📖 ZKIZ Archives

圍繞代工業的核心——成本，「老大」富士康和「老二」偉創力的不同解答，導致截然不同的結果。

過去三年，如果說富士康的挑戰是為了應對成本極致追求帶來的企業形象危機，那麼偉創力需要面對的則是實實在在的經營壓力。偉創力2008財年虧損6.8億美元，2009財年更是巨虧61.35億美元，2010財年也僅錄得1859萬美元的微弱盈利。

直到剛剛結束的2011財年，偉創力才稍稍喘了口氣，其截至今年3月31日的2011年財報顯示，其收穫了同比30倍的淨利潤增長，達到5.96億美元。

與富士康依靠規模和成本制勝的「快生活」相比，偉創力走出虧損的路徑則是，試圖擺脫苛刻而很難賺錢的「蘋果們」，轉道產品週期相對緩慢、規模更小但利潤相對優越的升級產品。

6月2日，偉創力深圳福永廠區生產設備廠長黃富坤向記者強調，公司從去年以來的淡出消費電子的思路，今年更為強化了，「從重視諸如蘋果、戴爾等規模大但生產和銷售週期短的PC、消費電子產品，轉向了單次量小但生命週期更長的通訊、醫療電子、大陽能等產品」。

處於食物鏈底部的偉創力試圖證明：「少即是多」也可以適合代工業者生存。

偉創力扭虧路徑

依靠低利潤、大規模的模式經營下去難以為繼

6月2日，本報記者走入全球代工老二偉創力公司位於深圳二線關外的福永生產基地。員工宿舍隨處可見的隱形防護欄，依舊能明顯地感覺到企業管理者緊繃的神經。

除了臨時增設的防護欄，偉創力深圳福永廠區去年還花大力氣提升員工福利，這包括：足球場、鍵身房、網吧、常設心理諮詢機構，以及按深圳市政府規定給每位員工（含作業線員工）購買的社保、住房公積金等等。

「公司在社會責任上的投入成本增加，長期來可以為公司經營帶來收益。」黃富坤對記者稱，過去幾年代工業的殘酷廝殺或已經證明，繼續依靠低利潤、大規模的模式經營下去難以為繼。

以手機、筆記本電腦等產品為代表的消費類產品，給渠道和生產兩個環節的利潤越來越低，這種模式無限循環下去的結果勢必是，企業經營目標與社會責任的背離。這是因為單純向「規模」要「利潤」，其結果將是對成本的極致追求。

偉 創力在走另一條路。據偉創力醫療部中國區營運副總裁孔嘉明介紹說，2010年以來，偉創力大刀闊頭地砍掉了訂單數量最多的筆記本、PC、手機等事業群，將 其統一整合到一個部門旗下，而這樣做的目的是為收縮公司在消費電子類產品上的投入以及收入預期；另一方面，偉創力將業務重心轉向了包括醫療設備、通訊、新 能源在內的新興業務。

「新業務收入去年佔到公司整體收入的20%，還不是很多，但是它是一個未來。」偉創力相關人士說。

此種作法顯然付出了巨大的成本。偉創力近三年財報顯示，就在其開始大規模收縮戰線的2010財年，偉創力雖然以1859萬美元的微弱盈利成功扭虧，但是它的銷售規模卻由此大幅下滑22%，從上一年的309億美元下降為241億美元。

這對一家代工企業而言是非常危險的，因為處於食物鏈最底部，向規模要業績增長，其容易程度要遠大於向利潤率要增長。另一難度還在於，「少即是多」的戰略轉型還意味著，單一客戶的訂單量更少了，要作更多數量的客戶關係維護。

「舉個例子說，我們（福永）廠區兩年前有10家客戶左右，量很大，但產品單一，機頂盒就佔了80%，我們現在客戶變多了，有20家，但訂單小了很多，機頂盒減小到20%，產品轉向了太陽能轉換器、通訊設備、醫療設備等產品。」偉創力相關人士說。

新代工邏輯

重心轉向醫療設備、通訊、新能源等新興業務

但是偉創力認為，後一種模式更適合公司未來。

「現在（新業務）的利潤率要高3%-4%。」孔嘉明告訴記者，這是偉創力放慢腳步後的回報。偉創力數據顯示，2010財年，其淨利潤率僅為0.07%，2011年調整業務結構後的淨利潤上升到2%，與此同時公司銷售規模還上升了18.6%至286.7億美元。

孔嘉明舉起手中一個便攜式微型血糖分析治療儀，向記者解釋說，「這個設備我們已經連續生產了三年多，而醫療設備和電子消費類產品最大的不同是，它的研發週期更長，產品的銷售週期也更長，短的幾年，長的話還可以用十幾年。而一台手機週期可能只有幾個月。」

週期不同，風險和收益也是不同的。「像醫療、通訊這樣的行業，風險是研發週期長，在1-2年以上，一台手機研發只要幾個月到半年。但是前者一旦研發成功，回報週期也是很長。」孔嘉明認為，這有助於代工業者緩解由電子消費類產品短週期、高頻率換代帶來的壓力。