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中環在線:市值勝和黃恒生做一哥 李華華

2008-08-11 AppleDaily

受 美股拖累,上個禮拜五港股下跌218點,唔少藍籌股亦錄得相當跌幅,但恒生銀行(011)就逆市升1.5蚊,公司市值急升至3078億港銀,反而超人李嘉 誠旗下嘅和黃(013)跟隨大市下跌,市值得2995億銀,唔覺唔覺,恒生就過咗和黃,市值高出83億銀,成為以本港為總部嘅上市公司中,市值最高嗰一 間。

恒生有咁好成績,相信最高興莫過於公司副董事長兼行政總裁柯清輝。柯大班真係幾好腳頭,自佢獲委任為恒生副董事長後,公司股價就不斷升,無懼今年逆市。今年2月恒生先至慶祝75歲生日,公司股價表現咁好,柯大班可以向班股東交代,真係飲得杯落。
中環 在線 市值 和黃 生做 做一 一哥 華華
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為自己做一件很讚的事 郭奕伶

2010-9-20 TCW




「請為自己做一件很讚的事!」一開學,女兒的學校出了這麼一道作業,並要她們為這件事的過程做紀錄,不拘形式。

相對於要孩子去練花博舞,我覺得這個作業出得真好,重點在於,「為自己做」的概念。

有多久,我們都沒有為自己好好的做件事?在長大(或者說是社會化)的過程,我們總是慢慢、慢慢的遺忘了自己,反而把焦點放在那一張成績單上。

我的女兒也開始進入這個過程。即便我們從未過問她的成績,但對於考試少個幾分,她卻耿耿於懷,我很擔心她成為「完美小姐」。一晚,我提議,不如妳考一個零分?她瞪大眼睛,不可置信的看著我。我說,一個人一輩子沒考過零分,也怪可惜的,不是嗎?

我的提議或許很極端,當然也不適用於每個孩子。但我只想讓她知道,世界很大,分數不是絕對,失敗了,天也不會蹋下來,重點在,自己覺得讚不讚?

隔天,她日記上寫著,「我決定期中考抱一個零鴨蛋回來。」當天,老師沒有給她打星星(代表寫得好),也沒有寫評語,過去,她可能會揣摩「上意」而放棄,但這次,她決定要試試看。

這一期,主筆賴寧寧採訪了宜蘭人文高中,這是台灣第一所沒有文憑的高中。這裡,有來自十多個「心臟很強」家庭的孩子。他們的父母相信,「讀萬卷書,行萬里路」,讓孩子將書包換成背包,用親身體驗去學習。

在台灣的教育制度裡,這所學校的學生畢業後,只能以同等學歷報考大學,如果沒考上,孩子就成了只有國中學歷的學生。這,對父母與孩子都是很大的挑戰。

然而,誰說學習一定要按照進度走?就像其中一位家長所說:「有文憑,不代表有能力;沒文憑,不代表沒能力。」如果,孩子所見所聞,都在實踐做自己覺得很讚的事,慢一點,又有什麼關係!

在 職場上,抱怨工作的人不少。但不久前,我卻發現一件很讚的事。相對商周的其他專欄,「管理相對論」的執行難度高,每週的頻率,同時約到企業家與教授,題目 要有兩難的設計??。然而,有一天,我瞥見資深撰述尤子彥與同事溝通的e-mail裡提到:「我感覺,(管理)相對論很好玩,可以跟在管理大師和大老闆身 邊學,比花錢念EMBA還爽!」 這,不就很讚嗎?


自己 做一 一件 件很 很讚 讚的 的事 郭奕 奕伶
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中環在線:周松崗離渣打特首親妹做一姐 李華華


2011-1-11  AD




 

港鐵(066)行政總裁周松崗上個禮拜宣佈退休之後有餘波!原來除咗港鐵,佢仲連渣打(2888)香港董事局主席都唔做!由於佢起身嘅關係,渣打搵咗特首個妹曾璟璇(圖)接棒,仲已經喺今年元旦生效。

呢位好少蒲頭嘅「特首妹」,係喺1992年加入渣打,05年獲委任為渣打中國區總裁,08年兼任常務副主席,09年7月仲升到大中華區主席呢個位。接任呢個新任命後,佢會擔任渣打喺香港、中國同埋台灣嘅董事局主席……仕途一啲都唔比大佬差o架!


中環 在線 松崗 渣打 特首 親妹 妹做 做一 一姐 華華
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衍生潮州佬 洗腦上位做一哥

2011-2-9  NM

將開奶茶賣到街知巷聞的衍生行,雖是地道香港品牌,卻經常被誤會為國產。原因很簡單。先看其洗腦式廣告陣勢,有穿古裝賣蟲草膠囊的小生馬浚偉,還有 光着上身打功夫賣護肝丸的甘草張國強,老土得來夠頂癮。再看老闆彭少衍,一口帶有濃重「家己冷」(自己人)口音的廣東話,頭髮油亮整齊,瞇眼一笑,模樣似 足內地高官。 十八歲從潮州來港的彭少衍,在藥廠從洗廁所、打雜做起,後來自立門戶,專門代理「無人識」的國產護理牌子,成功將澳雪、花世界、珍妮詩等國產品牌打入香 港,攻陷公屋市場。四年前轉型賣藥,主攻競爭最小的「小兒科」,打敗百年老字號登上一哥。現衍生每年生意額達三億元,白手興家,全靠一句座右銘:「人棄我 取」。


初次接觸彭少衍,坐在衍生位於元朗工業邨的辦公室,雖然有問必答,但從外表到答案,都正經八百,也就是所謂 的「悶」。攝影師最頭痛,彭少衍一拍照就端起樣子,不管用貨倉或藥廠來做背景,出來效果還是「悶」。終於,拖到聖誕節。記者隨彭少衍到湖南扶貧,才發現他 除了工作投入外,玩起來更放更狠。去到山區仍將頭髮「蠟」得一絲不苟的彭少衍,換上潮牌Evisu牛仔褲配Gucci皮帶,立即醒神起來。這次,他自備了 一支三公升裝芝華士北上,午飯已四處「乾杯」。晚飯見到當地官員,更扔掉小杯子,拿起二兩半小瓶,與女官員鬥喝白酒。十一時散席,官員已醉醺醺,意猶未盡 的彭少衍,還約記者到酒吧暢飲。 這扶貧之旅由軒轅基金會籌辦,除了彭少衍,同行都是香港藥房商會會員。他已第三次隨基金會到湖南扶貧,邀請他加入建校行列是仁愛大藥房的老闆鍾錦榮,「呢 個係我大佬,我哋識咗廿幾年,佢叫我做咩我就做咩㗎喇!」原來,彭少衍九六年創辦衍生行,做奶粉、洗頭水等批發,有次公司被爆格,損失十多萬現金,差點 「執笠」,得鍾錦榮無條件借出五十萬應急,自此以兄弟相稱。 雖是年做過億生意的大老闆,彭少衍人前人後都以「彭仔」自稱,人緣好、人脈廣。過時過節他都專程找人用公司名寫作祝賀詩句,親自發短訊予各界朋友,農曆年 就有﹕「喜象連綿穹蒼衍,樂韻千千貫眾生……」彭少衍亦是推銷王,手提電話的鈴聲是公司主題曲﹕「有至愛衍生行,無論內或外都可見……」在內地「劈酒」, 更帶備自家出品的護肝丸,在席上邊介紹邊狂飲。

開奶茶一哥 月賣十萬盒
做代理出身的彭少衍,試過賣即食燕窩、雞精等 保健食品,「嗰陣興嘛,人賣我又賣,但一樽靈芝蟲草六十粒,人哋有牌子嘅賣一千元,我哋無人識就賣三百,利潤得一成。」想跟風卻鬥不過老字號,沙士後,○ 四年他決定轉行做中成藥及保健品,「香港品牌,有品質保證,係最大優勢。做人跟班好辛苦,要做一啲人哋做唔切嘅嘢,做藥要申請,想跟都要兩年。」 當時行內競爭最激烈的是成人及老人中成藥及保健品,彭少衍自知「本小、經驗淺」,於是轉而發展行內最不重視的「小兒科」。「都市人繁忙,很少自己煲中藥, 但小兒產品唔同,無得飲你就好頭痛,佢無得瞓,你都無得瞓。」於是,彭少衍投資六百萬夥拍本地中藥廠,出產保嬰丹等「香港製造」嬰幼兒中成藥產品。○八年 再推出開奶茶、七星茶,迅速成為王牌,現月賣近十萬盒,打敗余仁生、位元堂等百年老店。據Euromonitor市場調查公司資料,衍生行去年奪得小兒保 健產品市場第一位。「我哋起步遲,人哋搭電梯,我哋搭直升機,唔係追唔到。」彭少衍笑說。 衍生用的藥材主要來自南寧、雲南、山東等地,聖誕到湖南扶貧,他順道在邵東藥材批發市場辦貨,目標明確,只問太子參。「開奶茶成分有一成係太子參,近年因 為被同行扣起晒,炒到好貴。」當地價錢每公斤三百六十元人民幣,比兩年前高出十倍,他問老闆要一噸,但整個市場加起來只有幾十斤,惟有作罷。

二千萬廣告攻入屋
最 快令品牌入屋的方法就是在電視賣廣告。去年單是衍生品牌的廣告開支已達二千八百萬元,帶來一億元生意額。電視廣告每分每秒都在「倒錢」,為加強洗腦效應, 彭少衍計到盡,「旺季廣告位較平時貴,所以我一次過買全年,可以傾平啲,廣告一般每節三十秒,我就濃縮到每次播五秒,分六次播,咁就可以全年咩時段都有得 播。」因此,近年不論亞視或無綫,由晨早、午間、晚間新聞,到深夜的宣傳易,都見衍生的廣告。尤其亞視,衍生是大客,幾乎「包台」,但自新老闆王征入主 後,去年衍生抽起全線廣告,「以前十蚊嘅嘢忽然要賣一百蚊。」彭少衍不屑道。 可惜在香港賣廣告,內地市民卻「睇唔到」,「內地雖然睇到香港電視台,但廣告時段就全部插播當地廣告。」於是他用成本高兩成的劇集冠名作宣傳,後來更索性 冠名深圳節目「衍生特約:飯沒了秀」,「攝入」內地市場。近來他主力發展中山市場,「我一日賣六十二個廣告,從未試過。」產品代言人大部分是二線明星, 「我哋廣告日播夜播,唔紅都變紅,好像李彩華,我哋好早已經搵佢拍護膚廣告,有份捧紅佢。」有見及此,彭少衍索性開間經理人公司,由太太關麗雯 (Carman)負責,旗下藝人有電台DJ范振鋒及新星何紫綸等,既捧產品也捧藝人,「暫時都係使錢為主,因為藝人難度期,自己公司藝人有咩活動要佢幫手 都容易啲,幫佢哋接job又可以分佣。」Carman說。

斥三億建藥廠
中成藥產品分為固有方和藥典方,前者是傳統古 方的加減方,如開奶茶,後者則自行研發新藥方,要由有中藥批號的藥廠出產。衍生目前只有一間位於元朗、規模很小的廠房太和堂,主要申請保健產品批號和包 裝。彭少衍沒有宗教信仰,但每到太和堂都會上香求平安,初二、十六還殺雞做禡,「我哋做藥嘛,平安好緊要。」至於中成藥產品,則交由附近一間藥廠康恩堂製 造。所謂香港製造,其實是將半製成品從內地運到本港入袋及包裝,不過香港衞生署有三檢,原材料檢驗,包裝前抽驗,包裝後再送檢,確保品質,「連由內地運輸 嚟香港用嘅包裝箱都有嚴格規定,而且好貴。」彭少衍稱。 為擴充業務,去年彭少衍投資三億在元朗買地建廠房,目標是將坊間祖傳藥方標準化出產,預計明年投產。新廠房佔地五千四百多平方米,位於出了小彎鱷的沙貝河 旁邊,建築物計劃面向河道,「呢幅地係病星位,最啱做藥,風水學嚟講門口食正北水,阿爸見到最開心。」

代理國貨起家
做藥投資大,彭少衍的本錢來自代理生意,如今仍佔公司三分二的營業額。公司代理的國產護理及清潔產品牌 子,多達十八個。年輕時在貿易公司毅生行打工的彭少衍,採購、銷售樣樣做,認識到P&G、白蘭氏等供應商及藥房等。九六年自立門戶,為向舊主僱致 敬,公司取名衍生行。不過,分銷大牌子的利潤微,要做獨家代理更是難上加難。於是,彭少衍轉而向國產牌子入手,憑着覆蓋全港一千個點的藥房網絡,於○○年 取得內地三大品牌之一的澳雪。 衍生的洗腦式廣告作法,早於代理國產沐浴露已經開始使用,不過,當時用的是生產商的錢。「我哋幫佢做宣傳策劃及分銷,錢由佢哋俾,我保證一年賣到一至二千 萬嘅貨,佢哋計咗唔會蝕,就放手俾我做。」首隻代理品牌澳雪,○二年的廣告費已達三千萬元。為加快去貨,彭少衍見市面的沐浴露多以兩公升為主,他看準師奶 的貪便宜心態,引入四公升特大家庭裝,容量大一倍,售價相若,變相平一半,令澳雪成為藥房暢銷王牌之一。當時,他亦親自出馬,在零售據點派試用裝觀察市場 反應。澳雪報捷,迪西茵、珍妮詩等品牌代理陸續到手,更吸引一些內地人來港掃貨。 不過,特大家庭裝產品的運輸成本高昂,佔零售價達一成,限制了公司發展。另外,產品所佔面積大,上架費亦成為負擔。「好似屈臣氏,喺門口擺一個堆頭(產 品)要三百至五百蚊一個月,全港幾百間屈臣氏加埋就好襟計。」因此,彭少衍苦思轉型,走上做藥之路。

潮州仔捱出頭
四 十七歲的彭少衍祖籍潮州揭陽,祖父有兩名太太,其中一個獨居香港。十八歲時受父親之命,來港陪伴六十六歲祖母。兩人無血緣關係,但相依為命,感情要好。祖 母去年十月突然離世,「佢九十幾歲,雖然有心理準備,但真係走嗰陣都幾難接受。」說來傷感。彭少衍回憶初來香港時,一句廣東話也不會,溝通不來,唯有由掃 地、洗廁所、執貨倉、雜務做起,生活艱苦。 在毅生行打工,改變了彭少衍的一生,除了打下生意根基,更經朋友介紹認識任職皮具手袋店收銀的太太Carman,他的廣東話,就是太太所教。問 Carman當年為何睇上這個鄉下仔,她即甜笑道﹕「以前佢好靚仔㗎,係依家肥咗四十磅,我最欣賞佢好勤力。」二人結婚二十一年,育有兩名十三及十六歲的 女兒。二人裡應外合,打理公司及家庭。彭少衍每日工作十多小時,家住大埔滌濤山,但並不「黐家」,經常在外吃飯應酬,流浮山歡樂海鮮酒家一間VIP房是他 的飯堂,有時一日吃足兩餐。太太主管市場推廣及財政,晚間寧可陪女兒,謝絕應酬。 過去半年,衍生已開始減少洗腦式廣告,主力建廠及做分銷。相反,老字號余仁生等卻大賣開奶茶廣告。打到埋身,彭少衍卻「無有怕」,「連百年老店都要跟我 哋,但我○九年已經開始做,今明兩年將會係收割期。」他表示,隨着去年打入內地市場,預期明年衍生品牌的銷售額將增至一億五千萬元,佔生意額一半,「我哋 依家都係睇內地,呢個時勢呢個目標唔算難,不過呢場仗都難打㗎。」彭少衍笑言。 ####

衍生 潮州 洗腦 上位 做一 一哥
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「我做一輩子機殼,還不如賣雞排」

2012-7-23  TCW




「你說賣雞排比賣機殼好賺,是!」

「你說全球第二大廠還賺不到錢的產業,到底有什麼意義?其實我也在想。」

奐鑫集團董事暨總經理徐鉦鑑幾乎陷入一個自問自答的困境。奐鑫每年產出三千萬台筆電塑膠機殼,是全球第二大供應商。員工數沒有鴻海多,但也有一萬八千人;知名度沒有康師傅大,但是惠普(HP)、戴爾(Dell)這些大廠都得靠它供貨。

但現實是,除了前年小額獲利外,奐鑫已經從二○○八年一路虧損至今,累計虧損幾乎吃光了○四年到○七年的獲利總額,等於做了八年白工。如果總體市場不好 轉、奐鑫內部沒有大動作變革,徐鉦鑑心裡清楚,現在的虧損只是開始,弄不好,將一路虧到一五年。而現在他只得將部分心力投入去賣雞排,換取一絲絲轉機。

我哥那時就不甘賣啊!差七年就差好多了

從成功企業教案來看,要就做第一,起碼要第二,才能活得很好,但這個定律,在製造業的台商圈已徹底打破;全球第二都只能坐困愁城吃老本,其他第三名以外的台商,還能有多少在水面上呼吸的機會?徐鉦鑑這一記警鐘,直教人頭皮發麻。以下是他的第一手告白:

(台語)我是很早就要收了,我哥哥不甘收,我們在最好的時候,很多人來找我們,要把我們整個買去,應該是在○五年左右,我哥就不甘賣啊!

因為我一個理念就是,拿到現金才是贏家啦!價錢不一定說好到哪裡去,但起碼那時候你拿到現金,你能夠妥善的投資,我相信比現在好多了。○二、○三年,○五 年那時候最多人想來買我們的廠。差七年就差好多了,不要說什麼,當時如果賣一賣,拿去買房子,就已經賺了兩、三倍了。過去了啦!那已經是來不及了。哥哥也 覺得說,這是大家辛苦做下來的公司,希望好好把它做下去,但中國的變化比台灣大又快。你做為一個經營者,不能很自私的說,現在不賺錢,我就把它關掉。

退場機制,坦白講還是會有,就是把一些工廠合併,把一些閒置的土地拿來做房地產開發。

你要說不做,也要下很大的決心,所以不容易啦!應該很多人(指台商)也有這種問題。我們比較幸運,找到「超級雞車」(編按:台中發跡的雞排店,在台灣有多 年歷史,去年與奐鑫老闆合資,到中國發展),從財報來看是不錯,今年聽說會賺人民幣一千五百萬元,當然,比奐鑫賺得還多。我們大概投了新台幣四千萬元,去 年加今年就回收了。連鎖後台的成本高,如果開店回收更快。

說這個很羞愧,人家在講主業我在講食品

我有的店二、三十平方公尺,一天可以做人民幣一萬元,一個月就可以人民幣三十萬元,你知道它淨利率有多少?一個月差不多人民幣七、八萬元。它比我們(奐鑫)還賺你知道嗎?還收現金、又沒庫存,我們還要放帳五個月。

說這個很羞愧,人家都在講主業,我在講食品,人家會認為你不務正業。

整個製造業在中國,薪水漲雖然給我們很大的壓力,但是最可怕的是「五金」(多項社會福利費用),大概是薪水的四二%到四六%,全世界哪有這麼好的福利?台 灣的全民健保、勞保加一加,差不多要一五%。中國工資漲、周邊費用漲,匯率升值,再加上稅負優惠減少,工人也不容易請。我相信很快,整個中國會碰到一個很 大的瓶頸。

台商大部分是做出口、製造業的,這會是非常大、非常大的威脅。

如果廣達搬回台灣,我們就可以跟著回去

雖然去年毛利率差不多二三%,我們(奐鑫)也是虧錢,機殼就是地方要大、廠房要大,電要用大,設備有的又很貴,我投很多錢耶!我講一個數字啦!單單我這公司(上海廠)一年折舊就要新台幣七億元(占營收四.七%)。

製造業,辛苦行業,歹做(台語)!我民國六十九年開始(奐鑫成立),三十多年了。每一個人都後悔啦!誰不後悔。其實最成功的,是在最好的時候把工廠賣掉拿 現金。你看所有工廠,真的叫他拿現金出來,有錢嗎?不一定。都在土地、廠房、設備、庫存裡!製造業絕對是越來越辛苦。

光看工資的話,事實上一三、一四年就可以搬回台灣(成本比較省)啦! 我們沒辦法自己回台灣,因為我們是做零件的,要跟廣達、仁寶這些ODM(委託設計製造)的工廠近,距離只能在一小時車程內。

其實我覺得搬回台灣是最好的,如果廣達他們回去,我們就可以跟著回去,台灣真的是好地方……。

我做 做一 輩子 機殼 不如 賣雞 雞排
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獨家專訪科技大亨 沒有價值創新 做一百吋電視又如何


2012-11-19  TWM  
 

 

一九七二年踏出台大校門,林百里從計算機、筆記型電腦做到雲端運算,總是站在趨勢的前端。

《今周刊》獨家專訪林百里,他大膽預測台灣的下一波產業不是科技業,台灣的競爭力在於創造價值,而不是產品本身。他對於教育、年輕人的未來,甚至退休,都有自己獨到的看法。

撰文‧賴琬莉

深秋的周末,我們和林百里坐在他的山莊內,有一場午後訪談。靜謐的山居氣氛,滿園的景色怡然,我們像是不速之客,打擾了他的周末休息時間。

儘管早上才剛下飛機,又開完山莊的造景計畫會議,林百里的氣色、精神都還非常好,在訪談之前,還先去當農夫,到菜園拔菜,拿著親自採摘的蔬菜,林百里滿足地笑了。

來台灣四十年,林百里說自己變化很大,雖然仍操著一口廣東腔國語,但他生於動亂、長於貧困,對時局有其深刻的敏銳度;林百里在台灣念書、創業,打造了兆元營收的廣達帝國,對台灣有深厚的感情,私下常憂心社會未來的發展。

「未來十年世界需要的人才,是具備人文藝術科學背景的跨領域人才,從基礎教育就要開始啟發學子的創新能力。」這是教育部印製的《十二年國民教育,開啟孩子的無限可能》手冊首頁,發言的不是教育專家,而是林百里。

在本刊訪談過程,一向很有想法的林百里,幾次欲言又止,口中說「今天不嗆馬」,但終究還是給了政府、社會以及個人衷心的建議。

以下是林百里在他的山莊,接受《今周刊》獨家專訪的內容。

記者問(以下簡稱問):當初為什麼買下這個地方?

林百里答(以下簡稱答):當初買下這裡,是因為很漂亮,任由荒廢很可惜,現在就慢慢整理,這是我休閒的地方。

幾年前,我去聽崑曲,記者也問為什麼;這很奇怪,為什麼不能喜歡音樂、美的東西?每個人應該都喜歡。

談教育

「十年後經濟好不好,要靠教育部長努力」問:近年,你對教育有很多看法與建議?

答:國之大本就是教育,現在很多人建議經濟要怎麼做,可以有很多意見,但教育徹底要做好。有一次我與教育部長對話,我說:「明年經濟好不好,要拜託經濟部長;十年後的經濟好不好,要靠教育部長努力。」要增加經濟競爭力,就要談基本教育。人的養成教育以外,競爭力教育更重要,這關係台灣未來經濟的發展。教育要注重未來競爭力的問題。

問:競爭力的關鍵在於創新嗎?

答:競爭力是多面向的,不是只有創新、創意,未來如何競爭,要看市場如何變化。台灣沒有很多天然資源,我常開玩笑說:「台灣地下沒有石油,山上沒有黃金,我們只有人才。」過去幾十年,台灣就是靠人才,不管創新、創意都是要靠人,我覺得現在(政府)要多花時間,談教育的未來,怎麼和世界競爭。

問:關於台灣如何培養競爭力,你有具體的想法嗎?

答:企業是靠人才茁壯,需要好的人才,企業才能往上發展。台灣很難引進外來人才,條件不夠,我們的工資比人家高嗎?新台幣匯率能夠與人平起平坐嗎?我們要好好想如何把教育辦好!

問:你剛談到競爭力,怎麼看台灣年輕人的出路?

答:你說怎麼辦?就是創造自己的新機會,我們當時也是創造自己的新機會,四十年前,我創業時什麼都沒有。(記者:但現在環境不一樣?)每個時代有每個時代的創業方法。

問:當年的創業模式,現在會成功嗎?

答:這個我不知道,要天時、地利、人和才可以做。我們那時候很會鑽,到處找機會、到處闖。我和溫世仁兩個人什麼資源也沒有,就是一個概念做出來。

談年輕人

「每個時代都有挑戰,要創造新價值」問:所以,我們對現在的年輕人只能給予祝福?

答:沒有啊,就要自己想辦法,不用那麼擔心,每個時代有每個時代的挑戰。

問:那麼,你認為這個時代對年輕人最大的挑戰是什麼?

答:創造新價值。當時我們怎麼創造的?我們是一個產品,並不是一個價值(user value),現在談六十吋電視機,也只是一個產品而已,硬體大家都能做。你看蘋果電腦,它把很多應用放進去,那是一個價值,不是單只是產品。我們沒有辦法幫年輕人找出路,我們在山下,他們在山上,他們要爬新的山, 我們沒辦法告訴他們怎麼走。

問:年輕人要自己想辦法?

答:因為我們的經驗沒有辦法再重複。比爾蓋茲也沒辦法告訴Facebook的Mark Zuckerberg(臉書創辦人祖克柏)要怎麼做;我們一樣沒辦法告訴年輕人怎麼做。只能講說,現在新的價值是什麼,為什麼日本做產品的公司賠那麼多錢?因為現在是super connection(超連結)時代,也是超透明時代,創造出一個價值最重要,而不是產品本身。太多人做同樣的東西會很辛苦,你說一百吋電視又怎樣?

你有沒有發現,中國現在講文創、講數位內容這些東西,他們現在不談要做汽車等硬體,因為文化的價值很重要,要做文創數位內容……。(記者:所以這是年輕人的新方向?)我們老的不會,讓年輕人去做,不要重複蘋果做過的事情,價值已經沒有了,要去找新的。

談證所稅

「台灣國債那麼高,什麼稅都應該課」問:所以,看對趨勢方向很重要?

答:沒有錯,但問題在於,我們怎麼能斷定哪個沒用?哪個有用?我們沒有那麼聰明。

所以,我們的小孩子一定要多元化教育,無論英、美都在講多元化教育,為什麼?要從教育開始創新,台灣還是守老的概念,那樣很危險。

美國最新的概念是用電腦教學,靠電腦自我學習,但解惑靠老師;比如相機、iPhone,你自己摸摸就會,不用靠老師教,但解問題就是要靠老師。

課程電腦化,學生可以自動學習,碰到有疑問是老師要教的,但問題可能是跨領域的;日後,要培養能創新的人才,教育會比現在繁雜很多。

問:台灣除了教育、競爭力問題,你認為科技業的未來在哪裡?

答:台灣的下一波不是科技業,不要單講科技業,而是台灣下一波的競爭力在哪裡?如果不能產生新價值,那是我們沒有競爭力,難道台灣要再做代工二十年?

二○二○年,中國經濟要翻一番,那成本是要double(加倍)的,台灣目前半導體還能做多少年?這個問題我沒辦法回答,產業的人才、經費都沒問題,但那不代表台灣的未來,台灣的未來,還是要看下一波的新價值。

問:對馬總統或政府有什麼建言?

答:今天不談政治,台灣的政治人物是解決明天的事情,有人關心十年後的事情嗎?

問:那你對課徵證所稅的看法?

答:這個也不要提。你們也太過嚴苛,現在國庫沒錢,也不能課稅,台灣社會有點不理性,台灣國債那麼高,什麼稅都應該要課,不然你要幫政府找財源。可以反對,但要給人家一個方法。

談交棒

「廣達各自有負責人,我退休問題不大」問:從筆電代工到雲端,廣達為何能一直站在趨勢的浪頭?

答:我花比較多時間思考。比如我對教育有很大的疑問,是我們研究雲端的時候,發現下一代的行為完全被改變,他們是在雲端裡面的人,他們的教育、行為、 學習、競爭,和我們這一代完全不一樣。你看Google、 Facebook是這樣起來的,這在過去是不可能。我們台灣雲端的這一代要怎麼與國際競爭?

過去我們那個年代,中國睡著了,四小龍起來;現在是中國崛起,四小龍只有韓國厲害。你看現在管理系統,我不講政治啦,根本沒有執行力;四十年前,台灣很窮,我們站起來很容易,每個時代有每個時代的競爭力、經驗價值,但現在最大的問題是產生不了新價值。

台灣地下沒有石油,山上沒有黃金,天上沒有雲端,我們沒有Google,沒有百度。往後十年全球都不好過,有很多問題,美國有美國的問題,歐洲有歐洲的問題,你看希臘、義大利、西班牙要怎麼走下去?台灣算還不錯的。

不管國家、社會、個人,都要有願景、策略和執行力。韓國靠的就是願景、戰略和執行力起來的。大家都應該思考要往哪裡去?要怎麼去?

問:廣達表現不錯,會慢慢交棒?

答:我希望。一九七二年工作至今,一眨眼就四十年,變化很大。談到退休時間表,我認為船到橋頭自然直。廣達產品線很多,各自都有負責人,所以我退休的問題不大。

問:談一下此刻的心境?

答:人生就是這樣,想做什麼就做,沒那麼多哲學,開心最重要。

林百里對教育、創新語錄

1. 書讀不好我才成功。

2. 我超恨台大電機系,I hate it!教育沒有啟發性,像念《聖經》。

3. 九年國教都這麼慘了,再搞三年更慘!

4. 未來只有「創新」才有競爭力,會讀書不代表聰明,更不代表創意;如果還是照老方法教學,就是大錯特錯。

5. 現在大學生失去了那種優雅的氣質,雖然照樣念書,但流於狂妄。

6. 台灣沒有大量的工人、土地、資源,只能靠創新人才,如果我們的人不能創新,如何做創新經濟?


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讓你的公司只做一件事

http://www.iheima.com/archives/40354.html

國外知名科技媒體TNW近日對有關風險投資人的投資理念撰寫了一篇文章。文章稱那些專注於做好一件事的初創公司們往往會獲得成功,而風險投資家們往往會看中創業公司的未來,並對該公司的競爭對手、用戶做出評估,而創業者們也要分清你的初創公司是聚焦於功能、產品還是商業。

以下為文章全文:

作為一名資歷尚淺的風險投資人,我發現通常自己的疑問和我的那些創業家朋友們的疑問類似。

我的經歷和他人相比並無特別之處,我的認識也往往來源於別人的評價和行為。這樣來說,風險投資人的收益來源於別人想法、創意的實現,當然最好是那些被證實有利可圖的想法。但是風險投資人是如何鑑定哪些投資是有回報的呢?如何確定在等待了數年之後投資終會開始盈利呢?他們在做這些決定時哪些因素是他們所看重的呢?

即使是對這些基本問題的回答有時也會讓人感到困惑。

做好一件事

通常情況下,風險投資人都會告訴創業者們「就做一件事,但要把它做好。」社交圖片應用Instagram是一個被經常引用的成功範例,Instagram就只做一件事,那就是移動照片分享。Instagram的前身Burbn公司的關閉就是因為其創業者感到Burbn業務繁多背離了其成立初衷。該公司為消費者提供了範圍廣闊的功能,包括基於地理位置的簽到以及社交活動安排等。Instagram CEO凱文·希斯特羅姆(Kevin Systrom)曾表示:「只有我們聚焦於一件事,並把它真正做成功時,我們才有可能走得更遠。」事實上,Instagram如今的市值已經達到了10億美元。

很簡單,讓你的創業公司只做一件事。

但也不要太著急。創業者們經常會聽到的一句話就是他們並沒有在真正實現商業化。相反,他們卻在不斷的虧損當中。那麼,有沒有哪家科技巨頭從一開始就開始盈利呢?來自新大西洋風投(New Atlantic Ventures)的塞薩洛尼基( Thanasis Delistathis )清楚的指出像蘋果、谷歌(微博)以及微軟等優質公司雖說目前盈利能力非常強,但早在其成立初期他們也花費了巨額資金以尋找出路,不斷放棄不該有的業務以鎖定前進方向。

但正像我們看到的一樣,這一生態系統給了創業者們很多機會以獲取成功。星火資本合夥人安德魯-帕克(Andrew Parker)就曾非常明確地指出創業不能像大型免費分類廣告網站克雷格列表(Craigslist)一樣名目繁多複雜,而應該選定某個特定領域,比如假日房屋租賃在線服務網站HomeAway、約會網站OkCupid以及交換網站StubHub等,這些創業公司都取得了不小的成功。雖然克雷格列表只有一個簡單的HTML/CSS(靜態網頁)用戶界面和幾個簡單的功能,但這一網站仍有自己的掌控力。不得不承認,即使是帕克自己有時候也會很好奇的點開「成人服務」這一板塊。

那麼,應該如何定義並鑑別出這「一件事」呢?它的功能特點到底在哪兒?是一個產品嗎?投資者看重的是它的哪項盈利能力呢?

關於前景

秘密就是:投資者經常會自己描繪出這些創業公司與他人的不同之處。Twitter不就是Facebook發佈狀態的一個功能嗎?Facebook在地理位置應用Foursquare推出一年之後於2010年推出類似應用Places。那麼Foursquare還能算得上是一個特殊功能嗎?

風險投資公司Benchmark Capital高級合夥人比爾·格利(Bill Gurley)曾宣稱云儲存應用Dropbox將會成為一個「大的干擾」,因為該團隊「解決了一個難題,將文檔同步變得如此簡單」,但和喬布斯陣營的人們一樣,他認為文檔同步只是一個功能而不是產品。格利也因這一言論收到了大眾的批評之聲。來自Scale Venture Partners風投公司的羅里·奧德里斯科爾(Rory O'Driscoll)卻站在格利這一邊,他表明為Dropbox貼上功能標籤應該被視作一種讚揚。「想要在軟件行業獲得成功,就是應該從做好一個功能開始。你應該至少能幫助用戶解決好一個問題。」目前,Dropbox市值已經在40億美元左右。

谷歌、雅虎以及近期推出的Mailbox是另外的例證,根據他們目前的狀態或是被拒或是得到投資資金。而諸如實時評論系統Disqus和整理反饋意見應用UserVoice又是如何進駐市場的呢?試圖找到相同的門檻往往是件很複雜的事情。

總結以上的各種觀點我們可以得出,功能會讓人採取行動成立公司,而通常是各項功能集合於一體的產品可以解決問題。而商業則是各項產品的彙集為用戶帶來價值。而最佳的情況則是這些用戶願意掏出他們的口袋裡的錢(或是數據、時間)來作為交換,否則就不會是一個可持續的商業行為。請一定記住,今天看起來相當擾亂和新型的功能將會在未來變得尋常,並改變投資者們的態度。另外值得探討的是,在早期階段投資者們從來都不會看到一個會全面發展的公司,機會總是潛藏於功能和產品中。

這一觀點聽起來確實不錯。那麼如何才能將此運用到融資當中呢?

機會評估

風投公司Foundry常務董事傑森•門德爾森(Jason Mendelson)表示,討論有關於這些公司是否值得投資最後都會歸結為一個問題,那就是:它是不是足夠大的一個投資機會呢?

風險投資人對於一次投資機會的評估重點只在一件事上:預期。投資者會首先預期競爭對手們的表現(目前的和未來的)以及用戶的接受程度(同樣也是目前的和未來的),其次才會看看有關於該初創公司的管理、領導能力以及存在的缺陷等等。他們的興趣是關鍵,其次他們才會付出時間和金錢投入到有潛力的初創公司中去。他們的賭注都放在預期,而這些預期要從實證中獲得。

當考慮到競爭對手時,風投家們會問,「複製別人業務的挑戰在哪?」如果目前或是未來的競爭者擁有更多的人才、資金、更大的業務範圍,你的優勢在哪?對一些公司來說,競爭會使問題變得棘手,但對於另一些公司來說,競爭卻意味著能夠獲得越來越多的信息。這確實是每個人的機會嗎?

當考慮到用戶時,風險投資人會問,「趨勢是什麼?」有哪些信號顯示出人們有望成為你的顧客,你的解決方法會因為其特殊性而受到消費者的熱捧嗎?這種活力在會一直持續到未來嗎?一個好的例子就是酒店預訂服務網站Airbnb,儘管該公司面臨著建立雙方市場的挑戰以及從租賃陌生人家開始的批評之聲,該公司還是能夠從迅速大幅發展其國內市場,之後又進軍國外市場。

這種從實驗期到實證期的轉變才真正能讓風投人敞開心扉和讓消費者掏出金錢的關鍵因素。

再重新回到「一件事」這個主題上來,無視那些標籤吧。聚焦是成功的第一步。我們要成立的是實力強勁的公司而不是盈利工具。

讓你 你的 公司 只做 做一 一件 件事
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李國慶 甘心做一隻電商「金錢豹」

http://www.iheima.com/archives/49534.html

6年前,有人早有預言,不做3C噹噹將會跌出電商前三的位置,李國慶說自己和管理團隊都接受這一現狀。「電商想每個品類都做強,我不信,」李國慶說,「年年研究,我們得出的戰略結論是,數碼3C千萬不要碰,不要挑戰蘇寧國美,另外蘇寧國美的手機、筆記本電腦是不賺錢的,是靠大家電、小家電賺錢。」所以,噹噹這幾年一直死守圖書、服裝、母嬰、家紡等幾個核心品類,併力求在這幾個品類中做到電商前三,而不再追求總銷售規模。

的確如此。從今年3月跌破4美元大關後,噹噹股價開始爬坡回暖,最高接近12美元。資本市場對噹噹這幾個月的表現,還算滿意。這幾個月,噹噹品類聚焦的戰略,初見成效,更重要的是,運營效率有了很明顯的提升。我們不妨進行下噹噹的數據解讀。

首先,一個不爭的事實是,噹噹與其他電商一樣,增速放緩。今年開始,電商整體增速放緩,更重要的是,馬太效應放大,也就是:巨頭們、大公司還在高速增長,但小公司的生存空間卻在迅速縮減。反映在淘寶、天貓內是,大賣家增速喜人,而小商舖卻恐慌、徬徨,徬徨,恐慌;而反映在淘外體系,則是京東依舊保持較高增速,雖說增速並未達到理想的100%(要知道,它們可是希望破1000億的) 。

噹噹今年Q1、Q2總體GMV同比增長僅為47%和52%,只可算差強人意。不過,噹噹平台業務GMV同期成長性倒表現得不錯,Q1、Q2分別增長了193%和178%。放在今年哀鴻遍野的電商行業來說,也算是難能可貴。

 當然,開源的另一面,也有毛利。除了收入增加,我們也可以毛利增加視為開源。在毛利方面,噹噹還是做得不錯。今年Q1、Q2,噹噹的毛利率分別是17.16%、17.12%。同比增長48.29%、61.99%,遠高於同期的收入增長。噹噹今年毛利增長的最重要原因,還是在於開放平台的運營,它與國美在線有合作,噹噹入駐店面也增長喜人,還有便是今年推出的噹噹尾品彙,特賣頻道。開放平台的運營,反映在噹噹財報上,便是「其他收入」,這塊佔比2011、2012年,分別是1.86%、3.33%,但今年Q1、Q2,這一數字變成了4.36%、4.27%。

效率還意味著,節流。電商成本結構,除卻商品成本外,便是運營成本,運營包括有倉儲物流、市場費用、技術費用以及管理行政成本。2012年全年,噹噹股價之所以跌得厲害,主要便是運營效率的降低,它的運營成本增長率為53.14%,高於43.52的收入增長,當然2011年,噹噹的表現似乎也不好,61.10%的運營成本增長率,58.61%的收入增長。2012年Q4,是噹噹模式很重大的轉折,它的運營成本增長與收入增長,分別是31.78%、31.10%,兩者持平,意味著,增加一塊錢投入,剛好多賺一塊錢。今年Q1、Q2,噹噹的收入增長都高於運營成本的增長,意味著,噹噹多投一塊錢,至少能收入一塊二了。

從2012年Q1到2013年Q2,噹噹運營成本的增長率,分別為90.77%、72.23%、45.35%、31.78%、17.12%、17.70%,這是一條完美的下滑曲線,噹噹的成本控制還是很狠,這也難怪,李國慶曾自嘲說,自己是一個鋼蹦,都要掰成兩個花的主兒。

噹噹平台戰略初見成效,還體現在運營成本費率的數值上,如果我們以毛利為基數,噹噹已經從2012年,全年的168.82%,下降到了2013Q1的135.11%和Q2的131.91%,也就是說,它的虧損已經從68.82%,下降到了35.11%、31.91%,虧損寬度在減縮。如果按照這種速度,預計2014年Q1噹噹便可重新盈利。

噹噹網成為電商巨頭的可能性還是有的,但是需要先戰勝自己,才有可能成為一家電商「金錢豹」。

李國慶 甘心 做一 一隻 電商 金錢豹 金錢
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深圳首創「地陷辦」,24億修補地下空洞 「我們正在做一件人命關天的大事」

http://www.infzm.com/content/100677

2014年5月5日,對於突然到訪的南方週末記者,劉永根沒再迴避了。此前他和同事反覆婉拒了採訪要求。這個剛設立半年的臨時機構顯然更願意低調,甚至連114查號台也問不到電話和地址。

這是一個約30平方米的辦公室,劉永根和幾名從不同單位借調來的同事擠在一起辦公。會客用的沙發還是深圳市應急辦騰讓出來的,而一旁的檔案櫃上也只有寥寥幾摞文件報表。

不過,這是一個臨危受命的機構,負責協調全市約2000平方公里內的地面坍塌突發事件處置,掌管每年8億元的專項治理資金。雖然專職人員不到10人,但「兼職人員」卻遍佈28個政府職能部門及燃氣、電力、軌道等相關企業。

深圳市地面坍塌防治工作領導小組,61歲的劉永根是其辦公室主任。在媒體的日常報導中,它有個通俗易懂的簡稱:「地陷辦」。不過,劉永根反覆強調,規範的簡稱應為「地防辦」。

「這是全國各大城市中,唯一協調組織治理地陷的專門機構,深圳也是唯一一次性批覆24個億用來做這件事的城市。」劉永根如此評價說。

6條人命換來「地陷辦」

2014年5月11日,深圳遭遇6年來最大暴雨。而暴雨過後,城市次生災害之一便是地面坍塌。

地防辦早已進入警備狀態。當日下午5時,劉永根和同事正在冒雨趕路。在電話中他告訴南方週末記者,「現在市領導都在值班,我們全部到了現場,一天沒有歇腳。」

劉永根說,本輪強降雨期間,全市已發生31起地陷,所幸沒有人員傷亡。

面對地陷,深圳這座城市早已心有餘悸。在一年前的5月20日,一起導致5人遇難的地面坍塌,成了深圳治陷的分水嶺,也促成了地防辦的臨危受命。

也就是這起被定性為「較大」級別的突發事故,徹底驚醒了屢受地面坍塌困擾的深圳。據市地防辦工作簡報記載:「2013年深圳市共發生地面坍塌事故兩百餘起,造成6人死亡,防治形勢極為嚴峻。」

在深圳悲劇之外,全國情況同樣令人揪心。據南方週末早前報導,2009年-2013年直接因城市地下管線事故而產生死傷的事故案例共27起,死亡人數達117人。單就致死傷的地下管線事故而論,呈逐年增多趨勢。

然而,目前尚有逾60%的城市未進行地下管線普查。「中國地下管線事故正從潛伏期進入爆發期。」中國城市規劃協會地下管線專業委員會副秘書長劉會忠說。

「5·20」事故之後,深圳市規劃國土委牽頭進行全市初步調研。三個月後,一份多達62頁的專題調查報告上呈市政府。

該報告認為:「地面坍塌主要由非自然因素導致。」因自身建設質量和維護問題導致的管渠破裂,及受其它地下工程建設影響導致的管渠破裂,是形成地下空洞和造成地面坍塌的兩大原因。而深圳降雨多、城市發展快更是加速了這類事故爆發。

2013年8月22日,在市政府研究全市地面坍塌事故防治工作會上,常務副市長呂銳鋒點名請已退休的劉永根出任辦公室主任一職,劉永根原是深圳市規劃國土委巡視員,早前任副局長。

「雖然地防辦還只是臨時機構,但辦公室牽頭人角色重要,沒有熟悉的人脈和一定行政級別,是干不好這活的。」地防辦工作人員龔淑云博士說。

不少城市治陷機構是設在某個職能部門之下。「比如北京,專門負責處置地面坍塌的部門設在市政市容委,雖然也很重視,但不是作為一個獨立部門機構來協調工作的。」劉會忠說。

2013年8月30日,深圳市地面坍塌防治工作領導小組正式成立,副市長呂銳鋒任組長,各區與相關職能部門也成立了相應的領導小組與辦公室。隨後,深圳市地質環境監測中心作為技術支撐單位掛牌成立,同時,還組建了一個由三十多位專家組成的隊伍。自此,深圳市地面坍塌防治體系基本形成。「從開始提出專題調研,到成立領導小組前後不過三個月。」劉永根說,「地面坍塌防治工作得到前所未有的重視。」

「如果再不重視防治塌陷工作,我們的今天就是兄弟城市的明天。」在劉永根看來,深圳遇到的地陷困境,其他城市以後也會或正在遇到,「我們正在做一件人命關天的大事」。

第一次「下馬威」

頻發的地陷,似乎正在警示這座城市引以為豪的「深圳速度」。「坍塌說到底是質量問題,每個時期的規劃、設計、施工、驗收標準是受當時的歷史條件制約的。」劉永根說。

這是全國城市的共性,但北方還有一個特性。「北方城市地面塌陷還有一個顯著特徵,就是戰時遺留下來的大量防空洞,比如哈爾濱,因維護本身就不及時,加上地鐵快速建設,原本地下結構平衡被打破,最終釀成塌陷事故。」劉會忠告訴南方週末記者。

城市地下的脆弱,已超乎想像。劉永根一上任,地陷事故就來了。

2013年8月30日上午,福田區梅華路與新洲路交界轉彎處發生路面坍塌,一輛公交車後左輪陷入深坑中。「難道梅華路塌陷是給我們下馬威嗎?」劉永根說。

而這一天,深圳市政府辦公廳正式印發地面坍塌事故防治專項治理工作方案,對推諉扯皮、推進不力的單位進行問責。到2014年5月,地防辦代表市政府已與各成員單位陸續簽訂責任狀。

梅華路坍塌成了對地防辦的首度考驗。這次考驗的制度性成果是,地防辦制定了以屬地管理為主的《深圳市地面坍塌事故防治工作應急程序》,對如何應急處置、信息報告、指揮協調等環節作了具體規定。也就是說,處置日後發生的地面坍塌事故有了工作指引。

2014年3、4月間,深圳又發生多起路面坍塌,龔淑云告訴南方週末記者,「處置過程均走坍塌應急程序,應急搶險工作秩序井然。」

按照工作方案,各區和街道均設立了相應的地防辦,以對接市地防辦工作。呂奇是南山區住建局工作人員,現被抽調到區地防辦工作。「今年以來,南山區共發生地面坍塌事故6起,區地防辦按程序組織有關單位進行應急搶險處置。」呂奇說。

沒有突發事故時,市地防辦會派專家到各區地防辦授課,主題包括地面坍塌的成因、主要技術排查手段、應急處置手段等。通過專業的技能培訓、技術指引,讓基層掌握地防知識。

正是有了這些基礎知識,龍華新區借助保安員、城管信息採集員、綠化養護人員、清掃保潔人員、出租屋綜合管理員、物業管理員的眼睛發現坍塌隱患,實施了報料獎勵措施,對第一有效報料人予以1000-5000元獎勵,目前已有7位市民因有效報料獲得獎勵。

2013年至今深圳地陷地點不完全統計。南方週末實習生唐悅整理。 (何籽/圖)

排查家底有多難

「深圳速度」改變了昔日小漁村。然而,當時為了追求速度,大量河道被改建成暗渠,填土建設成道路、廠房或住宅,由於建設標準低、年久老化,一旦發生破裂,上部土層形成空洞,便造成了地面坍塌隱患。劉永根說,深圳市有大小河流330餘條,其中不少埋藏地下,而這些都是隱患。

摸清家底,排查隱患,正是市地防辦的重點任務。依據上述專項方案,全市要求在2013年第三季度前完成全面「體檢」。

近幾年,摸清家底已成為不少城市治陷的「標配」。哈爾濱在兩年前就成立了領導小組,對全市地下進行排查。而天津、昆明、南京、上海等地已分別摸底,建立地質資料統一檔案。

但更多的中西部城市還未真正動起來。「再不重視起來,可能會出大事的。」劉會忠說。

不過,要在2013年第三季度全面完成「體檢」,對深圳市地防辦來說,這顯然是一個難以完成的任務。

地防辦在2013年工作總結中這樣寫道,「全面體檢」未按期完成,「重點診斷」進展緩慢,地面坍塌隱患尚未全面掌握和治理,地面坍塌事故仍然時有發生,甚至影響人員財產安全。

2014年5月6日,深圳市地防辦專家組成員、市建築工程質檢中心副部長孟照輝對南方週末記者說,全面「體檢」需要大量人力物力和財力,短期難以完成。而且這些隱患也會隨城市建設而變化。深圳市地質局總工劉都義也表示,深圳臨海,地質條件複雜,要短期查清楚家底基本上是不可能完成的任務。

儘管未全面「體檢」,但重點區域的攻防戰已然打響。

深圳市現有道路長度超過6000公里,如果全部進行地下空洞探測,其費用將非常龐大。為此,地防辦只能重點突破。

2013年,龍崗區完成了全區48條被覆蓋河道的「全面體檢」,發現嚴重隱患31處,其餘的正在檢測和招標,該區已先行投入5000萬元。寶安區初步排查出86處道路地面坍塌隱患,發現隱患路段52處,並處理了100多宗路面設施沉降損壞問題。而南山區對地下坍塌隱患也全面體檢過一次,「地下空洞仍在發育過程中,雖然已做過一次體檢,但我們仍不敢掉以輕心。」呂奇說。

因工作量大,有成員單位直接把「體檢」工作交給了第三方公司。受深圳市交通運輸委委託,中國電波傳播研究所(又名中國電子科技集團公司第22研究所,是國家授權的電離層通信基本數據觀測單位)於2013年底排查了3條道路。該項目負責人崔海濤告訴南方週末記者,三條試點路段共15公里,發現有上百處管線周圍脫空、結構層脫空等隱患。

據南方週末記者瞭解,類似這種借助探地雷達排查坍塌隱患的專業公司在全國並不少,只不過,要查清家底需支付不小的探測費用,正常的排查費用在3萬-16萬元/公里。

而該市交通運輸委在2013年工作總結中稱,經過排查道路共6000多公里,發現隱患621處,已組織整改591處。

全面摸清家底已調整為長期工作。據瞭解,深圳市打算用3到5年時間,繪製一張地下空間三維圖。與此相關的,是6月1日就要正式實施的《深圳市地下管線管理辦法》,深圳試圖通過該辦法首先完成地下管線數據採集工作。

在地下管線信息管理上,深圳只是一個後進生。不少城市已部署相關工作。天津、昆明等地規劃部門都已成立專門機構,負責全市地下空間信息的收集和使用。

「山寨地陷辦」的困境

「我們是正宗而又山寨的『地防辦』。」2014年5月5日,該機構內部工作人員自嘲道。

與其他部門不同,地防辦並非深圳市政府常設機構。因此,沒有正式的人員編制安排,沒有辦公經費,沒有應急車輛,甚至沒有機構代碼。更重要的是,地面坍塌防治工作和地下空間信息管理需要建立長效機制,這些尤其需要得到制度的保障。

即便如此,在受訪的專家看來,深圳模式仍是具有開創性的。由一個有兩位副市長、兩位副秘書長參與的專門領導小組來組織協調,頂層設計在國內絕無僅有。其次有一系列制度安排,包括項目和資金管理辦法、問責制等。「如果深圳這種治理模式有效,是值得在全國推廣的。」劉會忠說。

「我們希望政府能將臨時機構轉為常設機構。」當了半年多地防辦領頭人的劉永根頗感困惑,「急需解決應急搶險用車,現在很多災情處置辦公室同事都是私車公用。」

除此之外,地面坍塌隱患具有涉及範圍廣、隱蔽性強,必須通過專業檢測手段才能發現的特點,在檢測技術與經費上有更高的要求,也決定了相關的管理與整治方式與以往的地質災害防治不同,再加上臨時機構的性質,這些因素,使得地防辦在資金規劃、報批和使用上也會遇到制度障礙。

而在各區、街道地防辦,還會遭遇人手不足的難題。龔淑云說,區和街道一級的地面坍塌防治工作更多壓在應急辦或三防辦,他們本身已有工作任務,再額外加上地陷防治,個個早已滿負荷運轉。「據我所知,今年3月30日深圳遭遇暴雨時,僅龍華區地防辦工作人員就三天兩夜沒有闔眼。」

讓劉永根他們欣慰的是,在地陷防治方面,深圳可謂是大手筆,政府專項投入可能是全國之首。據介紹,深圳市已明確近3年共安排24億元,用於地面坍塌應急防治項目和隱患治理工程。劉永根說,24億資金到底該怎麼用,他們正在組織力量編制三年及年度的項目規劃。

不過,在尚未查清家底的背景之下,要科學編制規劃同樣不容易。龔淑云說,「現在各區街道對項目規劃早日出台頗為期待,但還是擔心報少、報漏、報錯了項目,比如,一個實際投入上千萬元的項目最後只有幾百萬資金,或者只需幾百萬的項目卻申報了上千萬等問題,所以,各區街道和我們一樣都很矛盾。」

深圳 首創 地陷 陷辦 24 修補 地下 空洞 我們 正在 做一 一件 人命 關天 大事
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充電 做一件過癮的事

2014-08-25  TCW
 
 

 

老爺酒店集團執行長沈方正創意CEO的神秘基地:坐公車逛美術館

九米的挑高大廳,沁涼的冷氣空調,不聞駢肩雜沓喧囂??。這樣的好地方,是老爺酒店集團執行長沈方正,炎夏正午常去的秘密基地——中山北路上的台北市立美術館。

把美術館形容為秘密基地,是因為沈方正未曾對別人提過,十多年來,他每週至少會抽出一天午休時間,讓自己置身和辦公室在同一條街上的美術館。「做飯店業,我特別喜歡大尺度的空間,讓人有放鬆的感覺。」他說,中午來過這裡之後,整個人就像充飽電,再回到辦公室,縱使加班到七、八點,都不會覺得累。

「中午做一件自己覺得過癮的事,讓我有搶回(人生)主導權的莫名喜悅!」雖正處於今年第四季,將分別在台南、北投開出兩家全新飯店的籌備階段,但沈方正不忘留給自己,從工作中抽身的從容。

從藝術品,磨練看人看事角度

為何選擇美術館?「我在中山北路上班,恰好和美術館在同一條街上,」他說,「搭公車過五站就到了,且幾乎辦公室樓下經過的每一班公車都會到,」比起搭計程車或由司機接送,公車上的緩慢街景,反成為從辦公室到美術館,轉換場景和心情的最佳路徑。

甚至,藉地利之便,沈方正有時也會利用午休,到飯店對面的台北光點看場紀錄片,包括《他們在島嶼寫作》,以及一系列日本當代藝術家紀錄片,都看過的他,很推薦上班族嘗試,「紀錄片長度通常約五十分鐘,中午看剛好!」

午休時間逛美術館、書店,或看紀錄片,這樣的習慣沈方正維持將近十年。「那時剛升任知本老爺副總,同時要籌備礁溪老爺,要常出差做投資評估,晚上還要回政大讀企家班,」他說,因為工作內容開始複雜,自己的時間變少了,他意識到得好好把握午休寶貴時間,才開始略過午餐,往這些地方跑。

午休時間,成為他平衡工作與生活絕佳槓桿;不到五十歲,便出任飯店執行長的沈方正說,一早踏進辦公室,困難的工作迎面而來,當所有時間被工作占滿,不但自我消失,還會失去解決問題的創意彈性,「到美術館不去想工作的事,但館內藝術品,卻經常啟發靈感。」

他說,身為執行長,人的問題最難解決,也最難懂,某種程度也很像那些讓人看不懂的藝術品。但是,若能靜下心來慢慢看,掌握作品背後的創作思考,便能逐漸理解,藝術家跨越時空軸線的思維邏輯,並藉此培養出自己解讀人與事的能力。

對他而言,逛美術館最棒的,是看到一件事的無限可能。一回,他看到書法家董陽孜與建築設計師陳瑞憲跨界合作的展覽。科技將蒼勁筆觸打在展場空間,豆大字體被放大,漂浮空中就像活了起來一樣,「連書法都還有這麼多的可能性!」

幾千年歷史的書法都能打破框架,還有什麼不可能?沈方正也要自己推陳出新,小如玩起模擬飛行體感運動,當成夏天溫泉飯店的行銷賣點;大至今年底即將開幕,配置有總經理及醫院院長,國內第一家結合醫療健檢的五星級飯店,都是行業內不曾見的嘗試。

每週一次的午休「小出走」,讓這個CEO常常可以充飽創意,套句他的話說,很多時候就像被電到一樣,「過癮極了!」

●執行訣竅拿掉中午一定要吃飯的儀式行為,便能釋放出可能性。(文●尤子彥)

台積電研發經理謝志宏肥到狠下心跑步 他改寫「百馬」紀錄

面對中年的肥胖與健康危機,我們多數人的第一直覺是抱怨:「工作太忙,沒時間運動……。」

但,一位宅男工程師卻利用午間的小改變,克服了它,甚至換來超精彩的下半場人生。

「我好討厭我自己!」七年前,四十一歲台積電研發經理謝志宏看著鏡中的自己,冒出了這個念頭。因為,鏡中一百六十四公分的他,體重卻已高達七十五公斤,往下看不到腳趾頭,全被肥油肚給遮住了,不健康的生活,讓他三高上身,動不動就氣喘發作。

「當你的未來已經可被預測,那人生還有什麼樂趣?」他開始想像,再過幾年,糟糕的體能將使自己對工作、家庭力不從心,當個動不動往醫院跑的藥罐子。「如果連自己的飲食、自己的健康都不能控制,那還有什麼事能做主?」

他口中的「中年危機」,讓他決定從每天一小時的午休開始改變。沒想到,日後,他竟成為刷新台灣慢跑界紀錄的「百馬」王子。

意外收穫:生活圈擴大、更敢放權

第一個月,中午一到十二點,謝志宏不吃午餐,換上運動服、球鞋就往公司的健身房前進。他一個人默默的在跑步機上奮戰。持續下去比他預期的還要簡單,「短短幾天內就看到效果!」他還記得,精神、體力都明顯改善了,連腦袋都比較「fresh(清新)」,而自己也得意忘形不斷調高跑速。

「結果第一個月就膝蓋韌帶拉傷,哈!」謝志宏說,他花了一整個月每天針灸,才從「掰咖」復原到能正常走路。他的舉動引來台積電慢跑社主動關心,透過高手們指導,他掌握正確的跑步姿勢與觀念,而讓他受惠最大的,是社員將他引入馬拉松的世界,讓他發現「原來我可以!」

謝志宏發揮工程師的精神,每天寫跑步日誌、記錄公里數與所花時間,定期檢視進度。二○○八年十一月,他完成生涯第一場全馬(四十二公里馬拉松),二○一二年一月,就完成了第一百場全馬,花了三年一個多月,創下當時台灣最短時間完成百馬的新紀錄。不但三高變成三低、氣喘不見了,體重也早就降到人見人羨的六十公斤。

新習慣除了改善他的健康,還帶來第二個好處:擴大生活圈。大學從沒玩過社團、是典型宅男的謝志宏,活到這麼大,第一次參與社團事務,還當上了台積電慢跑社社長。有他這個活招牌,社員人數從五十人擴大到三百多人,現在,公司的跑步機在中午時段非常搶手,已經到了必須限制使用時間並排隊的程度。在他與社員們合力號召下,更辦出了全台灣第一場環保馬拉松賽。

完成百馬後,他只花了一年十一個月就完成第二個百馬,再度創下台灣最短時間完成「兩百馬」的紀錄。不到兩年跑完一百場,不就幾乎每週都得出賽,台積電主管有這麼多時間嗎?

原來,新習慣還衍生第三個好處:為了跑馬拉松學會充分授權。謝志宏說,以前公司早有代理人制度,但有了請假跑馬拉松的需求,讓他更敢放手讓下屬獨當一面,「我看到他們能站在我的位置思考,成長得更快。」甚至,在開始跑步後,他首次放膽請了三週年假,與家人到歐洲long stay。

玩社團、請年假,謝志宏的工作不但沒荒廢,今年五月更當選台積科技院(相當於台積電中研院)委員。在公司四萬多名員工中,科技院成立十二年來僅三十八人獲選,入榜機率約千中選一,唯有「菁英中的菁英」,才有資格。

「每天只要進步一%,你們算算:一年後能進步多少?十年後能進步多少?」謝志宏在一場演講,對學生說。從一位只有半導體業才知道名號的研發經理,到躋身台積電名人堂,並成了常被邀請演講、為書寫序的慢跑名人。「過去沒想像過的事,我都做到了!」

「站在起跑線上,最難控制的是你的心,」謝志宏說,當他起身而行,證明了自己有能力克服,未來,已經沒有什麼事能阻礙他前行!

●執行訣竅每天記下跑步里程、時間,定期檢視進步程度。(文●蔡靚萱)

阿里巴巴台灣總經理傅紀清精耕午休 小七店員爬上阿里巴巴大位

我們會想採訪阿里巴巴台灣分公司總經理傅紀清。緣由在於,記者跟全聯行銷部協理劉鴻徵的一段對話。

我們請教他有沒有特別在耕耘午休時間。「我沒有啦,但是,我以前有一個同事,很怪啦,別人中午都在吃午餐睡覺,只有他一直在讀書……。」

念公共行政,卻跨流通、科技、金融

當時的劉鴻徵是7-Eleven的儲備幹部。我們再一追問,那個「怪咖同事」是誰時,才發現,他,就是傅紀清。

二十五歲,傅紀清政治大學公共行政系畢業、服完兵役,月領二十三K薪水,只是7-Eleven的副店長。十年後,他從奇錸科技、康健人壽,一路爬到美商友邦產險銀行暨金融通路負責人、渣打銀行副總裁,四十六歲,他成為阿里巴巴台灣分公司總經理,服務台灣高達十四萬戶註冊商家。

傅紀清能一路跨界,歷練了流通業、科技業、金融業,成功秘訣無他,就是好好利用午休時間「求知」。

「大家中午都快累死了,只有他在K書……」劉鴻徵回憶,擔任便利商店儲備幹部的年代,傅紀清努力練英文,就是為了進入外商作準備。十年的堅持後,傅紀清的英文程度從完全不敢開口,到能自在用英文簡報、幫老外進行即席翻譯。當他三十五歲進入康健人壽擔任協理,「沒想到,老闆真的變成外國人,還常常一整天沒講到中文哩!」

在職場初升段,念英文是他午休時間的主題。而在職場中場,當他第一次當上主管時,想鍛鍊的就是決策力。一開始,遇上決策兩難時,他利用中午努力找解答,但往往想破頭也找不出具體方案。苦惱一陣子後,他發現問題出在自己的素材不夠,他轉把時間拿來讀外文雜誌、看哲學、短篇小說等軟性讀物找靈感。

最近十一年,當他爬到高階位置,需要抓未來趨勢,一套用高科技工具輔助的「靈感體操」,成為午休時間的主軸。

傅紀清分析,一般人早上腦袋最清晰,最適合思考難題、做重要決策;晚上人較感性放鬆,不適合做決定,卻有較完整的時間閱讀。比起來,中午時間較零碎,尤其像他來到這樣的位階,午休時間特別不固定,最適合拿來天馬行空點燃靈感火花。只要當天中午沒排會議、餐敘,他就會吃點涼麵、輕食填飽肚子後,在電腦前開工。

好靈感,常常從一個問題開始。他常把雜誌或是網路上,看到有趣的,想了解更多的現象存在電腦的Evernote軟體裡。比如說,最近大陸企業家流行「抱團成長」,組織社團分享公司的成功關鍵。傅紀清很納悶:不都說做生意要藏好成功的「撇步」嗎?為什麼這些企業家願意將心法告訴別人?這個疑問就成了他Evernote裡的一筆資料。

擱了一陣子後,有天他翻閱暢銷書《Give and Take》(中文書名《給予:華頓商學院最啟發人心的一堂課》)。書籍作者將上班族分為予取予求者(takers)、公平遊戲者(matcher)與奉獻者(givers)三類。書中研究發現,最成功的人不是予取予求者,而竟然是奉獻者!因為他們能透過不斷的分享,建立起友誼與強大的人脈。他隱約覺得,這與抱團成長現象相關。

11年摸索,把搜靈感變特殊專長

傅紀清於是利用午休打開電腦用網路找答案。「如何找到恰當的關鍵字,可是需要訓練的!」他說,訣竅是要跳脫傳統的線性思考。他判斷組商會只是現象,背後真正的根源在人。於是他不挑人脈、商會等關鍵字,而選用有機成長、生態、社群等字眼,去「滾出」背後根源。隨著網路資料一層層展開,證明了他的判斷無誤:抱團成長的根源,就來自越奉獻越能成功!

他還會連結到該書作者的領英(LinkedIn)檔案,然後「滾出」其他著作,再「滾出」相關基礎理論。「我想了解到底是人性的哪一點被觸動,」他解釋。了解根源,就能知道這能否用在現在的生意裡。

最後,他發現,大陸抱團現象是有效而且可複製,因為它們符合共通的人性。今年二月,阿里巴巴就在台灣成立第一個網路B2B(企業對企業)商會──台灣網路商務交流協會,主張的是,大家一起合作打團體戰,才更能夠提升全球能見度。

傅紀清經過十一年摸索,他分享心法:追靈感火花別把自己逼太緊,重點是讓靈感綻放,不須有時間壓力,也別當任務來處理,否則只怕火花會在壓力下熄滅。而且,就算靈感火花太久沒處理而忘了,也不須煩惱,「這代表你的生活還不需要它,」傅紀清說。

然而,上網搜尋可不是亂逛,一定要是有目的的追尋,要提醒自己,可別一看到有趣的影片、文章,就把正滋滋響的火花丟到一旁。

這三年,阿里巴巴在他的帶領下,在台灣曝光度大增,會員數增加逾三成。

「現代人真的太幸福了!」他還記得,沒有智慧型手機、平板等工具之前,自己為了追逐火花,桌上總是堆滿了文件、貼了層層疊疊的N次貼,現在這些全都可以收在隨身電子產品裡。他說,好好利用中午時段,穩定培養自己的求知習慣,成功只是遲早的事!

●執行訣竅用Evernote 記錄火花,以網路工具與思考力滾雪球。(文●蔡靚萱)

【延伸閱讀】3階段午休秘訓 大企業搶著要他

■25歲~35歲》練語言加強英文簡報 從小7副店長,變科技業幹部

■35歲~38歲》練決策廣讀人文書從壽險台柱,再被挖角到外銀

■38歲至今》抓趨勢高科技搜靈感為台灣阿里巴巴掌舵,客戶成長逾3成

整理:蔡靚萱

充電 做一 一件 過癮 的事
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15年只做一件簡單的事 阿里巴巴6.6兆帝國進化史

2014-09-22  TCW
 
 

 

二○一二年五月,北京車展,一台亮橘色超跑Dream Car吸引了現場的所有目光。跟其他車展不同的是,介紹這一台橘色怪獸的,竟是兩個穿牛仔褲的中國小夥子。

原來,這台酷似藍寶堅尼的橘紅色超跑,全在北京一個胡同裡組裝完成。打造他們的,不是義大利原廠的老師傅,而是一對在北京胡同的年輕老闆──李林韜、王宇。

他們最重要的工具,是淘寶。

藉著淘寶這個平台,他們向全球蒐購製作超跑所需的數百種零件,從下訂、合約、徵信、付款、交貨,全在阿里巴巴打造的生態系上完成,硬是讓這台惡魔(Diablo)復刻版,在北京重生。

試車時,這台「淘寶版超跑」飆出了每小時三百一十公里的極速,表現不亞於保時捷911 Speedster。

兩個素人的故事,不僅被拍成五分鐘的微電影《夢的汽車人》,連赴美上市的公開說明書中,都花了半頁介紹這個中國夢。因為這台「淘寶版超跑」,就是阿里巴巴顛覆世界商業版圖的最佳展現。

大小商家通吃!提供一站式服務有賣場、徵信、倉儲,產品好就能賣

如果淘寶村發動的是一場窮人與富人的戰爭,這兩個中國素人老闆進行的則是中國?「小型」新進者與「大型」舊勢力的角力。這場阿里領軍的顛覆之戰,只花了十五年。

為了讓手無寸鐵的新進者打造「武器」,阿里巴巴所有投資及布建,只為完成一個動作:讓所有人都在網路上簡單做買賣。

eBay只管交易不管物流,阿里硬是把最困難的最後一哩,統一了起來;亞馬遜(Amazon)只在乎大商家、不管小買賣,但阿里巴巴卻能大小通吃。「一站式服務」從打造賣場、廣告、徵信、付款、客服、倉儲、遞送,在阿里都找得到。就算你赤手空拳,只要產品好,進了淘寶體系就能擺攤做生意。賣方如此,買方亦然。

如今,每年有超過二億三千萬個小買家透過阿里巴巴交易,每天在阿里巴巴體系上的交易量,比全球兩大電商亞馬遜、eBay加起來還多。

把「簡單」做到極致,成就了阿里帝國,最重要的養分,竟是中國貧瘠的商業環境。

十五年前,中國經商環境仍是一片荒蕪,阿里巴巴創辦人馬雲自己形容:「當時要扶植這些小企業,等於是把千萬隻不會爬山的綿羊,扛到喜馬拉雅山上!」一路以來,馬雲說:「?相信『哪裡有抱怨、哪裡就有商機』……,把別人不要、看不上眼的麻煩事,變成飽滿的商機。」

阿里巴巴成立於一九九九年,由馬雲領著十八位夥伴在杭州成立,希望藉由這個B2B(企業對企業)交易網站,把無人聞問的中國小工廠商品,賣到全世界。雖是後進者,但在網路狂潮拉抬下,成立不到一年,就引來高盛及日本軟體銀行的注資,不到兩年,馬雲就成為《富比世》(Forbes)的封面人物。

但千禧年初期的網路泡沫,差點也淹沒了公司,阿里巴巴的資金鏈已經接近斷裂,只能全面撤守,馬雲更把自己薪資砍半,屯兵杭州總部。

所幸二○○三年,在手機的帶動下,中國資訊產業重燃生機。這次,馬雲又有更大膽的想法,他打算把電子商務平台,從照顧小商人,擴大到一般大眾,二○○三年阿里成立了C2C(消費者對消費者)的拍賣網站──淘寶。如果成立阿里,是將千萬隻羊帶上喜馬拉雅山,「淘寶就是把他們再搬下山來!」馬雲說。因為當時全球拍賣霸主eBay轉投資的易趣,已經在中國掌握了九成的網拍市場。

完全免費!不向賣家收一毛錢搶得先機,再布局支付體系

為搶占先機,淘寶一成立就宣布絕不向賣家收取任何一毛錢,並搶先在二○○四年五月上線,於中國推出「支付寶」線上付費機制,當時eBay還偏安美國,等到回神,緊急在二○○四年十月在中國推出「安付通」,已經晚了五個月。

眼見對手已經加速追上,支付寶很快結合了中國重要金融機構,推出「全額賠付」機制,如果買家收到貨品不符需求,七天無理由退換貨。支付寶不甘只做線上收付貨款,接著推出小額擔保借款服務,這種大銀行不屑一顧的市場。

金流事業越做越大,水電燃氣費繳款、航空旅遊繳費、教育繳費、大型活動購票,都可藉由支付寶繳納。二○一三年更推出餘額寶服務,使用者可以利用支付寶帳戶內的餘額,購買基金產品,資金可以隨時轉入轉出,收益每日結算。短短半年,用戶量就超越A股開戶數,不消八個月,基金規模已經超過新台幣兩兆元,資金「吸血鬼」之名,開始在金融界不脛而走。

在「購物+金融服務」的分進合擊下,淘寶在二○○五年年底就輕取易趣,成為C2C的霸主,站穩全中國七○%的市場。

二○○八年,阿里進一步為較高價的商品成立淘寶商城,後更名為天貓;二○一○年,推出網購搜尋引擎「一淘網」,只用了一年時間,就成為中國最大的購物搜尋引擎;更在二○一一年,成立以團購為主的「聚划算」,專供旅行服務的淘寶旅行、線上教學網站──淘寶同學、專攻海外C2C市場的Ali Express,也在這個基礎上陸續建立。今年,以淘寶為主的C2C事業群,已經成為阿里巴巴集團中的旗艦。

只有電子商場、線上金融服務,生意只算做了半套,貨品必須順利送到客戶手上,買賣才算完成。但要為網路上的兩億小買家進行物流服務,何其困難?在淘寶之前,全世界沒有任何一家C2C廠商願意做這差事,連霸主eBay都在物流服務前止步,只有阿里一開始就打定主意,必須把這最後的一哩串接起來。

最難一哩路!拚物流卻不養車隊打造平台,讓網民選自己愛的物流商

但,阿里不願養車隊。

馬雲在史丹佛大學的一場演講說:「中國可能需要一千萬人送貨,我們怎麼可能開一間公司雇用一千萬人?」他結合專業物流業者,用一套大物流系統——「菜鳥網絡」取代。在這個系統內,賣家可以選定自己喜歡的物流業者合作,被選定的物流業者,則可直接從淘寶網站接受和處理客戶訂單。收到訂單的賣家,必須在三天至七天內,將貨物送抵淘寶在各地的發貨倉庫,若未按時送抵,交易作廢,負評立現。

這套系統,鞏固了阿里的江山,至二○一三年年中為止,全中國電子商務物流約二十一億件,淘寶帶來其中十一億件,不僅如此,更改變了中國物流的遊戲規則。全球物流霸主UPS等覬覦的花花中國江山,就這樣被與淘寶體系合作密切的廠商,如順豐、星晨急便,一點一點拿走。

除了物流、金流及資訊流這些基礎設施外,阿里還幫賣家打造了不少做生意的好工具。二○○七年成立的阿里軟件,提供各式各樣做生意需要的工具,包括:會計軟體、進出口表單等;同年成立的阿里媽媽,匯集全中國三十八萬個廣告版位,為賣家提供充沛的行銷管道;阿里更打造了淘寶大學,成為淘寶大軍培訓的基地,而這些「額外」的服務,也成為淘寶利潤最豐厚的來源。

一般公司頂多種了一棵樹,但阿里巴巴造了一座茂密森林,一個為中國十三億人,打造了一個向全世界賺錢的動態體系!也因為這個生態系,阿里巴巴市值能超越常春藤級資優生臉書(Facebook)及亞馬遜。台大商研所教授江炯聰認為,中國新興企業不少,但能真正做到這樣全球級破壞式創新的,可能只有阿里一家!

最關鍵創舉!把信用變最大資產透過機制,大幅降低交易成本和風險

商業模式固然可貴,但更進一步深層來看,阿里最大的創舉,「是改變中國人做生意的態度:讓信用變成資產!」台科大管理學院教授盧希鵬說,在阿里的體系內,建立了不少讓誠信出頭的機制。

淘寶買賣雙方的評價機制,不只在賣場,連金流及物流品質都包含在內;另外,網路交易最怕商品描述言過其實,說買一送三,最後只有買三送一,淘寶為防止言過其實的狀況發生,會透過轉換率監看,揪出那些看似生意很好(轉換率高)、實際上可能無法銀貨兩訖的廠家。一旦負評過多,評等遭調降,不僅無法完整分享阿里大數據的分析資料,連好的廣告版位都排不上,更很難參加雙十一光棍節的年度拍賣盛事。

此外,不論是買方或賣方,在上淘寶交易前,都得在淘寶的即時通軟體──阿里旺旺上註冊,一則方便買賣雙方溝通,若發生糾紛,上面的對話,都可以做為「呈堂」證據。

一位從事進出口紡織品多年的台灣廠商就說,以前做跨國交易時,都會請銀行開設信用狀(LC),保障銀貨兩訖,「現在我們都上淘寶交易,用支付寶交易,LC已成為歷史!」

簡單來說,阿里創新最迷人的地方不在技術,而是在於透過各種機制,讓交易成本及風險大幅降低!

交易成本,這個讓諾貝爾經濟學獎得主、現代企業理論始祖科斯(Ronald Coase)成名一甲子的代表作,竟然在七十年之後,被馬雲這個科技白癡,帶到了一個新境界。成就的地方,居然在「信用」沙漠──中國。相信這是去年才辭世的一代宗師,怎麼也想不到的吧!

【延伸閱讀】eBay、微軟、PayPal、Google,都曾被阿里巴巴超越!

■1999年》阿里巴巴成立,連7年擠下其他B2B網站馬雲在杭州創辦阿里巴巴,到二○○六年為止,連七年當選《富比世》全球最佳B2B網站,獲日本軟銀及高盛注資,並於六年後收購雅虎中國全部資產

■2003年》淘寶網成立兩年,月交易額勝eBay易趣推出C2C拍賣網站,成立第二年,全月交易額開始超越eBay轉投資的競爭對手易趣;二○一二年淘寶和天貓(二○○八年成立)交易額超越亞馬遜和eBay總和

》阿里巴巴網路零售交易額成長:9,000萬元(新台幣)

■2004年》阿里旺旺一度擊敗MSN推出即時通訊軟體服務,一度擠下MSN成為中國市占率第二的通訊軟體

》支付寶9年後超越PayPal稱霸中國首個第三方數位支付平台,二○一三年日均交易額達新台幣五百零九億元,多PayPal三百九十億

》阿里巴巴網路零售交易額成長:41億元(新台幣)

■2007年》阿里媽媽日平均69%覆蓋率,贏過百度推出網路廣告交易平台,成立一年,日平均覆蓋率就達69%,超越排名第一的百度(五千三百萬人覆蓋數),成為中國覆蓋率最高的廣告交易平台

》2007年10日:阿里巴巴於香港申請掛牌以16.9億美元超越Google的16.5億美元,創當時全球網路公司募資紀錄

》阿里巴巴網路零售交易額成長:1,862億元(新台幣)

■2008年》天貓創人民幣百億銷售額達成最快紀錄成立主攻高價品的B2C網購商場,二○一二年成為中國B2C網購龍頭,當年雙十一(11月11日)光棍節,僅13小時銷售額即破人民幣百億元,刷新全球用時最短紀錄

》阿里巴巴網路零售交易額成長:4,598億元(新台幣)

■2013年》餘額寶從銀行業者吸金近人民幣兆元推餘額增值服務,用戶可用餘額購買基金,上線9個月用戶數突破8千萬,最高6.7%年報酬率迅速吸金,使傳統銀行流失人民幣九千四百億元

》阿里巴巴網路零售交易額成長:7兆3,968億元(新台幣)

■2014年》美國時間9/19:赴紐約IPO募資金額有望創全球最高達243億美元

資料來源:阿里巴巴公開說明書、《金融時報》、《華爾街日報》、《阿里巴巴的網商帝國》、新浪科技整理:夏嘉翎

 
15 年只 只做 做一 一件 簡單 的事 阿里 巴巴 6.6 帝國 進化史 進化
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車易拍王鐵忠:不談追求,但要做一件讓自己驕傲的事

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1226/148603.html

目前估值近10億美元的車易拍,已然是二手車電商中最具實力企業之一。“我也說不上多有追求,就是想做點自己喜歡的事,想做一件能讓自己覺得驕傲的事。”王鐵忠說。
 
\1992年,我買的第一臺車就是二手車,一輛伏爾加。我研究二手車行業的創業機會是從1999年開始的。當時我就想,能不能用互聯網的方式來賣二手車?那時真沒法做,因為二手車行業從業者,在過去的很長一段時間里,沒人用電腦,一個用電腦的都沒有。
 
在這十幾年的歷史當中,中國二手車交易行業最大的一個問題就是,售車全部靠人的經驗。售車的第一個環節是檢測車況,由評估師檢測完後進行估價。評估師都是靠自學,沒有師傅教,因為教會徒弟、餓死師傅。如果從業者完全依賴經驗,這個行業是不可能做大的。過去的手藝,為什麽現在有些叫文化遺產了?因為它沒法標準化,做不大。
 
2004年,我做的網遊點卡銷售公司被收購後,我想做一個二手車連鎖賣場。這就必須解決收車問題,而這又不能靠人,那我就要開發一個檢測系統,把評估師的經驗變成一個標準化、系統化的知識。
 
我覺得可以做,是因為我太懂車了。我雖然不是學這個的,但對機械這些東西可能也算是有天分。普桑、捷達、富康,拆了再裝上,對我而言都沒有什麽難度。但我們幾個合夥人對做檢測系統是有爭議的。搞這套系統,成本非常高,而且周期非常長,基本上三年內不可能完成。
 
說實話,如果當年持續做網遊做到今天,我掙到的錢可能會比現在要多。我上一個公司的股東之一是陳昊芝。或者我做二手車,不做車易拍這個事,我做個黃牛,也能很賺錢。我用一點點互聯網的手段,做得有點格調,一年賺個上千萬不是問題。
 
但我不想做。掙點小錢沒什麽意思。做車,是我一直的願望。我也說不上多有追求,就是想做點自己喜歡的事,想做一件能讓自己覺得驕傲的事。我當時算是頂了很大的壓力,力排眾議。我的搭檔們覺得,既然你想這麽做,那就支持你吧。
 
現在看來,這說好聽點叫執著,說難聽點是缺心眼。
 
我也懷疑過自己,但不是開發系統時。那時一切都是有希望的,我會想著說,我的東西出來了,我就怎麽怎麽樣。人在充滿希望的時候,反而沒有什麽問題,最難受的是2008年系統開發完成後。那時,我們確定線下連鎖賣場做不成,因為我攢不起二手車庫存。比如從哪里收車?沒有上遊。另外,我也拼不過車販子。即便攢到車,二手車價格變動非常頻繁,庫存風險也很大。而且我本來就想做一個相對比較輕的公司,我不想做那麽重,我也不會管理那麽大的公司。
 
那要不然,我去賣這個系統吧。我就帶著這個,到全國各地跑,給那些黃牛們演示檢測系統,很淒慘。大家都說好,但誰也不買。一套設備才賣幾千塊錢,我們一共就賣了幾十套。我養不了家,也養不了公司。迫不得已,我得賣房子。
 
不行,我不會玩。我懷疑自己走的路。我猶豫了。我問團隊,是不是還繼續做?我們不知道該怎麽弄了,而外面的世界是,電商正在融資。每個人有每個人的路數,每個人有每個人的命。用不著跟別人比,坦率地講,比也比不了,我沒有劉強東的本事。我把楊雪劍(車易拍CEO)叫了回來,我們研究決定,既然沒人做上遊,我們就自己來做上遊。
 
今天,外界覺得車易拍一切都行,那如果不行呢?不行的話,我們就什麽都不是。當年我對別人談不上什麽羨慕不羨慕,今天車易拍的估值也真沒有什麽值得興奮的。

真的是那句話,成王敗寇。
 


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易拍 王鐵 鐵忠 不談 追求 但要 要做 做一 一件 件讓 自己 驕傲 的事
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Rimowa不敗關鍵:百年只做一件事

2015-05-11  TCW
 
 

 

鋁材質、銀光閃閃、百褶條紋溝槽。這是德國百年品牌日默瓦(Rimowa)最為人熟知的「精品」行李箱形象。

一八九八年至今,日默瓦一直生產行李箱,它是第一個用鋁和一○○%聚碳酸酯(PC,俗稱防彈塑膠)生產行李箱的品牌,不僅重新定義了行李箱,甚至把工藝品做到變精品。

今年四月,它正式進駐品牌必爭地台北一○一的一樓,它隔壁是迪奧(Dior)、對面是香奈兒(Chanel)高檔化妝品;該品牌在正式開幕的試賣期,就繳出一個月新台幣一千三百萬元的業績,「品牌能到一樓都有相當大本事,」一○一發言人劉家豪觀察,日默瓦結合時尚、名人與好萊塢氣氛包裝等精品化形象,比其他行李箱品牌更鮮明,容易打動消費者,因此主動邀請進駐。

先行者優勢越是被仿冒,越像幫打廣告

但市場競爭者少說上百家,面對同業模仿、抄襲,為何還能百年不敗?

百年來累積的先行優勢,是第一個關鍵。「競爭對手越抄我們賣得越好!」日默瓦全球總裁兼執行長迪特爾.莫爾斯策克(Dieter Morszeck)接受《商業周刊》獨家專訪時透露,日默瓦是全世界被仿冒最多的行李箱品牌,只要新產品一推出,市場就出現很多模仿者,「到處都看到日默瓦,另一個角度講像幫我們打廣告,」反觀抄襲者只能處在被動挨打狀況,實際上走得並不長久。

「開創者做到九十、九十五分,標準和典範在那,模仿者有做到九十分嗎?」東方線上行銷副總監李釧如觀察,精品和一般模仿者差別,在於有重新定義材質、賦予意義的能耐,消費者認知上,日默瓦和LV、蘋果(Apple)很像,都是工藝品做到精品的代表。

她解釋,過去如果不是蘋果設計出塑膠機殼,大家不曉得塑膠材質也可以讓人驚豔,「蘋果很早出果凍機,也很多人模仿,但蘋果還是蘋果,」日默瓦同樣運用新材質,替行李箱創造新價值,同樣如此。

日默瓦去年全球營業額二億七千萬歐元(約合新台幣九十三億元),年成長約一○%,在德國慕尼黑策略集團(Munich Strategy Group)百家高質感中小企業評比中排名第七,並獲選德國《經濟週刊》(WirtschaftsWoche)全球市場各領域領導地位百家最佳中小企業第十三名。

永遠在發明從路燈身上,找到防彈材質

開發新材質,重新定義行李箱,是它第二個不敗關鍵。

二戰時期,包括木材、皮革、布料等日默瓦傳統生產行李箱的原料,隨德國科隆工廠在一次轟炸中完全燒毀,只剩鋁片完好如初;戰後,全球第一台民航機的褶紋設計與鋁合金材質,成該品牌新材質與專利百褶設計的靈感。「一九五○年代鋁製行李箱開始進入頂端市場,父親在那個年代就已預言,未來這將會是主導世界的主流。」莫爾斯策克回憶。

一九九七年,是該品牌新材質開發另一大躍進。率先開發一○○%防彈塑膠行李箱的點子,竟來自德國路燈燈蓋。

早期路燈燈蓋是玻璃製,易碎恐砸傷路人。那一年,莫爾斯策克到一位朋友正承包路燈燈蓋改造工程的工廠參觀,剛好防彈塑膠材料在桌上,「他叫我拿一個槌子去打,發現打不壞,那時候就想到搞不好可用到行李箱製造上,」他回憶,回去後嘗試做出樣品,大男人跳在上面,凹下去都會彈回來,才發現碰巧已找到未來會風行的材質,「工程師背景的我跟父親非常像,父親喜歡新科技、永遠在發明,永遠在做新嘗試。」

「我的背景是工程師,一直在尋找可以來打造最高品質、最耐用行李箱的新材質和方法,」他透露,日默瓦的真空壓模技術,能把防彈塑膠材質做到行李箱外殼僅有○.三五公分,卻仍有高耐用度,「除了材料,我們製程KnowHow也是獨步全球。」

莫爾斯策克是日默瓦百年來第三代傳人,他祖父和父親的家訓是聚焦單一行李箱品項, 品質第一,營業額、獲利第二的價值觀,則是另一不敗關鍵。

品質擺第一不惜成本,拒絕找中國代工

所以採購上,除日本的YKK拉鍊來自亞洲,其他零件都精選工藝品質最高的德國、義大利等歐洲供應商;工序上,製作行李箱有高達兩百項步驟,且多數採手工。

「日默瓦有不同的哲學,我們不是在某個方面最好,我們是要每個方面都最好,」莫爾斯策克不諱言,受父親影響,為求品質凡事「不惜成本!」舉例來說,其他品牌同業多採亞洲代工模式,它則是全歐洲唯一還留在歐洲境內生產的行李箱品牌,且工廠都是一○○%直營,儘管這兩個堅持改變,推估移到中國生產能省至少一半以上成本,也不改策略。

甚至有同業標榜一○○%防彈塑膠材質,其實是用成本少三成的回收材料,或混用價格僅五分之一的ABS樹脂,「也許原料上可以減低成本、增加獲利,但那只是虛有其表而已,不是我們的做法。」莫爾斯策克強調。

堅持品質至上,且二度成功開發新材料,又有百年累積來的品牌價值利基做後盾,都讓日默瓦重新定義了行李箱,這才成了媲美精品佼佼者LV和蘋果的不敗品牌。

Rimowa 不敗 關鍵 百年 只做 做一 一件 件事
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Nike每六雙鞋它做一雙,卻能讓員工每天五點下班、平均年薪110萬 喬丹鞋背後神秘台廠

2016-07-11  TCW

Nike創辦人談最親密夥伴:這裡,充滿正向氛圍

我們拜訪、參觀了二十多間工廠。大都不好。

幽暗、髒亂,員工重複同樣的動作、眼神空洞。

但在台中以南的斗六小鎮裡,我們找到一間看來頗有希望的工廠。

它叫豐泰,是由一個叫王秋雄的年輕人管理。

工廠小但乾淨,充滿正向的氛圍,王秋雄也一樣,是個為他的工作場所而活的「鞋痴」。也住在那裡。

當我們注意到工廠旁有個小房間寫著禁止進入,我問裡面是什麼。

家,他說。「我和內人和我們三個孩子住的地方。」

我決定讓豐泰成為我們台灣事業的基石。∼ 菲爾 奈特《跑出全世界的人》

台灣最會賺的製鞋股王,就出自這間老辦公室!

做好與做大,哪一個比較難?

有一家藏身在雲林斗六鄉間的企業,他們選擇做好:它的員工平均年薪一百一十萬元,而且全公司員工都五點下班,如果要加班,得事先跟公司總裁申請。

這家公司全球十一萬名員工,工廠都設有幼稚園,員工都有免費午餐。今年開始,老闆再加碼把午餐食材有機化,希望每位員工吃得健康。他更把公司每股盈餘(EPS)與年終獎金天數,公告出一個公式,讓所有員工知道。

做了四十五年,它的營收是製鞋業第二名,龍頭的五分之一。可是,它的股東權益報酬率(ROE)卻是龍頭的三倍。

這家公司,是豐泰企業。當營收規模二千四百億元的製鞋龍頭寶成工業,近四年來陷入廣東、越南的工廠人員薪資糾紛與暴動問題時,豐泰內部一片祥和,現在營收、獲利扶搖直上,股價更是寶成的三倍以上。

這個種子,早在三十七年前就種下。當時,這家公司只有一千名員工時,它就花費公司獲利的一〇%,幫員工小孩打造兩千坪幼稚園,讓員工可以安心上班。

如今,它是掌握Nike球鞋的最大代工霸主,當今NBA戰場上,百億球鞋商業競爭的背後推手,籃球之神喬丹、小飛俠柯比、小皇帝詹姆斯的球鞋,都來自這裡。

隨著Nike股價過去四年成長一.五倍,豐泰的股價在近四年也成長三.六倍,ROE與EPS稱霸台灣上市製鞋產業,它更是台灣製鞋股王。

「做好,比做大更重要。」這是豐泰董事長王秋雄,經營豐泰四十五年,最大的啟示;也是他打動Nike創辦人菲爾.奈特(Phil Knight),成為奈特自傳《跑出全世界的人》一書裡,唯一提及的台灣製鞋業合作夥伴。

為何,奈特在四十年前,第一次見到他,就決定將豐泰當成在台灣事業的基石?

當我們走進王秋雄的辦公室,答案,就完全揭曉。

身價240億老闆,意外簡樸專訪一開始,他介紹45年辦公桌

暌違二十年,王秋雄首次接受媒體獨家專訪,走進位於雲林科學工業園區的總部,股王辦公室意外的簡樸。隔間是三合板,王秋雄介紹給我們的第一個東西,是跟了他四十五年的辦公桌,抽屜因為長年開關鎖,表面已被鑰匙串刮出半圓形的痕跡,桌上的文件鐵盒鏽跡斑斑。

為了精準回答我們準備的題綱,他會翻開陳年的檔案與照片,或者打開電腦找檔案,甚至當年奈特手寫的第一張訂單都找出來,有憑有據的告訴我們故事的來龍去脈。

王秋雄身價二百四十億元,但他用的東西卻很懷舊:更懷舊的,是他的家。當年奈特到豐泰廠房參觀,還特別問到了他在工廠門口警衛室後方的住家,神奇的是,現在他還住在那裡。

「這個辦公桌,是我設計的」「工廠的鐵門,是我設計的」 「員工餐廳吃飯的桌椅,也是我設計的。」當我們跟長相和藹可親、笑容滿面的王秋雄聊起豐泰,你絕不會想到,他年輕時的外號,叫作「閻羅王」,台灣製鞋同業對他的印象是「鐵血」。

王秋雄的姪子、豐泰監察人陳仕榮印象最深刻的是,他學生時期暑假在豐泰打工,當時工廠加班到晚上八點多,作業員的閒聊聲音與生產線機械聲,整個工廠鬧轟轟的,卻突然咻一下,所有講話的聲音都不見了,只剩下機械運轉聲,「我問其他人說,怎麼突然這麼安靜啊?他們說:『王先生來了!』」此時的王秋雄,距離工廠還有一百公尺遠。

「董事長為什麼這麼兇?因為他當時賭上身家的一切,不成功,便成仁啊!」陳仕榮說。

王秋雄一九六五年畢業自台大商學系,這是當時台大的第一志願,他在班上還拿過書卷獎,堪稱是當時全台灣前五%的菁英。

出身富二代,卻在田裡創業「這裡人生地不熟,有很多人幫我」

他是富二代,他的父親王文溢在台中創辦豐全橡膠廠,出口自行車輪胎,隨後轉做橡膠鞋。家中排行老四的王秋雄大學畢業後,原本申請到加州大學洛杉磯分校(UCLA),卻因為二哥在美國被列為台獨分子,無法歸國,父親反對他出國,就在家族事業裡工作。但在豐全當三年廠長後,他決定自立門戶。

王秋雄坦言:「因為我大嫂干政的問題……,我跟我哥說要接這訂單,明天我大嫂就說不行。」有志不能伸,一氣之下,他就跑到斗六跟農會總幹事借錢,加上大姊的資金,兩百萬創立豐泰。

當時的製鞋聚落在台中,他到斗六設廠時附近只有甘蔗田跟稻田,一片荒涼。王秋雄想買個辦公桌,找遍全斗六卻只有嫁妝桌,他只好自己設計出現在跟著他四十五年的辦公桌。

孤身一人,遠走他鄉,在製鞋沙漠的斗六創業,「我是當時台灣第一個投入製鞋業的大學(單業)生。」王秋雄回憶說,「來到這裡人生地不熟。

我覺得一定要有很多人幫我才行。」當王秋雄接受我們採訪的三個小時過去後,他的二兒子、豐泰第二事業部總經理王建榮對我們投以羨慕的眼神說:今天你們跟董事長聊天的時間,比我國中、高中六年加起來還長啊!」

公司訓第一條,就是養人才設幼稚園、員工訓練,都為留人

由於當時得經常到台北Nike公司開會,王秋雄一人雲林、台北兩地跑,與家人相處的時間極少。當時體會到「人」的重要,因此他創辦豐泰時,公司訓的第一條就是「人的培養」。

斗六的人才不如台中大都會多,「人才的定義是長期願意跟我做。」王秋雄為了留人,開設幼稚園是第一步;留才的第二步,是員工訓練。

鐵血與員工教育,對台大畢業的王秋雄來說,其實是同一件事,只是在當時不重視學歷的台灣製鞋業中,卻被視為異類。

在政府都沒規定要戴安全帽的年代,王秋雄要求員工騎機車要戴安全帽。當時在雲林,只要看到戴安全帽的就知道是豐泰員工,如果違規被糾舉就得警告一支。有次員工抗議,為何下班時間還要戴安全帽,王秋雄回答:「戴安全帽是為了自己的身體,不是為了上班,本企業不過是雞婆,愛管閒事,這也是我的社會價值觀跟使命感。」

重情的他,視人才為他的資產,因此他連員工下班要戴安全帽都管。他對人才最大的賭注,就是堅持根留台灣,敢在危機時向Nike說不。

這個賭注,不僅確立了豐泰「做好」的路線,也把台灣製鞋供應鏈,帶進了Nike,提升了台灣製鞋產業,更確立豐泰在台灣眾多代工業中,走出一條「level up」 (研發升級》而不是「cost down」(降低成本)的路。

幣值狂升年代,敢拒絕客戶堅持根留台灣,換來喬丹鞋訂單

時間,拉回到一九八七年,新台幣兌一美元從四十元,升值到三十元,突然問變成二十五元。在一九八七到八九年的兩年內,台灣工廠爆發出走潮,兩干多家製鞋工廠全跑了,全部關門,這也包括王秋雄哥哥接手父親留下的家族事業。豐泰的大客戶Nike也要求豐泰出走,但王秋雄卻不願意。

四十五年來,「我椅子換了四、五個了,但是都捨不得換桌子。」王秋雄說,「坐久了,就有感情。」

對員工感情的牽絆,就如同他捨不得換的桌子一樣。拗不過王秋雄的堅持,奈特也決定幫他一把。

奈特馬上派Nike財務長跟兩個負責採購的副總裁過來,向台北花旗銀行洽商能不能預借美元給豐泰,至少度過一整年,但沒談成。奈特知道王秋雄不願放棄台灣,就決定把高價鞋款訂單繼續下給台灣豐泰,他知道單價越高,越有本錢吸收調高的人工成本。這個高價鞋款,就是喬丹鞋。

麥可.喬丹是籃球之神,喬丹鞋成了當時全球銷量最大的單一鞋款。當時一雙雙從雲林斗六出口到世界各地的喬丹鞋背後,其實藏著重感情的王秋雄,不願意放棄台灣的故事。奈特支持了他十年,一直到二〇〇〇年豐泰才結束在台灣的生產線。

王秋雄的不願放棄,也帶動了台灣的Nike供應鏈。三芳化學工業會跨入鞋面人造皮的事業,就是由王秋雄建議。當時豐泰被Nike要求要採購日本帝人的人造皮,王秋雄請三芳研發更細緻的人造皮,從低階產品說服Nike高層先試用,到最後連高價的喬丹鞋,都由三芳供應,現在成了全球最大鞋面人造皮革廠。

Nike的糊膠七成使用南寶樹脂,也是因為王秋雄建議。當時,韓國領先開發出水性黏劑,可消除九七%的致癌物,他告訴南寶,假設不跟上,就只能被Nike 除名。在王秋雄的力挺下,三芳、南寶打破日、韓廠獨大的態勢,擠進Nike 概念股。

不斷放棄做大,多的訂單給對手設定年收增八%,只為配合育才速度

王秋雄有Nike的力挺,訂單量可說源源不絕,但豐泰的成長,卻沒有外界想像的快,全因為他有一個「八%」的堅持。

業界總把豐泰跟寶成比較,寶成求規模、求量,跨品牌接單;豐泰則專注做Nike,求質。一位鞋機廠的主管認為,寶成的成長快,營收是豐泰的五倍;豐泰因為Nike市占率提升,獲利率較好,但對擴張保守。

王秋雄計算過,一座製鞋工廠平均八干名員工,如果不想發生像越南、東莞大罷工,就得培養十五位以上優秀的當地經營人才,一個總經理的養成要十年,算下來,一年八%正好配合人才培養的速度。

豐泰的年營收成長目標八%,就是依據人才發展速度來設定。

為了做好人才培養,他拒絕做大。最經典的例子,是九二一大地震後,Nike的代工廠之一因位於斷層帶全毀,無法生產,Nike 急著找豐泰承接產能,一般企業一定一口答應,但是王秋雄卻介紹Nike去找寶成,給對手訂單。

王秋雄這個產業競爭的另類想法,來自參訪Nike美國研發中心的震撼。

有著台大高材生習性的王秋雄,為了回答我們的問題,還特別攤開美國地圖,畫了記號,告訴我們他去了哪裡。

那一年是一九八四年,王秋雄第二次跑到美國Nike的研發中心參觀。他驚訝的發現,Nike研發中心裡有四十公尺的跑道,記錄跑者的身體狀況、人體工學,研發不易疲勞的慢跑鞋。當(當時)占營收一〇〇%的客人已經開始創新,如果豐泰還只能提供品質高、交期準確,有一天會被拋棄,王秋雄說:「我擔心有一天醒來,Nlke是龐然巨物,而豐泰只是一個蘿蔔,永遠不是平等的買賣雙方。」

說服Nike,在台設研發中心重視研發人員,大方給獎金

他花了四年爭取Nike在豐泰設立第一個海外研究設計中心(RDC),還提供Nile員工辦公的場所,豐泰內部有個被稱為Nike None的區域,只有Nike員工可以進出,被戲稱為Nike的領地。

當時,同業在台中喝酒、玩跑車的時候,王秋雄則窩在雲林提升豐泰的開發能力,他撥出營收的七%做研發費用,就算豐泰營收成長,現在每年的研發費用至少三%,比科技業者如廣達、仁寶都要高。

「我為什麼要設這個研發中心?就是為了人才。」王秋雄千方百計的想讓Nike在台設研發中心,就是為了藉Nike之力,提升豐泰的研發能量,做為豐泰的人才培訓基地。

為了人才的好,他不斷的放棄「大」的路線。

相較於寶成透過垂直整合,穩定供貨來源,提高競爭門檻,王秋雄卻認為,要轉做研發,就得放棄垂直整合,一來是避免品牌殺價,二來是保有選擇供應商做創新研究的彈性。

他解釋:「我進去投資、去干涉,只是在講價格、降低成本,而不是提升價值。希望最少保存兩個source(供應商),量更大的時候可以三個。Nike需要新的東西,如果你不好,我可以找他。」

王秋雄甚至讓研發人員的獎金可以高於管理團隊,對以中長期案子而言,只要五成開發成功,他就滿意。

因此,Nike每次研發新產品,如空氣袋(Air Bag,用於氣墊鞋)、針織鞋面球鞋(Flyknit),都會找上豐泰共同開發。參與開發,除了讓豐泰有機會獲得利潤較高的新訂單,也讓王秋雄有鍛鍊人才的機會(詳見第一百頁)。

當寶成為了做大,開始進行垂直整合,豐泰卻只把重心放在最擅長的製鞋上。視提升研發的人為資產的王秋雄,進行的是一場馬拉松賽跑,從股東的角度看這場賽事至今,豐泰的ROE,是高速成長的寶成的三倍、另一家製鞋廠鈺齊的近十八倍。

舞台小,不怕人才出走?

員工出去創業,還幫忙訓練

政治大學企管系教授于卓民指出,豐泰是典型的深耕企業,專注製鞋,不追求快速成長,卻可能遇到,企業提供舞台太小,好人才出走的挑戰。

從豐泰出走人才創立的公司,少說有四到五家,包含上市公司F-鈺齊、專門接單Skechers的綠洲鞋業,以及同樣是Nike代工廠的廣碩集團,這些公司營收加起來有兩百億元,約是豐泰營收三分之一強。

同業都稱豐泰是「製鞋的陸軍官校」,王秋雄就是「祖師爺」。

甚是,王秋雄還選擇「共好」,幫這些徒子徒孫訓練人。

廣碩集團創辦人張榮梧,早期在豐泰任職,出去創業後,王秋雄不介意讓其胞弟到豐泰學做模具,因為他是早年資助王秋雄創業的恩人孩子,「人家對我們有恩,我永遠不會放棄,學院裡面講理論嘛,我要面對現實的人際關係,你叫我說(人)離開就要變成敵人嗎?我做不到。」

現在王秋雄每年召集退休員工回總部吃飯聚會,因為他們都是在豐泰遇到匯率升值風暴時,仍不離不棄的老員工。他送他們鞋子,甚至還到海外工廠參觀。

豐泰董事尼可森(Peter Dale Nickerson)形容,「CH(王秋雄)像是個藝術家,」對他來說,他的mastcrpicce(大作)是為員工、社會跟城市創造完美人的組織。但是,人比畫布還難改變,他總是在微調,還沒達到目標。

給福利,少賺幾十億不可惜?「我做幼稚園,才有這麼多人才」

王秋雄在三十七年前,就撥出企業盈餘的一〇%設立員工專屬幼稚園,每學期註冊費僅收五千五百元,教案都是請專家量身打造。他說:「有人告訴我,王先生你如果不做幼稚園,可能增加幾十億的財產。但是我認為,因為我做幼稚園,所以才有這麼多人才。」

如今豐泰幼稚園裡的第一批「豐泰寶寶」,已有人做到豐泰的處長級主管,這個位處斗六鄉下的幼稚園,就是他的人才搖籃。

面臨中國製造業崛起,講究擴大規模、降低成本的傳統台灣代工思維,已面臨考驗,未來台灣製造業的大,已大不過中國企業。

在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下,王秋雄用四十五年的時間,在雲林斗六鄉下證明,企業獲利好也可以讓員工幸福。在罷工事件頻傳的今日,他展現出不同的經營哲學,在員工,客戶、股東與產業界問,找到新平衡點,證明「做好,比做大更重要。」

做大,最大的目的是cost down(降成本),可是我不要,我要增加value(價值)。 ~王秋雄

撰文者曾如瑩

Nike 每六 六雙 雙鞋 鞋它 它做 做一 一雙 卻能 能讓 員工 每天 五點 下班 平均 年薪 110 喬丹 背後 神秘 臺廠
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3大要點,21條軍規,幫你做一份「高效融資的商業計劃書」(下)

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0804/157896.shtml

3大要點,21條軍規,幫你做一份「高效融資的商業計劃書」(下)
逐鹿X 逐鹿X

3大要點,21條軍規,幫你做一份「高效融資的商業計劃書」(下)

商業計劃書是寫給你的投資人看的,不是給客戶看的那種公司簡介,讀者不同,內容、定位、寫法、要求都不一樣。以下七項內容都是投資人特別關心和敏感的。

文章授權轉載自逐鹿X公眾號。

對於創業者來說,做一個優秀的BP是最重要的起始點之一,而對於做BP,很多創業者會陷入一些誤區,有的內容過於繁雜而不清晰,有的設計過於花哨而不能突出重點。一個優秀的且能在極短時間內打動投資人的BP,簡明扼要的說出投資人想了解的內容是非常重要的。上周,逐鹿秘籍推出:如何做一個能幫助你「高效融資商業計劃書」(上),今天,我們推出下篇,希望能大家以指引。

Part 2.  七項必不可少的內容

上期的七項基本內容其實你給客戶看的公司介紹也差不多是這麽寫的。但是商業計劃書是寫給你的投資人看的,不是給客戶看的那種公司簡介,讀者不同,內容、定位、寫法、要求都不一樣。以下七項內容都是投資人特別關心和敏感的。

8、 股權結構

你要拖我進來當股東,還不想讓我知道我將來可能要和哪些人朝夕相處一起共事、甚至一起同床異夢?我遲早一定要問你這問題,你何必不一開始就托盤而出呢?

9、公司的組織構架

這個問題有兩層含義:

(a)公司註冊在哪里?註冊在海外還是國內?有哪些分公司、子公司、關聯公司?投資人的錢從哪里註入?公司的架構關系到股東利益是如何體現的,你最好畫一張圖表來表達清楚。

(b)你的公司是如何運轉的,你有那些部門?你的COO,銷售副總、技術總監們是否分工明確,各就各位?還是你既是董事長、又兼任CEO、CFO、系統構架師、人事總監......集大權於一身的封建領主?你最好也能提供出一張詳細的圖表來。

10、 目前公司的投資額

你有這麽宏大的願景,那麽你在你的創業企業里投入了多少自己的鈔票呢?如果自己你一分錢都沒有投入,VC們通常會非常懷疑你自己對這個創業項目的信心和創業態度。

不要怕丟臉,如果你告訴我你自己投入了僅有的幾塊錢積蓄但是已經把事業做得像模像樣,我絕對不會嫌你寒磣,而是會把你當成英雄。我會放心的把大把大把的錢交給你去打理,同時也會再三關照你,把我的錢當作你自己的錢那樣去花,千萬不要把它拿去點火燒。

11、合約和訂單

是驢子還是馬,你最好有什麽合同、意向書、或者訂單之類的讓我看看。

千萬、千萬不要對我說,你是一個可以賺大錢的人,不在乎賺那麽幾個小錢。我和你恰恰相反,我從來不計較明年我是否還能不能吃到紅燒肉,我只關心今晚睡覺前我能不能有一小口米飯吃。我不在乎你未來能不能成為一個億萬富翁,你肯定會,我最關心的是你什麽時候賺進你的第一塊錢。

你也許知道,我是一個死亡谷里的蹦極者,你賺到的第一塊錢對我來說有多麽的重要,因為它可以買到你和我的救命稻草!!!老老實實地告訴我,你的第一塊錢是怎麽來的、從什麽地方來、什麽時候來?

12、收入模式

清晰的、可信的、明確的、看得見摸得著的收入模式。VC們不在乎你未來能不能成為一個億萬富翁,他們最關心的是你什麽時候賺進你的第一塊錢,你必須老實交代你的第一塊錢是怎麽來的、從什麽地方來、什麽時候來?

13、估值

這也是一個創業者和投資人不可回避的問題。想好了你需要多少錢?準備出讓多少股份?不管你的心理價位是多少,你應該明確提出你的要價,不妨讓它作為一個談判的起點吧。

14、資金用途

即使你有詳細的財務預測,建議你在商業計劃書里有一張清晰的列表,把主要的資金用途羅列出來。

Part 3.  七項建議性的內容

15、寫商業計劃書到底是用Word的形式好還是PPT好?

回答是:沒有差別。

16、商業計劃書最好寫多少頁?寫多少字?

字數沒限制,核心要點說明白就好,不必多寫。頁數嘛,14頁足夠可以寫出一份出色的商業計劃書,外加一頁封面,一頁封底(聯系方法),共十六頁。總之,以上從1)到14)的內容都要包含進去,一條也不能少!

17、怎樣才能找到VC,需不需要有人引薦?

自己找VC和有人引薦的效果差別,至多是如果是熟人介紹的商業計劃書,VC可能會找時間快點兒讀而已,但對於是否會投資這個項目與否的決定,引薦人起不到任何作用。

VC是一個非常小的圈子,你在網上搜索一下,幾分鐘內就可以找到全世界所有VC的名單。建議你千萬不要將商業計劃書用群發的形式發給所有人。你最好稍微花些時間做點回家作業:到這些VC的網站上去看一下他們各自的投資方向和領域,對癥下藥。如果你做的是生物醫藥項目,把你的商業計劃書發給只投TMT的VC,那只會是有去無回。

歸根到底,找VC融錢就是在私募市場上兜售自己公司的股份,就像賣任何一件產品一樣,要找對自己的可能買主,做精準營銷。不過做好思想準備,出售創業公司股份和賣腦白金不一樣,只有很小一個圈子里的很少一部分人會對你的項目有興趣,你千萬別做夢VC會爭先恐後踩斷你家門檻。

18、我可以讓財務顧問幫我寫商業計劃書嗎?

商業計劃書是核心創業團隊的任務,是CEO們的War Plan(作戰計劃),我從來沒聽說過巴頓將軍出征身旁離不開財務顧問。

通常財務顧問對你的行業並不熟悉,也沒有運營的經驗,他們只能對你在財務方面的問題做一些解答和幫助,比如在做財務計劃時,如果你對此活不太熟悉的話,可以找一個財務顧問咨詢一下,但是萬萬不可將商業計劃、財務計劃,甚至融資這件大事統統承包給了財務顧問。

VC面對的是你,投資的也是你,如果你沒有清晰的業務思路、完整的財務預測,說不清財務數字和你業務發展之間的有機關系,你搞到VC錢的可能性極小。

建議你即使用了財務顧問,也要把他們安排在你的幕後,你自己出面和VC演示與談判,不要帶著你的財務顧問讓他(她)到處為你張羅,成為你和VC之間的一堵擋風墻。

19、我是否要帶律師去見VC?

否。律師的工作要在你收到"Termsheet"以後才有必要。

20、我把商業機密發給VC,他們會偷走我的Idea嗎?

不入虎穴,焉得虎子。怎麽連這麽一點冒險精神都沒有?

有些創業者會要求VC簽保密協議之後才發出商業計劃書,我不知道這是一件明智的策略與否,至少這樣做你會過濾掉一大堆VC,其中不乏是正在尋找你的VC。

不客氣的VC你要一提出這樣的要求,人家便就此掛斷,省掉了下面那些婆婆媽媽的瑣事。客氣的VC會要求你簽他們的標準保密協議版本,而不是你律師為你起草的那一份。有些VC甚至明文規定不簽任何保密協議。

有意思的是,我每天收到大量商業計劃書--並不是我要求他們發過來的而是他們主動發給我的,封面上密密麻麻的已經註明了嚴格的"保密協議",意思是我只要收到、看到這里面的內容,出了問題我就得負責。幸虧我是個好人,從不偷東西。要是你錯發到一個賊的信箱里,那豈不是把一個百寶箱派人送去了一個賊的面前,同時留給那個賊一張條子說:"你不要偷啊"。

我敢說,絕大部分VC都是品行端正的正派專業人士。為什麽VC不願意簽所謂的"保密協議",原因很簡單:這個VC桌子上有5份太陽能的項目計劃書,如果和A簽了保密協議,結果投資了B的項目,A到時候會不會把這VC送上法庭給告了?

21、怎樣才能知道VC對我的項目是否有興趣?

問得好!教你一個小訣竅。你準備三個釣VC的誘餌:

一. 項目簡介;

二. 十六頁的商業計劃書;

三. 完整的財務預測計劃。

垂釣步驟:

(A) 根據你回家作業中找到的對口VC名單,寫一封簡短的郵件,包括一、兩句甜言蜜語,附上你的"項目簡介"發出去;

(B)如果VC馬上有回信,問你有沒有更加詳細的商業計劃書,你應該興奮地立刻把十六頁的那份商業計劃書發出去;

(C)在你發出商業計劃書之後,VC又主動和你聯系,問你有沒有詳細的財務計劃,你應該興奮地立刻把詳細的財務計劃發出去,並獨自一人去哈根達斯買一杯最好吃的冰淇淋自我暗地里慶祝一下,瞧,你商業計劃書所花的工夫見效了!你應該開始做好準備,很可能這VC過幾天就會來主動邀請你去他(她)辦公室面談。

(D)如果在兩個星期以內VC對你的"項目簡介"沒反應,你可以再次發郵件,包括一、兩句甜言蜜語,並主動附上你的"商業計劃書";

(E)如果該VC有正面回複,請把(C)的動作重複一遍。如果在兩個星期內該VC對你的商業計劃書沒反應,你不妨主動再發一郵件詢問一下他(她)對你的商業計劃書的反饋。如果還是沒有反應,你不必再浪費誘餌了,這池子里沒魚。

商業計劃書
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大要 21 軍規 幫你 你做 做一 一份 高效 融資 商業 計劃書 計劃
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大城市有望不限行 杭州在為全國做一次探索

“世界上最遙遠的距離是紅綠燈跟交通監控攝像頭的距離,它們都在一根桿子上,但是從來就沒有通過數據被連接過。”阿里巴巴集團技術委員會主席王堅在10月13日-16日舉行的2016·杭州雲棲大會上表示,“此次杭州市政府聯合13家企業開發城市數據大腦,采用阿里雲ET人工智能技術,第一次用攝像頭的數據來指揮交通信號燈。”

王堅表示,他們初步的理想目標是到2022年杭州可以不限行了。

杭州市經信委有關負責人告訴第一財經記者,在今年年底之前他們會在杭州所有的區縣市,特別是主城區,把大數據治堵的試點工作全面鋪開。在此基礎上,未來城市數據大腦將應用於整個城市治理和社會公共服務。這次,杭州懷著巨大的勇氣,在為全國做一次探索。

大數據治堵的新路徑

近幾年,我國城市化進程逐漸加快,2015年城鎮常住人口7.7億人,占總人口比重(常住人口城鎮化率)為56.10%,比上年末提高1.33個百分點。城市人口的快速增長,對城市的交通運輸能力產生了較大的壓力。除此之外,打工、旅遊等流動人口也增加了城市交通運輸的壓力。2015年,中國接待國內外旅遊人數超過41億人次,同比增長10%。

前瞻產業研究院發布的《2014-2020年中國地鐵行業發展前瞻及投資戰略規劃分析報告》顯示,2009-2013年,我國城市客運量從1145.95億人增加到1283.35億人。其中,公共汽電車完成771.17億人,快速公交完成10.96億人次,軌道交通完成109.19億人,出租汽車完成401.94億人,客運輪渡完成1.06億人。其中,以汽車為主的路面交通運輸工具承擔了91.41%的客運量。

以深圳市為例,據深圳市公安局交通警察局局長徐偉介紹,目前全市機動車保有量已經突破323萬輛,每公里車輛密度已超480輛,全市的駕駛人數超過了351萬。

王堅認為,整個城市擁有龐大的軀體,但缺乏統一指揮的大腦,數據與智能將會成為未來的趨勢。

在此次雲棲大會上,杭州市政府公布將為這座城市安裝一個人工智能中樞——杭州城市數據大腦。該項目於今年3月份啟動,由杭州市政府主導,包括阿里雲、富士康、高德、數夢工場在內的13家企業參與合作,采用阿里雲ET人工智能技術,目標是讓數據幫助城市來做思考和決策,將杭州打造成一座能夠自我調節、與人類良性互動的城市。

在解決擁堵方面,王堅分析道,數以百億計的城市交通管理數據、公共服務數據、運營商數據、互聯網數據被集中輸入後,城市數據大腦便可在一個虛擬的數字城市中構建算法模型,通過機器學習不斷叠代優化,計算出更“聰明”的方案,比如每個路口紅綠燈設置為多長時間通行效率最高,哪些路口應該禁止左轉,公交車輛和線路如何調度更為合理,道路修建是否有更好的選擇等。

2016年9月,城市大腦交通模塊在蕭山區市心路投入使用。初步試驗數據顯示,通過智能調節紅綠燈,道路車輛通行速度平均提升了3%至5%,在部分路段有11%的提升,真正開始了用大規模數據改善交通的探索。

目前,已有別的省市采用阿里雲ET來做治堵試點工作。9月9日,廣州市交警宣布“互聯網+信號燈”控制優化平臺試點成功。該平臺首次引入了阿里雲ET。ET可對路口車輛運行情況進行分析,並輸出對紅綠燈時間的調整建議。試點結果顯示,部分路段擁堵指數下降超25%。

“我們希望在綜合性的世界難題上鍛煉我們的技術。”阿里巴巴集團資深副總裁兼阿里雲總裁胡曉明告訴第一財經記者,阿里雲的人工智能不僅在交通,同時也在醫療、天文等領域開始應用。但城市最能夠讓大家直接感受到的是交通,它由於各個部門的不同布局,數據種類的不一樣等原因,成為一個需要由多學科共同去解決的複雜性難題,跟人們的生活感受密切相關,所以交通擁堵成為城市大腦首要解決的問題。

上述負責人也表示,“治堵這個事情完成後,我們會把城市數據大腦應用在醫療、教育、衛生、市場監管等涉及城市服務和社會治理的各個領域。”

冒險為全國做一次探索

繼3月份杭州城市數據大腦啟動後,6月份,杭州市委市政府發文成立杭州市建設城市數據大腦開展大數據綜合治堵推進工作領導小組,市委書記趙一德任組長,王堅任顧問。

上述負責人告訴記者,該工作領導小組主要明確了兩個方面的制度,一是由王堅牽頭的相關企業和相關人員主要負責整個數據大腦的算法和模型的開發,即負責技術端;二是政府端由經信委牽頭,會同相關部門,主要負責散落在公安、交警、建委、城管等政府各個部門相關數據的收集、匯總、打通,也就是數據的整合和開放。

上述負責人表示,其他地方也有類似的平臺,但沒有實現良好的政企互動,也沒有真正的整合與開放,所以他們的平臺還僅僅是停留在霧里看花階段。而這次杭州政府是真正下決心的,所有的部門都是帶著懷疑的眼光堅定地支持這項工作,無條件地把很多數據拿出來開放給企業,並且是實時開放。

王堅告訴記者,開放數據對政府來說要冒很大的信用風險。

上述負責人表示,政府掌握的大量數據,比如公安部門的數據開放實際上是通過了很多目前的制度障礙,因為很多的公安數據都有商業法規定,某些數據是必須在某一網絡環境下運行的,比如公安是有專網的,它的攝像頭捕捉到的東西是不能開放的。“這次我們首先讓各部門消除了把東西放雲上不安全的這一顧慮,同時消除了保密的顧慮。數據在給城市數據大腦之前,按照部門的要求,把一些涉及個人隱私的信息全部做了脫敏處理。”

此次,杭州市政府部門把全市目前所有能夠為大數據治堵提供數據支撐的交通信息基礎設施,比如攝像頭、卡口等全都摸清了,具體到在杭州城市數據大腦上可以清晰地看到在杭州市哪一條路上到底有多少個攝像頭、卡口、視頻監控。目前能夠為數據大腦提供數據采集和實時數據的攝像頭大約有5萬個。

“這項工作目前沒有一個城市能夠做到的。城市數據大腦從誕生的第一天起,不管是杭州市政府還是13家企業,都沒有把城市數據大腦作為杭州的一個東西在開發,我們是在為全國做一次探索。我們也希望杭州在做的這個城市數據大腦今後也能複制到全國其它地方去。”上述負責人對本報記者表示,杭州市政府這次拋棄了原先交通治堵一定要依靠人力、需交警協警站在路口人為指揮的治理模式,而選擇用大數據治堵,這是一次重大的路徑創新。

上述負責人對記者談到,如果想通過大數據為城市治理或者社會公共服務提供解決方案,一定是政企聯動。“就比如治堵,很多交通數據掌握在企業手里,所以這次我們把高德也拉進來了。這些企業的數據可能比政府的數據更加有用,他們不止有出租車的數據,還有老百姓出行的數據,而政府端只有出租車、公交、視頻等數據,兩者的數據要互動。”

高德技術副總裁田密在此次雲棲大會上介紹,目前高德已在全國擁有7億用戶,支持了30萬款的移動APP,已覆蓋360個城市的實時路況。

計算經濟時代的到來

城市數據大腦這個項目背後的商業潛力有多大?

王堅告訴第一財經記者,按現在的情況,杭州市這5萬多個攝像頭的視頻大概需要12萬-15萬的人才能看得過來,而當你的計算能力能夠替換這十幾萬人的能力的時候,你自然能想到它的商業潛力有多大。

王堅認為,當數據變成最重要的生產資料,當計算變成一個企業發展最核心競爭力的時候,一個新的經濟時代其實已經來了,那就是計算經濟的時代。

此次,13家企業投入了將近300多名研發人員,所有的費用都是各個企業自掏腰包。

胡曉明對記者表示,只要能夠轉化為對市民出行、對城市管理是有幫助的,只要能創造價值,一定會有商業機會,盡管目前還沒有到討論商業機會的時候,但相信技術一定會跟商業很好地結合。將來杭州市政府也願意用商業的方法去解決購買相關的技術服務。

“一個平臺要有強勁的生命力,顯然不能長期靠政府投入或者企業投入。接下來我們也要探索政企合作如何能夠建立一個基於市場化的、有利於數據開放共享的這樣一個大數據的管理、服務、運營機制。”上述負責人對記者表示,政府和企業肯定要推動一些新的模式。比如除了政府買單的方式,通過數據交換,企業可以根據自己的技術特長,用政府提供的這些脫敏數據開發一些個性化的應用,為老百姓提供增值服務。

王堅在其新書《在線》中提到,雲計算必須是公共服務,因為雲計算已經和電一樣成為互聯網經濟時代最基礎不過的社會需求,它會慢慢變成國家基礎設施的一部分,支持整個國家經濟社會的發展。

據全球權威的IT研究與顧問咨詢公司Gartner研究報告顯示,全球雲計算市場從2009年的586億美元增長至2014年的1528億美元,年均增長率達18%。其中,2013年美國占據全球雲服務市場50%以上的份額,中國占4%。我國雲計算市場空間從2008年的72.71億元增長到2014年的1333.6億元,年均增長率超過60%,增長率不斷提升。

德意誌銀行今年4月份發布的一份研究報告指出,阿里雲2015年第四季度營收約1.28億美元,年度凈收入預估超過Google雲計算的全球體量,進入全球前三,形成“3A(亞馬遜AWS、微軟Azure、阿里雲)”的競爭局面。

從國內來說,目前阿里巴巴雲計算規模是騰訊的10倍,百度的30倍。業內人士認為,雲計算將成為BAT下一個角鬥場。

大城市 大城 有望 不限 限行 杭州 在為 全國 做一 一次 探索
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如何做一份具有不可替代價值的競品運營分析?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1220/160436.shtml

如何做一份具有不可替代價值的競品運營分析?
毒師 毒師

如何做一份具有不可替代價值的競品運營分析?

要做好一份對運營有借鑒意義的競品分析並非易事,既要知其然,也要探究其所以然。

本文由運營有毒(微信ID:yyyoudu)授權i黑馬發布,作者毒師。

每一個案例都經過深入信息搜索、梳理和總結,力求複盤整體的運營出發點和策略。不代表全部真實,但求有所收獲。

競品分析狹義上是指所處行業的競爭對手的分析和持續追蹤,根據不同的分析目的,所涉及到的基本面、資料維度和數據深度,都有所不同。

要做好一份對運營有借鑒意義的競品分析並非易事,既要知其然,也要探究其所以然。今天來梳理做一份具有不可替代價值的競品分析的思路和要點。

目標和邏輯意識

通常做競品分析是針對行業的幾款TOP產品來進行,而不會針對長尾。即使剛入行,經過15分鐘的信息搜索也很容易判定TOP產品的歸屬。

在做競品分析的時候,最容易陷入的是只陳列產品和運營結果的事實,譬如競品的產品框架圖、公開的商業模式、業務模塊、公開的報道數據等。貌似羅列了競品的基本面信息,如果為了增長見識尚可理解,難度也不高,只是看誰細致有耐心,但實則沒有太多運營上的指導意義。

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有一個主觀的價值評判標準,競品分析制作的人員可替代性,決定了這份競品分析的價值。

在實際工作中,除了特別早期的全面調研外,其實很少需要過於全面的競品分析。道理很簡單,項目啟動前產品的設計、運營框架的搭建、以及商業模式的設想,肯定已經做過核心競品的全面分析了。

做競品分析是基於非常現實的目的,說幾個常見的分析訴求:

1、產品自增長數據一般,分析下競品的推廣和增長渠道,費用、比例和效果如何,以便指導跟進;

2、競品的核心業務參數分析,比如補貼、傭金比例,找出變動的趨勢和規律,並試圖分析變動的決策原因;

3、競品當前的業務數據如何,如何追趕;

4、競品上線了新的業務,新業務的目的、操作模式和數據如何;

5、商家拓展推進困難,競品是如何執行的,效果如何。

在做競品分析之前,我們不僅要明確目的,也要學會質疑目的的有效性,而非被動接受分析指令。當你很渴望知道某一項結果的背後原因、數據時,你會從始至終知道你要找什麽信息,要推理什麽結論。這樣最後的分析才能有運營價值,避免變成一紙任務。

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那麽,信息搜集之上,必有邏輯。數據之間的邏輯、業務之間的邏輯、執行的邏輯等等,既要熟悉,也要運用到基於目的的分析之中。

基本面和信息維度

一、篩選基本面信息

競品的基本面信息包括很多,根據全面複盤的角度可以簡單羅列出來:

1、產品定位;

2、業務數據、發展現狀;

3、產品設計和體驗;

4、運營體系和比重;

5、啟動方式;

6、推廣手段和投入;

7、團隊概況。

每一條基本面信息都可以指向背後的分析訴求,這也是前面一節提到的,不只是把相應的信息羅列,還要進一步分析邏輯關系,對自身的業務發展進行指導。

譬如“產品定位”這一條,在該領域的用戶需求中,為什麽競品選擇這一個角度、核心功能來切入,是推廣成本、開發成本、還是最佳解決方案的原因。對應產品定位,競品選擇的slogan有沒有發揮出優勢,通過搜集的用戶互動信息進行分析。

對比自家產品定位的差異化和優劣勢,根據競品的發展數據,考慮是否需要及時調整自身定位。

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不追求大而全,而是根據實際的分析目的,首先明確要分析競品的哪些基本面,需要從產品角度改進,就畫競品產品導圖,根據導圖反複體驗流程細節,對比自家產品的差異。

而非一上來就想著把競品從頭到尾扒光,反而不易得到精髓信息,只享受如煙的快感。

二、切中信息維度

不同業務方向的競品,信息維度會不一樣。一方面是業務的發展比重不一樣,一方面是數據體系也不同。

譬如同樣是做跑步工具起步的悅跑圈,業務中心逐步放到包括線上馬拉松在內的線下合作商,而阿甘跑步則是社交玩法,那麽在分析當下的推廣渠道、用戶行為屬性和數據時,兩者的重點則可能大有不同,不可直接對比。

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就是說即使對同一項基本面做分析,你得對不同競品的業務屬性有足夠了解,才能切中關鍵的信息方向,避免出現重大的分析誤區,得出無效結論。

細節是驚喜

確定了分析目的,基本面信息後,便是收集資料。分析資料分為信息和數據兩類,來源有2個方向:運營邏輯和細節。

一、用運營邏輯找信息

運營邏輯的意思不是自己來推論數據,而是比如你想吃面包知道去85°C,吃煲仔飯知道去港式餐廳一樣。

分析資料的來源是根據運營邏輯,推斷出資料的載體,並根據需要的信息維度來匯總。那麽運營常識的豐富度決定搜集資料的完整度。

譬如做電商競品的業務數據分析,首先是核心業務數據:用戶數、日流量或DAU、日訂單、日成交金額。而實際上都知道你是拿不到準確的核心數據的。所以公開的媒體報道是第一數據來源,通過不同來源平行對比、不同時間點的增長趨勢對比來校驗數據。

其次評估商品總數、更新頻率數量、商家數量、單個商家和坑位的流量成交數據,可以通過跟蹤統計、商家的變相溝通、商家群內容等方式來獲取。

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針對流量和下載量,這里有很多的細節校驗方式。PC的流量通過統計網站查詢,比對網站收錄數、自然流量、搜索廣告覆蓋率等,來推斷流量構成,流量增長。

再者是評估綜合運營的效果。大促期間的流量波動、投入的資源位、活動開發成本;新媒體、社區等輔助產品的閱讀活躍數據、日常內容質量、活動頻次質量。

了解模式看36Kr、分析業務體系除了自查外也可以看評測文章、資訊社區統計產品本身的內容和互動數量,這些都屬於運營邏輯。

除了單一方式的信息獲取外,上面舉例的數據分析、推廣複盤等,是需要多渠道的信息挖掘。除了信息搜索(百度、微信)、運營輻射的載體(產品公告、微信微博)外,就是下面的第二點。

二、關註細節如初戀

拿推廣複盤來說,推廣手段通常是不會公布在面向用戶的運營載體上的,這時候很多細節信息才是關鍵。

舉個例子,是做「學霸君」運營複盤的一個細節,關於學霸君的早期推廣方式。2014年7月學霸君舉辦了一次天津校花校草評選比賽,粉絲在公眾號上留言,篩選參加頒獎晚會。活動結束後公眾號分批推送了這些留言,很多粉絲提到“通過校門口的小卡片關註到了公眾號,還可以解題,只是偶爾回複比較慢”。

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簡單的數條留言包含的信息量非常關鍵:

1、學霸君的MVP是公眾號人工解答;

2、根據推廣場景,基本可以判斷早期用戶就是校園小卡片而來。

還有很多的推廣、合作信息會發布在合作方的載體上。譬如在微信上搜索“東家APP”時,可以發現多篇其他賬號的文章,里面是東家錄制的匠人視頻,底下是該匠人的東家店鋪,可能的合理推斷是一項內容和店鋪引流的合作。

對大量運營邏輯的掌握,和對細節的敏感度,會成為競品分析中的不可替代價值的關鍵。

運營指向

我們強調競品分析是帶有目的的,最後必然要為這個目的提出解決方案的啟發。做完資料的收集後,可以分兩步。

一、線索還原

通過諸多的信息數據將整個分析事件客觀地、有邏輯、有因果地還原出來。譬如對於上面舉例的電商競品業務數據分析,可以至少列出幾個關鍵點,表格還是圖形可自行揣摩:

1、當前整體的成交數據、單個商家的成交數據如何;

2、商家的數據、品牌等級分布如何,通過哪些手段招商,維護和激勵措施是什麽;

3、總用戶數、日流量如何,推廣渠道的分布和比重如何;

4、社區的運營數據如何,主要有哪些運營手段,效果分別如何。

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通過這些可以相對完整的勾勒出競品當前的業務發展情況,並且沒有遺漏核心數據。如果再進一步,資料搜集還可以做到競品商家的聯系方式、入駐和活動參與門檻、商家對競品的滿意度、通過廣告商溝通了解競品的投放數據等。

二、指導價值

這也是最後一步,根據競品的思路、執行和效果,以及自身的現狀和資源,提出具體的運營思路、改進方向。

譬如競品的社區活躍度高,映射到自家產品,是某類活動的參與度高、獎品投入大、還是增加流量入口?哪些措施可以短期改進,哪些是暫時不具備條件但需要爭取改進的。

與競品的電商成交有差距,是加大整體流量的獲取、還是商家的數量、商品的價格進行調整。

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競品策略的跟進,是運營手段中很大的一部分。習慣產出運營指導的結論,會極大拓寬運營的思路。

不可替代的價值

不可替代的價值既體現在帶有強烈的分析目的、關註別人忽略的細節、有邏輯的推斷後,得出的高價值的競品分析報告。

也體現在通過每一次這樣獨特深度的思考,來獲得不可替代的自身價值。

競品運營分析
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如何 做一 一份 具有 不可 替代 價值 的競 競品 運營 分析
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在創業公司,COO只需要做一件事

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1222/160481.shtml

在創業公司,COO只需要做一件事
IDG資本 IDG資本

在創業公司,COO只需要做一件事

這就是我作為COO的心得與總結,為了讓你們更清楚這句話的含義,我還是先說說我是怎麽成為COO的吧。

本文由IDG資本(微信ID:IDG資本)授權i黑馬發布。

簡單說,COO在創業公司其實只需要做一件事,那就是:

去做公司尚未招到專人負責,但又非常重要的事;幫助公司找到這個缺席者(無論是從外部招聘還是任命內部同事),讓路給TA,接著幹下一件事。

這就是我作為COO的心得與總結,為了讓你們更清楚這句話的含義,我還是先說說我是怎麽成為COO的吧。

我並非一開始就是COO。

我所在的這家公司——Mattermark,脫胎於Referly,但我不是Referly的創始人之一。在我關掉一手創辦的LaunchGram後,Danielle和Kevin找到了我。當時他們的公司Referly正處於掙紮求生階段,而我是作為個人貢獻者(而非管理者)加入的。

Danielle告訴我,她和Kevin已經決定把Referly關了,他們暫時也不知道下一步會做什麽,但還是歡迎我加入團隊,繼續任務。所以這就是我加入Mattermark所做的事,並且與我現在的職責也沒什麽不同。

我們就這樣開始做Mattermark。Danielle寫了大量blog,跟潛在的投資人洽談;我人工收集一大堆數據,Kevin則幫助把這個過程做成一個軟件。總體上,我們那時主要做博客,沒有規模化,同時,也是軟件工程師。

在Mattermark正式上線前夕,我突然想到一個問題。我問Danielle和Kevin,“我算是Mattermark的聯合創始人嗎?感覺像那麽回事。” 他們向我保證說,是。再往後,Danielle出任了Mattermark的CEO,Kevin是CTO,而對我來說,除了“聯合創始人”這一身份外,真的不再需要另外的頭銜。

成為COO的三大任務

如前所述,我的工作職責無非是完成一個個任務。而我幹的第一件事,就是組建數據團隊。

Mattermark最早期的時候,數據都是我們手動收集來的。比起在職者與後來者,我們自認為有一大優點,那就是我們願意去做一些尚未形成規模,但可以為用戶提供價值的事。

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收集整理Benchmark的投資數據,做成Excel表格

因此,Mattermark組建的第一個團隊就是數據分析團隊,將VC的投資數據整理成一張張表單。帶領這支團隊也成為我在公司的第一個職能角色,當時我的頭銜是“研究與數據負責人”。後來,我們又用算法取代了需要人工重複操作的流程,這塊業務基本從0走到了1,也是時候招聘一個更專業的數據負責人。

我做的第二件事,是解決公司的銷售問題。

2014年1月,我們嘗試進行A輪融資,得到的投資人反饋是,我們需要證明更多客戶群體。我們的銷售當時完全限於國內,但也有很多非VC的簽約客戶,包括投資銀行家、銷售員和房地產經紀人。於是我設定了兩個目標:1)增加收入;2)決定我們是否真的要面向其他客戶群體提供服務。

對於銷售的目標和任務,我很擅長,但我並不願意做,因為我不想整天展示、領指標,所以我再次“開除”了自己。這對我和公司來說都是一個艱難的決定,因為開除我自己,實際上也是開除了當時最有能力的“銷售代表”。

事實上,作為創業公司的COO,你經常不得不代人出場,做自己不喜歡的事情。但是最終,你還是要找到合適的負責人,否則很可能會出師未捷身先死。

我還記得某次公司全體會議上,一位工程師問我,“Andy,我知道你很努力,但你到底在做什麽?” 我們都笑了,然後我向他解釋了我在做的工作。

有時候我感覺自己就像一個冒名頂替者,因為我最新的角色也是個人貢獻者,而一般意義上,聯合創始人應該是管理者,直接對團隊和業務負責。我也知道自己必須直接管理人才,才能稱得上是領導者。所以我一直問自己,我應該如何去領導。最終,我領悟到,機會總會來臨,只要我始終以價值驅動業務,我就是在正確的位置上。

沒錯,變換角色真的很難,這可能會讓團隊的其他成員產生困惑。所以,務必在適當的時候向大家解釋清楚你的新職責。

我做的第三件事,解釋起來稍微有些困難。因為這一次,我要同時進行五項任務

我們需要找到新的辦公室,規劃招聘,建立客戶支持團隊,同時,公司要從一團亂的創業階段向專業管理過渡(意味著配備法律、會計、人力等等)。這個時候,我不得不轉變為“招聘、客戶支持、財務及人力資源副總裁”的角色,或者簡單說,把它們集合到一個叫做COO的頭銜里。

還記得 Square 的 COO Keith Rabois說過,“(作為COO)你基本就是一直在補東補西。” 這句話用來描述COO的職責簡直太貼切了。除此以外,COO也在不斷解決之前從未碰到過的新問題。因此,在不確定的環境中不斷解決新問題是初創公司COO應該具備的核心技能。

展望未來,我的工作內容還會與以前一樣,沒有什麽變化:代人出場,把事情從0變到1,然後找到適合的負責人,開除自己,繼續前進。這就是一個COO的職責吧。

COO 創業公司
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創業 公司 COO 需要 做一 一件 件事
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眾安保險的健康險“野心”:做一億人的“國民醫保”

近兩年健康險正以遠高於其他險種的漲幅快速增長,其中2016年同比漲幅為68%,增長速度大幅度領先。面對這一片擁有巨大潛力的市場,保險公司正在使出“渾身解數”。

盡管是一家互聯網財險公司,但眾安保險也儼然已經將健康險業務提升到了一個非常重要的戰略地位。不管是去年推出的“網紅款”醫療險尊享e生還是近日出爐的國內首款互聯網醫院門診險,眾安保險在健康險方面已開始全面搭建自己的產品線。

眾安保險健康險事業部總經理劉海姣在近日接受第一財經記者采訪時表示,眾安保險的健康險業務願景是“做一億人的‘國民醫保’”。

計劃保持5倍以上增長

據了解,作為眾安最重要的業務組成部分之一,眾安健康險堅持企業級團險和個人險兩條腿走路,並在去年取得了爆發式增長。

其中,眾安健康險國民醫保系列產品中的尊享e生上線四個月就吸引了20萬家庭投保,且在去年雙十一創造了互聯網健康險單一產品日銷量紀錄。

近日,眾安保險又與國內首家互聯網醫院微醫共同推出國內首款針對互聯網醫院門診費用的補償保險——家庭守護。投保用戶不僅能在微醫平臺上擁有專屬的家庭醫生,而且支付門診費及藥品費時只需自付四成,其余六成由商保賬戶直接結算。

“打通商保直付後,在線門診從診療到支付都變得更加便捷、經濟。未來,普通人的看病方式和體驗或將因此發生很大變化。故而,這是國民醫保系列中具有未來意義的重要產品。”劉海姣表示。

劉海姣所提到的“國民醫保”系列就是目前眾安健康險戰略中主打的概念。“我們的願景一個是希望成為年輕人的第一份保單,另外就是能夠做到一億人的‘國民醫保’。”

根據劉海姣介紹,眾安保險健康險業務的產品線中,主線即為尊享e生系列。“這是我們‘國民醫保’中一個很主要的產品線,主打中端醫療、住院醫療的市場。”

業內人士表示,在之前的很長一段時間里,我國的中端醫療保險市場幾乎處於空白狀態,增長潛力巨大。而包括眾安保險在內,多家保險公司也紛紛瞄準了中端醫療保險市場這片“藍海”。

除此之外,劉海姣表示,此次推出的針對互聯網醫療的保險產品,也是“國民醫保”布局的重要的一塊。而目前,眾安健康險也已開始布局醫美、齒科、心血管慢病等細分市場,加速探索互聯網保險與生物技術的跨界融合等創新領域。

“從健康涵蓋的需求上來講,我們的產品線將涵蓋門診、住院、齒科、精準醫療等方面。從價格上來講,則具備低端、中端、高端不同級別。通過這些多維度的組合,我們希望未來一個人在健康這個方向有需求的時候,都可以在眾安找到他適合的產品。”

據劉海姣介紹,經歷了兩個完整會計年度的健康險事業部目前在整個眾安保險的保費收入中占比不到10%,但增長速度每年都在5倍以上。“一方面是由於整個健康險行業的高速增長,一方面由於眾安保險對健康險事業部的支持,我們在未來幾年的計劃也是每年增長速度在5倍以上。”

同時,劉海姣表示,由於互聯網保險的背景,眾安健康險目前在團險端的客戶以員工平均年齡較低的高科技企業為主,在個險端以中青年為主。這部分人群的出險概率相對較低,因此有效地控制了賠付率。

個性化、定制化、智能化

“眾安健康險是圍繞著三個詞來做的,個性化、定制化、智能化。”在眾安健康險的產品線背後,劉海姣將其戰略方向總結為上述三個詞語。

在個性化方面,數據的重要性不言而喻。“我們會不斷做客戶數據的沈澱和收集。我們希望,未來能夠對每一個人都做到個性化的定價。”

在定制化方面,則是結合不同合作夥伴的場景,做適合該場景的保險產品。例如眾安保險此次推出的在線門診保險產品就是一個典型定制化保險產物,結合微醫本身做的線上診療、互聯網醫院等服務,眾安健康險嵌入式進行了商業保險的合作。

“通過產品創新,我們希望推動家庭醫生政策及分級診療制度的建立。醫、藥、險產業鏈被打通後,未來,我們將為新型醫療平臺上的用戶提供健康險、商保直付及健康管理等服務。” 劉海姣說。

而對於眾安保險這樣主打互聯網技術的保險公司來說,智能化自然將成為其重點發展方向之一。劉海姣表示,在健康險方面,已率先做了許多智能化的嘗試。她舉例稱,目前正在利用智能機器人技術推進智能客服的服務。“一開始它可能只能回答一半的問題,一半以上的問題可能還需要客服人員參與回答。但是機器人本身的技術是在於它自己可以不斷地學習。未來80%以上的問題,都可以通過智能機器人來回答。”

同時,劉海姣也表示後續還會研究區塊鏈等技術在健康險方面的應用,包括借助其防篡改的特性進行醫療控費、反保險欺詐,在政策放開的前提下也可以進行海量醫療數據的對接。

眾安 保險 健康險 健康 野心 做一 一億 億人 人的 國民 醫保
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中國所有的生意都值得從頭再做一遍!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0901/164949.shtml

中國所有的生意都值得從頭再做一遍!
創業黑馬學院 創業黑馬學院

中國所有的生意都值得從頭再做一遍!

這是一個“悲喜交錯”的商業時代。悲觀者認為,中國開始做什麽都不賺錢,因為過去所有傳統的商業邏輯正在被顛覆;而奮起者卻從中看到了商業重構的希望,認為中國所有的生意都值得從頭再做一遍!

首發 | 創業黑馬學院(ID:heima_ying)

出品 | 黑馬連營

編輯 | 學霸君

中國商業社會正在經歷大洗牌。

過去勞動密集型的、缺乏信息化管理手段的實體產業正在面臨殘酷的市場考驗。對於這些企業而言,再精細的成本控制、再先進的機器、再花樣的營銷依舊難抵普遍的增長乏力。

唯有找到新的商業路徑與模式,方可破局。

在黑馬生態中,不乏宜花科技、款多多、華采找魚等諸多“產業+互聯網”的經典案例。它們在創業黑馬學院“重度垂直”理論的實踐中,將傳統商業邏輯與移動互聯網工具完美結合,切入細分產業,不盲目擴大規模,做到小而美、中而美,最終成為細分領域的創新者和領先者。

如今,這些商業模式正啟發著實體產業的各個領域。它們指數級的增長態勢,印證了此類模式的“錢”景所在。

成功難以複制,但可以借鑒。以下,學霸君將逐一拆解這三個代表案例,期待更多創業者能從中借鑒成功經驗、探索商業新機會。

宜花:締造全國最大的鮮花供應鏈 

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創始人:榮超(黑馬連營5期導師)

國內鮮花消費市場規模正在以每年超過100%的速率增長,總規模已可以千億元計算。但如此之大的鮮花市場,過去卻總體上是一個非常落後的產業,用“一盤散沙”來形容並不過分。

有調查數據顯示,2014以前僅北京市就有大大小小的鮮花銷售網點1500多家。在這些花店的背後,專業從事進出口貿易及代理的公司有30多家,供應鏈上商家的數量更是難以計算。其中極少有公司規模超過10人,大多數從業人員在高中以下文化程度。

這種情況因2014年宜花的出現而悄然改變。

宜花的發展來自於榮超利用移動互聯網技術手段,將原有鮮花產業的流通環節效率提升了70%:從農戶到花店,花材的流轉時間從96小時縮短到24-28小時,流通環節由五層降為一層,花材周轉成本下降50%。他們用200多人完成了過去需要數千人才能完成的工作,而且花店拿到花材的價格降低了15%-20%。與此同時,自身也保持了最高達40%的毛利率。

之所以選擇鮮花行業創業,是因為榮超發現鮮花雖是一個“美麗的”行業,但在背後卻有著巨大“痛點”。

首先是流通成本太高,層層加價,釀就高價;其次是運輸損耗太大,到消費者手上往往已經打了2折;三是保鮮難題。

在鮮花供應鏈中,物流不通是由花本身的特性決定的:易損、易腐、保鮮期短。信息流不通是因為中國是一個複雜種植國家:地域有區別,各個市場信息被割裂了,買方和賣方沒辦法形成信息通路。

“宜花只要能找到這些問題的解決方案,就能改變行業的現狀。”資深程序員出身的榮超發現,供應鏈上的痛點都能夠通過IT手段解決,而他在通信系統設計方面的多年積累,恰好可以應用在供應鏈系統設計上。

而宜花在創業過程中,所做的最有價值的工作就是在垂直領域里重整了供應鏈。這種重整包含了以下幾個方面:

核心是以B2B和供應鏈思維切入產業,提升鮮花周轉速率和人工效率。宜花的核心系統就是一套大容量,高負載的,多並發的,叠代很快的供應鏈平臺系統,把通信的數據封包方法用在賣花上,所有的分銷商層級就可以被宜花一層代替。

重整供應鏈,首先是通過編碼實現鮮花產品的定標。在做了14年移動通信的榮超眼中,鮮花的非標性是可以按照“香農定律”的原理,進行編碼並解碼。鮮花從田間被“鮮切”下來後,宜花會根據一本300多頁的品控手冊進行標簽化,包括品種、顏色、產地、莖長等種種標準。鑒別的一個個維度,就是一個個編碼的取樣點,編碼之後,放進系統進行篩選,比人工做這件事要省力得多。

中間流通環節也需要高度的標準化。在宜花的設計下,中間的操作工人不需要懂花卉,只需要知道去幾號倉庫的什麽區域拿多少帶著什麽標簽的花,打進箱子里。

這套系統還會跟一些雲鳥這樣的物流管理平臺對接。系統會跟蹤信息:哪車貨幾點幾分發出去,走什麽路線,坐了什麽航班,幾點幾分落地,什麽車去接,最終落地損耗度多少,入什麽倉庫,並借鑒通信原理進行線路分配和規劃。

宜花的做法就是這樣通過IT系統首先解決信息流問題,其次通過信息流問題解決物流問題。

在榮超看來,移動互聯網的技術改造一個行業,必然要深入行業本身邏輯,促使生產和銷售之間的環節越來越近,最大程度地去中間化。

僅用1年時間,宜花就做到在全國9個鮮花產地簽約3.8萬名種植戶花農,覆蓋了北上廣三地80%以上的鮮花花店,成為全國最大的從事鮮花產業供應鏈的公司。日均出貨達120萬枝鮮花,每天為超過20000家花店提供供應鏈服務。

成立至今,宜花已融資至B+輪,斬獲來自黑馬基金、真格基金、SIG基金等多家主流基金共計3000多萬美元融資,估值超2億美元。

款多多:率先變革珠寶行業供應鏈的黑馬 

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創始人:王文鋼(黑馬連營5期導師)

年銷售額3個億,王文鋼創辦的優曼家紡,在電商圈取得了不錯的成績。然而,隨著電商渠道飽和、流量費越來越貴,借助淘寶、京東賣貨的他很快就看到了優曼增長的天花板。

2013年,珠寶首飾行業市場萎靡、銷售下滑越演越烈。大家都在討論整個行業未來該怎麽走?準備轉型的王文鋼從中看到了機會。

他用1年時間走訪了1000多家工廠、800多家零售商、100多家批發商,發現珠寶首飾行業信息化程度低、系統管控能力差、粗放式經營、利潤率低、資金占壓嚴重等痛點明顯。

圖片1

正如上圖所示,傳統的珠寶行業是左邊的縱向結構:工廠設計生產的訂單基本上是由一級批發商、品牌商來決定。

這就產生了一個問題,一級批發商和工廠其實離零售端很遠,零售端無法把用戶的需求反饋過去,最後造成了一級批發商和工廠以“自嗨”的模式去訂貨。結果好的產品被一、二、三級批發商分銷之後,零售店爆款賣出超過5件再回來要貨就斷貨了。等到一級批發商和工廠發現這個情況再調整生產時,兩個月後才能再拿到爆款。

如此一來,整個行業的供應鏈變得很痛苦:上遊不敢做,下遊不敢進,進了賣不掉,賣好了又進不著。

在王文鋼看來,要解決這個痛點,關鍵是要幫整個產業做數據化的整理和上下遊產業鏈的數據打通。並在中間建立一個對需求反饋體系,把客戶的需求快速地反饋給制造商,把適應市場的產品推給分銷商補貨,然後由分銷商推給零售商,同時要保證爆款不斷貨。

2015年,以“改造和優化傳統珠寶行業供應鏈”為突破點,王文鋼創立款多多強勢闖入行業和大眾視野。

用1年多時間,款多多完成了珠寶行業的全國性深度調研、采集、匯總並分析了全國上萬家珠寶零售店鋪的經營數據,對數十萬款市場流行的珠寶飾品完成了款式分析,並對全球5000多個知名的珠寶品牌進行信息跟蹤,采集了數百萬款產品數據。

以往幾十年,整個珠寶行業都是靠買手的個人經驗下單,準確率和穩定性都無法保證。款多多打破了這個局面,以科學的數據分析方法實現了對終端銷售款式的精準推薦,大幅提升了終端商戶的售罄率和周轉率。

通過打造從零售店到工廠端的全行業信息系統,精準跟蹤市場潮流變化,款多多真正做到了B2F的全產業鏈閉環管理。“以千里挑一甚至萬里選一的比例為零售商選擇爆款,這樣有針對性地選貨,想賣得不好都難!”王文鋼稱。

將目標市場聚焦在標準化強、毛利高、市場接受範圍廣的K金和鉆石領域,上線一年,款多多就已經做到了單月銷售額達數千萬元,零售終端覆蓋3000多家。

截至目前,包括全球頂級鉆石供應商比利時TACHE塔斯美鉆、韓國最大的首飾制造Gemopia都成為了款多多的合作夥伴,國內知名珠寶上市公司每克拉美、金一也紛紛與款多多達成戰略合作。

一路走來,款多多也得到了資本的青睞。來自真順基金、真格基金、明勢資本、藍色光標集團、尚勢資本等12家明星投資機構的3輪共計1億元融資投向款多多,且仍有投資機構在爭搶進行B+輪的投資。

“回歸商業本質,用更高的效率為零售商提供更暢銷的貨品和更優質的服務體驗,運用數據和互聯網技術的力量,對實體產業進行供給側改革,給零售業態帶來重生,是我人生下半場的最大目標。”王文鋼稱。

華采找魚:海鮮B2B平臺的強勢崛起 

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創始人:張富(黑馬連營5期導師)

過去20年,冷凍海鮮行業經歷著與鮮花、珠寶、鋼鐵一樣的繁重。

原先,從冷凍海鮮生產到進入餐飲店的鏈條為:船東(產地漁船)-產地一級批發商-產地二級批發商-產地三級批發商-銷地一級批發商-銷地二級批發商-銷地三級批發商-銷地次終端(為餐飲店供貨的批發商)-餐飲店、超市等。中間商多重加價、小型采購商不斷尋貨比價,費時費力。

2015年,曾有14年冷凍品銷售管理經驗的張富瞄準有2萬億元市場空間的漁業,從供應端入手,以國內遠洋捕撈的重量級產品“阿根廷魷魚”為切入單品,成立漁業產地采購平臺“華采找魚”

然而,魷魚常年處於賣方市場,如何掌握賣家的囤貨信息、了解買家的購買需求?如何讓處於優勢地位的賣家肯以公允的市場價格出售貨物?

華采找魚的做法是,線下在舟山、石島、大連、福州等全國12個漁業產地鋪設團隊,自建采購團隊,通過地推將產地一級批發商的貨源上傳到華采找魚平臺,讓價格信息透明化。

這樣一來,客戶找貨、詢價、議價、比價的效率提升了足足10倍。同時,華采找魚線下還提供看樣、做標、抽檢、找車、清點數量、打款、發車等服務。

從阿根廷魷魚開始到帶魚、秋刀魚等,逐一突破各個魚種。張富介紹,初期華采找魚的采購服務全部免費,快速切入市場形成了流量入口。

在用線上線下相結合的方式打通產、銷兩地信息流的過程中,隨著華采找魚采購規模的不斷擴大,產業鏈上下遊主動找上門來。捕撈船東要求代理銷售,下遊批發商要求拼單,華采找魚逐漸由流量入口轉變為供應商。

占領交易數據入口後,華采找魚還演變出幾種營收方式:收取次終端傭金、第四方物流以及倉庫傭金及後續的倉單質押、供應鏈金融。

數據顯示,2016年華采找魚總交易量近20億,其中撮合16億,自營3億。截至目前,其已完成兩輪共計2000多萬融資,投資方包括複星集團、真順基金、尚勢資本、黑馬基金。

結語 

從未來的科技發展來看,移動互聯網技術可以隨時隨地地進行數據鏈接和分享,解放大部分業務溝通和運營人力。對現在人多、複雜、慢速的實體產業而言,將是一次重大的商業重構與轉型升級機會。

而這個機會,屬於實體企業家與互聯網創業者雙方。

於實體企業家而言,他們:1.有根基,具備多年的實體產業經營經驗,熟悉產業鏈;2.有產品,能得到市場的認可,並有可能創造出更好的產品;3.有渠道,能基本保證產品銷售和企業自身造血。

於互聯網創業者而言,他們能將移動互聯網作為基本工具:1.內嵌到實體產業運營流程中,迅速提高行業效率;2.外嵌到市場動作中,迅速擴大市場份額、實現精準營銷與利潤提升。

在中國經濟供應關系發生大逆轉的今天,中國所有的生意都值得從頭再做一遍!

註:榮超、王文鋼、張富三位創始人將作為黑馬連營5期導師,現場授課。從產業粗放經營到產業互聯網化、從品牌不為人知到爆炸式傳播、從有收入到有估值、從會賺錢到會融資、從單打獨鬥到資源互補,加入黑馬連營5期,實現企業高速成長!

互聯網+ 商業
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中國 所有 生意 值得 從頭 再做 做一 一遍
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