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傳言已久的大尺寸iPhone 6與iWatch，終於現身了！

三十年前，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）在加州佛林特表演藝術中心（Flint Center for the Performing Arts）發表了第一台Mac，改寫個人電腦歷史，奠定蘋果科技霸主的地位。三十年後，蘋果再次回到傳奇的發源地，這次，他們要開創的，是行動裝置歷史上嶄新的一頁。

iPhone 6有多強？厚度僅六．九厘米，速度比前一代快二五％，搭載iOS 8與行動支付功能，讓手機成為電子錢包的時代來臨。根據研究機構國際數據資訊（IDC）的預估，今年底前iPhone 6的出貨量將突破一億支。

而iWatch更讓人驚豔，螢幕採取軟性視網膜面板，保護面用了藍寶石，獨立的介面系統，搭配Siri語音辨識功能。當出現在螢幕的那一刻，全場觀眾忍不住起立鼓掌。

發表會上，蘋果執行長庫克（Tim Cook）用一貫冷靜理性的語調開場，資深行銷副總裁席勒（Phil Schiller）興奮熱情的大談新產品的各項功能；但在舞台下，鎂光燈沒投射到地方，一個光頭英國佬，默默微笑看著這一切。

他，是強尼．艾夫（Jony Ive），蘋果設計部資深副總監，也是iPhone 6與iWatch的設計者。所有你想得到的蘋果經典產品，如iMac、MacBook Air、iPod、iPhone、iPad等，統統出自他的手筆，連作業系統iOS 8，也是他打造的，堪稱是蘋果i系列的推手。

二○○四年，賈伯斯因胰臟癌進醫院切除腫瘤；術後，他只要求見兩個人，一個是妻子羅琳，另一個就是艾夫。

當賈伯斯辭世的時候，許多人都認為蘋果的創新將跟著進入墳墓，黃金年代即將結束；沒有人想到，蘋果的獲利能力與產品創意依然源源不絕，市值在三年內兩度超過六千億美元，成為全球最大的公司。「除了我以外，艾夫是蘋果內部最能呼風喚雨的人，沒 有人能夠命令他。這是我建立起來的制度。」賈伯斯在世的時候曾這樣宣布。換句話說，艾夫在蘋果的地位是一人之下，萬人之上。

《商業周刊》獨家披露《蘋果設計的靈魂——強尼．艾夫傳》，這是全球第一本艾夫的傳記，掀開蘋果內部最神秘的單位，就是艾夫掌管的設計部門神秘面紗。

他的辦公室，只有筆電和畫筆所有秘密原型機都在這，只有高階主管能看

走進蘋果總部「無限迴圈」第二大樓，這裡，是蘋果內部最神聖的禁地，空間被分隔成幾個區域，是設計團隊每週開兩次腦力激盪會議的場所。

艾夫的辦公室與入口處相對，由十二呎乘十二呎左右的玻璃立方體所組成，是工作室裡唯一的個人辦公室。它的前牆與門採取不鏽鋼搭配玻璃設計，就像蘋果專賣店面一樣。除了小書架之外，辦公室內空蕩蕩的，白色牆面沒掛家人的照片或設計獎牌，只有一副桌椅與檯燈。桌上通常只放十七吋MacBook與幾枝放得整齊的彩色鉛筆，沒有外接顯示器或其他周邊設備。

辦公室外頭擺著四張大木桌，所有正在秘密進行的產品原型機都擺在這裡，平常一概蓋上黑布，只有賈伯斯或其他高階主管來時才能掀開。上面的擺設，甚至成為蘋果專賣店展示區的靈感來源。

設計工作室裡裝有二十台左右的白色揚聲器，外加一對三十六吋高的重低音喇叭，隨時播放震耳欲聾的電音搖滾樂。對這群設計天才來說，音樂是營造設計工作室氣氛的重要元素。

艾夫特別喜歡電音歌曲，賈伯斯也喜歡這裡狂播音樂，來工作室時常會把音量調大，但目的是讓別人聽不到他與艾夫的私密對話。

生性緊繃的賈伯斯只有在這裡才會放鬆，「賈伯斯在設計部門裡會變了一個人，態度放鬆許多，跟人也更有互動。」蘋果資深設計師薩茲格說。

賈伯斯曾對《賈伯斯傳》的作者艾薩克森說：「他是我在蘋果的精神夥伴（spiritual partner），大多數產品是我們兩個合作發想出來的。」

然而，這一對最佳拍檔，差點就要在生命中交錯而過。

一九九七年七月九日清早，蘋果召集數十名高階主管在總公司禮堂開會，只見當時擔任執行長一年半左右的艾密里歐，拖著沉重步伐走上台說：「本人在此宣布，即刻離職。」語畢隨即黯然離開。蘋果董事會剛朝他開鍘，請他走人。

臨時執行長安德森（Fred Anderson）講了幾句話後，請賈伯斯上台，再度請他回鍋擔任執行長。

他是賈伯斯唯一想一起午餐的人在賈伯斯眼中，艾夫懂得合作又能掌握創新

台上的賈伯斯穿著短褲、布鞋，留了好幾天的鬍渣，一副流浪漢模樣。距離他當初遭到罷黜的時候，轉眼已經過了十二年。「蘋果到底出了什麼錯？」他對著大家說，但沒等大家回話，就說：「是產品！我們的產品太爛了！完全沒有吸引人的地方。」

一九九二年加入蘋果的艾夫坐在後排，當時的他已萌生退意，正想著跟妻子搬回英國，思緒突然被賈伯斯的一句話打斷，那句話是：「蘋果將回到初衷！」

蘋果的改革之路，從產品開始。剛回鍋的賈伯斯，大刀闊斧進行改革，砍掉四千多人，他認定蘋果內部毫無人才，本想裁撤掉艾夫所在的設計部門，找來打造出法拉利的傳奇汽車設計師喬治亞羅（Giorgetto Giugiaro）接手。

一天中午，賈伯斯飯後信步走到位於蘋果總部對街的設計部，眼前景象讓他呆住，各式各樣的模型、工具機、設備等映入眼簾，許多設計就連他也從未想過。

賈伯斯如連珠炮般的問了艾夫每一項設計的概念，艾夫則用英國腔慢條斯理的回答，那一刻，兩人像是找到了生平知己。「我們討論了怎麼做產品的外型與材質。」艾夫回憶道：「我們的磁場相同。跟他一席話，我突然了解到我愛上蘋果的原因。」

從那天起，艾夫成了賈伯斯唯一會想要一起吃午餐的人。「賈伯斯很少出現在員工餐廳，但如果他有來吃午餐，旁邊那個人一定是艾夫，」一位資深工程師說，「他們兩個實在如膠似漆。」

多年來，艾夫在公司裡的定位已跳脫單純的設計部門主管，尤其在他與賈伯斯的關係越來越密切之後，地位更顯重要。在賈伯斯眼中，艾夫既懂得與人合作，又能掌握創新的真諦。

變革一：白色革命顛覆科技產品銀、黑色，讓iPod走白色調

艾夫為蘋果帶來的第一個改變，是白色革命。過去科技產品都是強調銀、黑色的科技感，iPod走白色系，是艾夫的點子，直覺使然。

雖然賈伯斯起初反對白色風格，但是艾夫的第一個學校作業，就是用白色塑膠做成的前衛電話機，這是他想設計出白色科技產品的靈感來源。

艾夫說：「我們打從發想階段，就想像iPod是不鏽鋼與白色機殼相間的產品。白色，簡單得讓人屏息；白，不只是一種顏色而已，它雖然中性，卻中性得很絕對、很大器。」

當時尚未發表的新款iMac與iBook，同樣採用白色機殼，「公司興起全新的設計語言。」艾夫的前主管布蘭諾（Robert Brunner）說。薩茲格也有同感，他回憶說：「iPod走白色風格，是因為第二代iBook是白色的；艾夫當初在英國讀設計學校時，大部分的設計也是白色的。他開始在蘋果推動白色革命。」

再考量賈伯斯原本對白色產品的抗拒，艾夫能成功主導這次設計轉型，實非易事，他讓蘋果從冷冰冰的電腦品牌，開始變成一個時尚品牌。

變革二：觸控技術私下找賈伯斯討論，開發沒按鍵的手機

第二個改變，是iPhone的觸控概念。二○○三年底，艾夫的設計部門會議上，有人提出了多點觸控的技術概念，當下艾夫直覺認定：「多點觸控技術會改變未來！」

他想把這個技術秀給賈伯斯看，但又擔心被潑冷水，說技術還很粗糙，難登大雅之堂。他認為趁沒有其他同事在場時，私下跟賈伯斯說明比較好。「賈伯斯的主觀意識很強，所以我不在其他人面前向他展示醞釀中的產品，因為他可能一句『什麼爛東西』，就把概念否決了。」

「創意這種東西是很脆弱的，在醞釀期間要特別小心呵護。我覺得這個技術太重要了，如果被他嫌棄，實在很可惜。」艾夫說。

艾夫相信自己的直覺，私下向賈伯斯說明多點觸控技術，這招果然奏效，賈伯斯看了很喜歡，還說：「這是未來趨勢！」iPhone的概念就此成形。

二○○四年底，賈伯斯在蘋果內部啟動代號為「P2」的秘密計畫，目的是打造出一支前所未見的手機。

對此，艾夫定調：「按鍵拿掉，把焦點放在螢幕本身，要做到像無邊際泳池那樣，直接與金屬機身無縫接合，中間不要有任何其他的細節干擾。」

但這意味著要將所有零件微型化，同時得克服多點觸控、耐磨抗刮、天線收發、人體感應等問題。

「所有技術都是新的，每一項環節都有問題，」艾夫坦言：「但史蒂夫（賈伯斯）跟我就是覺得手機要這樣做，我們對任何一項都無法妥協。」

對艾夫來說，沒有什麼設計是「不可能」的。一九九二年，他剛加入蘋果，為了解決掌上型電腦牛頓機的零組件與製程問題，他飛到台灣，與一個硬體工程師住在英業達工廠附近的飯店，一待就是幾個月。

他也曾經為了解決鋁製機殼的問題，飛到富士康深圳工廠，正好碰上二○○三年亞洲SARS風暴，被迫住在深圳三個月。

為了克服iPhone所有技術障礙，艾夫與設計團隊花了一年多，試遍所有材料，研發出上百種新的製程，做出來的模型高達上千種。其中光是解決「手機邊角不卡到鬍渣」這個問題的模型，就做了十幾款。

二○○七年，iPhone問世，不只成為蘋果史上最暢銷的產品，從此改變人類使用手機的習慣，更定調了未來所有智慧型手機的設計方式。

變革三：一體成型iPhone零件從30個變5個，樹立業界標準

第三個改變，是一體成型技術。這項技術打造出無與倫比的iPhone，更成為手機業界的標準。

第一代iPhone生產後，設計團隊算了算，共有近三十個接合處，這意味著零組件太多。「零組件越少，零件之間的相對位置關係更好，產品的運作也會更和諧，」薩茲格說。

然而「越簡單的設計，越困難，」艾夫說。為了突破技術瓶頸，艾夫與其設計團隊跑到瑞士與義大利，向精品手表與超級跑車等具有頂尖工業設計水準的公司取經，發現了機械加工這項技術，加上用雷射鑽孔機與CNC銑床等先進設備，這能讓消費性電子產業達到前所未有的精準度。

他將所有機械加工程序整合成一道，開創出一體成型製程。這項製程能把一塊重達一公斤多的鋁板削切成一塊一百公克的精薄機殼，能讓原本需要三十個零件接口的iPhone減少到只要五個，更能讓iPad的厚度減少三○％。

「我們在切削這些產品時，對公差已到了龜毛的地步，」艾夫說：「我甚至可以跟你保證，機殼裡頭比機殼外頭好看，從這裡就能看出我們的用心程度。」

然而這個製程所費極高。光是採買CNC銑床等工具機與生產設備，一年資本支出就高達九十五億，比蘋果在世界各地黃金地段開設專賣店一年租金成本高出十倍。

在一些蘋果人的眼中，公司很多事都是艾夫說了算，甚至不必向賈伯斯回報。據說，艾夫曾經跟供應商說：「你就想像我有錢花不完，只要你做得出來，要多少錢都不是問題。」他還說：「你怎麼看世界，決定了你是什麼樣的設計師。」

白色、觸控與金屬機殼，十年前在科技產品上看不到的配色、介面與材質，在艾夫巧奪天工的設計下，現在都成為全世界手機業界的主流，艾夫的美感與能力不僅改變了蘋果，也改變全球科技產業。

「他不僅只是一個設計師，他能掌握產品開發的全局，同時了解所有的細節，也比其他人都清楚蘋果的營運本質，」賈伯斯曾對艾薩克森說。

他是蘋果不能失去的人開超跑出車禍，公司嚇得幫他大加薪

令人意外的是，這位設計出iPhone的天才，小時候竟然與賈伯斯一樣，被診斷出有閱讀障礙。

從小對閱讀不在行，凡事習慣動手，讓艾夫在設計的過程中特別在意產品的視覺性與觸覺性。

「我覺得科技不應該冷冰冰的讓人懼怕，而是當你看到的時候會想要過去摸一把、玩一玩，」艾夫說。他在蘋果設計的第一款桌上型電腦，就顛覆性的擁有半透明果凍的多彩顏色，同時還附有把手，讓人可以一手提起，完全打破當時電腦笨重的形象。

艾夫常說：「每個螺絲、每個細節，都是深思熟慮過後的產物。」這句話看似簡單，卻是他一再能設計出跨時代產品的心法。

只是對設計的堅持與執著，往往成了他與蘋果工程部門經常吵架的導火線。

艾夫向來喜歡跳脫框架思考，挑戰傳統的製造與設計方式，過去常讓負責硬體部門的主管魯賓斯坦（Jon Rubinstein）相當火大，兩人常常吵到拍桌互罵。

「他心心念念的都是設計，」魯賓斯坦說：「但我們還得考慮到成本、電力工程、製造過程、服務與技術支援等面向……。一個產品牽涉到許多環節，而我的職責是要統合每一方的需求，這也表示難免有妥協的必要。」

但「妥協」兩個字聽在艾夫的耳中就等同於「失敗」。「魯賓斯坦覺得不可行，會延後出貨，我會反駁說做得起來。」艾夫說：「我為什麼會知道呢？因為我偷偷去找過他的產品設計團隊。」

艾夫看魯賓斯坦同樣不順眼，幾年的爭吵衝突，最後終於爆發。據說艾夫氣到去找賈伯斯，撂下狠話：「不是他走，就是我走！」

儘管魯賓斯坦是iPod與其他許多重要產品的大功臣，但賈伯斯最後還是選了艾夫。

他對蘋果的重要性有多高？熱愛飆速的艾夫有一次開著有○○七坐騎之稱的超級跑車奧斯頓馬丁DB9，不小心發生車禍，車子最後直街撞上安全島。「諷刺的是，蘋果因為艾夫的車禍，發現他不可取代的地位，幫他大加薪。」一位蘋果內部人士說。

賈伯斯辭世後，艾夫在蘋果的地位不減反增。為了擔心他離開，據說蘋果提供艾夫高達三千萬美元的紅利，並額外給他價值二千五百萬美元的股票。

他是賈伯斯創意唯一接班人一手撐起蘋果產品線，他的要求庫克無法說不

一件事情可以看出艾夫的地位。二○一二年蘋果公布一張人事命令，從第一代iPhone就主導iOS介面設計的軟體部門主管史考特．佛斯托（Scott Forstall）宣告離職，原本只負責硬體工業設計的艾夫兼管軟體部門。

雖然庫克試圖用一封公開信淡化這項人事變動：「軟體是許多蘋果產品的一大特色，將艾夫的設計專長延伸到軟體領域，可以進一步拉開我們與競爭對手的距離。」

但蘋果內部人都知道，軟硬整合是蘋果最重要的核心能力，過去只掌握在賈伯斯手中，過去只掌握在賈伯斯手中，即使貴為執行長的庫克也沒有能力承擔。如今大權再次一統於艾夫身上，說明了他才是真正繼承賈伯斯王者地位的人。

賈伯斯栽培強尼的企圖明顯，希望讓後者成為在創意執行上的唯一接班人，就差沒有執行長頭銜而已。公司的營運由庫克負責，但產品則由強尼一手撐起，他所提出的要求，就連庫克也無法說不。

談到與艾夫的相處，庫克維持一貫的平淡：「我覺得全世界沒有人的品味比得上艾夫，我們都很愛蘋果。希望它能做出一番偉大的事蹟。」

隨著iPhone 6與iOS 8上市，打破尺寸限制與介面設計，宣告艾夫全面接管蘋果的時代來臨。這位風格低調的設計天才，能否像張揚狂放的賈伯斯一樣，再次改變人類的科技生活？絕對令人期待。

【延伸閱讀】他進蘋果22年，催生4大改寫科技史的暢銷品——艾夫大事紀

《20歲展現設計天才 學生實習作品變暢銷商品》■1967年(0歲)：出生在英國倫敦

■1985年(18歲)：捨劍橋與牛津，進入英國新堡技術學院，主修產品設計

■1987年(20歲)：實習時為日本斑馬文具公司做出一枝原子筆，在日本暢銷5年

■1988年(21歲)：大學作業交出一款白色電話模型，具備未來手機的雛形

■1989年(22歲)：到矽谷新創公司實習，認識了後來蘋果的設計總監布蘭諾，他是日後招募艾夫加入蘋果的貴人

■1990年(23歲)：創立橘子設計公司，客戶包括日立、LG等亞洲大公司，從日本企業吸收養分，確立極簡、低調的設計風格

《坐上蘋果設計大位 做出iPhone前身牛頓機》■1992年(25歲)：接到蘋果委託的設計專案，做出一款平板電腦的模型機；時任蘋果設計總監布蘭諾招募，正式加入蘋果

■1994年(27歲)：設計出第一個在蘋果的作品：第2代牛頓機第2代牛頓機是蘋果第一款具備手寫辨識功能的行動裝置，獲許多設計獎項，但市場接受度尚低。

■1996年(29歲)：接任離職的布蘭諾職務，一度對蘋果失望想辭職

《聯手賈伯斯打造經典，設計定調輕薄、零件少》■1997年(30歲)：與回鍋的賈伯斯初次見面

■1998年(31歲)：做出史上第一台半透明機殼的桌上型電腦（果凍機），當年銷售80萬台，是蘋果當時最暢銷機種，挹注公司連3季獲利

■第1個暢銷品iMac果凍機是艾夫第一個與賈伯斯合作的產品，確定未來蘋果的設計生產流程。

■2000年(33歲)：做出筆電iBook（貝殼機），是當時最輕薄、零件數最少、第一台整合無線上網技術的筆電，由廣達生產製造

■2001年(34歲)：設計出第一代iPod外殼，推出五年內總銷量超過六千萬台，是有史以來最暢銷的MP3播放器

■第2個暢銷品iPodiPod是史上第一個沒有開關鍵、不能換電池的電子設備，奠定日後蘋果所有手持裝置的設計基礎。

■2004年(37歲)：設計iPod shuffle，是史上最小的音樂播放器

《帶蘋果繼續往前衝，iPhone6銷量年底估破億》■2005年(38歲)：升任工業設計部門資深副總裁，直接向賈伯斯報告

■2006年(39歲)：設計出iPhone，開創全螢幕多點觸控技術；各代iPhone至今總銷量逾6億支

■第3個暢銷品iPhone玻璃螢幕與不鏽鋼邊框縫隙常扯到設計團隊的鬍渣，是當時設計難題。距離發表會半年前，iPhone原型機採用塑膠螢幕，發表會前才改成堅固的玻璃。

■2008年(41歲)：設計出MacBook Air，開創出一體成型的鋁合金製造技術，是史上最輕薄的筆電

■2010年(43歲)：設計出iPad，帶動平板電腦潮流。第一代iPad銷售達六千三百萬台，比小筆電全部高一倍，市占率一度高達七成

■第4個暢銷品iPadiPad原型機有2個連接埠，分別在底部與側邊。

■2014年(47歲)：推出iPhone 6，是蘋果史上最大尺寸手機，上市前全球預購量已達六千八百萬支，預計到今年底銷量破一億支

整理：林俊劭

【延伸閱讀】艾夫抱怨：賈伯斯拿我的點子居功

賈伯斯二○○九年向蘋果告假，前往田納西州曼菲斯市進行肝臟移植手術，術後搭乘私人飛機與妻子回到加州，艾夫與庫克等在聖荷西機場接機。賈伯斯先前宣布請病假時，引發媒體紛紛預測，少了他的蘋果將一蹶不振；評論家似乎都認為，蘋果的命運完全由賈伯斯一肩扛起。

報章媒體把蘋果成敗完全繫在賈伯斯身上，讓艾夫頗為洩氣，於是在開車載賈伯斯回家的路上直言：「我覺得很受傷，」他擔心賈伯斯的健康，但也在意公司的營運體質。

艾夫曾跟《賈伯斯傳》作者艾薩克森說，外界認為賈伯斯是蘋果最重要的創意源頭，但其實並非如此，「給外界這樣的印象，對公司本身有害無益。」

艾夫並非事事以賈伯斯或蘋果為尊，其實不叫人意外。他曾抱怨賈伯斯喜歡把他的構想占為己有。「他聽完我的構想之後，會說喜歡某一個、不喜歡某一個，」艾夫告訴艾薩克森：「但最後發表會站在台上，他高談闊論，好像那是他的點子，明明我就坐在觀眾席中。我這個人相當重視產品的發想起源，甚至連筆記本都會保留下來；點子被他拿去居功，我當然不好受。」

（文●林俊劭）

【延伸閱讀】鬼才設計師艾夫的品味學

■他開的車：奧斯頓馬丁Vanquish、路華LR3、黑色賓利Brooklands、奧斯頓馬丁DB9

■他坐的椅子：Supporto椅，是得獎設計師弗瑞德．史考特（Fred Scott）的作品

■他看的書：從設計理論、行為學派大師史金納（B.F. Skinner），到19世紀文學

■他逛的博物館：倫敦多利亞與亞伯特博物館（全球一流的藝術與設計博物館之一）

■他穿的衣服：偏好單色系T恤（深藍、淺藍、黑、白），過去10年每年出現在蘋果發表影片的畫面都穿同一件深藍色T恤

■他的身價：近新台幣40億元，在蘋果內部僅次於執行長庫克（約120億元）

■他崇拜的設計師：1.艾琳‧可蕾（Eileen Gray），20世紀最有影響力之一的家具設計師與建築師2.義大利曼菲斯設計師團體的米歇爾‧德‧洛奇（Michele DeLucchi），把高科技產品變得更溫柔、人性化3.家具設計師賈士柏‧墨利森（Jasper Morrison），設計輪廓全都是直線條，絲毫不見曲線4.百靈的傳奇設計師迪特‧朗姆斯（Dieter Rams）

整理：林俊劭

日前，《衛報》（Guardian）評選英國帶給世界的十大創新產品，最年輕得主是創立才六年的劍橋包，出自年約半百的創辦人丁恩（Julie Deane）。她從時尚門外漢搖身變成設計紅人，崛起過程堪稱激勵人心的傳奇。

這款潮包暴紅多快？據估計，今年營收一千五百萬英鎊（約合新台幣七億四千萬元），創造這項業績的證據是：產品銷往一百二十個國家，每天平均不到一分鐘就賣出一個。對比二○○八年僅籌出六百英鎊創業、一週只接一張訂單，丁恩覺得「生命的機緣很奇妙」。

兒女迷哈利波特催生靈感

丁恩的人生轉捩點是長女的就學決定：當年，長女在小學遭霸凌，已經當了八年家庭主婦的丁恩與丈夫討論後，決定改送她就讀私立學校。可是，學費一年超過一萬二千英鎊，對單薪雙子的家庭來說，負擔不小。

丁恩為籌錢，拉著母親發想家庭手工模式的微本創業。他們想出十個點子，最後是兒女的心願促成他們進入手工製包領域：姊弟倆是超級《哈利波特》迷，時不時就會央求母親購買和書中主角一樣的書包。

儘管丁恩念的是植物學、當的是顧問，設計書包還不算難，因此她們沒花多久就畫出外型方正、外觀是一對搭扣、兩個口袋，外加一條背帶的產品。不過，問題出在生產，接到詢問電話的製造商都紛紛走避，因為「過時三十多年了，現在一年才做十幾個，幾乎也都賣不掉。」

母女倆商量後決定打死不退，死纏著一家老工廠接單生產。至此，她們開始專心對付行銷難題。她先推姊弟倆當麻豆，自己充當攝影師；回家後用現學現賣的生疏技巧製作網頁，然後再四處請時尚部落客試背，請他們回饋意見；最後更厚著臉皮邀請他們背書。

二○一一年的紐約時裝週，部落客攜著劍橋包高調出場，《紐約時報》（New York Times）讚譽是當週「街頭時尚代表」，丁恩一炮而紅，那一輪收到的訂單就有一萬六千張。隨後而來的好運擋都擋不住，除了連拿數個大、小獎項，連知名業者Vivienne Westwood等都爭相合作。

如今的丁恩掌管一家億元企業，仍窩在約莫三坪大的辦公室，還一人包辦業務、客服和公關等角色。她經常對外分享「小錢也能創業」的經驗，而且一再強調：「創業之初，盡量降低成本，而且盡可能維持長久。」

一家成立不滿兩年的公司，一個售價僅四十九元人民幣的耳機，卻在中國打敗Beats等國際大廠，成了最熱門的聽歌神器，這是加一聯創的故事，也是前鴻海最年輕事業群總經理謝冠宏的奇幻創業之旅。

撰文‧何佩珊

他曾是鴻海最年輕的事業群級總經理，蘋果iPod、亞馬遜電子書Kindle的代工都出自他的團隊；他也曾經收到雷軍邀請，差點成為小米科技的第九位合夥人。謝冠宏是台灣科技界一號人物，而他最新的身分是：「中國Beats」加一聯創（1 more）創辦人暨總裁。

一場請假烏龍丟了工作

即使離開鴻海已經有兩年餘，說起那段在鴻海的日子，謝冠宏的臉上滿是驕傲。原本他在鴻海做的是顯示器產品，因為看好iPod發展潛力，主動向郭台銘請纓轉調。憑著一股憨膽，他爭取到與時任蘋果iPod部門資深副總裁Tony Fadell的面談機會，「我在蘋果公司門口等了十幾天，才求到十五分鐘見面機會，後來兩人一聊就是兩個多小時。」用毅力、耐力換來一次機會，他卻向蘋果提交了一份十頁報告，洋洋灑灑都是iPod的問題。

「每個人都跟我說：『你完了。』」但神奇的事卻發生，「Tony Fadell居然給了我們一個Ａ＋。」因為這場關鍵會面，開啟了鴻海打入蘋果供應鏈的契機，也讓謝冠宏成了鴻海的傳奇人物。

謝冠宏過去在鴻海，負責的客戶不是蘋果、就是亞馬遜。他敢言、有創意，據傳郭台銘還特別創立一個新事業部，叫作「天馬行步事業部」，就為了讓謝冠宏大肆揮灑。

然而，前程似錦的他，卻因為一場請假烏龍遭到郭台銘開除，頓時從天堂跌到地獄。

二○一二年底，年屆五十歲的謝冠宏，為了安排女兒的就學住宿問題，準備請假赴日，怎知祕書填錯假單日期，人才剛上飛機，卻接到郭台銘要他回公司開會的電話，告誡他：「如果不回去開會，就開除！」然而當時飛機艙門已經關閉，謝冠宏怎麼也下不了飛機。鴻海軍令如山，謝冠宏就這樣在電話中丟了工作。

「那時不知道怎麼辦，是很大的衝擊。」落寞，全寫在謝冠宏的臉上。「在富士康拚了十年，只請過兩次假，沒想到這樣就被Fire。」人生轉折，來得突然。過去在鴻海時，謝冠宏每天就像個陀螺不停地轉，「就算好不容易回台灣幾天，也整天都在開會，有回台灣就好像沒回台灣一樣。」然而失去工作，他也像失去了人生重心。期間，曾有代工廠上門要給他工作機會，謝冠宏也婉拒，因為他不願和老東家打對台。

直到遇見了雷軍，他才像是千里馬遇上伯樂，又重拾人生方向。

挑戰人民幣49元耳機

其實，謝冠宏與雷軍早在鴻海時期就認識，當謝冠宏去職的消息傳出後，兩人相約在一場雷軍投資的網路公司ＹＹ上市說明會上碰面。雷軍有意邀請他成為小米第九位合夥人，但謝冠宏卻覺得自己還不夠格。

邀約不成，雷軍還是鼓勵謝冠宏去創業，而這些話，謝冠宏也一直放在心上，反覆思考了快兩個月，終於下定決心選擇耳機創業，而給他這個點子的人，正是雷軍。

雷軍認為，耳機是手機很重要的配件，市面上卻一直沒有理想的產品，是很大的市場空缺，特別是國際耳機品牌價位偏高，又不見華人品牌，絕對是新創公司切入的好機會。

要做耳機本身已經有難度，但更難的是，雷軍認為要做，就要做四十九元人民幣的耳機。

「一個以前都做這麼牛的產品團隊，竟然要去做四十九元（人民幣）的耳機。」連小米聯合創始人王川都覺得不可思議。當時，謝冠宏的心情很複雜，他離開鴻海後，陸續有些團隊成員也跟著離開，寧願好幾個月不領薪水，就是要跟他闖一番事業，「回來都不敢跟團隊講，其實我們要做的是四十九元的耳機。」加一聯創副總裁于世璿不諱言，「一開始別人也不相信我們要做耳機，去找零組件廠時，他第一句就問你是誰啊？一個月要多少量？」「那時候我們不太懂，告訴對方差不多要五萬條，卻被對方嫌（規模）太小，叫我去找別人，臨走前還不忘補一句：『你才剛開始做，怎麼可能做到五萬？』」曾幾何時，他們在鴻海集團做生意是呼風喚雨，如今卻得看供應商臉色說話，轉折之大，于世璿點滴在心頭。

但謝冠宏堅信，「做耳機，是有難度的，沒有外界想的那麼簡單。」謝冠宏說，不只技術專業，品味、外觀、音質等，都是眉角，「只要做得好，利潤肯定不會差。」市場方向有了，但明擺在眼前的挑戰是，誰願意跟一個辦公室約莫五坪大小、資本額才一百萬元人民幣的三人新創團隊合作？

聯創模式打動供應商

打破傳統供應鏈運作，提出互惠共享的「聯創模式」是其中關鍵。

對比傳統供應鏈模式，每每都是終端通路反映銷售情形給品牌廠、品牌廠傳給代工廠、代工廠再報給供應商，疊床架屋的供應鏈系統，等到源頭發現終端銷售不佳時，已經三、四個月過去，滿手都是庫存。「但聯創模式，是讓大家站在同一條線上，距離消費者都是最短距離。大家目標一致、共同努力，而風險利潤也共同承擔。」他拿出手機，直接秀出微信，畫面上就是聯創的供應商、通路商等夥伴的群組，他們即時回報用戶評價、檢討不良率等等，「如果有負評，我們一個小時就可以解決。」把獲利攤在陽光下，品牌廠和供應商不用再為誰賺多、賺少浪費時間爭執、拉鋸，他們只討論怎麼把產品做得更好。

前富士康行政總裁程天縱指出，這樣的模式，信任是最重要的。謝冠宏話也說得直接，「如果沒有互信，這個模式（聯創模式）就是個屁；但有互信以後，這個模式就是神器。」新商業模式讓加一聯創成功打動供應商，無悔地配合他們改規格、調材料，像是耳機繞線的橡膠，模具就改了五十次，因為謝冠宏的信念是：「即使只賣四十九元，還是要想辦法超越客戶期待。」以耳機的材質為例，「我不噴漆、不電鍍，絕不用含重金屬的東西。」謝冠宏還特別在耳塞的部分選用奶嘴材質，並找ＳＧＳ做檢驗，就為了確保加一聯創做出的耳機，是安全、無毒、又好用。

為了解客戶意見，謝冠宏每天早上六點起床，就上網看客戶評價，「我們公司的KPI（關鍵績效指標）很簡單，就是終端用戶的好評和推薦。」不同於多數公司各部門有各自的ＫＰＩ，加一聯創各個部門的ＫＰＩ都一樣，就是消費者滿意度。而這套管理模式是雷軍打造的小米傳奇教給他的。

高規低價抓住消費者

加一聯創在雷軍背書，以及小米手機的合作下，成功打出小米活塞耳機的名號。由於高規低價，小米活塞耳機開賣不久，銷量就衝到四十萬條，頓時成為中國最熱門的聽歌神器。

攻下第一個灘頭堡後，謝冠宏腳步未曾停歇，「我要產品改版再升級，讓客人覺得超值再超值，以後要買耳機就是1 more，沒有懸念！」小米活塞耳機的成功，在程天縱看來，「加一聯創本來就是很有經驗的團隊，前面有什麼坑他們都知道，謝冠宏一直都是做事很拚，又有創意的人，也難怪小米活塞耳機，他敢大膽採用新材料、新商業模式，都是成功要素。」加一聯創去年六月開賣首款耳機，只花半年時間就達到銷售百萬組的里程碑，今年衝刺的速度更快，謝冠宏說，「銷量已經將近一千萬組。」這家只有六十人團隊的小公司，估計今年獲利可以突破人民幣一億元，同時經過新一輪募資，引進紀源資本、IDG等夥伴，加一聯創的市場估值已經達到一．五億美元（約合新台幣四十六億元）。

于世璿說：「第一年我們全力支持小米；第二年我們放大產能，接下來則是要跨出海外，耕耘自己的1 more品牌。」走出小米的舒適圈，加一聯創要往全球市場闖，謝冠宏相信：「華人也可以做很好的耳機，而且不要那麼貴，我要用Beats最強的地方打敗它，把耳機做到世界第一。」

謝冠宏

出生：1962年

現職：加一聯創創辦人暨總裁經歷：鴻海事業群級總經理、

美格科技共同創辦人

學歷：台灣科技大學電子工程系

加一聯創

成立時間：2013年

負責人：謝冠宏

主要業務：耳機

市場估值：1.5億美元

主要股東：小米、順為、紀源資本、IDG 出貨量：累計將近一千萬組

員工數：60人

謝冠宏用售價人民幣49元的耳機，打造聽歌神器Beats、加一聯創比一比公司 加一聯創 Beats 主要合作夥伴 小米 蘋果市場表現 一年半累積出貨量近千萬組 美國高階(100美元以上)耳機市場近六成市占率市場表現 約新台幣245元～595元 約新台幣3000元～16000元特色 高規低價 潮流、時尚、串流音樂服務

富士軟片旗下的富山化學工業公司，在無心插柳下，竟擁有可望治療伊波拉病毒的藥物。

事實上，這個治療流感的藥物早在十五年前就已經開發，只是最近才又受到矚目。

撰文‧孫蓉萍

失敗為成功之母。尤其是經歷過兩萬次的失敗，成果特別珍貴。富山化學工業公司的流感治療藥「Avigan」可望解救伊波拉患者，當時開發這種藥的富山化學工業公司就經歷了兩萬次失敗。

富山化學有七十九年歷史，而且一開始設立於有「藥都」之稱的富山縣。藥廠就位於熱門旅遊城市立山黑部的入口處，不過與縣內多數企業不同的是，富山化學並非走受託生產或製造學名藥（專利過期後，依原廠藥資訊生產的同樣藥物）的路線，而是自行開發新藥。富山化學總務部長泉喜宣說：「這樣比較辛苦，但是有挑戰精神，比較有趣。」富山化學是中型企業，員工約九百人。其中約八人組成的研究小組，一九九七年被賦予一個任務—研發能治療流感等抗病毒的藥物。資金豐厚的醫藥大廠開發新藥時，可以使用機器人來篩選，富山的研究人員當時只能手工作業，把細胞和病毒放進器皿中，再從已篩選過的兩萬多種化合物中，取出一種化合物加進去，看細胞是否能存活。如果細胞能活下來，就表示這個化合物有效。

原理看來簡單，但研究人員每周要試六百種化合物，一年之後才發現有效治療病毒的化合物，再過半年才又再發現「T-705」（Avigan的代號）。有趣的是，連續失敗讓研究人員對於實驗成功半信半疑。泉喜宣說：「研究人員當時發現細胞還活著的時候，第一個想法是：『我大概忘了放病毒！』於是又重新做實驗。第二次又成功，但當下他還是沒有非常興奮。」不敢相信的原因，除了失敗太多次，其次是使用的治療方法有別。

採用方法：阻止病毒在細胞內增殖人會感染流行性感冒，是因為流感病毒進入人體細胞後，基因不斷增殖，一個病毒在二十四小時內會增加到數千至一萬個，之後鑽出細胞，感染其他細胞。現有的流感藥物之所以有效，是因為它可以阻止病毒鑽出細胞。富山則有不同的發想，他們採用的方法是阻止病毒在細胞內增殖。

因此研究人員確定細胞沒死之後，還進一步確定是因為化合物使病毒無法增殖，才開心慶祝這個大發現。富山化學委託學者共同研究，學者的實驗結果也證明T-705有效，二○○○年還在加拿大多倫多舉行的「抗病菌與化療跨學門會議」（ICAAC）中發表。

但當時市面上已有克流感等藥物，且流感的需求有季節性，獲利不像一般藥物穩定，因此多數製藥業者沒有太大興趣，富山化學也決定先將此研究擱置。直到○三年，美國為對抗恐怖攻擊而蒐集各種抗病毒的藥物，加上禽流感流行，才使得T-705再度受到重視。美國國家過敏及傳染病研究院測試超過三千種化合物，發現T-705是唯一對禽流感有效的藥，○六年由猶他州立大學在夏威夷舉行的「呼吸器病毒感染症國際研討會」中發表，T-705重見天日，一四年三月在日本取得製造銷售許可。

下個新星：阿茲海默症治療藥去年夏季，伊波拉在非洲肆虐，大家都在找解方時，由於伊波拉病毒和流感病毒的基因複製方式相似，因此想到用這款藥來治療，老鼠實驗也確實有效。法國和西班牙感染伊波拉的女護士服用Avigan後已治癒，但還需進一步確認單一藥品的療效。法國和幾內亞政府預定針對患者進行Avigan的臨床試驗，預計今年初得到初步結果。富士軟片公司企業傳播部經理田口貴廣說：「我們有兩萬劑存貨，和日本政府協商後，只要有需求，隨時能提供。」富山化學的努力在業界受肯定，富士軟片控股公司會長兼執行長的古森重隆也看到了，「他們開發的成功機率相當高」。由於富士軟片把醫藥視為重點發展領域，於是在○八年以一三○○億日圓取得三分之二股權，成為富山的母公司，另外三四％股權則由大正製藥控股公司持有。

古森重隆說：「富山化學除了Avigan之外，在阿茲海默症治療藥方面也受到矚目。目前全球因阿茲海默症花費的社會成本高達一百兆日圓，藥卻只能延緩病情惡化。富山化學開發的T-817MA在美國和日本都已進入第二期臨床試驗的階段。希望這款藥問世後，能對社會有所貢獻。」在日本，一款藥從開發到銷售，約需九到十七年的時間，有富士軟片財力的後盾，富山化學就能更專心研發新藥，且富士軟片的多角化經營，讓這兩家公司在銷售、研究、製造等方面達到乘數效果。

泉喜宣指出：「富士軟片的解析、奈米等技術可應用在醫藥上，而且富士軟片工廠的高品質生產管理，也讓我們受益良多，生產效率進一步提升。最重要的是富士軟片有品牌和網絡，富山化學可以隨著富士一起走出海外，機會更多。」一款抗病毒的藥，因伊波拉重新讓世人注意到富山化學、富士軟片，除了巧合之外，更重要的是挑戰的精神，和持續不斷的努力。

富山化學

成立：1936年

社長：菅田益司

資本額：100億日圓

員工人數：864人

興農集團四十年老將、總經理楊忠信，正是把興農從最毒農藥事業轉型最健康安心超市形象的關鍵人物，轉型有機認證的獨特農產品，就是他領軍殺出重圍的致勝武器。

撰文‧林麗娟

在大肚山坡邊、台中高爾夫球場內一隅，有一塊四分地的隱密菜園，綠油油的Baby leaf（貝比嫩葉）揚眉又吐氣，這是興農集團轉投資新事業玉美研的發源地，實際負責人、興農流通事業群總經理楊忠信巡視時，忍不住蹲下來現摘現吃：「玉美研專門供應自種的無毒、有機蔬果給楓康超市，連賠三年，賠了一．五億元，總算熬出頭來！﹂在台中市大墩十七街與周邊東興路、精誠路短短不到一千公尺的方圓區域之內，矗立著三家全聯福利中心、一家台灣楓康超市。這種三打一的局面，是許多超市的噩夢，而楓康依然是社區居民愛逛的去處，楊忠信說，「一開始業績稍微受影響，但不到三個月，很快回到原來水準。」就開店數來說，在大台中總數逼近八十五家的全聯門市，對上共四十三家的楓康，數量是兩倍，其中，部分搶市地段如大墩店、大里店，還形成三夾一的現象，但楊忠信分析，會去全聯店面的人只會去它三家之中的一家，不可能三家都去，「那麼還是一對一嘛！楓康有的獨特產品，全聯追趕不上，它搶不走我的生意。」

致勝武器：契作開發產品

「有來自農民、農場獨家供應的獨特產品。」就是楓康的致勝武器。楓康自行與農民契作開發的產品占超市業績高達六成，這是負責楓康營運數十年，滿口超市經的楊忠信操盤下的成果，讓楓康在全聯、頂好等大型超市夾擊下依舊屹立不搖，今年甚至開始反攻北台灣的竹北、竹東地區。

從數字來看，楓康超市營業額占興農一年一百五十億元的三分之一左右，表現十分穩健，且因為獨家生鮮直接向農民採購，「經營毛利還略高於同業。」楊忠信說。

在楊忠信腦中，有一張全台灣農友、農作的獨家地圖，他說，跑農藥業務多年下來，哪個地方、哪位農友什麼種得好，「我都一清二楚。」從興農進軍超市以來，他為了採購好的生鮮農作，跑遍全台農地，與農友博感情，不論尋找不施打生長激素、退酸劑的鳳梨，或是到雪山山間的偏遠部落，循循善誘當地原住民種植零農藥殘留的歐式生菜，超市裡的生鮮蔬果、肉品都是楊忠信帶著採購部門全島跑透透的心血。

跨足農作種植 甜度破表有一次，楊忠信吃到金大畜牧場的履歷蛋，十分驚豔，他立刻去拜訪蛋農黃媽媽，發現她的畜牧場完全不用抗生素，每天晚上睡前，黃媽媽一定去跟蛋雞噓寒問暖，對蛋雞呵護備至。楊忠信連續拜訪五年，都被拒絕，直到有一年的過年前，楊忠信又提著一盒青森蜜蘋果禮盒去拜訪，聊天之下才發現第二代黃啟誠是他同學，勤懇拜訪加上有同窗之誼，終於為楓康爭取到一天二十盒雞蛋；迄今多年來雙方合作愉快，供應量已放大到當年的十倍。

興農不僅有獨家的生鮮進貨，四年多前，開始投資設立玉美生物科技研究公司，跨足農作種植，楊忠信向董事長楊文彬大力爭取引進日本生機品種與技術，諸如多酚、抗氧化活性高於一般同類葉菜十倍的Baby leaf嫩葉、甜度高達十八度的雙色玉米等，在在顯示玉美進軍農金產業的決心。

單單是從日本北海道SAKATA公司引進的雙色水果玉米種子，連賠五年，一株一穗地栽種、直透核心消毒處理，如今一咬下去爆汁、清脆，除了自家通路，也賣進台北頂級超市city'super、外銷日本，連義美食品董事長高志明都樂於站台，在大啃時稱讚「太甜了！」楊忠信說，高志明自家與義美工廠員工吃的蔬菜，也來自玉美研。

率先採用的台中空廚總經理葉信宏也說，以往Baby leaf都是進口而來，價格貴，市面上也買不到，玉美研栽種的口感鮮美，又是在地現採供應，不經長途運輸，不必添加保鮮劑，華信等航班的乘客反應都很好。

台灣目前引進Baby leaf的作法多採水耕或是LED燈陪育，但楊忠信堅持採取土耕法，理由在於水耕有水質殺菌問題、燈照又口感不佳，他回顧起種植小松菜、芝麻葉、芥菜的第一年吃足苦頭，雜草長得比葉菜快得多，全靠人力除淨；採收Baby leaf時必留五公分嫩葉，待翻土時催化作肥料，把小小幾分實驗田慢慢整成了好田，去年三月並已通過中興大學有機轉型期的認證。

青松果菜生產合作社理事主席呂政諺指出，玉美研的Baby leaf產量一開始還不太穩定，如今「已經能做到無毒且對外量產。」青松甚至協助鋪貨，打進有需求的超市通路，玉美研也就賺進現金流了，百噸的產量，去化不成問題。

楊忠信看好Baby leaf的市場，接下來還要增次增量、擴建栽種專區。這樣的農金大計需要建立栽種部隊，他一面利用興農在全台的農藥供應中心，就近挖掘堅持有機栽種的農民，逐步建立合作關係，另一方面，也進行內部栽培。

拔擢年輕幹部 拚農金大夢他提拔年輕的幹部，即使不是本科畢業，只要肯實作、有潛力，他不吝特別拔擢，現任場長許翔南，因細膩專注，播種到收成過成的每個細節，不僅勤做筆記，還輸入電腦化管理，日本顧問考問也問不倒，楊忠信特地派他到日本深造，工作一年就升場長，獲表揚為興農集團年度優秀員工。楊忠信期望「有四十個這樣的年輕人，可以把栽種技術與外部四十個農場結合。」這是他一千六百個農場的農金大夢。

身為興農進軍農金事業的操盤手，六十三歲的楊忠信是四十年資歷的老將。當初剛進興農時，他只認識四種農藥，興農則有兩、三百項產品，為了快速上手，他在半年之內自修全都搞懂，每天從實務上熟悉農藥、肥料與耕種時機的關係，很快晉升合成廠廠長，不久又接手楊文彬所創立的超市，深獲楊文彬所信任。有一次楊忠信想盡快買下一台機器，緊急打給當時擔任協理的楊文彬，楊文彬明快授權機器採購之餘，要求楊忠信事後要提出機器使用效率報告，沒想到楊忠信幾個月後，果真交出報告。沒多久，楊文彬就打電話要楊忠信「來我部門上班」。

這之後，楊忠信從只懂生產的工廠單位，進入推廣銷售單位，開始廣泛接觸各地農民。楓康如今能夠在強敵全聯社夾擊下穩定成長，關鍵在於所建立的獨家蔬果供應體系，這背後正是因楊忠信數十年在農藥業務體系打下的基礎。

興農轉進農金產業，楊忠信在楊文彬的信任與支持下咬牙前進，即使嫩葉蔬菜、雙色水果玉米連虧三、四年，楊文彬甚至比楊忠信更篤定「方向正確」，授權楊忠信去年起連著向台糖簽下租約，擴大耕種土地達六甲之多，腳步十分積極，楊忠信領銜的農金大業儼然開始。

猶記得楓康推出榮獲多國專利、採食用級洗潔劑配方的「蔬果清」，在新品發表會上，記者們半信半疑地問：「蔬果清」若遺留在蔬果表皮上，吃進肚真的沒問題嗎？楊忠信二話不說，「阿莎力」地當場就把好幾小杯「蔬果清」吞下去，一舉樹立「蔬果清」的品牌形象。

或許，正是這種精神，讓楊忠信意氣風發，不覺耳順，依然鬥志十足地打這場他心目中的農金聖戰。

楊忠信（中）

出生：1951年

現職：興農流通事業群總經理經歷：中華職棒興農牛隊總經理、領隊；台灣楓康超市總經理學歷：靜宜大學企業管理學研究所家庭：已婚，育有二男

台灣楓康超市

成立時間：前身興農生鮮1988年成立，

2008年10月改名

董事長：楊文彬 資本額：3億元

據點：目前共43家店

2104年營收：2014年營收約41億元，YoY為 3.9%，EPS約1.6元，2015年將持續展店，

挑戰年營收46億元