土地政策 收紧并不会对恒大造成影响,“恒大向来不囤地,都是拿了地就开工、开盘”。 他还表示,恒大将继续保持5000万平方米的土地储备目标不变。
看似矛盾的说法揭示了恒大在土地问题上的矛盾心理。土地对房地产行业的重要性不言而喻,然而,究竟多少的土地储备才是合适的,是房地产开发企业面临的难题 之一。大地主恒大真的没有“囤地”么?这一点在恒大的上市招股书中可看到一丝端倪。2008年初,恒大首次冲击上市之时,其手头持有的土地储备的建筑面积 达到4,580万平方米,其中处于开发状态的土地面积为3,070万平方米,占比67%;2009年11月二次冲击上市时,其持有的土地储备面积达到 5,120万平方米,其中已动工开发的面积达4,190万平方米,占比82%。这个数字在一定程度上似乎验证

冒險家 冒險 許家
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15411

台商冒險家 跟著黑人商機崛起

2010-05-24 商業周刊





六月十一日,世界盃足球賽將在南 非約翰尼斯堡的足球城(soccer city)體育館正式開踢。世足賽前一個月,約翰尼斯堡最繁忙的M3高速公路上,半夜也看得到塞車的車潮,鋪路工人正二十四小時趕工拓寬車道。為了確保世 足賽的安全,南非政府甚至新聘了十三萬名警察。興建十座比賽場館,就花掉南非幣一百二十一億元(約合新台幣五百億元)。

藉著這股向上的勢 頭,南非當地台商也是「媳婦熬成婆」,在各個領域深耕多年後,充分掌握到這一波的「黑人商機」,隨著世足賽曼妙的運球旋律,也找到自己的南非市場規律。

南 非站上世界舞台 建設起飛,經濟成長率將破三%

這個城市,暫時把歐元失火、美國深陷金融風暴等愁雲慘霧的事拋在腦後;這是有史以來第一 次,輪到非洲用世界盃足球賽來展示自己的國力。

為了這場比賽,過去四年,南非政府已經投資南非幣一百五十億元(約合新台幣六百三十億 元)。

世足賽前三天,非洲第一條捷運也將在約翰尼斯堡通車,這條捷運連接約翰尼斯堡機場和市中心,把原本四十分鐘的車程,縮短為十二分 鐘。未來,南非還計畫興建從約翰尼斯堡到德班的高速鐵路、發電廠和高速公路。一項項大型投資計畫,正準備出手。

摩根富林明的研究報告預 估,今年南非的經濟成長率,將超過三%,回到二○○八年的高點。今年初,南非前財務部長曼努爾(Trevor Manuel)更預期,南非今年GDP成長率將達到三‧二%,「其中一半貢獻是來自世界盃,」以去年南非的GDP推算,世界盃將幫南非創造四十七億美元 (約合新台幣一千四百億元)的收入。

從投資角度看,南非,幾乎就等於整個非洲。今年四月,瑞銀的報告指出,南非的發電量,占全非洲的一 半;礦產占全非洲的四五%;非洲股票市場的八成市值,都在南非;非洲的國內生產毛額(GDP),四分之一是由南非貢獻的。「南非是第三世界的龍頭,」台灣 駐南非代表劉青雷觀察。

站在約翰尼斯堡街頭,你馬上就能感受到自己身在第三世界。「在這裡,武裝搶劫是家常便飯,」一位台商分析,約翰尼 斯堡的家家戶戶,牆壁上都裝有通電的鐵絲網;進到家裡,臥房門口還有一層厚重的鐵門,以防入睡時宵小入侵;有些人還會在保險箱裡放點現金,以免歹徒持搶闖 入時,空手而回。

南非的失業率也高得嚇人,今年五月,南非官方統計的失業率是二五%,但非官方統計卻指出,失業率高達四○%。在街頭,你 隨時能看到黑人新貴駕著雙B,甚至法拉利呼嘯而過;車停在路口時,隨時都有乞丐敲著豪華轎車車窗乞討;車裡車外,是兩個完全不同的世界。

缺 乏公共建設,則是另一個問題,一九九○年代,南非公共建設幾乎停滯,因此當二○○六年,全球原物料大漲時,南非卻因為缺電,無法設立新的礦場,蒙受巨大損 失。

因為這些原因,南非政府開始大規模進行公共投資,極力推動「黑人經濟」。過去幾年,中產階級增加三○%,這些人被稱為「黑鑽石」,是 南非消費力最強的一群人,世足賽只是南非提振黑人經濟的做法之一,許多嗅覺敏銳的台商,早已抓住黑人經濟的趨勢,快速累積自己的財富。

冒 險家一:甘致行 跟著政策走,賣電腦賣到上市

南非最大台商萬宇科就是最具代表性的例子。南非有四千萬人口,其中只有一五%的人擁有電腦, 在南非,整個市場一年賣出的桌上型和筆記型電腦,只有二百一十萬台。

電腦不普及,萬宇科的營業額和毛利率卻相當亮眼,去年萬宇科的營業額 為南非幣三十四億八千萬元(約合新台幣一百四十億元),毛利率也高達一六%,「分析師經常問我,你的毛利率為什麼這麼高?」萬宇科執行長甘致行笑著說。

這 其實來自於南非政府的一種特殊政策——刺激黑人經濟法案(Broad-based black economic empowerment,簡稱BBBEE)。

這個法案的內容,是嚴格要求各個公司提高黑人的經濟水準。每一年,南非政府會派人到各公司檢 查,老闆是不是黑人、有沒有黑人員工、有沒有訓練且晉升黑人員工,甚至有沒有採購其他黑人企業的產品等七個項目,再發給證書評分;級別越高,就證明公司的 「黑人血統」越純正。BBBEE第一級分數最高,第二級次之,依此類推。

這個分數,就是公司業績的關鍵,因為南非政府規定,政府採購時, 必須把各公司的BBBEE分數納入考慮,BBBEE分數不高,光價格便宜,也拿不到南非黑人政府的訂單。

如果不跟政府做生意呢?甘致行分 析,其他公司如果跟BBBEE得分低的公司採購,一樣會拖累自己。

南非十五年前才脫離種族隔離,在這之前,黑人沒有發展的機會,有職場競 爭力的黑人人才更少之又少;這個法案推動之後,逼得各公司不得不自己訓練黑人,讓黑人晉升管理階級。

甘致行不只聘用大批黑人作業員幫他組 裝電腦,還把股票分給黑人員工,「在南非法律上,我其實算黑人,」甘致行得意的說,因為南非法院判決,在種族隔離廢止前拿到公民權的人,只要沒有投票權, 都算是準黑人。從上到下「黑」成一片,萬宇科因此成為南非貿工部認定第四級的合格企業,其他沒有聘用黑人員工、老闆不是黑人的外商品牌,難跟萬宇科競爭。

因此,萬宇科營收中,五成都來自南非政府和企業,從南非海關的電腦,到警察局的E化系統,全是他的天下;萬宇科因此成為南非市場裡,唯二 能在非洲把電腦做到上市的公司,也是在南非最大台商。

冒險家二:仲躋德 引進自創車款,瓜分豐田市場

仲躋德是另一個在 南非發達的另類案例,他原本只是在南非賣汽車改裝零件的小商人,卻意外在南非挖到商機。

在南非,因為公共交通不發達,沒車的黑人要上班, 就得搭一種類似野雞車的「黑巴」上班;這種巴士一台可坐七、八個人,就像計程車一樣,隨招隨停;每搭一次,收費南非幣三元,是南非最普遍的交通工具。

一 般的輪胎都是黑色,仲躋德卻注意到,黑巴只用一種胎面鑲有一圈白色橡膠的白邊輪胎,這種輪胎在亞洲沒人生產,「只有固特異這些大廠有做,」仲躋德說。他估 算,一台黑巴一年的里程數就將近十萬公里,南非有十八萬輛黑巴,每輛一年換八個輪胎,是個龐大的市場。

他跑到山東,找中國輪胎廠開發出白 邊輪胎,回到南非,卻一條都賣不出去。白人業務主管只輕蔑的告訴他,「大陸做玩具可以,做輪胎這種人命關天的東西,沒人會跟你買。」

幾個 月過去,仲躋德還是一張訂單都沒有,他想到以前在台灣跑業務時常用的手法:只要客戶願意下單,就給招待券招待客戶去玩,他心一橫,約了十個通路公司的經 理,到中國玩,「沒有任何條件,全程都住最好的飯店,」仲躋德說,一個月後,十張機票變十個貨櫃的訂單;沒多久,山東的輪胎廠的產能全部被他用光,「這是 我的第一桶金,」他說。

有了輪胎的成功經驗,他的野心變得更大,當時豐田(Toyota)獨霸整個黑巴市場,當時南非法規規定,禁止進口 二手車,所有黑巴都得乖乖買豐田生產的汽車。仲躋德知道,在中國,同型的小客車已經生產上百萬輛,只要能引進便宜的中國汽車,就能和豐田一搏。唯一的問 題,是要把方向盤從左邊改成右邊,說服中國車廠幫他開發出適合的車款。

一開始,連中國汽車廠都沒信心把汽車外銷非洲,仲躋德卻力主,營業 用車和轎車不同,只要能幫老闆賺錢,沒人會看品牌。

最後開發出的車款,和豐田的巴士幾乎一模一樣,連引擎都和豐田類似,仲躋德說,價格比 豐田低得多,他拿這款車在南非自創CAM品牌。

有了車,怎麼樣才能打進黑人市場?他從車貸下手,他設計出一種車貸,讓車行老闆不用出一塊 錢,就能靠貸款買車,他等於把車賣給銀行,不用擔心收不到錢。在南非,買車必須配備GPS,價格才會便宜,他還因此跨足經營車隊管理服務。就靠這款小客 車,他前年做出三億美元的生意,瓜分豐田十分之一的市場。

冒險家三:游萬豐 提早布局房地產空缺,大賺九倍

在南非,也 有人靠造鎮,替新興的黑人中產階級蓋房子獲利。南非台商總會的榮譽總會長游萬豐就靠經營房地產,從黑人身上賺進大把鈔票。

十五年前,他搶 在種族隔離政策結束後,在南非中部蓋出五百棟專為黑人中產階級設計的房子。他觀察,種族隔離結束後,白人不再能限制黑人居住,會紛紛搬到保全更好,沒有黑 人的新社區;有趣的是,有錢的黑人醫生、法官,同樣也怕被搶,整個南非的黑白分布開始大洗牌。

他把預售屋的概念帶進非洲,蓋起美美的樣品 屋吸引黑人,「黑人的數學不太好,」他半開玩笑說,同樣買一棟房子,一次付清和分期付款,黑人會覺得分期付款便宜得多,卻沒想到分期付款要付高額利息;有 的時候,黑人客戶貸款繳到一半,繳不出來,還會放棄資產「跑路」,連之前付的錢都不要了;游萬豐還得找業務員,到部落裡把顧客找回來。

等 了十年,游萬豐才等到房地產大漲;後面五年,黑人中產階級開始熱中房地產,他才開始大賺,原本他南非幣兩、三萬元買下的土地,最後用二十萬元賣出,南非崛 起的黑人中產階級商機,讓他大賺九倍。

「南非未來的投資機會,都集中在內需產業,」保誠非洲基金經理人林宜正觀察。黑人經濟崛起後,啤 酒,將是下一個大生意。還有其他的「黃金」,都在準備挖掘中。

這次世足賽,只是黑人經濟的起點,而南非政府扶植黑人經濟的政策,將是冒險 家最刺激的樂園。

延伸閱讀:南非是第三世界龍頭——南非各項指標占全非洲比率股市市值占8成GDP占2.5成發電量占5成礦產量占4.5成 工業產能占4成



臺商 冒險家 冒險 跟著 黑人 商機 崛起
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15810

默多克的新冒险

http://www.yicai.com/news/2011/01/663850.html

第一份基于iPad等平板电脑的报纸The Daily(《日报》)未能在1月19日如期上市。

那天,原本由苹果公司CEO乔布斯和新闻集团董事长默多克共同推介The Daily。现在乔布斯因健康原因开始无限期休假,有人猜测,The Daily推迟发布与此有关。

The Daily发行公司新闻集团对外发言人对具体的发行日期缄口不言,苹果公司拒绝对此做出评论。内部消息人士说该报纸的发行预期将推迟到几个星期后,不会长达几个月。

默多克的新冒险能拯救陷入衰退的传统媒体吗?不过对于新闻集团来说,The Daily只是一个试验而已,即使不成功,也不至于伤筋动骨。

只在平板电脑发布

The Daily是第一份完全基于iPad和其他平板电脑的报纸,不会通过任何平面媒体发表,甚至不会有网络版本。其内容和传统报纸类似,包括普通的新闻、文化和娱乐版,同时这份电子报纸会充分利用iPad的特性发布内置的视频内容。

“在真正看到The Daily前,我们不知道多少。最大的潜在差异有三个——第一,故事能不断更新,让读者看到今天的新闻,而不是昨天的;第二是视频,视频往往比单纯的文字 和静态照片能更好地讲述故事,而平板电脑使之成为可能。随着4G的推广,新闻视频将被放到The Daily和其他新闻产品的封面上;第三,平板电脑让共享新闻变得更加容易。”美国网络媒体作者肯·多科特(Ken Doctor)向《第一财经日报》记者分析道。

多科特在其撰写的书中提到:“目前我们每天决定去阅读的东西,很大一部分来自于我们的朋友和同事在Facebook、Twitter和 LinkedIn上分享的内容。我们将看到The Daily充分利用这样的社交网络来传播,但是由于人们只能分享给其他的平板电脑用户,这将最终限制The Daily的社会分享价值。”

该电子报纸的发行被认为是新闻集团寻求新利润来源的举措。传统媒体的广告收入正日益下降,而通过网络媒体的报刊杂志订阅获得的收入也增长缓慢。新闻行业被迫从其他模式来寻找新的利润来源。

“许多发行公司都认为iPad会给他们带来新的机会,以向读者收取信息获取费用。”新闻在线(Journalism Online LLC)创立者布瑞尔(Steve Brill)说, “我认为任何让人们愿意为优秀的在线内容而掏钱的事情都是好的。”

布瑞尔的公司旨在帮助发行公司扩大网络订阅业务。

3000万美元“小”冒险

多科特在其关于The Daily的一篇评论中写道,该项目已经为两年多的运营准备了3000万美元的预算。3000万美元对当下的很多报业公司来说是一个大投资,但对新闻集团 来说只是一个小数目。新闻集团在2010年的利润为329亿美元,其中报业部门的利润为60亿美元。因此,投资在The Daily上的3000万美元对公司来说只是九牛一毛。最糟糕的状况是即使该项目失败,新闻集团可以仅把它当成一个试验性的研发项目来对待。

根据新闻集团旗下的《华尔街日报》报道,集团为The Daily的发起召集了约100名工作人员的庞大团队,包括从《纽约客》、《福布斯》、《纽约邮报》等媒体来的资深记者。多科特从人员数量估计了年度人事 费为大约1350万美元,而这仅包括了记者的工资。在此之外,新闻集团利用了多少其他部门的广告销售人员、技术人员和营销人员等并不明确。业内人士预计新 闻集团将把大量资金投入到营销中去。

由此看来,The Daily第一年的运营资金很容易就会达到1500万到2000万美元,第二年或许会稍微少一些,这样加起来达到约3000万美元的预算。

瞄准8000万用户

The Daily将完全针对美国读者,iPad等平板电脑是其唯一发行途径。过去这一年,苹果公司在美国卖出了1000万台iPad,接下来两年预期将再售出 5000万台iPad和2000万台其他类型的平板电脑。多科特以2012年底8000万平板电脑用户量来估算,如果其中1%的人订阅The Daily一个季度,以每周99美分的定价计算,每年能有1000万美元的订阅收入。做销售工作的苹果公司预计将从中抽取三成的收入,便给新闻集团留下 700万美元的收入。

不过与传统媒体一样,The Daily很可能会给长期的订户提供折扣,例如美国的传统杂志和报纸为全年用户提供低于半价的折扣价是非常普遍的营销手段。

广告将是The Daily的另外一项收入来源。如果年成本是1500万~1800万美元,而订阅收入只能给The Daily带来700万美元,广告收入必须达到800万~1100万美元才能维持该报纸的运营。这并不是一个不可能的数字,但是对The Daily来说仍具有一定的挑战性。

虽然在这个项目上新闻集团和苹果公司合作紧密,但是The Daily并不会采用苹果公司的广告软件iAds来发布自己的广告。iAds是苹果公司发布的基于iPhone、iPod、iTouch和iPad等移动通信的广告软件,允许第三方在自己的软件中直接植入广告。

The Daily中的广告将通过总部在纽约的移动广告运营商Medialets来销售,相比iAds只是单纯地提供发布渠道,Medialets会向客户提供一 系列的技术支持。iAds对于小型发布商来说是简单直接的工具,而对于新闻集团这样的庞大组织来说,掌握自己的广告销售主动权是理所当然的事情。

赞助商闻风而动

The Daily尚未发行,但已经获得了知名赞助商的支持。目前的赞助商包括梅西百货、电信公司Verizon Wireless、路虎汽车、百事Max和维珍航空公司。

这些公司在为报纸提供赞助的同时,还将向订阅该报纸的用户提供优惠促销,例如维珍航空公司将向用户提供飞行里程的积累。

这项看上去似乎没有太多新意的新媒体是否能给新闻行业带来一线生机?或许现在还无法下任何定论。多科特认为,未来的新闻行业仍然是多种媒体的混合 体,有老牌的《华尔街日报》、《金融时报》和《纽约时报》,也有在线的新兴报刊《赫芬顿邮报》、《每日野兽》(Daily Beast),还有像《得州论坛报》(Texas Tribune)、《海湾公民》(Bay Citizen)之类的区域性报纸。

“我们在未来不会看到太多像The Daily这样的针对全国的大众新闻报纸。”多科特说。

《华盛顿邮报》的评论称,“时间将会证明默多克是否找到了拯救新闻行业的新路子。很明确的一点是,他起码找到了让没落减速的方法。”


默多克 的新 冒險
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21710

尹衍樑的冒險成功學

2011-12-26 TWM




放膽

身價千億的潤泰集團總裁尹衍樑,向本刊透露,將捐出95%的財富,捐款金額將是台灣史上最高。他還要成立東方的諾貝爾獎——「唐獎」,單一獎項獎金規模也 將超過諾貝爾獎。今年成功入主南山人壽,中國大潤發更風光在香港上市,尹衍樑在人生最高峰的時刻,卻理光頭髮,他澎湃的內心,究竟在想些什麼?

製作人.胡釗維 撰文.燕珍宜 研究員.辛曉昀、陳兆芬、黃惠珊潤泰集團總裁尹衍樑的「膽子」真是有夠大!

十二月十六日,採訪這一天,寒風凜冽,我們來到潤泰集團總部,當尹衍樑出現在我們眼前,一行人全都目瞪口呆,因為他竟將頭上的三千煩惱絲剃光,變成一顆大 光頭。或許在全球擁有千億身價的富豪中,他是唯一的一位。

在商場上叱吒風雲的尹衍樑,屢屢出奇制勝,贏得眾人喝采。今年,他成功入主南山人壽;高鑫(即中國大潤發)以中國零售業龍頭之姿,在香港風光掛牌。尹衍樑 無疑是今年度最受矚目與最出色的贏家,他的人生也攀上了新的高峰。

頂著光頭的「閃亮」新造形,尹衍樑發出的閃耀光芒,顯然從未停止。保守的我們,內心除了暗自佩服大總裁的特立獨行外,也不禁好奇,新造形的來龍去脈。

「兩年前,我就想剪了,但是沒有一位理髮師敢動刀。一個多月前,我的理髮師在我「強迫」下,也只敢剪成十分頭;隔天,我去了另外一家理髮廳,他也只敢再剪 成五分頭。當天,我乾脆就自己買一把電剃刀,最後就成了你們現在看到的這個樣子。」他邊說邊指著發亮的腦袋,「男人,頭頂上的東西不重要,頭皮下的東西才 重要。」還問我們,「你們敢不敢也理個光頭?我是打定主意再也不留頭髮了。」捐出九五%財富、設立唐獎「賺錢只是在履行社會責任而已」當我們還停留在台灣 未來首富所創造的閃亮驚奇中,尹衍樑又接著宣布更驚人的消息||他已經決定將自己個人九五%的財產捐出來,成立公益基金會。以尹衍樑幾近台灣首富的身價來 看,保守估計總資產在千億元以上。因此至少九五○億元的捐款金額,肯定是台灣史上最高。相較多數成功企業家對遺產的規畫,尹衍樑的這項決定不只驚人,更顯 大膽。

難道不擔心家人反彈?「現在正在策畫、提比較方案,我跟太太、兒女都提了,他們都說這很好啊!不要讓子女因為分財產變成仇人嘛,他們還要負責幫我管理這個 基金會。」尹衍樑一派輕鬆地說。

決定捐出九五%的財富後,尹衍樑仍然維持一貫的作息,每天早上六點就進辦公室。問他為何還這麼認真地賺錢?他說:「賺錢對我來說,只是在履行社會責任而 已,這是我的樂趣。」與一般大老闆「窮得只剩下錢」不同,已寫下一頁頁傳奇的尹衍樑,勇於爭取的同時,更樂於給予,他也毅然決定百年之後,將奉獻出大體、 器官。懂得取,更懂得捨,讓視野與高度,更為不凡。

「你的人生如此豐富多彩,應該沒有遺憾吧?」我們問道。熱愛知識、博覽群書的尹衍樑,這才透露他心中還有一個未實現的夢想,「就是要成立名為『唐獎』的東 方諾貝爾獎,單一獎項的獎金規模,會比諾貝爾獎還高。」諾貝爾獎每個獎項獎金為一千萬瑞典克郎,相當於四四○○餘萬新台幣,尹衍樑的唐獎單項獎金要高於諾 貝爾獎,手筆十分驚人。

「籌備委員都開過會了,遴選辦法、規則也都有了,提名評選完全獨立,我們沒有投票權。名字叫作『唐獎』,籌備委員會曾建議用尹家家族作為基金會名稱,我不 肯。」尹衍樑解釋,唐獎將設立三個獎項,分別為永續工程類、醫療生技類,還有漢學類。

尹衍樑認為,台灣雖然小,但是影響力卻可以遍及全世界。因此,他希望他的公益基金會,能夠走出台灣,以世界為對象,「唐獎就是要發揮這樣的影響力。」

收購南山人壽遭抹黑

「我享受到比大選還高規格的對待」尹衍樑許下的夢想,至今沒有一個落空。事實上,年輕時曾有一段荒唐人生的他,十四歲到十六歲半的時光是在感化院裡度過 的;踏出感化院之後,總是遭人指指點點,他為了爭一口氣,努力讀書考上台北市成功高中夜間部、文化大學歷史系、台大商研所碩士,最後政大企管博士班畢業。 他要證明「是你們看錯人,瞎了眼!」就像眼前他理光頭髮,也許只是一件小事,但是理髮師會怕客人後悔而不敢動剪;大部分人也只是想想而已,不敢真的去做。 但是對尹衍樑而言,只要是確定要做的事情,他就決不退縮。

勇往直前、放膽去做,是尹衍樑一貫的風格與態度。收購南山人壽挑戰重重,他大膽出手;中國量販店市場的奧林匹克競賽,他帶領著中國大潤發奮勇一搏。

越是難關處處、危機重重,尹衍樑似乎越感興趣。南山人壽這場台灣史上耗時最久、金額最大、過程最坎坷的標售案,背後牽涉政商利益鬥爭之激烈與複雜,也是前 所未見。

自從尹衍樑加入南山人壽戰局後,媒體上的攻擊廣告,竟高達一三○餘篇,時間更長達半年。對於一連串炮火猛烈的抹黑攻擊,尹衍樑僅自我解嘲地說:「我享受到 比總統大選還高規格的對待。」收購南山人壽,尹衍樑須面對的難關,包括工會開出的四大條件、金管會設下的五大原則;再加上南山人壽本身勞退金、勞健保、資 本適足率……等,潤成控股的增資能力,也成為攻擊質疑的焦點。

這一關又一關的挑戰,周邊友人都曾勸阻尹衍樑,不要冒這個風險。但是,就如同理光頭髮、捐九五%財產、成立唐獎一樣,「所有的企業家,不敢做的人都不會太 有成就。」尹衍樑說出他的成功哲學。

「成功就是要放膽拚搏」,以中國零售業龍頭中國大潤發為主體的高鑫零售,則是尹式成功學的另一個完美實證。

一九九○年代末期,當時大潤發在台灣已經非常成功,甚至逼使台灣量販店始祖萬客隆黯然退出市場。就在一切都最順遂時,尹衍樑卻不滿足於台灣大潤發穩定的獲 益,選擇背水一戰,投入中國大陸生死未卜的戰場。

帶領大潤發投入中國量販店市場

「成功就是要放膽拚搏」

「當時中國量販店市場就像是奧林匹克競賽,所有來參加的隊伍都是國家級代表隊,例如世界冠軍沃爾瑪、歐洲冠軍家樂福等等。」尹衍樑形容,競爭如此激烈,但 他依然堅持,台灣代表隊大潤發,絕不能缺席。一路走來,尹衍樑總是選擇最危險,但是風景也最美的道路。

與一般大老闆喜歡打打小白球、唱唱卡拉OK不同,活力無窮的尹衍樑喜歡「飛天、遁地、入海」。舉凡開飛機、騎重機車與腳踏車、潛水、駕帆船等,他都十分著 迷。可說是探險家的他,信手拈來,都是一個個令人如癡如醉的奇險故事。

光說潛水,他就有四、五次與死神交手的經驗。「有一次,我跟一位朋友結伴,在卯澳(蘇澳的北邊)附近潛水。潛到水深大約五、六十呎的地方,發現一個從來沒 看過的洞,我見獵心喜,立刻游進去。結果,裡面龍蝦多得不得了,我就用鉤子進去勾龍蝦,卻因為勾得太興奮,沒注意到氧氣快用完了,直到幾乎吸不到氣。我那 時心想完蛋了,立刻轉身要游出去,沒想到,一抬頭卻發現四面八方都是洞,我不知道哪個洞才可以逃出來。」

玩耍中悟出的冒險成功學

「不出海的帆船,有什麼用呢?」「還好,我並未驚慌,而是很安靜地,拿手電筒照了照,然後用潛水刀敲我的氧氣筒鋼瓶,『鏘!鏘!鏘!』結果,我的潛伴就在 洞外附近抓魚,循聲找到我所在的那個洞穴,用手電筒把出口照亮,讓我可以依著光線逃出。但是離海面還有一大段距離,而我已經沒氧氣了,怎麼辦呢?最後,就 只好兩個人共用一個氧氣筒,慢慢回到水面。」「我做這些活動,都有一定程度的冒險犯難,但是,人生如果沒有冒險犯難,怎麼會有成就?」尹衍樑彷彿是︽白鯨 記︾裡的船長亞伯,勇於追求最稀世珍貴的大白鯨。

事實上,過去的尹衍樑也曾經瞻前顧後、保守謹慎。「我念完MBA(工商管理碩士)後,變得什麼都不敢做。因為處處評估,處處是風險,結果沒有一件事情敢 做。停在岸上的帆船,最安全吧,但是不出海的帆船,有什麼用呢?」尹衍樑解釋,帆船的目的在下水,冒可承擔的風險,規避風險,然後行走五湖四海,這才是帆 船的價值。

尹衍樑認為駕帆船也與經營公司有異曲同工之妙,「經營公司如果把錢放著,什麼都不做,這公司有什麼用,正確觀念應該是要評估規避風險,要下海,要為股東、 同仁、供應商謀取最大的利益,這道理是一樣的。」於是,尹衍樑想通了一個古今皆然的道理,「有風險才有利潤!」究竟,尹衍樑勇往直前、放膽而為的依靠為 何?選擇炮聲隆隆的道路,他難道不怕變成枉死的炮灰?

「風險並不是炮彈,而是導向的飛彈。炮彈射出後,只能等著看有沒有擊中,但是導彈就不一樣,導彈可以透過隨時修正,如降低、規避、分散、移轉,最後到達目 的地。」對於各式風險經驗豐富的尹衍樑,有一套獨特深入的風險哲學。

「沒有風險,就沒有利潤,要冒適度的風險,但是不要冒不可測的風險。」「什麼是不可測的風險?」尹衍樑進一步解釋,「最大風險是承受之後,你要能活得下 來,且人格不能受到傷害,信譽不能受到傷害,最好不要有受害者。所以你要評估,懸崖跳下去會死,就不要跳,若有梯子,那就可以走下去。」潛水長達三十多年 的尹衍樑,後來決定放棄潛水,就是因為評估過自己的承受力。他說「現在潛水會害怕,所以就停止了。」原來,放膽挑戰並不是不害怕,當情勢改變之後,他也會 跟著調整。尹衍樑之前本來決定要買一架小飛機,但是確定接下南山人壽後,就立刻取消訂單。因為經營壽險事業要對眾多保戶負責,老闆不應該冒這麼大的險,只 挑戰可以承受的風險,這就是他的冒險哲學。

尹衍樑主張,要學會與風險共生、取得動態平衡。「風險就像船漏水一樣,沒有不漏水的船,越大的船越是漏水的。漏水並不可怕,最重要的是船不要沉就好。船漏 水還是要繼續行駛,只要船放水的速度,比漏進去的速度快,就可取得動態平衡,慢慢駛向岸邊。船完全不動,反而風險更大,必沉無疑。」深諳風險學的尹衍樑, 以黑馬之姿竄出,成功入主南山人壽,這一役看似關關難過,但他最終還是有辦法關關過。對尹衍樑而言,南山人壽最大的風險為何?他又是如何規避、移轉呢?

學會與風險共生、取得動態平衡「船漏水不可怕,重要的是不要沉」「我接手南山人壽,最大的風險就是擔心團隊流失,但所幸沒有發生。」尹衍樑坦承。南山人壽 近兩年因AIG急於出脫持股,無心壽險本業經營,少有新產品推出,業務員面臨幾乎沒有保單可賣的狀況,南山人壽也因此元氣大傷,客戶大舉流失。南山年度新 增保費收入亦從原本八%的市占率,一路下滑到只剩二.六%。

因此,若尹衍樑不能順利安撫這群軍心渙散的保險大軍,流失的市占率亦恐怕不容易回流。南山人壽的未來價值,也將只是一場海市蜃樓。

因此,尹衍樑一接手,即針對團隊信心喊話,並提出「股權十年不會移轉;股權全數送交信託;在交易完成後至少二年內,將維持南山員工工作薪資與福利等聘雇條 件;業務同仁的組織與獎金制度不變」等承諾,穩定軍心。

要規避、掌控風險前,首先,要能看到風險。尹衍樑獨特的風險哲學,是要擁有像鷹一樣銳利的眼睛,與天際高度,他認為只有站在更高的視野,才能發現真正的問 題,然後,透過長期利多,以化解短期的利空風險。

尹衍樑小名為「大鵬」。他說:「出生前,奶奶夢見家裡來了一隻大鳥,後來取小名為大鵬。」大鵬就是鷹,尹衍樑也一直砥礪自己變成鷹中之王。他辦公室中有好 幾幅飛鷹畫作,其中一幅畫就是展翅高飛的海東青(鷹的一種)。他說:「鷹飛得更高、看得更遠,視野要更高更遠,才能看出問題,看到人才,看到機會。」如何 才能高瞻遠矚?擁有更高的視野?「路漫漫其修遠兮,吾將上下而求索。」(在追求真理方面,前方的道路還很漫長,但我將百折不撓,不遺餘力地去追求和探 索。)尹衍樑提出︽離騷︾中「探索」的精神。透過深入徹底的研究,掌握事情本質。擁有四個榮譽博士學位,四百多項專利的尹衍樑,總是愛追根究柢,研究到最 極致,他一個人的SCI(Science Citation Index科學引文索引)論文篇數,就占了台大土木系三分之一以上。

砥礪自己「求索」 成為鷹中之王「視野更高更遠,才能看出問題」「研究並不難,我就是不停的問為什麼,know-how很容易,要問know-why,問為什麼要這樣,問背 後的道理。如此,一切為二,二切為四,定義就出來了。」喜歡學習的尹衍樑解釋,「我為什麼這麼多專利?就是因為那個道理不通嘛,不通不合理的地方就有一個 gap(缺口),就可以發明東西、改善它。」因為「求索」的精神,尹衍樑不但學會自己修手錶、設計帆船,沒有工程學位的他,卻擁有四百多項工程專利。

「求索」精神,甚至還可以救人。駕駛飛機已數十年的尹衍樑,曾經因飛機的油箱設計不良,差點發生危難。他發揮「求索」精神,發現問題出在該型飛機出油口位 置太高,導致油還沒用完,油管就已吸不到油。發現這個「致命錯誤」,尹衍樑立刻寫信給設計飛機的捷克公司,告訴他們如何改善。尹衍樑追根究柢的探究精神, 讓這家公司驚訝不已,並因此免費贈送一架新飛機,以示歉意。

與尹衍樑相識三十多年的潛水好友劉明鑑,就多次見證尹衍樑遭遇危機時,總能化險為夷。「潛水時,各種突發狀況都有,因此潛水的人不但要很勇敢,還要很冷 靜,反應也要很快。」「他(尹衍樑)很特殊,與一般人很不一樣,他做任何事情,都很專心、很深入。我們潛水時的裝備,小到連一把魚刀,刀柄磨幾度、什麼材 質,他都查得清清楚楚,研究得非常細膩。什麼事情他都要『變博士』(台語)。所以他做生意,一定會成功,他會成功,不是偶然的。」以南山人壽為例,尹衍樑 說明,「探究從來不可能充分,但至少要有相當程度的了解。這個行業我清楚,知道它做什麼,也曉得它敗在哪裡,我進去要怎麼讓它不敗,都考慮過。」今年八 月,潤成入主第一個月,南山的新契約保費收入(FYP)連前十名都未進入,名列全部壽險公司第十一名;到了十月已大躍進到第四名,新保費成長三倍。明年南 山預估會賺一二○億元,業績目標為三二○○億元。

事實證明,鷹果然看得更高、更長遠。但是鷹飛得再高、再遠,還是只能孤軍奮戰。因此,尹衍樑自認,「我是鷹中之鷹,也是狼王,帶領團隊,集體進攻。」自稱 「狼王」 打仗靠團隊「天時地利不如人和,人和最要緊」狼是群居動物中最有秩序、紀律的族群,不但分工明確,而且個體與團隊是緊密聯繫在一起。自稱「狼王」的尹衍樑 深諳,打仗不是靠自己,而是靠團隊。「天時地利不如人和,人和最要緊,人就是團隊。」他說:「不知人才在哪,會亡國;知道人才在哪而不用,也會亡國;用了 人才卻不得其所,還是會亡國。」雖是「狼王」,但尹衍樑並非高高在上,坐享其成。「狼王」身段必須靈活,尹衍樑說:「我有一項專長,就是我可以求人,也可 以當眾認錯道歉,上班求同仁、求政府、求銀行。但我求人我不會難過,面帶微笑,心懷感激。如果有一天我不能求人了,那我就已腐敗僵硬化了。」「我與團隊是 一種夥伴關係」,尹衍樑解釋,他出錢經營事業,適當時間再用低廉的價錢分散給同仁,公司自然就會經營得好。大潤發或現在的南山,尹衍樑都是奉行這種「精神 上家族企業」的經營模式。

從理光頭髮、捐出台灣史上最高金額財產、設立比諾貝爾獎規格更高的東方諾貝爾獎,以及入主南山人壽、中國大潤發上市,尹衍樑這一路走來,頻頻創造驚奇。 「勇於爭取,更樂於給予」的尹式哲學,值得學習。

尹衍樑

出生:1950年

現職:潤泰集團總裁

經歷:接掌潤泰紡織、設立潤泰營建、創立大潤發、在中國設喜多士便利店學歷:文化歷史系肄業、台大商學院碩士、政大企管博士


尹衍 衍樑 樑的 冒險 成功學 成功
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30210

東風的渠道冒險

http://content.businessvalue.com.cn/post/5860.html

在渠道資源越來越稀缺的情況下,東風要做的是讓汽車銷售渠道越來越「輕」,這將和目前重渠道的4S店模式有很大區別。

品牌影響力不夠,越來越同質化,而消費者對汽車質量的要求卻越來越高。這曾經一度是大部分國產汽車品牌高管們的夢魘,劉衛東也不例外。

劉衛東是東風汽車公司副總經理、東風乘用車公司總經理,分管東風風神、東風柳汽風行和鄭州日產等板塊。他的職責就是要讓東風汽車公司旗下所有自主品 牌在組織架構上充分融合。「自主品牌如果沒有創新和差異化,只有死路一條。所以我們進行做大膽的實驗和變革。」劉衛東不止一次地這樣講道。這一次,他將變 革的重點放在了東風旗下自主品牌的渠道商業模式上。

事實上,早在2011年12月,東風汽車集團就發佈了自主品牌「乾」D300計劃,宣佈5年投資300億元發展自主事業,目標是2016年之前,東 風總體自主品牌銷量達到300萬輛。在此次會議上,劉衛東表示,東風「大自主」在渠道上將實施「1+N」的實驗。1代表東風,N則是東風旗下所有自主品 牌,在不同區域根據不同的情況組合在一個展廳裡銷售,共享渠道資源。

對於起步稍晚的東風自主品牌來說,「乾」D300計劃的實現,並非手到擒來。面對激烈的競爭態勢,劉衛東提出了兩點,分別是關鍵技術研發生產和渠道 上商業模式創新。在渠道商業模式創新上劉衛東非常重視,他認為汽車銷售渠道注定會「快銷化」。事實上,在渠道資源越來越有限的情況下,劉衛東要做的是讓汽 車銷售渠道越來越「輕」,這將和現在重渠道的4S店有很大區別。

輕量化渠道的優勢在於協同作戰、共享資源,能給消費者帶來一定的實惠價值。重渠道的4S店模式則是對品牌附加值有很大的提升意義。最近幾年,在中國 市場已經開始出現對汽車渠道的兩極分化,經濟型車品牌的渠道開始越來越輕型化,豪華車由於品牌和利潤的需求仍然維持越來越重的渠道體系,寶馬甚至推出5S 店,奔馳在中國興建了全球第10家奔馳中心。

東風汽車公司渠道大整合的背後需要快速完成體系協同融合,這也是渠道商業模式改革的體系支撐點。東風汽車公司打出「大自主」戰略,旗下的東風風神、 東風風行、鄭州日產、東風小康等自主品牌在渠道和研發上整合資源,此外還將把東風合資品牌中的合資自主品牌納入到「大自主」協同的範疇。

據悉,東風雙飛燕品牌將會被強化,而東風汽車合資公司的合資自主品牌很有可能也要掛上雙飛燕的標識,並納入到東風「大自主」的體系當中。東風雙飛燕的表現將是衡量東風汽車公司現任領導班子的重要考核標準,也是東風汽車內心最重的感情訴求。

東風「大自主」渠道「1+N」計劃

東風風神成立於2007年,是中國各大汽車集團中最晚啟動的自主品牌項目,其首款車型S30於2009年投放市場,此後推出兩款S30的變形車,分 別為H30和H30 CRROSS。2010年東風風神年銷量約為2.7萬輛,2011年,東風乘用車公司全年累計終端銷售汽車28778輛,同比增長2.1%。而其原定目標 是4.2萬輛,增長50%。實際銷量和目標相差甚遠,東風風神連續兩年未能完成既定目標。

根據東風風神網站公佈的信息,到目前為止擁有130多家經銷商。以此計算,2011年平均每家經銷商的年銷量是221輛,這很難解決經銷商的生存問題,加上東風風神偏低的保有量,售後利潤微薄,目前一些東風風神經銷商已面臨較大經營困難。

中國汽車銷售的4S店模式已經接近極致,東風「大自主」則需要絕處逢生。雖然目前汽車市場在醞釀著渠道商業模式的變革,但是從未有企業高層領導如此明確提出,並放進企業戰略裡快速執行。

目前,東風「大自主」在整合工作上取得實質性推進的是渠道方面,被稱作「1+N」 模式,這個「1」代表東風,N則代表東風汽車旗下的所有自主品牌,東風風神、東風柳汽風行、鄭州日產、東風小康和未來合資自主品牌。根據區域狀況,所有東 風旗下的自主品牌可以在同一個展廳排列組合銷售。為此,劉衛東挖來有家電行業背景,曾在海信就職的職業經理人擔任銷售副總,就是想在汽車銷售上學習家電銷 售的長處。

目前,東風已經在網絡空白的湖北、東北和福建開始建立「大自主」網點,這樣的網點可在同一個展廳內銷售風神、風行和鄭州日產東風品牌這三個自主系列的車型。這種模式已經在去年底開始試點,2012年將視實際情況考慮是否大面積推廣。

此外,還會在三四線城市打造類似汽車超市這樣的大賣場,消費者可在同一個賣場內買到東風集團下屬所有合資企業和自主品牌的產品,包括乘用車和商用車。據介紹,目前這方面的推進工作主要是由東風集團下設的東風汽車貿易有限公司來統籌,這樣的渠道模式從去年已經開始著手準備。

事實上,劉衛東並非坐鎮東風「大自主」後才開始思考渠道商業模式的創新。早在2009年他擔任神龍公司總經理期間,就曾召集包括龐大集團董事長龐慶 華、北京汽修副總楊小弟、以及圓通、廣物、中進汽貿、潤華、聯拓等在內約300位汽車營銷界知名投資人、神龍經銷商,共商神龍汽車渠道新模式,命名為「營 銷渠道發展大會」。

會上劉衛東表示,神龍旗下兩大合資品牌東風雪鐵龍和東風標緻在營銷渠道上將「貼得更緊」,在某些地區,特別是4S以下的經銷店,將考慮雙品牌渠道部分合併。

中國的很多三四級城市,維修是個很大的問題,出了問題要到中心城市、大城市去修,消費者感受到了明顯的不方便。汽車渠道變革一方面是解決銷售的問題,另一方面是售後服務的問題,所以神龍考慮在維修服務方面考慮兩個品牌共用。

「中國的汽車銷售渠道絕對不能只靠發展4S店,一定是3S、2S、1S多種模式共同發展。例如2S及以下,我認為兩個品牌可以一起銷售,既保證了兩 個品牌的特色,一些共用的資源例如維修可以整合。」劉衛東說。他表示汽車超市在美國大概10年前就開始有了,中國也已經開始有汽車超市了。具體形式就是, 在展廳對各品牌車輛進行小的區隔並進行銷售,維修儘量共用資源,特別是鈑金、噴漆,這些實際上和品牌的關係不大。

在那次營銷渠道發展大會上,神龍公司特別提出要「以方便客戶、輕量投資的原則,探索多種形式的網絡布建方式」。

隨著汽車市場競爭的日趨激烈,銷售渠道的發展正日益成為企業發展壯大的必要因素,以一二級城市為主的4S汽車銷售模式,因為前期投資大、經銷商自主 經營難、市場侷限等因素,已經不能滿足多方需求。劉衛東當時制訂的解決方案是:一方面將營銷網絡下沉,佈局二三級市場;另一方面,根據市場不同的容量、整 體的規模以及針對不同的區域,兩個品牌設立了大小不一的網點標準。不再要求統一的4S模式,在部分地區設立更便利、更適用的2S/2S+A、1S+A等模 式。這些舉措不僅豐富了渠道管理的形式,也大大減少了經銷商在前期硬件上的大規模投資。

從某種程度上,東風「大自主」的渠道變革承襲了這樣的變革思路。

變革的體系化匹配

渠道變革考驗的不僅僅是經銷商的變通能力,最大的考驗來自於東風內部的體系化梳理,大東風自主旗下幾個銷售公司,品牌如何在最短的時間內實現融合將決定渠道變革成敗的關鍵。

2012年2月21日召開的東風旗下自主品牌經銷商年會上,來自東北的一家東風風神汽車經銷商代表表示:「目前我們已經把區域調研情況上報給東風汽 車公司,如果有可能今年我店可以同時賣風神和鄭州日產兩個品牌。這是我們所期望的,畢竟風神的銷量一般,如果有更多的品牌共享資源,可以帶來更多的人流量 和銷售可能,同一區域風神和鄭州日產經銷商能夠協同作戰。」

東風風神湘潭九華專營店已經成為第一批試點單位,從2011年9月就開始風神、風行和鄭州日產在同一展廳銷售,在店面形象上著重雙飛燕品牌形象和 「百年東風」的印記,在售後資源可以相互共享。該店相關人士表示:「辦法是好的,但是融合一定要快,如果拖久了問題會越來越難以解決。」雖然東風旗下的這 三個品牌在產品形態上有所差異,但是價格集中在七八萬人民幣,會形成一定的競爭關係,最後熱銷車型很可能會吞掉冷門車型。同時在內部體繫上還非常的不嚴 謹,作為經銷商怎麼和這三個品牌對接?內部零部件供應體系,培訓體系如何解決?

未來進一步推廣「1+N」模式並達到一定規模,對組織架構的要求會比較高,如果處理不好會有很強的內耗。比如在返點、傳播的搭配等,如果在某區域內 某東風旗下的產品銷量明顯好過另外一個東風旗下的品牌的情況下,如何防止出現在品牌上大魚吃小魚的狀況?劉衛東擔任東風公司副總經理同時分管東風汽車技術 中心、東風風神、東風柳汽以及鄭州日產等板塊,為在組織架構上理清了協同的可能性。

就目前看,東風「大自主」在實驗階段是一個區域內幾個品牌之間互為二級,比如一個區域內有3家鄭州日產,2家東風風神,這3家鄭州日產的4S店可以從另外2家東風風神店進貨風神品牌並放在一個展廳銷售,反之亦如此。

為此東風開展了各項協同大會,不僅僅從渠道上「1+N」,在研發上也要形成這樣的協同力量。東風大自主乘用車協同目標是形成 「1+N」的佈局。協同工作有5項原則:一是各經營主體地位獨立性的原則;二是自願、平等協商的原則;三是做加法、互利共贏的原則;四是先易後難的原則; 五是在前進中調整的原則。

在這樣的背景下,以東風公司技術中心、東風乘用車公司、東風柳汽、鄭州日產四家單位和總部有關職能部門為主,公司成立了技術研發能力、商品平台、新 能源、品牌梳理與網絡渠道、動力總成和海外事業6個協同工作小組,就東風「大自主」乘用車的協同展開了前期研討和方案設計,同時由總部戰略規劃部乘用車事 業發展處牽頭,成立了協同工作推進辦公室,以做好有關組織和服務工作。

劉衛東承認渠道改革的風險巨大,對待中國汽車工業的發展要保持冷靜。但是東風的底氣來自於學習型、開放型的文化。劉衛東表示自己當年不過是大學畢業 生,拎著鐵桶、捲著鋪蓋就紮根在東風了,這麼多年對東風有著特殊的情感。而且當時他們一批年輕人大都成了東風中堅力量,非常的穩固。對於這一批人來說,現 在唯有放手一搏來證明內心的理想。

汽車渠道的「輕」與「重」

說到汽車渠道的商業模式,最近的中國汽車市場發生了一些有意思的事件。廣州本田(下稱廣本)的雅閣利潤下滑,廣本經銷商日子不如從前,位於深圳福田 區濱河大道的廣本濱河店,於2011年12月突然關張,轉做日產高端品牌英菲尼迪。濱河店是廣汽本田全國第418家特約店,深圳市第11家廣汽本田特約 店,從開張到結業不過短短3年。作為4S模式在中國的首位推廣者廣本卻也開始遭遇退網。

此外,有媒體報導,長安雪鐵龍高端品牌DS系列從2011年9月開始拓展4s店經銷商,但是到2012年2月份為止因無一家經銷商簽約。多位經銷商 反映,長安標緻雪鐵龍的建店標準太高,盈利基本無望。而廣匯汽車服務有限公司在新疆除了4S店以外自辦維修保養網點,如今即便是合資企業也不再是4S一統 天下。

這背後是汽車市場初期「重」渠道規範市場打品牌的階段,和黃金汽車市場10年後為了消費者價值逐漸讓渠道變「輕」的過程。當然,目前的渠道是兩極分 化,豪華車品牌還走在渠道越來越「重」的道路上,寶馬甚至打出5S店概念,奔馳也在中國成立了全球第10家奔馳中心銷售網點,不斷增強價值品牌帶來附加值 感受。而最早跳出4S壟斷模式的是資源薄弱的中國本土汽車品牌,但是卻也遭遇了一些發展過瘋狂的問題而出現退網的問題,這背後還涉及商業合作基本利益問 題。

1998年,廣本率先在中國市場推行4S店汽車銷售模式的合資公司。4S四位一體店,包括整車銷售(Sale)、零配件(Sparepart)、售 後服務(Service)、信息反饋等(Survey),這種汽車銷售模式最初發源於歐洲,卻在中國發揚光大。2005年《汽車品牌銷售管理辦法》出台, 該政策規定,必須取得汽車廠家授權方能銷售汽車。這一規定更為鞏固4S店「一統天下」,在法規上掃清障礙。4S店甚至一度成為各車企發展銷售渠道的唯一手 段,過去10年的汽車黃金時期,許多投資商也盲目地加入汽車銷售陣營,無論品牌大小,無論品牌影響力,皆以4S店形式銷售汽車。

可以說4S店滿足了當時汽車消費環境的需求,對於剛剛流行起來的私人汽車消費市場,處於懵懂期的中國車市,絕大部分中國消費者均為首次購車,不具備 判斷能力和經驗,在各種走私車、拼裝車及經銷服務商魚龍混雜的情況下,4S模式極大降低了消費者的選擇成本和風險.並為企業樹立了正規可靠的品牌形象,以 統一的店門形象設計,銷售售後一體化的設計,還有廠家認可的配件、維修服務獲得消費者的青睞,很快就成為市場主流的銷售渠道。

然而14年後的今天,中國汽車銷售環境發生了巨變,二次購車潮,80後互聯網一代的購車高峰都決定對於汽車銷售人們需要更加有價值的內容,而不是終 端品牌附加值帶來更高的消耗和對4S店的不信任感。同時,以一二級城市為主的4S汽車銷售模式,因為前期投資大、經銷商自主經營難、市場侷限等因素,已經 不能滿足多方需求。


東風 渠道 冒險
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32180

十敗求一勝的創業冒險家 「賺錢之神」邱永漢 89年的人生智慧

2012-5-28  TWM




有「賺錢之神」稱號的邱永漢,終其一生都懷著冒險心和好奇心,踏遍世界各地,再以生花妙筆,將生活中觀察的點點滴滴傳達給每一位讀者。

他的人生哲學,將透過400餘本著作,繼續影響世人。

撰文‧孫蓉萍、周岐原 攝影‧攝影組四月二十八日,住在日本神奈川縣的超級粉絲戶田敦也依照慣例,早上九點打開電腦,準備拜讀邱永漢網站上的文章。戶田因敬仰邱永漢,研讀他所有 著作並書寫解說,看到大師未更新文章,不禁擔心起他的身體狀況。沒想到五月十六日,網站刊登邱永漢病逝的訊息,不但戶田感到悲傷,兩岸三地及日本的眾多粉 絲也非常不捨。

邱大師生前充滿活力,幾乎時時都在工作,不僅每天在自己的網站上發表文章,累計已達四四三一篇,甚至生前最後一項活動,也是在上海發表演講,善用每一分 鐘。一般人近九十歲早就退休享清福,晚年親友都勸他不必如此拚命,他卻不以為然,「要休息,等進了棺材以後再說。」就像女兒邱世賓在網站上告知大家噩耗時 說的,邱永漢終其一生,「保有赤子之心,抱著好奇心和冒險心,踏遍全世界的土地。」

作家領域

結合文學技巧和專業財經知識八十九年的歲月中,他的足跡不僅橫跨台灣、香港、中國及日本四個不同地域,也親身經歷四地政治、經濟大轉型的時代洪流。他在大 時代的驚濤駭浪中求生存、致富,甚至成為一代大師,靠的就是銳利無比的觀察力及幽默感,一生最怕無聊的他,悠遊在五種不同領域而怡然自得。

早在年輕時期,邱永漢就已出國拓展視野。出生台南的他,父親邱清海是企業家,母親堤八重則是日本人。一九三六年他十三歲時,進入台北高校一般科,前總統李登輝就是他的同學。他這時候就開始寫詩,還發行個人雜誌《月來香》,十七歲時,成為「台灣詩人協會」最年輕的會員。

一九四二年,他前往東京大學經濟學部就學,他在︽我的青春,台灣。我的青春,香港。︾一書中提到:「我選擇進經濟學部而不是文學部,讓學校的同學和老師都 很驚訝。」但是,「像我這種出生在殖民地台灣的人,我沒有把握能靠文學為生。」事後證明,邱永漢結合了作家的文學技巧和專業的財經知識,走出自己的大路。

大學畢業後,邱永漢進日本的研究所深造,研究財政學,還做了當時非常罕見的輿論調查,而這只是他一生中許多創舉中的一項。四六年他休學回到台灣,四七年寄信到聯合國,要求「應由公民投票決定台灣地位」,引起軒然大波。

在當時國民黨的白色恐怖統治下,他認為自己一定會被逮捕,因此逃到香港。當時人生地不熟,語言也不通,但是腦筋動得快的邱永漢,想到用郵寄包裹的方式,送 商品到物資缺乏的日本賺錢。每個月送一百個包裹,讓他一個月就有一百萬日圓的收入,當時東京赤坂的土地一坪才一千日圓。除了賺錢之外,他也在香港完成終身 大事,夫人潘苑蘭是﹁潘高壽川貝枇杷膏」第二代傳人的女兒。

為了完成小說家的夢想,同時治療女兒的病,邱永漢五四年再度回到東京。筆耕多年後,五六年以︽香港︾一書拿下日本文學大獎──「直木賞」,他是第一位獲此 殊榮的外國人。當時日本社會對於談「錢」這件事非常反感,但是他陸續出版了︽金錢讀本︾、︽投資家讀本︾等理財相關的評論書,獲得熱烈回響。

日本人稱邱永漢為「賺錢之神」或「股票之神」,最主要原因是六○年起,他在周刊上介紹成長個股,每次都漲停作收,二百萬日圓本金在一年內增加到五千萬日圓,但因為「銅臭味」,他被藝術至上主義者的文學家嗤之以鼻。

七二年,邱永漢受台灣政府之邀,回台投資,暌違二十四年後重新踏上生長的故鄉,昔日的異議人士化身為成功企業家,為台灣的經濟發展奉獻心力。

觀察家領域

持續以銳利目光觀察全球情勢邱永漢在台北興建大樓、在台南開發工業區,也展開各種合資事業。七五年創立了《財訊》月刊,提供讀者更多樣化的訊息,之後也開 設日語補習班,「永漢日語」至今仍在營業中。八○年邱永漢取得日本國籍,還出馬競選參議員,雖未能當選,仍持續以銳利目光觀察全球情勢,也多次準確預測經 濟趨勢發展。

八六年時,一美元兌二百日圓左右,他大膽預言「一美元將兌一百日圓」,九年後預言成真。八七年七月,他在《財訊》月刊寫道:「股票和不動產仍將無視景氣好壞,繼續漲升」,台股果然從二千點左右起漲,一九九○年直衝一二六八二歷史高點,精準預言至今仍為人津津樂道。

八八年他首次訪問北京,就確信中國未來將有大改變。九七年前後,大家對香港回歸中國,都抱持悲觀的想法,戶田回憶說:「當時日本媒體大幅報導香港人移居加 拿大、澳洲,香港會變成鬼城!」唯有邱永漢主張「大陸香港化」,因為「中國會推動改革開放運動,香港將成為前往中國的中繼基地,而且中國其他城市的人也希 望自己的居住地像香港一樣繁榮。」戶田九二年因此也跟著在香港置產,六年後漲了二倍。

九九年邱永漢還預言,日本的泡沫經濟苦果也會在美國上演,「日本土地和股票都出現泡沫,美國的暴跌恐怕會集中在股票上。」二○○○年網路泡沫果真破滅,那斯達克指數從五千多點一路走低。

較少人知道的是,比起選股眼光,邱永漢投資不動產的功力更是驚人,從九○年代初期前進中國上海與成都買地、蓋大樓的經驗,可以窺見這位「賺錢之神」對房地產發展趨勢,也有十分獨到的心得。

邱永漢在中國的不動產投資,最早是在上海與考察團成員集資興建永華大廈。「整個浦東區,永華是第一個外資建案,也是第二筆開工的建案。九一年規畫,九二年 開工。」一位曾參與前期規畫的成員回憶。如今的陸家嘴,是座蓋滿摩天大樓的金融重鎮;但二十年前,浦東根本是開發遙遙無期的荒蕪之地,直到鄧小平九二年南 巡,將上海明確定為改革開放的試驗特區,上海才開始全力發展。邱永漢在此情形下,敢選擇黃土漫天的浦東興建辦公大樓,可見其過人見識。

投資家領域

在上海、成都還未發展之際先行布局曾為本刊封面報導主角的關大戶,二十二年前就是參加該次考察團的成員之一,他回憶,當年參訪團一路走過北京、天津,最後 來到上海,儘管同樣是直轄市,但團員對浦東最深的印象卻是四處種滿油菜花,且整個浦東只有張揚路和浦東大道兩條馬路,通往浦西市中心只能走延安隧道,否則 就得搭渡輪過江,基礎建設十分貧乏,實在連開發區也談不上。邱永漢卻慧眼獨具,選在江邊興建永華大廈,這次大膽出擊,後來也成為他重要的事業成果。

在成都的投資案,則是邱永漢另一段輝煌戰果。九一年,他投下四四○萬人民幣,在成都最熱鬧的春熙路邊取得一塊商業用地,後來租給伊勢丹等兩家百貨公司使用。成都台商指出,這次出手讓邱永漢成為第一位進軍成都的外商,也創下成都當年買地的天價,令當地業界為之側目。

不過二十年後,緊鄰這塊地、面積相仿的地皮,被一家港商以八八○○萬人民幣標走,市場人士一算,赫然發現除了歷年來收取的租金,光是這塊地本身的價值,就讓邱永漢賺得二十倍報酬率,「邱永漢二十年賺二十倍」這句話才漸漸流傳開來,成為邱永漢投資眼光的最佳寫照。

革命家領域

確認自己能承受的風險,大膽投資創業由於觀察細膩,他不但先知先覺,更重要的是即知即行。例如四十年前,他看到許多商務人士投宿車站前的旅館,而整理房務需要大量人力,於是他創建一種新的旅館形態,就是現今的商務旅館,提供最低限度的服務給商務人士即可。

他一輩子從事過的事業不勝枚舉,早期做過自助洗衣、迴轉壽司、採砂石的生意,近年來則把重心移到中國,在雲南種咖啡、賣麵包和中藥化妝品,還經營餐廳,也 一直鼓勵年輕人創業。他認為,時代改變的過程中,一定有新的商機出現,例如日本國際化和高齡化,就有很多新機會誕生,正是創業良機。他說:「每天都要冒險 一下。」日本有句諺語說:「在石頭上也要坐三年」,邱永漢認為一旦決定創業,至少要努力三年,但是人生苦短,也不需要死守不放,「三年」正是一個恰當的期 限。例如他從香港到日本發展時,就告訴自己「三年沒成功,我就要改行!」在這段期間內,邱永漢從早到晚伏案寫作,全力以赴。他曾說:「其實我大概失敗十次 才成功一次。」不論投資或創業,只要確認自己能承受的風險,並且記取教訓,他認為失敗並不足懼。

邱永漢是第一位寫投資理財書的直木賞作家,他對日本貢獻最多的,應該是透過他的文學技巧,不畏世俗投以「求利」的異樣眼光,深入淺出地講解財經知識,提醒 日本人投資的重要。財訊集團籌辦本刊前,原想取名為《金周刊》,他建議:「叫『今』周刊更好!」因為雜誌不只要教讀者獲利,了解當今情況和未來趨勢,對社 會大眾更有助益。

前《財訊》月刊總編輯、《今周刊》社長梁永煌說:「我最佩服他的一點,就是熱愛旅行,探索陌生地方、找尋新的智慧,年紀再大也習慣依舊,他的生命力啟發了很多人。另外他兼具經濟學家的眼光和文學家的文筆,即使是生硬的外匯問題,也能讓人讀得津津有味。」

生活家領域

酷愛美食與旅行,用生命紀錄每次感動邱永漢一生的著作,總數達到四百六十本,領域非常廣,從股票投資、不動產、企業經營、創業,到美食和旅遊散文,都有涉 獵。雖然邱永漢患有糖尿病,但他仍酷愛美食,還會在每年發行的筆記本中,刊載推薦的美食餐廳。他的粉絲到國外旅行,習慣拿著他的美食書按圖索驥,體驗他的 感動。

邱永漢曾說:「最好在還沒失智前離開人世。」他善用每一天,永遠抱持著好奇心和冒險精神,面對新挑戰。如今邱永漢告別人世,展開了一趟新的旅程,後人將從他的著作中,繼續體驗他的人生哲學。

賺錢之神璀璨的ㄧ生

—— 邱永漢大事紀

1924年 3月30日出生於台南市1936年 13歲 進台北高等學校一般科,發行個人雜誌《月來香》1945年 22歲 東京帝國大學畢業1951年 28歲 與潘苑蘭結婚1956年 32歲 以小說《香港》獲得第34屆直木賞1959年 36歲 開始投資股票1960年 37歲 在周刊介紹成長股,被喻為「股票之神」1972年 49歲 受政府之邀回台灣,展開各項投資1980年 57歲 取得日本國籍,參議員選舉落敗1983年 60歲 在美國投資不動產1988年 65歲 首次訪問北京,認為中國將「香港化」1991年 68歲 總部移到香港,帶台灣企業家參訪中國1998年 75歲 北京市高樓「三全公寓」興建完成2002年 79歲 開設網站,每天與網友互動2008年 85歲 在上海開「邱公館咖啡」2012年 89歲 5月16日晚上7時42分因心臟衰竭去世

邱永漢金句

人未覺,錢先知市場機制使得錢比我更早知道世界局勢的發展,進而流向需要的地方。

成功每在苦窮日, 失敗多因得意時窮困時會想奮發圖強,成功後容易得意忘形。

節約十兩,理財百兩, 刻苦千兩,無慾萬兩刻苦耐勞比節約或投資理財,更能累積財富,但仍比不上無欲無求。

心如湧泉,意如飄風有再多的想法,如果不付諸實現,就沒有意義。

知者見未萌

有智慧的人,在萌芽之前就能預見未來,出自《戰國策》。

中富

錢太多就會有太多煩惱,有中型規模的財富就好。

夢多錢少

沒有欲望,就不覺得錢不夠用,但是想圓夢時,常發現自己缺錢。

資料提供:戶田敦也

十敗 敗求 求一 一勝 勝的 創業 冒險家 冒險 賺錢 之神 永漢 89 年的 人生 智慧
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34042

一條巧克力35年全球化大冒險

2012-6-18  TCW




這是一支巧克力的冒險故事。

它,是台灣有史以來銷售最久、銷售量最大的巧克力。三十五年來,平均每個台灣人一年會吃掉八條以上。從關稅開放、中國市場崛起,到原物料成本上揚等挑戰,它雖然身處台灣,但卻經歷著一場濃縮版的全球化冒險旅程。

它,是七七乳加巧克力,現在,它正面臨問世以來,最大一次的挑戰。

畫面,轉到位於桃園八德市的「巧克力共和國」,這是全亞洲最大的巧克力博物館,今年四月才開幕,是生產七七乳加巧克力的宏亞食品公司花費三億元投資而成。 有趣的是,一走入館內,並沒有大量展出「七七乳加巧克力」,而是放上了全新品牌「巧諦可蒂」(CHOTTY & COTTY),因為這是三十五年來第一次,宏亞開始嘗試讓新生的巧克力產品線,放掉「七七」這個金字招牌。

傳奇誕生:巧克力+牛軋糖定價比舶來品便宜,做多少賣多少

七七乳加巧克力,正面臨銷售量下滑,從極盛時期的每年一億五千萬條銷量,跌到五千多萬條的危機,它該如何自我搶救?

這個台灣巧克力界的奇蹟,誕生在一九七○年代。現任宏亞董事長張豪城與董事張添兩兄弟,早年在迪化街專賣南北貨,他們發現,進口巧克力一盒上百元仍有銷 路,而巧克力不是大宗商品,統一、義美等國內具規模大廠,認為這塊市場太小,沒有投入。兩兄弟看好此商機,再加上歐洲的牛軋糖創意,於是發展出今日,七七 乳加巧克力內有花生、外面再包覆一層巧克力的產品。

七七乳加巧克力當初以一條五元的定價,比進口產品便宜至少三分之二以上,「做多少賣多少,供不應求,」張添形容當年盛況。

但,「七七巧克力」所展開的第一次冒險,也在無預警下展開。

全球化威脅:巧克力關稅驟降開發新產品線,和國際品牌競爭

一九八七年,在中美談判下,巧克力進口關稅從一九七○年代的一○○%,驟降到一七‧五%,對手競爭條件變好,但是宏亞需求的進口原物料如砂糖、花生、乳製 品等,卻因為政府要保護國內農民,沒有同時降低關稅。這讓七七乳加巧克力很早就感受「全球化」威脅,開始思考如何跟國際品牌競爭。

宏亞的做法是,選擇幫七七乳加巧克力延伸眾多產品,如「新貴派」。

新增產品線絕非易事,為了新增餅乾用的威化線,張添甚至賣掉台中老家土地。過程中也有失敗,一款藍莓薄派,賣不到一年就下架。宏亞統計新品有大約一半以上 陣亡,他們小心翼翼,因為一支不成功的產品,就是上千萬元虧損。一九九八年,宏亞為求多角化跨足紅酒生意,但專業不夠,不懂如何賣,當年出現創業以來唯一 一年的虧損。

賺小錢的路線讓張家兄弟倆一直小心翼翼,專注經營本業,不與大廠做正面競逐。

前進中國:行銷戰吃苦頭初期虧兩億,改台製外銷才賺錢

但中國的崛起,還是讓七七乳加巧克力做出第二次的大改變。

一九九○年代開始,大陸市場開放,「大家鼓勵我們去,都說那邊市場很大……,」張添說。看到同業發展的成功案例,直到二○○二年,保守的宏亞才終於進入大 陸市場。結果,產品還沒賣起來,昂貴的廣告行銷和通路費用已經讓宏亞吃不消。張添說:「他們早期去的是人家拿錢排隊去跟他買東西,我們是拿錢請人家幫我們 賣東西。」這讓宏亞總共認列了超過兩億元的虧損。直到二○○七年以後,改為台灣生產外銷,透過經銷商進入中國,去年中國市場的營收貢獻達三億元,占全公司 營業額超過一成,在中國市場的冒險,才開始賺到錢。

即便七七乳加巧克力已經用最保守的方法在兩岸銷售,但全球化還是逼著現在的七七,展開第三次冒險。

年輕人消費口味正在改變,五、六年級可能都是吃七七乳加巧克力長大,所以對此品牌有感情。但新的一代,卻因為台灣市場開放,吃著各國品牌的巧克力長大,過 去十年,七七乳加巧克力銷量開始下滑,更慘的是,這兩年飆漲的原物料單價,造成二○一○年產品成本上揚一二%,毛利率降低四個百分點;二○一一年產品成本 上揚六.六%,毛利率降低二.三個百分點,讓其堅持薄利多銷的路線再也行不通。

高價突圍:改做精品巧克力第二代接手,先擺脫七七平價印象

宏亞的第二代、張添的女兒,現任總經理張云綺,決心發展高價品牌巧克力突圍。她想讓宏亞生產的巧克力,可以開專賣店,在百貨公司專櫃銷售,一公克可以賣二.五元到三元,比七七乳加一公克○.三元,最高多出達九倍。

但新品牌若還是掛在「七七」底下,會脫離不了過去的平價品牌印象。宏亞一直以「七七」自豪,只要是巧克力產品,都是掛在「七七」品牌下,創立三十六年來第一次脫鉤,讓內部也經歷一場心理革命。

「以前(上一代)只要把品質做好就很好了,現在競爭這麼激烈,要能永續經營下去,更重要的是品牌價值,」張芸綺說。

三十五年來,七七乳加巧克力只漲價五元,因為大家對成本很敏感,但一旦做高階巧克力,「這挑戰我們以前的定價策略,還要花很多行銷費用去拱它,」張芸綺說,這做法不免遭受質疑,「為什麼要花這麼多錢?」「這麼貴,賣得動嗎?」

新舊兩代也有不同的看法。如原本在「巧克力共和國」內有販售公司產品的商店,張添希望把所有七七和禮坊全系列商品都放上去,因為這是宏亞的榮耀,但張云綺 認為,這裡不是便利商店貨架,應該是藉此去凸顯高階巧克力的價值感,「你要花很多時間跟老人家溝通,我們在做的品牌,不是你想像的那樣。」

我們訪問張添時,他說,他也在學習放手,「你會不放心,但你一直做就沒有人銜接。」他也坦承:「我年紀大了,想法也比較老舊,企業經營要交給年輕人。」

三十五歲的七七乳加巧克力需要改變,背後的推手,也正尋求讓品牌年輕化的方式。這是一般休閒產品品牌少有的經歷,因為一般的產品壽命通常只有三年。

七七乳加巧克力能否躲過墜落的浪潮,尚待時間印證。但是它經歷的,幾乎就是台灣中小企業過去數十年來的歷史。面對全球化,既然無法迴避,那就只能一次又一次的冒險,讓自己改變,讓自己走出去,讓自己有更多籌碼存活下去。

【延伸閱讀】從便利商店,賣到百貨專櫃——宏亞食品大事紀1976 在迪化街賣南北貨的張豪城與張添,創立宏亞,資本額五百三十五萬元。1977 第一支七七乳加巧克力上市,售價五元,一上市大紅。

第1次冒險:產品多角化1987 巧克力成品進口關稅從一九七○年代的一○○%大幅降至一七.五%。1988 延伸至餅乾類,七七新貴派上市,至今七七共有八大系列產品。1998 轉投資經營紅酒,賠掉上億元。

第2次冒險:進軍大陸市場2002 走入中國,初期替當地大廠代工,生產威化夾心餅乾。2004 發展自有品牌,連年虧損超過兩億元。2007 重進中國,轉為由台灣外銷出口。

第3次冒險:發展高階品牌2009 第二代張云綺接棒,啟動組織改造。2011 斥資三億興建「巧克力共和國」觀光工廠,跨入觀光、餐飲領域。2012開創第一支沒有「七七」商標的巧克力品牌「巧諦可蒂」,預計以專賣店或百貨專櫃形式呈現。資料來源:宏亞食品

【延伸閱讀】最長銷巧克力銷售密碼

賣出67.5億條七七乳加1977年上市至今賣出67.5億條,可堆成約28萬座玉山的高度。

年吃8.4條/人35年來,平均每個台灣人一年吃掉8.4條。

賣了35年台灣休閒食品類商品平均在通路的壽命為3年,七七乳加產品賣了35年。

只漲1倍當年一個麵包5元,現在平均25元,等於漲了4倍;七七乳加從5元漲到10元,只漲了1倍。

資料來源:宏亞食品

一條 巧克力 35 全球化 全球 冒險
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34517

投資是一生一世的事情,不要冒險! 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e0fs.html
投資是一生一世的事情,不要冒險!

這個時候是加倉的好時機,如果你還有閒錢的話。在此刻談論風險好像真的不太適合,只是當股市上漲時,大家更不可能會聽得進去。

大家都想多賺錢,但千萬不要輕言集中重倉、不要借貸、不要短錢長投(比如半年的生活費用)。1)你不可能預計到傻瓜能有多傻;2)可能你就是傳說中的傻瓜。

沒有人可以對任何股票100%精通,即使你就是大股東。任何企業都有可能破產,價值投資和什麼集中投資,股價越跌越買一點關係也沒有。

康菲石油、愛爾蘭銀行股價暴跌後我也沒有看見巴菲特增持過,相反經常能夠看見巴菲特在股價上漲後不斷增持。我相信"越跌越買"原意指的是估值上面的越跌越買,而不是股價上的越跌越買。

價值投資不代表看好時盲目樂觀,孤注一擲。"愛拼才會贏",陳水扁是樣品。

投資時不要冒任何會導致永久性失去本金的風險,Never!

我們只要向著正確的方向前進,將來到底會是一億、三億還是十億資產,分別並沒有你想像的那麼大。但是把當我們和一無所有的破產人士比較,將毫無疑問地大家都是大贏家。

一般情況下而言,我防範本金巨虧風險的方式有三:1)永不借貸;2)對行業和個股設置投資上限(按投資時的市值計算);3)在合理偏低的估值下買入;4)不向浮虧金額超過30%的股票加倉。

再說一遍也不算多:投資是一生一世的事情,不要冒險,不必冒險!
投資 一生 一世 事情 不要 冒險 管我 我財
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35383

微軟太相信數字 綁死冒險精神

2012-8-6  TCW




微微(Microsoft),全世界最大的軟體公司,挺過了金融海嘯,為何卻在今年第二季,交出了上市二十六年以來,第一次單季虧損的成績單?

七月二十日,微軟公布第二季財報,這一季,微軟虧損四億九千二百萬美元。虧損的主要原因是,微軟把二○○七年買下的網路廣告公司aQuantive造成的六十二億美元(約合新台幣一千八百億元)虧損,一次註銷。

表面上看起來,這只是一次投資錯誤造成的虧損,微軟的軟體本業營收仍創新高,影響不了微軟的未來。

創新從未成功!光是網路部門,五年就賠掉三千億

但這個數字卻再次提醒了所有人一件最重要的事:微軟,在網路產業幾乎是毫無進展。美國主流媒體如CNN替微軟的網路部門算了一筆總帳,微軟的網路部門沒有替公司賺進一毛錢,過去五年,微軟網路部門已經賠掉了一百零四億美元(約合新台幣三千一百億元)。

「微軟一點進展也沒有,這才是最大的問題。」美國《華爾街日報》痛批,這季賠掉六十二億美元就算了,問題是微軟卻連對手的皮毛都沒傷到,微軟推出的搜尋引擎Bing五年內在搜尋引擎的市占率增加了一倍,但是主要對手Google的市占率僅下降○.二%,仍高達六六%。

微軟曾經在二十年前以小搏大,打敗巨人IBM,也曾是全球擁有現金最多的公司,高峰時手握六百億美元。擁有最多資源。但就如今年七月美國《浮華世界》特約 記者安其華(Kurt Eichenwald),發表名為〈微軟「失落的十年」〉報導所述,近十年,微軟的創新幾乎無一成功,光是蘋果iPhone手機帶進的營收,就超過整個微 軟全公司所有產品營收總和。

股價會說話,十年來,微軟的股價幾乎沒動過,儘管即將推出新作業系統,微軟今年七月三十日的股價,只比去年八月一日股價高出九%。新出的對手Google,股價卻是微軟的二十一倍。

這是微軟必須面對的難關,因為,這並非微軟要不要做新領域事業的抉擇。市調公司Gartner分析師凱恩(Matt Cain)觀察,「如果微軟在網路產業失敗,就將給Google創造機會,進而對微軟的Office軟體業務產生巨大的長期威脅。」

沒錯!若微軟無法加速創新,這將會傷及占微軟五八%營收比重的視窗和Office軟體業務。

微軟的問題,到底出在哪?是看不到技術趨勢?

歷史資料看來,並非如此。微軟比蘋果(Apple)早八年推出平板電腦,也比Google早五年推出智慧型手機服務,合計下來,微軟有七項重要創新的提出都超越對手,但最後都沒收成。

是微軟高傲自大,不稀罕新市場?

事實上,微軟為防堵對手,一直不吝於投資,去年微軟才用八十五億美元,併下Skype,之前還曾計畫用四百億美元(約合新台幣一兆二千六百億元)購併雅虎(Yahoo),可見微軟有多想贏得網路市場。

還是因為技術能力不足?

事實上,如YouTube,或是Google的搜尋引擎,都只是幾個年輕小夥子在車庫裡研究出來的想法,沒有太高門檻,微軟的技術資源絕對辦得到。

但,沒辦法把這些創新落實,真正的問題,是微軟的管理「過了頭」!

一位台灣微軟前員工觀察,「微軟是一家非常重視數字導向的公司。」

這曾是微軟勝出的關鍵。

一切數字至上!從市調到員工績效指標,都要達標

以做市場行銷為例。微軟總部和各地區分公司設有一個稱為「Market Intelligence」部門,負責在全世界進行市場調查。大市場一年甚至調查四次,小市場一年調查兩次,小到一個業務員讓客戶滿意度降低,問卷都能查得出來。

調查的重點不只是比較各個市場的發展,更是找出每個市場的異常,找到誰做得特別好,「如果他能用同樣的預算,達到兩倍的目標,公司就會用更多數字分析,他是怎麼做的,如何複製這一次的成功經驗,」一位微軟離職主管觀察。

連台灣微軟總經理,一個人就要扛二十七個績效指標,光是每季去總部報告的營運數字,就厚達二十二頁。一個公司營收,還可以再拆成數十項指標數字,填滿一整張A3報表,任何一項數字不達標,表上就會標註成紅色。

這是微軟從寶僑(P&G)學來的,本刊記者曾採訪微軟前營運長賀伯德(Robert J. Herbold),他表示,創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)認為,要保持成功,最好的方法就是要認清事實,數字,就是了解事實最直接的工具。

這是微軟當年打贏文書處理軟體WordPerfect等對手產品的法寶,賀伯德回憶,有一次微軟內部開會,比爾.蓋茲細看市占率細項數字,發現微軟在某一 小塊玩家中的市占率仍輸給WordPerfect,比爾.蓋茲問:「如果真正的玩家不用,我們怎麼能算是真正的市場領導者?」接下來一小時,所有人都在討 論如何解決問題。最後微軟調整功能,再攻下一城。

但數字至上的邏輯,也被微軟拿來對待新創事業。

人們不敢犯錯!重獲利而非技術,導致電子書失敗

在嚴謹的數字管理下,「績效獎勵也可能變成績效懲罰,」他觀察,如果今年你有辦法找到創新方法,用同樣的預算讓市場成長一倍,「明年公司就會拆解你的工作方式,要你成長兩倍、四倍,我們要的是工作穩定,我當然目標喊成長一○%。」

因此,微軟的員工即使明知手上的計畫,確實可能是明日之星,也不會冒險。「就算你敢賭,你也要拿出足夠的數字證據,證明投資一定能創造績效,」一位前微軟員工觀察。

原本很有潛力成為新秀產品的電子書部門,其技術開發團隊的創始人之一史蒂夫.斯通(Steve Stone)在〈微軟「失落的十年」〉一文中,提到產品失敗的原因,「我們無法專注於開發對於消費者很有影響力的技術,並被要求去重點思考產品盈利問題。」

在微軟,人們不敢犯錯。文章引述,微軟前軟體工程師布賴恩.科迪(Brian Cody)說,「我如何成為一名更好工程師並不那麼重要。更重要的是,我必須思考如何被計畫經理們重視。」

於是,就算微軟感受到外界的競爭,也在外做出大量購併。但當這些創新公司進入微軟體制內,再好的創意,被績效數字框架住,而無法執行,最後只是徒勞無功。

微軟重視數字可以被理解。這是一個有九萬名員工,雇用全世界最多軟體工程師的公司,自然需要數字管理,才不會失序。

深陷「高牆」危機!只要願意為消費者冒險,就能改變

但政大科管所教授溫肇東觀察,微軟也因此跟諾基亞(Nokia)陷入類似陷阱:跳不出自己管理能力建起的高牆,太過精打細算,最後被市場牽著走。

我們無須對微軟的未來絕望,畢竟它在電腦市場仍占有九二%市占率,但他目前的困境,卻是值得我們所有人警惕。我們,是不是也正處於「高牆」內,被自以為的「成功的手段」給綁架?

當年,微軟的成功原因,其實是靠著願意替消費者冒險——推出革命性的作業系統,讓PC因此平價化。現在,微軟仍有機會改變,只要它想清楚,自己為消費者冒險的決心是否仍在?是否真正了解,造就它今日成功的,不是數字,而是消費者!

你是努力的「感受」消費者的變化而改變?還是仍在力拚提升「KPI」與財務報表,兩條路的抉擇,是這變動時代的成敗轉捩點,也是這個故事告訴我們最重要的事。

【延伸閱讀】領先Google、蘋果,上市卻慘敗——微軟8大受挫創新事業

1998年 電子書閱讀器比亞馬遜Kindle早9年,完成第1款電子書設計結果:今年第1季,前4大電子書都主推Android或iOS系統,與微軟無關

1998年 搜尋引擎推出MSN搜尋服務,同年Google成立結果:今年第1季市占率僅15%,難敵Google 66%

1998年 車用電腦推出第1款車用電腦作業系統AutoPC結果:在車用電子市場去年仍打不進前3名

2000年 智慧電視推出Ultimate TV結果:今年上半年,三星、索尼仍採用Android或Linux系統

2002年 智慧型手機比Google Android早5年,推出Windows phone作業系統結果:今年市占率僅5%大輸Android的61%

2002年 平板電腦比iPad早8年,推出具備觸控螢幕的平板電腦結果:今年第1季,iPad市占率高達68%,前5大廠無人主推微軟作業系統

2004年 網路影片服務比YouTube早1年,推出MSN Video 結果:去年10月,YouTube市占率達44%穩坐龍頭,微軟連前4名都排不上

2005年 社群網站只比臉書晚1年,推出Wallop結果:3年後關閉Wallop社群網站服務

微軟 相信 數字 綁死 冒險 精神
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35751

冒險是對時間和經歷的一種投資

http://www.yicai.com/news/2012/08/2006035.html

度人森迪普·賈加爾(Sundeep Gajjar)的名片上,是一個騎在摩托車上的卡通車手,紅色的線條勾勒出來的痕跡,在方寸尺幅的白色背景上風馳電掣。

一張小小的名片,顯然不足以承載森迪普的摩託夢想,他有更加廣闊的天地可以馳騁。於是,森迪普駕駛著各種摩托車,騎過高山,穿過云層,越過雪地,耗 時25天,以阿聯酋迪拜為起點,以意大利博洛尼亞為終點,長達9750公里橫跨歐亞的這次騎行,摩托車的排氣管轟鳴起的塵土,落滿了世界地圖的千條水萬座 山。

以青春、行走、熱血與柔情為關鍵詞的《摩托日記》中,青年格瓦拉穿越拉丁美洲,在舊摩托車上目睹了貧瘠大地的苦難與希望。森迪普歷經阿聯酋、土耳其、希臘、保加利亞、羅馬尼亞、意大利和其他一些國家與地區的騎行,同樣喚起了他寬廣的悲憫之心。

「羅馬尼亞的特蘭西瓦尼亞有世界上最適合摩托車騎行的公路,那是一段極其美好的時光。可是,當我經過另外一些貧窮的地方,看到孩子們因為吃不飽而消 瘦,或者老人因為無力前去就醫而在病痛中逝去,我常常難過地掉下眼淚。」 森迪普說,這個時候他唯一能做的,就是把隨身攜帶的不多的簡易食物分給孩子,或者幫助老人的親屬們料理後事。

各種意想不到的情況會隨時出現在騎行的過程中,考驗著森迪普和他的座駕。他的出發地迪拜氣溫高達47攝氏度,這樣的溫度熱得人們恨不得扔掉所有東 西,可如果真的什麼都不穿,熱空氣只會讓人更加不舒服,所以森迪普只好穿上很多地方的人們在秋天或者冬天才會派上用場的夾克,而為了對沖夾克給身體增加的 溫度,森迪普必須拚命往前騎,這才能感覺到速度和風。一旦停下來,森迪普說:「那種感覺,就像要死了一樣。」可到了斯洛伐克的時候,氣溫驟然變成了只有6 攝氏度,根本不可能在摩托車上裝載多少行李的森迪普,只能拚命喝酒來取暖。不過,在森迪普眼裡,他這次騎行遇到的最大對手,不是溫度而是狗。「保加利亞和 羅馬尼亞的狗非常兇殘,他們會死命地在摩托車後面追趕,經常是剛擺脫了一隻又出現了一隻,它們張著血淋淋的大口,隨時準備咬上我的大腿。那個時候,我恨不 得自己能飛。」幸好最後沒有被狗追上,但森迪普描述這些場景的時候,臉上的微笑不見了,取而代之的是嚴肅和緊張,而且他的語速明顯加快,好像說快一點就能 儘早脫離那樣的困境,又好像說快一點他的摩托車就能再跑得離狗遠一點。

跟森迪普一起風餐露宿的,是他嬌小的妻子。他是她的方向盤,她是他的後援團。委內瑞拉詩人席爾瓦寫過:我不知道,在何處尋找一種力量/讓我擺脫她的眼神/她的臂彎。隨身攜帶了「她的眼神/她的臂彎」的森迪普不但避免了相思之苦,而且實實在在找到了一個好幫手。

「在很多人眼裡,騎著摩托車旅行一萬公里,肯定不是什麼享受,所以很多人都不會帶著自己的妻子或者女朋友出來『受罪』,格瓦拉那次騎行也是跟一個哥 們,而不是跟他的女朋友。」但這次旅行,讓森迪普感覺非常特別,「說實話,我以前也從未這樣做過,但這次的經歷卻讓我決定,以後的騎行我都願意帶著她一起 ——只要她開心。」一路坐在摩托車後座上的妻子,在森迪普因飲食原因腸胃不舒服的時候,照料他直到康復。而在森迪普騎車的時候,妻子會幫他拍下所有的照 片。就在接受我們採訪的時候,他的妻子也一直跑前跑後,要麼拍照要麼幫他端茶送水,或者輕輕整理一下他被大風吹亂的頭髮。

迪 普和妻子拍下的大量照片,並不僅僅為了留作念想。從2002年開始騎摩托車的森迪普,那時就創辦了一個摩托車的專題網站,後來他還創辦了一本關於摩托車的 高端雜誌。森迪普以文字和圖片記錄自己的每一次騎行,包括四度騎行穿越一萬六千公里的印度全境,包括耗費40天時間飛馳兩萬公里穿越澳大利亞,包括穿過新 西蘭、馬來西亞、越南和美國的每一次騎行。這些與眾不同的內容,讓森迪普創辦的網站發展成為印度最受歡迎的摩托車網站——此番妻子幫他拍下的一萬公里云和 月,加上他一路看見的美麗與苦難,都將成為網站的最新素材。正是在這個意義上,森迪普在被問到「開始旅行之前最擔心的問題」時,他說:「我最怕辜負了在印 度關注我網站的人們對我的期望。在印度這樣的地方,還有很多人無法自由自在抵達他們想去的遠方,我要用我的方式,帶著他們看看這個世界的模樣。」

森迪普這次騎行的目的地,是意大利著名的米薩諾賽道(Misano),帝舵表贊助的第七屆杜卡迪世界周(World Ducati Week) 就在這裡舉行。作為杜卡迪和2012杜卡迪世界周的計時合作夥伴,同樣誕生於1926年的帝舵表和杜卡迪,一個是著名的瑞士製表商,一個是「意大利製造」 的工程業代表,它們的合作顯得順理成章。創下了歷年最高紀錄的超過6.5萬名像森迪普這樣瘋狂熱愛著摩托車以及由此帶來的速度與激情的車迷,還有大約三萬 輛摩托車,把米薩諾賽道變成了紅色的海洋。當數不勝數的摩托車不約而同發動引擎的時候,嗡嗡嗡的轟鳴聲直衝雲霄,那陣勢,恐怕不會輸給戰爭時期不停掠過人 們頭頂並隨時擲出一串又一串炸彈的戰鬥機編組。

森迪普要帶著關注他網站的人開開眼界,這次他確實發掘了很多新鮮內容:一場接一場的展示活動、特技表演、巡遊狂歡、搖滾音樂會,以及這次活動的最高 潮——帝舵表呈現的Diavel Drag Race拉力賽。唯一讓森迪普不爽的地方,是他目睹了自己非常喜歡的車手、傳奇意大利「小飛俠」瓦倫迪諾·羅西(Valentino Rossi),在拉力賽中以0.023秒的微小差距,被曾三次獲得超級摩托車世錦賽冠軍的澳大利亞人特洛伊·貝里斯(Troy Bayliss)擊敗。但這個小小的遺憾,足以被見到偶像保羅·斯瑪特(Paul Smart)的喜悅所沖淡。在20世紀70年代,摩托車比賽這個運動項目仍然是那些對摩托車充滿滿腔熱忱的業餘愛好者之間的事情,直到首個Imola 200 Miles競速比賽在1972年舉行,斯瑪特毫無疑問地獲得冠軍頭銜,這項運動才得以全面發展。時間可以沖淡記憶,但奪不走斯瑪特身上的冒險特徵和儒雅氣 質,耄耋之年的老人待人接物彬彬有禮,臉上始終掛著由衷的微笑,身材精瘦,兩眼炯炯有神,彷彿隨時準備重返曾經帶給他無上榮耀的賽道,伴著馬達的轟鳴,享 受迎面而來的速度之風舔舐耳廓的快感。極具傳奇色彩的老人和正值壯年的後生暢談著自己的冒險經歷,以及摩托車飆車方面的種種神秘傳說。意大利夏日的充沛陽 光灑在他們身上,一種叫作薪火相傳的情愫驟然湧上心頭。

一次冒險活動的結束,意味著另一次冒險活動的開始。對於喜好不斷探索這個世界的人們來說,沒有什麼比冒險本身更珍貴的了。在很多人看來,類似這樣的 冒險活動,一定要以強大的經濟後盾作為支撐,但森迪普明確表示,他沒有多少錢,並且也不太在意自己要為這樣的騎行付出什麼樣的代價。「我把這更多地看作是 對時間和經歷的一種投資,而不是一種經濟投資,這會更有價值。很多人都很有錢,但他們不會參與這種冒險活動。」森迪普說,「問題在於,人不應該只關心金 錢,還應該關心其他事情。」


冒險 是對 時間 經歷 的一 一種 投資
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36415

Twitter冒險

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2160
    Twitter的聲明讓App Cubby工作室的創始人大衛·伯納德(David Barnard)徹底死了心。


  美國德克薩斯州奧斯汀市的伯納德與他的合作夥伴通過Twitter開放的API(應用編程接口)開發了一款客戶端產品Tweet Speaker,放在蘋果的App Store中出售,這款付費應用能夠以語音形式讀出或者輸入Twitter內容。Tweet Speaker去年10月6日上線,在接近一個月的時間裡收入共超過5000美元。但隨後,銷售情況就出現了下滑。


  在Tweet Speaker這個項目上,每當伯納德與同伴討論怎樣讓這個應用更出彩時,他們的話題通常都會轉向蘋果App Store中的盈利挑戰以及Twitter第三方客戶端將走向何方的問題。App Store中的挑戰他們通過一些策略能夠克服,伯納德這樣認為,而在他得知Twitter將升級API版本並對規則進行修訂後,他唯一高興的是他們並沒有 花費太多的時間去嘗試,因為他現在已經知道了Twitter第三方客戶端的命運:慢慢死亡。


  8月16日,Twitter副總裁邁克爾·希佩(Michael Sippey)在Twitter官方博客上發表文章,詳細說明了Twitter API由1.0 版升級到1.1版的情況。伴隨著升級,Twitter在API使用政策上做出了重大調整。


  新的規定包括:新增的開發者使用Twitter API需要得到Twitter官方審核許可;第三方應用在一定時間內調用Twitter API的次數被規定了上限;第三方客戶端應用中用戶認證名額數最高為10萬,超出10萬需要向Twitter申請通過。


  你可以看到,Twitter正在收緊對整個生態的控制,而它留給第三方開發者調整的時間只有6個月。


  Twitter發佈API修改說明之後,伯納德將Tweet Speaker從App Store中下架了。作為Twitter生態中的一名開發者,他認為是第三方開發者組成的生態成就了Twitter,但這份聲明就像「在你背後捅了一刀」。


  Twitter生態的變動還不僅限於此,在此之前,更多的用戶感受到Twitter身上發生的變化是通過它的合作夥伴。


  今年6月底,Twitter與LinkedIn的同步協議到期,Twitter決定不再續約,由此LinkedIn上無法再看到Twitter同步而 來的信息。7月,當使用Instagram的用戶在應用內選擇從Twitter、Facebook和通訊錄內尋找好友時,他會發現「尋找Twitter好 友」功能已經失效,留下的只有一段文字:「Twitter將不再允許用戶在Instagram中通過Twitter API方式獲取這些信息,我們對此引起的不便道歉。」


  除了Instagram之外,Twitter 也禁止了Tumblr、LinkedIn等知名網站「搜索Twitter好友」的權限。Tumblr的回應是:「我們一直都很看重這個平台,這令我們尤其 沮喪。我們同步了數以億計的Twitter消息,而作為Twitter的首批合作者之一,我們一直在7000多萬個博客和300多億篇文章中積極推廣 Twitter Cards。能夠通過Facebook和Gmail尋找好友令我們高興,但Twitter的決策卻令我們失望。」


  緊接著Twitter在Tweet中移除了第三方客戶端的標識。而在那之前,Twitter就已經在官方iOS版客戶端中屏蔽了第三方來源的標識。這意味著人們不再知道你的Tweet是從什麼地方發出的。


Twitter 冒險
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37132

新加坡貼身專訪 永不退休的冒險家吉姆羅傑斯 投資老頑童的人生智慧

2012-9-10  TWM




投資老頑童的人生智慧

曾被美國《時代》雜誌封為「金融界印第安那瓊斯」的投資大師吉姆羅傑斯,近年收起征服世界的雄心,專心當高齡奶爸。即使如此,他從未減少對世界的好奇。

《今周刊》特別取得獨家專訪,從生活點滴見識他的人生智慧,與其投資傳奇一樣精采。

製作人.楊紹華 撰文.莊 芳 研究員‧辛曉昀 攝影‧陳永錚經過了幾乎一整周的陰雨天氣,星期五早上,新加坡的天空總算透出陽光。宅子裡,落地窗的窗簾沒有拉上,由於房屋四周種滿竹子,加上庭院裡茂密 的芭蕉葉,所以陽光並沒有大搖大擺登堂入室,而是用一種輕佻、搖曳的姿態走進大廳。有一點熱帶、有一點神祕,有一點浪漫,也隱隱夾雜了一些詭譎變幻的冒險 情緒。這裡,是吉姆.羅傑斯(Jim Rogers)的家。

他是全球最著名、最成功的投資大師之一,二十八歲那年,和金融大鱷索羅斯(George Soros)共同創辦「量子基金」,與索羅斯專注於挖掘套利機會有所不同,羅傑斯的專長是「發現趨勢」。

縱橫投資界逾四十年

從印第安那瓊斯變身新加坡宅爸為了早一步看見趨勢,羅傑斯曾經兩次環遊世界,一次騎重機車、一次開賓士,過程之中,幾度穿越戰區、沙漠和冰風暴,甚至曾被 非洲民兵扣押數日。二○○四年,他應《今周刊》邀請來台演說時,還曾要求同行記者務必帶他去「台灣最危險的地方」一探究竟。

然而,過去五年,這位有著「金融界印第安那瓊斯」稱號的投資冒險家,隨時充滿好奇心的老頑童,卻是「宅」在這裡──新加坡國家植物園旁、一棟雙層樓的白色建築。竹林、芭蕉葉,以及房內各種來自世界各地的異國收藏,透露了屋主不安於室的冒險精神。

「這五年,我很少再去異境歷險,但是,我也從來沒有停止探索。」羅傑斯半開玩笑地說,他的新冒險,就是以六十多歲高齡教育他兩個年幼女兒,試著把自己精采、刺激而豐盛的半生成績,轉為一句句的生命體悟,傳承給下一代。

八月二十四日,《今周刊》採訪團隊走進羅傑斯的家,接下來的二十四個小時,我們在這個羅傑斯一手打造的冒險場域,聽他如何把前半生的所見所聞轉換為所思所想。沉潛五年的思考,是投資智慧,也是人生智慧。

人生智慧一:

永遠別有停下腳步的念頭

「等會要去接小女兒下課,在那之前,我們先在這裡聊聊吧!」羅傑斯跳上了健身車,還沒開始說話,就自顧自地使勁踩踏。年近七十歲的他,穿著簡單的運動服、慢跑鞋,為了保持體力充沛,每天早上六點起床,分別載送兩位女兒出門上學以後,他有許多時間都在這台健身車上消磨。

「你看,我就是停不下來……,」他喘吁吁地說,所指的倒不是每秒三個迴圈的踩踏動作,而是強調健身車手把前方的特製迷你工作台,「這是特別請人幫我改裝 的。」迷你工作台上放著電腦螢幕和鍵盤,「就算是在運動,我也要隨時收信、回信,並且瀏覽全世界的各種新聞訊息。」稍微調整呼吸之後,羅傑斯說出了他的第 一個忠告:人啊!絕對不要有停下腳步的念頭。

「今天網路上有很多好消息,美國、歐洲,看起來都不錯,但真的是這樣嗎?因為這些消息就去買進股票,你會安心嗎?」羅傑斯說,無論是面對投資環境或是人生,都該抱持「無止境探求真理」的態度。

羅傑斯回憶起學生時代,從美國阿拉巴馬州的小農村到耶魯大學求學,毫無背景的他,只得夜以繼日拚命讀書,抱著從不覺得「準備夠了」的心態,才能和畢業自明 星高中的同儕一較高下。進入華爾街工作後,他繼續勤奮地向未知探索,詳讀每份公司報表,或親自拜訪公司與其競爭對手,非得徹底了解公司營運,才敢投入金 錢。

「我承認自己非常多疑,」額頭上的汗水一滴滴落下,正好落在手邊的電腦鍵盤上,「其實,你知道世界上有多少市場消息,都是『人工』創造出來的嗎?」他擦了 擦汗接著說,「也因如此,我必須不斷地研究,甚至直接走到外面看看,找尋真實的答案。」雖然,以他在投資界四十年的老經驗,早已累積足夠知識,「我總是希 望自己知道更多,盡可能地吸收,一刻也不能停下來。」

人生智慧二:

走向世界才能真正看清世界羅傑斯最為人所知的,就是曾在環遊世界的旅程中,發掘各種投資機會。如今,他把重心轉移到孩子身上,不僅海外行程盡量減少,並坦 承現在最喜歡待在家裡,「然而,我最希望孩子從我身上學到的,就是世界觀。」踏入羅傑斯家中,沿著長廊經過書房、遊戲間到起居室,到處皆是來自世界各地的 紀念品:中國、印度、非洲、南美洲;除此之外,最常見的就是「地球儀」。從進門的玄關開始,櫃子上、地上、牆邊,至少擺放了十個以上,大大小小、各種不同 材質的地球儀。

「門口那兩個會發光的大型地球儀,還是特地從美國的家搬來!」這幾個地球儀好像他的資產一樣珍貴,隨著他○七年舉家遷移至新加坡,一起遠渡重洋來到亞洲。 對羅傑斯來說,這個世界從未停止運轉,永遠會有新鮮事,「我希望孩子未來也能像我一樣,到各地去旅行,體會不一樣的世界、開拓自己的視野。」羅傑斯目前將 新加坡的家視為永久住所,短期內沒有遷移的計畫。但他希望女兒長大以後,能到海外求學,「去中國或哪裡都好,一定要走出去。」他認為,和不同語言、種族、 膚色的人相處,才可學習到從不同角度看待事情。

早在八○年代,羅傑斯已注意到中國這個別人眼中「食古不化」的共產國家,他盡全力蒐集中國市場資料,實地查訪數次,甚至花了幾個月時間住在那裡,看到這個國家驚人的生產力,令他成為早期少數在中國的外國投資者之一。

羅傑斯說,假使當年沒有親自深入探訪,一定會錯過這個經歷高速成長的國家。所以他相信,不論身處哪個國家,都要想盡辦法離開原鄉,到世界各地探尋新知。就 像日前,他在新加坡國立大學商學院進行一場演說,對著來自加拿大的學生表示,「我不確定你有選對科系,但至少肯定做對了一件事,就是離開家鄉來到亞洲求 學!」話說回來,即使有了女兒的牽絆,但是為了解開心中的疑問,羅傑斯去年還是抽出空檔,前往緬甸視察了一趟。「那裡有豐沛的原物料,過去,緬甸國內經濟 被政治情勢影響,最近看來頗有加速開放的轉機,這讓我感到很興奮,說什麼也要親自走一趟,確認是否值得掏錢投資。」結果他發現,緬甸簡直就像三十年前的中 國,成長的潛力絕對存在,可惜的是,在探詢過後,目前依舊缺乏完善的投資途徑,所以只能維持少量投資部位。「無論如何,走過、看過,才知道自己應該怎麼 做。」

人生智慧三:

及早嘗試才能快速累積人生經驗值羅傑斯看了一下時間,熟練地拿起一頂草帽,準備出門去接小女兒「小蜜蜂」下課。他騎上一輛從荷蘭訂製的自行車,前方裝有可坐兩名小孩的木製籃子,裡面還放了一本故事書,讓女兒在路途中也可閱讀,和爸爸一樣,絲毫不浪費一丁點時間。

騎車約莫十五分鐘,他來到以華文教育為主的「南洋幼稚園」。一位頂著捲曲金髮,外形特別引人注目的小女孩蹦蹦跳跳地跑向羅傑斯:「Daddy!」她開心地 大喊,見到陌生的我們在一旁,她顯得有些害羞,一開口卻以標準中文打招呼,「你好,我是小蜜蜂,請問你叫什麼名字?」聽著女兒說起中文,羅傑斯面露驕傲的 神情。

因為看好中國的未來,他安排兩個女兒從小學中文,並將整個住所移至亞洲。但他對孩子的期望不只如此,他與妻子佩姬還安排女兒上數學、科學、話劇、游泳及網球課等,每周行程緊湊得不輸老爸,近期小蜜蜂更多學了西班牙語。

「會不會讓他們太累、太忙了?」我們有點擔心地問,羅傑斯回答:「我並不是要他們學會所有的東西,而是要他們盡量多嘗試。」他說,「人要勇於嘗試,不試, 就無法確定自己的熱情在哪裡?更不會有『從失敗中學習』的機會。」羅傑斯談起自己曾因嘗試而經歷過的失敗經驗。年輕時,他曾試著自行創業,剛起步就賺了不 少錢,「我自以為很聰明,結果賠到一毛不剩。」羅傑斯說,試過才知道自己適不適合這條路,「這是個寶貴的經驗,假使人生一定會失敗一次,早一點遇上較 好。」他說,如果年紀大了才失敗,恐怕沒有足夠時間翻身,「所以,趁年輕當然要多方嘗試。」「其實,嘗試不一定要有結果,但至少,你會找到面對問題的勇 氣、解決問題的方法。」他補充。

他的大女兒樂樂,則在我們隔日再度拜訪時透露,「爸爸最近教我的一件事,就是:永不放棄。」九歲的樂樂以流利的中文表示,每次遇到數學題就感到困難,怎麼 算都不對。爸爸雖然很有耐心地教,卻從來不直接給答案。「他每次只給一點線索,然後要我自己練習算出正確答案。」羅傑斯說,每個人都會遭遇困難,也會犯 錯,「而通常,我們從錯誤中學習的事情,比起從成功之中學習到的事情超過很多。」所以在他眼裡,犯錯也許是件好事,至少讓人警惕,對事事小心。假使人生中 從未嘗試錯誤,就無法學習很多,最後反而可能導致失敗。

早期他曾接觸玻利維亞市場,小小投資三千美元,不久後,他的下單券商卻捲款消失,他才知道自己受騙。「如果沒有那次經驗,我可能後來會用更誇張的金額去投 資一個高風險的小國家,損失可能擴大好幾倍。」十年後,羅傑斯回到玻利維亞,把當時捲款消失的「騙子」全數找齊,並且成功要回他的三千美元。

他又以自己的婚姻為例,經歷兩次失敗的他說,「第一次婚姻可說是我這輩子最糟的一次投資。」當時羅傑斯才二十四歲,婚姻只維持三年就結束。他解釋,因為太 過年輕,彼此都不清楚未來方向,「最後不但失去了婚姻,也失去了金錢。全部從零開始,那真是慘痛的經驗!」他連說了幾次痛苦(painful)一詞來形容 這段回憶。

人生智慧四:

專注於你所熱愛的領域

羅傑斯認為,當你對於未知領域能夠深入探索,對於世事看得夠多,也有多元的嘗試和經驗之後,自然而然,就能得到一位成功投資者最需要的特質:專注鎖定於自己最熱愛的領域。

「鎖定在你認識、熟知的事情上面,才能成為成功的投資人。」這是羅傑斯給投資人的最後告誡。在他的觀念中,如果投資於你不熟悉、不感興趣的市場,即使賺到 錢,充其量也只能說是「賭對了」;相對地,當你對某個領域懷有探索的熱情,自然就能從中發現別人看不見的絕佳投資機會。

「就算投資的結果不如預期,至少,你在探索、嘗試的過程中能夠得到快樂。事實上,我認識很多『賭對一把』的人,很有錢,但是並不開心。」羅傑斯說,當你專 注於自己熱愛的事,即使結果不算成功,你也不會太過在意,「就像我現在專注於兩個女兒的教育。」「經常,我不確定自己的作法是正確的,但我會很努力去研究 最好的教育方式,我也不敢肯定,將來女兒和我會不會愈來愈疏離。不過,我可以很篤定地告訴你……,」羅傑斯聳聳肩,接著表示:「我愛她們,所以不管結果怎 麼樣,兩個女兒,絕對是我此生最成功的投資。」

羅傑斯闖蕩世界重要事紀

1964年 美國耶魯大學歷史學系畢業。

1966年 英國牛津大學哲學、政治和經濟學系畢業後,回美國從軍。

1970年 退役後進入管理投資公司Arnhold & S. Bleichroeder,在此結識索羅斯,並共同創立量子基金(Quantum Fund),10年內成長4200%。

1980年 37歲決定退休,至哥倫比亞大學商學院擔任客座教授。

1990年 展開兩年的騎車環球之旅,去過50個國家,總旅程數超過16萬公里。

1998年 創立羅傑斯國際商品指數(Rogers International Commodity Indexes, RICI)。

1999年 與現任妻子佩姬(Paige Parker)展開為期三年第二次環遊世界之旅,開車遊遍116個國家,創下金氏世界紀錄。

2007年 看好亞洲市場的發展,以1500萬美元售出在紐約市的房子,舉家遷至新加坡。

2011年 成立羅傑斯全球資源股票指數(Rogers Global Resources Equity Index, RGREI),追蹤頂級農業、礦業公司。

新加坡 貼身 專訪 永不 退休 冒險家 冒險 吉姆 羅傑斯 羅傑 投資 頑童 人生 智慧
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37379

地產商的城市冒險

http://www.infzm.com/content/81753

當城市讓生活變得糟糕,新的商機就開始浮現。如何讓城市真正美好,漸漸成為地產商們熱衷的新生意。不過,要想從中賺錢,或者想以此推動城市的「升級」,還有些遙遠。

一平方公里能住多少人?在香港這個人口密度排在世界前三的地區,平均下來也就是7000人,而國內地產界素有「夢想家」抑或「冒險家」稱號的萬通集團董事長馮侖,竟然想把居住密度提高到3倍於這個數字。

在成都、西安這兩個非一線特大城市的地方,做這樣一場不可思議的試驗,馮侖究竟想幹什麼?

2012年9月25日,「西咸立體城市」簽約會上,馮侖再一次向媒體訴說這個喊了4年的理念:做一個升級版的城市操作系統。而追求這麼高的人口密度,終極目的是要節約土地、解決城市痼疾。

理想是被現實逼出來的。家住北京西三環的馮侖如果想在早高峰趕到位於東三環的辦公室,需要提前一個半小時出門;到了辦公室再看看其創業好友潘石屹每天在微博上發佈的空氣PM2.5值,更是令人唏噓。

「如果在城市的每一個中心區塊內,都能實現更多人的集中居住和集中就業,上下班的車更少,大塊綠地更多,一切會不會更美好一些?」馮侖問。

這是無數生活在大城市的人都想問的問題。中國持續了幾十年的高速城市化進程,已經讓大城市們不堪重負,到了不得不歇口氣改一改的時候了。

這給馮侖等地產商們帶來了新的機會:地產業老大萬科近兩年已經拿下4個舊城改造項目;原本做住宅項目的華夏幸福基業,現在賣力在推的是產業新城;大型商業地產項目這幾年也有了個新名字——「城市綜合體」。

「難道他們都瘋了嗎」

在這波「城市更新」的新機會中,萬通是最積極的淘金者。

他們學習的榜樣是新加坡。國土面積只有北京兩個區那麼大的新加坡,人口密度僅次於香港,但在空氣、交通、居住面積等多個城市指標上遠遠優於中國所有大中型城市。而且,它還有三分之一的國土面積完全沒有用於城市建設。

面對這項遠比蓋房子複雜得多的生意,馮侖選擇了跟榜樣合作。如今,新加坡國立大學裡已經有近30名教授、博士為萬通立體城市提供科研服務,研究如何更生態環保地讓城市容納更多的人。為此,馮侖砸了一億多元的科研經費,還順帶在新加坡讀了個城市公共管理的學位。

一億多元研發費用的其中一塊去處,是新加坡國立大學牽頭的全球大學生立體城市設計競賽。這項競賽鎖定歐美亞十所最著名的相關院校,每年一個主題——2011年的主題是「人人都有新鮮空氣」,選定了成都的一塊區域來做設計。

這意外加快了立體城市變成現實的速度。

按照新希望集團董事長劉永好的回憶,2011年,時任成都市委書記李春城正是看到了設計作品,才讓劉聯繫了他的中歐商學院同學馮侖。當然,劉本人也順理成章地成了合作方——現在,在萬通集團於2009年成立的子公司「萬通立體城市」中,劉永好是二股東。

立體城市的第二個落地點,馮侖選在了自己的家鄉陝西省,契機是陝西省正在重點開發的西咸新區也在尋找新型城市模型。

西咸新區最終拿出來的面積並不算太大,總共3.8平方公里,相當於北京望京這麼一個大塊居住區的四分之一不到。而且,萬通只建設其中的1.5平方公里,剩下的2.3平方公里全部是自然保護區或現代農業,為政府所有,由萬通代為規劃。

可是,馮侖卻打算給這1.5平方公里塞進7萬-12萬人。即使以3.8平方公里為分母來計算,這個人口密度也是香港和新加坡的三倍多。

這能成為現實嗎?

馮侖打出的第一張牌是產業主導。先「空降」一個產業鏈,再吸引人來住,如果一半居民是在這1.5平方公里上就業的,交通就不會變成問題。這個產業該是什麼?從在樓裡養豬種西紅柿到金融服務業,這個產業最終被圈定為健康醫療。

第二張牌是觀念的改變,從「攤大餅」到「壘小餅」。「酒店大堂可以在20樓,派出所、醫院、圖書館為什麼不可以?」馮侖反問。把這些功能統統一起放進樓裡,既方便,也節省地方。

然後,就是用垃圾處理、清潔能源等等多達幾十上百項的現代城市高科技,來保證高密度下的舒適度。

不過,美好的想法一直在遭遇各種障礙。

首當其衝的,就是對中國現有規劃體系的挑戰。在萬通立體城市總經理郝傑斌的印象中,會開得最多、質疑聲也最多的就是規劃部門。「碰撞了足足兩年,才將我們設計的管網、交通、光照、容積率等等和現行體系對上。」

即使碰撞了兩年,漫長的建設也尚未開始。西咸立體城市剛剛簽約,成都開始得早一點,但也只是審核通過了控制性規劃,兩個地塊都尚未通過招拍掛程序拿下,一個完全成型的立體城市至少還要經過5-7年的建設。

換句話說,技術層面的預期能否落實到地面,還是個未知數。但擺在商人面前最現實的問題是,能不能成功引入一個產業鏈?引入之後又怎麼盈利?

慣於講段子、打比喻的馮侖,讓人們將立體城市想像成一塊接線板,他負責做好所有跟在城市中居住生活相關的基礎工作,甚至蓋好一部分房子,其他的生意 人只需要將插頭插上,就可以低成本、快捷地在這個城市中開展自己的營生了。「插電總得付錢吧,這是我們目前可預見的一處盈利點。」

可這畢竟是一單高達300億元的投資,如何挨過最初的只進不出?又如何保證投資的成功?「我只能說,商業投資就是一場冒險。」馮侖說。一同冒險的還有農業大佬劉永好、投資人沈南鵬、易居中國董事長周忻。馮侖就此反問:「難道這些商場老手們都瘋了嗎?」

從增量到存量

這些商場老手們恐怕是不約而同地看到了中國城市更新的必然趨勢和商業機會。

在一塊新城上引進新產業新人口,的確充滿著不確定,也解決不了已有的城市痼疾。但是,一旦在增量上將這個模式試驗成了,就有可能移植到大城市中去做存量改造——馮侖坦言,他們當下在做的課題正是舊城裡的「第二代立體城市」。

在大城市裡玩立體城市,更賺錢、更有現實意義,當然也更難。除了如何改造老舊的基礎設施以配合更多的人口,以及如何調動主要掌握在政府手中的學校、 醫院、派出所等公共資源的重新佈局等將來的問題,一個迫在眉睫的現實難題便是,如何堅持留下那一大塊配套的生態性綠地——有了大塊綠地,「立體城市」才不 至於淪為一大片擁擠的高樓。

在萬通的西安與成都項目中,大塊綠地的配套都有偶然性。「(西安項目的那2.3平方公里)恰好是一塊林園自然保護綠化帶,不可能再拿出來招拍掛。」 郝傑斌告訴南方週末記者,「將來如何在寸土寸金的大城市保證配套大塊的生態綠地,也確實是第二代立體城市規劃研究的重中之重。」

儘管有種種障礙,但城市更新中的商機已經近在眼前了。因為大城市們已經紛紛意識到目前城市發展中的問題,開始尋求改變。

最先行動的是最先遭遇發展困境的深圳——作為中國唯一一個沒有農村的城市,深圳面臨的最現實的問題是無地可賣。因此,2012年5月,深圳土地管理制度改革試點啟動,試圖通過歷史遺留產物「城中村」的改造來「更新城市」。

這次改革試點的最大特點就是,將規劃權下放到了各個功能區。更通俗地說,就是開發者可以跟「城中村」村民們共同協商這一塊地將來做什麼(商業、工業,還是住宅),這個大社區需要配備什麼樣的公共設施等等。

這為地產商們提供了難得的新機會。過去兩年中,地產龍頭萬科集團已經在深圳拿下4處舊城改造項目,幾乎都改造成了包括商業、住宅、公共配套的城市綜合體。

急於儲備土地的地產商們甚至為此打了起來。當地媒體報導,2012年7月,佳兆業和萬科針鋒相對地搶起了一處城中村改造區。此前,佳兆業甚至成立了專門的舊城改造公司。

不過,在深圳一名地產業內人士看來,萬科佳兆業們目前還只是把舊改當做一門地產生意,承擔公共設施建設也不是什麼新鮮事,因為從政府手裡招拍掛拿 地,也一樣有很多配套要求。「但此前只是被動承建,現在則是主動根據社區需求充分協商。」這名業內人士相信,這會是個大趨勢,他認為,「商業的力量才是城 市更新最寶貴最經濟的動力。」

越來越多地產商在「城市」裡翻尋著新的機會,他們的生意能給城市帶來「升級」嗎?


地產 商的 城市 冒險
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38663

《管理力》壹電視行政總裁王子云 冒險體驗 更有同理心包容老闆與員工

2013-02-11  TWM
 
 

 

《管理力》壹電視行政總裁王子云冒險體驗 更有同理心包容老闆與員工壹電視行政總裁王子云,過去在雅芳AVON總經理任內,上了一堂「體驗學習」課程,對她日後的職場生涯影響深遠,讓她更有同理心包容老闆與員工的難處。

撰文‧賴琬莉

「加油!Karen(王子云的英文名),加油!跳啊,跳啊。」底下的學員不斷鼓譟,但站在五層樓高木樁的王子云,依然瑟縮蹲著,捱到天色昏暗,王子云才撐著身體站起來,咬牙往前跳。沒抓住繩索的她,下到地面後,又委屈又害怕,眼淚鼻涕狂飆。

坐在壹電視辦公室,王子云談起這堂課,比手畫腳激動的描述著,彷彿昨天才上過課;事實上,這是十年前,她剛接任雅芳總經理時,公司安排她與業務部上的「體驗學習」課。

親身體會狀況 印象最深刻之前在外商工作,王子云上過國內外百種以上課程,但從沒有一堂課像「體驗學習」,讓她如此印象深刻。

所謂「體驗學習」是利用情境塑造、遊戲與工具,在參與一連串的活動中,不是老師告訴你答案,而是讓學員體驗、反省、歸納分享,最後應用到工作或生活上。

例如考驗膽識的「老鷹之柱」,是要學員爬上五層樓高的木樁,往前躍身拉住繩索,然後滑到地面。該遊戲的英文名稱是Pamper Poll,因為站在那根柱子往下跳,會嚇出尿,應該穿幫寶適(pampers)尿布上去。

其實「老鷹之柱」是選修活動,但同去的主管拱王子云:「Karen,你去玩,我今年多幫你衝兩億元業績。」從業務處長初接總經理的王子云,只好硬著頭皮上場,她望著高聳的木樁,第一個念頭是好高,爬不上去。

由於木樁有凸出、凹進之處,王子云攀爬時曾害怕摔倒,爬到一半,她覺得自己既上不去、也下不來,進退兩難,「我第一次腿軟哭了。」她不得已使出吃奶力氣抖著雙腿往上爬,但一到頂,才發現風大天冷,木頭晃動,聽到底下主管加油聲,她頓時體悟:「原來當老闆是孤單的,高處不勝寒。」在爬木樁過程中,王子云對每個下一步,都充滿害怕,她經驗到如何克服恐懼,體會到很多時刻,領導者必須獨自決定、承擔後果,「你也可以說我不要跳, 讓我下來。」她大笑的說:「尤其主管都想看我出糗,我當下驚覺,當老闆一定沒有朋友。」台灣外展教育基金會執行長廖炳煌記得,那天,王子云是最後一個玩Pamper Poll的,當她跳下時,許多同事恭喜她、對她歡呼,廖炳煌發現這一瞬間,王子云不但戰勝了自我,也拉近了與團隊的距離。

各項挑戰活動 皆有不同體悟「修復計算機」遊戲也讓王子云記憶猶新,至今,她仍牢記遊戲規則,因為過程中,老師至少覆誦十次以上。

這個遊戲是所有學員先到起始線,當計時開始,學員進到數字活動區,在不違反規則下,依序踩完一到三十三的數字,每隊有五次機會,挑最少秒數的那次計分,每次中間有一分鐘討論時間,而每次數字位置都不同。

活動規則是:一、必須依照數字大小順序進行;二、一次只可以有一個人在數字區;三、所有人都必須從起始線出發,結束後回到起始線;四、每犯規一次加十秒。

遊戲開始,大家七嘴八舌,不知道誰要當第一棒,接下來輪誰;也有人提問:「一次只能一個人嗎?能不能一個人從頭到尾?……」但是老師惜話如金,僅說:「你是在問我嗎?」只重複把題目與規則講一遍,就不再回應。

第一次團隊群龍無首,慌亂成一團,第二次就有人跳出來發號施令指揮,先把人員排序再進去,但還是狀況百出,不是有人恍神,其他人急得大喊:「誰是九號,你、你、你快一點。」就是場內的人未出來,下一個就急著衝進被加十秒。

遊戲結束後的分享會,有人提出:「主帥無能,累死三軍。」也有人說:「浪費時間問老師。」有人則沉溺遊戲的情境中。王子云體認到,身為老闆,如果不做決定,團體會是一盤散沙;透過這個遊戲,下屬能體驗做決定很辛苦, 主管也能體會不做決定,組織的慌亂與不安。

之後,回到公司開會,就有人提出,玩計算機遊戲時,若是同一個人在裡面跑,可以縮減時間,但那個人會很累,最後的效益也會遞減,花的時間反而多。「直銷業比較講英雄主義,過去雅芳就是鞭策業務高手衝業績;但公司要成長,應該是團隊合作,而且要人人聚精會神,只要有人恍神,就拿不到好成績。」王子云率領的經營團隊,因此建立了要有凝聚力,才走得長久的共識。

另一個「矇眼走繩索」活動則又有不同的刺激與體會。學員用布矇眼走低空繩索,靠著其他人「左一點、右一點」的指引前進,過程中,有人堅持走完,有人覺得自己走太慢,怕影響團隊成績,決定退場換人走。

從活動中,讓學員了解在不知未來的狀況下,需要人指引,就像老闆做決定,若下屬提供的訊息越少,風險就越高,若訊息越足夠,老闆就愈有膽子做決定;同時也讓學員體認老闆做決定那一剎那的恐怖。

放諸各領域 受用無窮

這十年,王子云從台灣雅芳總經理、再接任香港雅芳、韓國雅芳總經理,兩年前她從雅芳退休,轉戰電視圈,接手壹電視行政總裁一職,「體驗學習」課程對她影響深遠。

由於「體驗學習」是由學員學了之後去做,過程中,不僅參考其他人作法,也思考有沒有更好的方式,然後把經驗與下一個隊友分享,拿到好成績;雅芳要教直銷商如何化妝、賣產品,也需要經歷這個過程,王子云與團隊因此發展出一套「學(方法)、做(事情)、教(別人)」最後完成任務的教育訓練系統。

另一個影響是,王子云在「體驗學習」中,知道老闆要做決定有多麼困難,因此能夠體諒各自的難處。「現在回想起來,我很少抱怨老闆,因為將心比心,知道他做決定有很多痛苦 ,不可能胡搞瞎搞自己的公司,確信這一點,就沒有什麼好抱怨。」王子云慶幸自己在當總經理第一年,就接觸到該課程,她話鋒一轉談到壹傳媒交易案,「我能體諒黎智英賣壹傳媒的決定,他有他的困難,很多人說他愛錢,但你不是黎先生,怎能知道他的狀況。」王子云的職場生涯中,「體驗學習」課程的確讓她獲益匪淺,是實用且關鍵的一堂課。

王子云

出生:1964年

現職:壹電視行政總裁

經歷:台灣、韓國雅芳總經理

學歷:成大企管系

王子云 冒險體驗學習心得大膽嘗試、小心執行。

因時、因地、因人,隨時調整。

讓步也是一種贏。

體驗學習課程哪裡找?

開課機構 課程名稱 課程簡介救國團探索教育中心 人際溝通技巧課程 透過探索體驗活動,察覺溝通的障礙與問題,並藉由傾聽技巧的實務操作,達到真誠的溝通。

中華體驗學習發展協會 團隊建立課程 設定目標、建立溝通模式、衝突管理、焦點建立,整合凝聚團隊共創願景。

台灣外展教育基金會 海洋獨木舟體驗課程 學員被要求兩兩乘坐一艘獨木舟,在過程中學習領導與被領導的態度。

台灣外展教育基金會執行長

廖炳煌

「冒險╱探索教育」是藉由體驗式的學習,從過程中重新體察自我與團隊的關係,以信任感來建構團隊,乃至重塑共識。類似課程內容多以企業文化與需求來加以客製化。

管理 電視 行政 總裁 王子 冒險 體驗 更有 同理 包容 老闆 員工
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=43895

尚德危機:企業只管冒險 由地方政府承擔風險

http://www.eeo.com.cn/2013/0315/241173.shtml

經濟觀察網 萬曉曉/文  3月15日,尚德電力(NYSE:STP)5.41億美元債券到期。此前一天,尚德電力聲明,「沒有到期債券本金的償付計劃」。尚德的股價當天大幅下跌,報收於每股0.67美元。

終於到了和債權人面對面的時刻,誰來為巨額負債負責?

10天前,一直出面與銀行、政府溝通的創始人施正榮被董事會蹊蹺的「強行罷免」董事長一職。儘管他和家族仍是尚德電力的最大股東。「不甘心」的施正榮公開聲明的最後一句話是:董事會並沒有辦法來對付(5.41億美元)這筆債務,並且無再融資計劃。

作為光伏產業的領袖,施正榮的謝幕離奇而倉促。其創辦的尚德電力已然成為全球最大光伏電池製造商、中國光伏企業的標竿,卻在一夜之間瀕臨破產邊緣。

在與政府商討拯救措施時,施正榮拒絕了以全部個人資產作為擔保,獲得貸款融資的要求。與此同時,尚德電力亦向當地政府提交了讓主要貸款平台——無錫尚德破產的方案,以求上市公司斷尾重生。

在竭盡用完政府資源後,尚德電力留下的是近200億的巨額負債,以及種種坊間傳聞。

短短5年時間,尚德創造了行業奇蹟,一躍成為光伏鉅子,又5年時間,薄膜電池投資失敗、亞洲硅業關閉,高調鼓吹的冥王星項目無法量產,以及說不清楚的GSF基金5.6億歐元反擔保資產、施正榮設立的關聯公司涉嫌利益輸送,甚至「詐捐門」事件。這些讓外界對尚德電力徹底失去了信心。美國投資銀行Maxim Group發佈報告表示,尚德股票分文不值,評級為「賣出」,目標價為0美元。

「尚德現在就是產能最大,卻成本最高,其他沒有值得一說的項目。」一位曾在尚德工作的管理層如此評價。

如今,無錫國聯將接手重組的說法甚囂日上,或者從現有資產中切一部分優質資產,對其進行收購,另外資產通過變賣來償債,或者無錫國聯全盤接手無錫尚德的資產,使之國有化。

無論怎樣,折騰的是企業,買單的是政府。十年來,無錫尚德已然成為當地一張名片,不可能見其轟然倒塌。

尚德的危機,是中國光伏從炙手可熱到急速崩潰的縮影。事實上,中國這樣的行業狀況比比皆是。產業沒有春夏秋冬,沒有自己的自然週期,要麼是盛夏,要麼是嚴冬。

今日,有市場消息稱,尚德與政府的談判破裂,走向破產程序難以避免,配合破產程序,司法調查小組也對施正榮設立的關聯公司涉嫌利益輸送開展了工作。近期,尚德主要貸款銀行之一的中國銀行,有關「金融借款合同糾紛」的訴訟也將開庭審理。

一直以來,我們習慣於將從市場上掘金成功的創業者,冠以「企業家」稱號。然而,在20世紀上半葉,經濟學家熊彼得就為「企業家精神」作出經典定義,是指創業者具有發掘商機與承擔風險的膽識,以及擁有組織與經營的本領。

無可厚非,企業家的冒險是天性,但承擔是義務。遺憾的是,在中國,承擔企業家冒險風險的卻成了地方政府。正是對商業模式迅速賺錢的關注,超過於對持續賺錢的關注,將企業與地方政府集體捆綁。

尚德危機之鑑,在於遏制地方政府好大喜功,在於遏制企業的非理性衝動。

尚德 危機 企業 只管 冒險 地方 政府 擔風險
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53726

中石油的「自己人」 崑崙銀行:石油金融大冒險

http://www.infzm.com/content/91562

編者按

產業與金融結合,隨著2004年德隆帝國的崩塌而一度沉寂,但近年來卻再度成為熱門話題。

成功參股12家金融機構的中石油,取得金融業全牌照,成為央企產融結合的樣本。而中石油與崑崙銀行,走出了一條奇特的石油金融之路,但風險也正孕育在這種超高速擴張之中。

產融結合究竟是指什麼?是否一種企業發展的「國際潮流」?專家管維立告誡說資本層面的產融結合並非大勢所趨,國際上也不存在這樣的潮流,美國通用電器集團GE是產融結合最有名的範本,但不過是個孤立的個案。管曾任國資委企業司司長,也曾任GE金融亞太區副總裁。

是為本期南方週末經濟板塊「石油銀行」專題。

彷彿是一樁皆大歡喜的姻緣,中石油強勢介入,令崑崙銀行這家昔日寂寂無名的小銀行驟然改頭換面,一日千里。而崑崙銀行對於中石油的奇特功用,在於借其通道發放利潤豐厚的委託貸款,並與敏感資源地區進行資金結算。

在這條奇特的石油銀行擴張之路上,產業基因和金融基因能否真正融合,風險如何控制,都充滿著不確定性。

自從傍上中石油這個「大款」,一切都變了。

4年前,克拉瑪依商業銀行迎來中石油天然氣集團(以下簡稱中石油集團)入駐,隨后冠上這個大股東的品牌,更名為崑崙銀行。

這家寂寂無名的小型城市商業銀行從此脫胎換骨,資產規模從38億到1848億,4年間增長了50倍,2012年10月進入標準普爾《中國50大銀行》排行榜,資產規模位列47位,正式步入城商行第一梯隊。

眼下,崑崙銀行並不滿足於偏安一隅,在中石油的大指揮棒下,它走出了一條特別的石油銀行擴張之路,並且成為唯一一家經營伊朗業務的銀行。

不過,這條高速而奇特的擴張之路,充滿著不確定性。

曲線進京

「幸福路支行18」的秘密。

中石油與克拉瑪依,可謂淵源頗深。克拉瑪依因油田建市,這裡處處有中石油的身影,就連政府機關也設在一處。

2009年4月,中石油集團投資28.1億,以現金方式獨家認購克拉瑪依市商業銀行新發行的股份。後來,經過兩次增資擴股,中石油佔股82%。第二年,克拉瑪依商業銀行延續了中石油的「崑崙」品牌,更名為崑崙銀行,象徵中石油的寶石花開始成為其Logo。

自從有了這個大股東,崑崙銀行的業績就坐上了火箭。中石油入股的第一年末,崑崙銀行對公存款較上年增加5.53倍,公司貸款增加13.7倍,總資產一下翻了5倍多。

崑崙銀行的步伐,也緊緊跟隨著大股東。

就在中石油入主後的新一屆董事會上,崑崙銀行法定代表人、中石油總會計師王國樑描述了這家銀行的定位:起步階段到石油企業最集中的地方發展業務,成為全國性商業銀行;第二步到國際石油項目比較集中的國家如蘇丹等地建立分行,進軍國際化。在這個「兩步走」戰略中,兩次強調了「依託中石油」。

在隨後的一年半時間裡,崑崙銀行便依次在中石油關聯企業最密集的烏魯木齊、大慶、西安等地設立分行。而重中之重,則是籌備北京分行——事實上,中石油入股之後,崑崙銀行總行的實際辦公地點便搬到了位於北京的中石油大廈,留在克拉瑪依的其實僅僅是克拉瑪依分行。2010年,北京分行作為一級分行,正式成立籌備組,還專門從中石油系統內部和北京的銀行界挖了一批人。

不料,2010年末爆出的「齊魯銀行案件」,讓城商行風險控制不足的問題開始顯現,引發輿論關注,更引起監管者擔心,銀監會「暫停審批」城商行跨區經營。

至此,崑崙銀行異地擴張止步,北京分行的設立遙遙無期。

一位參與籌建北京分行的人士向南方週末記者透露:由於在北京沒有分支機構,辦理北京地區的業務要快遞迴克拉瑪依,操作完成後再快遞迴北京,一來一去,週期延長,很是麻煩。

於是,崑崙銀行想出了一個對策:設立虛擬機構,暗自在北京經營。

南方週末記者獲得的一份崑崙銀行內部文件顯示,早在2008年12月,中石油尚未正式入股克拉瑪依商業銀行,這家銀行的清算系統中便建立了一個虛擬的核算單位「幸福路支行18」,用於承載那些正在籌備之中、尚未正式成立的異地分支機構的業務。

這個「幸福路支行18」,於是在崑崙銀行具備了特別的現實意義。

上述人士透露:工行北京分行幫助崑崙銀行上線了新的清算系統,總行清算中心下設克拉瑪依營業部清算中心、北京分行清算中心、西安分行清算中心等。「幸福路支行18」作為北京分行營業部歸入北京分行清算中心。

南方週末記者獲得的書面材料顯示,僅僅在2009年5月至2010年5月期間,「幸福路支行18」共開立對公活期限存款賬戶11戶、人民幣貸款賬戶5戶、外幣對公活期存款賬戶6戶。開戶公司包括中石油天然氣股份有限公司(以下簡稱中石油公司)、中石油集團、中油財務、江蘇德賽化纖、新華聯礦業、大慶慶科井筒裝備等。

根據上述人士的描述,崑崙銀行對於幸福路支行18的業務規模有過預判,中石油公司和集團將在這裡開設的賬戶存款增加至550億元,很快將達到千億元,即使在北京地區未獲准經營,照此手法仍可順利實現2015年整個銀行資產規模達到7000億的中期目標。

「幸福路支行18」在崑崙銀行發展中的作用不容小覷,據內部人士透露:計入其中的業務收入貢獻要超過其他具有營業執照的六家異地分行的總和。

但由於「幸福路支行18」和「北京分行清算中心」未獲得銀監會批准,無營業執照。一旦在該機構核算和處理的業務不斷增加,勢必會引起各監管部門的關注。於是,2011年6月,崑崙銀行撤銷了「幸福路支行18」和「北京分行清算中心」,將賬務和數據庫全部合併回克拉瑪依的幸福路支行。

兩個月後,崑崙銀行成立「總行營業部」,用來代替存在監管風險的「幸福路支行18」和「北京分行清算中心」,原北京分行籌備組的人員繼續在北京辦公經營,但在編制上改為總行營業部的員工。

北京地區經營的業務就此歸集到總行營業部,所得經營收入名義上歸入新疆地區。據崑崙銀行內部員工透露,總行營業部員工的個人所得稅都交在克拉瑪依。

根據公開資料,崑崙銀行的註冊地和總行營業部辦公地點均在克拉瑪依市世紀大道7號,這裡是新疆油田公司的信息樓,由於是保密單位,沒有懸掛崑崙銀行的標識。

2013年5月,南方週末記者來到克拉瑪依發現,崑崙銀行克拉瑪依分行佔據了其中的二層和三層,而總行和總行營業部則合併在一間面積約50平方米的辦公室內辦公,室內懸掛著營業執照、銀監會的更名批覆、稅務登記證等。

共有三名工作人員在此工作,其中一人透露,他們的主要工作是負責接收當地銀監局和央行的文件,然後通過辦公系統傳到北京。遠在北京的領導每季度或者半年會來克拉瑪依,向當地監管部門匯報工作。另外他們還要承擔報稅工作,因為註冊地在克拉瑪依,除了上繳中央的部分,其餘的稅都留在克拉瑪依。除此之外,還要給當地的股東分紅。

而實際具備運營職能的總行和總行營業部位於北京金融街1號的金亞光大廈。2012年中石油買下了這座大廈,其控股的多家金融機構悉數在這裡辦公,崑崙銀行也從中石油大廈搬來這裡。

根據商業銀行法的規定,總行搬遷需要銀監會的批准。崑崙銀行總行遷至北京並沒有得到銀監會的批准,因此在金亞光大廈絲毫找不到崑崙銀行的標識。

南方週末記者以要在崑崙銀行開戶為名順利進入金亞光大廈,崑崙銀行佔據了這座大廈的兩層,業務種類一應俱全,辦公室的門口懸掛著個人金融部、國際業務部、對公業務部等門牌。粗略計算,僅一個樓層,員工超過兩百人。

崑崙銀行負責實際運營的總行和總行營業部已移至北京,屬地監管機構克拉瑪依銀監局如何監管?南方週末記者聯繫了克拉瑪依銀監局,截至發稿時,尚未收到克拉瑪依銀監局的回覆。但克拉瑪依銀監局的辦公室負責人承認,「崑崙銀行的情況比較特殊」。

崑崙銀行的每一步發展都有中石油的深深烙印。圖為崑崙銀行西安分行。 (吳暗彪/東方IC/圖)

「自己人」

對於不差錢的中石油,從崑崙銀行獲取貸款尚在其次,借助它的通道發放委託貸款才更為重要。

對崑崙銀行來說,中石油集團及其下屬公司一直是其最重要的客戶。

中石油入主之後,崑崙銀行幾乎無需為存款發愁,崑崙銀行年報顯示,2012年末,該行存款已輕鬆突破千億元。

這些資金的成本也極為低廉,2012年,崑崙銀行公司存款818.8億,而利息支出16.6億,平均付息率為1.86%,遠低於年存款利息3.25%。

2012年,崑崙銀行共向中石油天然氣股份有限公司支付利息1.54億,向中石油天然氣集團公司支付利息9.18億,向母公司下屬其他公司支付利息2.81億,總計13.53億,佔到公司貸款利息支出的81.46%。

年底,中石油集團放於崑崙銀行的存款和同業存放餘額為416.98億,中石油公司16.82億,母公司下屬其他子公司151.48億,總計585.28億。

據崑崙銀行內部員工透露:崑崙銀行的體量還比較弱小,中石油對崑崙屬於半支援性質,中石油曾經給中油財務發過紅頭文件,要求存款放在崑崙銀行。

自然,中石油及其下屬企業也是崑崙銀行的貸款大戶。根據公開資料,中石油公司曾將此作為持續性關聯交易予以披露。

中石油公司2011年年報顯示,崑崙銀行居於長期借款人的第五名(前四名均為中石油下屬財務公司中油財務)。借款100億,起始日2011年10月20日,終止日2014年10月13日,利率5.81%,相比當前三年期基準利率下浮了13%。

到了2012年中,中石油半年報顯示,崑崙銀行在長期借款機構中排名上升為第一,借款金額上升到200億,期限長達十年,利率4.84%,比當期五年以上貸款基準利率下浮了30%。不過,這筆200億的長期貸款,後來在中石油公司2012年年報中消失不見,僅剩上年那筆100億的三年期借款。

監管部門規定,單一最大客戶貸款總額與資本淨額之比,不應高於10%,單一最大集團客戶授信比例不得超過15%。崑崙銀行2012年資本淨額141.7億,中石油公司超過百億的貸款,顯然超出了單一客戶貸款的最高限額。

中石油及其關聯企業的大量貸款,並未給崑崙銀行貢獻豐厚利息收入,僅佔後者2012年利息淨收入的12.7%。2012年底,崑崙銀行向中石油集團下屬其他子公司發放的貸款及墊款餘額為69.3億,應收利息卻只有1287萬。

不過,對於不缺錢的中石油,獲取貸款尚在其次,崑崙銀行的更重要用途,在於幫助中石油發放委託貸款。

委託貸款是指,公司將其在銀行存款向指定的公司或項目公司提供貸款,金融機構只是存款和借款公司之間的中介。這種方式本質上是一個公司向另一家公司的貸款,利率往往在市場利率基礎上談判確定。金融機構的主要職能是管理貸款,並收集利息和償還本金。

2012年9月,中石油通過崑崙銀行向克拉瑪依城投公司發放22.7億元的委託貸款。這一年,僅中石油公司通過崑崙銀行發放的委託貸款,計1175億元,而崑崙銀行全年發放的貸款不過404億元。

中石油集團下屬財務公司——中油財務可以在集團內部企業之間拆借資金,而通過崑崙銀行發放委託貸款則是將自有資金貸給集團外的企業。

高達千億的委託貸款去向目前外界不得而知。但在資金吃緊的2012年,市面上,一般委託貸款的利息遠高於普通商業貸款,以一筆房地產企業的委託貸款為例,至少可以收取18%的利息,如果貸給中小企業,利息則可以高達24%。

在這項業務中,崑崙銀行2012年的收益是4.48億元,比上年增加2.11億元,佔到中間業務淨收入的65%。一位銀行業分析師向南方週末記者分析道:這也說明崑崙銀行基本都是通道業務,不是銀行自己的信貸業務。

同年,中石油放款生意非常興隆,2012年年報顯示,由此對外融資產生的現金流比2011年的92.59億增加了660.96億元,達753.56億元。

近年來,已有不少央企從銀行低利率獲取貸款,然後以較高利率貸給中小企業,從中賺取利差。2011年底江蘇國資委發文,要求省屬企業不得以各種形式向系統外的企業拆借資金。

不過,即便有了崑崙銀行,並不意味著中石油不再依靠其他金融機構。畢竟依崑崙銀行目前的體量和業務能力,無法完全滿足中石油的金融需求。

就在控股崑崙銀行的同一年,中石油與工商銀行和國開行簽署了兩個重要的戰略協議。中石油與工商銀行將在全球授信、資金結算、銀行卡等業務領域深化合作。此後5年內,國開行也將以優惠利率為中石油提供300億美元的融資額度。

崑崙銀行的內部員工如此勾勒中石油的金融結構:中油財務是集團的總管,工行、建行都是幫手,崑崙銀行是自己人。

特別的國際化銀行

崑崙銀行成為國內企業進出伊朗的唯一資金通道。

但對於中石油而言,「自己人」崑崙銀行絕不僅僅是一家普通的銀行,通過崑崙銀行,和敏感地區進行資金結算,這種獨一無二的渠道角色,讓其成為中石油龐大版圖中一顆無可取代的棋子。

從事中東貿易的人都知道,伊朗是崑崙銀行的代名詞,因為目前,崑崙銀行是國內通向伊朗的唯一結算渠道。

崑崙銀行國際業務部的客戶經理也不否認這一點,一位客戶經理說:「崑崙銀行保證中國與伊朗能源結算,這是國家層面給予崑崙銀行的要求,我們也為此放棄了很多。在此基礎上順帶服務一些國內大型企業。」

在崑崙銀行內部,國際業務甚至比對外宣傳的產業鏈融資更受重視。

崑崙銀行戰略投資與發展部規劃投資科副主任趙志龍在該行內部刊物上撰文指出:產業鏈金融和國際業務都是崑崙銀行最具核心比較優勢的業務領域。與國際業務的發展態勢相比,石油石化產業鏈金融的戰略定位沒有確定,因此在整體資源配置中一直處於次要地位。

崑崙銀行於2010年4月27日正式啟動國際業務籌備工作,2011年,其國際業務清算結算總量超過600億美元。

中油財務甚至把指導崑崙銀行的國際業務作為2011年的工作重點之一,即建立長期安全可靠的資金匯劃路徑,保持敏感地區資金結算通道通暢。

崑崙銀行的國際業務也承擔著保障海外油氣能源貿易結算通道安全暢通和國家海外能源供給的重任。

一位與伊朗有著多年政府採購往來的人士說:「石油儲備豐厚的國家和地區一般都是比較敏感的地區,中石油需要建立自己的金融力量,這才是崑崙這家小的城市銀行能發展的最主要動力。」

中國三大石油企業在伊朗有著大量的投資項目,這幾個油氣田開發項目投資達兩百多億美元。

伊朗方面在崑崙銀行設立人民幣賬戶,中伊石油貿易款以及石油工程款由中伊雙方通過伊方在中國境內銀行設立的人民幣賬戶實現結算。崑崙銀行為中石油公司提供的結算業務全部免收服務費,無疑節省了巨額的財務成本。

2012年7月31日,美國宣佈對伊朗石油行業進行新的制裁,同時美國財政部對崑崙銀行實施制裁,切斷其與美國金融系統的聯繫,並要求任何持有該銀行賬戶的美國金融機構必須在10天之內銷戶。

根據美國財政部的解釋,制裁崑崙銀行的主要理由是它向至少六家伊朗銀行提供了重要的金融服務,包括賬戶服務、轉賬服務和信用證服務,價值達數億美元。

2012年以前,中信銀行、建行、衢州銀行以及中國銀行的地方分行可以接受伊朗的信用證,但2012年後,出於政策風險的考量,這些銀行都停止與伊朗的業務往來。美國製裁崑崙銀行的消息傳出後,國內幾乎找不到接受崑崙銀行轉匯的銀行,因為與其有業務往來的銀行,也可能被列入制裁名單。於是,崑崙銀行也由此成為國內企業進出伊朗的唯一資金通道。

此後,美國關閉了崑崙銀行的美元結算通道,導致其只能用歐元和人民幣結匯。崑崙銀行也被迫停掉了除伊朗外的國際業務。

不過,在崑崙銀行開立國際賬戶並非易事,主要面向大型央企或上市公司,要求與伊朗貿易額超過2億元,出口伊朗兩年以上,日均存款規模也要達到2億元以上。位於北京的總行營業部國際業務部剛剛成立兩個月,主要服務於北京地區的央企和大型國企,在此之前,中石油的國際結算都由崑崙銀行總行直接處理。

中國和伊朗都有結匯的總量控制,崑崙銀行往往先保證中石油及其下屬企業的,其次才是大型央企、國企,民營企業即便是已經開通了結算賬戶也只能往後排。據崑崙銀行西安分行國際業務的客戶經理透露,西安分行的收匯已經排到了2013年9月份。

由於在伊朗業務上一家獨大,2012年,崑崙銀行結算手續費收入達到2517萬,而2011年只有553萬。

成長的煩惱

崑崙銀行能否控制高增長帶來的高風險,尚待考驗。

中石油的強勢介入,令崑崙銀行迅速壯大,但做大的同時能否真正變強?眼下,崑崙銀行似乎正在經歷成長的煩惱。

崑崙銀行的內部員工告訴南方週末記者:「崑崙銀行一直被中石油牽著走。銀監會總覺得崑崙銀行不像商業銀行,但也說不清楚到底哪裡不像。」

和其他銀行不同,崑崙銀行的員工,特別是管理層大多來自中石油系。以六名高級管理人員為例,除行長來自銀行系(曾任深發展銀行總行運營管理部總經理),以及原克拉瑪依商業銀行董事長之外,其餘四人則來自中油財務和油田公司。

讓克拉瑪依銀監局覺得麻煩的是崑崙銀行的粗放管理方式,例如,在現場檢查中,他們曾發現,金庫的鑰匙和印章就直接在桌子上撂著。

更讓他們頭疼的是,來自中石油「無微不至」的呵護,使得大量的當地資源歸於崑崙銀行,但崑崙銀行並不能提供相應的金融服務。

2010年、2011年,中石油通過新疆油田公司多次下發文件,要求下屬企業代發工資業務、上下游關聯企業結算賬戶、基本戶在規定的日期前全部轉移到崑崙銀行,不在崑崙銀行開戶就拿不到油田市場准入證。

在克拉瑪依,新疆油田公司、西部鑽探公司、獨山子石化公司、克拉瑪依石化公司等13家駐市中央石油石化企業是當地最重要的經濟支柱。百分之八十到九十的中小企業,也在為中石油提供技術服務。四十多萬人口中,超過一半是石油產業工人。

於是,崑崙銀行的相關業務量迅速增加。他們也隨即針對產業鏈融資開發了幾款信貸產品,但受貸款規模和貸款品種的限制,無法滿足眾多中小企業的貸款需求。

但如果中小企業再找其他銀行貸款時,問題就出現了。比如說,企業從其他銀行貸款用於承包中石油的某項工程,銀行一般會要求其在貸款銀行開立一個專門賬戶,中石油給企業付款要打在這個賬戶上,便於銀行進行貸款監控和管理。但中石油規定結算賬戶一定要開在崑崙銀行,而非貸款的銀行,後者無法按規定程序進行貸後管理。

這樣的情形下,一些企業在崑崙銀行貸不到款,想去其他銀行,又貸不成。

克拉瑪依四大行的一位中層管理人員如此評價:中石油要求所有的賬戶都轉到崑崙銀行,但崑崙銀行又不能解決企業的所有融資問題。「吃太多,沒辦法消化,後續服務跟不上。」

克拉瑪依銀監局和人民銀行也讓各家銀行寫情況反映,地方政府在許多會上也講到要平衡各家資源。「克拉瑪依的體制在這擺著,崑崙銀行就是中石油自己的銀行,表面上說要平衡但實際上根本沒有行動。」一位克拉瑪依銀行人士稱。

相對公平的競爭格局被打破後,四大行也不得不放下身段,努力跟崑崙銀行搞好關係,借助崑崙銀行從中石油爭取一些業務回流到克拉瑪依,各家銀行也好採用銀團貸款的形式,分一杯羹。

在享受了中石油的全力呵護,業務量迅猛增長之後,崑崙銀行能否控制高增長帶來的高風險,是眼下需要面對的直接挑戰。

從2009年至今,由於整體規模飛速擴張,崑崙銀行的貸款額一年翻一番,不良貸款也在2012年凸顯,從2011年末的0.03%,升至2012年的1.8%。2011年末該行關注類貸款13.1億元,2010年同期僅29.9萬元,激增13億元。

另外,崑崙銀行的貸存比一直在同行業中處於較低水平。除2009年達到55.68%,2012年達31.79%外,2007年至2011年,均維持在30%以下。

石油 自己人 自己 崑崙 銀行 金融 冒險
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=59401

夾租皇大冒險

2014-01-30  NM  
 

 

香港樓價貴舉世知名,近日在facebook,一張寫着「夾租皇」的傳單被瘋傳,聲稱可為租客尋找租伴,單張列出夾租六大好處:包括慳租、提升生活質素、還有更高層次的「重現獅子山精神」等。創作人是二十二歲的David,他日間做保安員,月薪一萬,獨居的他每月要花幾千元租屋,可以揀的,就只有劏房。他創辦「夾租皇」,與當健身器材維修的朋友阿泉合作,二人夢想是讓香港人花幾千元,與「同道中人」夾租一個質素較好的單位,也讓他夢中那個「愛情公寓」的故事實現。但現實遇到的,卻是他們也想像不到的殘酷故事。夢想找到女主角

我是David,小時候父親生意失敗,經常對我拳打腳踢,媽媽願意忍,但我不能忍。十三歲那年,我選擇離家出走。往後做過侍應、跟車,住過青年宿舍、劏房、籠屋、板間房。現時在上水一屋苑做保安員,間中在酒店做炒散,月薪一萬元。但香港租金愈來愈貴,食飯、買煙之後,收入所剩無幾,租一間二千多元月租的板間房,非常吃力。我去年走到深圳,與十幾個年輕人合租一個近千呎的單位,每人一個床位,客廳共用,月租只需七百元。連同每日來回上水、深圳的車資,平過在香港租房。在這兒我感受到從未有過的溫暖,公寓的包租公關心我,勸我努力做人,宿友也守望相助。

其實……我還愛上了其中一個來自廣州的宿友。我忘不了早上起床取牛奶,觸碰到她手的那份悸動。你看過《愛情公寓》這套電視劇嗎?一群年輕人,不分男女住在大公寓裡,形式就像宿舍,慳租之餘,男女主角發展情誼、譜出戀曲。我希望她能成為我《愛情公寓》的女主角。可惜,我表白過,已被拒絕。為了忘記她,近日我已搬離這裡,另覓新的「愛情公寓」。

我在想,既然深圳有這類房,為何香港沒有?於是我創立「夾租皇」,由我們擔當中介人,收集有意夾租者的資料後,安排「志趣相投」的租客會面,再找地產經紀搵屋。就算做不成「愛情公寓」,至少讓能拿出幾千元租樓的香港人,不用再住劏房,找個四四正正、七、八百呎有三房一廳的屋苑單位夾租。談得成後,我會分別收取雙方一成月薪作matching的費用。不過,由於我經常在深圳,夾租的事宜就交由我在酒店兼職炒散的同事阿泉負責。

現實兩千蚊太空艙

我叫阿泉,從事健身器材維修,自小與母親相依為命,住在舊區劏房。一個兩百呎的單位,月租都要五千,我認同David的理念,於是願意幫他。當初諗法是讓人拿四千蚊夾租住三房一廳,但理想與現實,是兩碼子的事。一個月前,我們「投資」五十五元,印了一千張「夾租皇」單張,在深水埗、紅磡一帶派傳單。我想也沒想過,回響極大,傳單在網上被廣傳,現已累積逾四十個來電查詢。但租客的悲慘情況,比我們想像中的更為嚴峻。大部分根本花不起四千元夾租私人單位,佢哋只希望可以花一、二千元夾租劏房。至於愛情公寓?我先後四、五次,協助過不同有意夾租的人會面,但有人不喜歡對方吸煙、有的不滿作息時間不同,有的不滿對方看來來粗暴。有個廿多歲的便利店店員,不滿未來同屋住是四十多歲的地盤佬。若有女士聽到與男士夾租亦耍手擰頭。好不容易,撮合了一個三人家庭及一名單身男士,兩者分別以三千及兩千,合共五千元租住深水埗唐樓一單位,水費、電費等按人頭比例交,單位下個月入伙。以為做得成一單生意,有錢落袋?那家人告訴我,丈夫患癌,正在治療中,月入幾千元的母親,一人搵錢養全家,叫我怎忍心收中介費?我哋決定不收,見到他們有着落已感安慰。有劏房業主聯絡我們,說想在旺角住宅區打造宿舍,想我們替他轉介租客。逾千呎的單位,間開十多個小房間,小得像太空艙,但月租卻二千,太昂貴了!香港,畢竟容不下一間愛情公寓,永遠只有劏房。

夾租 租皇 皇大 冒險
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90593

【另眼看球】中國綠公司「里約大冒險」

http://www.infzm.com/content/101431

【另眼看球】當所有人將目光投向各國球星精湛球技,享受世界盃帶來的歡樂之時,南方週末關切世界盃的綠色表現:「中國製造」如何在「里約大冒險」,本屆世界盃如何為減少碳排放絞盡腦汁,四年前的南非世界盃又給巴西留下哪些「遺產」。

巴西世界盃的綠色採購政策將「中國製造」與世界盃緊緊捆綁在一起,然而遠赴巴西的中國淘金客在跑馬圈地的同時,亦有深深的困惑和水土不服。

本屆世界盃兩年之後,巴西將迎來奧運會。對於志在 「走出去」的中國企業而言,巴西市場不容有失,世界盃則是一次絕佳的練兵機會。

「綠色護照」

東道主能奪冠嗎?這大概是巴西世界盃最大的看點。惜乎「預測帝」章魚保羅已歿,不過,金融巨頭高盛集團利用數據分析得出,巴西第六次捧起大力神杯的幾率高達48.5%。

但是,如果說舉辦一屆「環保」世界盃,巴西的贏面還有這麼大嗎?「感覺巴西人對環保科技的態度更開放,比如南非世界盃,屋頂光伏電站就沒讓建,但巴西人同意了。」光伏企業——英利集團總裁特別助理梁田對南方週末記者說。

巴西並非只有足球、桑巴,在諸多中國城市大力推廣的快速公交系統(BRT),其發源便是巴西的庫裡蒂巴市。這裡曾誕生了巴西首個環保足球場「莫塞利球場」。

庫裡蒂巴人的環保創意可謂天馬行空,比如,他們「聘請」羊群代替剪草機拾掇公園草皮,這給新華社駐巴西記者王帆留下深刻印象,「城市綠地竟然可以放牧。」庫裡蒂巴是巴西世界盃倡導綠色世界盃的一個縮影。新華社駐里約熱內盧記者趙炎告訴南方週末記者,在場館建設上,由於巴西很多城市位於熱帶地區,因此許多場館在建築上都選擇了通風設計,避免使用空調。

這得益於聯合國環境署與巴西的合作。聯合國環境署官員陳皓向南方週末記者透露,2011年,聯合國環境署與巴西體育與環境部簽署了一項諒解備忘錄。雙方決定,集中精力推動兩方面的活動:世界盃可持續採購計劃;綠色護照活動的新版本。

對中國人而言,綠色採購卻將幾萬公里之外的「中國製造」與世界盃捆綁在一起。球場內外,中國企業是當之無愧的主力之一,提供了幾乎我們所能想見的一切產品:

一家江西企業為世界盃生產紙杯和紙品;世界盃用球同樣來自江西;環繞球場內的LED廣告屏來自深圳奧拓電子;9個球場的安檢設備由同方威視技術股份有限公司(以下簡稱同方威視)提供;在決賽的馬拉卡納球場外,馳騁著中國北車集團(以下簡稱中國北車)提供的地鐵和軌道車輛;在庫裡蒂巴市,中國南車集團(以下簡稱中國南車)的新能源客車接駁機場與市區。

英利的謝幕之戰?

雖然「中國製造」為巴西世界盃貢獻了難以計數的產品,但觀眾幾乎難以感受到它們的存在。

在球場內外拋頭露面的中國企業,唯有英利集團——國際足聯唯一的中國贊助商,付出數千萬美元獲得的「特權」,是他們能在球場內外展示自己的LOGO。

陰差陽錯,巴西世界盃原本是「中國英利」第一次亮相的機會,但是「2010年贊助南非世界盃,是因為一個贊助商臨時退出,急欲補上」。英利集團提前成為全球新能源行業第一家贊助世界盃的企業。至今,英利集團總裁特別助理梁田對公司的這個大手筆自豪不已。「你怎麼知道英利的?大部分人知道這個牌子,都是在南非世界盃。我們廣告上出現的是中文。中國人瞬間就會問,『喲,這是哪個企業啊?』」

不過,自南非世界盃之後,國內的光伏市場跌入冰谷,英利集團在過去三年內連續虧損。對於這家虧損企業而言,四年前簽訂的巴西世界盃贊助合同已是「苦果」。

國際足聯將其市場合作夥伴分為三個層次:國際足聯合作夥伴、國際足聯世界盃贊助商以及主辦國支持商。英利集團屬於第二層次。據媒體報導,世界盃贊助商的底價約為8000萬美元。

而下一屆俄羅斯世界盃的贊助合同,陷入財務危機的英利是否仍會簽訂?英利集團內部人士的回覆十分模糊。不過,接近英利集團高層的人士透露,英利世界盃的謝幕之戰肯定是在巴西。「財務狀況不用說,因為英利過去幾年的經營一直沒跟上。這屆世界盃就有點騎虎難下的意思。」

中國製造的「主場」

相比體育場內一擲千金的土豪贊助商,中國企業的「主場」在球場之外——越來越多的「中國製造」湧現在巴西。

「能夠中標,不是突然的某個動作,而是前期的市場開發、鋪墊的結果。」中國北車長春客車股份公司負責巴西業務的馬列說。兩天前,他和同事剛從巴西回國。

在決賽的里約熱內盧馬拉卡納球場外,將有中國北車的360輛軌道車和114輛地鐵車輛往來於此,為全世界球迷提供服務。中國北車透露,僅里約州的兩個政府採購項目,中國北車已將近5億美元的合同收入囊中。

馬列並不諱言與世界一流軌道車輛製造企業的差距,比如加拿大龐巴迪、德國西門子法國阿爾斯通。「2008年競標的時候非常激烈,我們的優勢很微弱。」他回憶道。

中國北車的策略十分理性,他們將巴西定位為北車踮腳能夠著的市場。「像巴西,我們定義為新興的中高端市場,技術需求上講,並不能和歐洲、北美畫等號,但它要求的技術高度正是我們能達到的。」

作為中國軌道交通的另一巨頭,中國南車在庫裡蒂巴市也拿到了一個單子。世界盃期間,兩列混合動力客車將往返於機場和市區之間。而對於巴西市場的探路者,中國南車率先祭出的殺手鐧,仍是價格。「一方面,與沃爾沃、奔馳相比,我們的節油率能高出10%,但是價格,差不多能便宜10%-15%。」中國南車一位負責海外業務的經理透露。

而同方威視分享世界盃蛋糕的經歷更為獨特。2014年5月份,世界盃安檢設備的招標通知才發出來,此時距離開幕只有一個月。「巴西的程序非常繁瑣,招標、投標、報價、審查,突然一個大的脈衝式的量。最後考驗競標者的就是供貨期。」同方威視副總裁王衛東向南方週末記者透露。

接近一千台設備,小的供貨商短期拿不出來,對於同方威視而言,他們早已瞅準這一機遇,在巴西等國家備有部分存貨,不過,由於交貨期太短,同方威視也只能提供600套設備,在世界盃的9個足球場館使用。

對中國的民營企業而言,在巴西市場的手法更為靈活。AC米蘭著名球星卡卡落選本屆世界盃,但其舅舅被一家中國空調生產企業吸納為重要的經銷商。這已成為該企業世界盃宣傳的段子。

不能失去的「慢巴西」

這些紛紛搶灘巴西的中國淘金客,在世界盃跑馬圈地的同時,亦有深深的困惑和水土不服。

中國人受到的第一個衝擊就是政府的「軟弱無力」。相比中國舉全國之力舉辦奧運會等大型賽事,巴西政府簡直可謂「反面典型」。

在新華社駐巴西記者王帆看來,在世界盃的球場建設中,巴西力圖避免「white elephant(白色大象)」,西方諺語中的意思是「大而無用的東西」

巴西政府的辦事風格迥異,令中國人頗有些不適應。「折騰得夠嗆,9個球場的安檢設備發標是球場的運營方在組織,其中有一個還是聯合國的機構,因此得一個一個去談。」王衛東透露。

而對於如此規模的一個賽事和兩年之後即將舉行的奧運會,巴西政府也並未成立一個專門的協調機構。「比如場館建設和接駁的軌道交道,都是你幹你的,我幹我的。」一位參與巴西世界盃的供應商透露。

習慣了「提前竣工」的中國人更著急的是巴西人的不緊不慢。幾乎所有接受南方週末記者採訪的中國企業均表示出不同程度的憂慮:巴西世界盃是否能如期舉行?

6月9日,新華社記者姬燁探訪舉辦揭幕戰的聖保羅伊塔蓋拉球場時發現,深夜工人仍在加班加點,「仍然是一個巨大的工地」。

而場館建設的滯後,導致中國的贊助商和供貨商只能乾著急。「到現在,有的球場還沒有安裝完光伏發電站。」梁田稱。

梁田透露,作為世界盃的贊助商還有權益保障問題,「幾次要派遣團隊過去落實我們的權益」,其中也有檢驗場地,但是場館沒建好,就沒法落實權益。「一個月之前,派人過去,還沒弄好,這在中國是不可想像的。如果掉了鏈子,對他們的信譽是很大的打擊。」

受當地工人罷工的影響,至今還在安裝設備的還有同方威視。6月上旬,聖保羅全市陷入交通混亂,地鐵系統的工人在6月5日凌晨宣佈無限期罷工,以抗議政府沒有通過一項加薪16.5%的提案。隨之,政府公務員、海關工作人員甚至包括警察也罷工了。「均要求在世界盃之前漲工資,否則歇菜。」一位不願透露姓名的人說。

「我們在巴西只有十來個工程師,巴西世界盃期間的簽證又很嚴格,只能從周邊調人。再招些臨時工,工錢高點就高點。」王衛東說。

雖然在巴西狀況頻出,但對於中國「走出去」的企業,這塊市場不容有失。

在舉行這屆世界盃兩年之後,巴西將迎來奧運會。為此,巴西政府推出1330億雷亞爾(約合595億美元)的財政刺激計劃,擴大財政支出投向基礎設施建設,其中大部分為大型交通以及基礎設施項目。而對於產能過剩的諸多中國企業,這是一個不能喪失的機會。

「里約州政府推出了一個21世紀政府採購計劃,它這都是為世界盃和奧運會準備的,車輛採購是交通發展計劃的一部分。」中國北車負責巴西業務的馬列向南方週末記者透露。

更有意思的是,在這屆世界盃上,不少中國人發現,和自己搶食巴西這塊蛋糕的,其實是中國人。

湖南新亞勝光電獲得了世界盃球場1000平方米的LED顯示屏合同。當南方週末記者聯繫到新亞勝光電的負責人時,對方一改此前的高調,「現在什麼都不能和你說,前幾天在北京參加展會時,就發現國內的競爭對手在收集我們在巴西的商業信息。」

(南方週末記者謝丹對本文亦有貢獻)

眼看 中國 公司 約大 冒險
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=102244

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019