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中國包裝(572)研究 - 會是另一間第一天然嗎? 大廢柴筆記


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http://faichai.blogspot.com/2009/03/572.html


記憶中與展鴻的相遇,可能是與VP有關,時間可能與本廢柴"邂逅"第一天然差不多。後來網友hiking 曾經在市場先生的newsgroup以價值投資的角度分析展鴻,當時本廢柴曾經研究過年報一陣子,但最終沒有買入。(柴按:寫畢本文大半,發覺原來hiking兄的blog上有當年分析的貼文。果然,hiking兄與本廢柴真如雲泥之別,一個真的價值投資者不會輕易落入圈套。)之後沒有再follow-up,只是06年及07年中大升時有再留意過,但不欲高追,沒有再研究。




與第一天然一樣,中國包裝都是一隻低PE,穩步增長,派息不錯的好股。由於工業股不是市場主流,中國包裝從來不是市場的集點。在大哥楊宗旺的第一天然爆破之後,這隻不起眼的工業股是否會有同一命運呢?  本廢柴在1076爆破之後已經點提572非常高危,由於本廢柴太懶,一直沒有將分析結果詳細記錄。現在整理一下當時的筆記,結合1076的模式,再重新分析一次。




第一天然爆破後發生的事件 (進行中)




2009年3月9日


- 第一個非執董跳船。第一天然爆破至今才跳船,真有義氣。


2009年2月27日


- 一間印尼銀行(PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk)的香港分行向公司追11.3M港元的債。該銀行給予公司的credit facility為15M港元。公司正在跟銀行商討還款時間表。

本廢柴孤陋寡聞,未聽過該印尼銀行。 由於欠的是港元,估計是上市公司或者BVI公司欠的。 08年6月中期報告,扣除銀行貸款及中毒掉期損失,公司還有130M人民幣左右。看來應該與第一天然一樣,所有"現金"都在大陸的公司裏。
2009年2月10日 - 公司披露之前中國建設銀行(亞洲)股份有限公司向公司追1.25M美元的債。公司已經與建行達成共識,終止有關的法律行動。

2008年12月18日 - 第一天然爆破,公司出聲明說明除主席楊宗旺及第一天然主席楊宗龍為兄弟關係之外,兩間公司"毫無關係"。記憶中後來報紙發現中國包裝無論在香港及福清的地址都只是在第一天然隔壁,所以他們至少應該是"鄰居"關係。



基本資料



中國包裝(展鴻)在2003年6月27日上市 (招股文件),以HKD1.23配售17M舊股,發行82.8M新股,集資102M。上市時的風波可以參考新財經:展鴻控股 - 第千只港股上市驚魂。保薦人為美建證券 (Upbest group)(355)。有關美建證券的英勇事跡,可以參考:

 
證券及期貨事務上訴審裁處維持證監會有關暫時吊銷美建證券有限公司及美建投資有限公司 的財務總監及兩名董事的牌照的決定 http://www.sfc.hk/sfcPressRelease/TC/sfcOpenDocServlet?save=1&docno=07PR153
David Webb的Egana and Upbest (聯洲與美建)
 

集團的主要業務為生產及銷售包裝食品及飲料的馬口鐵罐,亦提供馬口鐵的塗黃及印刷服務。馬口鐵罐即是一般罐頭食品的罐及汽水罐等等,應該high tech極有限,進入門檻不高。




公 司的架構跟第一天然一樣。上市公司在開曼群島成立,擁有一家BVI的中間控股公司博旺企業有限公司,博旺再擁有福建福旺金屬製品有限公司。上市時公司的所 有業務均由福旺經營。公司在04及07年再設立山西展鵬金屬製品有限公司及四川展旺金屬制品有限公司擴充經營。另外還有數間用品途不明的BVI公司及香港 公司。




港交所或證監可否要求公司年報出Org Chart?? 經過多年,一般投資者根本沒法知道公司的架構。



股價圖(取自AAstock)



以下為上市至今的週線圖




572 8 yr chart




以下為3年週線圖




572 3 yr chart




雖 然見頂後大勢向下,但亦有不少反彈,(08年1月及4月),可能有不少無知散戶中伏。一般圖表派會在跌穿0.63左右逃走。2008年十月後,無視 1076爆破,走勢曾經轉好。未輸死的偽價值投資者或者圖表派可能會在此時買入。2月被追數後再度向下。由於兩度被追數,相信偽價值投資者應該已經賣出, 剩下莊家(如有)及賭徒。



 損益表



572 P&L




觀察:
毛利率持平,營業額增長補償中毒的損失,總體盈利略降。由於沒有同類的公司,很難證明公司的毛利率是否正常。 有時間的話可以對比廣南(1203)的業績,廣南生產馬口鐵,應該有一定啓示。 稅務費用正常,再看資產負債表,神奇地沒有發現Deferred tax,可能同應付稅項合併。由於應付稅項很少,即公司應該真的將稅款都繳交給中國稅局。 行政費用大增,可能是狂發認設權給員工所致。 總體盈利保持,但狂發新股及行使購股權令每盈利大降。
 

以下是多年的損益表匯總:




572 Historic P&L



觀察: 營業額穩定增長,毛利率非常穩定。 稅前盈利的比率不斷盈利下降。
基本上又是與1076非常相似,但股權攤薄得更厲害。




 


資產負債表

572 balance sheet



觀察:
預付租金80M,為買地之用,正常 AR增加及存貨增加,幅度大於營業額增加,但好像不算過份。 對營業額七億的公司而言,AP及存貨都比較少 保持高額凈現金,但扣除衍生金融工具後現金減少。 07年在市場大量吸水,似乎大多投資在固定資產。
仍然是AP及存貨的問題,再加上員工人數(見下文),相信營業額及部份AR很有可疑。

 

如果本廢柴要做假營業額,會有兩種可能性:

 

第 一種就是買貨的公司確實存在,不過買貨公司的老闆是老闆的友好或者老闆本人,所有發票,銀行記錄甚至出貨記錄(至於出的是甚麼貨,數量對不對是另一回事) 都是真有其事的,左手交右手,唯一真實的成本就是交所得稅及增值稅。第一天然可能就是用這個模式,由於主要是出口,增值稅的成本應該可以大大減輕(不過可 能真的要運幾櫃垃圾出境?)。

 

第二種就是虛構買貨的公司,只要偽做假的銷售文件,審計時寄回假的audit confirmation就可以,在中國,發票及增值稅會是一個問題。由於買家是"假"的,所以不會有人付貨款,AR會變得很大。德發的爆破,是源於大股東想"注資"消除假的AR引起。

 
現金流量表



572 Cash flow




無懈可擊。照理公司經營現金流已足以支付所有的資本開支及股息,絕無需要大規模集資,服毒等等。



員工人數



572 no_of_staff




可以直接用第一天然的評語。




1. 員工數目似乎太少。 由於沒有業務相似的公司,很難直接比較。由於主要業務為生產,除非生產過程非常自動化或者單價很高,員工數目應很難少於1000人。公司04年在山西開新 廠,07年在四川開新廠,投產了N條生產線,員工從04年起只增加33人。開一間新廠,後勤員工都可能要3-40人。可能公司有非常多員工都是臨時工,或 者員工與時並進,生產力非常高,所以公司大大增加他們的薪金,另見下面"楊生是個好老闆"一段。




2. 員工數目與營業額增長不對稱。04年到07年,營業額增加50%,員工增加10%。



有毒衍生工具



又可以直接copy 1076。




基本上572中的毒跟1076及1195一樣,在07年與德銀訂立掉期合約,從德銀先收取一筆現金(10M美金),然後再按遠期利率指數決定以後的浮動費用。詳情可以David Webb 的toxic derivative一文。




公司06年底淨現金270M,照理不需要服毒。




David Webb 認為中毒的公司可能在服毒時不了解自己吃的是毒藥。本廢柴則認為有些公司可能清楚知道服毒對自己有百害只有一利,該一利就是即時的現金。公司為甚麼需要現金?沒有人知道。本廢柴當然亦不排除楊生及所有中毒公司的CFO及CEO等等是傻仔的可能性。

 

另外,有可能德銀只是一個中間人,實際的對家可能是其他獨立甚至非獨立人仕。

 

派息 (取自經濟通)




572 Dividend




又可以直接用第一天然的評語。派息穩定,派息比率20%-30%。由於PE低,雖然派息比率不高,息率保持5%左右, 公司上市多年的總派息為85M左右。小楊生約持有35%股權,總收入30M。

 
資本開支



572 Capex




跟1076一樣,都是05年的資本開支減少,06-07年大增。從中國公司的註冊資本來看,除04年資本開支好像太多外,基本相符。集資額基本亦跟吸水額成正比。



集資記錄
 




572 Capital




幾乎每年吸水一次,總吸水266M。跟大哥的手法差不多,都有convertible notes (現在看來,大哥的所謂息票債券應該都是發給VP的),都是05年沒有吸水,都是有大量現金下集資。




04年及06年兩次配股都只是吸水17M及26M,實在太少。06年底公司淨現金270M,加上07年配股前公司已經服毒,收取德銀78M的首付款,照理不需要再配股集資。




06年發行非上市認設證,更是奇怪之極。如果需要資金,可以配股,發行(可換股)債券,可以銀團貸款。如果預期股價上升,可以高價配股,如果公司股價下跌,認股證肯定不會被行使。發認股證收那區區1.6M對公司的財政狀況完全沒有幫助。




對 於持有認股證的對家 ,如果公司表現好,可以行使認股證,分享經營成果,如果表現不好,只損失那1.6M。對展鴻的股東則相反,公司表現好,有人沖來與自己分錢,表現不好,自 己硬食。令股東贏粒糖,輸間廠,一間正派的公司沒有理由會這樣做。若要本廢柴估,原因十分簡單:〝出完之後炒起隻股,再行使認股證咪發達囉!〞斷估ABN 應該只是代幕後持有認股證,實際誰持有認股證則要問問小楊生。




結論就是,管理層一定有問題,如果管理層是迫不得已要這樣做,則公司一定有問題,我們沒有辦法知道為甚麼要這樣做,但無論如何,作為價值投資者,都不應該再持有。




不 過有問題不代表股價會跌,對陰謀論投資者而言,發行認股證代表公司有得炒,事實公司在07年股價果然大升至1.5x。不過直到現在,認股證尚未行使,當然 以後亦沒有機會行使。沒有人會知道為甚麼認股証持有人不在07年行使認股證。如本廢柴之流,至少會行使部份認設證收回成本。




題外話:東方表行(398)亦曾經在07年配售非上市認設證,結果股價亦大升,本廢柴如有時間將專文探討。




 


楊生是個好老闆



小楊生應該是一個不錯的老闆,在04至07年間,授予僱員(不包董事及管理層)的認股證達到91.2M股,公司只得450人,當公司有1/3人有認股證,平均每人有0.6M股認股證。大家可以想像一下路邊一個民工有50萬股香港上市公司認設証會是甚麼光景。




本 廢柴不知道現在發香港公司的認設證給中國的員工是否很平常,但隨便想一下就覺得很麻煩,首先要解釋給月薪一千幾百的民工窩輪是甚麼,要給員工開港股戶口, 員工要先匯港幣到港股戶口,要監察每個員工何時行使認股證,計清楚賺多少再代扣代繳個人所得稅。一般國際大公司為免麻煩,會structure成一個 shareless transaction,即行使當日即時賣出,再由中國公司將所得以工資方式給回中國員工。不知道公司有沒有交個人所得稅呢?




另 外,就本廢柴所知,認股證一般會作為員工的獎金發放,所以一般而言不會一年內發出多次。另外認設證一般都有vesting period,即要發出後要做滿一定年份才會正式授與員工。公司分別在2007年1月,2月,5月及7月(行使價0.67至1.36)不辭勞苦發出認股證 給員工,最後7月股價1.3x時那次足足發了39M認股證給員工,員工亦不負所託,在07年行使了34M的證股證,並且全數行使了1月及2月份發的認股證 (說明沒有vesting period),證明公司對員工確實很好。

 

可以想像公司應該要投放很多資源去進行這個購股權計劃。證明公司肯定十分重視員工,畢竟公司6億的營業額就要靠這幾百人支撐。(寫到這裏,開始頂自已唔住)

 

作為員工,除非想收息,行使認股權後應該會當日或很快在市場賣出,基本不會長期持股:

1. 對一個民工而言,cashflow應該是一個很大的問題。

2. 持有認股權,如股價升將可分享升幅,如股價跌穿行使價亦沒有損失,進可攻退可守,實在沒有必要行使認股權持有股票 。

 

問題是,公司的成交不多 (除了炒上配股的時候),作為員工,怎樣能確定行使購股權後的幾千萬股在市場上有人承接呢?

 

由於有忠實(本廢柴自已加上忠實二字)讀者要求,本來本廢柴還想研究"員工"行使購股權之前之後的成交,但恐怕又要研究三五七天,所以(或)會另文探討。第一天然亦有購股權的問題,但表面情況遠比公司正常。

 
相關人物 (大部份資料取自David Webb 的toxic derivative)



楊宗旺,集團主席,為已爆破的第一天然(1076)的主席楊宗龍之弟。有關第一天然爆破的研究,可參考本廢柴的第一天然爆破研究




唐耀安, 公司上市時的原始股東之一。華翔微電(1995)上市至今的財務總監,與其老闆林萬強一樣,是空手入白刃的高手。根據David Webb,唐生在公司02年7月以HKD2.65M買入21M 股,約為5.48% pre-IPO股份,該批股份在03年7月(1年後)按上市價計算,總值25.83M。唐生在04年2月禁售期滿後以0.81賣出15M股。




湯慶華,獨立非執行董事。浩倫農科(1073)的財務總監,相信必定認識IPO奇人董輝(見第一天然爆破研究)。



基金股東



照例不包括銀行,又是1076的熟悉面孔。

 

惠理基金 - 04年12月買入可換股票據,連本身持股共持有13.08%,07年8月持股降至5%以下。大戶出貨,愈出愈高,又全身而退。

惠理多年貫徹的價值投資,包括泰興,歐亞,海域,創維,再看看多年來曾經持股的公司 (其中不乏極品如修身堂),令本廢柴不禁想起天真嬌笑容滿面講好天真,好傻的偉論。

在網上找到一篇關於惠理投資超大現袋的文章, 又想起蔡東豪的文章,Hauman,當年壹週刊(有冇人有?),馬沙哥哥的文章,價值投資的路果然是孤獨的。




Concordia 披露1, 披露2- 07年3月持有公司5.28%,現在仍持有6.77%。此公司可能是莊家,或者是傻的。多年來只曾持有福清三寶(1076, 572, 565)。與UBS持股可能重疊,Concordia應該與565中的toxic convertible有關。




SFP Fund 披露1, 披露2 - 06年8月持有5.01%,08年4月持股降至5%以下。似乎又輸錢。這間多年亦只曾持有1076及572。可否炒左個fund man俾本廢柴做?

 

Galaxy - 07年6月持有5.33%,兩星期後持股降至5%以下。可能要輸錢。Galaxy為專炒拉圾股之基金,可以參考其持股。本廢柴認為其炒賣的100隻有99隻都是垃圾股

 

Penta Investment - 05年4月持有5.09%,06年11月持股降至5%以下。全身而退。Penta亦有炒垃圾股的傾向,可以參考其持股。以比率計算,本廢柴認為100隻有60隻是垃圾股。

 
08年至今的權益披露,
披露1, 披露2



數花(取自David Webb的網頁)572 CCASS
 

花紙比1076好,起碼大股東的股份(表面上)未有在CCASS出現。 令人奇怪的是再見1076事件發生之後十大持股總數沒有明顯的變化。只是在第一次追數後,十大持股總數降低了6%,反映大戶可能正在撤離。




另一個令人奇怪的地方就是2007年6月26日不在CCASS的股份只有24.29%。楊宗龍當時應有大約持有38%的股份。數字上最有可能代小楊生持有的是渣兜銀行,留意渣兜後來從十大持股中已經消失。

 

核數師

  

核數師由上市至今為Deloitte。畢竟為四大之一,相對有一定的保證。

 
結論


 

公司在很多方面跟第一天然非常相似 (所以本文寫得算快):
穩定增長的營業額,非常穩定的毛利率,不斷降低的淨利率。 AP及存貨比較低。 員工人數很少。 服毒自殺。 相似的基金股東。
 

今次新的手法有:
發行非上市認股證 巨量的購股權
 

本廢柴只是指出公司帳目的疑點,是否有問題相信只有楊生及核數師會知道。

 

本廢柴沒有水晶球,不知道以後的股價會怎樣,可能公司會好像超大現袋般浴火重生,又或者好像歐亞農業,爆破前有機會退出,又或者悶上三五七年,下次牛市後再大炒。然而,本廢柴想指出的,如果你是以價值投資為標準買入572,在以上的疑點解決之前,實在不應該再持有。當然,通常最後一個街外人沽出之後就會大升。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=6629

誰會是中國的赫芬頓郵報

http://www.eeo.com.cn/2012/0818/232178.shtml

經濟觀察報 魏武揮/文 作為一個行業觀察者,我很注意一些IT類網站,比如36氪、tech2ipo、愛范兒、極客公園之類的網站。最新冒出來的大概就是一個名為「虎嗅」的網站,是由幾個從傳統經管類媒體出來的人做的網絡媒體。和很多網站一樣,虎嗅會為它的註冊用戶推送信息郵件,也和很多網站一樣,這些郵件裡包含著幾個標題、幾段摘要和幾條超鏈接——目的很明顯,希望拉著你回到它的網站。通常意義上,這類郵件會被我本能地忽視掉,但有那麼一次我注意了一下虎嗅的郵件,發現它推送的幾個標題很對我胃口,隨後的幾次下來,虎嗅的郵件就不再被我標記為「垃圾郵件」了。

其實,做一個ICP(內容發佈網站)並不是很難。從技術角度講,幾乎是入門級的技術門檻。《商業價值》這本雜誌索性拿著一套網上隨處可得的開源程序架設了一個網站(其實就是個博客),我經常和人提到它:技術成本大概不過幾千的內容網站(考慮到域名費用和服務器託管費用),但由於內容的關係,這個網站恐怕價值十數倍或者數十倍於它的技術成本。

虎嗅同樣如此。有人認為它不過是一個群博客:有多人參與寫作的博客站而已——唔,「而已」這兩個字未免太過輕鬆了。對於內容網站而言,技術選型之類的事不是最重要的,重要的還是內容。雖然我一貫認為整個傳媒產業已經渠道為王,但對於單個媒體而言,依然是內容為王。這個道理就像賣飲料的總是飲料口味很重要,但做超市的,想必會考慮市口之類的問題。內容網站去做什麼渠道是相當困難的事,做好自己的內容才是本分。虎嗅出道的時候,被稱為「1.0的逆襲」不是沒有道理的,因為相對於web2.0而言,它的確更多的側重於傳統媒體式的把關人體系的內容生產。

那麼,什麼是內容?如何運營內容?

我一點也不懷疑赫芬頓郵報這個美國新聞博客給國內這些網站所起到的榜樣作用,這個網站可謂是名利雙收:2011年3月,AOL花了3個多億美元收購了赫芬頓郵報;2012年4月,該網站則獲得了新聞界至高獎普利策獎的國內報導獎。赫芬頓郵報說白了也是一個群博客,但技術上的卑微一點都不妨礙它極高的價值。

不過,赫芬頓郵報畢竟是美國的網站,全盤照收是肯定不行的。這家網站側重於news(新聞)和opin-ion(觀點)兩個部分,從它的網站陳述裡可以看出來:Big news and opinion。在我看來,news和opinion並不相同。

概括地講,新聞是要求「實證」的,而觀點則偏重於「推導」。我比較喜歡的一個比喻是歇洛克·福爾摩斯和他的哥哥邁克羅夫特·福爾摩斯的區別。在歇洛克自己看來,他的哥哥的推理能力遠遠比他強,但由於邁克羅夫特只是喜歡坐在椅子上推理而懶得求證,故而並不能成為一個偉大的偵探——但這不妨礙歇洛克從他那裡獲取靈感。我自己寫評論文章很多年,深知自己偏向於邁克羅夫特,而不是歇洛克。道理其實很簡單,倒不是我懶,而是實在沒有這個資源。

中國的具體國情是,網站要報新聞是要獲取新聞牌照的,而通常意義上,非巨型網站很難獲得這張牌照(傳統媒體的網站例外)。在中國,做一個news的網站政策上不太現實,實際操作上也有問題:你哪裡來的那麼多人工去像記者那樣一一求證?更何況,被採訪對象如果聽說是某某報某某雜誌,可能還說兩句,聽說是一個網站,被采的可能性大大降低了。

於是,長久以來,中國IT垂直類的獨立內容網站,要麼就是喜歡弄點小道消息,如果是長篇大論,基本上都是複製或者翻譯過來的(這裡有沒有版權問題另當別論,但總之就不會是獨家了)。垂直類內容網站的歷史不短了,但IT類裡很難冒出頭來和門戶的IT頻道相抗衡。Donews一度藉著web2.0風頭很勁了一陣子,但近來也頗有老態龍鍾之感。

這裡的關鍵是人的因素(Donews的衰落某種意義上也是因為主事者的離去)。人的因素分為兩層。較淺的一層是對文章的鑑別能力。說得難聽點,即便都是複製來的,也知道哪個是重點要力推,哪個隨便掛一下就行了。這是比較淺層次的編輯活,鑑賞問題。而較高的一層則是對產業的洞察力,懂得寫評論,或者邀請對的人寫對的評論(其實就是選題)。評論這個東西是可以坐在家裡寫的,但它考驗的其實是論者對下筆的這個公司乃至行業多年的觀察思考。

我個人傾向於中國這類網站做細分領域的行業評論。如果是公司評論,屬於微觀層面,靠得太近,需要極細節的證據去輔助,這已經和做新聞報導沒什麼兩樣了。如果走到宏觀層面,就又有些宏大敘事,不是一兩千字能寫完的,而文章一長,在網上受到什麼樣的待遇,很多人心知肚明。以典型公司破題,進行中觀層面的細分行業評論,是相當符合本文所提及網站的道路的。

這方面,國內的虎嗅和愛范兒(它主要聚焦於移動領域,特別是蘋果生態)已經有了些許萌芽,我也不得不說一句的是,假以時日,它們將是雜誌類的重要競爭對手。

(作者為知名博客It Talks博主)


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36486

蘋果與HTC達成專利和解協議,下一個會是三星嗎?

http://wallstreetcn.com/node/19809

知名科技博客Techcrunch刊文稱,雖然蘋果跟HTC達成為期10年的和解協議,但這並不意味著蘋果也會與三星達成類似協議。以下是原文摘譯:

美國當地時間11月11日,蘋果和HTC就專利訴訟達成和解:雙方撤銷訴訟,並簽訂為期10年的專利授權合同,專利授權範圍涵蓋雙方現有與未來所持有的專利。對雙方達成協議一事,HTC CEO周永明與蘋果CEO蒂姆・庫克均表示滿意,並且雙方均提到「創新」是未來的主要目標。但很多人不禁會問:這是否意味著蘋果在專利訴訟方面的強硬立場有所軟化?蘋果和三星是不是也會達成類似的協議呢?

來而不往非禮也

要回答這個問題,我們首先應該回顧一下自2010年3月蘋果向美國國際貿易委員會(ITC)投訴HTC侵權以來,雙方「你來我往」採取的重大行動。

先來看看蘋果公司。表面上看,蘋果確實取得了部分成功,包括延緩HTC產品在美國的發售、禁止HTC手機在美銷售等。但是9月份的時候,HTC曾警告說將通過專利訴訟,禁止LTE版的iPhone和iPad在美銷售。同時,蘋果宣稱為禁止HTC手機在美銷售,公司已累計花費約1億美元。更糟的是,7月份的時候,蘋果在英國也吃了敗仗,英國法院裁決HTC並沒有侵犯蘋果的四項核心專利。總而言之,蘋果在專利戰中並沒有收穫標誌性的勝利,但開銷巨大。

再看HTC公司,為反擊蘋果,該公司斥資3億美元收購了圖形處理公司S3 Graphics,因為S3公司正就其擁有的圖形處理技術,控告Macs、iPhone和iPad專利侵權。但去年11月ITC的一紙裁決,讓HTC的努力全部落空:ITC駁回了S3公司對蘋果的專利侵權訴訟。鑑於HTC公司的營收和淨利潤已連續四個季度出現下降,該公司不太可能能夠承受如此昂貴的錯誤。雖然蘋果在對陣HTC的專利戰中並沒有取得巨大的勝利,並且已經花費了約1億美元,但作為全世界最富有的公司,蘋果完全可以將這場戰爭繼續下去,拖垮已經日顯疲態的HTC。據此,我大膽猜測:HTC簽了一份「不平等合約」。

不會和三星和解

反觀蘋果和三星,你會看到完全不同的一幅景象:蘋果和三星在專利訴訟方面都取得了顯著的成果。相比HTC,三星顯然成功得多、盈利能力也更強,最近的季度財報不僅打破記錄更超出了分析師的預測。蘋果曾就專利事宜向三星提出和解協議,但被三星拒絕。不像HTC,三星完全有能力拒絕任何「不平等條約」。

蘋果的想法很明確:通過專利戰爭,降低安卓系統對OEM廠商的吸引力,最終打垮安卓系統;另外,打垮通過自主知識產權逐漸佔領市場的競爭者。蘋果與HTC和解,只能說明蘋果認為HTC是一個中立的競爭對手,並沒有完全倒向安卓(HTC積極推出Win8手機也證實了這一點),並且HTC已日顯疲態,並不對蘋果構成實質威脅。在為達到上述兩個目的之一的前提下,不要指望蘋果和三星或和其他競爭者也能達成類似的協議。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39744

海碩盃幕後傳奇—— 送報生變身百億身價物流大亨 韓國福: 一件事情不斷重複做, 最後就會是贏家

2012-11-12  TWM
 
 

 

從十五萬新台幣白手起家,韓國福一手創立的海碩集團,三十年間,成為全球汎太平洋航線裝載量排名第二大的企業。

身價百億元的他,在台灣卻相當低調,這位神祕富豪如何打造出今日成績?

又為什麼對網球如此鍾情,連續六年舉辦「海碩盃」網球公開賽?

撰文‧許瓊文

十月底,國內的網球迷一睹世界各國好手的風采,包括排名世界第四十二的澳洲選手葛洛絲、日本傳奇女將伊達公子、前大滿貫冠軍得主澳洲的茉莉克,剛拿下大阪公開賽女單冠軍的泰國一姊塔納蘇甘,以及詹皓晴、張凱貞等台灣新秀,齊聚台北小巨蛋拚球技。這些國際好手是來台參加「台北海碩盃國際職業女網公開賽」,海碩盃與LPGA高球賽是台灣兩大國際認可的體育賽事。

這項提高台灣能見度的國際網球比賽,背後的重要推手,就是海碩集團董事長韓國福。海碩盃從總獎金五萬美元,到現在十二.五萬美元的規模,創下台灣女網新高,韓國福的一路推動功不可沒。

雖說海碩盃在網壇名氣響叮噹,但一般人對海碩集團卻很陌生,因為它出現在體育版的頻率,高於財經版面。到底海碩集團是什麼樣的公司?韓國福這樣低調的神祕富豪,有著什麼樣的創業故事?

出身窮 發願出頭天報答養父母恩海碩是一家海空物流運輸集裝公司,全球有五十一家分公司,每年貨運量超過三十萬個貨櫃,集團年營業額超過百億元。韓國福接受《今周刊》專訪表示:「這個行業的正式名稱,應該是國際複合運輸事業體,有別於長榮、陽明等業者是港對港的運輸,海碩是直接把貨從客戶手中送到目的地。」世界最大的主機板供應商、第四大筆記型電腦品牌華碩,就是海碩最大的客戶,可以說海碩是華碩在世界打江山的好夥伴。

像海碩這樣的公司,在台灣高達六、七百家業者,但海碩不僅做到台灣第一,還在國際市場占有一席之地,「台塑加上南亞兩家,每年的貨運量也不過一萬個貨櫃,海碩每年則超過三十萬個。」韓國福說,海碩在汎太平洋航線貨運量排名第二。

海碩由於未上市櫃,加上韓國福行事低調,在台灣企業界的知名度反而沒有體壇高。鮮少人知道,如今身價百億元的韓國福,其實是從送報生做起的窮小子。

韓國福出身台北市松山區的眷村,因家中貧窮又排行最小,出生不久就被一對沒有小孩的軍人夫婦領養。「雖然是被領養,養父母依然對我很好,即使不富裕,但我是他們唯一的兒子,他們很寵我,總是給我最好的。」韓國福說,一直到長大,他才知道自己的身世。

小學時期的韓國福,成績總是全校排名倒數,他回憶:「排在我後面的都是智能障礙的同學,你就知道我成績有多差,每天被老師打。」當時,義務教育只到小學,初中必須參加聯考,成績差的韓國福,被學校老師要求不得參加台北市的聯招考試。

但是,養父的一個舉動,卻讓韓國福一夜長大。

「我親眼看到父親低聲下氣拜託老師,讓我參加台北市的聯招,看到那一幕我很慚愧,當下我發誓要靠自己,以後決不求別人。」韓國福說起話來,聲音低沉洪亮,中氣十足,可以感受到他不服輸的意志。

之後,韓國福求學一路順遂,成績都維持前三名,讀育達商職初中部半學期後,便轉到方濟中學初中部,最後以全校第二名畢業,並順利考上第一志願建國中學。

高中畢業,韓國福考上輔仁大學大眾傳播系,私立大學的學費並不便宜,韓國福的父親上尉退伍,當時的退休俸不過三萬元,一學期的學雜生活費就要一萬多元,父親為他繳完第一學期的學費後,對他說:「接下來,你要靠自己努力了,我們沒辦法供你學費。」雖然不知道自己未來要往哪裡走,韓國福卻有個堅定的信念,「要擺脫貧窮,讓父母親過好日子。」於是,他開始半工半讀的日子,每天半夜三點半起床送報,晚上下課後再兼差當家教,兩份薪水相加月領八千元,除了自己的學費、生活費,還用來貼補家用。

拚創業 十五萬元資金、五人小公司起家大學四年辛苦的送報兼差生活,成為韓國福未來創業的養分。「每天半夜三點半起床,靠的是意志力支撐,尤其是冬天寒流來襲的時候,後來創業遇到困難,回想那段苦日子都熬過了,就一點也不覺得苦。」韓國福說。

努力想要改善生活的韓國福,畢業後放棄《英文中國郵報》月薪四千元的工作,選擇薪水多六百元的吉連航運(已結束營業)。「六百元改變了我的一生。」韓國福開玩笑地說,當初因薪水考量進入航運業,從此改寫了他的命運。一年多後,他進入英商怡和洋行,當時薪水從五萬六千元一路升到六萬四千元。

頂著外商高薪族的光環,韓國福並不滿足於現狀。他觀察到當時台灣處於家庭即工場、大量出口外銷的年代,台灣廠商必須透過四大洋行,將貨物外銷到世界各地,「因為需求大、供給少,貨物運送的費用都被幾家洋行把持。」韓國福敏銳地嗅到商機。

憑藉著過去在洋行的工作經驗,不到三十歲的韓國福決定創業,一九八一年他拿出十五萬元積蓄,先在台北市忠孝東路大樓裡租一間小辦公室,從五人公司開始,韓國福的太太曾祥娟管財務,也是創業的五人小組成員之一。

「我提供客戶便宜的價格,卻是更好的服務,在與四大洋行的競爭中,找到市場區隔。」很快地,海碩漸漸站穩市場地位。

創業初期,韓國福遇到的第一項挑戰,是合資的兩位小股東對他的經營方式有意見。當時公司正值草創成長階段,需要常搭機出差見客戶,股東總是挑剔出差費用太高,韓國福一氣之下,將兩位股東的股份以溢價近六倍的價格買下。「我將他們的股份買下來,從此不做合資生意。」韓國福的口氣有著不低頭、不求人的骨氣。

有遠見 建立大者恆大的規模經濟選擇好的時機點創業,除了帶點運氣,也要有足夠的能力與市場敏銳度,缺一不可,韓國福正是如此。

要建立市場口碑,就要提供良好的運送服務。韓國福深知,貨主將貨交給你,就是希望你能安全、迅速的把貨送到,「其他的應酬、關係都不重要。」因此,一個好的物流服務,在裝貨港、卸貨港兩邊都必須有一致的服務品質。

為了提供客戶運輸保障,韓國福一年有八個月在海外打拚,「就是盯著海外代理商把服務做好,把錢收到,順便拜訪客戶,當時很辛苦,但也培養出國際觀。」就近與客戶互動,韓國福看到全球的市場,他意識到海碩要跨出台灣。

「當別人只看到台灣本地的市場時,我已經在美國設立分公司,隔年到大陸設點。」一九九八年,是海碩成長的關鍵年,韓國福同一年在美國紐約、洛杉磯各設立一個據點,隔年又在大陸同時開設上海、深圳、香港等據點,接著東南亞包括泰國、印尼、越南、印度,都有海碩的分公司。

韓國福在市場未成形前,就已經嗅到趨勢變化,早同業一步布局。目前擔任公司總經理的曾祥娟回憶:「當時,建立海外據點很辛苦,人生地不熟,常被外國客戶大罵,每天我都要深呼吸一口,才有勇氣進公司上班。」走過布點的艱困期,海碩如今在全球總共有五十一個據點,點與點連成線,再交織成面的服務網絡,建立別人難以匹敵的競爭障礙,他說:「別人很難跟我競爭。」韓國福除了在拓點上很有膽識外,投資硬體設備更不手軟。韓國福投資上億元建立資訊系統平台,讓客戶可以隨時查到貨品出貨運輸的狀況,也能掌握最快的訊息。

由於業務往來而成為二十多年好友的東亞運輸總裁歐聖鐘,形容韓國福「是一條漢子」,例如貨物運送出了問題,韓國福總是二話不說,該賠錢給客戶的絕對賠,讓歐聖鐘佩服他的魄力與擔當。

重人才 帶人帶心激發員工創高績效闖蕩航運界三十多年,韓國福對外一直都相當低調,即使是公會的理事,他也指派代表人出席,只有一個場合例外,那就是每年的集團尾牙,他一定上台唱歌,全球五十一家分公司據點,他一定巡迴走透透,為的就是親自給員工鼓勵。因為他深知,企業經營能夠成功,最大的關鍵在「人」。

海碩紐約分公司總經理Anthony Fullbrook以自身為例,當年二十三歲的他,因為表姊的關係加入海碩,「在海碩經過兩年的訓練,我就被董事長派到紐約成立分公司,他交給我一張空白支票作為分公司的資本。」Anthony說,當時坐在飛機上的他,既興奮又緊張,初生之犢不畏虎,事後回想,他覺得韓國福也太大膽了,竟然將一張空白支票交給一個不到三十歲的年輕小伙子。

「信任」與「分享」是韓國福的兩大管理利器。Anthony記得在分公司成立一年後,業績大幅成長,韓國福竟主動將獲利的二○%發給他當績效獎金。韓國福對所有分公司的總經理,也都大方地給同樣的分紅,甚至隨著績效更好,比率更高。

韓國福的「捨得」、「敢給」,不是一般企業主做得到的,但他卻認為,「我用二○%保障我的八○%,這樣一來,分公司總經理自然更加努力,同時也為我剩下的八○%賺進更多。」篤信藏傳佛教的韓國福說,「得是福報,但有捨的能力,才是更大的福報。」在韓國福的領導下,至今海碩有超過四十位、二十五年以上資歷的員工,沒有一位離職的,這讓韓國福感到非常驕傲。

韓國福帶人帶心,讓所有人都願意把海碩當作自己的事業。美國洛杉磯分公司總經理Todd Lin說,有一次韓國福在美國的別墅隔壁失火,Todd緊急打越洋電話回台灣,問韓國福要不要先幫他撤離家中重要資產,沒想到韓國福只說:「幫我把全家福照片帶出來,其他都不重要,你們的安全最要緊。」當下Todd對韓國福敬佩在心,覺得這樣的老闆很難得。

而當美國九一一事件發生時,韓國福親自打電話給紐約辦公室的每一位員工,「大約有二十多人,他一一確定每個人都安全才放心。」Anthony回憶,韓國福對每位員工就像對自己的孩子一樣照顧。

最近公司有幾位主管得了癌症,韓國福眉頭也不皺一下,便承諾這些主管,「你們安心養病,無論病情如何,我薪水都照發,直到你們小孩工作的那一天為止。」韓國福的魄力與擔當,是員工願意努力用心的關鍵因素。

去年,韓國福剛過六十歲大壽,家人和員工精心幫他舉辦生日派對,員工還集資送他雕塑大師朱銘的作品,韓國福把它擺在辦公桌後方,記者訝異員工的大手筆,韓國福卻笑笑地說:「這樣你們就知道我對員工有多好。」做公益 舉辦運動賽事只為回饋社會韓國福經營事業有「要做就要做到最好」的拚勁,他贊助公益活動也不遜色,積極推動海碩盃成為國際級的網球大賽,就能看出他的決心與企圖心。

舉辦六年的海碩盃網球賽事,不只是韓國福回饋社會的作法,其實他與網球的結緣,是透過兒子韓駿鎧就讀三民高中體育班時,認識兒子的同學——台灣女網小將詹詠然。從此韓國福便開始資助詹詠然打球,也與網球結下不解之緣。

對待選手就像是自己家人一樣,韓國福不為出名,也不為打廣告,只是單純的希望台灣的網球環境能更上一層樓,培育出更多優秀的選手,也因此興起辦球賽的想法。

陪著韓國福走一趟海碩盃網球賽的後台,幾乎每一位選手都認得這位「韓伯伯」。年僅十九歲的台灣選手李花塵,見到韓國福便開心地稱他為「韓爸」。為了激勵這位十九歲的女生,韓國福用父親般的語氣告訴她:「只要這次的表現比上次進步,我就算你贏,要去哪裡玩,韓爸幫你出機票。」李花塵得到莫大的鼓勵,微笑點頭應允。

對韓國福而言,無論是國際複合運輸的本業,或是網球的公益活動,都要一年比一年成長、成功,就如同歐聖鐘對韓國福做了絕佳的形容,「英雄肝膽、菩薩心腸」。

韓國福

出生:1951年

現職:海碩集團董事長

經歷:海碩盃創辦人、英商怡和洋行業務員學歷:輔仁大學大眾傳播系家庭:已婚,育有三子一女

海碩盃

台北海碩盃國際職業女子網球公開賽(OEC Taipei Ladies Open),自2007年起每年固定舉辦,為台灣年度代表性的國際體育賽事。2012年賽事升級,總獎金提高至12.5萬美元,成為全球首站被WTA(國際女子網球協會)認可的挑戰賽。

海碩集團

成立時間:1981年

負責人:韓國福

資本額:台灣公司資本額950萬元主要業務:海運承攬運送、國際複合運輸企業規模:51家分公司遍布全球,包括在美國、中國、日、韓、東南亞、歐洲等地大城市,每年貨運量超過30萬個貨櫃。

主要客戶:華碩

「物流大亨」韓國福語錄

一、人與人相處要有三分:「緣分」,讓兩個人相遇;「情分」,兩人互動所產生的感情;最後便要守「本分」,才能讓關係長久維繫。

二、一件事情,不斷重複去做,做到最後就會是贏家。

三、不用怕把財富分享給別人,因為「取」是能力,「捨」需要的是智慧。

四、市場景氣有好有壞,惟有強者可以改變環境,最壞的時機也有賺錢的機會。


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以史為鑑系列(二)—— 中國消防(會是天廣消防的明天嗎?) 小魔心

http://xueqiu.com/2624890751/23789576
中國消防(原名萬友消防)於2002年在香港創業板上市,曾經輝煌過,在06年股價達到了1.16元,但隨後出現了明顯的一波下跌,在經歷了08年的金融危機後,最終走上了價值毀滅的道路。本篇的目的主要是以史為鑑,留作後期作投資參考。
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從整個行業的發展上來看,近年來,隨著國民經濟的持續、快速發展,城市化進程的穩步推進,固定資產投資的高位運行為我國消防行業的高速增長提供了客觀需求;另一方面,各級政府對維護社會安全和消防的高度重視,消防監管體系的逐步完善,國民消防安全意識的提高則為消防行業的發展提供主觀動力。同時,由於我國現階段社會整體火災防禦能力滯後,消防產業發展水平還不能滿足經濟社會的快速發展與不斷擴大的社會防火和滅火需求,消防產業面臨著巨大的發展空間。未來幾年,我國消防行業發展機遇良好,慧聰網預計整個行業的年增長率將達到15-20%,消防產品行業的年產值2010 年將超過600 億元。

但目前總體上看消防行業企業眾多,企業產品單一,其原因是:2003 年之前我國實行的是審批制,實行生產許可證制度,每一種產品需有專門的許可證方可生產,多數企業只能取得一種或少數幾種產品的許可證,向外省銷售還需當地的准銷證,各區域形成相對封閉的市場,從而導致各區域市場均有一定數量的企業存在。

加入世貿組織後,從2001 年開始,消防行業逐步取消行政審批制,建立市場准入制,有實力的企業開始跨區域經營,業務範圍逐步覆蓋到全國各地,消防行業的局部競爭演變成全國性的競爭,使得整個行業呈現出企業眾多、產品單一、市場分散的特點。

根據天廣消防的招股說明書來看,目前市場有競爭力的主要有福建天廣、廣東勝捷消防企業集團、南京消防器材股份有限公司、上海金盾實業集團、廣東平安消防設備有限公司以及中國消防企業集團控股有限公司。

主要公司和主要產品見下表:(選自天廣消防招股書)
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但是就這樣一家擁有兩項國家一級設計及安裝資質的公司,一家擁有國內四大產業基地的公司,一家業內少數幾家能夠提供一站式的消防服務供應商,如今卻是非常的慘淡。這不得不讓我們進行思考,也值得為我們借鑑。

首先,我們來看中國消防02年至12年主營收入上的變化。

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在主營收入上,公司從01年至08年得到了飛速的發展,尤其是公司在04年收購四川消防之後,主營收入基本上就翻了一倍。但是到08年之後,由於碰到了金融危機,導致收入急劇下降。
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具體來看,公司的主營業務分成三大部分:銷售消防產品、實施安裝服務和維護保養服務。其中銷售消防產品是和政府相關;安裝服務是和建築相關;維護保養則是和單位維護意識和經費相關。具體01年至12年,三大業務變化如下表格:
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1、銷售消防產品上,公司很明顯在09年出現了大幅度的下降。這表面上看,是和政府的採購有關,但實質上,很公司的經營失誤也有很大的關係。比如,公司在04年收購了一家貿易公司,用來進口消防產品,然後轉內銷,或者是出口外銷。但是公司剛開始做出口時,3C的認證並沒有拿到,因此錯失了一些機會。而進口內銷上,政府更願意採購國內的產品。導致公司不得不在08、09年對貿易公司進行商譽計提損失。其次,各地方的競爭環境非常殘酷,往往有銷量但會失毛利。這一點可以從稍後的毛利率的變化上看到。
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2、實施安裝服務上,公司明顯是在10年出現了下降。實施安裝服務和建築密切相關。由於國家在10年開始實行房地產國10條,導致新開工面積、房地產投資的增速出現了下滑。還有一個原因來源於壞賬的大量產生。由於行業競爭異常激烈,公司一方面降低價格,一方面墊付資金,使得應收賬款大量增加。08年金融危機後,應收賬款形成了逾期賬款、壞賬,公司不斷對壞賬進行計提。這也就導致了09年後,公司在發展該業務上,不再像之前那麼激進。除此之外,公司原本報以厚望的消防網絡監控系統沒有得到發展。因為國家對此沒有明確的硬性規定。這也導致公司後期變賣了該業務的部分股權,失去了控制權。
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3、維護保養服務上,業務的波動非常大,這部分收入是非常不確定的,完全取決於建築或者企業的意識。
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其次,我們來看公司毛利率的變化。

實際上,消防這個行業的競爭異常激烈。公司要搶市場的份額不得不進行價格戰。而新產品的推出也很難扭轉整體毛利率不斷下降的趨勢,同時新產品仍有被模仿以及難以推廣的風險。比如公司在07年收購了一家北京公司,做泡沫減火劑,但後來推廣遇到了阻礙。公司毛利率的走勢完全就是一部血淚史。
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再次,剛性費用佔比上升。

由於公司規模擴大,營銷費用以及剛性成本必然會出現上升。然而主營業務卻遇到了困難。這就導致了分銷開支以及行政開支/收入的比率上升,這也意味著企業的經營效率出現了下降。
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最後,落在淨利潤率上,就是一個悲劇。
查看原圖查看原圖那為什麼06年會是公司股價的拐點呢?

我想有可能有兩部分的原因:
原因一、公司06年中季度報出現了10.58%的下降,全年出現了38%的下降,這在當時是比較意外的。
查看原圖查看原圖原因二、有可能在於經營性現金流出現了負增長。主要是在營運資本變動,問題還是出在應收賬款上。
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綜上,小弟不才,總結下得到的經驗教訓。

1、消防行業雖然看上去很美,但實際上很暴力。由於歷史原因,2003 年之前我國實行的是審批制,形成了區域性的地頭蛇,毛利率普遍會比較高。從2001 年開始,消防行業逐步取消行政審批制,建立市場准入制,形成了全國性的競爭格局。然而競爭異常殘酷,全國性企業為獲得市場份額打價格戰,這就導致了收入增長,毛利率下降的現狀。換而言之,行業內競爭激烈,企業對下游議價能力弱。

2、公司為激進戰略付出了慘重的代價。這表現在兩個方面,一個是在戰略上出現了失誤。比如貿易公司,北京一家做泡沫減火劑公司、部分產品以及網絡監控系統。公司原本想通過多元化產品來提高自身的競爭力以及穩定毛利率。但往往會因為政策的關係,需求引導的關係,造成經營上的失敗。另一方面,為搶佔市場,應收賬款大幅度增加。一旦宏觀經濟出現問題,就會不斷計提損失。

3、對天廣消防的借鑑。毛利率控制的情況,但估計從長期趨勢上,下降或許是必然的。推銷費用以及剛性費用上升或許也會成為趨勢。這時需要關注主營收入的變化。最後必須緊盯應收賬款,一旦出現應收賬款大幅度增加,則需要留意經營性現金流的變化。
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為什麼錦江之星會是最賺錢的經濟連鎖酒店?

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淨利潤額第一,原因之一是錦江之星控制了開店速度,保證了較高的入住率,但它犧牲的是市場份額。2008年,錦江之星的客房佔有率為10.85%,2012年下降到了8.54%。雖然擴張變慢,但這也使得客房出租率保持在84.43%的高位。

如家2012年虧損2680萬元,一方面是由於快速擴張,新店入住率有待培養;另一方是在經濟不景氣的情況下,在入住率降低的同時,單間客房貢獻的營業收入額也在下降,並且房租、人工、水電快速上漲,侵吞了大塊利潤。經濟型酒店目前的成本壓力非常大。

這意味著,經濟型酒店想要繼續依靠自身發展擴大規模變得越來越難,可一旦放慢擴張速度又面臨被競爭對手搶佔市場份額超越的危險,每個季度交給投資者的財報會變得難看。

未來,單純的規模擴張模式的可持續性將越來越差。經濟型連鎖酒店已經到了必須設法提高內控管理能力、加強產品附加值的階段。行業內幾大寡頭相繼開始拓展中高端市場。

啟示一:單純的規模擴張不可持續

在過去10年的快速發展期中,經濟型連鎖酒店經歷了三次競爭:第一次是高價爭奪物業,結果導致物業成本(即房租成本)虛高;第二次是低價促銷、拼價格;第三次是現在的通過搶加盟商快速圈地。

在經濟連鎖酒店中,錦江之星開業最早(1997年),且加盟策略最激進,2012年錦江之星的加盟店數量佔比達到了72%,而如家、七天、漢庭這一比例也都超過了50%,分別為54.68%、63.42%、55.07%。

加盟要收取加盟費、管理費、訂房費等一系列費用,加盟比例高,意味著更多的穩定收入,這直接導致了各大經濟型酒店不約而同大張旗鼓地發展低成本加盟店。和公司需支付成本開設的直營店相比,加盟店完全依靠加盟商投資,且加盟店的虧損不計入上市公司的財務報表,單店每年可為公司提供30萬元左右收益。

經濟酒店單店的客房數在100間至120間,自營店和加盟店算在一起,單間客房1年能給酒店貢獻的利潤,7天是1319元,漢庭1539元,錦江之星2893元。由此可以看出錦江之星的高加盟率是其高利潤的重要原因。

但靠加盟店的快速圈地,也產生了很多問題。經濟型連鎖酒店的核心競爭力是標準化下的規模效應,而靠加盟店快速擴張,雖然短時間內圈佔了地盤,但加盟店的開業標準、採購、服務與質量,都需要品牌總部來監管。

但互相搶佔地盤之下,品牌標準嚴格則有加盟商流失或被競爭對手搶走,降低標準則有害品牌的長期價值。經濟型連鎖酒店本身的快速擴張已經導致很多問題,而更快速的發展和更不可控的加盟店,會讓這些問題進一步放大。

未來,單純的規模擴張模式的可持續性將越來越差。經濟型連鎖酒店已經到了必須設法提高內控管理能力、加強產品附加值的階段。行業內幾大寡頭相繼開始拓展中高端市場。

啟示二:多品牌,中檔酒店成為新戰場

排名靠前的經濟連鎖巨頭紛紛推出了自己更高定位的新品牌,打入中端經濟酒店市場主意的意圖相當明顯。

漢庭(華住)推出的全季品牌、如家的和頤品牌、格林豪泰的格林東方品牌、橘子酒店的橘子水晶品牌,經濟連鎖巨頭們的這些新中檔酒店品牌都已有示範門店。其中以漢庭(華住)的全季品牌開出的門店最多,已經達到了37家,房間價位在300元至400元,其他經濟連鎖的中檔品牌店還都在10家以下,而外資巨頭洲際酒店集團的中檔酒店品牌智選假日已開了33家店,同樣值得關注。

錦江的中檔酒店佈局也在快速進行中,並已推出了中檔酒店雙品牌戰略。價位在300元至500元的品牌白玉蘭已經開出6家門店,另一品牌錦江都城下有兩個子品牌,錦江都城商務定價和白玉蘭一樣,為300元至500元,更高端一點的是500元以上的子品牌錦江都城經典品牌。錦江之星計劃在3年至5年內開業100家錦江都城和白玉蘭。

2013年4月,錦江宣佈出資7.1億元收購時尚之旅的21家門店,將其改為錦江都城品牌連鎖。時尚之旅酒店系萬達廣場綜合體的配套商務連鎖酒店,可以充分享受萬達廣場優越的地理位置和完善的商務配套,優勢突出。除這21家門店外,錦江都城品牌已有6家門店已在改造中。

一般商務活動需要的高標準客房、有限的餐飲、會議等設施會出現在錦江都城品牌的門店中,其他星級酒店中冗餘的奢華設施則不會出現,這能有效提升酒店的性價比。

相比較而言,錦江都城的經典系列對物業品質和地理位置的要求相對較高,數量會比較有限,在未來3年至5年開出100家門店的發展計劃中,錦江都城經典系列預計僅佔到20%左右,而商務系列將成為錦江都城品牌攻城拔寨、實現快速擴張的主力產品。

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如果紙媒死了,誰會是最大的受益者?

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「紙媒將死」的聲音從互聯網新聞興起以來就一直不絕於耳,尤其到了移動互聯網時代,智能手機的普及更使得新聞閱讀變得隨時隨地。醒目的標題、生動的圖文加上智能的算法,新聞在省略了排版、印刷和派送等一系列漫長過程後,也讓用戶所讀取的內容變得越來越準確。

 艱難的紙媒

2009 年 4 月,美國《基督教科學箴言報》停止出版紙質日報,轉而專注於自己的網絡版報紙。該報創刊於 1908 年,在美國乃至世界都頗有知名度。而今年 8 月初,亞馬遜 CEO 傑夫·貝索斯收購了另一家美國老牌嚴肅大報《華盛頓郵報》,也在業內引發軒然大波。據美國審計聯盟的調查,北美的 210 家報紙雜誌中已有超過 87% 在手機和平板電腦等移動平台上發佈了移動端 App。許多傳統紙媒的數字版訂閱用戶量逐漸超過紙質版,電子訂閱的收入也漸漸超過廣告收入。肇始於 19 世紀的主要依靠廣告來支撐的傳統報紙經營模式已經受到嚴重挑戰。

相比於各種新聞閱讀 App 對資訊的即時呈現,紙媒的新聞從記者寫作到讀者閱讀之間存在著今天看起來「非常巨大」的鴻溝。當新聞記者瞭解到某一事件後,從奔赴現場採訪,再到寫作、編輯篩選、定版、印刷、派送,前一天的新聞往往要到第二天才能看到。而且對於沒有訂閱報紙的讀者來說,還必須自己去報刊亭購買,更不用說在隨身攜帶和尋找自己感興趣內容時的不便。

目前國內紙媒的內容創作者的收入與其稿件的傳播率並不是嚴格的正相關關係。以大多數報紙為例,記者的文章會按照字數、類別、質量等方面來打分,最後根據這個分數來確定記者的收入。然而這個分數的高低並不是直接由新聞被多少人讀過、評論過來衡量,而是由報紙的編委來確定。也就是說,記者的寫作並不純然是讀者導向,某種程度上來說還必須滿足編輯的喜好。


其實新聞一直沒變,作者和讀者也沒變,變的只是渠道而已。在古代,州府的榜文就是新聞;工業革命以後,報刊應運而生並成為一門獨立的產業;而到了信息革命正深入進行的今天,新聞的載體也必然會經歷徹底的變化以更加適應傳播和閱讀。在張一鳴看來,明後兩年中國的紙媒生存就會發生巨大變化。從目前的產品形態來看,至少在未來的數年時間內,移動端成為主要的新聞閱讀終端會成為一個必然的趨勢。

傳統媒體轉向網絡新聞的最大動因無疑是自身的生存和發展問題。互聯網化的新聞至少能夠帶來這樣幾點改變:

大幅降低運營成本。紙張印刷、發行派送是紙媒開支的大頭,而在互聯網中,它們只不過是幾無送達成本的信息字節。互聯網媒體是真正的輕資產運營。

機器取代人工編輯。我在《沒有「人」的雪球要如何滾下去》當中已經詳細交代過這一點,原本需要編輯來完成的選稿、推薦、糾錯等工作完全可以依靠機器算法來實現,其工作效率無疑比人工要高的多,同時投入的成本也比人力低得多。

更加精準的廣告投放。不同於報刊廣告廣撒網式的宣傳,依靠算法進行個性化推薦的新聞閱讀應用可以通過分析用戶的閱讀習慣,來計算出更可能是用戶所需要產品的廣告,最大程度避免商業化運作與用戶體驗的衝突。


如果說所謂新聞業的變革只是把文字從紙張搬到網上,那麼這其實是沒有多大意義的。如前文所說,內容創作者的收入並不是與其內容的傳播率、影響力直接掛鉤,讀者對內容的優劣沒有直接投票權,話語權掌握在編輯手中,同時他們決定著讀者的品味。不過形成這種機制的一點重要而不可否認的原因是,人們無法對報刊上的內容傳播進行即時監控,哪篇文章看的人最多、哪篇文章反響最好是難以知曉的。然而在互聯網則擁有諸多的客觀全面的評定標準,比如常說的 IP、PV、跳出率等。這就使得新聞的 ROI 變得可衡量,能夠以類似於廣告投放的 CPA 方式來計算作者(記者)的報酬。新聞的好壞和作者的收入是用戶說了算。

與此同時,「大眾」媒體的權力被新型渠道消解的同時,未來會有更多「小眾」媒體湧現出來。它們的目標受眾不再是社會大眾,而可能更是專注某個更加細分的領域的某一群人。目前來看最具有代表性興起的就是科技媒體:專注科技互聯網領域;內容的眾包模式;寫作方式的高度自由。而以互聯網和移動互聯網為傳播載體,小眾媒體可以以較低的成本進行運營。相信今後在科技領域之外,必定還會有其他具有相同專業知識和興趣愛好的人聚集到一起組建新的媒介組織。當然,這其中已經有不少個人作者借助新渠道發出自己的聲音,不乏有人借此達成變現。對於作者來說,低成本高效率的渠道能夠讓他把更多的精力放在內容創作上面,人的價值和創造力因此而得以凸現。


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解讀習李的「超級緊、超級鬆」政策 李克強會是另一個朱鎔基嗎?

2013-08-26  TWM
 
 

 

中國經濟到了非調不可的時候,但改革的每一刀都會動到盤根錯節的既得利益者。

習近平、李克強在秋季三中全會,將端出什麼菜?

中國今年「經濟異象」不斷,先是六月爆發銀行拆款利率飆升至三○%,出現前所未見的錢荒危機;然後有廣東省長朱小丹、河南省委書記郭庚茂、河北省委書記周本順等大省一級領導集體進京,向財政部哭窮、尋求財政支持;七月底,國務院總理李克強下了緊急命令,派遣審計署官員進駐全國各省市政府,展開史無前例的特別查帳行動。

這些訊息讓各界認為,新上任的國務院總理李克強正在收緊銀行融資管道,戳破地方政府債務與房地產泡沫;但令人跌破眼鏡的是,新的領導一面收縮銀根,大肆批評前任總理溫家寶在金融海嘯後提出的四兆元人民幣財政刺激方案造成泡沫,自己卻又提出一連串金額更大的財政刺激方案。

一面收銀根 一面大手筆撒錢中國近期推出的擴大投資方案,累計金額已經超過十兆元人民幣,是溫家寶財政刺激方案的兩倍半;其中光是城市軌道交通就給了四兆元人民幣,次級城市的「棚戶區改造」給了二兆五千億元,空氣汙染與水汙染給了三兆七千億元,鐵路後續投資也有七千億元,還要外加數千億元的「資訊服務產業」的補助方案。

這還沒完,國務院獨厚上海市政府,給了令人眼珠子掉下來的二五○○億元人民幣的特別貸款。香港《南華早報》在八月十二日報導,農業銀行與上海市政府簽訂全面戰略合作貸款合約,針對「上海自由貿易區」以及「上海重點國際旅遊度假項目建設,特別是迪士尼樂園」,給予相當於一兆四五○○億元新台幣的巨額貸款,這是中共建國以來,國家銀行對地方政府最大的一筆貸款,撒錢的手筆,空前闊氣。

還有,管理證券市場的證監會也卯足了勁,在七月十二日宣布,將外資專業投資機構投入大陸股市的QFII︵合格境外機構投資者︶額度,一口氣提高到一五○○億美元,並且讓海外中資回國的RQFII︵人民幣合格境外機構投資者︶制度,擴大在新加坡、倫敦的試點。中國到今年六月底實際批准的QFII額度,不過四三四億美元,這回一口氣拉高到一五○○億美元,而且大陸媒體還大膽預測,「未來QFII額度將可達到二兆至三兆美元」的規模;似乎,大陸已經敞開大門,再也不怕「敵對勢力的外資」進來炒作中國股市。

最能代表李克強經濟調控「冷熱兩極」現象,是上海股市與創業板表現。以大型國企與金融業為主的上證指數,今年頻頻演出破底危機,但是以中小型民營企業為主的創業板,指數卻從去年底收盤七一三點一路上漲,到八月九日最高來到一二一九點,指數漲幅高達七一%。「克強經濟學」的受惠與受害者,市場已經告訴我們答案。

經濟政策出現「超級緊、超級鬆」的異象,政治上也同樣呈現特緊特鬆的雲霄飛車現象。

反貪腐等政策震盪 讓所有人神經緊繃反貪腐是去年十月中共十八大會議之後,大陸政治運動的主軸,搞到官員們不敢應酬喝酒,吃飯只能五菜一湯。負責黨紀的紀委會更雷厲風行抓貪官,至今已經抓了六名省部級以上的高官;而香港媒體則報導說,過去八個月遭到調查與雙規的貪腐官員,總數已經飆破四千人。

十八大之後,習近平提出「黨的群眾路線教育實踐活動」,在去年十二月四日中央政治局會議提出改進工作作風的八項規定,今年四月十九日起進一步要求用一年的時間,學習並且實踐「群眾路線教育」活動。這是十幾年來極為罕見,直接由國家主席發動的政治運動,運動本身蘊含濃厚的左派色彩,讓人聯想起多年未見的政治整風。

雖然政治上出現罕見緊縮,但是中共史上最大的貪腐案件,鐵道部長劉志軍受賄、濫用職權案,在七月八日北京中級人民法院一審宣判「死緩」(死刑,緩刑兩年,若緩刑期間未再犯,則自動減為無期徒刑)。雖然官方媒體大肆宣揚此一重罪判刑,但是,判決書上劉志軍的受賄金額,卻大減到只剩下六四六○萬元人民幣。

劉志軍只貪了六千萬元人民幣?他在鐵道部每年掌控六千億元的投資,身邊出事的白手套,山西富商丁書苗母女涉及的金額就高達一千八百億元人民幣,被稱為劉志軍左右手的鐵道部副總工程師張曙光,被查出在洛杉磯有三棟豪宅,在美國與瑞士有二十八億美元的存款。

劉志軍身邊白手套的貪腐金額都如此了,媒體也曾曝光據說是紀委會清查的貪腐清單,說劉志軍有三七四套房產、八億元人民幣存款,以及股票、頂級招待所會員證、酒店股權、海外存款、古董名畫數百件等,涉貪金額也是天文數字;不料在一審判決書中,竟然大幅縮水到剩下六千多萬元人民幣。不同於官方媒體強調「死緩」,海外媒體則認為劉志軍明顯是被高高舉起、輕輕放下,因為政治考量而獲得輕判了。

一連串雲霄飛車似的政策震盪,讓所有人的神經緊繃到極點,既擔心經濟崩潰,又想在龐大的刺激經濟政策中海撈最後一票;在津津有味貪看腐敗官員權色八卦的同時,又擔心自己被捲入下一場雙規風暴;知識分子與網民們為李克強提出的「優化金融資源」,「穩增長、調結構」的改革拍手叫好,卻又擔心高調的改革受到壟斷家族勢力反噬;即使是華爾街的投機大鱷、投資銀行家們,一邊高聲看壞中國前景,卻也擔心大陸惱羞成怒、引爆與美帝玉石俱焚的災難。

而且,緊張的情緒不會舒緩,特別是在預定於十月初召開的中共「三中全會」(第十八屆中央委員全體會議)之前,習近平、李克強與中共黨內的各大派系,必須不斷折衝,為未來五年的改革方向定調,政治路線的鬥爭、利益的取捨、權位的安排,還會讓緊張情緒繼續升高。

過去三十年,中共新領導換屆的第一次三中全會,都會推出重大的政策綱要,作為未來五年的施政主軸,例如一九八四年第十二屆三中全會,確定擁抱改革開放的《中共中央關於經濟體制改革的決定》。

今年習李團隊新官上任,中國經濟又走到必須轉型的十字路口,不只外界高度期待,習李寶刀必須出鞘,否則未來必然淪為弱勢執政,時間的急迫性與改革的取捨,存在極大的壓力。

從這樣的高度來分析,我們才能取得鳥瞰的視野,看清楚習近平與李克強一連串令人停止呼吸的政策急轉彎背景,以及未來可能的變化。

拆除地方債務地雷 是大挑戰從八月中旬北戴河會議結束,到十月初召開三中全會之間,還有一個半月的時間,中間有一次非常關鍵的政治局委員會議,必須確認三中全會的時程與議題。現在看來,李克強將會緊抓「穩增長、調結構」的軸心,處理地方政府債務危機、推動金融自由化,將金融資源從鋼鐵、造船等產能過剩領域,轉移到有效率的新興產業。而其中最大的挑戰,就在地方政府債務危機的處理,一旦處理不慎,將會引爆連環的金融危機。

李克強上任之初,曾經責令審計署抽查了全國三十六個省市行政區的負債,六月十日公布統計結果,負債總額是三.八五兆元人民幣,這個數字出來時,大家還沒有感覺;但是,七月上旬美國底特律市宣布破產,金額是一八○億美元,剛好是審計署抽查三十六個省市負債的平均值,中國大陸有三百多個地級市,如果每一個都像底特律那樣負債累累,國家早晚垮掉!

知名經濟學教授郎咸平估算,地方政府的總負債餘額高達七十兆元人民幣,其中二十兆元是基礎建設的銀行貸款、再用地方政府融資平台借二十兆元,此外,這幾年暴增的銀行高利率理財型商品,有七兆元是被地方政府借走了,另外再用BOT的名義分期墊付民間五兆元,還要再加上社會保險基金虧空(挪用)十八兆元,總共七十兆元人民幣(約三四○兆元新台幣),已經高居大陸GDP︵國內生產毛額︶的一三五%。

降企業貸款成本 推金融自由化雖然中國沒有外債,還有四兆美元的外匯存底,不致因為地方債務的泡沫就爆發歐豬四國那種金融風暴,但是地方政府債務與房地產泡沫,卻可能導致銀行壞帳暴增,徹底摧毀大陸經濟發展基石。

目前所有的審計官員都在各省市查帳,未來兩周陸續出爐的報告,將成為李克強在三中全會推動重大改革政策的基礎,拆除地方債務危機的地雷,是攸關習李政權生死存亡的頭號挑戰。

在拆除地雷的同時,李克強也將繼續高舉「調結構」的大旗,李克強的經濟顧問群,包括國務院發展研究中心主任李偉、經濟學家林毅夫等人,都提出「雙軌制改革」的主張,基本上就是朝向自由化、去除壟斷、民營化的方向進行改革。

李克強上任之後,力推「上海自由貿易區」政策,給足政策優惠,讓自由貿易區內的匯率浮動、利率浮動、各式管制全面解除,只要資本額足夠就可自由申請設立銀行。

同時,人民銀行也踏出利率自由化的第一步,解除貸款利率下限的規定,讓績優企業的貸款成本可以大幅降低。金融市場的自由化,在李克強的手中算是跨出了一大步。

不論是抓腐敗官員,掐住地方勢力的銀根來拆除地方債務地雷,或是推動金融自由化,面對的都是盤根錯節、無比龐大的既得利益團體。習近平、李克強要做的每一項改革,都必須革除共產黨自己人的利益。

九○年代末期,當時的總理朱鎔基曾喊出:「準備一百口棺材,九十九口給貪官,一口留給我!」高調處理官員貪腐、地方政府與國企三角債、四大國有銀行壞帳,乃至一度危及中共金融安危的廣東國際投資信託公司破產案。雖然後人對朱鎔基仍然有正反兩極的評價,但是,中國過去十年強勁的經濟發展,的確是建立在朱鎔基打下的基礎。

如今,李克強高調舉起改革大旗,面臨的議題還是腐敗與泡沫,只是規模早已超過九八年的朱鎔基,李克強在秋季的三中全會到底能夠端出什麼菜?能不能推動實質的改革?或是在不斷的妥協之後淪為中看不重用的瓶花?幾個月來忽冷忽熱的兩極政治、經濟政策,能否找到平衡點?最終,李克強能否成為朱鎔基?

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

超級緊

透過不同管道不斷宣揚,溫家寶前總理的4兆元人民幣財政刺激方案導致泡沫現象。

2013/03

打擊銀行理財型商品,緊縮銀行承作、購買理財型商品的法規,導致利率上揚、中小型銀行資金緊俏。

2013/06

引爆銀行體系錢荒危機,隔夜拆款利率一度飆升超過30%。

2013/08/01

國務院審計署奉令進行特別審計,對全國所有省市政府進行全面的地方債務清查。

超級鬆

推動超過10兆元人民幣的經濟刺激方案,其中城市鐵道4兆元、棚戶改造2.5兆元、空氣與水汙染3.7兆元。

2013/07/12

外資投入中國股市的QFII額度,從目前的434億美元,暴增到1500億美元。

2013/08

農民銀行專案貸款給上海市政府,單筆高達2500億元人民幣。

中小企業創業板股價指數,創下1219點新高,指數年度漲幅高達71%。

走勢兩極化!

代表大型國企股與金融股的上證指數(上)不斷出現破底危機,但是以民營中小企業為主的創業板(下),今年卻已經大漲七成,正是李克強「調結構」的宏觀調控造成兩極化走勢的象徵。

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什麼樣的公司才會是優秀的公司?《從優秀到卓越》裡的答案 新能源觀察

http://xueqiu.com/4487759906/25573949
前段時間清掉一些公司的股票,考慮重新開始,長線持有一些優秀的公司的股票,也希望能夠發掘到1~2支大牛股。最近一直在研究和挖掘。

當開始尋找的時候,一直在思考一個問題,什麼樣的公司才會是優秀的公司,優秀公司背後的本質是什麼?能夠持續創造高額利潤能夠持續給股東帶來高額回報的公司應該是什麼樣的?

以前一直認為是兩點:一是人才,二是創新。但這個太籠統,也完全沒有什麼依據。

這幾天把很多年前的一本書又翻了出來,《從優秀到卓越》,又仔細看了一遍,感覺吉姆.柯林斯給了我們很好的答案。這是他們團隊多年研究的結果,很多東西我也很認同,把一些核心的東西摘抄下來共享給「球友」。


全書概況為幾點:

第5級別經理人,先人後事,直面殘酷的現實(但絕不失去信念),刺蝟理論(三環內部的簡化),訓練有素的文化,技術加速器,飛輪與厄運之輪。
先看看下面的圖,可以很清晰的知道這一切:

要有對的和優秀的人,對的好的思想,好的行動和執行,當這些一點一滴的積累後就會如一個巨大飛輪意向不停的旋轉,最後爆發出來強大的動力。
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看一個公司,先一定要看人,也就是「訓練有素的人」,看看訓練有素的人的定義:兩點很重要:第5級經理人,先人後事。

1>   第5級經理人:

第5級經理人的特點:不愛拋頭露面、沉默寡言、內向甚至害羞,他們都是矛盾的混合體:個性謙虛,但有表現的非常專業,同時有堅定的意志。

這裡的經理人是指創始人或一把手,想想我們以前的誤區,那些侃侃談,在電視和記者面前表現的非常突出的傢伙成了吸引我們的注意力。

他們把領導人分為5個等級,一起來看看吧:
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每個卓越的公司必定曾經有一位第5經理人,他們除了謙遜和意志堅定外還有那些特點:

l         公司利益放在第一位

l         提前培養接班人

l         非常的勤勞

l         承擔責任,不埋怨下屬

l         更多的是從公司內部提拔而不是空降

我想,如何看一個優秀的領導人,應該有了一個清晰的答案。在當今的社會那些在領導崗位上經常玩的是高爾夫的,說自己因為知道放權和用人,一有問題就把責任推給下面的領導人我們應該也見多了,這樣的公司吸引我們,現在我們要小心了。

2>   先人後事

先人後事是指首先選擇定人,請進合適的人,請出不合適的人,並令合適的人各就其位,然後再考慮下一步怎麼走。

最好的團隊是:第5級經理人+合適的管理團隊,而不是1個天才+N個助手。

所以卓越公司特點除了先找到合適的人才(讓不合適的人下車),然後才決定將車開向何方外,對待人的問題上還有下面一些特點:

l         人力不是最重要的財富,合適的人才才是

l         在人員決定上嚴厲但不冷酷,不會把失業和重組作為鞭策僱傭員工好好工作的首要策略

l         在對待合適人才的問題上,講究你缺勿濫

l         一旦發覺換人勢在必行,立刻執行

l         招募傑出人才的目的是為了發展而不是為了「解決最大難題」

l         衡量合適的人選,主要是看內在性格和天賦,而不是專業知識、技能和背景。

再來看看什麼是訓練有素的思想,直面殘酷的現實和刺蝟理念又是什麼?


3>   直面殘酷的現實(但絕不失去信念)

直面殘酷的現實是不管遇到什麼困難,都堅信自己能夠最終獲勝,不管現實多麼殘酷,都勇敢面對,並具有與之對抗的素質。

卓越公司是怎麼面對殘酷的真實的現實的:

l         創造一個好的文化氛圍,讓大家有無數的機會被傾聽,這樣最終的事實就將被聽到

l         領導多提問,少要求答案;團隊要有對話,有爭執,不要強制;做徹底的時候分析,不相互指責;把信息轉化為無法忽視的信息。

l         堅持一定會成功的信念,不論多大的困難,都要勇敢面對殘酷的現實。


4>   刺蝟理念(三環內部的簡化)

什麼是刺蝟理念,就是簡單,集中和專注的理念。

刺蝟理念又轉換為簡單的三環概念,也就是三個方面的綜合,你對什麼充滿熱情,你能在什麼方面成為世界上最優秀的,是什麼驅動你的經濟引擎。

看下面的三環圖:
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刺蝟理念是一個非常好的判斷標準,卓越的公司和平庸的公司一看就知道:

l         清楚自己什麼特別出色,什麼最不出色,知道自己改做什麼,不該做什麼

l         如果不能把核心業務做成世界上最優秀的,那麼其他一切美好的期望都是扯淡

l         找到給你帶來最大的利潤和現金的地方

l         基於刺蝟理念的三環制定戰略目標,而不是聲張虛勢。

看到這個後,對那些還在看到什麼好都想做,搞什麼亂七八糟的多元化的公司的股票趕快扔掉吧。對那些既想搞製造業或電器,又想搞房地產,又想搞金融或銀行的公司繞道走吧。

最後來看看什麼是訓練有素的行為,訓練有素的文化和技術加速器又是什麼?


5>   訓練有素的文化

什麼是訓練有素的文化,訓練有素的文化是指專業的素質和合理的制度加上創業精神,而不是一味的野蠻生長,官僚的或等級深嚴的制度流程。當訓練有素的文化和企業家精神結合起來才是成長為卓越公司的法寶。

看看相關的組織結構情況,如下圖:
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在一起看看訓練有素的文化的詳細情況:

l         訓練有素是在堅持刺蝟理念的基礎上,持續改進,願意放棄一起違反刺蝟理念的東西。列出該做的和不該做的,並嚴格遵守。

l         建立的是一種在一定框架下實現的自由和責任的文化,一方面要遵守制度,一方面在框架制度下的自由

l         員工的自律性高,願意全力承擔責任,看起來呆板單調,實際員工都非常勤奮的工作,有執著的進去精神。

l         把員工規範為自律的人,按訓練有素去思考,按規範做事

我們就很好理解了,投資的時候,當看到混亂的公司制度流程和懶散的員工的公司及官僚等級,不是制度說了算的公司而是領導說了算的公司,我們都應該非常的小心。

6>   技術加速器

技術不是全部但非常重要,輕率的依賴技術是一種錯,不把技術列為重要的因素的更是一種錯。要正確認識技術,要以刺蝟理念為基礎,看技術是否可以促進發展,技術應該是發展動力的加速器,而不是創造者,牢記。

如何深刻認識技術,一起來看看下面的內容:

l         對於任何技術,最關鍵的是這種技術是否可以直接服務於公司的刺蝟理念,如果可以,趕快率先使用,否則,可以忽略。

l         避免對技術的盲目狂熱和追趕潮流的做法,要精心挑選技術,成為這些新技術的先驅

l         把技術當做發展勢頭的推動者,而不是創造者

l         勇敢面對技術變革,冷靜對待,而不是被動和恐懼

l         任何行業,技術永遠不是一家公司卓越或衰落的主要根源

l         正確認識「從爬行到行走到奔跑」的正常規律,技術變革也不例外

7>   飛輪和厄運之輪

依據刺蝟理念,朝正確的目標堅持不限地推動飛輪朝同一個方向旋轉,飛輪會積累動量,最終實現突破,實現從量變到質變的飛躍。

成功總是在正確的道路上不斷堅持的過程中悄無聲息的到來。

總結下來,

卓越的公司一定是有合適的領導人和團隊,有好的企業文化,知道自己該幹什麼不該幹什麼,知道把什麼事改幹好,什麼事應該放棄,同時堅持不懈的朝正確的方向努力的公司。

投資其實有時需要先拋開財務數據去看看投資公司的人和事的情況,那樣才能看的更清楚!
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施振榮回鍋求突圍翁建仁會是宏碁最佳救援投手?

2013-11-18  TWM
 
 

 

撰文‧林宏文、顏雅娟

十一月五日晚間,新北市汐止的天空中飄點細雨,大批記者媒體魚貫地踏入宏碁總部,腳步顯得匆促而混亂,直到踏進宏碁會議室內,空氣中瀰漫一股感傷的味道。

八點十五分一到,宏碁董事長王振堂在前、營運長翁建仁在後,兩人迅速走入會議室,閃光燈啪啦啪啦地沒停過。記者會一開始,王振堂拿起桌上的麥克風,一個深呼吸,壓抑著內心的激動,緩緩開口:「這幾年連續虧損,我感到非常遺憾與抱歉。」在宏碁待了三十二年,王振堂一路從底層攀上權力的最高峰,但在謝幕的這一刻,臉上藏不住的哀傷,「接下來,需要更有能力的人,帶領宏碁脫離困境。」短短的幾段話,讓王振堂的苦澀全溢了出來,眼睛不知是疲倦或感傷,布滿血絲。

這是王振堂無比感傷的一天,兩年前好不容易從宏碁前執行長蘭奇(Gianfranco Lanci)手中奪回大權的他,或許怎麼也沒想過,他自己會是以這樣的方式交出權杖。連年虧損的巨大壓力,逼得王振堂不得不負起責任下台,改由翁建仁接任,自明年一月一日生效。

然而,翁建仁接手執行長、宏碁創辦人施振榮主導變革委員會,這樣的組合,能夠扭轉宏碁頹敗的局勢嗎?

不改舊腦袋,

就算換掉蘭奇也無用

多數人都知道,近年PC廠面臨轉型危機,這不是宏碁才有的問題,而是所有PC廠共同面對的大難關。但在艱鉅環境裡,還是不乏有人交出亮麗成績,聯想是如此、華碩也是如此,相反的,宏碁卻苦吞百億元虧損,凸顯出宏碁經營的瓶頸。

一直以來,宏碁都是重視性價比的品牌,主要從技術與產品出發,然而,這樣的策略在過去五年裡,面臨到極大挑戰,「性價比固然重要,可是iPhone、iPad出來之後,現在的消費者更在乎創新度。」一名NB業的高層坦言,要如何做到讓消費者買單,才是現在PC廠抓破頭都找不到答案的難題。

這麼說吧,宏碁從二○○○年到二○○八年,大幅地享受了NB起飛的甜美果實,宏碁將經營主力放在通路布局,而這也是蘭奇所擅長的。

只是,隨著PC產業江河日下,宏碁多品牌策略宣告失效,這次更為了認列捷威、佰德等品牌帶來的無形資產減損,提列九十九.四三億元的虧損。

「這些過去,都是Jim(翁建仁的英文名)有參與到的。」宏碁的老員工嘆了口氣,看著宏碁上、又看著宏碁下,多少宏碁人感慨在其中。

蘭奇離開宏碁有多久,翁建仁接手就有多久,宏碁內部人士都清楚,雖然王振堂身兼董事長與執行長,但新產品規畫、研發等細節,都是掌握在翁建仁手裡,「但這一年來,宏碁有做出什麼成績嗎?坦白說,連我們自己都知道,沒有。」宏碁內部人士忍不住嘆氣。

一位曾與翁建仁合作過的供應商說,「Jim的危機意識不足,關心的層面也比較局限,他會埋首在宏碁自家的產品裡,但不太關心競爭對手的動態,如果由他接CEO,宏碁的國際視野及競爭力可能會有隱憂。」業界人士更直言,「翁建仁是老宏碁人,若只是近親繁殖,宏碁不可能有翻身機會。」走不出PC藩籬,

只會更弱化

對比宏碁今年才大刀闊斧發動變革,其他PC廠的轉型早在前兩年便已啟動,像惠普將重心轉往伺服器,戴爾專注商用市場,華碩抓住「變形」產品,就連聯想董事長楊元慶都訂出「三步走」的超車路線圖,就是希望追上三星、蘋果的腳步。

過去,我們多以NB市占率來評價PC廠的產業排序,宏碁的競爭者依序為聯想、惠普、戴爾及華碩,如果將平板、智慧型手機的移動平台加入計算,以「PC+平板電腦+智慧手機」的統計數量來看,前三名則分別是三星、蘋果及聯想。

這告訴我們一件事:敵人已經不一樣了!

細看聯想的「三步走」策略,就為迎擊大環境的變遷。楊元慶的第一步,便是成為全球最大的PC廠商,聯想已連續兩季達到這個目標;第二步則是成為全球最大的「PC+平板電腦」供應商,目前聯想排名第二,僅次於蘋果。

至於第三步,楊元慶希望聯想成為全球最大的「PC+平板電腦+智慧型手機」供應商,以聯想集團在這三項產品的市占率排名全球第三,前方還有三星與蘋果。

在這場競賽上,有一項非常關鍵的能力,那就是移動互聯網上的布局。

事實上,即使如聯想創辦人柳傳志都不得不承認,在移動互聯網這塊,聯想的布局已有落後,「但未來用社交做業務,甚至跨足到貸款及銀行業務,都是聯想想做的事。」柳傳志說。

回頭看宏碁,儘管近年宏碁也力圖跨入智慧型手機,翁建仁更讓嫡系子弟兵、宏碁全球運籌中心前總經理甘博隆,主導行動運算產品,去年宏碁大張旗鼓地推出Win 8平板等產品,甘博隆的角色就相當吃重,被視為新生代的明日之星。

但甘博隆在去年底遭撤換,轉任王振堂特助,內部人士透露,「是Jim親自動的刀,主要是他認為甘博隆不再適任。」宏碁內部人士都知道,甘博隆是翁建仁一手栽培,卻又親手將他拔除,內情絕不單純。

沒了甘博隆之後,儘管宏碁力挽狂瀾,今年初更與聯發科攜手,推出低價平板電腦,都是希望在這些宏碁不擅長的領域,有所突圍,只是成績有限。宏碁若想克服這個難關,只能靠合作或購併,快速彌補弱點,從這個角度來看,宏達電或許是不錯的對象。

就在王振堂辭職的同時,宏碁也決定增資一.三六億股,換算過來約占宏碁股本四.八%,對照目前施振榮個人持股約二.六四%,倘若單一股東吃下所有現增股權,將一躍成為宏碁最大股東,也為宏碁引進策略夥伴埋下伏筆。

施振榮、黃少華回鍋,能找回昔日榮光?

隨著王振堂下台一鞠躬,施振榮也以宏碁變革委員會主席之姿,與宏碁開國元老黃少華一同回鍋,在宏碁每次的變革中,施振榮的角色尤為關鍵。不過,相較於二○○○年底宏碁、緯創分家,當時施振榮才五十六歲,一手發動再造,讓宏碁又得以有十年榮景。

如今,施振榮已年近七十,體力、耐力都是一大考驗,這也是為什麼施振榮的妻子葉紫華被問到施振榮回鍋時,她很不捨地說:「他身體都這樣了,我怎麼會贊成?」一位資訊業大老就直言,宏碁是跨國企業與國際品牌,要發動變革,除了宏碁創辦人黃少華外,需要加入更多不同領域的人才,透過不同專長、不同領域及國家地區的背景,才能讓宏碁跳開既有思惟,真正脫離險境。

雖然目前由翁建仁接任執行長,但業界不少聲音認為,這是因為施振榮目前口袋尚無人選。環顧國內業界,要能找到扛起宏碁執行長重任的人選,並不容易,最可能還是需要從外部去尋覓合適人選。

過去宏碁的十年榮景,正因在適當時機用了蘭奇,讓宏碁爬上全球第二大電腦品牌的位置。現在處於關鍵時刻,要找到一位能夠救火的執行長,自然不是一件容易的事,施振榮也只能讓翁建仁暫代,未來在引進策略夥伴後,可能會再進行更換。

不論如何,王振堂的下台都是好的開始,宏碁向來是講究「問責」的企業,即使如王振堂這樣的老宏碁人,做不好也得負責下台。執行長做不好就換人,代表企業知錯、認錯,並與過去的錯誤做切割,這是任何改革前的必要工作,絕對值得鼓勵。

但在「問責」之後,如何能改革成長,才是艱鉅任務的開始。就像施振榮寫給三十六萬名股東的公開信中所說,變革需要時間,希望大家多給宏碁一點時間,看來宏碁的股東們只能更耐心等待了。

翁建仁

出生:1958年

現職:宏碁全球總裁,明年元月接宏碁執行長經歷:宏碁資訊產品全球運籌中心總經理施振榮回鍋,能讓宏碁再翻身?

1992-2000年2000-2010年2013年階段一次再造二次再造三次再造起因美國購併失利,導致虧損宏碁規模過大,造成管理困難PC產業衰退,多品牌策略失效發動者施振榮施振榮施振榮變革手法分散式管理架構品牌、代工分家有待觀察變革成果隔年轉虧為盈,帶動獲利連續三年成長80%宏碁專注品牌通路經營,登上全球第二大NB品牌有待觀察

整理:賴筱凡

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