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用營銷思維做出版，看一本超級暢銷書是如何煉成的

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【導讀】這是一個傳統圖書哀鴻遍野的時代，在紙媒遭遇電子書和盜版圍剿的時代，雖然平均每年出版30萬本圖書，但真正能夠大賣的屈指可數。與這個產業鏈伴隨的是大量的書店的倒閉，傳統圖書行業正遭遇重重危機，更是有人認為圖書行業正在淪為沒落和即將消失的行業。但就是在這樣的環境之下，一家名叫讀客圖書的公司，創立五年來所有圖書平均銷量超過20萬冊,是中國圖書行業平均銷量的33倍。而其去年全年銷售接近2億。這在這個市場已經是一個非常前列的位置。

讀客創始人華楠，貴州人，沒拿過一分融資。在做讀書之前是一名廣告人，策劃過田七貴州益佰的克咳、哈藥的三精藍瓶口服液等品牌廣告。在短短五年內讓讀客迅速崛起，他認為原因在於「懂營銷」的圖書公司才能在這個時代生存。

近日i黑馬記者採訪了讀客的創始人華楠，聽他講讀客的故事。以下為華楠口述：

 

起步：營銷人做圖書

 

畢業於中山大學的我，實際上是一個在大的事情方面比較隨性，但是在小的方面又比較喜歡抓細節的一個人。

成立讀客圖書之前我和我哥以前分別在廣州和深圳有自己的廣告公司，有自己的合夥人。06年的時候，覺得很看好圖書市場，所以又成立了讀客圖書開始做圖書公司。

 

暢銷書哲學：超級符號，話語體系，品牌寄生

 

在做廣告公司的時候，我們就一直在推自己總結出的營銷，叫做「華與華方法」(註：當時的廣告公司名稱叫做華與華廣告公司)，這是我們兄弟倆在多年的實戰經驗總結出來的一系列方法，借鑑之前有很多成功的牙膏廣告案例，所以，我們決定用賣牙膏的方法賣圖書。

簡單來說這套方法核心總結為幾個點：第一就是超級符號。第二就是話語系統，第三就是品牌寄生。下面詳細的論述。

首先講怎麼必須要佔據一個超級符號。以公司LOGO為例。就是一隻熊貓捧著一本書，任何人看了之後，都知道它是個什麼樣的東西。蘋果的LOGO也是一樣，被咬了一口的蘋果。蘋果和熊貓本來就是超級符號，人人都能準確理解。而類似我們行業編輯的符合就不是超級符號，因為只有編輯才懂。所以，所謂超級符號就是跨越了語言，文化，階層，各個種群，被所有人能理解的符號。而品牌營銷就是「佔據」這個超級符號。把它變成你的品牌資產，蘋果占據的方式就是咬一口，而我們佔據的方式是捧一本書。所以當看到熊貓捧著一本書你就知道是讀客。

第二個叫話語體系。我還是以藏地密碼這本書為例。這本書就是選擇了西藏這個話語體系。當你選擇了西藏，封面上畫了彩條這個超級符號，圍繞這個所做的一切推廣，都要進入到西藏這個領域裡面去。我們向消費者提供的是西藏方面小說的權威，不是懸疑小說的權威。所以我們推廣的媒介，發表的文章，以及所有的推廣活動都是介入到西藏這個話語體系裡。

再比如讀客知識小說是我們自己自己提出來的一個話語體系。它建立了一個新的話語體系，簡單說來就是讀小說，學知識。明確面向年輕人市場。建立了這個話語體系後，我們就把所有小說建立起相應的知識系統。比如西藏的，權謀的等等。這樣，年輕人讀書的時候就會覺得，讀讀客的書和讀別的書不一樣，不是浪費時間，讀完每一本書，都會對這個領域有或深或淺的理解。比如說讀藏地密碼的時候，可以瞭解西藏，讀鬼谷子可以瞭解戰國和權謀始祖。

建立一個這種話語體系之後有很多好處，往細了說，它可以助於單個產品的推廣，大了說，這樣會建立起一個消費習慣，大量購買讀客的知識體系的書。只要買了第一本，他喜歡，接下來一整個書架都會買。一書架200本書，就有讀者一下收100本的。我們的書都是有編號的，比如55和57之間有56還沒出，他就會一直惦記56是什麼。當讀小說，學知識這個話語體系建立起來，並且被消費者認同，願意進入到這個話語體系中，這樣就能真正建立自己的品牌。

第三個是做品牌寄生。我們認為一切品牌，一切產品都是寄生在消費者身上的。要想暢銷就要找到自己的寄主，寄主越大，寄生空間越強，寄生能力則越強。2004年平安夜那天，我一個人開車從上海回家，收音機裡放了一首歌，就是Wham樂隊的LAST CHRISTMAS，這個樂隊在90年代的時候很紅，但是後來樂隊解散了，就再也沒有聽過了。但是LAST CHRISTMAS，這首歌寄生在了聖誕節這個節日當中了，因此可以穿越時光，一直流行下去。明白了這個道理，就會發現，這個社會就是這樣運行的。端午吃粽子，中秋吃月餅，這是寄生在傳統節日上，品牌也是一樣的。很多成功的例子都是這樣的。

再舉另外一個品牌寄生的例子。前幾天一個記者問我為什麼總能判斷下一年的閱讀流行趨勢是什麼？我被問愣住了，因為我從不預測下一年流行什麼，往往是我的書賣的好了以為我預測到了流行。其實不然，對於流行，我們看的是過去流行什麼，最短的是要看50年，長的你可以看3000年。比如說我們出了一本書，叫《卑鄙的聖人——曹操》，但是未來，明年，曹操流不流行？這個問題很容易回答，因為曹操已經流行了2000年了，明年不可能改。這也是品牌寄生，寄生在社會文化裡面了。因為這個社會存在對曹操關心的這個基礎，，在我們可以看見的未來，這個文化是不會消失的。而曹操這個話題同時可以寄生在權謀，諸葛亮，三國上，你要挑選合適的寄主。

當然這些是讀客營銷的哲學，但具體到讀客圖書暢銷上還要做好更多的細節。

 

細節的秘密：設計，時差，閱讀速度

 

首先很重要的一點就是設計。我對設計的要求是第一眼在貨架上被看到。而要被看到就要顏色有衝擊。當賣場一書架書都是紅色的時候，讀客就會把書設計成黑色的擺在裡面，絕對不與同一書架書顏色相似，這就讓讀客的書在色繫上有了區隔。比如，我們當初做候衛東官場筆記這本書，當時官場小說都是一排的黑色，所以，我們放了黃色，就顯得特別突出。你如果能成為和消費者第一個溝通的人，就能成為第一個銷售成功的人。所以，一上來，你的產品就必須要和周圍的產品不一樣。貨架上所有的都出剪刀，我就要出石頭。

其次要被理解不能有時差。就是一看你的封面就知道你是講什麼的。這一點是最難的。

第三，要規劃好閱讀的順序和閱讀的速度。如果消費者能夠按照你規劃的順序，和速度進行閱讀，那麼，他基本上就願意購買你的東西了。購買的程度是和閱讀的速度是成正比的，越快的閱讀你的東西，買你東西的可能性越大，這是我們的獨家發現。這就需要在封面導讀的位置運用超級句式了，這個導讀的超級句式一般都會是歇後語，順口溜這種耳熟能詳的語句，同時不能有雙層的邏輯。同時字體大寫有嚴格要求，三米外能看到是什麼，十米外看到是什麼，只有這樣才能誘導讀者能夠拿起書讀完，只要拿起來讀了，剩下的買不買就靠書的內容了。而我們裡面的內容要求的是閱讀速度非常快，就是沒有那種需要字斟句酌的文字，都是一個個快速推進的故事，有非常流暢簡單的語言。把這幾點抓住，讀者對讀客就有一種比較恆定的期待。而我們剛剛好能滿足這個期待，那麼就能建立起書之間的聯繫，所以我們的書是有基本銷量的，因為有這樣一群人是認準這些書的。

除了設計之外還有一點要有一個好的書名

書的名字很重要，一本書不是在他寫完那一刻誕生的，而是他被命名的那一刻誕生的。命名最重要的就是要使用超級詞語。我們有本書作者寫的叫玄武門之變。但這個會讓已經瞭解這段歷史的人，失去興趣，但是我們把它改成政變了24小時，使用政變這個詞之後，還要24小時，這種拼貼就能拼貼出新的內容，擴大了讀者群。政變24小時，24小時，簡單明了，加速了閱讀速度，而且能營造緊張的氛圍。通過這樣一個名字，我們就將這本書的主要價值闡述的非常清楚。而且閱讀速度非常快，。當然除了這些還有更多細節，但是基本上做好了上面說的這些營銷，一本書至少不會賣的太差，再配上好的內容，就會有機會大賣了。

 

教訓

 

當然我們也不是每本書都做到暢銷也有很多經驗教訓是可以總結的。最開始的時候我們想在中國做言情，那是源自於一個錯誤的認識。因為發現美國最賺錢的出版公司是做言情的。結果虧掉200萬之後發現，美國有沙灘文化，有度假，有家庭主婦，單中國沒有。美國的言情主體是家庭主婦，具有購買力。中國的言情是少女，這兩個是完全不一樣的。結果導致我們有了這個失敗的經歷

另外的我們的一本《喬布斯產品聖經》那本書做的太洋氣了，也就是太蠢了，光封面那張圖就畫了2個月，全部是手工一點點畫出來的。但是出版之後，根本就不好買。財經類的書，讀者的目標性和功利心是極強的，目標讀者的求知慾也是非常強的，所以必須要讓他相信，你就是這方面的權威，你的書才能賣出去。所以山姆·沃爾頓的自傳，我改名叫《促銷的本質》，沃爾瑪的老闆給你講促銷的本質，這就夠權威。亨利·福特的超級產品的本質，不要超級，直接是《產品的本質》就可以了。後來又做了維珍的《一切行業都是創意業》，他講出來的就非常有說服力。所以經過那個教訓知道。這些都是用失敗所獲得的東西。

雖然讀客在這個市場活的很滋潤，但是整個圖書市場與讀客依然面臨著層層困境：

困境一 ：碎片化的市場規模難以做大。即使是即將步入新的時代圖書行業，就算如讀客在這個細分領域能夠做到前三市場的圖書公司市場份額也不到1個點，市場太碎片化，缺乏真正的市場領導者，導致市場長期處於價格戰漩渦之中。

困境二： 用戶閱讀習慣發生大規模轉移。電子閱讀時代和電子書強烈的衝擊讓圖書行業很受傷。

困境三：缺乏真正的最核心的書號資源，面臨著一定程度的風險。

困境四：傳統的圖書渠道從線下書店轉移到強勢的電商渠道，而電商領域殘酷的價格戰也波及到圖書行業，使得圖書行業雪上加霜。

面對以上的困境，讀客又該如何思考，中國整個圖書行業又會走向何方？

那些做出牛X產品卻沒撈著好處的「倒霉蛋」們

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熊俊：當年10萬塊賣掉91無線

7月16日，百度宣佈將以19億美元收購網龍旗下91無線，此次標的額超過2005年雅虎10億美金併購阿里巴巴，最終李彥宏親赴以18.5億美元完成收購，成為內地互聯網有史以來最大併購案。

然而背後讓你難以想像的是，六年前，網龍買下91無線只花了10萬元人民幣。如今，91的身價翻了一萬多倍，許多知情者都在替91的開發者、一個叫熊俊的年輕人而惋惜。

在新浪微博上，熊俊的個人簽名是：91手機助手作者，同步推CEO。07年開發iPhone PC Suite，後加入網龍公司，混跡無線事業部。2010年回到廈門創業，成立同步網絡，從此走自己的路。

上初中時，1982年出生的熊俊沒有像其他小夥伴們那樣沉迷於打遊戲，而是已經開始學程序、寫代碼了。從會計學專業畢業後，熊俊進入一家軟件公司，業餘興趣就是「寫程序」。

當2007年，喬布斯的iPhone手機面試。幾個月後，這個胖乎乎的年輕人花5000多元託人搞到了一部水貨iPhone。愛折騰的他對這部手機產生濃厚興趣——iTunes不好用，無法導入圖片，寫一個能導圖片的程序;記事本導不出來，寫一個程序……

「只要我覺得不好用的，就用程序來解決。」2013年年初，熊俊這樣對媒體回憶自己創業的經過。於是，他把一些程序整合，命名為iPhone PC Suite並上傳到威鋒網(專業的iPhone用戶交流社區)。之後獲得業內人認可，通過口碑相傳，一個月內就有10萬人用上了「roger_xiong」開發的這款工具。這是「91手機助手」的前身。

幾個月後，網遊業的網龍公司突然向熊俊開出了10萬元的收購價。隨著移動互聯網浪潮的來襲，很多人都嗅到了裹挾而來的巨大商機。網龍公司CEO劉路遠就坦承一開始看中熊俊的作品「考慮的就是跟手機遊戲結合」。

就在向熊俊喊價前，網龍剛剛在香港上市。「能進入上市公司，對我的誘惑還是挺大的。」很快，他就帶著產品一起進入了網龍。之後，91手機助手的用戶一路飆升。

然而自2009年以來，主業不景氣一直困擾網龍，公司股價甚至一度跌破3塊錢。「大環境是金融危機、市場不景氣，公司又因為買地導致現金流緊張。」一位91無線老員工告訴記者。於是一年後，心灰意冷的熊俊拿著蔡文勝的10萬元投資告別了網龍。

再之後的故事就是，在金字塔式的智能手機用戶結構下，服務於廣大草根的91開始享受到人口紅利。截至今年3月，91無線的兩大平台應用累計下載量已突破百億。那些互聯網巨頭紛紛擠進手機助手市場，周鴻禕、馬云、馬化騰等都曾與網龍接洽，直到在大洋彼岸的李彥宏打來一個越洋電話，19億美元全資收購91無線的方案成形。

8月14日下午消息，百度宣佈，其全資子公司百度(香港)有限公司已簽署一項最終併購協議，從網龍公司和其他股東處收購91無線91無線100%股權。正式簽約之後如一切進展順利，而這個19億美元的故事，跟小熊已無半點關聯。

王興：史上最倒霉連環創業客

從校內(後改名為人人)、飯否到海內，王興總是搶先一步衝在前面發現市場機會，但都被後來的浪頭超越，被業界戲稱為「史上最倒霉連環創業客」。

王興，一個典型的技術型創業者。從高中起他開始接觸電腦，1997年進入清華大學電子工程系，畢業後拿到全額獎學金去美國特拉華大學(University of Delaware)電子與計算機工程系。2003年，他帶著創業計劃選擇了回國。

當時社會性網絡已經在美國大行其道，但在國內還是個空白。於是王興瞄準了一個更加細分的市場——大學生的SNS網站，從概唸到界面都複製了Facebook，創立了校內網。2005年末，王興先在北大、清華和人大三所高校開始試運營，隨後在第二年春節後網站正式上線，向各大高校吸納大學生用戶。

王興認為大學生的消費能力其實不低，這讓他並不擔心網站的盈利模式問題，校內網也不需要在盈利模式上做出創新，關鍵在於牢牢抓住用戶。他表示，在一家網站點擊率在1000萬以下時，最好不要耗費精力去銷售廣告，首先該做的是提高PV。

當用戶量暴增後，王興沒錢增加服務器和帶寬，此時遲遲不到位的風險投資讓王興捉襟見肘。他先後跟十幾家風險投資談判過，有一家已經簽下了意向書，但最終都不了了之。最終只能飲恨將校內網賣給千橡互動集團CEO陳一舟，並將校內網改為人人網。

對於被收購，王興曾在日誌中流露出無奈：」當我們公司已經欠了相當於我個人100個月工資的時候，我們沒有太多選擇。」一個前程遠大的項目就在半路夭折了。

之後2007年5月12日，王興推出中國最早的類Twitter的信息共享網站微博「飯否」，一度擁有百萬用戶。但在去年7月飯否被有關部門叫停之後，後來者新浪微博奪走了它的風頭。

2007年11月王興推出海內網，希望將社交網絡從學生向白領群體擴展。幾個月後，被白領們熱捧的開心網才宣告面世，並憑藉社交+遊戲+廣告的清晰商業模式迅速超過海內網。

這三家網站要麼缺錢賣掉，要麼被關停。後來王興創辦的團購網站美團網，在短短幾個月時間，成為中國團購行業第一名，並獲得紅杉資本「超過1000萬美元」的風險投資。

之後，市場上的團購網站以每天10家速度迅速膨脹，團購行業也迎來拐點。經歷過巨浪險灘的2012年團購行業的整合之年，美團網不僅倖存，還佔據40%以上的市場份額，坐上團購行業第一把交椅。在2013年年會上，王興首次提出了「2015年成為千億銷售平台」的目標。

幾番折騰，王興越來越堅信，難走的窄路才能越走越寬，「不管是之前的創業還是現在的美團，面臨選擇時，我覺得一個大的原則就是，要堅持做正確的事，而不是容易的事。」

面對未來，他依然充滿好奇和興奮，「既往不戀，縱情向前」是他不變的態度。在他看來，創業並不簡單，但也不痛苦。就比如，對有些人來說跑步或舉重是需要用巨大毅力才能堅持下去的痛苦的事，但對另一些人來說這些活動本身就充滿樂趣。

傅盛：360產品的命名者

「喜歡互聯網的開放和自由…堅持自己認為正確的堅持!努力!奮鬥!」可能外界並不知道，傅盛才是360產品的命名者。這個想法源自他的父親在一家叫「國營三六無線電廠」的單位上班、他的生日是3月6日、他的身份證號碼以360開頭，甚至360safe.com的域名也是由他最先註冊。隨著360安全衛士取得的巨大成功，傅盛被雷軍稱之為中國做客戶端三大高手之一。

雖然獲得的是山東工商學院經濟學學士，但酷愛電腦的傅盛在大學裡選擇了偏軟件的信息系統和信息管理專業。在校曾創辦了第一個電腦協會，成為學校唯一的山東省省級優秀協會，得到了許多老師的讚賞。

畢業後，傅盛按著父母的意願來到了廈門，由於沒作出什麼成就，於是選擇北上，來到充滿機遇的北京。2002年，傅盛加入3721公司。入職表格中，有一項5年職業規劃的選項。如同那時互聯網業無數年輕氣盛的年輕人一樣，傅盛寫了 「5年成為CEO」。

3721當初是周鴻禕一手創立的，周在賣掉3721後創立了奇虎網。傅盛毅然選擇了剛成立不久的奇虎，坦言這也是他第一次創業。

傅盛曾透露，早期360是奇虎內部最不受重視的部門，甚至長期不能參與部門級例會。但之後傅盛負責的360安全衛士出乎意料的大獲成功，由他領導的團隊打造了中國用戶量巨大、覆蓋率超過70%軟件。讓周老闆覺得全面做360安全衛士是唯一的出路，於是將此前分散的精力集中到360產品上。

就在人們驚嘆傅盛360傳奇時，一則他從奇虎離職的新聞令人嘩然。傅盛自己說，遇到張穎和雷軍這兩個貴人之後，就開始了自己創業的尋找之路。2009年9月9日，傅盛正式出任可牛影像董事長兼CEO，可牛影像成為他個人的真正創業。

再之後，金山安全和可牛兩家公司在2010年11月11日正式合併成立為金山網絡公司。一直以來，360與金山口水戰不斷。但到底是誰做成360?這個問題的真相恐怕除了當事人，其他人都很難說清。

張云帆 ：YY的成功與我無甚關係

「挺好!祝賀大家!」當歡聚時代(YY)2012年11月22日正式登陸納斯達克時，此時正在新加坡進修的多玩前任總經理張云帆用短信形式向YY所有人表示祝賀。

創始人李學凌和張云帆(後來178的創始人)於2005年4月建立多玩，創始成員多來自網易，大部分從事內容編輯及美術，技術力量較薄弱，創辦時只有5名技術人員。但得到了雷軍的天使投資100萬美金啟動資金，後來還接受了幾輪VC 。

在創業開始，張云帆自己動手寫遊戲攻略，並從細節開始。而對於管理，剛開始全靠直覺，所以團隊不太穩定，第一年有三分之一的創始人員離開 。

到2008年，公司大概一百多個人，雖然已經有了很多廣告投放，但是依然是虧的。當時很多國內大的遊戲公司比如盛大、完美等都想收購，外因和各種內因造成了多玩管理層也產生了很大的分歧。

張云帆想賣掉多玩，但李學凌不同意，他覺得多玩將來還能做的更高。由於和合夥人理念不同張云帆離開多玩，並移師北京，與新浪遊戲主編苗新宇攜手二度創業，創辦178遊戲網。

張云帆在解釋二次創業的原因時表示，以前創辦多玩網時急於生存和融資，因此在基礎工作上還存在不足，這與他心目中理想網遊網站存在差距。因此他才決定在這一領域重新創業。

如今，歡聚時代已經完成了公司資源整合，形成了多玩遊戲網產內容、YY和盒子做渠道、遊戲運營變現的滾動發展模式，並從2009年開始給全體員工配股，建立了較踏實穩健的公司文化。張云帆也在接受採訪時撇清YY的成功與他無甚關係。

然而對於這兩段創業的感悟，張云帆稱最大的感悟就是保持平常心，萬元大餐吃得、大排檔10塊錢的毛豆也吃的挺開心。「你一旦沒有平常心，心裡裝太多的人和事兒，你會發現根本做不了業務。」

它推掉蘋果單 做出故宮金獎商品

2013-10-28  TCW

十月，全亞洲參觀人次最多的台北國立故宮博物院舉行院慶，當中結合金屬與陶瓷鏤空技術，以清朝乾隆皇帝轉心瓶發想的限量文創金獎作品「泡茶趣」，將其落實量產的背後推手，是老牌台商日普工業製品。 不僅是故宮，歐洲百年歷史品牌喬治傑生（Georg Jensen）、瑋緻活（Wedgwood）、皇家哥本哈根（Royal Copenhagen），部分系列產品也出自日普的廣東工廠；就連當紅的英國現代設計師Tom Dixon也以日普的金屬鏤空技術，讓燈具幻化光線、營造未來感，一盞燈要價數萬元。 台灣金屬鏤空不是大產業，三十多年來一直以外銷歐美禮品市場為主，然而二○○八年後歐美需求轉弱，廠商家數一路從二、三十家剩下不到五家；日普的鏤空技術是唯一能橫跨金屬與陶瓷兩種材質，但做陶瓷飾品的台商現在在中國的存活率也不到六分之一。 日普董事長施幸誼不諱言，如果不是五年內兩次轉型，最後自有品牌「好合苑」靠「博物館行銷學」站穩腳步，即便日普是兩岸重量級金屬鏤空廠，也要在這波大淘汰賽中消失。它的轉型，正是中國成千上萬台商從製造出口掙扎轉進中國內銷品牌的縮影。 幫電子業加工利潤低又遭砍價，決定分手 日普在台灣貿易界小有名氣，因為它能把一件耗時三至六個月的手工鏤空金屬藝品，變成可量產的商品。這個鏤空蝕刻技術也能延伸到印刷電路板，因此常有電子業者想與日普合作，但相對於禮品業全是現金即期交易，電子業放帳六至九個月的條件讓日普卻步。 二○○八年歐美飾品需求盛極而衰，加以中國工資調漲，日普思索轉型，施幸誼決定投資一億元，接下索尼（Sony）手機機殼加工業務；同時間蘋果（Apple）也透過鴻海集團找上日普，替iPhone 3機殼加工蝕刻；最後連宏達電也為了新手機要即時上市，主管親自到廣東日普拜訪。 品牌手機訂單入袋，施幸誼的惡夢卻就此開始。日普一解開量產瓶頸，對方立刻找大陸個體戶大量複製，原本允諾「我們是精品高價路線、不會虧待供應商」的大手機品牌，三個月後再拜訪日普，一開口就是「砍價，你要砍多少？」 電子業訂單雖然填補了歐美飾品營收衰退的空缺，結算獲利卻掛零，僅是損益平衡，讓施幸誼決心結束電子業業務，對蘋果、宏達電「Say NO」。也曾吃過虧的同業拍拍他肩膀說：「你還能打平，很厲害了啦！」 花大錢改善製程，沒分到智慧手型機一杯羹，卻吸引了喬治傑生、Tom Dixon等精品品牌。半導體級的無塵室與自動化設備，讓日普的生產良率與精細度提高一成，精品設計更準確實現，員工人數也從一千多人降至五百人。 轉型，讓日普的產品銷售單價從不到一美元拉高到數十美元，一掛上精品品牌，市場賣價又是出廠價的至少六倍。施幸誼眼見中國工資上漲、內需加溫，二○一○年決定以中國元素發展自有品牌「好合苑」，主攻家居市場。 從參加中國展會為起點，卻叫好不叫座，「整個品牌我只做了一半，也只懂一半，」施幸誼回憶：「我只是天真的想，設計、品牌、網站、品牌故事都弄得美美的，但其實我不懂產品行銷、市場推廣、通路銷售、售後服務支援，這些都不會。」 投入數百萬元的品牌工程在前年底喊停，直到今年才起死回生，關鍵在「博物館行銷學」，也就是，小品牌站在國際知名博物館的巨人肩膀上，加大品牌分量與建立銷售基本盤。 做博物館生意故宮背書，拿到對岸訂單 去年中，施幸誼延攬曾替香港大洋塑膠集團把滑鼠墊、杯墊等周邊製品打入故宮的楊琦蘭，擔任好合苑品牌執行長，四個月裡取得故宮雙品牌認證；一方面品牌形象獲得故宮背書，一方面產品在故宮商城販售，等於有了基本盤；光是靠故宮一個門市，好合苑今年營收預估就有一千五百萬元。 今年，好合苑陸續與中國國家博物館、河南安陽的中國文字博物館，以及上海、河北、山東、湖北等九個博物館簽約，是兩岸與博物館合作最密切的家居品牌。楊琦蘭估計，中國博物館明年營收約兩千萬元，合計台灣總體約五千萬元，並轉虧為盈。 然而「博物館行銷學」的關鍵在於，好合苑必須替每一家博物館量身打造專屬文物延伸商品，一家至少要有一百件商品，以台北故宮為例，半年內就開出一百四十件商品；同時還要結合該館特色，例如中國文字博物館是甲骨文發現地，設計就要融入甲骨文元素。 法蘭瓷也曾藉由與台北、北京故宮等博物館合作，成功將品牌從一萬餘元的實用型禮品，升級為二、三十萬元且有增值空間的限量藝術蒐藏品。法蘭瓷行銷總監葉皓城表示，具蒐藏價值的物品必須結合藝術、歷史淵源、限量稀有、工藝難度與品牌知名度，而與博物館合作有助於前兩者。 比起喬治傑生、法蘭瓷等老大哥，好合苑是新生品牌，但它的掙扎與借力使力的博物館行銷學，供尋求轉型的中小企業新思考角度。

2坪小房間　做出日本6成電動機車

2013-12-02  TCW

一家成立不到三年、員工僅二十五人的公司，如何拿下日本六成電動機車市場？這家資本額不到新台幣兩億元的小公司，在此領域，又如何打敗日本三大機車品牌山葉（Yamaha Motors）、三陽（SYM）和光陽（KYMCO）？ 東京，澀谷東急百貨，購物人潮熙來攘往，我們循著地址進入附近一棟大樓的五樓；狹窄空間裡，隔出了三十幾間房，每間雖然只有兩、三坪，但就在這裡，擠滿日本的新創公司；每一方小空間裡，都裝載著他們的創業夢想。 Terra Motors，就在這裡誕生。 走進Terra Motors辦公室，整面牆排滿經營管理的書籍，出差的旅行箱擺在門口，門上則掛著西裝外套，公司創辦人德重徹也在這裡辦公，一旁職員正以流利英文與電話筒另一端的東南亞經銷商洽商。 畢業後在大企業住友集團旗下公司工作的德重徹，出身保守的山口縣，在「大企業就是安定保證」的年代，一九九九年毅然辭職，隔年到矽谷這個創業一級戰區工作。當時，母親淚眼婆娑求他別遞辭呈，但是，「在日本人眼中我很瘋狂，」他說。 三年前，他嗅到一股不尋常的商機，決定帶著矽谷經驗，回日本創業。他說：「現在，大家說美國電動車，會想到特斯拉（Tesla），但是你看兩輪市場，沒有企業主導，如果可以領先，我們有機會成為機車界的Tesla。」於是，他成立了Terra Motors。 電動機車不需要引擎，比傳統機車少了七五％的零件，技術難度降低，這是小公司的機會。因為他看到，機車大廠的巨人們還在猶豫要不要擁抱新科技，正如同當年柯達面對數位相機興起時的反應一般遲緩。 走蹊徑！鎖定買機車炫耀的越南人 德重徹分析，如果山葉決心做電動機車，必須開除多數的引擎工程師，從外部再雇用電動機車工程師，這對日本企業來說是天方夜譚。 他算了算：「山葉至少有兩、三百位引擎工程師，但是不到十位在做電動機車，」比起大品牌，他可以找到三位工程師，並不遜色。 但這家小公司，成員僅有二十五人，怎麼生產年銷量約三千輛電動機車？ 於是，他善用外部資源，把零件外包給越南、中國和台灣企業，並在中國設立三十人的小組裝廠，買進全新中國廉價電動機車，只留下外殼，換上品質性能更好的零件，如電池和馬達。如此可省下外殼成本，將錢花在更好的零件上，就像是「中國皮、台日骨肉」的混血兒。再進口到日本販售，一口氣降低了一半價格，速度還比山葉和光陽的電動機車快十五公里，性價比相當高。果真，產品一推出，即橫掃日本市場。 德重徹認為，只要在日本市場賣出名氣，就有機會進入東南亞市場。但東南亞市場很大，首先要進軍哪一國？ 在Terra Motors，九成人員負責業務、行銷，主要的工作就是了解各國政府補助法令、消費行為，經過研究，他們選定的第一個市場並非需求量最大的中國，而是菲律賓、越南。 Terra Motors的電動機車定價約為一千三百到一千五百美元，對越南人來說算是高價品，一般認為越南人消費不起，但是研究越南市場兩年時間的德重徹認為，恰好相反。 他說，越南人把買機車排在購物第一順位，帶有炫耀的特質，願意花錢買較好的產品，越酷越炫越好。因此，他們第一款搭載iPhone的機車發表，就選在越南。 至於菲律賓，此國的六成建築都是低樓層公寓，方便充電，比起台灣九成都是高樓大廈，在該國推電動機車更容易成功，加上政府願意補助，因此菲國也是第一波進軍市場。 搶彈性！機會來了，寧捨半年成果 跟巨人機車廠龐大的資源相比，新創公司要轉身，就如同靈猴移動般快速。譬如對新市場的研究，當大企業聘請顧問研究市場，得先讓員工進行語言訓練，至少拖個一年半載才能將員工派駐國外。但對Terra Motors來說，他們早在兩年半前，就把員工丟到越南和菲律賓。 打開電腦，德重徹密密麻麻的行程表，週六、日還排滿活動和記者會，一個月只待在日本一週，其他時間都在海外。「日本企業的優勢在團隊合作、嚴謹等，但是缺乏速度和彈性，如果我們補足這點，我們可以有很棒的新創公司。」 去年，他原本想開發一款超級機車（Super Bike），但是碰巧菲律賓啟動三輪電動車標案，他馬上訂機票，拜訪菲律賓三次，雖然之前已經花了六個月時間研發超級機車，仍立刻決定喊卡，全力轉向開發三輪電動機車。 今年，他們入選菲律賓三輪電動機車標案，成為四家競標公司之一，明年預計在菲律賓銷售兩千輛電動機車，這個數量直追他們在日本的銷量。 【延伸閱讀】Terra Motors成立：2010年員工數：25人主要服務：推出車速更快、更便宜的電動機車成績單：年銷量3,000輛，贏業界龍頭革了誰的命：挑戰資本額大自己148倍的3大品牌廠

“高手”創始人自述：創業該如何試錯，做出一款牛X的社交APP

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57882.html

創業，我以前沒試過。互聯網創業，我更是個外行。

08年畢業回國找工作，因為金融危機的影響，就業形勢相當慘烈。尤其是在下半年，試了幾家嚮往已久的知名的互聯網公司，都不要應屆生。可日子總得過下去，幹不了互聯網也得先干別的。幾經周折，去了深科技—一家製造業公司。最開始在工廠裡干，日子過得忙碌而又平淡。一年多以後被調到了一個負責管理流程設計和優化的部門，從此朝九晚五，在辦公室裡坐著畫流程圖、寫文檔和開會。12年跳槽去了一家民企，職位總助，老闆待我挺不錯，家裡人和身邊人都紛紛稱讚我找到了好工作。也確實有那麼一小段時間，我覺得日子就會想這樣按部就班地平穩過下去。

12年11月底，我在北京出差，住在Chris家，他是我現在的合夥人，不過這是後話了。那天陪老闆去見了幾個客戶，喝得有點神志不清。深夜，車沿著長安街疾馳，我昏昏欲睡，電台裡不知道什麼節目，正在談論著韓寒剛剛上線的應用「一個」。我也算是個移動互聯網應用的愛好者，平時很愛嘗試各種應用。聽著電台裡的介紹，想著那時已經火起來的「唱吧」、「抬槓」、「啪啪」這些產品，我問自己，這樣簡單而又充滿魅力的產品，為什麼我就做不出來?也許是酒精讓我的思維變得遲鈍，一路琢磨是不是有什麼小而美的產品可以做，最後也沒有結果，鬱悶地回到住處。

到Chris家，我們雙雙打開電腦，在「大菠蘿III」的世界裡一頓砍殺。Chris是一個成功的創業者，09年創辦了北京傳仁堂，公司一直在穩定增長。所以面對這樣一個土豪，我每次去北京出差都在他家蹭吃蹭喝，也心安理得。很快，我們被煉獄難度那些兇殘的怪滅團，也不知從哪兒來的靈感，Chris突然對我說：「你覺得做一個碎片時間學習的社交應用如何?」當時只覺虎軀一震，那個小而美的產品，就藏在這句話裡了!我們立刻開始了討論，並在當天晚上就確定了這個產品需要解決的兩個問題：手機端的圖文教程製作和閱讀、圍繞這些教程的興趣社交;我們還初步設想了幾個可能的商業化的方式;最後給這個應用起了個名字：高手。

也許是受那時李安電影「少年派」的影響，這晚之後，我再也沒法把心中的猛虎關進籠子裡，第二天早上便開始設計這個產品的原型。當時的我完全對移動終端上的應用設計沒有概念，也不會使用任何原型工具，只是因自己平時經常玩一些App就東拼西湊地照葫蘆畫瓢設計。一週後，這個PPT版的「原型」做出來了。當然，現在看來，做得簡直糟透了：大量奇怪而又冗餘的交互，大量毫無必要的頁面跳轉，甚至業務邏輯也有大量錯誤。儘管如此，也沒有妨礙我做出辭職來做「高手」的決定。於是一個多月後，13年的1月，我不顧大部分人的反對，甚至放棄了馬上要到手的年終獎，辭職了。我體驗到從未有過的興奮和篤定，跟Chris每人出了點啟動資金，成為一個打了雞血的神經病，開始創業了。

最初的日子是最難熬的。我把通訊錄上幾乎所有可能給我幫助人的電話都打了個遍，在招聘網站買招聘服務，海量地淘著簡歷，只為了一個目的—找技術人才。我至少需要iOS開發和服務器端開發兩種人，而我不懂技術，因此找到能加入我的技術人員是第一件要做的事。接下來的兩個多月裡，我見了很多人。除了跟他們聊產品，更多的是聊夢想。大多數人在看到一個主動找上門聊夢想的人的時候，都會覺得是個純2貨，區別是朋友介紹的人會聽我說完然後禮貌地回覆我再考慮一下，淘簡歷去面試的人一般會禮貌地制止我繼續說下去然後說還忙先走了。折騰了兩個多月後，總算找到3個人，項目在3月中旬啟動了。在這3個人中，Alpha成為現在公司核心的技術之一，而另外兩個人，一個沒能力有節操，另一個沒能力沒節操，都在3個月內先後被清出去。

13年6月初，單機版的demo總算折騰出來。那個時候，我們的產品原型已經修改過20來版，過程中犯過非常多的錯誤。後續我在讀到一些產品設計的書籍時，發現我們早期的原型基本上涵蓋了大部分產品設計上的反模式，完全就是一個活生生的反面教科書。雖然demo做得比較失敗，但也正是有了它，引起了一位做投資的前輩的興趣，他決定在產品上線後出資支持我們的創業，這也無疑給我們了更充足的信心去完善產品。Chris引入了一位跟很有實力的UI，Alpha介紹了另一位很靠譜的技術加入我們的團隊，而我也在這個過程中重新設計了原型和交互。8月中旬，在被蘋果反覆折騰半個多月後，產品終於上線。上線當週，雖然根本沒什麼下載量，但竟然被蘋果的編輯推薦到社交類的精品裡，這讓我們幾個沒日沒夜瘋狂加班了幾個月的屌絲倍受鼓舞，於是決定更瘋狂地加班。至此我們的漫漫創業路，算是艱難地往前挪了一小步。

從8月上線到12月中旬，我們一邊迭代產品一邊擴張團隊。iPhone版的產品迭代了3個大版本和若干小版本。我們反覆修改甚至是重做產品中的許多主要功能。可能是初期產品設計上實在犯了太多錯誤，也可能是我覺得一個重度2C的產品必須極端精緻，到12月中旬1.4.2版上線之時，我們的原型已經修改了30多個版本。尤其是配有語音解說的圖文教程在手機上的製作和閱讀這兩大功能，在反覆地修改甚至是重做之後，我們的設計終於能帶來比較好的體驗，並且有很強的原創性。在2013年結束之前，安卓版和web版陸續上線了，同時運營和編輯方面的人員也陸續齊備。接下來，我們要為引入初期的高質量內容和推廣付出大量努力。擺在我們面前的，是一條讓人興奮，卻又充滿不確定性的漫漫長路。

在我們產品是一個興趣社交產品，社交類無疑是個死亡率最高的類目，沒有之一。因此我們的態度就是，反正都這麼容易死了，那就大膽地去原創，去嘗試，就算死，也要死出個獨特的姿勢。而在基於興趣圖譜的社交這個領域，甚至都還沒有像基於關係圖譜的社交領域那樣，出現facebook、twitter、snapchat這種級別的、大有橫掃天下之勢的產品。換言之，甚至還沒有出現一個巨頭願意去抄的產品。就算是剛火起來的短視頻，也仍然沒有逃離關係圖譜。國外像Urturn、DIY這樣的移動端產品，已經在幫助用戶生成高質量UGC這件事上默默耕耘。當UGC質量高到一定程度、製作門檻降低到一定程度，這些內容就可以掙脫關係圖譜的束縛，去聚合那些相互之間甚至不認識、僅對同類內容感興趣的人群。這又與「陌生人社交」的概念不同，「陌生人社交」目的是把關係圖譜之外的人變成關係譜圖上的人。而興趣社交目的是為了獲取內容，「社交」這件事在興趣社交中是為了高質高效地尋找內容源。要做興趣社交，就必須幫助用戶極大地提升UGC質量，使他們成為一個有價值的內容源。因此每當有人問我，「高手」的本質不就是分享圖片、音頻和文本嗎?我都會反問，你在學校上課的時候，你的老師是在分享聲音和文本嗎?那些行業大佬們廣為流傳的著名演講，他們是在分享音頻嗎?知乎上那些高質量的回答，是在分享文本嗎?不管是圖片、音頻、文本還是視頻，都只是素材的呈現方式。當一個產品有能力讓用戶去便捷地組織和製作這些素材，得到的結果遠不止這些素材本身。在「高手」中，用戶得到的是教程，是做一件你喜歡的東西或學會一項你感興趣的能力的方法和經驗。興趣圖譜上的社交這個市場仍然孕育著無限的可能性，引爆這種可能性的殺手級應用遲早會出現。因此我們願意去做這方面的嘗試。

出來創業至今，接近一年。跟無數連續奮戰多年、已有大成的互聯網創業前輩們比，雖然實在是沒什麼資格談經驗，但我想簡單地記錄一點感想，也算是對自己創業第一年的一個交代。

這一年，最清晰的感覺是幸福。雖然每天都忙得要死要活，雖然經驗不足不停地犯錯，雖然巨大的不確定性和各方的質疑有時壓得人有些喘不過氣來，但我仍然每天都被極其清晰的幸福感充斥著，因為這是一件我真正想做的事。每個產品細節有更新，我都會迫不及待地下載代碼在手機上編譯好就開始玩;每個用戶貢獻了新的內容，我都會迫不及待地上去評論和互動一番;每當有人認可我們的產品，我都恨不得沖上去抱著親一口(妹子們表被嚇到，漢子們更別被嚇到);而每次看到有人對我們的產品吐槽，雖然無法顧及所有，我也都會盡我所能地立刻嘗試跟他們交流。

這一年，如果要用一個詞來總結我們的創業過程，那就是試錯。我們犯過的錯誤太多了。大到最初期招來的一個人兩個多月時間寫的服務器端根本就不能用，小到App中某個小按鈕的可視區跟交互區一樣大導致極難操作。我們從這些錯誤中飛快地吸取教訓和尋找改進方法，連滾帶爬地一路走下來。在未來我們還將會在更多的試錯中逐步成長，繼續連滾帶爬地走下去。儘管現在還很難預料「高手」這個產品最終能走多遠，但無論如何，從此都會多了一個互聯網的創業者，和一家創業公司。

閃電的債務違約和重組-----中國暫時不能做出完美的金融風暴 巴黎的價值投資

http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2014/01/blog-post_29.html
巴黎：

Graham的大作SecuritiesAnalysis 花了非常大的位置討論「債卷」的操作，朋友有興趣可以花點時間瞭解。很多事情雖然不一定能以常識推算，尤其是股票市場，但知道背後的操作常識還是可以讓你因不會不知所措而恐懼，而下一部貪不貪婪，就要看悟性修為。


亞洲華爾街日報 28-1-2014有關中誠信託消息：

中誠信託說，兌付資金是用債權交換借款人（一家身陷困境的煤礦公司）的股權、然後將股權出售給一位投資者獲得的，但中誠信託沒有透露這名投資者的身份。中誠信託高管證實了這份兌付計劃和發給投資者的通知，但不做進一步評論。


簡單說債卷持有人就是試債主，如果債仔不還錢，惡人的有效的方法是淋他的家紅油，綁架他的家人，到他的辦公地方破壞。如果債仔向多幾個人借錢，那事情會變得更複雜，但仍是以誰夠惡夠快得手先。

信託的好處是能統一700個惡人，由單一信託文明一點充公抵押品。而非淋紅油，綁架，辦公地方破壞手段。

這一次我們就可以看到中誠信託的惡的程度,能力和效率。如果按西方的程序，我們是要煤礦公司先破產，然後煤礦公司的信託以外的債主便會殺出來攔路，這不單是正常業務的債主，也要包那些帳表以外的債主，然後又要一輪法律程序。

不要以為沒抵押品的債主會一無所有，一到法庭，要證明你全擁有抵押的合法性，和抵押品是要公開拍賣，等等都是一個沉長的過程，和一大筆的開支， 中誠信託便無可避免要做帳面撥備。小債主看得通，多會以此作為討價減低損失的機會。

以美國抵押債卷爆煲的經驗，法庭會以下面的判處負責方次序責任：

這是說，1。債仔--〉2。幫手製做債卷者----〉3。出售債卷和4。買債卷者。

曾經香港的雷曼買債卷者都可以想像，內銀的銷售手法會是什麼樣，若負責次序第一煤礦公司和第二的信託人抵押不夠，第三的的銀行也肯定逃不過包底的損失，但要視乎當中是否沒有失責。Blog友有留意美國抵押債卷的事後演變的話，AIG告美銀，美銀告MBI.......你告我，我告你，都是在說，那一方在開始參與這條集資鏈時，沒有盡其責任，查明和陳述真正的風險,

要注意是，美國的銀行反過來是製做債卷的信託人，而保險公司是買債者，百姓就取代了像中國的債仔公司。

中國：1。公司--〉2。信託人（實際是製做債卷者）----〉3。銀行（出售債卷）和4。百姓（買債卷者）。

美國：2。百姓--〉2。銀行（實際是製做債卷者）----〉3。銀行（出售債卷）和4。保險公司，政府，海外基金（買債卷者）。


從上次的出文有關中國國民的資產負債比例，幾可肯定和美國次按債的離譜有非常大的分別，第一是次按債是非常複雜，複雜到A，B，C，D等級次按債是沒法分離的連環船的產品。例如，只要D級的債卷有問題，A、B、C都連環出事；第二是ABCD級的債仔全是那些做一天、吃一天，沒儲畜沒法重組債務的美國人，而買債卷者又是那些以一倍資產買10倍，和擔保100倍以上無錢賠的保險公司。第三亦同時亦因信貸評級公司為這些信託次按債卷作出了有負道德而不需負責的三A"評級背書"，使場內場外衍生了十倍計的對睹的信貸掉期工具CDS，火上加油，一發不能收拾，完成了這百年一見的完美風暴。

所有的債，其債仔的儲畜，亦為其賠償能力。就是決定了這次可能發生的風潮，內銀股的前途和風險的最主要因素。

【案例】楊麗萍如何做出一家新三板上市公司

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0310/59377.html

據悉，萬達集團在武漢斥巨資打造的駐場演出《漢秀》將進行舞臺美術科技部分的招標。在競標名單中，出現了一個連業內人士也非常陌生的名字：北京楊麗萍舞臺科技發展有限公司。i黑馬根據目前披露的信息，預測“孔雀公主”將與一家美國公司捆綁前來競標。一向專註於舞蹈的楊麗萍，轉而涉足舞臺設計制作，這個消息令人感到驚訝。更出人意料的是，此次競標過程背後，潛藏著楊麗萍公司強烈的上市需求。這家貼著舞蹈家楊麗萍個人標簽的公司，將向“新三板”進軍，並將於下月遞交上市申請。眼花繚亂 開拓多項新業務十天前刊出的一則招聘廣告，使得北京楊麗萍舞臺科技發展有限公司第一次曝光。該公司坐落在北京通州區馬駒橋鎮，規模為20至90人，主要從事專業舞臺美術、影視布景、展覽展示和特殊機械道具設計制作、科技研發等，並將與戲劇舞臺、電影電視及文化傳媒機構合作。新公司是去年12月初，在收購北京宏典辰星舞美公司基礎上成立的。這家公司的註冊資本金為500萬元，是雲南楊麗萍文化傳播有限公司在京分公司註冊資金的5倍。目前，該公司除參與《漢秀》項目的競標外，還在與萬達集團的青島東方影都項目接觸。如果這些項目合作成功，每單收入都將保持在上千萬元乃至數千萬元的規模。也許舞美業務會很快超過演出，躍升為楊麗萍品牌的主營業務。與此同時，楊麗萍還在籌備一家影視公司，預計本月將掛牌成立。就在3月4日，楊麗萍攜侄女小彩旗在日本東京做演出宣傳時就曾透露，彩旗對影視很感興趣， 也許未來將在影視業發展。另外，楊麗萍還即將成立服裝工作室，聘請服裝設計師，承接重大劇目的舞臺服裝設計。在昆明和大理籌備多時的楊麗萍藝術空間設計品 店，也在醞釀開業，這些店面將被打造成服飾、生活設計品的“連卡佛”。即便是傳統的舞臺演出板塊，楊麗萍新動作也很頻繁。未來公司演出業務會多，從單純一個劇目的駐演和巡演，變為運作三個劇場，在五個城市有駐場演出。公司正在大理投資近億元修建一座擁有產權的劇院;昆明和西雙版納兩座正在修建的新劇院已與楊麗萍公司達成共識，劇院建成後交由楊麗萍運營並上演其原創作品。同時，楊麗萍還應麗江和楚雄的邀請，正組織原創團隊為兩地的劇院量身定做駐場演出劇目。一波三折 上市道路多坎坷一系列的新動作，顯然都離不開資金的支持。楊麗萍品牌下的企業和業務越來越多，如果還是按照家庭作坊式的發展，會很亂。上市，是一個很好的向現代企業轉變的機會。雲南楊麗萍文化傳播有限公司自2012年就提出預計三到五年內上市，可謂勢在必行。然而，楊麗萍的上市路並不順利。2012年10月，擁有資本市場從業經驗的王焱武牽線搭橋，促使深圳創新投資集團向楊麗萍公司投資3000萬元，並宣布將推動楊麗萍公司在三到五年內在A股上市。之後，該公司又稱，或許將推動楊麗萍在創業板上市。2013年12月26日，山西上市公司太原天龍集團股份有限公司發布公告稱，擬將未來主營業務轉向旅遊文化及相關產業。這一核心動作，是*ST天龍將采用發股購買資產方式收購雲南楊麗萍文化傳播有限公司全部股權，其實質是楊麗萍公司將通過*ST天龍借殼上市。 但是就在上月底，*ST天龍再次發布公告稱，這個轉型計劃終止。有消息稱，這是因為天龍背負的一筆巨額債務嚇退了楊麗萍。不過，楊麗萍公司的上市計劃並未因此止步。公司已決定轉向“新三板”上市。目前，相關的大部分準備工作已經完成，該公司將於下月遞交申請材料。如果順利，預計六七月份，楊麗萍公司就可以正式登陸“新三板”，並接受資本市場的檢驗。雖然‘新三板’不是真正意義的股票交易平臺，只是一個公開的股權交易平臺，但可以幫助公司完善管理，並在資本市場上獲得廣泛關註。懸念叠出個人品牌值錢否?如果楊麗萍的公司通過“新三板”這樣一個渠道成功上市，將會發生一個極為有趣而罕見的現象――楊麗萍這位著名舞蹈家個人的名字，將可能會成為這家上市公司的簡稱，同時也會成為其最響亮的品牌。唯一的問題是，在舞臺上風生水起的楊麗萍，其名字在資本市場上是否也同時具有呼風喚雨的魔力?叫什麽名字都無所謂，資本市場非常現實，對於理性投資者來說，一個項目能顯示出它在未來三到五年的穩定和持續增長，才是最加分的砝碼。另外，對於楊麗萍公司所熱衷的舞美、影視等項目，資本市場同樣抱觀望態度。這些新拓展的領域還沒有離開文化演出行業，應該還屬於他們熟悉的領域，算不上有太大風險。不過在新領域能否拓展成功，就要看團隊的運營能力了。換句話說，漂亮的財務報表將比楊麗萍的名字更具魅力。在深創投入股之前，楊麗萍公司年盈利只有幾百萬元甚至更少。但，2012年，該公司盈利實現1000萬元，2013年則盈利1400萬元，且所有盈利均來自楊麗萍原創劇目的駐演、巡演和楊麗萍團隊的小節目演出。對於拉動業務快速增長的原因，楊麗萍公司表示，以前沒有正經經營這些演出，只是以一種自給自足的方式存活。現在公司有固定的管理團隊，有固定的營銷團隊，有明確分工，自然就做起來了。2014年，預計演出利潤能達到1900萬元。“靠”楊麗萍，還是“去”楊麗萍?從楊麗萍公司最近的動作來看，這家公司一方面緊守楊麗萍的品牌謀求發展，另一方面又開始一系列新動作，在進行“去”楊麗萍化的多元嘗試。到底是“靠”楊麗萍，還是“去”楊麗萍，似乎是個難以解決的矛盾。楊麗萍公司現在還是一個小規模公司，並不具備在主板上市的資本。如果依舊以傳統演出為主營業務，公司一定要實現演出的可複制性才能實現規模效益。在這方面，劉老根大舞臺是一個成功案例，它僅靠演出就能達到一定規模。但楊麗萍的演出很難複制。一方面，舞蹈藝術還沒有成為大眾消費品;另一方面，這些演出依然很依賴於楊麗萍個人的表演，但楊麗萍在同一個時間內只能在一個地點演出，使得演出無法大規模複制。楊麗萍只有退居為一個策劃者和管理者，才能讓演出複制起來，但市場對此能否接受，還是個問題。至於涉足舞美、影視等跨界項目，都是楊麗萍公司希望做大做強的一種探索。畢竟依靠原有的模式，公司只是能賺一些錢，還成不了在市場上有競爭力的文化公司。不過，舞臺科技領域和影視領域競爭也非常激烈，公司能否擁有行業核心資源，將對成功與否至關重要 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：weiyan | 編輯：weiyan | 責編：韋

我趣旅行網黃志文自述：做出境自助遊的顛覆者

http://news.iheima.com/show-6-144001-1.html

以下為黃志文口述：

選定出境自助遊為大方向

旅遊是一個大市場，在創業之前，我們就創業方向做了多方面的考慮：

第一，旅遊大市場，分為商務旅行及休閒旅遊兩大市場，在商務旅行方面，攜程、去哪兒已經把機票酒店的基本痛點解決了，一些小的創新沒辦法形成顛覆式的突破，也沒法再培育出更多可以上市的公司;

第二，在休閒旅遊市場，有兩種模式：一種是出發地組團，典型代表是途牛和攜程;另外一種就是自助遊。我們觀察85後的消費趨勢發現，自助遊代表的是趨勢，我們相信，自助遊就是旅遊的未來，因為每個人都渴望更加自由自在，更加個性化的旅行，而不是參加「被安排」的組團游。我們看趨勢，我們相信未來，所以我選擇了自助遊這一方向。

第三，自助遊分國內及出境自助遊兩個市場，從國內市場來看，我們找不到一個更加創新及顛覆的模式能比現在這些公司做的更好，價格戰和低層次競爭我也應對不了，而出境旅遊市場，是一個市場規模巨大、快速發展的市場。

基於這幾點，我選定了出境自助遊作為創業方向。

當你看到一個市場一種消費習慣發生變革的時候，初期代表未來趨勢的方式往往佔了少數，佔5%，今後可能會變為10%、30%、50%。但是當這種消費行為已經變成50%的時候你再來打造適應它的商業模式及產品，已經來不及了，我們就是要做這樣的先行者、探索者、顛覆者。

從細分點切入市場

出境自助遊裡的交易環節有兩種做法：第一種做法以產品為中心做全球化的整合，第二種做法是以目的地為中心做全產品的整合。我們回顧過去幾年中國OTA的發展歷程，主要的OTA是採取了第一種做法，因為每一個產品是一條產業鏈，他們的供應鏈是不一樣的，需要逐一的精細化的打造。

可是出境游我們應該怎樣做?是不是有其他的做法?這個時候我要考慮兩點，首先是從用戶角度出發，更喜歡哪種模式;其次是考慮企業本身發展過程中的可行性。

對用戶來說，他可能更希望看到一個目的地做深、做透、做全、有口碑、體驗好的企業。從企業本身的整合難度來說，初期選擇在一個目的地進行多產品整合要比在上百個目的地進行單產品整合要有效率。

因此，我選擇跟國內所有OTA發展不一樣的一條路：在目的地上我們做減法、做專注、做聚焦，只選一個目的地;從客人的角度，在產品及服務商做加法，將產品、服務做深做透，做到極致。例如：我們建立了品類齊全的數千種目的地產品;我們一開始就建立了7×24小時的客戶服務中心，並不斷的在產品和服務上做加法。

當一個目的地做深做透做出模型後，在進行規模化的複製與有機的拓展。

自由行不等於自助遊

自由行跟自助遊的概念是不同的，當前的自由行產品並不自由。為什麼自由行不自由?業內說的自由行並不是老百姓想要的自由行。現在的自由行產品是指特定的機加酒、固定的時間、固定的航空公司、固定的酒店，或者有限的幾個選擇的機加酒，事實上在選擇上不是完全自由的。而真正的自助遊，用戶可以完全根據自己的時間、喜好、個性，進行自由自在的選擇與搭配。我們通過把產品全部打散、要素化、顆粒化，進行要素產品的供應鏈整合，可以做到幾乎每一天每一個航班每一個酒店每一種玩法的全部體現、自由組合、自由搭配，而且我們在當地是按品類、按地理位置等屬性把產品分開的，有利於選擇與搭配。

出境游長線游引爆點可能在一年後出現，也可能在三年或者五年之後出現，我現在是在為未來佈局，為趨勢佈局，因為我們相信個性化是未來的趨勢。

「女喬布斯」19歲創業，用怕抽血小痛點做出90億美金估值公司

http://news.iheima.com/show-6-144048-1.html

11年前，年僅19歲的大二女生伊麗莎白•霍姆斯從斯坦福大學毅然輟學，「膽大妄為」地靠借貸成立了一家公司，現如今已被估價90億美元。她與「血」為伴十餘載，一步一個腳印，終闖出一片自己的天地，這就快掀起醫學界的革命了！那麼這究竟是一家怎樣的公司呢？

 

你害怕打針抽血的刺痛嗎？你有過抽血失敗而被反覆折騰的經歷嗎？你有沒有抱怨過做一次化驗卻要抽一大管血且價格不菲？如果你和我有一樣的經歷和疑問，那麼接下來發生的一切可能會是我們的福音！

 

顛覆性的驗血方式：廉價無痛、時間短、佔地小

 

這是一家血液檢測公司，名叫「Theranos」，這個詞由治療（「therapy」）和診斷（「diagnosis」）拼成，聽起來就是個專業而權威的公司。它有500個員工，現被估價90億。 這個高複雜性實驗室目前提供200多種常見的血液檢測，不久的將來會增加到1000多種。

 

Theranos發明的血液檢測方法收費低廉，且公平透明，只計劃收取醫保和醫療補貼標準費用一半不到的價格。其網站上公佈的各項報價是：檢測血型：2.05美元；膽固醇：2.99美元；含鐵量：4.45美元。該公司表示，如果在美國所有的血液檢測都能按此價格執行，在未來十年裡，可為醫療保險節省980億美元，為醫療補貼節約1040億美元。

 

而用這種低廉易行的檢測方法獲得人們血管裡的信息，將使人們對自己的健康狀況產生前所未有的瞭解，可能將使人們擺脫癌症、糖尿病、心臟病等重病的折磨。

 

用獲得專利的方法在取血

Theranos的抽血方式獲得了專利，有資格證的技術人員才可以幫人抽血，無需針頭，就用指尖上的一個小東西取幾滴血，把抽血過程中的不適減到了最低。感覺不像被扎，只是被敲了一下。這種專利抽血劑量只有通常的百分之一到千分之一，對那些懼怕抽血的人無疑是個很大的福音。

 

公司一年做將近100億個測試，70%的醫生做醫療決策時都以此為據。醫療保險和醫療補助部門每年都各自為這些測驗報銷約100億美元。不止抽血創口小，檢測血液的分析系統也只需今天常規實驗室面積的很小一部分，只有通常的十分之一甚至百分之一。那將來就能直接把實驗室放醫院手術室的旁邊，或是軍隊的直升機上，又或是船、潛艇、難民營甚至非洲叢林的帳篷裡。

 

這僅是一滴血的容量，在這個微小樣本裡可以完成30項血液檢測
 

青出於藍勝於藍 導師竟「俯首稱臣」

 

2003年的秋天，伊麗莎白•霍姆斯（還是大二學生）來到化學工程教授錢寧 - 羅伯遜的辦公室，一屁股坐下，說：「我們開個公司吧。」錢寧 - 羅伯遜在他33年的執教生涯裡見過成千上萬個學生，雖然只認識伊麗莎白一年多就知道「她與眾不同」，「她會從一個獨特的視角看待複雜的技術問題，這在我的閱歷裡絕無僅有。」

 

羅伯遜問：「你為什麼要放棄學業？」她說：「因為我希望建立這樣的醫療系統可以徹底改變醫療保健的現狀。這就是我想做的。我不想在一些已有技術上做改善，而想發明一個全新技術，可以不分地域、種族、年齡或性別地使所有人受益。」
 

他被這種回答震撼了，「我突然意識到注視著她的眼睛就像是望著史蒂夫•喬布斯或比爾•蓋茨的眼睛一樣。」至2013年，羅伯遜也正式成為了Theranos的員工。這是一家血液檢測公司，名叫「Theranos」，這個詞由治療（「therapy」）和診斷（「diagnosis」）拼成，聽起來就是個專業而權威的公司。它有500個員工，現被估價90億。 這個高複雜性實驗室目前提供200多種常見的血液檢測，不久的將來會增加到1000多種。

採訪手記Q&A

 

Q：是什麼促使你在19歲時成立Theranos的呢？

A：我畢生最怕的事情就是打針，因此我想用一生的時間來改變醫保制度。當你發現你愛的人病重時，往往已經來不及搶救了，我想減少世界各地這種慘劇的發生。

 

Q：你怎樣保證血液檢測的精確性？

A：93%的錯誤都是人為操作造成的，我們對血液樣本的檢測全靠機器，無需人工。採集血液後放入一小盒，讓它冷卻。接下來就交由實驗室的處理，我們的中央設備配備自動化裝置，無需人工干預或操作就能完成。

 

Q：人們會習慣於收集和檢測他們的健康數據嗎？

A：當你明白為什麼你要做這些檢測，並瞭解檢測結果說明了什麼，就會覺得這些數據重要了。當你看到你的生活方式的確改變了你的血液數據時，你會很興奮的。例如2型糖尿病，如果人們及早警覺，就能採取措施避免生病。通過測試，你就可以開始瞭解自己，瞭解自己的身體，去改變飲食習慣，改變生活方式，使自己保持健康預防疾病。

禁奢令逼台商轉做出口 中國蘭花教父：要出口蝴蝶蘭 不如回台南做！

2014-09-01  TWM

福建漳浦台灣農民創業園仿台南蘭花生技園區蓋展覽館、辦國際蘭展，甚至學台灣設檢疫中心，準備進軍國際，挑戰台灣蘭花王國。 撰文‧呂國禎 當台灣一個個世界級的王國被中國取代，下一個被取代的王國會是哪一個？深入中國第一個台灣農民創業園福建省漳州市漳浦縣，竟出現一個完全仿照台灣，規模、投資金額卻遠勝過台南蘭花生技園區的蝴蝶蘭園區，還學台灣要舉辦國際蘭花展，將中國蘭花推向全世界。 甚至，今年七月八日福建省委書記尤權還到台南蘭花生技園區取經，表面上希望兩岸蘭花產業能夠互補合作，實際上正在推動中國蘭花產業從內需轉戰國際市場。 主席加持 訂單排到五年後 「中國蘭花教父」聲名大噪特別是台商蘭花業者，也正陷入兩難的苦戰當中，猶豫是否繼續在中國內銷市場苦撐，還是改出口外銷，甚至已經有人考慮放棄中國投資回台。 為什麼會這樣？原來中國禁奢令政策一出，整個市場大震撼。二○一○年，中國國家主席胡錦濤親自造訪加持的蝴蝶蘭台商｜｜鉅寶生物科技公司，去年，竟然大虧人民幣一五○○萬元，遭遇了史上最大的一場劫難。 一進公司，胡錦濤造訪照片仍大大掛在鉅寶入口接待處牆上，代表對鉅寶生物科技公司董事長黃瑞寶的肯定，也讓他聲名大噪，成為全中國蘭花界的名人，甚至有人稱黃瑞寶為「中國的蘭花教父」。這一年，鉅寶的苗圃面積從原先一萬平方米增加到兩萬五千平方米，新培育的品種達到兩百多種，賣出了一千萬株各式品種的蘭花，比○九年的銷量整整翻一倍，蝴蝶蘭供不應求，向他買蝴蝶蘭的訂單竟然訂到三年，甚至五年之後。 然而，這些訂單卻害慘了黃瑞寶。因為蝴蝶蘭培育耗時漫長，走一趟蝴蝶蘭的生產流程，從選定品種、組織栽培、無性繁殖、培育瓶裡發苗，到長成整株的種苗，要三年之久，因此胡錦濤視察之後，鉅寶大量接訂單，到大量蘭花真正種出來可以銷售，剛好是一三年。 蘭花準備大盛產的這一年，卻碰上國家主席習近平祭出了禁奢令，蝴蝶蘭被禁奢了，一夕之間，全中國的蘭花消費消失了。過去中國蘭花消費有五成，甚至七成以上是政府單位，一夕之間政府大廳、官員辦公桌上、往來禮物，全都不能有蘭花。 因此，黃瑞寶種出來的花，從人人搶著要變成乏人問津，市場急速冷凍，甚至毀約不取貨，讓蘭花塞滿了溫室沒人要，放著又要耗電、占空間，只好全部打掉。一年來，黃瑞寶苦撐，不斷奔走，推廣蝴蝶蘭轉向民間消費，從送禮變成提升生活品質。 市場急凍 改培育「小清新」 主打提升生活品質這個變化很大，過去中國主要培育蘭花是大紅花，走「高大上路線」︵高貴、大器、上檔次︶，禁奢之後，黃瑞寶改培育小花朵為主的蝴蝶蘭，走小清新的路線，一株可以賣人民幣二十元，雙株賣到人民幣六十元以上，但市場仍要時間，只能苦撐等待市場轉向。 黃瑞寶說：「希望政府能夠帶頭出面消費蘭花，鼓勵民眾擺花提高生活水平。」但黃瑞寶不斷爭取與呼籲，就是沒有官員敢出面帶頭消費。這也讓中國的台商感嘆說：「經歷禁奢令，才知道所謂的中國仍是人治的社會，任由官方政策打擊完全不相干的人！」第二個問題，禁奢令對台灣的衝擊正要來臨。深入漳浦現場，一個超大的蘭花園區出現了，一個完全仿照台灣台南蘭花生技園區的福建省漳州市漳浦蘭花大世界，正在進行最後工程，占地五千畝、投資金額八十億元，漳浦蘭花大世界號稱是全世界最大蘭花生技園區。 原來中國禁奢卻不代表不出口蝴蝶蘭，漳浦蘭花大世界和台灣一樣，設立國際蘭展中心，要舉辦國際蘭展，代表中國官方的態度是輔導蘭花農從內需為主改為出口導向。再往裡走，赫然發現中國也設立蘭花出口檢疫中心。 進退兩難 中國決心拚蘭花出口 台商斟酌未來策略這個檢疫中心要做什麼？《今周刊》再從漳浦回到台灣台南蘭花生技園區，台灣蘭花產銷協會祕書長曾俊弼說，台灣蝴蝶蘭這幾年來出口大增，從○五年的新台幣十三億元，以每年超過二○％成長率成長，到一二年蝴蝶蘭出口產值達新台幣四十七．七六億元。 全世界每六株蘭花就有一株來自台南，關鍵之一就是○四年獲得美國允許台灣蝴蝶蘭帶介質進口，開啟了全世界對台灣蝴蝶蘭帶介質出口的認同，一一年又獲得澳洲同意帶介質進口。曾俊弼說，過去不帶介質出口，整株蘭花只能以裸根方式出口，運輸過程容易造成損耗，到了美國之後又要重新栽培在介質裡，耗費時間與成本。因此，一樣是種植蘭花出口，台灣能帶介質出口避免植物死亡，又不用重新栽培，節省成本提高競爭力，甚至從過去的搭飛機出口，還能改成搭船到美國，省掉大筆運費。 所謂的介質，就是水草或蛇木，蘭花是整棵植株以氣根附著寄生在介質上，但介質可能附著一些有害的生物或細菌，因此歐美國家不允許蘭花帶著介質出口到他們的國家，台灣是目前唯一被允許的，主要原因是台灣配合歐美進行檢疫與流程管理，達到他們的要求。 當中國設立檢疫中心，代表的是中國出口蘭花的決心，曾俊弼說，中國爭取蝴蝶蘭帶介質出口到美國已經多年，通過是早晚的事。會不會從中國內需市場轉出口到美國？黃瑞寶說：「○七年到漳浦投資，著眼的是中國的內需市場，十三億人口的市場規模總有一天會追上歐洲、美國，如果真要出口蝴蝶蘭，那不如回台南做。」黃瑞寶說，他知道有台商開始在中國做出口美國的準備，包括配合流程管理與檢疫等，但做中國內需與出口美國的溫室是不同的概念，他仍將以中國內需市場為主，他判斷中國禁奢令的寒冬即將過去，今年、明年會愈來愈好。但開車帶我們參訪漳浦台灣農民創業園的他仍喃喃自語：「中國這幾年工人難找，也不便宜，技術也比不上台灣，優勢已經慢慢轉回台灣，要不要回台呢……。」一個中國政策讓台商受損嚴重，也讓他們陷入進退兩難。 反觀台南，曾俊弼則說，台灣這幾年整合蝴蝶蘭上中下游產業，全力培育新品種與開拓國際市場，讓台灣遠遠領先中國，未來中國蘭花產業出口挑戰在所難免，台灣只能努力跑得更快、更遠。 福建漳州漳浦 台灣農民創業園 面積：30萬畝（約2萬公頃）定位：中國第一個台灣農民創業園特色：直屬中國中央管轄台灣農民農業園現況：250多家台灣農業公司投資進駐兩岸蘭花園區 誰能勝出？ 台灣蘭花生技園區 漳浦蘭花大世界面積 3000畝 5000畝投資金額 新台幣52億元 新台幣90億元主場館 國際花卉展覽中心 蘭花大世界展覽館進住家數 超過100家 超過10家規模 目前為全球最大蘭花園區 完成後將是全球最大蘭花園區