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是時候戳破GMV的泡泡了

導讀 : GMV和營業收入不是一回事，甚至不等於平臺銷售額。

3月21日下午，阿里發布了一個重磅消息：2016財年GMV超過3萬億，這也許是阿里繼去年“雙11“當天創造的“912億”之後的又一里程碑式的記錄，真是可喜可賀啊！在中國經濟增長放緩，消費乏力的情況下，阿里每一次發布的GMV總能提振國民的信心。不得不說，GMV真是一個神一樣的存在。

GMV 是怎樣走上神壇的？

2009年，阿里的“公關天團“將“雙11“改頭換面，把一個單身狗的專屬節日改造成了數字狂歡的超級商業秀，同時，發布GMV成為這個年度商業秀最具儀式感的事件並延續至今。這個與電商平臺的經營狀況沒有一毛錢關系的數字被推上神壇，似乎成了檢驗電商企業成敗的唯一標準。

過去7年，阿里“雙11”的GMV分別是5000萬、9.36億、52億、191億、350億、571億，912億，盡管期間經歷了股市的驟漲驟跌、房地產市場被屢次打壓、產能過剩、人民幣貶值以及資本寒冬等重大變化，“雙11”的GMV從來沒有停下狂奔的腳步。憑借GMV的N級跳式的增長，阿里營造出了企業發展與國家經濟的“休戚與共”，阿里財報顯示，2015自然年全年平臺交易額為2.95萬億，占全國GDP的4.36%（2015年GDP總量為67.67萬億），占社會消費品零售總額的11.3%。

原來是“僵屍訂單”在搞鬼

首先，我們有必要科普一下概念： GMV和營業收入不是一回事，甚至不等於平臺銷售額。GMV是指商品交易總額，即電商網站的成交金額，它是你在網購過程中提交訂單時產生的金額，與實際購買無關，在一定程度上，GMV反映了顧客的購買意向。除平臺銷售額外，GMV至少還包含了取消訂單金額，拒收訂單金額以及退貨訂單金額，以及近期被315曝光的刷單等項，這些訂單並未創造任何價值，卻憑空創造了GMV，我們姑且把他們稱為“僵屍訂單”。

也就是說，阿里所謂的超過3萬億的GMV並不等於阿里平臺上的賣家實現了3萬億的銷售額，實際銷售額要小很多。按照嚴格的會計準則，電商企業在公布GMV數據時， 會同時告知具體的剔除標準，否則，大量的“僵屍訂單”將會被計入GMV，從而影響GMV的合理性和參考價值。例如京東在統計其B2C業務的GMV時剔除了超過2000元未成功售出或交付的大額訂單。

那麽，阿里GMV中“僵屍訂單”的比重有多大呢？阿里沒有公開各類“僵屍訂單”的數據，也沒有明確將其從GMV中剔除，僅僅從此前央視3.15晚會曝出的刷單這一項來看，刷單已經形成一條巨大的產業鏈，事後阿里在官方回應中也用“灰黑產業”形容刷單問題，可見其嚴重程度。在更早的報道中，刷單第一人”葛峰在網絡上公開宣稱“雙11”一天就刷出了一臺法拉利。由此可見GMV水分之大，阿里的“數字遊戲“背後，玩了一個巨大的貓膩。同時，網民在“雙11“為了搶購心儀商品生成大量訂單而不支付，以待慢慢挑選，但這些訂單都會被計入當天的GMV。根據阿里公布的數據，2015年淘寶“雙11”的日活躍用戶為1.1億，這意味著，如果每個用戶向購物車中放入價值830元的商品提交訂單卻不支付，就可以在沒有達成任何一筆交易的情況下創造912億的成交額。

如果說上面這些只是定性的判斷，不足以說明問題，那麽，我們再來對兩個常見指標進行一個量化的對比。根據阿里過去一年發布的財報，阿里2015年自然年的收入為747.42億，僅僅是全年GMV的2.5%，從資本市場角度，年收入比GMV更能反映企業的基本面，作為一家美國上市公司，阿里對資本市場是一套標準，而對國內輿論是另一套標準。

用GMV PK 沃爾瑪的Revenue，你是不是傻？

阿里的“數字藝術“無處不在，面對3萬億的GMV，阿里CEO張勇表示：“達到這一規模，沃爾瑪用220萬人54年時間，成為世界第一；阿里只有8000名‘小二’（客服）用了13年時間，便達到這一商業體量。” 普通網友不知道也罷了，CEO不知道自己公司的主業是什麽，差評！ 根據全球知名的調查公司eMarketer的統計，早在2014年，阿里在數字廣告領域的市場份額就已經位列全球第四，僅次於百度。阿里是一家做著流量生意的廣告公司，而沃爾瑪卻是一家零售公司，非要讓二者對標，未免有些驢唇不對馬嘴。

此外，阿里用GMV和沃爾瑪的主營業務收入Revenue作比較，用羅老師的話講，“這不是能不能的問題，而是傻不傻的問題”。這幾年，阿里一直在不停的收購媒體，更加重了原有的傳媒屬性，從這個意義上，我倒是建議阿里去對標一下默多克的傳媒集團也許更靠譜一些？

另外，“阿里的成功來自於8000名小二“，聽到這句話，GMV真正創造者，平臺上的1000萬賣家、數百萬快遞員和馬雲背後的億萬女人不能答應啊，而且馬主席一直提倡“客戶第一、員工第二、股東第三“，為何在這個共襄人類偉大盛舉的日子里甩開了上千萬賣家和4億用戶呢？

在GMV的感召下，阿里堅持bigger than bigger的精神值得肯定，但是，為了互聯網產業及國民經濟更健康的發展，這些GMV的泡泡是不是也該戳一戳了？

版權聲明： 本文作者小李不飛刀，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。

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標簽 天貓 沃爾瑪 GMV 阿里巴巴 電商

時趣CEO張銳:網紅電商不會成為萬億GMV的商業模式，社交商業會！

張銳 2016-06-21 15:25

中國的商業模式創新，一波接著一波，而且經常是一波未平，一波又起。最近站在風口下的新商業模式，是網紅電商。

網紅電商為什麽會在今年引起市場這麽高度的關註？網紅不是什麽新鮮事，電商就更不是了，網紅通過電商賣東西，從幾年前的羅輯思維賣書開始，再到更早的淘女郎開網店，其實太陽底下都並不是什麽新鮮的東西。

關鍵的不同是，隨著時間的積累，資本市場通過長期的觀察，確認了網紅電商的長期生命力：不斷出現在各類消費領域的網紅群體、網紅電商在粉絲-交易轉化率上明顯的優勢、中國巨大的過剩供應鏈能力急需和新興的消費拉動勢能結合……這些都是投資人看好網紅的重要原因。

但是，我覺得還有一個更加本質的原因，未來會被主流市場更加深刻的理解，那就是：“網紅電商”的本質優勢，是在於對傳統渠道電商的一種OTT。

OTT的完整說法是Over The Top，所有大的平臺，無論曾經多麽輝煌鼎盛，都難以逃脫被新的商業模式或者技術產品，踩在自己的平臺上，被逐步邊緣化或者基礎設施化的宿命。比方說，搜索引擎是對門戶背後海量編輯內容的OTT，微信是對移動運營商短信業務的OTT，互聯網電視是對傳統電視頻道的OTT，等等。

網紅電商，是對現在如日中天的超級電商渠道/電商流量分發能力的OTT。細思極恐。

為什麽這麽說？因為你會看到網紅電商，在這些超級電商平臺上，仍然在貢獻著不斷增長的GMV，但是，這些網紅電商卻不給這些電商平臺貢獻一毛錢的廣告收入。廣告收入，卻是這些傳統電商平臺收入模式的核心。釜底抽薪，奈之若何？

然而，“網紅電商”這個詞可能是個階段性的、容易使人誤解的詞匯。沒必要也不可能，未來每個企業都需要有一張大眼睛和V字型的臉，嗲嗲的和消費者溝通。其實更準確的一個總結，應該是：主流商業模式，正在進入“社交商業”的時代。

社交商業Social Business，指的是什麽，看下面這個表格可能會更清楚一些：

稍微解釋一下：從線下商業模式到線上商業模式的轉變，幾乎所有的行業都經歷了多年的沖擊和轉型，然而技術發展趨勢和消費者行為模式的變遷不可阻擋，我們每個人都親歷了整個過程。到今天為止，還有很多行業仍然在經歷著在線商業化的轉型，包括線下服務行業、汽車、大宗產品等等。

從在線商業模式，向社交商業模式的轉變，又會是一個新的波瀾壯闊、無人幸免的商業變遷趨勢。盡管剛開始看起來，有一些難以理解、並且無法相信會成為生活常態的小胡鬧：網紅電商對於主流商業而言，目前就是這樣一個階段性的代表現象。

為什麽社交商業不可阻擋、一定會到來？還是這個所謂的趨勢只不過是聳人聽聞而已？透過現象看本質，我認為有幾個關鍵的驅動性因素，決定了社交商業必將成為主流商業模式。

1、 社交連接技術能力的不斷發展，企業自媒體成為連接消費者的核心

社交應用現在毫無爭議的是移動時代占據消費者入口和時間的超級應用。社交應用本身的技術不斷發展和成熟，給商業提供了過去需要花費上千萬成本才能實現和維系的低成本的與消費者連接與溝通的技術框架和能力。這種社交連接的技術所能產生的價值，必然會推動商業模式轉型，充分利用社交溝通所能夠給企業和消費者關系之間帶來的新的溝通方式：一對一、個性化、自動化和智能化。社交連接技術被企業大規模應用，僅僅是時間問題而已，不受企業主觀意願的影響。

2、 消費者的自媒體，正在變成企業最重要的媒體資源

社交技術帶來的另一個重大的根本性的變化，是把過去高高在上或者有規模優勢的媒體，進一步的碎片化了，每個普通消費者都是兼具收入貢獻價值和媒體貢獻價值的雙重身份。單個消費者的媒體價值，雖然看上去零散、簡陋、難以管理，但是對於消費者自媒體覆蓋的範圍而言，這個媒體的可信度高、易於互動、轉化率高。對於一個企業來說，自身的粉絲規模和發動粉絲後形成的網絡規模相比，其實後者往往在規模上和轉化率上遠高於前者。網紅電商大家首先看到的是網紅本身相當大的粉絲規模，其實更應該關註的是網紅對自身粉絲的自媒體的發動和管理能力。

3、 商業和生產力發展的階段，導致消費者對消費價值取向發生了重大的變化

這個變化也是最根本的一個變化：物質選擇上更加富足的消費者，對於消費本身的樂趣，已經從“買到”（可獲得性），到“買好”（性價比、選擇的樂趣），再到正在大規模普及的“買好玩”（消費的意義不在於消費的內容，而在於消費的動機、消費過程的體驗和消費後附加的價值）。理解這個邏輯，才能真正明白所謂粉絲經濟、打賞經濟和社群經濟的實質消費心理，並且敢於相信這個趨勢只會迫使各行各業去給消費者提供更加豐富的社交購買動力，而沒有其他選擇。

4、 社交商業，不是在社交媒體上嫁接電商，或者在電商平臺上添加社交功能這麽簡單。

社交商業的概念和邏輯，本質上不是一個平臺級的概念，而是一個企業級的概念。因此，無論是多麽強大的平臺，不管是超級電商平臺還是壟斷社交平臺，簡單的希望通過平臺產品機制的改變，來賦能平臺上的企業進入社交商業的模式，邏輯上都是難以成立的，實踐中也沒有人成功。社交商業時代的來臨，其核心推動作用的，很可能並不是超級平臺，而是類似於像計算機普及時代的IBM或者微軟這樣的超級賦能者。

那麽，哪些公司會成為社交商業趨勢中的受益者，哪些機會可能會借助社交商業的大趨勢，成為創造巨大商業價值的機會呢？

網紅電商：也許會誕生出新一代的消費品品牌。每個細分品類都有存在著顛覆工業化時代大品牌的可能性。但也不排除很多品牌的生命周期會變得更短，一段時間內會有更多的小而美的品牌的機會。人格化品牌之間是否會、如何能夠形成合並，是一個很有意思的需要持續觀察的命題。

網紅經濟公司/批量網紅培育公司：很難。世界範圍內，還沒有特別大的造星或藝人經紀公司。批量培養網紅要持續成功的難度，可能還不如專註做和網紅對接的供應鏈專業管理公司更有機會。後者的能力複制成功率與規模效應都會更足一些。

社交商業基礎能力賦能商：很可能是產生新巨頭的機會。這一類公司在計算機時代，是一批的硬件公司和軟件公司。在社交商業時代，可能不僅僅只是軟件公司，還得同時是數據技術公司、廣告優化公司、營銷創意公司甚至是資源整合公司。因為社交商業的本質，是基於用戶數據，實現與用戶互動的更高層次管理；商業價值實現的方式，是以用戶為中心實現對用戶粘性和ARPU值的不斷提升；這個賦能的過程，需要的賦能商肯定不是簡單的上一個商業模式升級中的能力模型的複制，而只會出現一個更加複雜和綜合的業務模型。

行業中巨頭的嗅覺和動作可能比風險投資要更快和更堅決：騰訊高調的推出了Social CRM的產品，微博在傾盡全力的組織微博網紅節來整合資源，阿里整合推出新的大文娛板塊意圖抓住社交上遊的內容產出能力。此外還有更多的VC蜂擁而上以各種相關主題下註：網紅電商、內容電商、自媒體、相關技術鏈條上的公司等等。

作為Social CRM概念的提出和定義者，創立於2011年的時趣，可能是中國最早研究和探索社交商業趨勢的賦能型公司。然而，作為一家年輕的創業型公司，在巨頭紛紛入場的情況下，會不會起個大早趕個晚集？時趣團隊下來會在網紅電商、更多企業的社交商業轉型上，會有什麽新的、不同於現在玩法的動作，請拭目以待。

有一點我們是堅信的：一個超級賦能者模式的成長路徑將會相當漫長，資本、勢能、流量當然可以助力，但並不是最終決定成敗的關鍵，因為這個模式本身並不是一個速戰速決的模式、甚至並不是一個贏家通吃的模式。真正決定超級賦能者成敗的核心，應該是這個賦能者的初心和願景：她是否真的有一個無私賦能的使命感，以及她所看到的未來是否比別人兜售的未來更加接近商業規律的最終面貌。

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時趣CEO張銳:網紅電商不會成為萬億GMV的商業模式，社交商業會！

張銳 2016-06-21 15:25

中國的商業模式創新，一波接著一波，而且經常是一波未平，一波又起。最近站在風口下的新商業模式，是網紅電商。

網紅電商為什麽會在今年引起市場這麽高度的關註？網紅不是什麽新鮮事，電商就更不是了，網紅通過電商賣東西，從幾年前的羅輯思維賣書開始，再到更早的淘女郎開網店，其實太陽底下都並不是什麽新鮮的東西。

關鍵的不同是，隨著時間的積累，資本市場通過長期的觀察，確認了網紅電商的長期生命力：不斷出現在各類消費領域的網紅群體、網紅電商在粉絲-交易轉化率上明顯的優勢、中國巨大的過剩供應鏈能力急需和新興的消費拉動勢能結合……這些都是投資人看好網紅的重要原因。

但是，我覺得還有一個更加本質的原因，未來會被主流市場更加深刻的理解，那就是：“網紅電商”的本質優勢，是在於對傳統渠道電商的一種OTT。

OTT的完整說法是Over The Top，所有大的平臺，無論曾經多麽輝煌鼎盛，都難以逃脫被新的商業模式或者技術產品，踩在自己的平臺上，被逐步邊緣化或者基礎設施化的宿命。比方說，搜索引擎是對門戶背後海量編輯內容的OTT，微信是對移動運營商短信業務的OTT，互聯網電視是對傳統電視頻道的OTT，等等。

網紅電商，是對現在如日中天的超級電商渠道/電商流量分發能力的OTT。細思極恐。

為什麽這麽說？因為你會看到網紅電商，在這些超級電商平臺上，仍然在貢獻著不斷增長的GMV，但是，這些網紅電商卻不給這些電商平臺貢獻一毛錢的廣告收入。廣告收入，卻是這些傳統電商平臺收入模式的核心。釜底抽薪，奈之若何？

然而，“網紅電商”這個詞可能是個階段性的、容易使人誤解的詞匯。沒必要也不可能，未來每個企業都需要有一張大眼睛和V字型的臉，嗲嗲的和消費者溝通。其實更準確的一個總結，應該是：主流商業模式，正在進入“社交商業”的時代。

社交商業Social Business，指的是什麽，看下面這個表格可能會更清楚一些：

稍微解釋一下：從線下商業模式到線上商業模式的轉變，幾乎所有的行業都經歷了多年的沖擊和轉型，然而技術發展趨勢和消費者行為模式的變遷不可阻擋，我們每個人都親歷了整個過程。到今天為止，還有很多行業仍然在經歷著在線商業化的轉型，包括線下服務行業、汽車、大宗產品等等。

從在線商業模式，向社交商業模式的轉變，又會是一個新的波瀾壯闊、無人幸免的商業變遷趨勢。盡管剛開始看起來，有一些難以理解、並且無法相信會成為生活常態的小胡鬧：網紅電商對於主流商業而言，目前就是這樣一個階段性的代表現象。

為什麽社交商業不可阻擋、一定會到來？還是這個所謂的趨勢只不過是聳人聽聞而已？透過現象看本質，我認為有幾個關鍵的驅動性因素，決定了社交商業必將成為主流商業模式。

1、 社交連接技術能力的不斷發展，企業自媒體成為連接消費者的核心

社交應用現在毫無爭議的是移動時代占據消費者入口和時間的超級應用。社交應用本身的技術不斷發展和成熟，給商業提供了過去需要花費上千萬成本才能實現和維系的低成本的與消費者連接與溝通的技術框架和能力。這種社交連接的技術所能產生的價值，必然會推動商業模式轉型，充分利用社交溝通所能夠給企業和消費者關系之間帶來的新的溝通方式：一對一、個性化、自動化和智能化。社交連接技術被企業大規模應用，僅僅是時間問題而已，不受企業主觀意願的影響。

2、 消費者的自媒體，正在變成企業最重要的媒體資源

社交技術帶來的另一個重大的根本性的變化，是把過去高高在上或者有規模優勢的媒體，進一步的碎片化了，每個普通消費者都是兼具收入貢獻價值和媒體貢獻價值的雙重身份。單個消費者的媒體價值，雖然看上去零散、簡陋、難以管理，但是對於消費者自媒體覆蓋的範圍而言，這個媒體的可信度高、易於互動、轉化率高。對於一個企業來說，自身的粉絲規模和發動粉絲後形成的網絡規模相比，其實後者往往在規模上和轉化率上遠高於前者。網紅電商大家首先看到的是網紅本身相當大的粉絲規模，其實更應該關註的是網紅對自身粉絲的自媒體的發動和管理能力。

3、 商業和生產力發展的階段，導致消費者對消費價值取向發生了重大的變化

這個變化也是最根本的一個變化：物質選擇上更加富足的消費者，對於消費本身的樂趣，已經從“買到”（可獲得性），到“買好”（性價比、選擇的樂趣），再到正在大規模普及的“買好玩”（消費的意義不在於消費的內容，而在於消費的動機、消費過程的體驗和消費後附加的價值）。理解這個邏輯，才能真正明白所謂粉絲經濟、打賞經濟和社群經濟的實質消費心理，並且敢於相信這個趨勢只會迫使各行各業去給消費者提供更加豐富的社交購買動力，而沒有其他選擇。

4、 社交商業，不是在社交媒體上嫁接電商，或者在電商平臺上添加社交功能這麽簡單。

社交商業的概念和邏輯，本質上不是一個平臺級的概念，而是一個企業級的概念。因此，無論是多麽強大的平臺，不管是超級電商平臺還是壟斷社交平臺，簡單的希望通過平臺產品機制的改變，來賦能平臺上的企業進入社交商業的模式，邏輯上都是難以成立的，實踐中也沒有人成功。社交商業時代的來臨，其核心推動作用的，很可能並不是超級平臺，而是類似於像計算機普及時代的IBM或者微軟這樣的超級賦能者。

那麽，哪些公司會成為社交商業趨勢中的受益者，哪些機會可能會借助社交商業的大趨勢，成為創造巨大商業價值的機會呢？

網紅電商：也許會誕生出新一代的消費品品牌。每個細分品類都有存在著顛覆工業化時代大品牌的可能性。但也不排除很多品牌的生命周期會變得更短，一段時間內會有更多的小而美的品牌的機會。人格化品牌之間是否會、如何能夠形成合並，是一個很有意思的需要持續觀察的命題。

網紅經濟公司/批量網紅培育公司：很難。世界範圍內，還沒有特別大的造星或藝人經紀公司。批量培養網紅要持續成功的難度，可能還不如專註做和網紅對接的供應鏈專業管理公司更有機會。後者的能力複制成功率與規模效應都會更足一些。

社交商業基礎能力賦能商：很可能是產生新巨頭的機會。這一類公司在計算機時代，是一批的硬件公司和軟件公司。在社交商業時代，可能不僅僅只是軟件公司，還得同時是數據技術公司、廣告優化公司、營銷創意公司甚至是資源整合公司。因為社交商業的本質，是基於用戶數據，實現與用戶互動的更高層次管理；商業價值實現的方式，是以用戶為中心實現對用戶粘性和ARPU值的不斷提升；這個賦能的過程，需要的賦能商肯定不是簡單的上一個商業模式升級中的能力模型的複制，而只會出現一個更加複雜和綜合的業務模型。

行業中巨頭的嗅覺和動作可能比風險投資要更快和更堅決：騰訊高調的推出了Social CRM的產品，微博在傾盡全力的組織微博網紅節來整合資源，阿里整合推出新的大文娛板塊意圖抓住社交上遊的內容產出能力。此外還有更多的VC蜂擁而上以各種相關主題下註：網紅電商、內容電商、自媒體、相關技術鏈條上的公司等等。

作為Social CRM概念的提出和定義者，創立於2011年的時趣，可能是中國最早研究和探索社交商業趨勢的賦能型公司。然而，作為一家年輕的創業型公司，在巨頭紛紛入場的情況下，會不會起個大早趕個晚集？時趣團隊下來會在網紅電商、更多企業的社交商業轉型上，會有什麽新的、不同於現在玩法的動作，請拭目以待。

有一點我們是堅信的：一個超級賦能者模式的成長路徑將會相當漫長，資本、勢能、流量當然可以助力，但並不是最終決定成敗的關鍵，因為這個模式本身並不是一個速戰速決的模式、甚至並不是一個贏家通吃的模式。真正決定超級賦能者成敗的核心，應該是這個賦能者的初心和願景：她是否真的有一個無私賦能的使命感，以及她所看到的未來是否比別人兜售的未來更加接近商業規律的最終面貌。

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一年做到月GMV超10億之後，社交拼團還能在電商里趟出什麽樣的路？

王亞奇 2016-10-24 15:14

2016年9月13日，是社交電商拼好貨拼多多合並，正式告別獨立的日子。

與此前所有的合並案一樣，拼多多與拼好貨商業模式類似，業務重疊。在資本層面，兩家公司除了高榕資本作為共同投資方，法定代表系同一人，黃崢。

“拼多多是一家重玩法的公司，更在乎前端運營，後端的東西不那麽重視，過去只能是被罵。拼好貨是一家重運營，重供應鏈的公司，合並至少能推動公司往品質的方向再多邁幾步。”日前，拼好貨拼多多創始人黃崢在接受i黑馬采訪時表示。

顯然，兩者合並對黃崢來說，是一個不錯的選擇。據其透露，在創立一年多的時間里，拼好貨拼多多用戶數已超過1億，月GMV超10億，日均訂單則超過100萬單。

這讓拼多多、拼好貨在過去一年里分別拿到超1.1億美元和超5000萬美元的融資，投資方包括高榕資本、新天域資本、騰訊、IDG資本。

黃崢正帶領著拼好貨拼多多這家剛剛合並的新晉獨角獸狂奔。他希望把拼好貨拼多多帶向何方？答案是“電商版的Facebook”。

但他也有危機感。這份危機感來自於“對未來的不確定性”。“三十年前改革開放，我們是第一批沖到深圳的，說搞一下這個東西好像很靠譜，立馬廠就建起來了，生意轉起來了，但是沒有人能告訴我，未深圳到底能長成什麽樣。好像這只是萬里長征的第一步，後面是什麽？我會在里面會怎麽樣？一切都沒有一個所謂的標桿，我們的大方向仍然可能是徹底不對的。”

口述|拼好貨拼多多創始人黃崢

移動社交紅利

2013年、2014年，所謂的移動互聯網起來了。那批起來的移動電商抓的其實是APP下載比較便宜的紅利，本質上他們做的活跟SEO差不多，APP Store相當於一個小的搜索引擎，那個時期相當於百度初期，買關鍵詞比較便宜，其實就是這麽個事。

拼好貨做的時候，完全不是這麽想的。我們看到越來越多人把時間花在社交媒體以及人和人的互動上，但是你在社交媒體上花了那麽多時間，又沒有非常契合的商業形態，微信、微博上倒是有很多賣東西的，但這個在我看來又是一個不太好的，不可持續的商業鏈條。

回到我們自己的創業經歷，前面我們做的是電商代運營公司，怎麽樣做運營，更多的是阿里思維。我們也有一個遊戲公司，遊戲本質是一個社交產品，這個是騰訊思維。我之前一直在想，怎麽把運營的能力通過社交的媒體和產品發揮出來。一個有社交屬性的電商會長什麽樣？

而社交這個東西在移動上又是被放大的，所以應該說2012年、2013年、2014年，大家抓的是移動APP下載便宜，或者說是APP Store和安卓市場SEO的紅利，我們並沒有從那個里面占到什麽便宜。拼好貨出來，第一是社交的紅利，第二是移動端人們購物行為發生改變的紅利。

原來大家在PC端前面一坐幾個小時，去購物網站搜一個加一個購物車，搜一個加一個購物車，現在變成一會看一下，過會又看一下，從連續的重決策變成了離散的輕決策。你會非常明顯的看到時間是被碎片化的，這跟遊戲從端遊到手遊的變革是一樣的，人的交互行為發生了改變。

所以我始終有一個假設，移動版的社交的電商是存在的。即使在地面，我們也能明顯感覺到，人的購物形態是兩種不一樣的心理驅動的。一種是你有一個明確目的，我今天要去沃爾瑪，家樂福買什麽，有一個購物清單，進去之後找貨架。還有一種是你會叫上幾個人，一起去大悅城、萬達廣場逛逛，你去的時候沒有那麽明確的目的，只是順便看看有沒有新的東西。

前面一種形態是追求效率的，但你去逛大悅城、萬達廣場的時候其實你想多待一會，你不是在追求效率，如果你淘到一件好看便宜的衣服，你會很有成就感，但不是純粹為了價錢，而是整個過程給你帶來的愉悅，你同時也會幹點別的，比如逛累了買一個星巴克。這一類行為的量並不小，如果我們從地面看，是沃爾瑪的總量大，還是萬達廣場的總量大？其實很難說。

但是線上的萬達廣場和線下應該有很大的不同，因為線上人的組織行為是改變的。線下一幫人到了萬達廣場，一整天吃喝玩樂都可以在那邊。線上人跟人之間離得很遠，它拉近的是什麽？隨時隨地能夠找到你，它把情深意濃重的社交，轉變成淡淡的碎片化的輕度社交。

但是不管是碎片化也好，線下逛也好，它都滿足一部分人的情感需求，而不是純粹的物品性價比的需求，這個是我們的一個基本理論，這個基本理論能不能夠實現，其實要通過自己的實踐來的。

光有社交紅利還不夠

拼好貨從水果切入，開始做之前，我們屬於無知者無畏。有時候因為你不懂不怕沖進去了，竟然變成了銷量最大的賣水果的平臺。

從實踐來講，在社交電商這個大的方向上我們只邁出了很小的一步，只是做了拼團，也沒有很多社交的東西，但是拿這個跟其他的電商比，有一個根本性的不同——我們的所有購物中間都有個真實的人。也就是說當一個購物消息傳給你的時候，你知道是你的哪個朋友傳給你的，你能看到哪個地方的誰買了這個東西。這個是一個先人後物的過程，或者說人在購物過程里的比重被大幅度增加了，至少人和物同時出現，這算是一個大的變化。

今天我們覺得驚訝或者有意思的地方恰恰在於我們只做了這麽一點點，但我們花一年的時間做到了一個億的用戶，十個億的月GMV，一定程度上相當於在證明這個大方向好像是對的，再往前做，理論上應該有更大的空間。所以我們既興奮又恐慌，就好像三十年前改革開放，我們是第一批沖到深圳，說搞一下這個東西好像很靠譜，立馬廠就建起來了，生意就轉起來了，但是沒有人能告訴我，深圳到底能長成什麽樣。好像這只是萬里長征的第一步，後面是什麽？我在里面會是什麽樣？一切都沒有一個所謂的標桿在那里，這個東西只能靠自己一點點摸索。

但這個過程中我們確實有很多服務還做得不夠好，每天看到有消費者罵，我也很難過，我們也非常努力的在改進，但因為它是全產業鏈的問題，只要你是線上賣水果的，你說你要做到一百個里面，只有0.5個爛的，這個是非常難的，不是說成本增加兩塊錢的問題，可能是配送成本一下子要乘以五才有可能做到，各個環節成本會迅速上升。

但是如果始終有3%、5%的水果會爛，總會有消費者不滿意，就算你退他錢，何況有時候來不及，退款退得慢一點，消費者會覺得憑什麽這個爛的要輪到我，我們就只能多被罵一點，但我努力在這個時間里面做好，這也是為什麽拼多多和拼好貨合並的原因。

拼多多上受吐槽最多的，消費者最不滿意的就是收到一個水果是爛的。我們已經逐步在做一些嘗試，包括做了品質水果團，保證按時發貨，24小時如果你投訴，商戶不理你，我們就自動退款，但即使這樣，消費者收到爛水果還是會吐槽，這個時候怎麽辦？還是要想辦法從根本上一點點解決這個問題。

本質上這是供應鏈和運輸環節的問題，拼多多是一個重玩法的公司，更在乎前端運營，後端的東西不那麽重視。拼好貨是一家重運營，重供應鏈的公司，這兩個公司天然有很強的互補性，合並不是希望一夜之間解決水果品質的問題，但是至少能推動往這個方向再多邁幾步。

1%交易傭金

傳統大家認為團購發貨會很慢，但我們現在從用戶下單到收貨也就兩三天時間。以前因為量少，很難做出預測，現在量大了，一個東西放在平臺上，商戶自己也知道，只要放在上面，至少有一萬單可以賣，他會提前備貨。

像運水果，以前是用戶下了單商戶去樹上摘，現在提前知道至少會賣出一萬單，商戶會提前摘下來先運過來，路上的時間省了。量越大可預測性越強，時效就會越高。當然預測總是有偏差，但是偏差會越來越少，可能只有5%的人晚了一天，但大部分人都是正常時間就到了。

物流我們有部分是自建，商戶自己發貨就用快遞，現在大部分包裹還是第三方物流，價錢其實差不多。從送水果來講，如果同城快遞的話一單大概四五塊錢。

拼多多平臺的招商標準是：第一，有自己發貨能力的電商品牌；第二，商品當季價格有優勢；第三，商品質量有保障。現在我們的倉儲服務能力不足，一天有兩百萬單我們是發不過來的，所以大部分是商戶自己發貨。

但這並不是說我們會對上遊商品缺乏把控。我們的GMV可能是淘寶的1%，SKU數是淘寶的萬分之一，所以我們單個SKU的量肯定比商戶在淘寶做生意要大，這種情況下我們對上遊的控制力是相對強的，他會更願意在這個地方聽平臺的話。同時，我們打假反腐力度也特別大，而且對整個平臺來說，社交有很強的引導性，好事會傳播，醜事傳得更快，所以商家不好的東西也會傳出去，那個東西瞬間就被群眾踩在腳底下了。

除了小品牌，目前，HUGGIES（好奇）、BLACKMORES（澳佳寶）、花王、水寶寶、羅萊家紡、周黑鴨、韓都衣舍等等知名品牌，已經入駐拼多多。網易考拉海購、麥樂購、辣媽幫等也先後入駐了。你會看到越來越多大的品牌在我們平臺上。

怎麽說服品牌商跟我們合作，這個道理其實很簡單。第一我們操作很簡單，第二短期會有很大的量。比如他在我們上面做兩天的生意，這兩天很容易算過賬。雖然每一個被子賣出去，便宜了二十塊，但是這兩天賣的量會多很多，相當於是薄利多銷。我們上面也有賣1999的牛皮鞋，一開始很少有人買，但是牛皮鞋也賣不少，為什麽？相當於一個螞蟻沒做出來，但是人們奔走相告，說這個東西有意思，招呼了一撥人，把有這個需求的人瞬間就聚集在一起了，賣一個禮拜就賣了很多。有時候他們不賣就過季了，對品牌商來講他為什麽不願意？

我們目前對商戶只收1%傭金。事實上，這個傭金是我們把變動成本，比如各種支付渠道收我們多少錢，我們就收商家多少錢，我們不賺商家額外的錢，但是因為這種變動成本商家自己付了，所以我們自己也不怎麽虧錢，目前基本是持平的。

很多電商平臺收百分之幾十的傭金，因為他們要花大量的錢買流量，我們是造了一個萬達廣場，消費者自己湧過來，商家自己想辦法做什麽東西，讓消費者能夠去你那邊看你的店，我要做的就是把氛圍做好。

我們其實有很高的提價空間，稍微提一下就賺錢，但是當前沒有太大必要，本身也不怎麽虧錢，我們處在改革開放初期，更重要的是社交電商該怎麽去演進，產品層面怎麽叠代，服務能不能提升？

電商版的Facebook什麽樣？

社交電商的好處是，一旦這個雪球滾起來，會把周邊的市場帶入進來。

現在大部分公司會把團購作為一個補充業態。到底是補充形態，還是專屬形態，這個始終是一個爭論，至少在我們做得很成熟之前，這個爭論始終會是持續的。從我們自己的角度來看，我們的目標是做有社交屬性的電商，真正把社交和電商結合起來做出電商版的facebook。

這個目標和別人做拼團拉新是不一樣的。他們把它當成一個營銷工具，做一個拼團拉新，然後拉來的新客再轉化，再做連帶銷售。我們從頭到尾都不是這麽想的，有可能是我們錯，有可能是他們錯，這件事情至少是未被證明的。

拼團這個事，你可以把它當成團購，也可以把它當成幾個人在地面互相湊份子，這個行為放在地面，其實不是一個創新，從人的行為本身來講沒有絲毫改變，我只是把人湊份子這個行為抽象出來，變成了一個線上的產品，使得這些人在有湊份子需求的時候，能夠用這個工具很快達到目的，效率比線下做得還要高。

接下來我們的APP後面每個人會有一個專屬的小副本，但這個機器人是一個臭皮匠，他懂的不多，但是他會讓你問人這件事情變得很高效。通常情況下你問人要發個消息，打個電話，你也不會因為問一個榴蓮好不好吃，跟你朋友去打一通電話，但如果你有這個副本，它很快就能幫你問到幾百個跟你同年齡段的同屬性的人關於這個問題的答案。

人的決策當中，其實有兩種，一種是我去問上帝，有一個大神，他什麽都知道，我問他什麽他就給我答案，假設第一次第二次問的東西一樣，他的答案也是一樣的，這個姑且稱之為諸葛亮。另外一種是什麽呢？是三個臭皮匠，反正每個人都不牛，他有很強的不確定性，今天問這個，明天問那個，得出的結論不太一樣，但是也有好處。一是他對新鮮事物的發覺是更好的，如果這個東西完全沒有過往知識，問諸葛亮可能也不知道，你問一大堆臭皮匠，有一個人興許就知道，二是隨機性里面有點樂趣。有時候也不一定非要問副本，你打開某個頁面的時候其實就是一種訴求，你想看一些東西，它知道了，它可能在你睡覺的時候問了五百個人回來。它們之間也會互相影響，比如很多副本問了某個口紅好不好，經常被問到那只螞蟻早上可能給他主人推了一條，今天有五百只螞蟻問過我，這個口紅好不好？

人工智能里，有一種是搜集所有的數據、算法，做諸葛亮，每個人都不用問別人，諸葛亮會告訴你你就是適合用愛馬仕，這個叫千人千面。我們本身的商業模式就是人群網絡，多對多的，我們希望我們的人工智能方式也是多對多。

我們現在也在找一些理論依據，因為我能明顯感受到這是兩個不同的世界，兩種不同的思維，甚至從人工智能的理論體系上，一個叫做深度學習，一個叫做群智，群眾智慧，是兩個完全不同的分支。

我們在做的，從前端的交互，包括以後的決策，其實都沒有做什麽特殊的事情，我們只是在模仿抽樣簡化人的地面行為，試圖把它變成一個契合於線上手機互動的產品，但是從本質上來講，我跟你線下的行為是一樣的，沒有差別，但線下不是拼團，而是比如兩個人一起逛街，他有可能跟店主講，我們買了兩件了能不能給我便宜多少錢？ 

拼好貨拼多多現在像是在做經濟體制改革，從計劃經濟轉到市場經濟，我才做到年產責任承包制，再往下這個市場經濟不應該在這一步，還應該有其他的，整個市場經濟應該怎麽做？或者說社交電商這個東西後續的需求和叠代是什麽，這個我覺得是最關鍵的。

但是我也有危機感，這個危機來自於對未來的不確定性。但我認為這會是我的最後一次創業，如果未來有什麽事情能阻止拼好貨拼多多最終不能做成，可能的原因只有三個，要麽這個方向是徹底不對的，要麽是在媒體、政府層面，第三個可能是成長太快導致我們各方面能力跟不上。

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攜程CEO孫潔：加強國際化 GMV將達萬億

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“在全球範圍內，我們與真正全球化的公司還有相當差距，這是我們的必經之路，也正是我們的機會。創新和國際化是不可逆轉的大趨勢，也是攜程戰略版圖方向所在!”孫潔表示。

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“旅遊是一項把身心、知行完美結合的生活方式，是實現區域經濟和文化交流最直接的途徑。在信息技術不斷發展的時代，新的技術、新的科學層出不窮。所以，攜程人一定不能懈怠，要持續加速學習，不斷超前，這樣才能走得更遠。”孫潔指出，今天的商業社會中，殘酷的生存競爭與激烈的捕獵奔跑，仍在時刻上演，希望每一位攜程夥伴，能夠有強烈的進取意識，用持續的奔跑狀態，贏取勝利，也獲得自己人生中彌足珍貴的成長與成功!

攜程曾經在2020年GMV(總商品價值量，一般指流水)達到萬億的目標，在孫潔看來，攜程在2018年就能提前完成。

“希望在2018年之後的三年里，力爭實現GMV 2萬億的目標。” 要做到這個“飛躍式”的目標，就要求每一位攜程人都要遵循這三個原則：客戶第一、合作夥伴第二、攜程第三。

作為國際化戰略的一步，攜程在1月9日宣布，與全球第二大主題娛樂公司默林娛樂集團簽署戰略合作協議，雙方將在系統直連、創新營銷、產品多元化等方面進行合作。同時，攜程還成為默林娛樂集團海外首家戰略合作夥伴，國際化戰略進一步提速。

據悉，此次簽署戰略合作協議的包括默林娛樂集團旗下的北京、上海、武漢、重慶四大城市杜莎夫人蠟像館、海洋探索中心和樂高探索中心三大旅遊娛樂品牌。在2016年，攜程旅行網為默林娛樂集團輸送了數十萬的客流，成為其最大的在線售票合作夥伴之一。