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從虧損61億到盈利6億 偉創力新代工邏輯

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-6/wOMDAwMDI0MjcwOQ.html

圍繞代工業的核心——成本,「老大」富士康和「老二」偉創力的不同解答,導致截然不同的結果。

過去三年,如果說富士康的挑戰是為了應對成本極致追求帶來的企業形象危機,那麼偉創力需要面對的則是實實在在的經營壓力。偉創力2008財年虧損6.8億美元,2009財年更是巨虧61.35億美元,2010財年也僅錄得1859萬美元的微弱盈利。

直到剛剛結束的2011財年,偉創力才稍稍喘了口氣,其截至今年3月31日的2011年財報顯示,其收穫了同比30倍的淨利潤增長,達到5.96億美元。

與富士康依靠規模和成本制勝的「快生活」相比,偉創力走出虧損的路徑則是,試圖擺脫苛刻而很難賺錢的「蘋果們」,轉道產品週期相對緩慢、規模更小但利潤相對優越的升級產品。

6月2日,偉創力深圳福永廠區生產設備廠長黃富坤向記者強調,公司從去年以來的淡出消費電子的思路,今年更為強化了,「從重視諸如蘋果、戴爾等規模大但生產和銷售週期短的PC、消費電子產品,轉向了單次量小但生命週期更長的通訊、醫療電子、大陽能等產品」。

處於食物鏈底部的偉創力試圖證明:「少即是多」也可以適合代工業者生存。

偉創力扭虧路徑

依靠低利潤、大規模的模式經營下去難以為繼

6月2日,本報記者走入全球代工老二偉創力公司位於深圳二線關外的福永生產基地。員工宿舍隨處可見的隱形防護欄,依舊能明顯地感覺到企業管理者緊繃的神經。

除了臨時增設的防護欄,偉創力深圳福永廠區去年還花大力氣提升員工福利,這包括:足球場、鍵身房、網吧、常設心理諮詢機構,以及按深圳市政府規定給每位員工(含作業線員工)購買的社保、住房公積金等等。

「公司在社會責任上的投入成本增加,長期來可以為公司經營帶來收益。」黃富坤對記者稱,過去幾年代工業的殘酷廝殺或已經證明,繼續依靠低利潤、大規模的模式經營下去難以為繼。

以手機、筆記本電腦等產品為代表的消費類產品,給渠道和生產兩個環節的利潤越來越低,這種模式無限循環下去的結果勢必是,企業經營目標與社會責任的背離。這是因為單純向「規模」要「利潤」,其結果將是對成本的極致追求。

偉 創力在走另一條路。據偉創力醫療部中國區營運副總裁孔嘉明介紹說,2010年以來,偉創力大刀闊頭地砍掉了訂單數量最多的筆記本、PC、手機等事業群,將 其統一整合到一個部門旗下,而這樣做的目的是為收縮公司在消費電子類產品上的投入以及收入預期;另一方面,偉創力將業務重心轉向了包括醫療設備、通訊、新 能源在內的新興業務。

「新業務收入去年佔到公司整體收入的20%,還不是很多,但是它是一個未來。」偉創力相關人士說。

此種作法顯然付出了巨大的成本。偉創力近三年財報顯示,就在其開始大規模收縮戰線的2010財年,偉創力雖然以1859萬美元的微弱盈利成功扭虧,但是它的銷售規模卻由此大幅下滑22%,從上一年的309億美元下降為241億美元。

這對一家代工企業而言是非常危險的,因為處於食物鏈最底部,向規模要業績增長,其容易程度要遠大於向利潤率要增長。另一難度還在於,「少即是多」的戰略轉型還意味著,單一客戶的訂單量更少了,要作更多數量的客戶關係維護。

「舉個例子說,我們(福永)廠區兩年前有10家客戶左右,量很大,但產品單一,機頂盒就佔了80%,我們現在客戶變多了,有20家,但訂單小了很多,機頂盒減小到20%,產品轉向了太陽能轉換器、通訊設備、醫療設備等產品。」偉創力相關人士說。

新代工邏輯

重心轉向醫療設備、通訊、新能源等新興業務

但是偉創力認為,後一種模式更適合公司未來。

「現在(新業務)的利潤率要高3%-4%。」孔嘉明告訴記者,這是偉創力放慢腳步後的回報。偉創力數據顯示,2010財年,其淨利潤率僅為0.07%,2011年調整業務結構後的淨利潤上升到2%,與此同時公司銷售規模還上升了18.6%至286.7億美元。

孔嘉明舉起手中一個便攜式微型血糖分析治療儀,向記者解釋說,「這個設備我們已經連續生產了三年多,而醫療設備和電子消費類產品最大的不同是,它的研發週期更長,產品的銷售週期也更長,短的幾年,長的話還可以用十幾年。而一台手機週期可能只有幾個月。」

週期不同,風險和收益也是不同的。「像醫療、通訊這樣的行業,風險是研發週期長,在1-2年以上,一台手機研發只要幾個月到半年。但是前者一旦研發成功,回報週期也是很長。」孔嘉明認為,這有助於代工業者緩解由電子消費類產品短週期、高頻率換代帶來的壓力。

另一方面,此類產品由於研發門檻相對更高,代工廠商獲得的利潤回報亦相對優厚。有行業人士分析,最近幾年,由iPhone和iPad激化的消費類電子終端產品的競爭,強化了產業鏈上下游投入一場痛苦的「高舉快打」戰爭,產品週期越來越短,下游廠商和渠道的利潤越來越低。

但偉創力的新代工模式亦並非坦途。以偉創力的醫療設備代工為例,目前偉創力在該領域的代工競爭對手僅有JABIC、STAMINA等少數小規模企業,但是相比起手機等一年上萬億美元的市場規模的消費電子產品而言,醫療設備市場的規模仍僅有幾百億美金。

更為重要的是,這個行業的更多公司還在採用自我生產的方式,外包還只剛剛開始,這個市場要達到一定規模需要長時間的培育。而規模是代工業存在下去的必然前提。

據記者瞭解,偉創力目前在國內的醫療代工廠商客戶仍為清一色的歐美客戶,美國客戶仍佔大頭。而作為本土醫療設備品牌廠商聚集地的深圳,目前尚無一家公司將業務外包給偉創力。

除此以外,偉創力還在面對的挑戰是,其在消費電子領域的老競爭對手的跟進。「我們知道他們(富士康)也在做這方面準備(進入醫療設備代工),只不過我們做得更早一些,這塊業務因為設及到複雜的各國醫療衛生認證,門檻更高一些。」孔嘉明告訴記者。

偉創力正在退出已擠滿富士康、廣達、仁寶、和碩等代工業者的消費電子領域,開拓代工業的藍海,但是它也無法確定,這片藍海會在何時就被後來者迎頭擠入。


虧損 61 億到 盈利 偉創 創力 力新 代工 邏輯
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五年轉型大改造 馬志綱鐵腕作風拚生存 環球購物中心從虧一億到賺一億的關鍵

2011-6-13  TWM




馬志綱是冠德建設董事長馬玉山的么子,三十歲那年匆促接下環球購物中心執行副總,五年內歷經兩次經營危機,他如何從門外漢變成購物中心專家,更拿下新北市購物中心龍頭寶座?

撰文‧梁任瑋

走進環球購物中心中和店,執行副總經理馬志綱一邊說話,他突然一個箭步蹲下撿起地上的小紙屑,小動作透露他實事求是的個性。

國賓影城成為吸客利器

室內面積兩萬四千坪,新北市規模最大的環球購物中心中和店,成立六年,去年中和店與板橋店合併營收五十億元,成長率二○%,遠高於其他購物中心平均值。今 年中和店與板橋店合併營收要挑戰六十億元,不僅成為大股東冠德建設轉投資金雞母,近一年更迅速在林口機場捷運站A8、A9等插旗,在購物中心市場走出自己 的路。

二○○六年初,剛開幕兩個月的環球購物中心中和店,因總經理沈政毅閃電離職,面臨經營第一個危機。「當時沈總剛走,我完全不懂如何經營購物中心,第一年又 虧八千萬元,銀行團也不認同我們,要招商又要說服銀行繼續支持……」馬志綱回想○六年二月一日剛接副總時內外交迫的場景,仍歷歷在目。

那年三十歲的馬志綱血氣方剛,一上任心裡很著急,眼中看到的只有危機,他的鐵腕作風讓人心渙散,「當時台灣沒有購物中心經營成功,我高壓的領導風格,員工 都在容忍,很多原本從建設公司調任至商場的員工,甚至受不了走人。」馬志綱不諱言,當時的口頭禪是:「不要告訴我失火了,要告訴我怎麼救火!」環球購物中 心營業本部部長石傳捷說,初期每周二開業務會議,一開就是從下午兩點開到晚上八點結束,「一櫃一櫃檢討啊!會議結束後,幹部周三、周四得與廠商全部溝通 完,隔周就要看到績效,那時候壓力很大,怕時間不夠。」「我每天都在想如何生存。」馬志綱說完,悄悄地撇過頭看了同時接受採訪的父親|| 冠德建設董事長馬玉山的表情。原本在美國投資銀行工作的馬志綱,當年在父親一通電話後,辭職回台進入家族企業。當時環球購物中心已動工,馬玉山父子與日本 顧問永旺購物中心︵AEON Mall︶之間也有很多磨合。

馬玉山印象很深,當時環球結構體已蓋到一半,馬志綱建議在頂樓增加有七個廳的電影院,「要不要蓋,只有十八天可以決定」。最後馬玉山還是尊重兒子的決定。事實證明這個選擇是正確的,現在國賓影城成為環球最重要的吸客機。

○七年,環球購物中心地下室的日系量販店佳世客︵JUSCO)因不堪虧損撤店,留下五百坪的空間,讓馬志綱面臨第二次打擊。馬志綱說,當時環球的問題是平 日下午沒有什麼客人,「專櫃小姐比顧客還多」,也沒有資格和廠商談坪效。他仔細研究,環球若堅持走購物中心這條路,就要更符合台灣人的消費習慣,勢必得 「爆炸性的改變」,與百貨公司區隔。

說服廠商進駐新北市

於是他大膽引進日本寵物店品牌Pet Plus到一樓開設專門店,並強化餐廳品牌,用美食帶動人潮,將三樓的美食街擴大,清楚定位為生活、寵物、餐飲美食。在策略奏效下,環球中和店開幕第三年就完成業種定位,並同時開始獲利。

曾擔任環球招商顧問的仲量聯行零售事業總經理王香完說,環球後來鎖定餐飲業種很正確,因為板橋、中永和人口多,光靠區域內的外食人口數,生意就做不完。

事實上,馬志綱對於購物中心的執著,也展現在他對客戶的鍥而不捨。今年五月一日才進駐的﹁無印良品﹂,馬志綱竟爭取了五年,等於環球剛開幕就鎖定。無印良 品總經理王文欣說,過去無印良品一直覺得進軍新北市的時機還未成熟,後來發現中和消費潛力大,所以新北市第一個據點開在環球。她坦言,馬志綱提過很多位 置、方案讓他們選,「他是一位很有誠意的年輕人」,按照他的經營精神走下去,環球要不成功很難。

馬玉山四十二歲才生下馬志綱,隔年就忙著創辦冠德建設。馬志綱印象中,父親的一生都奉獻給事業,假日不是巡工地就是視察購物中心。在兒子心目中,「父親的 纏鬥力特別強。」在馬玉山眼中,馬志綱從小就很有責任感,一定會把事情做到最好,很放心把零售業交給他。「我是在幫老爸圓夢!」馬志綱記得父親曾告訴他, 冠德建設蓋過這麼多房子,賣掉之後沒人記得,希望購物中心可以永遠成為冠德的代表作。

由於北市中心已進入購物中心飽和階段,未來新北市是大品牌兵家必爭之地。尤其今年年底,遠東集團在新板特區投資的「中本大遠百」即將開幕,因此環球也在四月進行五年來第二次改裝,希望更鞏固新北市購物中心的龍頭地位。

馬志綱

出生:1976年

現職:環球購物中心執行副總經理經歷:冠德建設董事長特助、環球購物中心業務專員學歷:紐約哥倫比亞大學金融企管碩士

環球購物中心

成立時間:2005年

資本額:45億元

股東結構:

冠德建設82.5%

齊魯企業(國民黨黨營事業)17.5%

負責人:馬玉山

據點:中和、板橋車站、林口捷運A8、A9站、屏東漸入佳境!

—— 環球購物中心近五年營收獲利年度 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年營收(億元) 17.84 19.32 23.60 28.55 38.00 稅後純益(億元) -0.74 0.25 0.17 1.03 1.50 每股稅後純益(元) -0.20 0.07 0.05 0.27 0.30 註:以上為中和店數字,不含板橋店數字 資料來源:環球購物中心


五年 轉型 改造 馬誌 誌綱 鐵腕 作風 生存 環球 購物 中心 從虧 虧一 一億 億到 到賺 賺一 億的 關鍵
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【原創】貴州茅台:從2千億到20萬億 程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d001010fdb.html

      貴州茅台:從2千億到20萬億

                          作者:程  

     最 近兩三年來,在梳理自己多年的投資經驗和投資心得體悟的過程中,一直都有一個強烈的想法:經過和父母、愛人的商量後,將配置在其他多個領域的資產做深入細 緻的梳理和規劃,決定儘量不再參入某些非必要性的實業項目,轉而以貴州茅台、東阿阿膠作為我們家庭的實業項目之一,堅持做長期股權投資。其中,貴州茅台, 作為最重要的一個項目,被單獨拎出來,須佔據整個家庭淨資產配置的15%-30%左右。

由於筆者的工作也是做股權投資,但家庭資產配置中的貴州茅台,如同房產一樣,將不再計入筆者個人的投資業績中。不知道10年、20年、30年、50年後,筆者在A股、B股、港股、美股等領域的投資業績能否超越「貴州茅台」這樣一個項目?

當筆者做出這樣的決定後,非常巧合的是,貴州茅台股價最近1個多月的也開始上漲,其市值再一次回到了2000RMB

雖然筆者早期也曾階段性持有過貴州茅台和其他白酒企業,但從2012開始,這將是一段新的旅程。

回到本文的主題:很多朋友,提出疑問,貴州茅台的市值已經高達2千億RMB,是不是面臨天花板呢?

筆者的看法是,遠遠未達到,甚至不僅不是天花板,反而是剛剛起步。

偉大的投資人查理·芒格曾經指出,「可口可樂是一項從200萬可以做到2萬億美金的生意。」筆者舉雙手贊同。

那麼,有沒有比可口可樂更優質的生意呢?

筆者在全世界苦苦地搜尋了一遍又一遍,很幸運的是,我們找到了,因為,有,貴州茅台——全世界幾百萬家上市公司中最優質的3-5家企業之一。

我們來看看茅台的簡介:

 

茅台酒作為世界三大著名蒸餾酒之一,是我國醬香型酒的鼻祖,是釀造者以神奇的智慧,提高粱之精,取小麥之魂,采天地之靈氣,捕捉特殊環境裡不可替代的微生物發酵、揉合、昇華而聳起的酒文化豐碑。茅台酒源遠流長,據史載,早在公元前135年,古屬地茅台鎮就釀出了使漢武帝甘美之的枸醬酒,盛名於世。 

 

1915年,茅台酒榮獲巴拿馬萬國博覽會金獎,享譽全球。建國後先後榮獲國際金獎。暢銷100多個國家和地區。茅台酒的生產工藝古老而獨特,它繼承了古代釀造工藝的精華,閃爍著現代科技的光彩。

 

 

近代以來,茅台酒更是被尊為「國酒」,我國釀酒大師,貴州茅台集團黨委書記、總經理,股份公司董事長袁仁國先生,曾對「為何茅台被尊為國酒」,做了如下總結概括:

  一、神秘環境鑄造;   

 二、獨特工藝釀製;    

三、厚重文化積澱;   

 四、卓越品質決定;    

五、歷史的貢獻形成;    

六、開國元勛欽定;    

七、歷屆領導推崇;    

 

八、人民群眾公認。

 

 

很多愛酒的朋友更是用數字1-10來總結茅台酒獨特的工藝:

 

1一年一個生產週期;

 

2兩次投料和兩種發酵;

 

3茅台酒擁有醬香、窖底、醇甜三種典型體和高溫制曲、高溫堆積、高溫接酒等「三高」;

四十天制曲發酵;

五月端午制曲;

六個月存曲;

七次取酒;

八次加曲、堆積、入池發酵;

九次蒸煮;

10 

十種獨特工藝:高溫制曲、高溫堆積、高溫接酒、輪次多、用糧多、用曲多、出酒率低、糖化率低、窖藏陳釀、精心勾兌。

 

 

我們可以看到,茅台酒從生產到投放市場,中間需經歷5左右的一個過程。

 

 

這一切的一切,鑄就了貴州茅台的又寬又深的「護城河」,筆者將其總結為9

 

1、在超高端白酒領域無法踰越的壟斷地位;

 

2、特殊的地理自然環境釀造,如貴州茅台鎮的獨特氣候、土壤、水、微生物環境等;

 

3、歷史沉澱下來的源遠流長的酒文化,;

 

4、卓越的產品品質和獨步天下的製作工藝;

 

5、穿越歷史時空的品牌和商譽;

 

6、茅台酒與共和國締造者積累下的深厚感情優勢;

 

7、醬香型白酒天然抗通脹可保值增值的投資屬性;

 

8、罕見優秀的企業財務特性:長期優秀的ROE水平,獨特的預收款機制,幾乎無有息債務,超高的毛利率和淨利率,大量高質量的自由現金流,幾乎無大規模資本支出等等;

 

9、公司治理結構完備,股東結構清晰透明,管理層中規中矩(不依賴管理層);

 

這九項特點,使貴州茅台酒兼具有消費屬性和投資屬性,更使企業具有不可複製性,稀缺性和壟斷性。同時企業相對扁平化的產業鏈,能夠做到上下游通吃,對產品具有高度的「定價權」。這樣的企業才具備產品「獨一無二」,產品「供不應求」,產品「價量齊升」,產品「永不過時」的四項特性

 

 

【注:關於貴州茅台的定性分析:能力圈原則,企業投資分類,投資策略模型,護城河研究,個股深度研究,調研確認等等,筆者在以前的文章中也陸陸續續的談到一些。

 

事實上,很多充滿智慧的專業投資人,如趙丹陽、但斌、林園、歸江、王璟、李劍、梁軍儒、陳理、董寶珍、王海平等等,也曾一而再、再而三的多角度論述過了。如:李劍先生的產品四項標準:產品獨一無二,產品供不應求,產品價量齊升,產品永不過時,就非常簡潔經典,筆者認為是在不直接點名的說茅台。

還有更多的民間高手、草根英雄、價值名博等,也一直在跟蹤、研究貴州茅台,其深度和遠見,絲毫不遜於職業投資人,他們同時也在投資踐行中。也可參考他們更多的論述。

 

 

有了以上特點,我們再來看看貴州茅台的核心產品:

                                                                                              【原创】贵州茅台:从2千亿到20万亿

其中53°飛天茅台的提價步驟如下表:

                                                                                              【原创】贵州茅台:从2千亿到20万亿

 

 

我們看到,茅台酒的零售終端價10年間從270多元漲到2000多元一瓶,漲幅將近9倍。而企業出廠價的提價進程嚴重落後此增速,截止2011年為止,為619元一瓶。

若放長遠一點看,筆者認為,茅台酒的零售價格和以下三大因素密切相關:

 

1、 茅台酒的供需平衡點

茅台酒作為高端白酒,其2011年的消費量大約在1.2萬噸,佔當年度全國白酒總產量近1千萬噸的千分之二不到。 2011年茅台酒的產量大約在2.7萬噸附近,需到2015年才能夠投放市場。而按照規劃,在2015年後,茅台酒的每年的產量大約在4萬噸左右,到2020年開始逐步投放市場。所以說,茅台在未來10年仍然處於供不應求的狀態,此現象也造成假酒氾濫,假酒量在真品的10倍以上。茅台若加強打擊假酒的力度,其供需平衡點還可一直向後推移。其未來10多年也將繼續保持出廠價和零售價提升的狀態。

而更長遠的看,按照業內專家的評估,茅台酒的長期供需平衡點至少在10萬噸以上,而茅台酒的年產能極限,卻在10萬噸附近。這也是茅台酒走向奢侈品的推動力之一。

 

 

2、 貨幣供應量

我們若查閱中國的M2數據圖,可以很清晰的看到,在2001年初的存量M213.8萬億RMB,而2010年底的72.5萬億RMB,增長將近5.3倍,十年的年復合增速將近18.2%,這期間,房地產、黃金、藝術品、玉石、中藥材、高端白酒等均紛紛大漲。和貨幣供應量有密切的相關性。

未來中國的GDP將逐步放緩,大概在5%-8%之間,中國的實際通脹率在3%-6%之間,M2的復合增速約等於GDP+CPI的數值,將維持在8-14%之間,均值為12%左右。

未來貴州茅台的零售價提價幅度也將長期和M2增速保持一定的協同性,在GDP增速和M2增速之間。查閱複利表可知,未來20-30年的提價幅度將在10倍左右,而零售價應該在10000元人民幣之上,出廠價將略快於零售價提價幅度。

 

 

3居民收入

按照國務院的發展規劃,我國居民的收入增速未來將長期保持在GDP增速之上,一段時期內有可能在GDP增速的2倍左右。而二三十年後,我國將成為一個中等發達國家,國民人均收入也將超越現在的港澳台地區,和現在的日本、美國不相上下。

我們查閱數據可知,盧森堡、挪威、瑞士、丹麥、美國等地的人均月收入折算成人民幣大概在2.5萬元以上,日本為2.2萬元,香港、新加坡為1.6萬元附近。而茅台酒的價格約等於全國居民平均月收入的二分之一左右,即10000元人民幣以上。

 

  

茅台的盈利預測和估值

茅台酒在2011年的出廠價仍然為619,而零售終端市場在2012年春節前曾一度突破2000,出廠價與零售價之比在1:3以上,雖然春節後有所回落,,但仍然在1500元之上,差價空間仍然巨大。

我們看到,茅台酒的零售終端價10年間從200多元到2000多元,漲幅將近9倍。而出廠價的提價進程嚴重落後此增速。我們知道,高端白酒市場中的其他品牌,如五糧液和國窖1573,通常其出廠價與零售價之比為「1:1.5」左右;被稱為「藥中茅台」的東阿阿膠,同樣的,其出廠價與零售價之比也為「1:1.5」左右。為何貴州茅台卻將如此巨大的利益拱手讓給經銷商呢?

隨著2012年茅台直營店的開設和增多,以及酒仙網、我買網、京東商城等等大量電子商務渠道的建立,相信會逐步改善此局面。

 

 

1最近10年的情況:2011-2021

若按照此比率來算,即使茅台2015年的零售價仍然在2000-3000元之間,出廠價也有將近1倍以上的提價空間。大概在1300-1500之間。而按照貴州茅台在2006-2010年的產量看,其產能擴張速度保持在10%的年復合增速之上。最近5年正處於貴州茅台的快速成長期。其年利潤復合增速在30%以上。

由於在2015年之後,其年產量將維持在4萬噸附近。到2020年,扣除揮發損耗後,貴州茅台酒至少有3萬噸以上供應市場。而在2011年,貴州茅台就有將近10萬噸的原酒,這期間由於每年有將近20%左右的產量被用作年份酒儲存起來,那麼在2020年至少將有3000-5000噸高端年份酒供應市場。

如果十年後,茅台酒的零售價維持在3000-6000元之間,那麼茅台的出廠價無論如何也將達到2000元,加上售價萬元之上的年份酒貢獻的利潤,按照如下圖的毛利率和淨利率,貴州茅台一瓶酒至少可獲利1000元之上,茅台的年利潤將突破800億元人民幣,在1000人民幣附近。

參考數據下圖,2011年3季報統計:

                                                                                              【原创】贵州茅台:从2千亿到20万亿

其年淨利潤復合增速將在26%以上,10年至少10倍的增幅。


 

 

 

22021年之後的二十年

按照評估,茅台酒的極限產能大概在10萬噸附近。也就是說10年內,中國大陸每年只能供應4萬噸左右的茅台酒,供不應求,而10-25年左右,國內可以消化6-7萬噸,國際市場消化3萬噸左右的茅台酒。而此時若以12000-15000元左右的零售價,8000-10000元左右的出廠價來計算。每瓶酒可淨賺5000元以上,加上利潤更豐厚的年份酒,貴州茅台的年利潤將在1萬億元人民幣附近。

 

按照以上分析,

1、茅台的未來快速成長期在最近5年(當然包括過去的10多年),其年利潤復合增速在35%之上;

2、穩健成長期也將長達10多年,其年利潤復合增速在15-35%之間;

3、到成熟期也會長達幾十年,利潤增速在0-15%之間。

 

由於貴州茅台的財務特性,其成熟期的淨利潤均為自由現金流,且可全額分紅,我們可給予貴州茅台15-20左右的市盈率,均衡市盈率為15,為什麼呢?股市的長期收益率將保持在6%-7%之間,而無風險利率大概也是在6.5%左右,其倒數為15倍。成熟期的貴州茅台將通過大量的股利分紅來回報投資人,成為類國債式企業。

那麼我們就可以發現,在2021年,貴州茅台將獲得近2萬億元人民幣的市值;在2042年左右,將近20萬億元人民幣左右的市值,也許貴州茅台期間收購其他業務也未可知,走向世界大受歡迎也未可知,也許是100萬億呢,天知道?

30年,經濟可以危機,金融可以有風暴,政權可能更替,能源可能枯竭,但都阻止不了偉大的企業茁壯成長。「Who knows?Only time!」

 

                                                                2012221日於上海

原創 貴州 茅臺 千億 億到 20 萬億 程歡
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虧200億到賺百億 力晶玩什麼把戲?

2014-02-03  TCW
 
 

 

一個四年虧掉六百億元的公司,竟然在下櫃一年後,狂賺一百零七億元?

發生這個奇蹟的公司,叫作力晶半導體。

「很多人不清楚我在搞什麼,覺得奇奇怪怪。我們合作公司的老闆來台灣第一句話問我:『Dr. Huang,請告訴我,你怎麼活下去的?』」力晶前董事長、現任董事黃崇仁接受《商業周刊》專訪時表示。

曾創業失敗、過去生意也數度出現危機,卻總是關關難過關關過的黃崇仁,被稱為「九命怪貓」,作風爭議,常讓人「不清楚在搞什麼」。尤其力晶自結的二○一三年年報出爐後,更讓投資大眾跌破眼鏡。

攤開力晶二○一三年的成績單,本業營收三百一十一億元,稅後淨利一百零七億元,每股稅後淨利四‧八四元,比起二○一二年慘賠兩百億,可說「浴火重生」。這樣的表現,還贏過曾轉投資力晶、拉了黃崇仁一把的晶圓代工廠世界先進。

力晶發言人譚仲民表示,力晶去年已全面轉型為晶圓代工廠,目前約一半的產能代工記憶體、一半的產能代工邏輯IC,市面上超過六成的智慧型手機,都使用他們製造的LCD驅動IC。多位半導體產業分析師都認為,力晶挾著十二吋廠優勢轉進晶圓代工,有亮眼的成績單,並不令人意外。

為何事先收購股票?我只是要表達,反正我跟這家公司共存亡

此番「重生」,讓力晶股價在未上市行情大漲十六倍,以當初○‧三元收購四億四千三百萬股計算,黃崇仁已經大賺約二十一億元。市場不禁質疑,黃崇仁是否已預料到公司會轉型大賺,才在去年三月,以每股○‧三元公開收購下櫃股票?

對此,黃崇仁大聲喊冤:「不是啦,因為後來快下櫃時,大家罵我股份不夠多,我想說,不然我跟你買一些回來。我只是要表達,反正我跟這家公司共存亡。」

這次真的不一樣?以前靠天吃飯,現在我有能力掌控命運

黃崇仁有信心與力晶「共存亡」,不是沒有原因。他從二○○八年金融海嘯後,就開始思索,如何脫離DRAM的流血廝殺,而後「吃到蘋果」,是激勵力晶轉型的里程碑。「二○○九下半年,蘋果開始在力晶做產品,蘋果很苛的,如果做得不夠好,不會讓我們過關,但他們很滿意,只是天天怕力晶倒掉而已。」黃崇仁說。

因為預見力晶能成功轉型,讓黃崇仁即使面臨下櫃,也不擔憂。「其實下櫃也沒什麼壞處,我們下櫃整頓,比較好做事,不然每天都在(對銀行)寫報告,寫得頭昏腦脹。外面的人看起來要完蛋了,但我覺得,我們有機會慢慢走回來。」

只是,這已經不是黃崇仁第一次「東山再起」,該如何說服投資大眾,「這次不一樣」?

黃崇仁表示:「以前靠天吃飯,DRAM好、大家OK,不好,大家不知道怎麼辦,只能等微軟、英特爾推出新產品,或看日本推出新技術,這些沒有一個元素是我能掌控的,沒有一個欸! 現在我比較有能力掌控自己的命運了。」

黃崇仁所謂的掌控命運,就是脫離DRAM產業的價格劇變周期、分散力晶晶圓廠裡生產的產品,並且不再需要投入大額資本支出。目前力晶除了代工記憶體、LCD驅動IC與電源管理外,更專注於利基市場,開始發展生物晶片、整合型IC與NFC(近距離無線通訊)晶片等產品。

回想過去深陷DRAM價格波動中,黃崇仁形容每天都「剉咧等」:「以前做DRAM,現在價格幾塊,之後幾塊,話都不要亂講,會死很快。」

過去,為了追上最新製程,每年大筆的資本支出,也宛如黃崇仁的一場惡夢:「我做二十年DRAM,沒有看過錢嘛!我記得二○○五年左右,我手上有五百多億元,到二○○九年,手上沒半毛,都投資出去啊,都沒有了嘛。」他開玩笑的說:「我那時候如果有五百億現金,拿去買台積電股票還更賺。」

想起過去總是入不敷出的日子,黃崇仁感慨:「以前我做DRAM的時候,三菱電機有個財務長跟我說,做DRAM是無底洞,但我當時怎麼會這樣想? 我只覺得台灣沒有人做DRAM,做這個很厲害啊!」

是真情還是鱷魚眼淚?很多人對我不是很認同;我會做到最後一分鐘

黃崇仁預計二○一五年年底,就能將銀行團債務清償到百億以下,並且兩、三年內,若公司淨值超過十元,就考慮重新上櫃,再度前進資本市場。「別人看我做生意很險,但我的險裡面,一定有計算過的風險。」

一位資深產業分析師認為,目前的力晶,體質上其實是不錯的公司,唯一要注意的,就是經營者富爭議的作風與形象。

自知外界眼光的黃崇仁表示:「很多人對我作風不是很認同,但很簡單,我責任就是把力晶弄好,這是我現在真正的想法。」受訪尾聲,甚至感嘆的說:「我會做到最後一分鐘。」然而,一切究竟是真情流露,還是鱷魚的眼淚?或許就待數字與時間來檢驗。

200 億到 到賺 賺百 百億 力晶 晶玩 什麼 把戲
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估值從5億到7900萬,一部56網的衰敗史

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1021/147015.html

i黑馬:根據今日的最新爆料,已日漸成為燙手山藥的56網,不久後將被搜狐以1290萬美元約合人民幣7900萬的價格從人人網手上收購。要知道,4年前人人這邊可是花了5億人民幣全資買下的這家視頻網站。

\從5億到7900萬,56網縮水為不到原來市值的6分之一。曾經與優酷、土豆並成為三大視頻網站的56網,究竟是怎麽一步步衰敗至此的。

2008年那個要命的30天

我們先把時間拉回到6年前,當時成立已經3年的56網憑借行業內領先的視頻技術,以及堅守UGC/PGC的理念,一度占據了國內第二大視頻網站的位置。但由於當時行業混亂,一夜之間冒出來一兩百家類似網站,國家開始集中整頓視頻行業,準備發放牌照,開啟行業準入制。

可是由於,管理層的政治敏感度不夠,政府公關能力也不足。在那段特殊時期,56網非但沒有順利拿到視頻許可牌照,反而因為視頻審核的失誤被罰閉站一個月。56管理層的疏忽到了什麽程度?當時公安和網管部門到機房拔線後就走了,而56全公司都沒有人意識到遭到整頓,技術團隊還以為被黑了,排查了一段時間經過詢問到機房才發現被拔線了。這時再去疏通人脈,什麽都晚了,而且有關部門也沒有提供整改時間表,基本就是死刑待遇。

正是這因為自身失誤而白白失去的一個月,讓56網的命運乃至視頻行業的局勢發生了大逆轉:

首先,本來好不容易聚攏的人氣一下就散掉了,根據事後的相關分析,優酷和土豆以約六四開的比例瓜分了絕大部分56網這邊走掉的人氣。從此,土豆和後起之秀優酷穩居第一集團,在人氣上遠遠甩開了56網。對於主打UGC的56網來說,沒了用戶就沒了內容,沒了內容沒了用戶就等於失去了一切。雖然網站重開之後,奮起直追,但那一個月造成的巨大差距已經是“永恒”的了。

其次,閉站風波後外資VC認為有“政治風險”,不敢再追加投資。導致了此後4年,56網沒有後續投資。靠著前面的3000萬美元,管理層只有精打細算、勤儉持家。在後面越演越烈的視頻行業“燒錢競賽”中,56網沒有錢去增帶寬,沒有錢去砸版權,更沒有錢去做推廣,非常自然被競爭對手們遠遠超過了。

人人網收購也沒能妙手回春

56網就一直這樣想緩過來,憑借著在UGC方向的專註,丟失的人氣逐漸在回流。雖然離趕上當年的對手還差些意思,但56網仍然沒有放棄獨立發展和上市的計劃。其實,如果不是後來騰訊視頻發力,也許我樂網可以按照自己既定的目標走下去。

但到了2011年5月,又一個影響56網的時間節點到了。騰訊對外宣布了自己的視頻戰略,強大的騰訊把視頻整合後以獨立域名正式上線。考慮到無論是資金還是人氣都沒法跟強大的騰訊正面抗衡,56網管理層開始重新審視自己的戰略。

如當時一位56網員工所言,“為了生存下去”,56網在當年接受了人人斥資8000萬美元的全資收購。人人網顯然想其納入自己陣容來擴充實力,有了資金56網也似乎迎來的新生的可能。

當時,移動互聯網還在爆發的苗頭上。智能手機的日漸崛起,帶動了用戶在移動端分享視頻的熱潮。一時間,好像手機視頻分享的爆發即將到來,人人自然也是看到這點果斷地把56給納入懷中。

正是因為,人人網看中的僅是UGC的方向,基本把56和那些燒錢競爭版權的大視頻網站在發展方向上區別開了。而那點資金在當時的局勢下也根本算不了什麽,當時都是數億級別的金元大戰。8000萬美元,對於增帶寬買版權來說也就是杯水車薪,56網只能靠著這點補給糧繼續殘喘。所以在,當時這筆數值上不夠勁爆的合作被冠以“弱弱合作”之名,並不被人太看好。

除此之外,56網自身依舊粗糙。作為主打用戶分享的視頻網站,他們卻沒有去圍繞個人分享設計各個功能:首先,無法根據上傳者搜索、查詢;其次,新用戶也沒辦法從自己個人中心添加好友,都沒有地方搜索好友;再次,上傳視頻沒有獨立、明顯位置,分類也有點混亂,都沒有一個明確的頻道概念。

幹爹的金元不夠給力,自己也不爭氣。56網錯過了第二次生長的黃金期,看著揮舞的鈔票的競爭對手漸漸走遠。

泥菩薩自身難保,56網再度尋求接盤俠

時間繼續流逝,56網的東家人人網的狀況也每況愈下,曾經的中國Facebook在被打造成四不像之後,處於持續虧損狀態。陳一舟不得不將糯米網賣給百度來,雖然他聲稱並非迫於虧損壓力,但事實的數據畢竟擺在在那里。

接下來,要剜肉救命的人人網肯定會要賣掉56了。愛奇藝、芒果TV、甚至湘鄂情,一個個越來越不靠譜的收購方被傳出,但56網這邊也一次次否認將被收購。但是明眼人都看得出來,對於需要開源節流的人人網來說,已經沒有太多價值的56是個需要盡快賣掉的燙手山藥。

56網除了一直主打的UGC/PGC業務外,還在2010年上線了真人秀直播平臺——我秀,而其實56網也僅在我秀這塊實現了一定的盈利。按照人人今年第二季度的財報顯示,我秀業務的營收僅為340萬美元,比去年同期減少了35.0%。根據了解,我秀業務其實從去年開始就已經獨立運營,近期已經正式從56網分拆出去。已經完全沒有造血能力的56,註定要被人人拋棄。

終於,終於,今天早些時候,有網友爆料說56網將以1290萬美元賣身給搜狐。有媒體欲致電56網CEO周娟,但對方以正在開會為由掛斷了電話,搜狐這邊暫時也沒確認的消息。

雖然張朝陽曾表示過,搜狐視頻要靠自身的調整去贏得市場挑戰,而不是寄托於收購。但在優土、愛奇藝、騰訊視頻等對手的圍攻下,搜狐視頻壓力越來越大。以近乎抄底的價格將有自生內容能力的56網收入帳下,也不失為增強實力的好選擇。


臨危受命一千天 專訪友達總經理彭双浪 友達從慘賠千億到獲利王的推手(128-130)

2014-11-10  TWM
 
 

 

友達總經理彭双浪在公司最危急的時候上任,熬過兩年虧掉上千億元的日子;如今,友達第三季成為全球面板業獲利王,到底他如何讓友達谷底重生?

撰文‧賴筱凡、周品均

十月二十九日,一場友達的線上法說會,終於捎來面板業的好消息,不只第三季大賺七十三億元,創下四年來新高,累計前三季稅後獲利達一一四.九億元,成績驚豔市場。但誰能想到,三年前,友達是一家每天開工就燒掉兩億元現金的面板廠,兩年就虧掉了一一五九億元,高階主管更身陷反壟斷官司。

「接下總經理,從來就不在我的人生計畫中。」說話總是臉上掛著笑容,他是友達總經理彭双浪,也就是在友達營運最危急的時候,接下總經理的重擔,背起四萬名員工的生計,還有高達三○八○億元的債務。

關於是否接任總經理,彭双浪猶豫過,他輕輕地點著頭,「畢竟,前一任總經理比我年輕很多。」彭双浪比友達前任總經理陳來助大了五歲,多數時間他想的是如何輔佐陳來助。可是當陳來助因反壟斷案在美國遭限制出境,營運受到重大考驗,友達董事長李焜耀向彭双浪開口委以重任的那天,他只能答應,「因為你知道,你有義務要擔起這個責任,尤其公司是這種情況,我沒有推託的理由。」接任一千多個日子後,彭双浪用成績證明了自己:友達第三季淨利率高達九.一%,每股純益(稅後EPS)○.七六元,這個數字,穩坐全球面板業的獲利王,連日、韓競爭對手都望塵莫及。就連里昂證券面板產業分析師Matt Evans都不由得驚呼:「你曾想過,友達股東權益報酬率有回到一五%的一天嗎?」苦高層,不能苦基層主管減薪一五% 員工拿獎金問他是如何辦到的?彭双浪笑了,「你現在看到的這些,絕不是我們這一季才做,而是我們過去三年一直做,才累積出來的成果。」試想,三年前,如果你是友達的員工,公司一年虧損動輒五、六百億元,副董事長、執行長都在美國遭限制出境,甚至可能面臨刑責,外界將你們形容成「四大慘業」,你還待得住嗎?

彭双浪嘴角的苦笑,說明了一切。「員工會對公司有所懷疑,那是很正常的。可是,企業最重要的是人才,友達唯有留住人才,才能在景氣反轉時,抓住機會上來。」友達與一般企業很不一樣,李焜耀對於一起打拚的主管相當照顧,打點住所、照顧家人等,所在多有;曾跟在李焜耀身邊工作超過十年的大將直言,這形塑出明基友達的特殊企業文化。「在友達,是沒有英雄的,我們所有的決策都是共識決,主管一起決定了方向,就去執行、去做。」彭双浪說。

因此,當友達遇到面板史上最慘烈的景氣谷底,高階主管們沒有第二句話,從副總帶頭,十六位高階主管向董事會提出減薪一五%的決議。彭双浪話說得直白,「公司營運不好,主管要負責,所以我們講好,大家一起減薪一五%。」他們的出發點很簡單,「必須把員工照顧得更好,才能留住員工。」彭双浪不諱言,即使虧損總額近一千二百億元的那兩年,友達依舊每年幫基層員工加薪、給獎金,「雖然幅度沒有以前大,只要在能做的範圍,我們盡量做。」成本增,也要高價值讓客戶即使多付錢也要向你買所以,即使公司上下彌漫著危機感,友達穩定軍心的作法,卻成功發揮了留才作用。一名友達台中廠員工直言,面板前景雖然沒這麼好,但友達給的薪資算是當地水準之上。就連近年中國面板廠頻頻挖角,友達卻不曾有過整批團隊被挖走的狀況。

當然,空有人才、提振士氣並不夠,彭双浪上任後拍板的第一個策略方向,就是聚焦、減化、加值。

彭双浪舉起雙手,兩端就像營收與成本在拉鋸,「營收減掉成本,就是我的獲利,過去我們都很會減成本;但,不是減成本就能創造更多獲利,關鍵在於,你能不能讓收進來的營收更多。」「像是最近的食安問題,就是拚命降成本,卻不追求加值,最後不只犧牲消費者健康,也損壞台灣美食王國的名號。」彭双浪很確定,友達要做的不是大幅降低成本,而是加值。

因此,當同業忙著搶攻衝量的低階市場時,友達卻埋頭要走一條更難的路,「我們要做的是讓別人多付兩個百分點的稅,也不得不向你買的產品。」彭双浪舉了友達近期最熱賣的產品曲面電視為例。

「最近大家常開玩笑,從CRT(映像管)電視時代走到液晶電視時代,好不容易把螢幕從彎的弄成平的,現在又把它弄彎。」可是,彭双浪卻很驕傲,這是友達的技術力,因為全球唯二能打造「黃金曲面」電視的面板廠,只有三星和友達,消費者願意多付錢買曲面電視,其他品牌客戶還只能向友達買面板,這就是友達建立起的競爭障礙。

手指著一台曲面大電視,彭双浪說,曲面電視就像在電影院看電影,觀賞角度較廣,可是人與電視的距離卻較短,消費者買大尺寸曲面電視的意願就會提高,不用怕家裡太小,而對大尺寸電視卻步。就連市調機構NPD DisplaySearch也看好曲面電視,儘管今年曲面電視出貨量僅八十萬台,但預計一七年市場規模,將超過六百萬台。

友達要做的,就是即使成本高,但價值也更高的產品。長年觀察面板產業的摩根士丹利證券前分析師王安亞就認為,「友達這幾年的投資更為聰明,專注在需求不斷成長的大尺寸產品,提升每片面板的價值。」隨著面板業逐步走出巨額虧損的陰霾,彭双浪直言,「面板業將以金融海嘯作為分水嶺。金融海嘯前,只要面板廠投資蓋廠,產能拉得出來,你就能有一定比率的獲利;可是金融海嘯後不一樣,你不只要贏技術,你連管理都要贏。」拚產能,更要拚管理處分非核心業務 增強競爭力尤其面板業除了本業營運外,還有錯綜複雜的供應鏈管理問題。過去,為了創造垂直整合效應,面板廠無不積極擴張上、下游子公司,從背光模組、偏光板、後段組裝、面板驅動IC,都可以創造一家又一家的新公司;但隨著面板產業景氣走下坡,面板廠也開始檢討這樣的商業模式。

因此,彭双浪上任後,就積極處分友達非核心業務的子公司,也出脫與友達業務有衝突的子公司,如出售給宸鴻的達鴻。「我們希望子公司也要有足夠的競爭力,而不能只想靠母公司的支持!」彭双浪說。

像是LED廠隆達內部員工就指出,「這幾年,友達一直要求子公司要降低來自友達的營收占比,目的就是要子公司不能只依賴友達的訂單,要設法擺脫友達的庇蔭。」這也難怪今年業界會傳出,友達要處分遲遲無法獨立的驅動IC廠瑞鼎,讓友達的體質更穩健。

「對於一家公司的管理者,外界通常只會記住兩種CEO(執行長),一種是創辦這家公司的人,另一種則是帶領這家公司從谷底重生的人。」彭双浪太清楚,在友達最危急的時候接任總經理,是他無法選擇的事;但要把友達帶往哪個方向,卻是他能決定的事,他扮演了那位帶領公司谷底重生的人。

眼看中國面板廠已殺到家門口,「不要想靠政府,重點是要靠自己,找出競爭差異。」彭双浪對於中國政府長期以補貼方式來扶植面板廠,相當不以為然,「那是很扭曲的,我們就像與一個國家對打。」因為不只中國,日本政府合併三家面板廠而設立的日本顯示(Japan Display)、韓國三星與樂金,都是傾國家力量扶植,而台灣業者只能靠自己。

但彭双浪也不妄自菲薄,「洋蔥剝開來,就知道裡面哪顆心比較好。」這三年來,彭双浪就是這樣如履薄冰,帶領團隊走出谷底,成為面板業的獲利王。面對未來,彭双浪也開始積極培育接班梯隊,這是友達一直以來的企業文化,給年輕人機會。所以,他將大尺寸與中小尺寸事業群分別交由資深副總經理暨視訊產品事業群總經理蔡國新,與友達移動產品事業群總經理向富棋管理。

走過一千多天,彭双浪帶領友達這艘大船,撐過了反壟斷案訴訟、巨額虧損的衝擊;即使未來的路程勢必不會風平浪靜,但彭双浪已經訓練好大副,強化船體,為的就是迎接下一次的挑戰。

彭双浪

出生:1959年

現職:友達總經理

經歷:友達蘇州廠總經理、友達光電供應鏈副總經理、明基馬來西亞廠廠長學歷:北科大工業工程系、Heriot-watt University Scotland MBA 家庭:已婚,育有一子

臨危 受命 一千 千天 訪友 總經理 彭雙 雙浪 友達 達從 從慘 慘賠 賠千 千億 億到 獲利 王的 推手 128 130
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5年間凈利從97億到-23億 中煤能源或成煤炭業“虧損王”

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4743203.html

5年間凈利從97億到-23億 中煤能源或成煤炭業“虧損王”

一財網 董來孝康 2016-01-24 15:03:00

2011年到2014年,中煤能源營業收入分別約為908.65億、872.92億、823.16億和706.64億元,連續四年下滑;歸屬於上市公司股東的凈利潤分別約為96.67億、92.81億、35.76億和7.67億元,也是連續四年下跌。

上市煤炭板塊“虧損王”或將誕生。

1月22日,中煤能源(601898.SH)發布公告稱,經公司財務部門初步測算,預計2015 年年度經營業績將出現虧損,按照中國會計準則,實現歸屬於上市公司股東的凈利潤為-23億元到-28億元;而2014年全年,其歸屬於上市公司股東的凈利潤還有7.67億元左右。這是中煤能源“問鼎”上交所以來,首次出現年度虧損局面。

廈門大學能源協同創新中心主任林伯強等業界人士告訴《第一財經日報》記者,由於煤價一直在不斷探底,因而煤炭業務規模越大的企業,反而虧損額會越大;能保證不虧損、還有盈利的煤企,也都是非煤板塊在支撐著。

年度首虧

中煤能源與中國神華(601088.SH)並稱為煤炭雙雄。

中煤能源業務分為煤炭、煤化工、煤礦裝備和其他,但煤炭業務是其“命根子”,2013年和2014年收入分別約為686.1億和580.67億元,在中煤能源能源整體收入占比都在80%以上。

這也意味著,中煤能源業績的增與減主要取決於其煤炭業務。然而,與中煤能源不同的是,目前中國神華的業務主要由煤炭、電力兩駕馬車拉動,換言之,煤炭業務只是中國神華的“頂梁柱”之一而已。這也是為什麽中煤能源虧損,但中國神華卻能夠盈利的主要原因。

在林柏強等業界人士看來,正因此,中煤能源歷年的業績變化,也成為窺探煤炭行業的一個縮影。

2012年以來,全國煤炭價格進入了下滑軌道。同樣,中煤能源的業績在2011年達到頂峰之後,自2012年開始,收入、盈利水平在逐步惡化。

《第一財經日報》記者梳理發現,中煤能源的收入從2008年不到523億元,一路“高歌猛進”,到2011年已經突破900億元;盈利也從2008年56億元飆升至2011年近97億元,但好景不長。

秦港中煤專用設施(來源:中國中煤能源集團官網)

2011年到2014年,中煤能源營業收入分別約為908.65億、872.92億、823.16億和706.64億元,連續四年下滑;歸屬於上市公司股東的凈利潤分別約為96.67億、92.81億、35.76億和7.67億元,也是連續四年下跌,且跌幅呈現擴大之勢。

盡管利潤下滑較快,但起碼還是正數,可進入2015年,中煤能源的盈利形勢“陡轉直下”,盈利水平也由正轉負;與之相對應的是,煤炭行業虧損面已經超過了90%,且行業全面虧損正在到來。

1月22日,中煤能源卻拋出了一份2015年業績預虧公告,預計去年凈虧23億-28億元,這也是其自2008年登錄聯交所以來,首次出現年度虧損。

對此,中煤能源也向投資者解釋道,去年,受到宏觀經濟增速放緩、煤炭行業產能過剩及煤炭需求不足等因素影響,中國煤炭行業延續了深度調整態勢,煤炭價格持續大幅下滑,導致公司2015年累計歸屬於上市公司股東凈利潤虧損。

煤炭業虧損在擴大

之所以有業界人士將中煤能源作為窺探煤炭行業形勢變化的一個標本,是因為其業績情況與行業形勢走勢基本吻合。

秦皇島海運煤炭交易市場發布的環渤海動力煤價格指數顯示,秦皇島發熱量5500大卡/千克動力煤,在2015年初的時候還是525元/噸,但到去年末的時候則降到了370元/噸。

正如此前中國煤炭工業協會副會長姜智敏向《第一財經日報》記者所言,這是一個逐步下跌的過程,直到2015年10月以後,煤價才掉到380元/噸直至370元/噸。

實際上,中煤能源2015年四個季度的盈利情況,也可以說明正是不斷下跌的煤價,逐步將煤企拖到了虧損的泥潭。

《第一財經日報》記者統計了一下,2015年第一季度,中煤能源歸屬於上市公司股東的凈利潤還為正數,約為0.15億元;但上半年該指標則“由正轉負”,約為-9.65億元;等到前三季度,該指標則擴張至-16.66億元;2015年全年,該指標預計在-23億到-28億元之間,呈現逐步擴大之勢。

但讓煤企“痛心疾首”的是煤價似乎仍沒有止跌、回暖之勢,林柏強就認為,目前行業仍供過於求,只有等到產能全部出清之後,煤價才能穩定下來。

面對嚴峻的經營形勢,中煤能源在1月22日的公告中表示,公司將全面加強各項經營管理工作,努力擴大產品銷售,進一步加強成本控制,嚴格控制投資規模,加快產業轉型升級步伐,努力改善經營業績,實現公司可持續健康發展。

實際上,整個煤炭行業都在盡其所能地壓縮成本。然而,於1月20日召開的2015年度煤炭工業改革發展情況新聞發布會上,中國煤炭工業協會統計與信息部主任陳養才坦言,煤企在去成本方面上采取了很多措施,比如降低原材料支出,甚至連員工工資都在降低,但成本分為固定和變動兩部分,變動成本又包括可控和不可控兩部分,進一步壓縮空間有限。

編輯:邊長勇

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年間 利從 97 億到 23 中煤 能源 或成 煤炭業 煤炭 虧損
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史玉柱:我從負債2.5億到身價500億的6條經驗

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0819/158257.shtml

史玉柱:我從負債2.5億到身價500億的6條經驗
史玉柱 史玉柱

史玉柱:我從負債2.5億到身價500億的6條經驗

被《福布斯》列為內地富豪第8位。卻又因好大喜功,一夜之間公司倒閉破產,負債高達2.5億,成為中國“首負”。之後他痛定思痛、絕地奮起……

文 | 史玉柱

他曾白手起家,憑軟件成為巨富,卻又因好大喜功,一夜之間公司倒閉破產,負債高達2.5億,成為中國“首負”。之後他痛定思痛、絕地奮起,分享巨人網絡董事長史玉柱的這篇文章,希望能夠對各位朋友的創業和投資之路有所啟迪。

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在中國,很難再找到一個比史玉柱這樣更有傳奇性、話題性和爭議性於一身的企業家。他曾白手起家,憑軟件成為巨富,成為新時代的知識英雄,當選中國十大改革風雲人物,被《福布斯》列為內地富豪第8位。卻又因好大喜功,一夜之間公司倒閉破產,負債高達2.5億,成為中國“首負”。之後他痛定思痛、絕地奮起,率舊部卷土重來,“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”、“巨人網遊”……東山再起之後的史玉柱,橫跨保健品、網絡遊戲、投資等多個板塊,且均取得了巨大的成功,短短幾年,即聚集起高達數百億的身家。與褚時健、蘭世立、孫宏斌等類似,史玉柱是中國企業家觸底反彈、二次創業的典範。

1、創業初期必須聚焦到極致

創業初期,需要發揚一個精神:聚焦聚焦再聚焦。因為萬事開頭難,開頭的時候,一定要把每一件事準備的充分,做得十分的完美。無法再優化了,這樣的話就有可能你創業的起步才可能是成功的。

我們剛創業的時候,我們產品其實就是一個軟件,還沒創業,提前一年,我就在那開始準備軟件,在那編軟件。為這個軟件,在這個問題上真正聚焦了一年,這一年我什麽事也沒做,這一年還沒考慮創業的問題,還沒考慮組織架構的問題,還沒考慮招聘的問題,我是我們公司唯一的研發人員,我當時也是我們公司唯一的員工,差不多用了一年的時間,去準備,聚焦在我們的產品上面。

一年下來之後,我自己覺得這個軟件差不多了,應該是有市場了,我就到了深圳,下一個階段就是銷售了,這個時候就開始招了兩個人,先兩個人,後來四個人。我主要抓廣告。當時因為我也是一個理科出身,也不懂怎麽做廣告,自己就起草了一篇廣告文案,那個廣告文案有兩千字以上。我那時候沒錢,做廣告只能做小報的四分之一版,那個文字還是放不下,又精簡,這個精簡的過程也是對廣告文案優化的一個過程。

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這個文案差不多我用了半個月的時間,這半個月聚焦在廣告文案上,最後終於把它能裝在小報的四分之一版里面去了。做出去之後,效果還是不錯的,就開始有訂單,就有人買我那個軟件。

在創業初期的時候,一個人,一個時間點只能幹一件事,不能幹兩件事,幹一件事,就是聚焦聚焦再聚焦。

隨著隊伍的建設,我們的銷售額又進一步的擴大。在此之後,我們的產品,我們的市場出現了一個新的競爭對手,金山漢卡,它的水平比我們高,這時候我又回過頭來去聚焦到研發上,銷售管理這些我又不管了,我帶著十幾個團隊,到大學封閉起來,又進行了大半年的時間的研發,研發出了M6403,這個產品應該是又超過了金山漢卡,這個產品成功,M6403把巨人的規模一年千萬計的銷售,提到以億計了。

2、成功之後更要正確認識自己

一個企業家,一個領路人和一個團隊,最難認清的是自己,尤其是取得一定成績了之後,對自己是最認識不清楚的。巨人當年取得了成功之後,我的團隊——主要是我,開始覺得自己本事挺大的,想做的事真的做成了,再做事我也能做成,把自己的能力過高估計了。

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第一階段為什麽會有聚焦,是因為自己覺得自己不行,覺得自己不行,你就要加倍的努力,所以就會出現不斷聚焦聚焦再聚焦,當第二個階段自己取得一定成功的時候,就覺得自己什麽都能做,以為自己比別人強了,這時候就開始要犯錯誤了,就認不清自己了。

腦黃金成功之後,我們的隊伍、我本人就徹底忘乎所以了。我們做第二個又是成功的,那就開始一發而不可收拾,所以我就組織了三大戰役,三大戰役:保健品、藥品和軟件。在組織三大戰役的同時,又拓展了新的領域,化妝品領域、服裝領域,當時傳銷是違法的,還成立了一個傳銷部。

因為我們這麽得忘乎所以,所以投了這麽多項目,現在回過頭來看,(但凡)懂點管理學,懂點企業運營,這樣做只有一個結果,只有失敗,因為你沒有那麽多人才,因為你沒有聚焦,因為你的人力財力物力,各個方面都跟不上,因為一個項目要做成功,你的研發要做到一流,你的營銷要做到一流,你的管理團隊要做到一流,你的激勵機制要跟上,你的財力要跟上。我們做了那麽多,一個都跟不上,所以一個月,三大戰役,第一個月我們投了5千萬的廣告費打水漂了。

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一個月5000萬廣告砸下去了,第二個月3000萬砸下去了,小一個億就沒了。這時候我們管理還不到位,廣告打出去了,產品還沒生產出來,除了腦黃金已經在生產了,其他的產品沒生產出來,廣告就在那打,廣告一叫停,我們產品出來,沒廣告了,我們的資金就緊張了,資金更緊張的原因我們蓋了巨人大廈,巨人大廈投資12億,我們只有兩億的資金,還要去搞產業,很自然的,我們的錢就不夠了,所以巨人大廈最後沒蓋起來,現在還在那放著,是個爛樓。

巨人很快陷入了低谷,巨人一下從懸崖上(墜落)。我們上得很快,快用了3年時間爬到山上去,從懸崖上掉下來,一個月就掉下來,雖然沒摔死,一下就摔昏迷了,休克,整個公司1997年1月份一下就休克了,這個根源出在哪?

真正的原因就是我們已經不能正確的認識自己,取得一定成績的時候不能正確的認識自己,不能正確的評估自己和自己團隊公司的能力,狂妄自大。因為成功是一個包袱,所以中國的古話這麽說,失敗是成功之母,這個是對的。

失敗了之後,你總結了教訓往往是真實,往往是有意義的,往往是讓你提高的。成功的時候做廣告,其實就是忽悠人,包括我現在,成功的時候總結,往往不紮實,在天空上,不接地氣去總結,好高騖遠,過高估計自己去總結,所以成功人的經驗的報告少聽。

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3、當斷則斷

我失敗過程中的一個感悟就是當斷則斷。我們失敗了之後,已經不行了,摔休克了,這時候看了哪個產業還不舍得放,還想去救它,還想去借錢去找生產資金,生產去打廣告,在隊伍建設的還去投入。

巨人大廈到處去找人想辦法引資,所有的這些努力,我們差不多努力了9個月,1997年1月份到9月份,從下雪一直到秋天的時候,一直在忙忙碌碌。我那時候還整天到處飛,美國就飛兩次,美國有人說投資,跑過去了,一去發現是騙子。

這時候,不敢面對現實,我們當時有20、30個項目累計起來,每個都想去保。如果剛摔倒的時候,如果保一兩個項目,那一兩個項目有可能保下來,每個項目都想保,其實最後一個都沒保住,我們每個項目,包括巨人大廈,一個都沒留下來。

當你發現你的一個項目,你的一個產品,趨勢不行了,銷售趨勢不行了,你的隊伍不行了,如果下個階段沒得救,管你有多大損失,趕快把它砍了,當斷要斷。

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4、創業就怕老板架子大

重新創業,我們選了腦白金,我的感悟就是創業初期,一把手要親力親為,別上來一個很小的公司,一把手就想坐在老板椅上去當管理者,現在有PE了,有很多人,我有好想法,引來錢,我做個管理者,自己並不去抓研發和市場,這種失敗率很高的,失敗率是非常高的。

做腦白金,我又回到第一次創業的狀態,我們之前的失敗,是太慘的失敗了。失敗的是轟轟烈烈,在半年之內,全國網上搜到了有兩萬篇對我們的負面報道——內容是有重複的。全中國人民一下都知道巨人了,巨人本來知名度夠高了,當時反差特別大,媒體就猛炒,我們失敗就非常的慘,現在我出門老是戴墨鏡,就是那個時候養成習慣了。

就是因為慘,它帶來一個好處,在總結自己教訓的時候深刻,所以又把自己打回了創業初期的那種工作作風和工作狀態。做腦白金的時候,我們沒有錢,我們還背著2.5億的負債,那時候的2.5億比現在的25億值錢。真的是沒有錢,在這種情況下怎麽去創業,怎麽能創業成功?其實自己和我們留下來的骨幹認真、反複的討論過,思考。

所以公司就怕老板架子大,為什麽大公司會犯很多毛病,大公司為什麽沒有創新力,創新力為什麽都在小公司。其實有很多方面,其中一個方面我覺得還是一把手是不是在幹活,而且幹的是最重要最關鍵的活。一把手領導全面沒問題,但是也得幹當時關鍵點的工作,而且要親自幹,否則的話,這個一把手不稱職。

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5、找到熱愛,和用戶在一起

我再說一些征途公司創業的感悟。第一個感悟,你從事創業的內容,是你的熱愛,是你的最愛,我覺得你就能成功快一半了,因為你把工作作為樂趣,沒人用鞭子抽你,你就想去幹這個活,這個會對創業會非常受用。因為腦白金成功之後,我買堆銀行股,還是個法人股,也沒什麽事,整天玩遊戲,一下我迷進去了,上班的時間,在那玩,一聽到敲門趕快把屏幕關掉。

那時候我喜歡遊戲,後來幹脆我就不上班了,不到辦公室去了,我就在家,在家沒人管我,因為玩遊戲,玩了有一年,後來正好盛大有一個團隊,有幾個人,找投資的,我們一看,喜歡這個東西,就投資了,這個項目投資了2000萬。

大概不到一年的時間研發出來,研發出來,我本來是玩盛大的遊戲,後來盛大把我的號封了,所以我又玩征途了。因為我玩盛大的遊戲,我已經是一個地地道道的玩家了,我跟玩家每天待的時間很長,我知道他們喜歡什麽,我知道他們討厭什麽。《征途》剛研發出來的時候,我就提出來,這個應該這樣改,我的團隊還不接受,你不懂,這個遊戲是有規矩,是有規則的,你破壞規則。

比如我自己玩遊戲的時候,打怪、砍怪,一砍砍到早上7點鐘,太陽出來了,多累,手不停的,砍完之後,再刷怪,就有經驗,有時候累得真的不想玩了,怎麽辦?我雇秘書,我刷怪,我讓秘書你幫我刷怪去,要打架了,給我。我知道我們的玩家多麽累,我提出我們的刷怪,能不能搞個鍵,搞完之後這個人就找離自己最近的怪砍,砍完之後,再找最近的砍下去。

開始大家不接受,一堆理由,最後也被我說服了,然後我們的玩家真開心,因為不用這麽累了,至少吃午飯的時候,可以吃午飯了,按個Ctrl+Z就可以吃午飯了。晚上一個人在那看著,其他人都睡覺了,第二天精神飽滿,可以打架。

站在玩家的角度,一旦你喜歡上以後,你的投入度很高,高到一定程度,不是把它作為一個簡單的工作,尤其不是一個應付。我每天去玩這個遊戲,玩了半年,太陽出來之前,從來沒睡過覺,玩的過程中,我在電腦邊上有張紙,有什麽感悟馬上記下來,第二天有什麽修改的,包括數值,哪個地方數值不好,哪個功能要修改,第二天研發團隊做。有的問題太嚴重了,我有時候半夜叫他們起來去改。

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我們研發團隊這時候也從做傳統的《傳奇》這個產品系列的思路,跳出來,因為我們站在玩家的角度,就開始有很多創新。所以《征途》的成功,其實你說它功能多,它的功能不是特別多,你說我們的運營效率高,我們運營效率是最高的,但是我們有很多創新,其中一個創新是我們團隊最早提出來一個多國的概念,一個服務器一個國家,7個服務器7個國家,然後打國戰,小的創意有很多的,歸結起來有上百項。

我在玩這個遊戲,也逼著我們的團隊玩這個遊戲,我說你不是一個喜歡遊戲的人不應該來我們公司,包括掃地的阿姨也在玩這個遊戲,自己本身就是一個玩家,在這種情況下,你的創新往往是切合實際的,是有效創新,而不是搞破壞。

然後《征途》起來就很快,投放市場才幾個月,我們月銷售收入就上億了。這個和我當初總結做腦白金一樣,我們的工作做得紮實。網遊這個產品做紮實其中一個重要的前提,你是要了解你的消費者。做腦白金也要了解消費者,只不過了解的方式不一樣,你要跑到農村去找老太太聊天,你了解消費者你要自己是一個消費者。

後面《征途》的故事大家都知道了。我最後一點感悟,你從事的事業最好是你的愛好,你的最愛。

再有就是消費者,什麽都離不開消費者,全國全世界凡是它的研發團隊真正重視消費者,走到消費者中間去搞研發的,這種公司往往成功的公司多,凡是把自己關起來,和消費者隔絕,往往不會成功,消費者才是自己的衣食父母,消費者是你未來成功的命脈。

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6、寧可慢一點,資金鏈一斷就完蛋

下面我談點投資方面,一旦涉及到投資,我在投資上交過學費,也有成功的地方,投資是控制風險往往是第一位的。凡是搞投資不能賭,前段時間我賭成功,也賭失敗過,要搞投資風險要控制住。

從事投資類的企業它的負債率很關鍵,像巨人大廈倒掉前期,我們的負債率非常高,我們後來搞腦白金的時候,我們負債率是0,不需要銀行貸款,要錢我在市場多賣點錢就來了,征途也是不負債的一個企業,搞投資多少會負點債,一個企業負債率不能太高,太高真是要出事。

過去十年中國的著名企業家,被抓起來的,坐牢的,最知名能找十幾個,一般的都加上,能找到50、60個,他們每個人坐牢的理由不一樣,有金融欺詐,各種罪名,你仔細看,它的本質就是資金鏈條斷了,資金鏈條一斷在我們國家的現行法律上,撞一條就進去了,這些人出事最根本的原因就是資金鏈繃得太緊,負債率太高。

有錢了,如果要搞點投資,杠桿還是要少用,我用過杠桿,還是挺危險。因為企業成功不是靠賭出來的,杠桿太高就是賭博了,負債率低一點,可能會慢一點,但是會安全。所以搞投資,最大的教訓就是要控制自己的負債率,控制自己的杠桿。

史玉柱 腦白金 黃金搭檔 巨人網遊
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史玉柱 我從 負債 2.5 億到 身價 500 億的 經驗
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8年市值從200億到直奔4000億,亞馬遜做到了哪幾個關鍵點

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1110/159699.shtml

8年市值從200億到直奔4000億,亞馬遜做到了哪幾個關鍵點
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8年市值從200億到直奔4000億,亞馬遜做到了哪幾個關鍵點

從238億飆升到3658億美金的奧秘。

本文由牛投(ID: iniutou_001)授權i黑馬發布。

亞馬遜自2008年開始走出了波瀾壯闊的牛市行情,市值直接從238億飆升到了今天的3658億美金,今天就來探究這其中的奧秘~

事實上亞馬遜有三次比較大的市值躍升

第一次是1998~1999年,但那個時候正處於網絡泡沫時期,是個互聯網公司估值都能夠上天,並不是因為企業的經營狀況明顯優於以往帶來的,所以我們基本可以選擇忽略。

第二次是從2002年底開始到2003年,亞馬遜從幾十億美金穩穩地進入市值200~300億美金的俱樂部,其中的原因是亞馬遜2002年首次盈利,度過了最危險的生存階段,資本市場開始覺得亞馬遜講的電商故事靠譜了。

第三次大的市值躍升我們上面已經提到,就是從2008年到現在,這篇文章會主要分析背後的原因。

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市值的上升直接帶來了估值水平的提升。在資本市場,相比谷歌、蘋果等互聯網公司,亞馬遜十多年來一直享有著非常高的P/E估值倍數,有時高達成百上千倍。作為電商巨頭,亞馬遜的盈利能力常年受到很多人的質疑。

在亞馬遜從2008年開始市值大幅上漲的這段時間,我們可以發現它的盈利狀況不僅沒有變得更好,反而更差了。不管是凈利潤率,還是運營利潤率,亞馬遜都處在下降的區間,這背後反映的是亞馬遜運營費用的攀升,企業似乎是變得沒有效率了。

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在電商行業,還有一個很重要的指標是庫存周轉天數,反映了企業貨物銷售的效率。從這個指標上來看,亞馬遜也沒有變得更好,從2011年開始庫存周轉明顯變得更慢了。

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在盈利能力和運營效率並沒有明顯變得更好的同時,亞馬遜的市值卻出現了大幅的上漲,這背後是多種因素共同驅動的結果。

1、電商平臺的交易屬性在不斷放大

電子商務是亞馬遜的核心業務,市值的不斷上漲首先來自於過去10多年里,亞馬遜不斷地放大自身電商平臺的交易屬性,強化了在這一領域內的領導地位。

這體現在很多方面,首先是亞馬遜的營業收入一直以遠超行業和同類公司的速度增長。

從下圖我們可以看到亞馬遜在很長的時間里營收增速都維持在20%~40%,基本上是以5~6倍於傳統零售和沃爾瑪,以及2倍於電商行業的速度在增長。最近兩年,亞馬遜的增速雖然與電商行業增速的差距在縮小,但是仍舊會高幾個百分點,而反觀整體零售行業以及沃爾瑪的增速已經在2%左右。

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此外,不像在中國,電商的交易額非常集中,亞馬遜在美國整體電商交易額中的占比預計僅僅超過20%。在這種情況下,亞馬遜的電商業務還有比較大的發展空間。

其次亞馬遜以交易為核心連接了越來越多的品類和對應的目標人群。眾所周知,亞馬遜從圖書起家,在圖書市場站穩腳跟之後,亞馬遜一直沒有停止自己品類拓展的步伐。人們也越來越願意將亞馬遜當成自己的消費入口,在亞馬遜上購買商品的種類越來越多。

這從亞馬遜的收入結構中就可以看得出來,亞馬遜長久以來一直是以圖書為核心的媒體業務為主,但是自電子與日用百貨品類上線後增速很快,2010年其營收占比首次超過了媒體,成為亞馬遜站內的第一大品類。

這其實是非常重要的一件事,顯示了亞馬遜電商平臺的擴展性和包容性。現在亞馬遜還在不斷地開拓一些更有潛力的品類,例如生鮮、數字影視等,這都將會進一步提升亞馬遜的平臺規模和交易屬性,讓其電商平臺變得更加龐大。

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2、盈利變得比較可控

雖然亞馬遜這幾年的運營利潤率和凈利率並沒有明顯改善,反而處在下降區間,但是亞馬遜的毛利率卻提升了很多,從之前穩定了很多年的22%左右提升到了2015年的33%,盈利變得更為可控了。而且對於亞馬遜運營利潤率和凈利率的較低水平,大家似乎也都理解了原因,因為亞馬遜投入了很多的費用在布局未來。

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長久以來,亞馬遜對未來的布局主要體現在物流和技術兩個領域。

在技術領域的布局,我們下一部分再講。對物流領域的投資不僅使得亞馬遜的用戶體驗明顯優於同類企業,而且更重要的是經過多年耕耘,曾經的成本中心正在開始變成利潤中心,這無疑是值得欣喜的事情。

我們都知道,多年前為了發展第三方平臺,也為了攤薄物流領域的投資,亞馬遜推出了FBA服務,也就是向第三方賣家開放了其倉儲和配送資源。從下表我們可以看出亞馬遜運費收入最近幾年一直呈現快速增長的趨勢,這很大程度上是由FBA帶來的。目前,亞馬遜的這一項收入在其總營收中的比重已經達到了6%左右。看著曾經造成巨額虧損的業務開始創造了越來越多的收入和利潤,投資者也是更加認可亞馬遜的模式。

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3、既腳踏實地又仰望星空

亞馬遜市值能夠大躍進的另一個關鍵因素在於:在腳踏實地做好電商業務的同時,貝索斯也在仰望星空,通過對雲計算10年多的投入幾乎等同於再造了一個亞馬遜。自亞馬遜創立以來,貝索斯就一直在宣傳一個觀點——“在實體世界里,傳統的利器是:地段,地段,地段”,而對於我們來說,最重要的3件事是技術,技術,技術!”因此,亞馬遜一直非常重視對技術領域的投入,技術費用的營收占比一直非常高,尤其是在電商行業內,與之對比京東的技術費用營收占比不足2%。

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亞馬遜雲計算業務的由來也頗有點誤打誤撞的成份,但是一旦證實了這是一個很有前景的領域,亞馬遜毫不猶豫地投下了重金。

2001年,迫於盈利壓力,貝索斯決意向其他零售公司出租庫房設施和技術平臺。令貝索斯沒有想到的是,亞馬遜那些處於閑置狀態的資產,帶回了可觀的回報。2002年,亞馬遜開始把更多富余的存儲服務器、帶寬、CPU資源租給第三方用戶。亞馬遜將該雲服務命名為亞馬遜網絡服務(Amazon WebServices,簡稱AWS)——這比谷歌提出“雲計算”的概念要早4年。2006年,亞馬遜成立了網絡服務部門,專為各類企業提供雲計算基礎架構網絡服務平臺。

從2006年亞馬遜專門成立網絡服務部門開始,隨著外界對其雲計算業務預期的不斷增強,亞馬遜的股價也不斷創出新高。未來的一切都是基於雲端的,雲計算行業的市場空間可能比電子商務還要大,而亞馬遜則經過數年的耕耘在這一市場上已經處於絕對領先的地位。

2015年,亞馬遜首次在季報中批露了其來自於雲計算業務AWS的營收情況。從下面這些數字你可以看出,AWS的營業收入在快速增加,更重要的是來自於AWS的營業利潤已經基本上可以說超過了電商,成為了亞馬遜營業利潤的主要來源。AWS的成功再造了一個甚至可能是N個亞馬遜。

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如果只有腳踏實地的從事電商業務,亞馬遜也可能會是一家優秀的電商公司,但是雲計算使得亞馬遜成為一家技術公司,引領下一代互聯網技術平臺的升級。

4貝索斯講故事並兌現諾言的能力

坦白而言,亞馬遜20年來不怎麽賺錢,還能有這麽高的估值倍數,即便放眼全球資本市場也是鳳毛麟角的,我覺得這個很大程度上和貝索斯一開始講給資本市場的故事密切相關。因為這個故事,華爾街給予了亞馬遜極大的耐心,尤其是在盈利這個問題上。

從上市的第一天開始,貝索斯就給資本市場講了一個關於長期的故事,他告訴所有的投資人:未來所有的一切都將圍繞長遠價值展開(It's All About the Long Term)。所謂圍繞長遠價值就是要在最優化當前的財務報表和最大化未來現金流之間毫不猶豫地選擇後者,不關註短期盈利和華爾街的反應,要做長期投資決策強化長期市場領導地位。

未來,強大的市場領導地位將帶來更高的收入,更多的利潤,更快的資金周轉速度,以及更高的資本回報率。所以,貝索斯從一開始就告訴華爾街:我關註的是長期,而不是你們短期的反應,我們所做的很多決策以及衡量得失的方法都是有別於其它一些企業的。

今天,我們已經給貝索斯“封神”了,他說什麽,我們基本上會照單全收,至少也會認真地思量一番。但是在過去很長時間里,大多數人是不把這個長期的故事當回事的。在亞馬遜最初創辦的6年里,尤其是千禧年網絡泡沫期間,每天都能倒閉好幾次。

2002年,走過了網絡泡沫,亞馬遜首次實現了盈利,徹底度過了生存危機。這個時候開始貝索斯上述關於長遠價值的言論才逐漸被認真地對待,關註長遠價值也成為了亞馬遜的標簽,反倒是其它企業十分看重的盈利排在了很次要的位置。

不過,亞馬遜也確實沒有讓市場失望,一直以來堅持的長期投資策略在雲計算、Kindle、FBA、Prime等業務上結出了碩果。故事不斷得到自證,所以大家也就會更加相信這個故事。

亞馬遜 市值
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市值 200 億到 直奔 4000 亞馬遜 亞馬 做到 了哪 哪幾 幾個 關鍵點 關鍵
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金科曲線入深圳,從百億到千億還差什麽

深圳,一座開發商戰圖上的堡壘,被金科(000656.SZ)悄悄撕開了一個口子。近年,恒大、碧桂園等外來房企也這樣闖進深圳。

4月中旬,金科在華南舉辦了一場盛大的戰略發布會,試圖在一個新市場建立起“金科”的招牌,並宣布已在深圳拿下兩個項目,2018年將重點拓展廣州、深圳、珠海、江門等10個城市,圍繞粵港澳大灣區布局。3月底,金科在華北也舉辦了同樣隆重的發布會。

銷售之前,品牌營銷先行,其背後,是金科布局擴圍、進軍全國的決心。截至2017年底,金科已進駐全國22個省(市),基本完成“八大城市群”的戰略布局。

在2017年賣出658億的金科,今年的目標是突破1000億元銷售金額,到2020年,規模達2000億元。

而2015年,金科的銷售金額僅為238億元、2016年為341億元。貨幣寬松和三四線城市去庫存的兩年,不少房企抓住機會突飛猛進。實際上,討論金科能否成功沖刺2000億,等同於討論金科能否在余下的3年延續2017年業績爆發的勢能。

金科暗收深圳兩舊改

2017年2月、5月,金科在深圳出資成立數家公司,並在此期間收購一些本地項目公司的股權,冠上金科之名,曲線進入深圳。這是外來房企進入新市場的常見方式。

按照此前金科公布的信息,金科在深圳拿下兩個項目,均位於深圳龍華,其中一個是代建,一個是舊改。

4月18日,金科在深圳舉辦的華南區域戰略發布會中,金科股份聯席總裁方明富介紹,金科已於2017年11月2日,拿下深圳龍華民治項目,規模約為9萬平方米。關於深圳在金科的項目,除此外,官方不願公開更多信息。

高亢是金科派駐到深圳區域的一把手,此前他曾擔任金科湖南和雲南公司的總經理,他擔任金科在深圳成立的數家子公司的法定代表人。

高亢告訴第一財經,“在深圳的兩個舊改項目中,本來有一個是代建的,但是現在調整了,金科成為了兩個項目的大股東了。”金科把此前代建的項目收入麾下。

高亢表示,目前金科還在做拆遷等前期工作,不便透露其他信息。在華南從事土地、項目投資的人士告訴第一財經,目前這兩個項目資料都在保密期。

金科在華南的野心當然不止深圳一個城市。粵港澳大灣區承載了許多房企的希望,金科也不例外。

方明富表示,2018年,金科計劃加大華南地區投資開發力度,布局大灣區,計劃重點拓展廣州、深圳、福州、佛山、肇慶、惠州、東莞、中山、珠海、江門等10個城市。

目前,金科在華南除了進入深圳外,已進入了廣州、佛山等城市。金科並無公布,期末華南區域能作出的業績貢獻量,但顯然,深圳兩個項目短期內無法入市。而金科在佛山的項目將成為其第一個在華南入市的項目。

2017年,金科還新進杭州、南京、南昌、福州、石家莊等城市,新項目土地總投資約460億元,同比增長約120%,共計獲取79宗土地,計容面積約1245萬平方米,同比增長約103%。

根據金科年報,截至2017年底,公司已進駐全國22個省(市),開發項目主要分布在重慶、北京、成都、蘇州、南京、合肥、鄭州等主要一二線城市。而在2016年,金科進駐省(市)數據是14個。

金科已明確發展以重慶為核心的成渝城市群、以鄭州為核心的中原城市群、以武漢為核心的長江中遊城市群、以上海為核心的長三角城市群、以廣深為核心的珠三角城市群、以北京為核心的京津冀城市群,以及山東半島城市群、北部灣城市群。

金科在2017年年報中稱,“八大城市群”戰略布局基本完成。

從百億到千億

金科在全國範圍內的廣布局來自於對規模的渴求。

根據金科此前發布的《發展戰略規劃綱要》要在2017年至2020年三年間銷售規模力爭實現500億、800億、1100億、1500億,並在2020年力爭沖擊2000億。

不過日前,金科已宣布,2018年力爭實現銷售金額1000億元。顯然,金科的實際步伐要比原計劃快。

1998年5月,金科成立。2011年,曾經的ST東源,轉變成主營房地產業務的金科。金科借殼上市的這一年,銷售金額為145億元。一年新增的土地項目10個,那時地價尚低,一年的投資總額僅46億元,到年底總土儲面積為1280萬平方米。

2012年,金科全年實現銷售金額約175億元,同比增長20%。金科趁低吸納,通過招拍掛、收購等方式新增20個項目,土地款約92.6億元,同比增長101.3%,占當年銷售簽約金額約56%,至年底土儲面積約1840萬平方米,足夠公司維持3~5年的開發。

2013年,金科的銷售金額約225億元,同比增長29%,全年新增19個土地項目,土地總投資約94.3億元,至年底土儲面積約2700萬平方米。

2014年,金科提出升級轉型,布局新能源和產業地產,在傳統的房地產開發方面慢了下來,銷售金額約230億元,同比增長僅2%。在投資方面,幾乎無增長,新獲17個土地項目共19宗土地,土地價款共計102億元,同比增長8%,土地儲備回落至1750萬平方米。

到了2015年,金科的銷售金額為238億元,銷售同比增長僅4%,新增9宗地,土地儲備下探至1699萬平方米。

2016年,金科增速有所改善,全年實現銷售金額341億元,銷售同比增長43%,創下上市來的最高增幅,新獲取34宗土地,土地儲備上升至1846萬平方米。

由此可知,金科2014年、2015年規模增長停滯,2016年開始步伐加快,在2017年實現規模爆發。

只是金科求量的路上,毛利率表現得不夠理想。2012年~2017年,其房地產銷售業務的毛利率分別為:35.15%、25.17%、22.96%、27.37%、19.70%、20.51%。

金科的野心是毋庸置疑的,作為渝派房企的代表,金科在立足重慶的基礎上,正走向全國,攻城略地。2018年,金科的銷售目標是突破千億,據金科2018年一季報,金科銷售金額達241億元,同比增長約142%。

如果金科能順利從百億房企進化成千億房企,便有了在2020年實現2000億銷售的底氣。

縱觀行業,如今行業排名靠前的房企,做大規模各有各法。萬科靠均勻布局和回款,碧桂園靠三四線城市和高周轉,恒大靠承接許家印的朋友圈項目,融創靠買買買,那金科靠什麽?

觀察金科自上市以來的規模增速、投資布局可知,公司規模的增長與其在土地市場的動作呈正相關關系。作為一個各方面優勢均不突出的普通房企,與資本市場相處、融資,再進行投資拿地,小心翼翼地作決策,抓住每一個窗口期,是金科實現階層上升的機會。

而金科在2014年才完成上市以來的首次資本市場融資,後又因實際控制人黃紅雲家族的減持惹來融創孫宏斌對金科股權的覬覦。金科這一路走來不算順風順水,映照了二線房企進階之難。

因為在土地市場上的進取和回款跟不上銷售,金科的現金流稍顯緊張。2017年,公司經營活動產生的現金流量凈額為-84.85億元,同比下滑235.9%。好在,2018年一季度情況有所改善,經營活動產生的現金流量凈額為-10.06億元,同比增加83.53%。

金科 曲線 深圳 從百 百億 億到 到千 千億 億還 還差 什麼
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從預售破億到口碑撲街,營銷耍滑頭的《愛情公寓》徹底栽了

8月10日,《愛情公寓》《一出好戲》《巨齒鯊》等影片上映,將單日票房總量拉升至5.8億,創造影史暑期檔單日票房紀錄。同樣也是在戰績輝煌的這一天,圍繞著《愛情公寓》不斷發酵的負面新聞,向一路高歌猛進的電影市場投下一抹暗影。

《愛情公寓》預售破億,上映首日收割3億票房,至上映第七天排片量跌去七成,單日票房斷崖式下跌、票房總量被同檔期的《一出好戲》、《巨齒鯊》接連趕超。截至8月18日8:50,上映9日票房為5:48億元。貓眼專業版預測其最終票房為5.67億,破十億已成泡影。

對《愛情公寓》批評的焦點,除了影片本身不盡如人意,還有影片內容與宣傳嚴重不符,讓粉絲們和觀眾感到情感受到傷害。

比高影院管理副總裁吳鶴滬總結:“首日票房是讓人驚喜的,低評分是苦澀的,逆襲與被反超都是市場的正常反應。電影市場是殘酷的,同行競爭是激烈的,一只手無形地操縱著,那就是觀眾的選擇。”

吳鶴滬認為,從影片本身質量來看,《愛情公寓》並沒有爛到極致,是片方一系列營銷失誤讓“公寓”變成“公墓”,“驚喜”變成了“驚嚇”:“如果能夠在標題中加上‘愛情公寓之盜墓筆記’,諸如此類能夠透露影片真正內容的文字信息,不耍滑頭,也不要保密,大家自然就有思想準備,也不會是現在的局面。”

《愛情公寓》預售破億,上映首日收割3億票房,至上映第七天排片量跌去七成,單日票房斷崖式下跌。

愛情加盜墓的尷尬組合

關於《愛情公寓》最後一則熱度來自“偷票房”傳聞。8月12日,《中國電影報道》在官方微博下征集該片“偷票房”證據,針對網友曬出的問題票據,“愛情公寓”連發20條微博逐個澄清。8月13日,《中國電影報道》發微博稱:“未出現確鑿證據證明《愛情公寓》存在偷票房行為,部分網友表示出現買A電影出B電影票的情況,當時無保留證據的意識。”電影《愛情公寓》官微轉發了這則微博,並“感謝澄清”。

吳鶴滬告訴第一財經,自去年3月出臺電影促進法之後,“偷票房”現象已經得到了有效遏制,《愛情公寓》的相關曝光極可能是無端指責:“全國電影類的售票處都有舉報電話,中國電影發行放映協會接到舉報會查處,有問題的影院將會受到嚴厲懲罰,重則歇業一個月,正常情況下,影院不可能鋌而走險,違規成本比較高。”然而,從網友們如潮抨擊來看,《愛情公寓》的信用已經破產。

回到影片首映日,與另外幾部同期公映的影片相比,《愛情公寓》的公映時間有些反常,選擇當天下午兩點,直到傍晚各大電影網站才陸續公布評分。《愛情公寓》在豆瓣得到了2.5分的罕見低分,這一水平逼近影史最低《純潔心靈•逐夢演藝圈》,比先前因票房失利退檔的《阿修羅》還跌去半分。批評的焦點除了影片本身不盡如人意之外,影片內容與宣傳嚴重不符,讓粉絲們和觀眾的情感受到傷害。滬上一家影院經理告訴第一財經,網上負面評論發酵之後,影院根據情況馬上調整排片,上映第二天就開始大量削減《愛情公寓》尚未出票的場次。

從電影本身來看,“愛情公寓”與“盜墓筆記”的結合,使得整部電影展現出分裂、混亂的結構,玄幻元素、人工智能亂入,一邊盜墓一邊談情說愛,成為一部盜墓不像盜墓,愛情不像愛情的混合體。“搞飛機”、“666”等已經過時的網絡詞匯,再加上與好萊塢大片《環太平洋》極其相似的原聲音樂,種種令人眼熟的笑料,即便有特效場景加持,仍然難讓人對主創們的勞動成果心生尊敬。導演之一韋正稱,他們要“皮一下,搞點大事情,要把電影版做成《愛情公寓》史上最大的腦洞”。然而,大部分觀眾對這個腦洞感到憤怒,真正和“愛情公寓”相關的內容僅有片頭和片尾幾分鐘。

“片方可能覺得,我《愛情公寓》有那麽多粉絲了,那《盜墓筆記》也是一個大IP,結合一下。實際上從內容上看,很可能喜歡《愛情公寓》的人,並不喜歡《盜墓筆記》,喜歡《盜墓筆記》的人,對《愛情公寓》不感興趣。它這個電影勉強把這兩個IP弄到一起,到最後都實現得不理想。”

吳鶴滬分析,《愛情公寓》的粉絲分成兩種,一種從第一季追到第四季,跟隨《愛情公寓》一起成長,他們對於劇情走向非常投入,這批觀眾對電影版《愛情公寓》非常不滿意:“他們沒有任何思想準備,想看主角之間的結局,結果發現怎麽弄到墓里去了。這批人打低分的比較多,他們太失望了。”另外一種粉絲,他們喜歡的就是幾個演員,不管他們做什麽都支持。“但是講十年情懷,原班人馬重聚,事實上還有兩個演員沒在里面嘛!”《愛情公寓》劇版關谷神奇的扮演者王傳君、 陸展博的扮演者金世佳都未參與其中,而作為影片主角的袁弘,在前期宣傳時從未被提及。

版權糾紛

如果說“掛羊頭賣狗肉”的營銷是最終壓垮《愛情公寓》的一根稻草,那麽從上映前開始的種種負面曝光就已經預示著《愛情公寓》在口碑上的全面潰敗,如同連鎖反應,綿延多年的抄襲汙點、版權糾紛,片名幾度更改,將觀眾對這一IP的情懷一點點消耗幹凈。

“掛羊頭賣狗肉”的營銷是最終壓垮《愛情公寓》的一根稻草

電影《愛情公寓》在上海舉辦十周年慶生會的第二天,8月6日,微博賬號“愛情公寓”發布一則聲明稱:“《愛情公寓》是由聯凡計算機技術上海公司投資並享有全部權利,在聯凡不知情的情況下,高格公司和汪遠等人擅自投資、制作、發行《愛情公寓》電影,聯凡已向各大出品、發行公司寄送法律文件,提起民事訴訟,並向電影局及中影要求停止上映。”

當天《愛情公寓》電影片方回應稱,影片由高格公司基於電視系列劇《愛情公寓》編劇汪遠的原創劇本制作,高格公司依法擁有電影《愛情公寓》完整著作權,並已事先獲得了一切必需的法律授權與許可。

8月9日,上海高院的官方微博“浦江天平”發布消息稱,上海徐匯法院對該知識產權合同糾紛案一審宣判,法院駁回原告訴訟請求,原始微博中的表述:“《愛情公寓》系列影視劇制作方之間長達七年的權利紛爭也畫上了句號。”現更正為:“據了解,原告已提出上訴。”同一天,北京知識產權法院受理此案,聯凡請求判令高格公司等六被告停止所有宣傳、發行電影《愛情公寓》的商標侵權和不正當競爭行為。

目前網絡公開的信息,在上海匯臻律師事務所律師陳敏濤看來,上海法院的判決是正確的,原告聯凡的贏面並不大:“高格擁有完整著作權,這是非常良好的基礎。故事是誰編的,著作權就在誰手里,改編權是著作權的一部分,《愛情公寓》改成歌劇、音樂劇……應當征求《愛情公寓》著作權方的許可。”

陳敏濤告訴第一財經,聯凡最新訴訟理由中的“不正當競爭”,通俗理解就是認為電影版《愛情公寓》蹭劇版熱度:“在影視劇領域,不正當競爭的關鍵點在於對原告是否產生實際利益損害,電影版《愛情公寓》被認為蹭了熱度,但對於劇版沒有產生實際損害,或者說可得利益損失很難計算,這樣看來,聯凡的官司就難打了,很有可能得不到法院的支持。”

題材之爭,現實力壓魔幻

雖然版權糾紛上暫時占據上風,但電影《愛情公寓》在公映期間與競爭對手的角力中敗下陣來。黃渤導演的處女作《一出好戲》後來居上,排片翻了一番,預測票房能突破十億,這部充滿荒誕色彩、隱喻人類文明進程,反映極端環境中人性善惡的故事得到了眾多業內人士的好評,雖然影片後半程的密集反轉,一定程度上影響了影片節奏,但和《愛情公寓》暴露出的一系列問題相比,觀眾給予了較大寬容。

不過同為喜劇類型,吳鶴滬認為,《一出好戲》票房不會超過《西虹市首富》:“如果把電影作為一個娛樂文化產品來看的話,《西虹市首富》淺顯易懂,節奏明快。”

今年的暑期檔也是一出魔幻與現實輪番上演的“好戲”,《我不是藥神》破30億,《西虹市首富》破24億,雖然沒有出現去年《戰狼2》式的巨無霸,但多部現實主義題材影片票房成績都不錯,至8月5日,2018年總票房突破400億,比去年提前近一個月達到這一數字,票房榜前十名的影片中,國產片以七部占據優勢也是往年少見的情形,而七部影片中僅有一部《捉妖記2》是奇幻題材。

“和身邊生活、社會話題比較接近的影片,講究一點,觀眾的受眾面還是蠻廣的。”相比而言,類似《愛情公寓》、《阿修羅》甚至《狄仁傑之四大天王》這樣強調特效而忽略故事的影片在市場上反應都不算良好,吳鶴滬說:“特效不能當情懷來買單,特效也得建立在內容紮實的基礎上去發揮作用。”由此可見,前幾年盛行的玄幻特效大片,對中國觀眾已經失去吸引力,假如老老實實拍一部真正的“愛情公寓”,或許局面不會像現在這樣難看。

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責編:李剛

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