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企業家思維估值

From http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801009qgy.html看券商的報告,最不需要看的就是估值部分,因為他們可以把任何一個行業都用PE,和PEG來估值。用腳趾頭想想,也能明白騰訊和中石油是不能用同一種方法 來估值的。這樣的奇妙的事(在好多券商的報告裏,騰訊和中石油都用目標PE法來估值)發生的原因只有一個,他們需要不斷調高目標價來讓客戶下單,以便他們 收取傭金。(注意,我說的是很多的券商都這樣幹,而不是所有的券商都這麼幹。)

那麼究竟該如何估值呢?

結論很簡單,用企業家思維估值。

換句話,你設想一下,如果你是公司董事長,現在你要把你的公司賣掉,你的報價是多少?

每個行業的賺錢方法(即商業模式/盈利模式)是不同的,因此估值方法當然是不同的。

但對於投資者來說,一些參數的選擇對於所有公司可以是一樣的。

比如我認為一個穩定的、利潤(對於穩定的生意,利潤和現金流是等同的,因為折舊和資本支出是相等的)不會減少的,永續的生意合理的報價是10倍市盈率,道理就是每年的回報率是1/PE=1/10=10%。換句話,10%的每年穩定收益率是我可以接受的。

因此對於所有的公司我都是取10%為基準的折現率。

另外還有一點是公司董事長不一定能看得很遠(一般具體經營的人只能看短期,因為激烈的競爭環境不允許他看3年以上。如果他過多的看3年以上的事,公司很可 能在第二年就死了,商業環境很類似生物環境,適者生存的法則不允許出現短期沒有好處的策略,公司每一秒都必須比競爭對手優秀才能存活),因此他可能並不知 道公司真正的遠大的價值。

因此如果靜態的考慮公司的價值(比如3年的價值)那麼董事長的判斷一定是比我們外部投資者要准的,因為他最瞭解企業的情況了。但投資者勝出的一個關鍵的因 素就是能看得更遠,因此如果再考慮公司的動態價值(未來收入的折現),那麼公司可能遠遠比現在的靜態高,那麼如果你以比靜態高一點的價格買入的話,長期還 是能獲得很高的收益率的,當然如果能以淨態的價值買入的話,收益率就更高了。

舉個簡單的例子,一個房地產公司有3000萬土地儲備,那麼他的靜態的價值基本是確定的,但靜態的價值不代表他所有的價值,因為他可以不斷地去拿地,所以再考慮動態的拿地能力,才能算出動態的價值(而這個價值是誤差非常大的),從而算出總價值。

儘管動態價值的誤差極大,非常難以計算,我們也不能不考慮動態價值,因為這塊價值占總價值的比例是相當高的。


巴菲特說過:如果你理解了一個公司的賺錢方法,你自然就知道如何去估值了。

企業家 企業 思維 估值
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环球企业家:国美癌变全解剖


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http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20090223/10475888584.shtml


 无限膨胀的欲望,和无所顾忌的越线—一份关于中国首富黄光裕及其一手缔造的中国最大电器零售商如何陷入危机的病理诊断报告

  商思林 赵轶佳

  庞大财富帝国的坍塌总是让人唏嘘。当去年11月的一个周末,市场开始风传国内最大电器零售商的缔造者、三度问鼎中国首富、39岁的黄光裕已被警方拘传时,整个中国商界都再次领悟了如何寻求财富安全线的真正秘密:洁身自好。

  一系列涉案人物先后被牵出,包括黄光裕的胞兄、妻子,一位上市公司董事长,一位国家外汇管理局司长和一位港澳赌业风云人物,以及两名公安部高级 官员。不断陷入漩涡的各方人士勾勒出一个惊人的事实——在黄光裕的野蛮生长中,在资本市场、政府审批、地下金融、土地买卖等环节几乎都存在违法违规的嫌 疑。如果说30年来,从牟其中到顾雏军的一系列问题富豪一直试图在不断完善的社会主义市场法治体系中寻求灰色空间,那么黄光裕堪称是这其中令他人黯然失色 的“集大成者”。

  就在数月前,如果有机会投资黄光裕的国美集团,一定会被投行们视为求之不得的交易之一。但现在,这却变成了一纸危险的邀约——不管怎样定义在中国进行投资的风险,如果一家公司的实际控制者被刑事拘传,这肯定是最大的风险。

  2月11日传出的最新消息是,为了自救,国美电器(0493.HK)已聘请嘉诚亚洲有限公司(Cazenove Asia Ltd。)负责分析各种可能的再融资方案,其中包括拟增发20%的新股,以筹措现金巩固脆弱的资金链。据《环球企业家》了解,这些潜在投资者已经同国美的 新管理层举行了初步会谈,包括国美电器原外资股东摩根士丹利、华平投资,以及凯雷、贝恩资本和厚朴投资管理公司等。但出于对黄光裕案审结结果和国美最终命 运的担忧,这些投行仅止于观望。

  但也许,胆大者将得到最好的奖赏。毕竟,国美仍拥有1300多家门店,年销售达400多亿元。现在,国美电器亦在极力撇清与黄光裕的关系,而政府也不愿看到这家中国最大的电器连锁零售商倒闭。国美有超过20万员工。

  不过,这样的努力注定是一厢情愿。尽管黄光裕的国美电器董事局主席一职已由陈晓代理,但黄光裕夫妇仍是最大股东,持有35.55%的股份。投资 者无法不把不断暴露出来的黄的违法事实与国美电器联系起来。知情人士向《环球企业家》透露,黄的东窗事发涉及在2007年底至2008年初数额特别巨大的 洗钱行为,而此前公布的操纵股价以图获取暴利也发生在这一阶段。彼时,黄光裕先后支付40多亿元收购大中电器和三联商社(7.72,0.14,1.85%)控股权,而黄寄希望打破资金窘境的房地产业务借壳中关村(5.04,0.20,4.13%)科技(000931.SZ)一事也功败垂成。

  可以想见,近10年来国美大跨步的扩张和持续的强势收购将到此告一段落。其背后是长期处于守势的苏宁电器(18.30,0.42,2.35%)以及上游厂商的喘息之机,也是窥视中国巨大市场而不得的百思买(Best Buy)的良机——整个中国家电零售版图都将因此被重组和修正。

  从一文不名、没有任何背景的潮汕小子到中国首富,黄光裕在家电流通领域真正建立起一个同行难望其项背的国美帝国。在中国家电零售连锁领域,黄最 早发现了这一行业的金融潜能,并将其发挥到极致。但可悲的是,处处都想打擦边球的做法成就了黄光裕,而最终他也被这种模式所终结。“每次有重要政策出来, 他总是要我们第一时间找来研究。”已经离职的一位国美高层告诉《环球企业家》。不过,黄研究的是政策的漏洞,他告诫属下:被公众所认可的事情往往都是做不 成的,公众认为不可能的事情往往都是能做成的。

  在一定程度上,国美的困局在于其已经超出了自身可控的范围,而它的商业模式又使其深陷于风险之中。

  鬼门关

  仅仅在1年前,黄光裕治下的国美俨然还是一个不可战胜的帝国。去年春节,国美本系统10万正式员工(不包括一些促销人员),每人获得了300元 至几千元不等的过节费和60元的购物卡,仅此一项,黄光裕至少拿出4000万元人民币。彼时,携阻击苏宁收购大中之势,国美47个分部的数千名代表从各地 赶赴北京参加年会。这场声势浩大的朝拜在北京附近的“香河第一城”度假村举行,彩排费用一天就耗费400万元。会上,黄光裕评优批劣,论功行赏。最高奖项 即金鹰奖,这是黄最为喜欢的动物,其目光锐利、攻如闪电的作风也是黄本人的写照。20年来,他本人驾驭下的国美在各种夹缝中脱颖而出,黄隐身其后,主宰一 切。

  而今,国美却到了断臂求生的境地。

  据《环球企业家》调查,在黄光裕被拘查的去年11月,国美曾主动找到百思买寻求出售大中或国美整体股份的可能。当月底,国美已做了大中全员签字的人员登记调查,供百思买决策参考。百思买一位内部人士也向本刊印证了这一事实。

  国美的销售不可避免地受到了影响。今年元旦期间,苏宁电器位于北京通州区的梨园旗舰店内人流如织,而仅仅数百米之外的国美九棵树店却是另外一番 景象:笔记本和相机柜台异常冷清,绝大多数产品都被包装膜裹得严严实实,所有产品都不能提供试用。“厂商没有给样品的政策,拆封后的损失我们得自己承担。 ”国美促销员沮丧地向顾客解释。

  “国美的现金流确实出现了问题。”1月中旬,国美一位中层向《环球企业家》承认。在黄光裕案事发初期,国美的大量现金流被用于封口——在成都,几份地方报纸从2008年4月份积压至当时的宣传费被一次结清。

  此时,国美已无法向供货商正常打款,只能优先保证畅销品牌的货款回笼。结果是,部分品牌存在大量缺货的情况。国美电器2008年三季报显示,海 尔、三星、索尼三家的销售量占国美总销售额比例持续上升,至2008年9月份已达23%。虽然上述厂商在黄光裕案发后都纷纷表示支持国美,但事实上这些巨 头们也在第一时间开展了应对之策。

  《环球企业家》获悉,索尼在此后迅速同国美将欠款结清,三星在元旦之前就已经断货。上述国美人士也承认,各方供货商的供货政策也的确更谨慎了,之前供货商的供货数额一般大于国美的打款,现在则完全根据国美的打款等量发货。

  三星中国超过35%的销售额来自国美体系,让其恐惧的是,这种为了自保而在供货和回款上的谨慎,似乎让国美陷入了恶性循环。在元旦期间走访国美店时,三星人员发现,即使是国美在北京最好的门店,客流量也下降了六成。

  在2008年三季度,银行所要求的抵押存款相当于银行承兑汇票金额的53%,但黄光裕接受调查后,这个比例已经上升到60%以上,按国美2008年三季报显示的53亿抵押存款计算,国美至少要多掏出7亿元。数家银行亦向本刊表示,他们已停止向国美发放新的授信。

  2009年年会,国美全国47个分部的少数代表汇集鹏润大厦18层,“站着喊了喊口号。”一位参与者说。没有任何奖金。

  但对供货商而言,它们并不愿意看到国美电器走向终结,否则,将出现苏宁一家独大的局面。国美的另一个归宿则可能是国有化。商务部曾在2006年 安排500亿元政策性贷款扶持全国20家大型流通企业组成“国家队”,国美被排斥其外。几乎与此同时,国美开始了长达两年的并购之路,永乐、大中、好易 家、三联均被其收入囊中,后二者正是“国家队”成员。相比较“国家队员”苏宁,国美虽然成为中国零售业的执牛耳者,却始终游离在政府支持的行列边缘。因 此,借助国有控股流通企业收编国美也并非没有可能。

  但所有判断仍显得过早,眼下国美以及投资者们只能祈祷黄身后的留守内阁能起到应有的稳定作用。黄光裕被拘查后,国美很快推出了以陈晓、王俊洲和 魏秋立为首的新管理层,并努力消除黄光裕事件对国美本身的影响。不过,就此认定国美进入陈晓时代还为时过早。正如黄光裕在接收媒体采访时一再宣称的那样, 他领导的国美必须“老总命令一出,绝对排山倒海地去执行”。在这样一个大原则下,他眼中的职业经理人最多是锦上添花的角色,忠诚地适应国美的文化和体系是 第一位,这种体制下,没有人能撼动黄光裕之于国美的影响力。

  在国美电器公布陈晓代理董事局主席的同时,魏秋立和另一位董事王俊洲被授权为黄光裕私人代表,就黄光裕私人集团“按照有关董事会的指示签立有关的文件”。“七人小组眼下是一个互相制衡的局面。没有黄的同意,做不了任何重大决策。”一位国美的高层一语道破。

  不过,这个错综复杂的格局或许是黄光裕对国美归宿所施加的最大影响。国美最终走到今天的地步,实为黄在过去20多年里一手埋下的伏笔。

  盛极而衰

  对成就感的极致追求是很多人走向成功的动力之源。在黄光裕身上,这种本能被数倍放大,黄光裕本身的狂躁和激进也流入了国美电器的血脉。从北京总 部的高层到各地方的区域管理者,甚至是门店的店长,都带有挥之不去的“国美风格”。得黄光裕宠爱,由大中电器归入国美后成为国美常务副总裁的王俊洲就是一 位“霸气且有魄力”的领导人。“在国美,如果你的风格不强硬,根本成为不了管理者。”国美一位人士对本刊说。

  与苏宁相比,国美更显激进。2004年在香港借壳上市后,通过一系列减持和增发,黄光裕在国美电器中的持股比例从最早的74.9%降至目前的 35.55%,套现金额达135亿港元。而在2004年底至2008年底的4年间,国美的门店数量从200家蹿升至1300家,在数量上是苏宁的两倍还 多,在进入二三级市场方面,国美的步伐也要快于苏宁。

  国美低成本扩张门店数量的秘密在哪里?一位国美高层向本刊透露:一个新店开张,国美会要求物业提供至少3个月的免租期,而其开张前的装修只需2 个月,备货和铺货则只需一天。这样就会节省1个月的物业租赁费。而前期的装修,国美也无需支付任何费用——由施工方垫付,由于国美每年多达200家的开店 速度,国美在垫资谈判方面拥有绝对的强势。据本刊了解,国美工程款的最长账期长达6年。最高峰时,国美仅装修工程欠款就达20到30亿多元。而当卖场开业 时,国美已经收取了上游厂商的各种进场费和新店开张费,这又在很大程度上对冲了物业费。

  一旦悟透家电连锁的秘密——金融属性,黄光裕便依“有三分把握就去做”的秉性,将资本+垫资的开店模式发挥到极致,将新开门店不断装入上市公司以获得资本套现。至2008年9月,装入上市公司国美电器的门店数量扩张了11倍,至847家。

  如此激进的做法也表现在管理上的高压方式。在具体业务管理上,国美更倾向于用“负激励”的手法调动员工积极性,为了不沦为业绩考核的最后几名而 被罚300至400元,原本收入就不高的门店员工(一般在1000多元/每月)和管理人员(一般为2000到4000元不等)会设法填充当日业绩,更有甚 者会谋取额外收入。比如在消费者不知情的情况下,以收银台太忙或暂时缺货的理由,以高于厂家的促销价售货,或干脆绕开国美私自售货。“这种情况并不少见。 ”国美的一名员工透露。

  军事化的管理是黄光裕本人风格的最好诠释,实际上也是决定国美、永乐、大中等流通巨头竞争态势的关键。

  大中电器的创始人张大中经常微服私访,碰到顾客与促销员就价格争执不下,他乐于亲自拍板,给顾客惊喜。张还喜欢站在门店出入口,点上一只烟,静 静地观察人流,第二天再根据观察作出策略调整。相对纸面上的销售报表,这位60岁的家电零售巨头更喜欢现场顾客的笑脸和人流如织的热闹气氛,并享受这种“ 店小二”般的企业文化。

  但最终胜利者是黄光裕。黄的策略是,不寻求在每一个区域成为第一,但如果国美凭借强大的覆盖能力进入更多的区域,他们会在全国称霸。最终,目光锐利、行如闪电的鹰文化收编了“店小二”和以“与供货商关系好”著称的永乐以及山东家电流通领军者三联。

  黄光裕将“薄利多销”和“规模效应”也演绎到了极致,但是,当这种低价建立在对产业链上端的无限索取与冲突之上,国美的急速扩张实际上是在以邻为壑。

  处处亦可见国美极力攫取现金账期的渴望。去年3月5日,国美集团旗下的国美、永乐、大中、黑天鹅、金太阳等卖场同时开始推出“安家保”的延保项 目。根据产品类别等因素,延保期限为1至4年,延保费用为产品价格的4%左右。为推广这一手段,国美规定,每卖出10件产品就必须有2件是延保,店员完不 成任务就被罚款至少100元,这让几乎每个顾客都要面对促销员的推销。“店员抱怨对此最多,有的甚至甘愿受罚也不愿推销。”一位大中管理人士称。

  对国美的财务报表而言,延保确实是一笔额外的丰厚利润。上述人士透露,延保费40%将归国美,这一部分就成为国美的纯利润;另有40%给保修公 司,20%交保险公司。而实际发生成本极小。至2008年第三季度,国美电器来自延保的利润超过6700万元,全品延保率为3.8%,占其整体利润比例近 4%。

  延保的推出实际上反映了国美对资金的饥渴。2008年年初正是黄光裕盛极而衰的关键时间窗。彼时,为收购大中和获得三联商社股权,黄光裕至少付 出了40多亿元的代价。而此间一直纠缠不清的入主中关村科技的动作,也使其耗资近10亿元。2007年底,国美的现金储备不过62亿人民币,至2008年 第三季度,国美持有现金下降了五成。同时,国美存货却上升了五成,国美的应付账款和应收票据也增长了两成至165亿元。

  收购大中的36亿现金,是黄光裕创业以来最大的一次现金支付,按照双方约定,收购款将分5次付清,最后一笔则是在2008年9月1日,支付6亿元。大中投资(张大中出售大中电器后用于投资的实体)一位高层向本刊证实,国美收购大中的款项至今并未支付完毕。

  黄光裕遭遇的现金流窘境,也源于自2006年起,国家外汇管理局和商务部、建设部、人民银行等部门通过一系列外汇管制措施织就的外资铁幕。黄光裕所涉及的家电流通和地产行业尤其是严格管控区域。

  黄光裕曾在2007年底计划与贝尔斯登联合组建5亿美元的零售业投资基金,以及与新加坡太平星集团成立总额达8亿美元投资房地产业的私募基金。 但两个基金最后都不了了之。接近黄光裕的人士透露,问题就卡在限外政策上。国家外汇管理局管理检查司司长许满钢遭查,正是因黄筹集资金的进入审批而牵扯其 中。在公开募集资金无果之后,黄光裕或通过澳门博彩巨头连超的公海赌船大量洗钱。而操纵中关村科技和三联商社股价谋利,只不过是上述方式的一个补充而已。

  矛盾混合体

  即使没有种种野心膨胀下的作茧自缚,回归国美的基本面,黄光裕也必须为他始于2004的外延式扩张的庞大疆土寻求一个更匹配的管理系统,这始终是黄光裕没有解决,或者说是刻意回避的难题。

  在黄光裕“先规模,后精细”的战略下,国美更多地倾向于速度和控制,而无法顾及整体的管理质量,不人性化的门店管理方式反而衬出其近年来反复对“精细化管理”倡导的一种暗讽。

  在国美,如果店员与顾客发生争执,只要顾客投诉,店员就会被立即开除。“国美迫切想要提升服务,完全忘记了员工,非常急功近利。”一名国美员工抱怨。

  在国美自上而下的任务下达中,零售业中需要强调的细节却往往被忽视,传递给门店的永远是业绩指标,而非执行的细节。因而,各门店的管理水平与服 务质量差别很大。而国美内部机构的庞杂和混乱,各级管理人员变动频繁,也造成了管理上的混乱,有时候各个职能部门发出的文件内容并不统一,在强调快速应对 的零售行业,执行效率大大下降。比如,当一名南方城市的门店为延保业务中的一项细则向分公司请示时,分公司的管理层给出的回馈却是:他们自己也很困惑。

  2001年,国美集团开始筹备建设ERP系统,经过两年的整合建设,于2003年全部完成。至2007年6月,国美成功完成对永乐ERP系统整 合后,覆盖了国美系统49个一级分部,181个二级分部。对这一系统,国美内部毁誉参半。好处是,事无巨细皆有章可循,且覆盖200个多城市的每一笔财务 进出都在黄的洞悉之中;坏处是,国美赖以成名的基层活力却处处受到钳制。

  一位国美二级分公司负责人向黄光裕报到时,黄扔过来一本厚厚的授权册。他在上面找到自己的相应权限后发现,具体到吃一顿饭的规格和招待人的级别皆明确规定。“这是黄光裕掌控国美的宝贝,每一个干部都在黄光裕的脑子里编上了号。”这位人士告诉《环球企业家》。

  在并入国美版图后,一位大中电器的高层偶尔发现,有一个门店的店面牌匾有很大破损。他感到非常奇怪,做一个新牌匾花费不多,为何不在这样的细节 处提升形象?仔细了解后他发现,在国美超过500元的支出都要经大区审批——在之前更是需要总部批准。该门店店长此前就类似支出曾打过报告,但往往逐层上 报后不了了之。在整个国美体系中,从基层管理员人员到黄光裕的管理层级有18级之多。几次碰钉子之后,这位店长积极性大受打击。

  就家电价格的优惠权限而言,国美店长只有每天1500元的下调权限,超过就必须总部批准。而顾客货比三家后的侃价又十分普遍,这导致一旦有大量的降价申请,国美的决策系统就出现堵塞。对希望便宜几百元的顾客而言,为此等上一两个小时也是家常便饭。

  黄光裕一度想将国美的触角伸向更远,但却常常为自己的冒进和并不匹配的管理能力付出代价。2006年,黄光裕开始筹划进军通讯产品连锁,通过收 编区域连锁品牌——2007年收购陕西蜂星和2008年买下大连讯点,希望快速形成拥有5000家店的全国网络。在这之前,黄光裕已经注册了一家叫做“国 美通讯”的公司,这间独立于国美电器之外的连锁公司在黄的计划中,壮大后也将单独上市。但是,依附于低价策略上的“既要店铺便宜,又要人流量大”选址策略 成为“国美通讯”很快夭折的重要原因。

  以深圳为例的一家“国美通讯”为例,这家店开在两家国美电器的附近,苏宁电器(18.30,0.42,2.35%)的楼下,占地跟普通的通讯店面无异,普通蓝底白字的“国美通讯”招牌毫不起眼,生意惨淡可想而知。仅仅一年后,深圳的5家国美通讯关掉了4家。

  国美对旗舰店选址非常重视,如果分公司把店面“丢了”,从分公司总经理到市场开发普通员工都将被扣5分,如果一年扣掉20分将被直接解雇。

  内蒙古包头的国际中心大厦,地处包头市最繁华的商业中心。2007年,苏宁提出来以1220万/年的价格租下开店,其甚至把该物业的总经理请到 总部参观,以确保租下门店。但最终,这个店面被国美以780万元的低价租下。此事在国美内部被树为的典型,并由此加大了对“又便宜又好”思路的推广。但现 实是,在店址决定权上收国美总部后,这始终是一个小概率事件。

  3年前,接受媒体采访时,黄光裕曾预言当国美坐上全国第一的位置后,不是看开店开得好,而是看关得好,他正在筹谋一个管江山来取代打江山的方法。遗憾的是,连年的扩张惯性却让他走向更深的深渊。

  地产黑洞

  当黄光裕在2008年初携巨资迅猛攻占大中和三联而陷入资金窘困时,曾有机会凭借在房地产上的豪赌挽回颓势,但造化弄人的是,正是地产业务引发了整个帝国的危机。

  从一开始,黄光裕就把地产作为快速解决其资金困局的救命稻草,而非遵循传统开发商买地-盖房子-出售后再买地的运作方式。“弄一块土地,装进壳 公司里,资本市场几十倍的利润比辛苦卖电器和房子利润要大得多。”鹏润地产一位离职的高管向《环球企业家》解释黄光裕的想法。2004年后,黄光裕开始告 别国美的日常管理,并最终决定重返地产这个能将国美模式复制和放大的新领域。

  禹晋永是国美置业(鹏润地产)的第一任总经理。这位号称拥有资产数百亿、旗下掌控十几个上市公司的黄光裕地产模式的奠基人,在地产界却无令人信 服的业绩。禹晋永曾专门成立一个网络公司,以他的思路,网络公司属于高科技概念,可以获得资本市场最大的市盈率,然后再把土地装入网络公司,实现鼠标+水 泥的数十倍放大效应。黄禹二人在2004年相遇后,一拍即合。事实证明,黄光裕后来在地产界的作为,确实也是遵循禹的思路。

  位于中关村(5.04,0.20,4.13%)丰台科技园区的鹏润国际时尚中心(下称鹏润时尚),是黄光裕资本地产思路的典范之作,不过该项目至今未完成。鹏润时尚建筑面积高达55 万平米,定位于京南的服装城,土地价款为8.05 亿元,按获批的35.5 万平米地上建面计算,楼面价为2275 元/平米。

  似乎为了向黄光裕国美式的金融模式致敬,禹晋永计划将这块地规划成各大家电巨头的展示中心,然后再装入上市公司。禹不断在媒体上宣传这一模式,不久即被黄光裕以“泄露公司机密”为由清除。

  黄光裕本人选中的继任者童渊则更大胆,更藐视常规。在一次向黄光裕的汇报中,童渊说,我们用最滥的房子,卖最高的价钱——3万元/平米,凭的就是三个字的金子招牌——黄光裕。

  黄光裕对童渊的大鸣大放甚是享用,他评价童渊是地产天生奇才,对其极为器重。按照童渊的设计,3万元还仅是租费,童渊描绘,只要出售3年的租费就可以收回成本,其他的权益将装入一个上市公司,从资本市场套现数十倍的收益。

  在场的黄光裕和其兄黄俊钦听后甚是兴奋,黄光裕宣布要“向地产砸100亿”。凭借此前的类金融野蛮生长和在香港6年借壳上市的现代资本市场启蒙,黄认定地产将是连接零售和资本市场的天然平台。他断言,他的地产帝国将超过国美电器。

  自1997年成功开发鹏润家园后,10年来黄光裕并未在地产业务上真正投入精力。火爆异常的国美第一城和明天第一城也是其妹黄燕虹和妹夫张志铭 借助国美声誉的自我发展。直至2007年,彼时房市与股市齐飞,飙升的地产装入上市公司后可获得40倍以上市盈率的估值。但此时,童渊畅想的鹏润时尚项目 历经2年波折,仍未兑现。

  眼看市场爆棚的黄光裕已然等不及:2007年底,鹏润地产在无锡以5.85亿元竞得电瓶车厂地块;2008年初,以数亿元竞拍下重庆解放碑国泰 广场项目;一个月后又以25.55亿元的价格获得天津华明镇一块43.3万平米土地的开发权。此外,鹏润昊天还在2007年花6亿多元拍卖购得北京铁路文 化活动中心和昌平沙河住宅项目。2008年年初,黄还与北京通州区张家湾镇达成全面负责该地区达105平方公里之巨的土地一级开发协议。

  凭此,鹏润的土地储备号称达到1 亿平方米建筑面积,但其中大部分是未通过招拍挂程序的一级土地整备,而一些二级土地储备还有大量地价款未付清。

  这是一个不折不扣的危险之旅。所谓一级开发是在政府授权下把土地整成三通一平的状态,但真正进入市场还需经过招拍挂。而这一过程仍存在着土地被 别人拍卖购得的风险。关键之处就在于此。2007年地王频出,舆论将其归结为公开的拍卖抬高了地价。一些地方政府随趁势而为,改单纯价高者得为在招标中设 置其他条件,最终由地方政府“综合”评选,在这种情况下土地一级开发商拥有更大的“操作”空间。

  但祸不单行的是,在黄光裕原计划于2008年年中将这些天量土地装入上市公司中关村科技套现时,市场发生了逆转——不仅全国房市处于下行状态, 就连土地拍卖也频繁出现流拍,土地价格急转直下。黄不用再处心积虑地通过“潜规则”将手中的天量一级开发土地转为市场开发,因为没有人再如2007年那样 不计代价地抢地了。

  黄还忽略了致命的一点:在地产行业,土地规模每扩大一倍,复杂程度可能要放大10倍,黄逐渐发现他正在陷入一个无法操作的巨大沼泽之中,且无人替他分忧。

  黄光裕的妹夫张志铭在2005年与其分家,创立明天地产。张志铭为人低调,但管理很有方法。在分家之前,张志铭曾将手下高管召集至会议室,每人 发了一个红包,少则5万,多则达40万元,一举树立了威信。而黄的惯常做法是“卸磨杀驴”。以国美大康鞋城为例,其主要操盘手都在销售结束前因各种原因离 职。凡此种种,都让黄光裕无法再找到真正懂行的地产人才。

  2008年年初,在那场令人眩晕的年会朝圣前后,国美地产帝国却濒临崩溃的边缘。一位国美地产业务的负责人曾通过旧部查阅国美账本,结果令他十 分震惊:国美仅应付工程款(包括国美门店装修工程)就达50多亿,而其账上只剩下1000万人民币左右。后期黄光裕巨额拍得的土地,大多仅仅支付了订金, 剩余土地出让金达到了几十亿的规模。

  黄光裕肯定感觉到了帝国根基的晃动。彼时,在收购大中电器、三联商社(7.72,0.14,1.85%)以及中关村科技上花费的现金支出超过60亿元,与其全部现金储备相当,而外筹资金又无法进入。风雨飘摇的地产行业还能承接他接下来的豪赌吗?黄可能唯有孤注一掷。

  2008年5月份,中关村科技发布公告,一纸定向增发预案将黄光裕旗下的北京鹏润地产控股公司(下称鹏润地产)推向前台。根据增发方案,鹏润地 产评估值为180 亿元,拟以14.67 元的价格折算成12.27 亿股进入上市公司。拟增发的土地项目除了大康鞋城、鹏润国际公寓(鹏润蓝海)外,其他均未进入实质性销售阶段,且有诸多项目未办理完相关手续。

  3个月后,这一增发被中关村科技董事会以“拟注入中关村的房地产类资产盈利前景不明确”为由否决。

  据媒体报道,此后的黄光裕曾频繁往返北京与澳门之间,身陷四面楚歌的他此时已是穷途末路。一位原国美置业高层在2006年离开黄光裕后,与朋友在酒桌上回忆起多年来黄的所作所为,最后感慨说,上帝欲使其灭亡,必先使其疯狂。一语成谶。

  自毁之路

  “国美可以没有黄光裕,但中国不可以没有国美”。一位国美高层坦言,国美离开黄光裕并非坏事。出身潮汕的一个贫穷的天主教徒家庭,黄内心深处始 终对财富和成功有着极强的欲望,在登上中国首富宝座后,黄仍以创业者自居,他被下属形容是“睁开眼睛就工作,累了就睡觉”,他一天的工作往往是从下午开始 一直到凌晨,因此国美高层半夜两三点钟被召集到鹏润大厦开会是家常便饭。他不会打高尔夫,几乎从不去娱乐场所;他还会缩短自己的度假行程,因为感到无趣; 他每天工作13个小时,因为除此之外他不知道可以做些什么——比如和家人一起欣赏电视节目。“我个人太忙了,没有什么理想。比较羡慕那些按时上班、按时下 班、能正常休息的人。”2006年时,黄光裕在接受《环球企业家》采访时说。(详情请登录Gemag.com.cn查阅2006年9月号《黄光裕的天花 板》一文)

  随着何炬、张志铭等一批从最早起就追随黄光裕的管理者离开,这位早年低调、青涩、向媒体表达过要警醒自己过度膨胀的潮汕人还是无可避免地自我膨 胀起来。后期的黄光裕在国美集团内部完全是一副帝王架势,甚至当有人在会议上对其说“不”时,还会被他赶出会议室。“黄光裕太狂躁了,开会时甚至有人吓得 腿发抖。”接近黄光裕的人士说。

  2006年7月收购深圳易好家时,面对曾经同他一起打拼天下却最终离开他的国美元老级人物何炬,黄光裕拿出了他“快、狠、准”的作风。黄光裕 称,曾与何炬约定两年内不踏入家电零售业上的君子协议。而何炬在入主深圳易好家后,在半年内迅速开出9家门店,并从国美挖走一大批员工,与国美在深圳分庭 抗礼,黄对此深为不满。在何炬北上出差之时,黄直接找到易好家上属总公司中国建材的负责人,迅速以1.8亿买下易好家的全部股份。此后,何炬率领旧部重归 国美,不过旋即被集体清理门户。后国美内部广泛流传,何炬在深圳、武汉、南京等地多次被不明身份的人殴打,从此再无音讯。

  “对人对事没有责任心和忠诚度,这是我接受不了的。”黄光裕曾说。

  何炬的悲惨下场成为笼罩在国美高管心中的乌云。甚至在本刊采访过程中,竟有多人以“老板会打断腿”为由拒绝了采访。

  在2006年并购永乐时,一位受邀给国美提供顾问服务的投行人士发现,国美的主要高层竟然都不清楚在这场重大并购中所扮演的角色。再欲深入探 究,皆面露难色,不肯再说。黄光裕与下属的隔阂可见一斑。对控制欲的追求与崇拜,将黄光裕推到了一个骑虎难下的位置,他开始了一种对财富更猛烈甚至剑走偏 锋的追逐。当周围人都对偏执的他言听计从,而他与周围人的关系完全围绕财富展开时,被属下评价为罕见地集聪明、勤奋、无情于一身的黄光裕则变得日益孤独, 赌成为他生存的一种无奈却必然的选择。

  相对而言,隐藏在黄光裕身后的其妻杜鹃被认为是连接黄与资本市场的润滑剂。在并购永乐时,杜鹃曾广泛向投行征询意见,研究合并可能给国美电器股价的影响,并研究以怎样的换股更合适。杜鹃为人处事甚是玲珑,逢年过节会给一些曾经的合作伙伴寄送一些小礼物。

  2006年时,黄光裕曾得到一次明确的“警告”。彼时,因早期创业的违规贷款问题,黄光裕与其兄黄俊钦遭公安部门调查。不过在2007年1月,国美电器公告称,警方针对黄光裕及其间接持有的鹏润房地产公司的“协助调查已经正式撤销”。

  但黄光裕并不因此而收敛,却反而意识到,他更需要编织的是一张安全网。他开始有意识地经营高层人脉。另据知情人士透露,那一年,黄光裕曾通过各 种途径搞到一套高级别的官方车牌,黄的安保队伍为其配上全新的黑色奥迪A8轿车和警报器,黄光裕很是得意地向身边人炫耀这一“高规格待遇”。

  从某种程度上说,黄光裕是自我欲望的牺牲品。即使在戴上中国首富的光环后,关于他的灰色发迹史和财富积累模式的质疑也从未平息过。当他在去年 11月被警方拘传后,很多人对此并不感到意外。不过谁会想到呢?23年前,这个17岁的汕头年轻人决定跟随自己的哥哥一起北上,并在此后的20多年间建立 了一个令人炫目的财富帝国,而今,却即将失去这一切。
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汇源并购案被否引发民营企业家退出困惑


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多位民营企业创始人认为,市场利益与企业家利益如何平衡,将成为《反垄断法》出台后的一大难题

  【《财经网》专稿/记者 赵何娟】“朱新礼该懵了。” 可口可乐公司并 购中国汇源果汁集团有限公司(香港交易所代码:01886,下称汇源)被中国商务部否决后,熟悉或不熟悉汇源董事长朱新礼的民营企业界人士,都表现出了异 乎寻常的关注。虽然对可口可乐入主汇源是否构成垄断的看法存在分歧,但大部分人士都对大型民营企业创业者的退出问题表示担忧。 
2009年3月18日,商务部发布公告,以“对竞争产生不利影响”为由,否决了可口可乐收购汇源果汁的申请。这是自去年8月1日《反垄断法》实施以来,首个未获通过反垄断审批的案例。 
多位接近朱新礼的人士都对《财经》记者表示,朱新礼直到近期仍对并购案获批持乐观态度,并购被否决,最失望的无疑是他本人。 
浙江一家大型轻工民营企业创始人向《财经》记者表示,与朱新礼精心“嫁女”一样,任何创业者都希望将自己的企业发展到越大越好,最终要么寻找合适的接班 人,要么寻找最好的方式退出。而股权转让是一种最普遍的退出方式,只要在合适的时候、以合适的价格卖出,无可非议。他对商务部否决汇源并购案表示不解,“ 企业做得越大,创业者要想退出就越难,难道想要卖出先要把自己的企业搞亏吗?” 
这位创始人称,浙江很多民营企业都面临第二代接班人问题。据他所知,不少规模较大的企业创始人,都极有可能通过转让股权的方式退出,并且多倾向于与外资商谈,不少人对朱新礼案的审批过程特别关注。 
一家饮料类企业的创始人也表示,饮料业其实不存在垄断不垄断,各自有自己的细分市场,曾经还有过多家民营企业想同时把股份卖个某一家国企的例子。“如果是国企收购汇源,是否也会造成垄断的后果呢?”这位人士反问。 
2009年2月9日,商务部外资管理司副司长林哲莹曾在一个公开活动上对媒体表示,汇源既然是个民族品牌,可口可乐对其进行收购,就不是它自己的事情。 
对此,上述饮料企业创始人称,与其说是朱新礼低估了自己品牌的“民族”属性,不如说是中国对民营
资本、私有财产的认识和保护都远远不够。 


  一位擅长并购的钢铁企业负责人则认为,商务部否决汇源并购案有其合理性,但是有一个问题必须公开,就是企业对于商务部“经营者集中不利影响”的否决理由,究竟是如何具体举证的。 
这位负责人称,民营企业创业者退出问题一直都存在,主要方式无非是破产、清算、拍卖、股权转让等,被并购也是股权转让的一种。在《反垄断法》出台之前, 创业者的退出就受到了种种非市场因素的干扰,比如地方政府干预、部分收购者的强势,还有野蛮股权划拨等,汇源并购案被否是目前遇到的新问题,值得进一步关 注和研究。 
君泰律师事务所上海分所律师曾智红对《财经》记者表示,《反垄断法》的宗旨是基于保护市场竞争,而不是保护特定竞争者。需要纳入 《反垄断法》审查,即市场营业额在15亿元以上的企业,都是大型企业。但企业发展到一定阶段,就会发生边际效应,这个边际效应可能是递减的,甚至有一天可 能会出现亏损。因此企业家往往期望在递减效应出现之前,及时退出或者转型,这个就是朱新礼现在面临的情况。 
在朱新礼向可口可乐转让汇源全部 股份之前,汇源业绩已经出现明显下滑趋势,并购案被否决,对汇源的负面影响更加明显。3月19日汇源复牌第一天,股价便急挫近50%,多家机构给予其“减 持”的评级。分析师多认为,汇源要想回到之前的高股价已经很难,再融资问题必然受到影响。朱新礼不仅希望转型全面做上游供应链的愿望暂时破灭,短时间内也 难以寻找到新的战略投资者,更不可能给出如此高的溢价。 
曾智红表示,《反垄断法》如何让市场利益与企业家利益达成平衡,在全世界都是一个难 题。民营企业家利益是否一定要向社会公益让步,这是一个矛盾。朱新礼所遇到的困惑,不会是最后一个。他认为,应当尽快出台反垄断法实施细则,使企业在审查 “经营者集中不利影响”时,有更细致的举证标准,更好地平衡市场利益和企业家利益之间的关系。■

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史玉柱:我不是一個成功的企業家



  文/本刊記者 王雨佳

  史玉柱獨特的商業稟賦:發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段,等等,使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是,這樣一個商業「奇才」,卻把自己定位於一個商業「玩家」

  十年前,一個安徽省統計局的

  年輕幹部向單位遞交了辭職申請,打算南下深圳。面對家人和朋友的反對,他的回答很簡單:「如果下海失敗,我就跳海。」

  十年前,一家叫「上海健特生物科技有限公司」的企業成立,推出了一款暢銷十年的保健產品「腦白金」。當時,沒有人知道,運作這款保健品的人與幾年前運作「腦黃金(206,-0.38,-0.18%)」的是同一個人。而且,這個人還背負著3億元的巨額債務。

  2009年,是這個人在商海打拚的第二十個年頭,在這二十年裡,他經歷過榮辱盛衰大起大落,直到再次成為令人景仰的成功商人。面對《新財經》記者,這個已經許久沒有接受媒體採訪的人說:「我不是一個成功的企業家。」

  這個人就是史玉柱。二十年前,他開始創業時,還懷著振興中華甚至是改變世界的夢想;但如今,他已經變成一個純粹的商人,能夠精確地計算出自己投出每一分錢所帶來的回報。

  第一個十年:從創新走向賭博

  2008年出版的《史玉柱如是說》一書裡有這樣一句話:「史玉柱說:『我想在中國做公司,這條路是必須要走的。比爾·蓋茨是只專注一點,其他再 怎麼賺錢,看都不看;李嘉誠的模式是什麼賺錢,他做什麼,他是一個投資型的商人……我認為應該結合比爾·蓋茨與李嘉誠的路子。』」用了二十年時間,史玉柱 把自己的商Q,已經練得爐火純青。事實上,史玉柱的身上不僅有「比爾·蓋茨」和「李嘉誠」的特質,更有一種他們所不具有的睹性

  選擇:做比爾·蓋茨,還是做李嘉誠

  最初,史玉柱迸發出創業火花,與比爾·蓋茨很相似。他從平淡無奇的生活中,發現一個小小的技術可以改變冗繁的工作流程,並帶來利潤。

  1988年,很多單位都花2萬多元購置一台四通打字機,同時也買電腦。但大多數情況下,電腦總是被放在一旁不用。史玉柱就想編一套軟件,取代四通打字機,可以讓人們直接用電腦打字。半年後,他的文字處理軟件M-640l誕生了。此時,求伯君的WPS還沒有開發出來。

  M-6401點燃了史玉柱的創業激情:比起平靜的合肥,他更喜歡野心勃勃的深圳。1989年7月,史玉柱孤身一人來到深圳,他的行囊中只有東拼 西湊來的4000元錢和他的M-6401。怎麼才能把軟件賣出去呢?在那個只有賣不出去的產品才打廣告的年代,史玉柱想到了廣告,而且,他準備付出他所有 的錢。事實上,直到今天,他賴以成功的市場營銷策略,依舊沒有質的改變。

  1989年8月2日,《計算機世界》雜誌刊出了半版廣告——「M-6401,歷史性的突破」。兩個月後,史玉柱賺進了10萬元;他把這筆錢又投 進廣告,四個月後,他賺到了100萬元。1991年,史玉柱註冊了自己的新技術公司,這個身高180釐米,體重不過60公斤的人給公司取名為「巨人」,他 要做中國的IBM。

  照這樣發展下去,史玉柱似乎可能成為中國的比爾·蓋茨。從1989年起,他每一年都要推出一款自主開發的產品,從M-6401桌面排版軟件到 M-6402文字處理軟件,從巨人中文手寫電腦到巨人財務軟件,等等。1992年,巨人已經成長為資本過億的高科技公司。史玉柱用敏銳的商業感覺,找到了 軟件產品與市場融合的價值點。

  此時的史玉柱,與大洋彼岸的比爾·蓋茨很有些相似。但此時的史玉柱,也開始發生蛻變。

  鄧小平南巡講話後,做「中國的高科技」為史玉柱贏得了名聲,他獲得了「中國十大改革風雲人物」稱號。一夜之間,他成了「振興民族工業」的領軍人物。並不關心政治的史玉柱,與政治扯上了關係。

  1992年,史玉柱決定蓋一座辦公大樓。在若干位高層領導的鼓勵下,他把計劃一改再改。有人對史玉柱說,應該搞個全中國第一,為珠海爭光。 1994年,巨人大廈從最早的19層變成了72層,預算從2億變成了12億元。為了支持這個「高科技楷模」,珠海市政府以不到當時市價1/4的價格給他批 了一塊地。當年6月,時任中共中央總書記的江澤民視察巨人集團後題詞:「中國就應該做巨人」。

  實際上,當時的巨人已經危機四伏。1993年,西方國家向中國出口計算機的禁令解除,國際品牌大舉入侵,巨人的軟件業務也受到了衝擊,這一年, 巨人公司的訂貨額比1992年下降了30%。而在早兩年,訂貨額是以200%~300%的速度增長的。史玉柱感覺到,做高科技產品實在是很辛苦。而且,單 憑巨人的軟件業務收入很難籌足12億元的蓋樓成本。從1994年起,史玉柱開始賣樓花,隨後,巨人進入了保健品和藥品這個「暴利」行業。

  在被「高科技楷模」光環籠罩的同時,巨人大廈就像一個「吸血鬼」,不停地吸食巨人公司的現金。當時的史玉柱,除了想賺更多的錢,別無選擇。

  賭徒的天性

  從史玉柱賺到「第一桶金」開始,除了工程師的創造力和商人的商業感覺之外,他身上的賭徒天性也開始暴露。後來,史玉柱也認為,當時的自己急功近利、好大喜功。

  著名財經作家吳曉波在《大敗局》中指出,1994年的史玉柱有兩條「活路」:一是穩定軟件業務,他可以與外資合作、或者爭取跨國公司的技術支 持,本土高科技企業也並非不堪一擊;第二,如果他已經定下產業轉移的目標,他應該對軟件業務和巨人大廈項目進行資產和管理上的剝離。

  如果專注於高科技產業,企業不可能總是保持300%的增長速度,他可能在很長一段時間裡還得為生存而奮鬥。史玉柱習慣了高增長,這樣的路數他接 受不了。同時,他也不願意捨棄「高科技楷模」的榮譽和巨人大廈。從1994年起,史玉柱偏離了比爾·蓋茨的路,也沒有選擇穩健經營的李嘉誠之路,他選擇了 一條多線作戰的賭徒之路:電腦、保健品、巨人大廈都要。他的「黃金搭檔」,仍然是廣告。

  1994年5月,全國不少省級以上報紙紛紛打出了7個重磅黑體字——「巨人健康大行動」。其中有幾個廣告相當「雷人」。第一個:一架寫著「巨 人」大字的「B-52」轟炸機出現在都市上空,扔下了標有「電腦」、「醫藥」、「健康」字樣的重磅炸彈。第二個:幾個世界名人手挽手走來,撒切爾夫人、里 根、卓別林……愛因斯坦手持《巨人報》。在這些圖像的一角,人們總能看到一排小字——腦黃金、補鈣(好像是「巨能鈣」吧?查一下)、吃飯香……

  兩個月後,這些廣告引起了國家工商總局的注意,並表示:「『巨人健康大行動』系列廣告造成了不良的社會效果和政治影響。」接著,巨人斥資 2000萬元做的廣告瞬間「蒸發」。但史玉柱並沒有改變「廣告催肥」策略,只不過轉移了目標。1994年10月,「讓一億人先聰明起來」的腦黃金上市,當 年銷售額就達1.8億元。

  1995年2月,史玉柱宣佈:到1997年,巨人要完成百億產值,當時的巨人資產也沒超過5億元。2月10日,史玉下達了「總動員令」——發動 促銷電腦、保健品、藥品的「三大戰役」。5月18日,在全國各大報紙上,再次出現了巨人集團的跨版廣告,三大系列30種新品齊頭並進上市,其中,保健品是 主打,一共12個品種,幾乎涵蓋了當時所有的保健概念。兩個月之後,因為戰線過長等原因,史玉柱突然宣佈「創業整頓」。1996年10月,因為一則涉嫌詆 毀競爭對手的廣告,巨人向娃哈哈賠償經濟損失200萬元,巨人的保健品市場停滯了。與此同時,巨人大廈正浮出地面,每一天都需要投入大筆資金。

  史玉柱的這兩次行動,應該是改革開放以來中國最壯觀的產品廣告運動,直到現在,都沒有超越者。

  1997年1月,在「標王」秦池酒的「兌酒事件」曝光後不久,「巨人的財務危機」傳遍了全中國。牆倒眾人推。巨人集團在短時間內分崩離析,各地 的不少經銷商欠巨人的錢也沒能追回來。在這樣的危機時刻,在部下們眼裡總是激情澎湃的史玉柱顯得格外孤獨,他沒有去找任何人,把自己關在辦公室裡,閉門不 出。他不再是舉著酒杯為戰士壯行的「元帥」,變回了那個木訥、內向、不善與人溝通的程序員。

  至此,史玉柱的賭徒之路宣告失敗。

  第二個十年:從賭徒到商人

  史玉柱商海沉浮的第二個十年,李嘉誠式的商人特質漸漸佔了上風。如今,除非是在遊戲中,否則他再也不會發動熱血沸騰的「三大戰役」了。他不再做賭徒,同時,比爾·蓋茨式的高科技創業家激情也離他遠去

  「鹹魚翻身」只用了三年

  1998年5月,一種叫做「腦白金」的保健品,在江蘇省江陰市上市。兩個月後,腦白金鋪滿了無錫、杭州、上海等地的大小賣場。接下來「今年過年 不收禮,收禮還收腦白金」的廣告在全國的大小媒體上鋪天蓋地而來。那時候,沒有人關注,腦白金背後的人是誰。史玉柱也早已淡出了媒體的視線。

  直到2000年,經不少媒體記者的明察暗訪,才探了出腦白金背後的真相。運作腦白金的公司,是上海健特生物科技有限公司,「健特」是巨人的英文「Giant」的中文音譯。這家公司有一位「決策顧問」,就是史玉柱。

  2001年12月,史玉柱自信地出現在了媒體面前——他3億元的債務已經全部還清。接受媒體採訪時,他遞上了自己的新名片:巨人投資有限公司董 事長,名片上「巨人集團」四個大字格外顯眼。原來,巨人投資,就是上海健特的控股方。事實上,在1999年上海健特成立時,史玉柱就選擇了「隱身」,他害 怕債主們前來討債,將腦白金殺死在搖籃裡。當然,史玉柱也沒打算永遠躲在幕後。2001年初,當腦白金賺到了足以還債的錢,史玉柱走到了台前,成立巨人投 資公司,收購了上海健特。

  2001年底,史玉柱當選「CCTV中國經濟年度人物」,但他並沒有大張旗鼓地慶祝。2002年,史玉柱成功運作了維生素組合產品「黃金搭檔」。2003年,當媒體上正在討論「保健品的市場空間」時,史玉柱已經成為華夏銀行(12.53,-0.17,-1.34%)民生銀行(8.08,-0.06,-0.74%)的大股東,手中握有市值幾十億元的銀行股票。2003年12月,史玉柱將黃金搭檔公司75%的股權賣給了老朋友段永基控制下的四通電子,獲得12.4億元現金後,他基本不再參與腦白金和黃金搭檔的運作。

  2004年,因為意識到「至少在八年之內或者更長的年份裡,網絡遊戲的增長幅度將保持在30%以上」,史玉柱開始開發網絡遊戲。2007年11 月1日,巨人網絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所,總市值達42億美元,史玉柱的身價突破了500億元。2008年1月,史玉柱和五糧液(23.90,-0.24,-0.99%)集團合作,開始共同運作「黃金酒」。如今,史玉柱的頭銜是,巨人網絡集團有限公司董事長兼首席執行官,巨人投資有限公司董事長。運營網絡遊戲的巨人網絡。是他手中最重要的實業公司。

  史玉柱「鹹魚翻身」的軌跡很清楚:保健品,讓他這個「中國首負」用了兩年時間就還清了3億元債務;參股銀行,讓他不再為現金流而發愁;互聯網行業中「容易賺錢,而且沒有壞賬」的網遊,目前是巨人網絡的主營業務。

  不再做東方的IBM

  從這一系列商業運作中可以看出,史玉柱的思維變得異常縝密,行事風格也非常冷靜、老練,與當年那個盲目蓋樓的人不可同日而語。賭徒之路失敗後,史玉柱徹底走上了他悟出來的「李嘉誠+比爾·蓋茨」之路:賺錢是檢驗個人成功與否的唯一標準。

  史玉柱認為,在過去十年的中國市場中,洗衣機、電視機、影碟機……一度都是很賺錢的行業,但隨著時間推移,這些行業中所有的企業利潤都在下降。 在中國,任何一個行業都無法一直保持高增長、高利潤。他的策略是:集中全部人力、一半財力投入到主營產業,留一半財力做其它方面的投資以提供現金,發現主 營產業的前景不好,馬上掉轉船頭。保健品是如此,也許,網遊在未來也會如此。

  談起投資原則,史玉柱坦言「膽子越來越小」。在2006年接受媒體採訪時,他說,他之所以投資銀行,是因為「現金趴在財務那裡,我經常失眠,睡 不著覺。生怕哪天頭腦一發熱,投了不該投的行業,再次釀成終生遺憾。所以我在尋找風險不大、變現能力強的行業,從而平掉賬面現金。賬面有基本的現金流量足 夠了,不必趴著十多個億。基於以上認識,我投資了銀行,回報相當不錯,三年翻了一番,關鍵是沒有太大風險。」在他看來,「對企業來說,發展是第二位,安全 永遠是第一位的……最大的考驗不是能否抓住機會,而是抵制誘惑。」巨人的相關部門告訴《新財經》,截至2009年3月31日,巨人的現金、現金等價物以及 短期投資總值為52.111億人民幣,約合7.626億美元。

  史玉柱已徹底放棄了他最初的理想「做中國的IBM」,現在,他認為這個理想只是個害人的空想。在公開場合,他也沒再提過「振興民族工業」之類的 口號。在中國這個複雜的商業環境中,他找到了自己的生存之道:首先,他讓企業永遠保持充沛的現金流,負債率低於10%;其次,他只做高利潤率的生意,比如 網遊、以及他現在正在運作的保健酒,但是基本不碰政府倡導的行業,不和政治扯上關係;其三,他清楚地知道,銀行貸款是很難的,所以他乾脆做銀行的大股東; 其四,他在資本市場上翻雲覆雨,在壞徵兆出現之前,及時把預計無法高速增長的業務賣掉套現;其五,他跟各種媒體保持恰當的距離,同時,他老於世故地用自己 的故事和「語錄」與媒體周旋。「不管外界怎麼評價,其實說到底我不是太張揚的人。能迴避就迴避,儘量少接觸,因為我現在沒這個需要。」

  如果說史玉柱的第一次成功,源於他的「本我」:對成功的強烈渴望和敢闖敢拚的賭徒天性;那麼,他的第二次成功,源於他的「超自我」:高度的理性對「本我」的克制,他改變了自己。

  具有中國特色的商業奇才

  史玉柱獨特的商業稟賦:發現能力、創造力能、市場感覺、營銷手段,等等,使他成為中國改革開放三十年來少有的商業人物。但令人遺憾的是,這樣一個商業「奇才」,卻把自己定位於一個商業「玩家」

  史玉柱還有多少「傳奇」可寫

  著名管理學專家,中歐國際工商學院管理學教授肖知興撰文認為,一個人從創業家到企業家,從「事必躬親」到完全「天馬行空」,要經歷三個不同的階段。

  第一階段,是創始人從高級業務員、王牌銷售員退後,成為以管財務(資金流)和人事(人才流)為核心的幕後管理者。

  第二階段,創始人繼續退後,只負責公司戰略和企業文化這兩件事情。戰略是實現公司長遠發展的業務模式,文化是為公司長遠發展凝聚人才。

  第三階段,創始人繼續退後,只負責高層公關、企業遠景和價值觀的建設。高層公關包括政府公關,還有社會活動、公益活動等。創始人如果能夠進入這個階段,往往已經是功成名就。比如比爾·蓋茨。

  事實上,這三個階段,就是企業創始人通過各種管理手段來分權、放權和授權的過程。同時,也是一個企業從原始積累,到慢慢找到其業務模式的過程。

  以目前國內公認為「企業家」的幾個人為例,無論柳傳志、任正非還是馬雲,都沒有到達第三個階段,應該是停留在從第一階段向第二階段的過渡期。講 到企業,柳傳志最常說的是「戰略、行業規律」;任正非除了親自檢查員工的業務素質之外,還經常和一線項目經理們座談;逢年過節,馬雲花在員工身邊的時間, 也比在家人身邊的更多。但是,他們一直穩定在一個行業,在管理方面,他們也一直在向前探索。

  回頭再看史玉柱,撇開他一系列商人的「生意經」不談,業界普遍認為,巨人公司的核心競爭力源於老闆史玉柱的「營銷魔術」。從腦白金、黃金搭檔, 到後來的《征途》、黃金酒,巨人推出的每一款產品,都會打上鮮明的史玉柱烙印。甚至有人說,如今,「史玉柱」作為一個商標,遠遠比他售賣的產品更吸引人的 眼球。史玉柱已經47歲了,未來,如果沒有史玉柱,巨人的產品還能不能火暴市場,從現在看是一個未知數。

  在很長一優時期內,在上海健特公司中,最龐大的部門是營銷策劃部,史玉柱一直兼任策劃總監。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司員工對《新財經》記者 說,在他們眼裡,比起商人、工程師、投資家,史玉柱「更像一個產品經理,因為他始終關心產品,關注用戶體驗」。即使是現在,史玉柱也會像運作「腦白金」時 一樣,躥進上海的弄堂裡和老頭、老太太們聊天。史玉柱常常會和「80後」乃至「90後」在網絡遊戲的虛擬世界裡一起玩,他要瞭解這些年輕人在想什麼,需要 什麼樣的遊戲。

  無論史玉柱選擇的商業路線是豪賭還是穩健,二十年來,在巨人公司,史玉柱扮演的角色始終沒有變,那就是集策劃總監、戰略制定者、團隊領導人於一 體的家長型老闆。巨人真正的王牌,就是他本人。柳傳志有電腦、任正非有電信技術、馬雲有電子商務,史玉柱只有他的「比爾·蓋茨+李嘉誠之路」。

  史玉柱自己也很清楚這一點,他曾經和馬雲開玩笑說:「我們兩個都是做企業的,可是你看,他們都說你是企業家,而我,只是個商人。」

  歷史沒有「如果」

  事實上,史玉柱是中國商人的一個活標本。在過去的二十年中,他從一個激情的創業者變成了老於世故的商人,從年輕人最崇拜的人,變成一個充滿爭議的謎樣的人。從他的故事中,我們讀出的,是中國民營經濟可以合法經營以來,一個具有中國特色的商業環境。

  史玉柱生於1962年。目前,在中國的商業舞台上,「60後」可謂星光燦爛,其中的傑出人物有:馬雲(1964)、張朝陽(1964)、王文京 (1964)、潘石屹(1963)、黃光裕(1969)、王志東(1967)……在這些同齡人中,就財富而言,史玉柱可以排進前三名,就爭議性而言,他也 可以進前三名。

  「對於這個公司,我沒什麼好談的。」肖知興教授在接受《新財經》記者採訪時說,「這個公司賣的各種產品,它的業務模式,直到現在很多人都在打問號。光能賺錢就是英雄嗎?一個『英雄』公司的業務,應該對社會有貢獻。」

  黃光裕固然已經鋃鐺入獄,曾幾何時,因為有了國美,即使是身處偏遠地區的消費者,也能買到便宜的家電。但是,史玉柱賣的腦黃金,並沒有讓1億人真的聰明起來,腦白金也只滿足了國人的送禮需求。至於網絡遊戲,更是一個「灰色地帶」。

  何況,在任何一個行業,「廣告催肥,快速退場」的成功案例,似乎也無法給後來者們多少啟迪。「請人民作證」的「巨不肥」減肥食品的攤位前,人頭攢動,這樣的案例放在商學院的教科書上,學生們也只能看到:一個激情的年代,一個混亂的市場。

  有人認為,在上世紀90年代,史玉柱還沒有成熟。在他最有希望成長為「比爾·蓋茨」的時候,如果媒體沒有把他打造成的「中國的比爾·蓋茨」,政 府沒有賦予他「高科技楷模」的光環,種種誘惑沒有撲向他,他好大喜功的情愫也許不會膨脹得那麼誇張,巨人大廈也就不會加高到72層。

  1997年,在巨人財務危機爆發的時候,如果媒體們沒有扮演一個「唯恐天下不亂」的角色,落井下石般報導被他們吹捧了幾年的巨人,史玉柱有可能在危機中恢復巨人的生產銷售秩序。

  可是,歷史沒有「如果」。

史玉柱 不是 一個 成功 企業家 企業
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中国企业家为什么特别值钱 张化桥的BLOG


http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400100gvti.html


   关于中国的创业板,我从来没有听到过一句好话。 我只听说 “它是一个大泡沫, 一个赌场,人们在博傻,很不理性” 。虽然媒体和观察家们经常讽刺创业板, 可股民们全然不顾。而且,我斗胆预言,这些公司的估值永远会让观察家们看不懂的。究竟为什么呢?

    窃以为,我们要问自己两个问题,企业和企业家的价值在哪里,中国企业和企业家为什么特别值钱。我认为,企 业和企业家的价值在于他们想出了一个赚钱的主意。他们组织一个系统,竖起一竿大旗,号召人们跟随,敢于承担资金,时间和声誉等方面的风险。有些企业家是被 逼出来的,有些是自愿的,但结果都一样: 做企业就是对人的组织能力 (或系统集成能力) 的召唤,调动,锻炼和提升。遗憾的是,绝多数人出于畏惧,患得患失,缺乏自信,或其它原因,一直让自己的组织能力沉睡和荒废。当然,其它领域的事业 (比如学术,政府,甚至家庭生活) 都需要组织能力,但那是不一样的组织能力,企业家赚钱是因为他们有超群的组织能力 (当然运气也很好)。

    中国企业家特别值钱是因为他们要承担很多额外的风险,攻克更多的障碍 (包括政策,监管,市场等等),而且失败的概率特别高。所以对于那些脱颖而出的企业和企业家, 甚至包括还在成功的路上苦苦探索的企业和企业家,市场愿意付出很高的代价。这种代价是一种补偿和认可。 而且也反映了一个现实,如果别人想创办一个类似的企业来加入竞争,门槛会越来越高,他和他的家庭会需要付出越来越大的代价。 这些因素是我们在市盈率,市净率或其它指标中找不到的。我跟基金经理们推介股票时经常说,这个公司的市值 (或企业价值) 是三十亿元, 但它的重置成本 (如果该业务值得重置的话) 远远高于三十亿元。这就多少避开了短期利润变化, 经济周期更迭和会计上的小把戏对估值的影响。这种方法至少可以作为传统指标的补充。

    杰出的组织能力在全世界都属于稀缺资源,尤其是在中国。 高估值是这种稀缺性的表现, 也是对未来的企业家的诱惑: “站出来吧! 你固然将劳你筋骨, 苦你心智, 但你会得到很高的报偿! ”  中国企业的高估值不仅是在创业板,也反映在中小板和主板。 这反映了营商之艰,组织能力之难求,当然也反映了股票的相对稀缺性。 关于营商之艰, 请大家看看拙作, “中国股民为什么特别多?” (2008年6月11日刊登于《财经网》) 。

    说到这里,不能不谈谈中国股民对中小股票的偏好与香港市场形成鲜明对比。 香港市场以基金为主导, 大股票的估值一般高过中小股票 (因为大基金买卖小股票有困难), 可是在大陆股市, 散户居多。而且这里的大股票几乎全部是国有企业。它们的兴衰主要不取决于企业家和企业家精神, 而是取决于政府的意向。 加上它们的增长潜力有限,因此它们的估值普遍比较低。

    媒体和观察家们往往把中国小公司 (包括ST公司) 的高估值归结为“不理性” ,我看这未免过于简单化了。虽然每个散户也许很不理性,但作为一个集体,他们长期以来对中小公司特别是 “坏公司” 的执着追求可以说明一个问题: 在中国,企业和企业家特别值钱。 尽管他 (它) 们破产的概率很高, 最终不能大富大贵的概率更高,但资本市场铁了心要追捧他 (它) 们。股民们买的是大富大贵的可能性。

    由于全球经济的潜在增长能力的下降, 赚钱机会的减少, 人们对一般企业的回报率的期望值在不断调低,这会导致各种资产的市盈率的上升。如果以前大家认为15-20倍的市盈率可接受,未来大家都会对30-40的市盈率习以为常。


本文所述观点是作者个人的看法,不代表瑞银投资银行。

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马云:拥抱变化,学会放弃--《中国企业家》


http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100gn34.html


  东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。当变革来的时候,你要做的,就是放弃昨天还认为是最重要的事----就像下围棋,看清全盘后,要学会“弃子”

 

 

  要把机会做大做强,将公司与制度、文化、人才紧密结合,从商人晋级到企业家,企业才能长存,这是最大的挑战。

 

  编者按:

 

  2009年岁末,在“经济发展趋势与民企应对策略论坛”上,就民营企业在“后危机时代”的机遇、挑战以及核心精神等话题,阿里巴巴集团董事局主席马云阐述了自己的观点。马云指出,不惧危机、拥抱变化是民营企业精神的核心内容,而善待员工、尊重客户则是企业赖以生存的信仰。

 

 

  马云认为,未来10年,中国和全世界在金融领域将会不断面临新的冲击或变化,民营企业必须学会适应。除了要有“永不放弃”的精神,还要未雨绸缪,学会“在阳光灿烂的时候修理屋顶”,这是企业发展的关键。

 

  以下为马云相关观点原文:

  变化永远充满多变性,必须不断对灾难降临的可能性进行预测,即使没有灾难时也要做好准备。东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。形势好的时候要为形势不好做准备,形势不好的时候,我会调整心态,对自己说:机会来了。

 

 

调整心态,学会适应危机

  2008年我曾说过,1年后我们都会适应经济危机;今天,我感觉大家已经开始适应了,从在座各位的脸色上看,去年2008年我看出的是恐慌,今年2009年我看到的是坦然。我认为,做企业面临的第一个风险就是能否适应危机。危机永远存在,所以我们才说“后危机时代”,而不是“危机以后的时代”,这是有本质区别的。我想问,危机来得那么快,去得那么快,传递出怎样的信号,我们从中得到了什么?危机为何来去都那么快,什么时候会再次袭来?以前,危机是10年来一次,现在是5年来一次,未来可能变成3来来一次,我们是否准备好了,是否已经适应了危机?这是我想说的第一个问题。

 

 

  我们面对的是明天,要利用危机改变自己,改变社会。不能为度过危机感到骄傲,更不能为度过目前的灾难而欣喜。如果我们没有从中学到什么,从而改变自己,继而创造未来,那么充其量只是度过了眼下的财务危机,心理上的“危机”并没有解决。

 

 

  我们都是做企业的,不管别人认为我们做得多大,与世界500强比起来,我们都是小企业。只有先把自己看小,才能把企业做大。去年2008年我就觉得,这次危机对大企业是个灾难,风暴来的时候,倒霉的一定是大树,小草不会有问题,从来不会有台风把小草卷起来的事。但是,台风过去以后,大家只会救大树,没人救小草,而且是踩在小草身上去救大树,这时候倒霉的就是小草了。我想用这个比喻提醒大家,后危机时代才是小企业的危机。

 

 

看清形势,果断放弃

  我个人认为,变革的时代已经到来。但变革也是痛苦的,因为要改变习惯,这是非常难的。我跟大家分享一下阿里巴巴去年(2008年)的经历。当时,所有的人都在问,阿里2009年还要不要往前走?看到他们都在考虑增长,我说:忘掉增长吧,明年(2009年)为零增长。当变革来的时候,你要做的,就是放弃昨天还认为是最重要的事----就像下围棋,看清全盘才会“弃子”。我们在2009年取消了所有关于营业额和利润方面的考核,不是我要员工干什么,而是员工要告诉我他们想干什么,能为公司做什么。

 

 

  所以我们把考核指标取消了,也就是说,我把国家GDP增长8%这个因素剔除,我要员工在忘掉KPI压力的情况下,给我健康的、真实的数据,结果公司反而做得越来越好。必须学会在今天放弃昨天最好的东西,但有三样是不能放弃的,那就是梦想、初恋的感觉,还有思想。

 

  假如只学会了抓住机会,你永远只能做个商人。机会不会随叫随到,用制度、文化、人才等辅助手段,把机会做大做强,从商人晋级到企业家,这是最大的挑战。改革开放这些年来,我们看到多少商人的沉浮,只有真正把公司与制度、文化、人才结合起来,企业才能走得久。

 

 

 

关于并购:学会尊重和理解

  10年来,阿里巴巴很幸运,一直走到现在。为什么我们可以,很多企业却做不到?不是因为我们聪明,而是我们的员工在不断学习、不断挑战自己,永远在阳光灿烂的时候修理屋顶。现在经济有所复苏,如果这个时候你不进行调整,最后只会摔下来。

 

  阿里巴巴的发展吻合了新商业文明的特征----开放、分享、责任、全球化。“开放”是所有企业家都要有的一种胸怀,包括并购。我们并购了雅虎中国,最初极其痛苦,面临文化问题、人才问题等一大堆问题。尽管有人觉得雅虎中国好像没怎么恢复,但我从不后悔。我悟出一个道理:以前的收购是“为我所用”,今天是“为它所用”。企业没有大与小、国有与非国有的区别,只有是否诚信的区别。同样,企业没有收购与被收购的区别,只有在梦想上的区别。假如你的梦想比我的梦想好,我支持你;假如我的梦想比你的梦想好,那么我们是不是一起来实现这个梦想。所以,“开放”表现在收购上,应该是互相尊重和理解。5年后,我将和大家分享雅虎整合的细节。

 

 

 

关于“分享”,我只说一点,要学会和员工分享。

 

 

 

关于信仰:牢记责任,珍惜“财富”

 

  “责任”是我们存在的目的。如果你想做企业家,想把企业做大,那就该去解决社 会问题。你会发现,你的付出在几年后将给你的企业和梦想创造无限价值。导致上个世纪出现过多贪婪的原因之一就是信奉“股东第一”,当然,我尊重股东,如果 没有软银等投资方,就不会有阿里巴巴。但是,如果我对他们完全听从,那更不会有阿里巴巴。绝大部分股东是短视的,可能郭广昌在这部分之外,属于绝小部分。

 

  阿里上市后,股价从14块涨到40块,所有股东都跑掉了。在企业最困难的时 候,抛弃你的往往是股东,坚持跟随你的是员工,对你寄予厚望的是客户。请记住,是客户付你钱,员工为你创造价值,他们才是最大的财富。如果你没能改变员工 的生活,并通过员工去影响客户、帮助客户,你就只是一台赚钱机器,迟早会后悔。

 

 

  把实的做虚,把虚的做实,方能成为优秀的企业家。什么是“实”?是指营业额、利润这些看得见的收益;什么又是“虚”?是指企业价值、文化、使命、流程、制度这些看不见的内容。这是我从太极里面学到的,也是做企业的真道。

 

 

  2010年不会太差,但也不会太好。我认为,未来10年,中国和全世界在金融领域会不断面临灾难或变化,要学会适应。如果你害怕危机和风险,那就不要做企业。迎接危机和竞争,迎接资金链的断裂、员工的离开以及各种灾难,这就是做企业的所在。善待你的员工,尊重你的客户,企业一定会活下来。企业要有信仰,人更是如此。



馬雲 擁抱 變化 學會 放棄 中國 企業家 企業
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那些突然抛头露面的企业家们 东方愚


http://www.econzhang.com/?p=3923


 


在某个时刻,那些 与公众久未谋面的企业家会掀起幕布,从隐秘的办公室走到人们面前。不要以为他们只是出来晒晒太阳,在他们可掬的笑容背后,藏着各种各样可能甚为隐秘的诉 求。


 


■南方周末记 者 张华 发自广州




退休前的良苦用心


近日,中信集团董事长孔丹突然在媒体上频频亮相。这位家境显赫、上世纪70年代末曾师从吴敬琏、瘦长脸型的“红色资本家”,陆续接受了《新世纪周 刊》、《英才》等媒体的采访。前者总编辑胡舒立亲自上阵,对话孔丹,并把中信集团这一异类国企的演进路径归纳为“多元化中国孤本”,而后者的策划——“万 亿中信狭道生存”,倒是为中信平添了几份悲壮意味。

自从2006年接任王军任中信集团掌门人以来,孔丹一直很低调,几乎从不接受境内媒体采访。孔丹此次与媒体如此深入探讨中信成长之路,实属罕见。

从表面上来看,孔丹此次突然如此高调的原因是,这家总资产截至去年底超过两万亿元人民币,首次跻身美国《财富》杂志2009年度“世界500强”排 行榜的金控集团意图整体上市。

但在一些市场人士看来,就现在这个时点来说,整体上市更像是句口号——中信集团的全资子公司和控股公司现在约40家,加上最近几年整合和参股的企 业,这一数字达数百家,再说届时旗下9家上市公司皆需由母公司要约收购退市,难度之大和周期之长可想而知。

孔丹今年63岁,而央企高层退休的红线是65岁;四年前,中信前董事长王军退休时便是65岁。

有趣的是,去年是中信集团成立30周年,孔丹原本要搞场隆重的庆典,结果由于中信泰富原董事长荣智健外汇衍生品投资巨亏余波未了,庆典改为内部的简 单回顾,自卖自夸的《艰难的辉煌:中信30年之路》一书也推迟了出版日期。

国企的掌门人退休前往往非常注重“仪式感”,这是中国特色。国家电网总经理刘振亚今年的年龄为58岁,他的手下去年底就开始委托北京一所大学机构和 一位媒体人著书立传,一本为国家电网的“典型案例”,一本为刘振亚本人的“电网人生”。

相比孔丹和刘振亚,杭州大厦董事长兼总经理楼金炎是另外一种情形。杭州大厦是杭州旅游集团旗下公司,去年营收超过43亿元,被称为“中国最赚钱的百 货公司”。去年9月,杭州大厦邀请全国数十家媒体参加“杭州大厦商贸旅游综合体一期暨杭州大厦购物城”开城仪式,时任杭州市委书记的王国平亦来捧场。事实 上,楼金炎的另一个算盘是,通过媒体为他能够继续留在杭州大厦掌门人的位子上造势:彼时他已是63岁“高龄”。

“杭州大厦自从我1992年来到至今,连续十几年每年营业额的增速都是两位数,”楼金炎当时对南方周末记者称,“我对杭大(杭州大厦)实在是太有感 情了。”

61岁的招商银行行长马蔚华一年前就被传将从行长一职退休。但在今年6月23日,马蔚华在招商银行第8届董事会上被任命为行长,连任成为事实,退休 传闻不攻自破。之后,无论是在英国剑桥大学的演讲,还是接受国内财经媒体采访,马蔚华都豪情满怀,力表招商银行“二次转型”的决心。

日前,马蔚华正主动配合出版机构,意欲出版一本关于自己上任招商银行十多年以来的“非常道”。去年9月,他已经撰写并出版了一本名为《感悟华尔街》 的书。

同样,绝少与媒体接触的华为总裁任正非最近也有出书的意愿,毕竟,他已是66岁的“高龄”了。

拉大旗,做虎皮

娃哈哈集团董事长宗庆后是“拉大旗,做虎皮”的一个经典代表。2007年全国“两会”期间,身为全国人大代表的宗庆后提议案呼吁“立法限制外资垄 断”,“达娃之争”(娃哈哈和达能对合资公司的控股权之争)拉开帷幕。宗庆后随即大打民族感情牌,并从幕后走到台前,高调做客央视“对话”等节目。这场马 拉松式的博弈直到去年9月才以达能退出娃哈哈所有股权而告终。

日照钢铁董事长杜双华走的是另一条路线。他最初成为公众人物源于2008年汶川地震后豪捐1亿元,表面上看来,这是一位民营钢铁富豪的慈善之举,事 实上,杜双华希望通过豪捐行为,为省属国企山东钢铁意欲并购日照钢铁制造舆论压力。有趣的是,杜起初拿出1个亿,是想通过日照市政府捐,对方不敢接。杜转 向山东省政府,也遭遇同样的尴尬,最后不得不交给了全国工商联。

2010年6月,一位名叫苗连生的商人成为媒体的宠儿和坊间谈论的对象,原因是南非世界杯赛场上那块“中国·英利(Yingli Solar)”的广告牌。苗连生是于纽交所上市、总部在河北省保定市的英利绿色能源公司董事长,由于是世界杯上第一个“吃螃蟹的人”,苗连生一夜之间俨然 成为了新能源行业的天之骄子。人民日报6月11日题为《中国力量走入赛场》的大篇幅报道更是起到了推波助澜的作用,苗连生突然变得异常高调,不断出镜和接 受媒体采访。英利集团6月底在海南一大型光伏项目一期投产也可谓应时应景。

英利支付近4000万美元(约2.7亿元人民币),主要为博得世界杯64场比赛中每场8分钟的注意力效应。这是一起营销事件,但在一位熟识苗连生的 人士看来,苗连生如当年的杜双华豪捐一样,醉翁之意不在酒——他同样希望通过此举阻击国资的股权收购企图。

2007年前英利海外上市费尽周折,原因是总部同在河北保定的A股上市公司天威保变是其控股股东。而苗连生在收回英利控股权并将其推上市不久,天威 保变的母公司、隶属保定市国资委的天威集团100%的股权被划拨给了央企中国兵装集团。在兵装集团的棋盘中,新能源是未来的一大重心,兵装集团内部“收回 英利控股权”的声音不断,即使目的难以达到,兵装集团也有可能扶持天威集团成为英利最大的对手。当过兵、酒量不俗的苗连生显然不想再次受制于人,于是寻找 机会为自己壮胆。

“我安然无恙”

2009年12月中旬,H股上市公司茂业国际股价突然暴跌,坊间随之传出“茂业系”掌门人黄茂如“因涉入黄光裕案被内地公安机关调查”的消息,茂业 国际次日宣布停牌,公告署名由之前的“董事长黄茂如”变成“执行董事王贵生”,更是让人多了一份猜测。一周后,茂业发布公告澄清称黄茂如之前只是“因处理 一些紧急的个人事务不在公司”,并称黄已回到公司上班。

最为有趣的是,黄茂如为自证无恙,一向低调行事、极少在公众场合露面的他,竟于12月23日深圳华强北茂业百货商场某内衣品牌举行新品发布会期间现 身。他的意图显而易见。但直到今天,黄茂如是否真的安然无恙仍为外界议论,今年4月,茂业国际发布公告称,黄茂如之妻张静由于“准备继续深造”,辞去在茂 业国际董事会中的职务。

最近,类似的例子是星美国际集团主席、北京知名夜总会“天上人间”的前老板覃辉的出场。曾被誉为“中国民营传媒富豪第一人”的覃辉,2005年因涉 入中国建设银行前董事长张恩照案后“人间蒸发”,蛰伏四年后重出江湖,意欲在电影产业重燃战火,动作不断但行为低调。而今年5月“天上人间”被停业整顿 后,覃辉当年的事迹再次成为人们茶余饭后的谈资,不得已之下,覃辉于今年5月底在北京星美国际影城一间尚未正式开业的日本餐厅厢房,首度接受了媒体的采 访。

与前述企业家稍有不同的是,陈久霖在媒体的亮相仅仅是为其复出作准备。前中国航油(新加坡)公司总裁陈久霖在新加坡刑满释放后,去年初回国,沉寂一 年多之后于日前复出,任葛洲坝集团国际工程公司副总经理。他接受新浪的专访,显然是想主动发出复出的信号,力避将来被挖出后的麻烦。

借东风

十年前,因巨人大厦“倒塌”而沉寂3年的史玉柱出现在央视《对话》节目中,并表示“老百姓的钱,我一定要还”,他甚至给出了还钱时间,他的突然高 调,是其东山再起和扭转形象的一个重要起点,他通过自己的能力做到了。

十年中,像史玉柱这样跟舆论赌一把的企业家其实并不多见,他的个人意志不具有可复制性。

而更多的民企仍然习惯于“借力”。比如一些中小民企在受到国家领导人肯定后,突然积极主动地高调起来。

张华荣便是一位代表人物,他是一家以出口为主的女鞋制造企业——东莞华坚集团董事长。2008年7月初,张华荣在接受南方周末记者采访时,对全球金 融海啸愈演愈烈眉头紧皱,对3个月后将由华坚集团主办的“第二届世界鞋业发展论坛”是否能顺利进行很是担忧;在他的规划中,这一论坛可以为其筹建中的总建 筑面积达40万平方米的“世界鞋业总部基地”广纳资源。

据新华社报道,半个月后,温家宝总理来珠三角考察时,其中一站被当地政府安排在了华坚集团。张华荣喜出望外,在向总理汇报企业经营思路和状况时,不 失时机地介绍他作为发起人、曾主办过一次的鞋业论坛。温家宝听后称:“第二届鞋业论坛还在这里(东莞厚街镇)办,要办得更好。”

张华荣从此如脱胎换骨一般,他一改之前的焦虑,变得异常高调。这一年10月,第二届“世界鞋业发展论坛”上,高朋满座,龙永图发来祝辞,意大利等欧 美鞋业界的一些巨头及官员也慕名而来,最为关键的是,在论坛闭幕前,诸多银行、高校及政府机构等都踊跃与“世界鞋业总部基地”项目签了约,张华荣长舒一口 气;到今天,这一总部基地成为了张华荣手中的一张王牌和通行证。

当然,如张华荣般的幸运儿毕竟是少数。多数民营企业主仍是行走在“低调行事——陷入传闻——高调澄清——重回低调”之吊诡的循环路线中,这一路线, 其实是民营资本在一个混沌的政商语境下错综演进的写照。
那些 突然 拋頭 頭露 面的 企業家 企業 東方
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不可不知的日本企業和企業家(1) warren

 http://hk.myblog.yahoo.com/warren_li19/article?mid=89

       先與各位讀者談談近期一隻大幅下挫的股份---中國人壽(2628)。為何它的股價會一直下跌呢? 是預期增長放緩? 是沒有大量從事財產保險? 還是受衍生工具影響? 其實, 仔細想想, 公司估值這樣便宜(P/E遠低於其它內險股), 下跌純粹是大戶基金的「傑作」。最壞打算是公司即將公佈的業績出現大幅倒退或轉盈為虧, 但中國不斷加息, 國壽的保險業務又相當穩陣, 所以它虧損的機會微乎其微。總之, 現階段持貨的投資者應該保持冷靜, 繼續維持對國壽的信心。

        上星期筆者表示今年想談談一些環球的著名企業, 是次先談談5間日本的企業, 它們分別從事零售、食品、電子產品...... 筆者尊敬這些企業家不但是他們的財富, 更重要的是他們以自己的雙手、創意為用家帶來很多方便、歡樂。事不宜遲, 立刻談談這些公司。


 

公司名稱: Fast Retailing(母公司), Uniqlo(旗下品牌)

創辦人: 柳井正

簡介: 柳井正---2010年被Forbes雜誌選為日本首富, 個人財富92億美元(717.6億港元)Uniqlo1984年成立到今天只有不足30年的時間, 已經成為跨國品牌, 實在是一個時裝界, 甚至商界的奇蹟。柳井正成功將時尚和廉價結合在一起, 讓市民以大眾化的價錢獲得優質的服裝, 改變了無數人的衣著和生活。不過, 香港市民較熟悉的可能是Fast Retailing連續兩次狙擊或嘗試狙擊香港時裝品牌Giordano(0709), 但最終皆鎩羽而歸。


 

公司名稱: Seiko(母公司), Seiko Epson(子公司)

創辦人: 服部金太郎

簡介: 公司自19世紀創辦以來, 現在已由第四代傳人---服部真二掌舵。很難想像, 鐘錶和打印機的關聯, 但公司確實在兩個行業都十分出色, 唯一想到的便是創辦人及其團隊都是以嚴謹的方式製作每一件產品。Seiko錶連續多次被用作奧運會或足球世界杯的官方計時器, Epson的打印機和其它電子產品更是世界知名。他們為世界工業的貢獻相信大家有目共睹。


 

公司名稱: 元気壽司

創辦人: 白石義明

簡介: 元気壽司, 由迴轉壽司之父---白石義明所創辦。為何他會想到迴轉壽司這個概念呢? 原來有一次他參觀了一間啤酒廠, 看到廠內的啤酒瓶運輸帶, 從而激發他將相關設備改良並應用在壽司運送上。不過, 他一開始創辦的是元祿壽司(與香港的港產品牌---元綠壽司沒有關係), 後來才成立元気品牌。到今天, 元気壽司已是全球最大的壽司店之一, 而香港和中國的元気壽司經營權則在美心集團手上。


 

公司名稱: Nintendo

創辦人: 山內房治郎

發揚光大和遊戲業務創辦人: 山內博

簡介: 儘管山內房治郎是任天堂名字的創辦人, 但真正令公司走上成功道路的人是他的曾孫山內博。山內博---2010年被Forbes選為日本富豪榜第7, 個人財富38億美元(296.4億港元)。他一手帶領任天堂成為全球最大的樸克牌製造商, 及後也是他決定放棄原有業務, 全力進軍電子遊戲產業。山內博用人為賢, 當年的橫井軍平到今天的岩田聰、宮本茂全是他一手提攜的, 而上述的愛將都沒有令他失望, 他們發明紅白機、GameboyMarioWii...... 奠定了任天堂在全球電玩業界的地位, 帶給無數人歡樂。


 

公司名稱: Game Freak(母公司, 非上市), Pokemon(旗艦產品)

創辦人: 田尻智

簡介: 這兩期介紹的10間企業中只有這間是沒有上市的, 但它對全球電玩、卡通等領域的影響力絕對不比上述企業遜色。田尻智初時撰寫遊戲攻略, 後來才開發遊戲。Pokemon的開發過程一波三折, 他亦嘗到了不少苦頭。不過, 過程中有一位亦師亦友的人幫助他, 這個人就是宮本茂(Mario, Donkey Kong, 薩爾達傳說, Game Cube, NDS, Nintendog, Wii的創辦人, 亦是任天堂首席軟件設計師兼執行董事), 所以後來動畫中便有小智、小茂兩角。Pokemon的出現, 成為全球銷量第2高的電子遊戲(僅次於Mario), 2005年日本舉辦愛知世界博覽會時, 旁邊亦設有第1Pokemon主題公園---Pokemon The Park, 可見其地位。


        在上述的企業家中, 筆者特別尊敬田尻智。或許他的財富比不上其他幾位企業家, 但每一位企業家都是想帶給別人幸福、快樂。正如前八佰伴百貨創辦人---和田一夫也曾表示公司宗旨是要讓更多的人得到最大的幸福。在Pokemon, 沒有死亡、流血, 無法想像這樣純真的動畫、遊戲居然能風靡全世界, 令無數人歡笑。最後, 也希望世界少一些天災、人禍, 大家都能開心生活, 每天都笑口常開。下次介紹的5間日本企業, 規模遠較今次的企業龐大, 對日本, 甚至全世界經濟的貢獻、影響也更加深遠。

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不可 不知 日本 企業 企業家 warren
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不可不知的日本企業和企業家(2) warren

http://hk.myblog.yahoo.com/warren_li19/article?mid=94

公司名稱: 伊藤忠商事、丸紅

創辦人: 伊藤忠兵衛

簡介: 伊藤忠兵衛雖然是一名商人, 但日本已將他的故居改建成博物館, 紀念這位企業家。伊藤忠兵衛以布料貿易起家, 經過150多年的發展, 上述兩家公司的業務都已橫跨紡織、糧食批發、金融、化工等領域。今天, 伊藤忠商事是全球最大的紡織公司之一, 亦是台灣最大的食品批發公司之一。至於丸紅, 則是日本最大的化工公司之一, 亦是全球最大的糧食進出口公司之一, 預計今年可控制全球7%的糧食進出口。不過, 兩間公司現在已各自獨立發展, 但網站都會講到它們的共同創辦人, 紀念這位日本偉大的企業家。


 

公司名稱: 西武系

 

西武鉄道、西武建設、王子飯店、西武流通(已瓦解)、西武百貨(已重組)、西友超市(已易手)FamilyMart(已易手)、無印良品(已獨立)

創辦家族: 提康次郎、提義明、提清二

簡介: 西武集團是日本大型綜合企業, 主要業務是提康次郎創辦的日本大型私營鐵路公司---西武鉄道。不過, 他的兩名兒子絕非等閒之輩。大哥提清二積極拓零售業務---西武流通, 又創辦日本其中一間最大的超市、便利店、服裝和文具銷售商。不過, 公司最終在2000年無法抵禦金融風暴的衝擊, 被逼瓦解。西武百貨與另一間申請破產的百貨公司SOGO二合為一, 成立千禧零售。西友和FamilyMart輾轉之下分別被Wal-mart和伊藤忠商事收購。無印良品則自行獨立。至於二哥提義明, 則將鐵路業務發揚光大, 更大力拓展建設、地產等業務, 亦曾被Forbes選為世界首富(兩兄弟經營的業務數十年前已分家)。無論如何, 提家所創辦的事業到今天仍影響日本, 甚至世界經濟。


 

公司名稱: 三井系

 

三井物產、三越百貨、三井不動產、ToshibaToyota、商船三井、三井造船、三井住友金融、住友信託銀行

總公司始創人: 三井高利

簡介: 系內公司數目太多, 只能舉幾家知名度較高的企業為例子。三井集團, 日本三大財閥之一, 但是組織相對鬆散, 所以Toyota等企業都有其靈魂人物(Toyota由豐田家控制, 現任社長為豐田章男)。無可否認的是, 各企業都十分龐大。三井物產、三越伊勢丹、三井不動產、商船三井、三井造船分別是日本最大的綜合企業、百貨公司、地產公司、航運公司、造船企業之一, 而三井住友金融和住友信託銀行同為日本四大金融機構(住友信託銀行積極獨立於三井系和住友系)。補充一句, 商船三井、三井造船、三井住友金融和住友信託銀行都是三井和住友將相關業務合併而成的。


 

公司名稱: 住友系

 

住友商事、住友鋁業、住友鋼鐵、住友金礦、住友電視、住友不動產、NEC、商船三井、三井造船、三井住友金融、住友信託銀行

總公司始創人: 住友政友

簡介: 住友為日本三大財閥之一, 由住友政友創辦, 日本好像有一個泉屋博物館便是與他們家族有關的。看看上述的公司名稱, 便可知住友特別擅長重工、資源行業, 剛剛它與丸紅各自大舉收購哈薩克斯坦的鈾礦, 藉以取得大量稀土資源, 預計將來能達到日本十分之一的稀土供應。至於其它業務, 公司也相當出色, 住友和歌山鋼鐵是相當著名的企業, 而住友不動產同樣曾是全球最大的地產公司之一。


 

公司名稱: 三菱系

 

三菱商事、三菱汽車、三菱重工、三菱造船、三菱不動產、三菱UFJ金融、日本郵船、麒麟啤酒、Nikon

總公司始創人: 岩崎彌太郎

簡介: 三菱集團, 日本三大財閥之首, 亦是全球最大的私營企業之一, 多間子公司同時位列Fortune 500強企業。岩崎家原本是一個小貴族, 但後來淪為平民, 但岩崎彌太郎白手興家, 最終與歷史悠久的三井、住友平分天下, 及後更超越兩者, 成為日本最大的企業體系。旗下多項業務皆世界知名, 如亞洲最大金融機構之一---三菱UFJ金融, 以及著名相機製造商---Nikon更厲害的是, 三菱集團在二戰後與其它財閥形式上被瓦解, 但三菱系內公司緊密合作, 互相聯繫、互為依全、互助協作, 最終快速一起成長。其聯繫程度之緊密, 其系列公司往來數目之頻繁, 實在令世界的企業震驚。無可否認, 全球無數的人每天都直接或間接使用它的產品, 而它仍在世界的經濟舞台具有舉足輕重的地位。


       希望這兩期介紹的十間公司能增加大家對日本企業的認識。不過, 將來有機會筆者更想向讀者介紹香港本地的企業家。何善衡、鄧肇堅、黃業榮、嘉道里......他們有的為公義而創業, 有的為了改善本地市民的生活而創業。在致富後, 他們有的慷慨捐輸, 有的在晚年離開公司時仍不忘保住每一名員工的飯碗, 讓每名員工能工作至退休, 安享晚年。這群企業家可能寂寂無名, 但他們為這個地方的發展作出了重大的貢獻。在今天這個充斥著仇商情緒的社會, 筆者希望各位能增加對這些企業家的認識。或許, 了解的越多, 喜歡的就越多。只有真正了解這些企業家的人生, 大家才能以一個更客觀的角度評價一個人。最後, 希望香港少一點遊行、少一點反對聲音, 所謂「家和萬事興」。只要各方能積極合作, 各自擔當社會上適當的位置, 相信這個城市一定會更繁榮、更美麗。


       最後, AL考試前最後一次撰寫文章, 再次謝謝各位讀者一直以來的支持。祝願各位今年開開心心, 在各方面都有正面的得著。

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“两会之前谈改革”系列之三:《企业家的改革使命》 吴晓波

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兩會 之前 改革 系列 之三 企業家 企業 使命 曉波
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台灣最快樂企業家給年輕人的4個人生智慧 葉國一:別管贏過誰,只要每天超越自己就好


2011-3-14  TWM




這是入主益通之後,英業達集團會 長葉國一首度接受媒體專訪,從晚上六點聊到深夜一點,長達七小時中,他大談太陽能夢,談做事之道,談NB代工業的經營,更談葉家能富過三代的祕訣。

在 數百億身價的背後,有四個鮮為人知的處世智慧,請聽他娓娓道來……。

撰文‧賴筱凡、梁任瑋 攝影.攝影組 穿著咖啡色POLO衫,帶著一貫 笑容,這是入主太陽能廠益通後,英業達集團會長葉國一首度接受媒體專訪。這天的他精神奕奕,來到餐廳的第一件事,就是從口袋掏出一疊紅包袋,發起了福氣紅 包,「人家都說我很有福氣,趁著開春,我把福氣分給大家,讓大家沾沾喜氣。」這就是葉國一,讓鴻海董事長郭台銘、廣達董事長林百里都得叫他一聲「老大」的 企業家,有他在,就笑聲不斷。他唱歌、跳舞、喝酒樣樣行,信手拈來就是好些個笑話,手腳靈活地變魔術,有他在的地方笑聲不斷,令人驚歎!

任 誰也猜不著,這樣有活力的科技大老,今年,七十歲。說他是台灣最快樂的企業家,絕不為過。

多數的人都不知道,他白手起家的背後,是在肥皂工 廠被老闆十一年「磨」成精,懂得察言觀色、習得做事之道。他的人生就像是一部活的台灣科技史,他在科技業界裡合縱連橫,所以他的好友眾多,縱使商場上爾虞 我詐,尤其NB代工業,「人人都想當一哥。」葉國一卻鮮少與人為敵,儘管手下大將難免抱怨對手,但他都是那句:「不要想說贏過誰、趕過誰,我只希望你們每 天超越你們自己。」他投資產業、常出手金援朋友,砸六億元救亞力山大健身中心後,又再拿十.五億元入主大板根(位於三峽的森林溫泉度假村,因發生財務問 題,請葉國一出手相助),「人對錢,真的要看開,只是要看開,真的很不容易!」但他做到了,雖然資助亞力山大的六億元拿不回來,他那股想幫人的心意卻沒變 過。

如今,他跨足房地產業,把產業版圖拓展得更廣闊,在他數百億元身價背後,有四個鮮為人知的處世智慧。他接受《今周刊》專訪,大方與人分 享,從晚餐時間談到深夜一點,時間長達七小時,以下為葉國一親自口述內容:

談做事

從小地方訓練自己的觀察力前一陣子,我看電 視在談蔣家的事,曾講了這麼一段:某一日,蔣經國和蔣孝嚴走在路上時,天邊有一群鳥飛過,蔣經國就問蔣孝嚴:「剛剛有幾隻鳥飛過?」蔣孝嚴先是一愣,接著 說:「我不知道。」但走沒幾步路,蔣經國又問:「剛剛一共有幾部車經過?」蔣孝嚴一樣又答不出來。

這讓我想起了我年輕的時候。

年 輕時,在老師介紹下,到他的親戚家工作,那是我的第二份工作。第一份工作是在老師的廣告社上班,但他幾乎沒有時間來處理事件,心想,這樣不行,於是就到老 師的親戚家上班。

那是一間肥皂廠,可是你知道嗎?我第一天去上班就挨罵。

我的位置就坐在老闆對面,剛上班的第一個小時,電話 響了,我當然主動接起電話,對方要找老闆,立刻就請他接電話。老闆接過去之後,也和對方談得很開心,但電話一掛上,我就被罵了。

老闆大聲喝 斥:「你接電話時也沒先問他是誰,萬一人家要綁票怎麼辦?以後我的電話你不准接!」隔沒幾分鐘,電話又響了,我心想,老闆叫我不要接,那我當然不敢接,結 果我又被罵了,「你是聾了嗎?幹麼不接電話?」老闆又臭罵了我一頓。

後來,我學會了,人家打電話來,要先問是誰、哪裡找。

這 家公司在萬華從事肥皂製造的生意,所以在板橋也有一個甘油廠。可是那個時代工廠沒有電話,老闆都會叫我去工廠,請廠長中午來店裡。那個年代沒有什麼交通工 具,我騎著腳踏車去,從萬華騎啊騎,騎到板橋,請了廠長回來。

廠長回來,老闆第一件事就問我:「你去工廠,今天鍋爐幾度?」我愣住,於是, 霹靂啪啦又挨一頓罵。

隔沒幾天,老闆又叫我去請廠長回來,這次我去叫廠長時,學乖了,先看鍋爐。回來老闆果然又要問問題,心想,「好啊,給 你問。」我很有信心,一定能答得對。

「今天來幾名工人?」當場,我又語塞。

我的觀察力就是這樣被訓練出來的。後來我養成習 慣,出門看到什麼都記在腦子裡,我到公司幫老闆做一件事,但要會替他注意十件事,這就是觀察力。就像當年蔣經國訓練蔣孝嚴一樣,蔣經國學的是經貿,所以觀 察力敏銳,看過的各方面都會記起來,我也是這樣被教出來的。

那一年,我十九歲。

但在做這份工作時,真的很恨,因為我家環境不 好,是三級貧戶,但是他給的待遇又很好,那個年代工作一個月有三、四百元薪水就很好了,可是我可以領一二○○元。為了家庭,我能怎麼辦?這一待,就是十一 年,卻影響我非常大。後來自己經營公司,就覺得要對員工「仁慈」,當初我被罵,所以現在我對人完全用不同的方式。

談經營

不 必為了搶當一哥自相殘殺不過,經營一個事業又是不一樣的事。

像我們最近買了益通,就是看好太陽能市場。以太陽能現在所有的產能對比全世界發 電量,才萬分之四到五,太陽能市場是非常大的,比起我們做筆記型電腦,真的太輕鬆。

我們做筆記型電腦,太冤枉了!全世界九五%的筆記型電腦 都是我們做的,可是大家為了想當一哥,殺成這樣,其實不必這樣子,這樣只是讓客戶的財報一直往上修,賺錢的都是客戶,重點還是要有合理的利潤。

早 期,我們曾遇過一位印度客戶,來台灣談生意。他來的時間通常不會太早,差不多上午十一點到,大概談到下午一點,我們都會禮貌性地請他吃飯。當他要走時,他 會跟你說,這個sample(樣品)他要、那個sample他也要,可是談到付錢時,這位印度客戶卻說了,「反正你也要請我吃飯,這樣吧,飯不用請了, sample免費送我就好。」你們一定覺得很愕然,怎麼會有這種騙子?這就是經驗。所以,後來英業達的員工在生意沒談成前,絕對不請吃飯,要請也只有兩 種,就是可樂和三明治。

經營事業就是要不斷地學,像現在,有很多人心裡面不爽,不爽像郭台銘這樣的人。我就常告訴我們的幹部:「不要想說贏 過誰、趕過誰,我只希望你們每天超越你們自己。」不要跟別人比,和郭董比你也不能不服氣,他今天是首富,人家做得這麼好,人家成功啊,你還能說他怎麼樣 呢?角度不一樣,郭台銘是成功的,他怎樣成功值得我們借鏡。

像郭台銘當初去龍華的時候,我帶他去蓋工廠,台灣(代工業與零組件供應商)的中 心、衛星體系,是我第一個實踐的,在馬來西亞,我帶了廠商過去看。後來大家去大陸投資,才有了中心、衛星體制,所以我覺得,要去力行他怎麼做。郭董會成 功,是因為他把這種模式放大了一百倍、一千倍,雖然心有不甘,但你還是要佩服他。

所以,我買益通後,KY(指友達董事長李焜耀)說要找我談 太陽能,看有什麼可合作,我說:「可以啊。」對我來講,我是開放的,現在有幾家都在找我合作。

代工筆記型電腦走向微利時代對我衝擊很大,如 何不要重蹈覆轍,大家應該要做得很好、要結盟、要有合理的利潤,不要再去自相殘殺,已經有筆記型電腦這個借鏡,太陽能不能再這樣子。我們可以少賺,但我們 不能虧。

雖然我已經交棒了,一下子幾十家公司都交了出去,董事長已經不是我,可是,我告訴財務長,有一樣東西我不能交,就是我的印章。很多 人說,我應該要把圖章收回來,讓李詩欽(英業達董事長 )蓋他的印章,因為蓋下去就得要有責任感,但我的想法不一樣,我希望從中協助,讓他能做得更好。

我 是從零開始,一步一步到現在做了幾十年董事長的經驗,他(指李詩欽)一下子跳這麼高,接這麼多公司,會有困難的。所以,現在我還是每天九點就去上班,早上 都是在開會,下午就沒什麼事。

開會時,我通常都閉目養神,但每個字、每句話都聽在我耳裡,尤其碰到集團會議時,從早上八點半坐到下午五點 半,中午也坐在同一個位子上吃飯,飯我還不吃,只吃菜、喝點湯,其他時間,我都是在聽,頂多上廁所兩次,可怕吧!

談投資

看 開金錢,但心中有一把尺很多人說我投資很多,幫很多人忙,可是其實很多人誤解我。

像我投資亞力山大,當時唐老師(亞力山大董事長唐雅君)找 我幫忙,我聽完簡報算一算,大概六億元可以救兩千名員工和他們的家庭,所以就答應了。後來才發現,亞力山大有會員,他們把會員預收款當收入,這個洞可不得 了。

後來,唐老師告訴我,隔天還需要一千萬元,但那時為了收掉績效不好的點,處理一些債務,已經投下了五億九七○○萬元,我就告訴唐老師: 「你的額度只剩下三百萬元。」再舉一個例子,三峽大板根的蔡董(蔡春隆)也花了兩年,透過各種方式想與我認識,我去看了一次發現,真的漂亮!

於 是,我就請蔡董來簡報,廖董(華國董事長廖裕輝)告訴我說,「蔡董做了十八年,真的很艱困。」不過這次我學乖了,第一件事就是問大板根有沒有會員,他們有 會員,繳會費就等同股東,來消費就可以免費。

我想了兩天,才決定幫這個忙,但我要求一切得按照我的規畫。我從如何還清銀行欠債、如何與股東 協商,到銀行聯貸蓋飯店,一手替他們做好計畫。我不是隨便投資的。

像我日前開會,英業達投資的一家公司,進去八年多了,投了四千萬美元,後 來溫副董(指溫世仁)兒子又投入了一千五百萬美元。不過,這個創業團隊很有趣,那個博士一直認為這是他和溫副董創立的公司,與英業達無關,可是,這錢是公 司出的,現在虧到只剩下五百萬元。

所以他第一次到總部來簡報,聽完我告訴他:「博士,我真的很對不起,這個公司好像我生下一個小孩,就擺在 外邊,給他一些生活費後,就再也不管他,我錯了。」實際上,我哪裡有錯呢?我根本沒有錯,因為他認為這是他自己的公司,但我先把錯扛下來,要求他們董事會 馬上換人。

我和我們董事長(指李詩欽)、財務長三個人進去董事會,「你剛才講董事會要從兩個月開一次改成三個月,這不行,不僅每個月要開一 次董事會,還要每周來報告進度,在(英業達的)目標會議裡檢討,名字也要更名成英什麼達。」「做什麼就要像什麼,投資公司也一樣。」以前我們要介入很難, 可是現在博士得每周提出資料,他估今年大概可以成長三成,可是我的看法不一樣,「你不要坐在那個地方等生意,要走出去,把去年的業績提高一倍,當作今年的 目標。」你看郭董(指郭台銘)去年營業額兩兆元,今年準備要成長三○%,是六千億元耶!人家就是定個目標去衝,也許最後只達到四千億元,那也很不錯啊。但 你不可以把你的目標訂得很低,說我的目標達到了。

後來這位博士去找我們董事長(李詩欽)訴苦,覺得壓力很大,但我們董事長說:「不是我給你 的壓力,而是會長給我的壓力就是這樣。」投資要像一回事,更何況這四千萬美元是公司(英業達)拿出來的。

不過,人對錢,真的要看開,只是要 看開,真的很不容易!一般人都是拿了錢放不下。像唐老師的案子,我太太知道我以前幫了很多人,所以她也是後來才知道我幫了唐老師,她說:「我嫁給你,算四 十年好了,一個月你給我生活費五十萬元,四十年是二億四千萬元,還不到她(指唐老師)的一半。」不過,其實她是開玩笑,她能理解有兩千個家庭,如果我可以 幫得起來,是很好的事情,這也是為什麼後來我又陸續幫了很多人。

談年輕人

待人處世嚴守「奉公守法」人家看我白 手起家,到現在可以幫很多人的忙,但現在時代改變,年輕人的想法也都不一樣了。

年輕這一代,使用電腦很頻繁,可是,文字的使用就沒那麼好。 像我過年收到一封簡訊,寫著「全免鴻運大展」,應該是「金兔鴻運大展」才對!

對年輕人而言,我最大的感受是教育。現在的老師不能說、不能 打,老師管家長罵,不管也罵。用三字經的話來說,就是「玉不琢,不成器」。可是這樣的狀況,在現代社會已經不存在,老師在台上講、學生在台下玩,讓我很感 嘆。

像我每晚睡前仍有一個習慣,檢討我今天又做了什麼,一日三省不要講,我是每日都在反省,提醒自己為人處世要有天理良知,處世的時候不要 違背天理。

所以我寫下幾個點, 記在PDA上,每天都看,每天都想。(拿出PDA念)不抱怨、不計較、不爭功、不爭利,就像座右銘,時時警惕自己,少指責、少計較、少抱怨、不爭功、不爭 名、不爭利。

你問我,那年輕人出社會後呢?其實我很八股,就是﹁奉公守法﹂這四個字。

去年政大企家班有個聚餐,廖董(華國飯 店董事長廖裕輝)問我要不要去跟他們講幾句話,我問,「有沒有什麼主題?」他們說沒有,所以我就想說講個「緣分」好了,因為裡面都是企家班的,大家職位都 很不錯,都是些高階主管。

我的習慣是任何場合早到半小時。那天是約六點半,我六點就到了,可是沒有任何人來;六點半了,開始有工人來裝音 響,下面還是沒有人來;七點半,才來了三分之一,大家在講是不是該上菜,然後請我講幾句話,接近八點,才來差不多一半。後來我上台,主題就改成講「守 時」,我說:「我知道大家都是大老闆,非常忙碌,尤其現在這個時間又塞車,遲到是應該的。」當場, 大家只敢低頭吃飯。

我沒有念很多書, 但是我學的這些,就是相信它。

葉國一

出生:1941年

現職:英業 達集團會長

經歷:三愛電子公司副總

英業達公司創辦人

學歷:士林高商、韓國清州大 學名譽經營管理學博士家庭:已婚,育有二子

葉國一富過三代的祕密

—— 傳孫不傳子

我的兩個兒子 都很乖,至少他們不學壞,我常跟他們講:「老爸給你們的夠用,你們就好好的去保持,不要去做一些壞事。」我大兒子生三個男孩,小兒子替我生了兩個孫子,一 男一女,前陣子我問他們:「決定了哦?老爸的財產是分給孫子,不是分給你們的喔。」結果後來小兒子又再拚了一個,剛好一人三個。

像我只有一 個孫女,當然很寶貝,我這麼跟她說,「以後爺爺怎麼樣不知道,可是『國揚天母』頂樓以後給妳當嫁妝,有好幾百坪。」我灌輸我兒子就是一個觀念,以後你們賺 錢,不要給你兒子,要給你孫子。俗語說:「富不過三代。」現在我把我的資產留給孫子,至少三代沒有問題,我兒子賺的錢又給他孫子,這樣就四代了,哈哈哈!


臺灣 灣最 快樂 企業家 企業 年輕人 年輕 個人 智慧 國一 別管 贏過 過誰 只要 每天 超越 自己 就好
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首富級企業家們如何參政議政 東方愚

http://www.zhanghua.org/?p=4412

3月10日,美國《福布斯》雜誌發佈了2011年全球富豪排行榜。1210位上榜富豪的總資產達到4.5萬億美元(約30萬億元人民幣)。如果他們 組成一個國家的話,則是世界上第四大國,排在日本之後、德國之前(均按2010年GDP總量計)。中國富豪顯然是這份榜單上很扎眼的一個群體,共有115 人上榜。人數比上一年增加了8成。

《福帀斯》列出的中國最富十人,依次是李彥宏、梁穩根、宗慶後、李鋰夫婦、何享健、吳亞軍、許家印、馬化騰、張近東、王健林。他們的資產總和是 597億美元,折合人民幣約3930億元。這大體相當於3個青海省或7.7個西藏自治區的GDP總量。如果將他們看到一個城市的話,則是中國第18大城 市,排在南京之後(2010年GDP為4170億元)、唐山之前(2010年GDP為3800億元)。

仔細看一下這十人小組。他們悉數在中國參政議政。現任或曾是全國人大代表、政協委員的有梁穩根、宗慶後、吳亞軍、許家印、張近東、王健林;李彥宏是 山西省政協委員、工商聯副主席;李鋰與馬化騰是深圳市人大代表;何享健曾是佛山市政協黨委。

在今年中國的「兩會」上,宗慶後提了1項議案和17條建議。「這些想法源於平時的積累,」他說,「我花了一天一夜時間才將其整理成材料。」宗慶後今 年66歲,他執掌的娃哈哈集團是中國最大的食品飲料企業,去年的營收是550億元人民幣,比上一年增長了近130億元,但是利潤下降了20億元,為67億 元。《福布斯》給出的大約是6倍的市盈率,事實上A股食品飲料業上市公司現在的平均市盈率為30倍,也就是說,如果娃哈哈在中國內地整體上市的話,宗慶後 的身家將會超過2000億元人民幣。

宗慶後顯然是 「兩會」上諫言最積極的中國企業家之一。2009和2010年,他的議案分別為1項和2項,提建議分別為16條和14條,差不多和今年一樣多。他每一年的 議案與建議幾乎都涉及政治、經濟、教育、文化、醫療等多個行業。

不過,宗作為全國人大代表參政議政近十年,曾引起最大關注和爭議的一條提案,仍是2007年他《關於立法限制外資通過並晌壟斷我國各個行業維護經濟 安全的提案》。這一提案,將娃哈哈與法國達能之前的矛盾公開化,兩者關於爭奪合資公司控股權的鬥爭從此升級。

這一馬拉松式的鬥爭歷時近3年,最終於2009年9月達成「和解」。達能原先持有的所有合資公司51%的股權,以3億歐元價格轉讓給娃哈哈。這一價 格遠遠低於前者曾開出的16.2億歐元的價格。名為和解,實為宗慶後勝出。這也是宗慶後日後摘得中國首富桂冠的因子之一。不過,宗慶後在「達娃之爭」中也 被指高舉民族大旗,缺乏契約精神。

宗慶後如今已經不願意再談當年事。3月4日,宗慶後面對媒體 「你覺得要替老百姓說話還是代表自己階層」的尖銳提問時,馬上回答稱:「作為人大代表,應該代表國家利益和人民的立場說話。」

2006年胡潤版富豪榜上的「中國首富」、玖龍紙業董事長張茵對這一點體會最為深刻。2008年,作為全國政協委員的她提出的關於降低富人稅負等提 案被指代表自身利益,引發一場不大不小的風波。加上隨後香港一家民間組織對玖龍紙業列入「血汗工廠」名單,張茵一時幾成千夫所指,不得不請公關公司出現解 圍。

張茵同樣不願意重提往事。去年「兩會」期間某次和她共進午餐,她感慨道:「過去的就讓它過去吧。」

相比於宗慶後2007年的提案和張茵2008年的提案,他們如今的提案與建議所關心的主體,似乎有意向社會中下階層傾斜。宗慶後今年的議案內容是關 於取消居住用地使用權七十年年限的建議,而張茵關注的是不久前民間熱議的打擊拐賣兒童行為的話題。

不過有人說他們也非刻意迎合民間情緒。「今年的提案被要求『四平八穩』,」一位人不願具名的全國政協委員說。這意味著,因為源頭上的硬約束,前幾年 民間關注的大快人心或「雷人」式的代表與提案,今年出現的概率要小得多。至於何謂「四平八穩」,並沒有一個明確說法。

今年中國政協提案中,諸如《關於調控房地產市場的提案》、《關於抑制城市房租非理性上漲》、《關於徵地問題若干建議的提案》,甚至關於《如何加快推 廣應用高效鋼材的提案》等若干提案,都被標註上「不公開」的字樣,媒體記者也無權查閱。

甚至各省市自治區分組討論會裡,一些有趣的話題和段子少了許多。譬如去年,龍湖地產董事長吳亞軍(《福布斯》版「中國女首富」)在重慶團分組討論 時,針對「企業老總群體個稅徵收漏洞」話題稱自己「繳過1000多萬的個人所得稅呢,每年繳納個稅在100萬元到200萬元之間」。今年,中國富豪曝出一 些隱私性數字的案例,至今沒有出現過。

吳亞軍向來以低調著稱,她曾做過記者,諳習如何面對媒體。我有次在龍湖於香港召開的財報發佈會上見到她,她臉上始終保持微笑。不過,對於她的身世, 坊間始終有她與某紅色家族關係密切甚至是其「代言人」的說法。她的龍湖地產當初在短短的5年時間就竄升為重慶地產界標竿企業,且在此期間受到包括胡錦濤、 江澤民、李鵬、曾慶紅、賀國強、尉健行、劉云山、丁關根、李鐵映、俞正聲、鐵其琛、韓正、汪光燾、薄熙來等近20位中央、部委及外省(市)重要官員都的視 察,這讓同城巨賈或業界同行歎為觀止。

富豪委員和代表們的言行總被人們密切關注。相比宗慶後,美國一家研究機構發佈的美國國會議員中的「首富」是加利福尼亞州共和黨聯邦眾議員達里爾·伊 薩,其財富為2.51億美元(16.6億元人民幣)。今年兩會伊始,針對坊間傳「38名中國人大代表都是億萬富豪」的說法,第十一屆全國人大四次會議發言 人李肇星回答是「希望中國有越來越多的富人,但是富人必須依法致富。」

王健林今年的提案是關於如何保護緊縮政策下中小企業的金融需求。儘管是個人提案,但王顯然考慮到了自己全國工商聯副主席的身份。「盡快出台關於中、 小、微型企業的界定標準,」他說,「然後才能有的放矢,否則幾大國家銀行都說自己六成信貸給了中、小、微型企業,公說公有理、婆說婆有理。」萬達地產去年 已經向中國證監會遞交了上市申請,但至今尚未過會。

民營企業家站在政治舞台,標誌性的事件是2003年初力帆集團創始人尹明善當選為重慶市政協副主席,這是改革開放後中國第一位進入省級政協領導班子 的非公有制經濟人士;兩個月後,全國政協委員中非公有制經濟人士增加至65人,佔所有委員的比例將近3%。而恰恰就在此間,全國政協委員、山西省政協常 委、山西海鑫鋼鐵集團創始人李海倉被人槍殺,一場關於民企業主「原罪」的爭論開始。

一邊是政治頭銜,一邊是商人角色,與國外「專職」的議員相比,中國「兩會」中的企業家代表們,似乎避免不了外界對其立場的拷問與質疑。或許最好的方 式是提案提為自身服務,又向民生靠攏。蘇寧電器董事長張近東向記者詮釋自己提案內容時頗具代表性,一是加快建立現代化流通體系,這樣可以「有效拉動內 需」,二是培育國際性跨國零售連鎖,這樣可以「帶動中國製造走向國際」,三是關於家電惠民政策的一些優化建議。

同樣,同為全國人大代表、首富級人物的復星集團董事長郭廣昌,今年既有關於在產業指導、信貸扶持、信息溝通及海外協調等方面支持民營企業海外投資的 建議,又有關於藏富於民、制訂居民收入增長計劃等建議。而對於前者,背景之一是,郭正打造旗下的復星醫藥成為一個全球性的醫藥投資控股集團,且於3月初發 布公告稱不日將發行H股,在香港主板上市。

如果橫向來看,從1999年胡潤在《福布斯》發佈中國第一份富豪榜,到2003年他們分手後分別發榜,再到2011年的今天, 12年間「中國首富」誕生了10多位。分別是榮毅仁、榮智健、劉永好、劉永行、丁磊、黃光裕、張茵、楊惠妍、王傳福、宗慶後,李彥宏。這些人幾乎悉數參政 議政。其中,榮毅仁被稱為「紅色資本家」,於第八屆全國人民代表大會一次會議上當選國家副主席。榮智健、劉永好、張茵、宗慶後為全國政協委員或人大代表, 丁磊與楊惠妍之父楊國強分別是廣東省人大代表和政協委員,王傳福是深圳市人大代表。黃光裕雖沒有過政治頭銜,但曾把原廣東省政協委員連超(連卓釗)拉下了 馬,他入獄後能力十足,最近的進展是其妻杜鵑資產解凍,陳曉出局,被國美收購的大中電器創始人張大中出任國美新掌門。

    今年「兩會」,沒有聽說哪位記者看到榮智健的身影及提案。榮智健顯然是在刻意避開鎂光燈。2008年有記者偶然碰見他,他提到紅籌股回歸,及中信泰富有赴 中國內地上市之意向。未料到不久後他遇到衍生品投資巨虧醜聞,遂於2009年4月辭去中信泰富主席一職,家族成員亦陸續退出。他現在執掌一家名為隆源控股 (原名榮氏企業)的公司。

類似於榮智健式的兩會「低調代表」不在少數。2009年「兩會」前夕,坊間傳出合生創展董事局主席朱孟依可能因涉入黃光裕案而遭調查,於是他能否赴 京參會倍受矚目。之後,朱的秘書曾出現在北京,但政協特邀會務人員稱並沒看到朱本人。

今年年初,2009年福布斯和胡潤百富「雙料首富」、比亞迪董事長王傳福因為請假、未參加深圳市「兩會」,後被發現連續兩年請假、且連續三年「零建 議」,於是被坊間稱之為「殭屍代表」。一位熟識王傳福的人說,相比於政治,他從來都是更喜歡汽車,甚至只喜歡汽車。

另一位全國人大代表說,無論是省市級還是全國「兩會」,代表與委員們參會、請假、缺席的情況,以及所有提議案與建議,都有必要向全社會公開,「這好 像人們只知道有一場棋賽,」他說,「卻不知道到底誰在下棋以及下的是象棋、軍棋還是圍棋。」

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企業家的影像呈現方式 東方愚

http://www.zhanghua.org/?p=4418

文/東方愚

中國企業史或企業家口述史,文字呈現形式比較常見,但影像形式並不多。我關注到三種產品,一種是吳曉波和第一財經合作,將《激盪三十年》做成了一部 財經電視紀錄片。吳是一個介於作家和商人之間的角色,他最大特長之一,是對財經產品形態的拓展。文字是最基本的,包括專欄、圖書(包括普通裝、珍藏版、十 週年版等),然後是各地演講、電視嘉賓、紀錄片等。如果用一個象形字來形容他的路線,就是一個「工」字,上面的一橫,是他所直接或間接掌握的資源,中間一 豎,是他本人的整合、加工,下面一橫,則是生產出來的多同形態的產品線。一個人的能量有限,他的效率和精力卻很驚人,這並非有意褒揚,而是事關方法論的探 索。如果將財經電影、快板、相聲等也搞起來了,產業鏈就全了,「工」字就變成了「口」字。

 

第二種產品,是有一次無意間看到賈樟柯拍的潘石屹的片子。說實話當時挺吃驚的,他拍《24城記》,已經是在尋找文藝與商業之間的混搭品,現在他直接 拍企業家口述形式的片子,多數人可能不會想到。他這個產品的名字叫作「語路計劃」,不過我沒有搜到更多的這種類型的片子。前幾天《紐約客》駐北京的記者歐 逸文受《讀庫》邀請做講座,我看了文字實錄,他也提到了曾採訪過的賈樟柯,以及他的一個「沒想到」:沒想到中國二三線城市的年輕人也很喜歡賈的電影。

 

「西方一般認為,賈樟柯的電影在中國只有大城市的文青和知識分子感興趣,現在看到他有更廣的受眾,我覺得很有收穫。」歐逸文說道,「不過,寫完之後 交給在紐約的編輯看,編輯做的第一件事情,就是把關乎這一趟行程的所有東西全刪了。」

接下來他的一句話,是他整個講座裡對我最有啟發的一句話。「只要你的文章、這一段經歷和採訪或跟採訪對象的接觸裡有百分之一、二的東西影響到你對這 些事情的理解和看法,那都很值得一去。這段時間有沒有浪費?它的價值不是體現在能有多大程度出現在最後的文章裡,而是更多地體現在文章所反映出來的本人的 觀點中。」

第三種產品,是我前兩天在周曉光的微博上看到的。周是義烏的企業主,兩年前我曾採訪過她,後來關注了她的微博。她發了一張圖片,是崔永元的《小崔說 事》和中國企業傢俱樂部搞的「中國企業家口述歷史研討會暨項目啟動儀式」,時間是3月13號晚上。小崔同志做口述史,階段性目標,去年開始把目標瞄向中國 企業家群體了。去年5月,繼「電影博物館」之後,崔永元的「中國民營企業博物館」創建,王石、吳曉波等人很快響應,現在的口述歷史研討會,是去年的博物館 產品的拓展和延續吧。

三種影像形式給我們以不同的手法向我們呈現一個群體的生態。儘管其一些口述或旁白離真實的距離到底有多近是一個值得商榷的話題,但至少他們作為先行 者在拓寬我們的視野。我覺得三種形式遠遠不夠,馬云說他拍一部大批企業家參演的電影的想法不賴,但肯定是個娛樂產品,自說自話,真正獨立、深刻的影像產 品,想來不久就會出現。記得吳曉波有次對我說,我希望中國的財經作者每寫一本書都能賺100萬。我想,除了想著這本書進入暢銷行列外,形態上的延展,也是 必需的。

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合眾人壽戴浩:輪椅上的企業家

http://www.yicai.com/news/2011/03/707490.html

色毛衣、黑色外套,出現在記者面前的戴浩一身休閒打扮,神清氣爽。儘管下午4點半還要趕去參加政協委員歡迎晚宴,但他對記者的問題依然耐心解答,將記者對時間緊張、記錄不詳細的擔憂一掃而光。

在今年「兩會」上,這位坐在輪椅上參會的合眾人壽保險公司董事長格外引人矚目。

在他的帶領下,合眾人壽僅用了5年時間,保費規模就挺進了全國壽險公司前15名。不僅如此,合眾人壽還打破了保險業「7年打平」的魔咒,4年就實現盈利。

是什麼緣由讓地產商出身的戴浩轉投保險業?曾經的門外漢又是靠著什麼秘訣打造了合眾人壽的成長速度?3月7日下午3時,在北京會議中心政協小組討論會的間隙,戴浩接受了《投資者報》和金融界記者的聯合專訪。

因車禍走入保險業

2002年的一場車禍改變了戴浩的人生軌跡。

當時38歲的戴浩,已經是一位成功的企業家。他創辦的中發實業(集團),經過將近10年的發展,兼跨了地產、醫藥、典當行、物業公司等多個行業,實力非同一般。如果沿著既定的軌跡發展下去,戴浩極有可能成為全國著名的地產商。

可是天有不測風雲,突如其來的車禍讓戴浩措手不及。當時由於脊椎受損,只有脖子能活動,躺在病床上的他,不得不開始考慮未來的道路。

對於當時那段心路歷程,戴浩在記者面前並不願多說。他告訴記者,在住院治療期間,經常會看到許多病人因為沒有錢而不得不出院,有的甚至不得不在家等死。他想,如果這些病人都有保險,生命不就有保障了嗎?

戴浩本身就對金融行業充滿熱情,1996年他從哈爾濱市工商局辭職投身商海,第一桶金就來自創辦的哈爾濱大中城市信用社和典當商行。再加上當時湖北省委、省政府招商引資的號召,還拖著病體的戴浩毅然決定投身於保險公司的建設。

2004年6月,戴浩創辦的合眾人壽獲准籌建,2005年2月被批准正式掛牌營業,成為一家全國性的保險公司,總部在湖北。

2009年7月,在第四次全國自強模範暨扶殘助殘先進集體和個人表彰大會上,戴浩當選了「全國自強模範」。2007年、2009年,合眾人壽兩度登上《胡潤百富》雜誌「非上市民營企業100強」。

今天,我們依然能夠感受到戴浩那種不拘小節,樂觀爽朗的性格。在《投資者報》記者採訪後,戴浩在陪護人員的幫助下,站起來揉了揉腿,還自嘲地對記者說:「沒辦法。」

現在戴浩下肢仍然不能行走,在給下屬開會時,他坐不穩、站不牢,坐一會兒就要站起來,每隔一段時間還需要陪護人員掐捏後背肌肉。儘管如此,他依然頑強地堅持自己的道路。

獨特的「分享理念」

2004年,除了戴浩的合眾人壽,還有一批民營保險公司被批準成立。當年,保監會一次性批覆了18家中資保險公司,包括8家壽險、3家健康險、7家財產險公司。

很多公司發展至今仍在生存線上掙扎,而合眾人壽在它成立的第4個年頭就實現盈利。從合眾人壽提供的數據看,2009年公司盈利7900萬元,2010年,公司繼續盈利2840萬元。

2009年保監會主席吳定富在談起該公司發展時就曾說:「合眾人壽,在同期開業的壽險公司當中,可以說是脫穎而出。在國內整個壽險行業當中,可以說 是嶄露頭角。」主席助理陳文輝也曾表示:「合眾人壽在同期新成立的公司中是佼佼者,相較於一些老公司而言,也有自己的獨特之處。」

從規模上看,合眾人壽也是挺進了保險公司的前15名隊伍。保監會數據顯示,2010年,合眾人壽保費規模達到77億元,位列第十四名。而同批成立的 壽險公司正德人壽、嘉禾人壽、國華人壽、華夏人壽、長城人壽、信泰人壽,保費規模分別為51、45、40、36、25、21億元,與合眾人壽相差甚遠。

究竟是什麼讓合眾人壽能夠在眾多的保險公司中脫穎而出?戴浩的回答是:「分享理念。」

這個理念,戴浩曾在多個場合提及。他認為,一線員工為企業發展付出了那麼多,沒有理由不去關愛他們,沒有理由不去想辦法讓他們過得更好,這是一個企業家的責任。另外重要的是,員工得到實惠,自然會更加賣力地對待工作。

能夠充分體現分享理念的,莫過於合眾人壽推出的員工持股計劃。合眾人壽按不同職位分配持股數額,部分績優業務員最低持有公司1萬股股權,員工每年可享受分紅和增值,與公司一起分享經營成果。

此外,為了激勵管理層創業,合眾人壽推出年度績效獎勵,年度排名第一的分公司一把手有住房獎,在對創業有功人員實行創業成長基金獎勵的基礎上,還推 出了對公司二、三、四級機構負責人的獎勵。即公司按職級把管理人員從高到低分為五級,對於年度考核中保費收入及其他相關業務指標達到要求的,可以享受上一 級的待遇。

這項員工持股計劃,可以說是整個保險行業都很少有的激勵方式。

不過,戴浩告訴《投資者報》記者,去年由於平安股權糾紛,國家對於員工持股並不持鼓勵態度,所以目前他們對於員工持股計劃保持低調態度。

戴浩的這種充分尊重員工的理念,還體現在一則小典故上——「董事長萬里走長征」。據瞭解,他坐著輪椅走遍了全國90%以上的省市縣級分支機構和營銷服務部,他也是迄今為止中國保險業唯一一位走遍了所有三級機構的董事長。

計劃2016年上市

2010年「兩會」時,戴浩在接受媒體採訪時,曾計劃在年底保費規模達到80億元。他不負所望,去年實現了目標。

今年,他又立下豪言:到今年年底,保費規模爭取上100億元大關。

2010年12月27日,合眾人壽1.5億股定向增發方案獲保監會批准。此次增資後,該公司總股本將由目前的15.8億股增至17.3億股。按每股8元價格計算,此次增資達12億元。

在戴浩看來,為什麼增資計劃能夠得到公司股東的認可,原因便在於合眾人壽良好的盈利前景。

目前,各家保險公司都在爭取上市,合眾人壽也不例外。戴浩告訴記者,公司計劃2016年上市。

「當然這只是我們的設想,還要看企業的增長率,以及經濟發展情況,如果經濟發展好,可能會提前,如果金融危機出現了,可能就會推遲,這只是我們一個宏偉的願望而已。」戴浩說,「但是我們相信,只要經濟增長正常,國家政策允許,上市還是有很大希望的。」


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企業家的思維境界 金楓海客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0100tfz1.html

 關於企業經營者的境界問題,我曾總結了一個通俗的說法:小老闆談「生意」,大老闆談「項目」,企業家談「事業」,領導者談「價值」。所謂「老闆」 者,商人也,唯利是圖是其固有本性,其中或有謹守「君子愛財取之有道」者,當有晉陞「企業家」之列的希望;而真正的「企業家」,當力爭達到「領導者」的境 界。

   人格特質決定個人境界

  從根本上決定企業家個人境界的,是他的人格特質。我一直認為,一個成功的企業家,應該具備三大核心人格特質:明確的人生信仰,有效的思維模式,良好的 行為習慣。其中,具備明確的人生信仰是最重要的。信仰將決定其終極追求,塑造其核心價值觀,從而決定其處世的基本原則和為人的根本立場。雖然信仰和理性之 間,往往存在難以調和的矛盾,但是,沒有信仰的人,則一定缺乏真正的理性。有信仰的企業家,才可能具備相應的境界和能力,為企業建立信仰,並澄清企業使 命、願景和核心價值觀。這樣的企業和企業家,才有信譽感召有信仰的人才,而人才是企業發展之本。現實生活中,企業經營者信仰缺失從而境界不高的現象屢見不 鮮,究其原因,則相當的複雜。籠統來講,可能包括環境和自身兩方面的原因。環境方面:一者因我們社會的傳統文化斷層造成普遍的信仰缺失;二者因尚處於市場 經濟初級階段難免過度功利化傾向。自身方面:企業家個人不重視學習,不加強自律。這些原因,以及其他因素,造成今天我們的社會「唯利是圖的商人」比比皆 是、而「創造價值的企業家」則相對稀缺的現象。

  思維模式決定思維境界

  思維模式,則更直接的決定企業家的思維境界。

  無論企業處於發展的任何階段,企業領導者的思維模式和戰略構想都直接決定一個企業的前途命運。當然,在實踐當中,不同階段的企業,不同行業的企業,不同規模的企業,其領導者的思維模式和戰略思路,往往會表現出不同的具體特徵,出發點不同,關注點不同。

  比如,在企業生命週期的不同階段,企業家考慮問題的出發點也會有明顯差異。起步階段考慮的是「如何生存」;早期階段考慮的是「如何成長」;高速成長期考慮的是「如何做大」;穩定發展期考慮的是「如何做強」;而一旦進入業務衰退期就要考慮「如何轉型」。

  又比如,不同規模的企業,企業家關注的焦點也會有差異。小企業關注「好產品」;中等規模的企業關注「好團隊」;大企業就更關注「好機制」;而領導型企業往往就更關注「好文化」。

  成功的企業家,他們的思維模式也往往表現出一些典型的共性。如考慮基礎性問題,一般總是依照「為什麼、憑什麼、怎麼辦」的基本邏輯展開;考慮經營管理性 問題,往往總是依次聚焦於「盈利、成長、風險控制」三個關鍵主題並協調三者之間的關係;而對待戰略性問題,則按照「方向、路徑、節奏」三要素來把握基調。 幾乎所有領導型企業家,在謀劃企業長遠發展的時候,都普遍堅持這樣一種發展思維,我們一般俗稱「吃著碗裡的、看著鍋裡的、種著地裡的」。

  我國一些標竿型企業家的成功實踐,非常具有示範意義。

  聯想的創始人柳傳志先生,一直倡導管理就是要「入模子」,這個模子的三要素就是「建班子、定戰略、帶隊伍」。華為的創始人任正非先生,早年提倡「狼性 文化」,也就是華為公司的三大核心價值觀:市場導向、高效執行、團隊合作。海爾的傑出領導人張瑞敏先生,創建了「OEC管理法」,其要點可以歸納為:全面 規劃、責任到人;全程控制、考核到天;日事日畢,日清日高。阿里巴巴的創始人馬云先生,則反覆強調「客戶第一、員工第二、股東第三」的價值準則。萬科的傳 奇開創者王石先生,從1988年開始就陸續提出「客戶是永遠的夥伴、人才是萬科的資本、陽光照亮的體制、持續的增長和領跑」等一系列的核心價值觀,終於造就千億規模的事業。

  思維境界體現在核心競爭力觀念

  企業家的思維境界,將集中體現在其對企業核心競爭力的立場和構思。

  在過去15年的管理諮詢生涯中,基於大量企業的實踐經驗和自身長期的跟蹤研究,我構建了一個現代企業核心競爭力模型,即企業核心競爭力=領導力х組織 能力。首先,領導力是「靈魂」,企業家和管理團隊的領導力水平,將直接決定企業的競爭力水平和發展前途。其次,組織能力又可以細分為三個方面:第一、商業 模式的創新力,這是企業核心競爭力的「基因」,企業能否做強做大,最為基礎的條件就是它的商業模式要具有生命力,不能有明顯的先天性缺陷。第二、管理制度 的創新力,這是企業核心競爭力的「肌體」,有效的管理制度,才能形成富有活力的企業組織。第三、核心技術的創新力,這是企業核心競爭力的「血脈」,沒有核 心技術驅動的企業,就好比是一個人血脈不暢甚至於血脈停滯,其後果當然是不言而喻。

  要想培育企業核心競爭力的各個要素,就必須持續不斷的進行企業制度創新。做企業,兩個基本的定律,一是「不進則退」,二是「死去活來」。所以,必須要 不斷的創新,才能不斷的打破企業成長瓶頸。而創新的本質,是通過企業各層次和各領域的制度創新,平衡利益關係,協同整合資源,優化資源配置,改善投入產 出。

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9大隕落自殺企業家

http://www.yicai.com/news/2011/06/838141.html

頭市億萬富翁金利斌自焚事件,在全國範圍產生了巨大的轟動,也引來國內眾多新聞媒體的關注。有人甚至根據自焚過程及現場留下的諸多「疑點」——開始質疑金利斌是否為了逃避巨額債務而演繹了一場假死遊戲從而金蟬脫殼?金利斌死亡真相一時間迷霧重重。

為廓清真相,5月下旬,《法人》記者在案發地內蒙古土右旗公安局刑警隊負責人的陪同下,進入了被封鎖的自焚現場。

福禾豆業有限責任公司(下簡稱「福禾豆業」)位於內蒙古包頭市土右旗新型工業園區內,金利斌身為福禾豆業的董事長,誰也沒有想到這個曾經寄託其無限理想和希望的企業,如今卻成了他人生中最後的歸宿之地。

在廠區後面的一塊空地上,一堆被大火燒燬的汽車殘骸呈現在眼前。旗公安局辦案民警告訴《法人》記者,金利斌自焚前已做好了充分的準備。2011年4 月13日凌晨,金利斌與他的司機和保鏢等幾人在公司喝酒,等其他人都酒醉後,金利斌一人獨自開著奧迪A8來到廠區內的空地。這塊空地是廠區監控死角,金利 斌事先將汽車加滿了油,另外把裝滿兩塑料桶汽油潑到車裡,然後點燃了汽車以此結束自己的生命。

辦案人事後從專業的角度推測,金利斌從點著汽車到死亡的時間不會超過10秒鐘。

10秒的時間確實很短,但選擇自焚死亡的方式卻非常慘烈。在這人生最後的10秒鐘裡,人們無法得知這位曾經在包頭市顯赫一時的商界精英想了些什麼,是什麼原因讓這位曾經的創業驕子自己走上不歸之路。

帶著這些疑問,《法人》記者在包頭市採訪了金利斌自焚案的辦案人員、福禾豆業的員工和一些知情者。

1 未完成的惠龍「帝業」

42歲的金利斌,1969年出生。他曾是金屬構件廠的一名普通工人,大學畢業後卻因工廠滿員失業。從1995年開始,金利斌為謀生賣過水果、報紙、蔬菜、瓜子。隨後,他又在包頭106市場內開設糖酒批發部,開始代理各種品牌的食品、飲料,逐步走上發家之路。

隨著中國經濟的快速發展,金利斌的企業也進入到一個迅速擴張的時期。他一手建立了惠龍公司,並準備將下屬各個企業集合為一個惠龍集團,這個至今尚未註冊的「惠龍帝國」資產曾經逾25億元,擁有員工近2000人,其產業涵蓋食品物流、洗浴娛樂、農業礦業、金融投資等行業。

包頭市公安局提供給《法人》記者的資料顯示,金利斌死前的「惠龍帝國」涉及各控股公司、參股公司共18家。這些公司分別為:惠龍公司全資公司11家 (其中包括連鎖超市3家);控股公司2家:內蒙古曲迷奶業食品有限公司控股65%、包頭市華岩礦業有限責任公司控股60%;參股公司2家:包頭市天富典當 有限責任公司參股300萬元、包頭市商會中小企業擔保股份有限責任公司參股500萬元;承租健身俱樂部1家、地產2處。

有知情者透露,金利斌投資福禾豆業是其垮台的開始。

福禾豆業的網站中標明,該企業成立於2007年9月,是一個基於國人營養健康的綠色食品企業,並立志成為中國豆業第一品牌。

金利斌投資了5億元在包頭市土右旗新型工業園區創立了中國福禾豆業生產基地。按照他當初設立的目標,福禾豆業將力爭在3年內實現上市,10年內實現總資產100億元的宏偉目標。

福禾豆業佔地500畝,2009年3月開始施工,2010年3月投產,到今年老闆出事關門,其間只生產了一年。

《法人》記者來到福禾豆業,只見大門緊閉,看守的保安說從金老闆死後工廠就封閉了,只有持公安局的命令才能進去。經過聯繫,《法人》記者在辦案人員 的帶領下進入該企業。廠區佔地面積很大,廠房規劃也很整潔,一條溢洪水道從廠區中經過,無意間成了一道亮麗的水景。有知情人說,全廠只有豆芽和「卡奇脆」 膨化食品兩個車間開工生產,豆腐、豆漿、豆渣等生產設備還在逐步安裝。由於產品、市場和流通等因素,福禾豆業當年就開始虧損。

該企業留守人員祁佔海告訴《法人》記者,工廠從去年開工到今年只生產了一年,最多時曾有職工400多人。每天產豆芽20多噸,「卡奇脆」的銷路也不好,老闆出事前就已經停工了,到現在工廠還欠我們所有職工兩個半月的工資。

「大投入,小產出,這樣的企業遲早要出事的。」一位知情人感慨。

2 禍起巨額高利借款

金利斌自焚案專案組在偵查中發現,金利斌任董事長的惠龍公司從2004年開始就向公司員工融資,有一部分是針對社會上的人融資。2008年6月,擬 成立惠龍集團公司時,開始大規模向社會融資。2010年上半年,惠龍公司成立資金部,專門負責融資工作。2010年下半年,惠龍公司由於無法及時返利,便 於2010年10月成立4個資金部,應對討要本錢利息的群眾。從2011年1月起,惠龍公司返還融資款利息已經很困難。

包頭市公安機關調查惠龍公司財務賬目顯示,惠龍公司向社會1098人集資12.397億元,向單位職工498人集資1.109億元,向金融機構貸款1.1億元,總計14.606億元。

包頭市公安局經偵支隊副支隊長莫日根接受《法人》記者採訪時說,他負責金利斌公司所有集資的登記工作,金利斌4月13日自焚,公安部門4月15日開 始立案接受集資人報案,當時最多一天有幾百人報案,幾天後就有幾千人登記。後來我們採取了嚴格的報案登記手續,報案人必須拿自己的身份證,同時出示與惠龍 公司簽訂的借款合同確認後才能登記。

但是,此舉使前來登記報案的人數和集資款數額大減。5月13日,包頭市公安局提供的資料數據顯示,報案人1539人,初步統計涉案金額6.18億 元。莫日根對此解釋為,也有一些人選擇了到法院起訴走民事訴訟的路。《法人》記者通過其他渠道瞭解到,包頭市中級人民法院對這起案件確立了「特事特辦」的 原則,依法快速辦理立案手續,果斷採取保全措施,防止涉訴財產的轉移。目前,包頭市中級法院和開發區法院共受理相關案件48件,涉及金額近5.2億元。其 中300萬元以下的案件在開發區法院立案審理,涉及案件18件。

莫日根透露,報案人大都為個體戶、工人和農民,集資額少則幾萬元,多則上千萬元,利息最高的為5分利,人數最多的是3分利,也有2分利的。一般情況是10萬元以下為2分利,10萬元以上為3分利。

《法人》記者在坊間還瞭解到另外的說法,由於超高利息的誘惑和金利斌頭上的眾多光環,許多人都想方設法地給惠龍公司送集資款而獲利,但有門檻,必須 最低50萬元才收,錢少的還要托關係才能送進去。沒有報案的人中有不少人是干部,只是害怕報案帶出其他事情來才不敢露頭出聲,甘願吃啞巴虧。上述說法至今 沒有得到官方人士和機構的證實。

10多億元的集資款,3分、5分甚至8分的高額利息,無疑是壓在金利斌身上的巨大而沉重的枷鎖,使其無法脫身。有人做過估算,金利斌每天一睜眼就能看到新增加的100多萬元高息欠款。

《法人》記者從公安部門獲悉,金利斌的最後一筆借貸時間是2011年4月上旬,浦發行的5000萬元。這筆巨款根本沒有經過金利斌的手,途中就被他 人「劫走」用於償還個人借款了。此後,金利斌再也沒有能集資到任何一筆款項。「他面對無法償還的巨額集資,只好選擇了自焚。」曾經在金利斌公司上過班的一 位人士說。

3 不僅僅是金利斌的悲劇

金利斌自焚後,他留下了兩頁遺書,他在上面寫道:由於融資巨大,不堪重負。福禾豆業是悲哀,我要將自己活活燒死。

也有從其他渠道不斷透露出的遺書內容,金利斌對他的企業,特別是對福禾豆業充滿了眷戀,希望政府能為這個企業「買單」還債,並將其做成「伊利」一樣的品牌企業。

一個企業家自焚在自己精心建造的企業裡,這是為什麼?人們從單純關注事件本身發展到開始思考造成此事件的成因上。

幾乎所有的關注到最後都會涉及到一個問題,那就是我國民營企業的融資體制。因非法吸收公眾存款(早先為非法集資)而出事的民營企業家不在少數,民企從銀行融資的重重艱難,迫使他們為了發展不惜鋌而走險地去高息舉貸,飲鴆止渴。

僅從金利斌一案也不難看出,包頭市公安局5月13日公佈的數據顯示,惠龍公司共借貸14.6億元,其中向金融機構貸款僅為1.1億元,其餘13.5 億元均為個人或職工所借。包頭市司法部門認為,惠龍公司以高額回報為誘餌非法向社會不特定多數人吸收存款,其行為已觸犯刑法第一百七十六條的規定,涉嫌非 法吸收公眾存款罪,該公司將吸收的款項大部分用於本公司運營及返息,本案屬單位犯罪。

有關人士指出,金利斌的悲劇不僅是一個人的悲劇,還是制度的悲劇。如果不關注民企的融資困境,不健全法律法規,更多「金利斌」還可能出現。

4 那些隕落的企業家

他們曾經創造的人生價值和社會財富令人豔羨,卻因為一些至今不為外界所知的原因,採取了「自殺」這種極端的方式來結束自己的人生。

①魏東

九芝堂集團董事、湧金系掌門人。2008年4月29日,魏東在其位於北京紫竹院附近的居所墜樓身亡,年僅41歲。

生於1967年的魏東,生前是中國商界的一位傳奇人物。魏東祖籍湖南湘西,擁有中央財經大學碩士研究生學歷,早期曾任職國家財政部,在財政部下屬的中國經濟開發信託投資公司(下稱「中經開」)工作。

在中經開4年之後,27歲的魏東選擇下海創業,並一發而不可收拾。1994年,魏東在北京成立北京湧金財經顧問公司。次年,北京湧金以2億元註冊資金在上海青浦縣小蒸鎮成立上海湧金實業公司,湧金系的財富之旅就此起航。

在早期,湧金系在上海的運作主要靠國債期貨,魏東為人精明強幹,在期貨業也算做的順風順水,一度位列「上海期貨業四大高人」。依靠期貨挖得第一桶金之後,一戰成名的魏東開始把事業重心轉向轉配股、法人股受讓、配售新股等「盲點套利」方式繼續滾動資金。

1999年,魏東以1.8億元註冊資金成立湖南湧金投資(控股)有限公司(下稱「湖南湧金」)。從那時起,湖南湧金一直成為湧金系的核心投資平台。

這一時期,魏東借鑑VC(風險投資資金)的操作理念,入股了一批高科技企業,包括青島軟控、北青傳媒及千金藥業等,這些企業日後均成功上市,魏東因 此獲得了不菲的收益。2002年之後,湧金系又以私募股權投資的手法,入主A股上市公司九芝堂,為在實現控股地位的同時規避要約收購,湖南湧金通過運作巧 妙收購了九芝堂49%的股權。

九芝堂收購案也成為魏東的經典之作,九芝堂隨後成為湧金系的重要運作平台。以九芝堂為載體,魏東又控制了成都證券38%的股權,經一系列運作後,成 都證券更名國金證券,並成功借殼成都建投,躋身A股,成為湧金系控股的第二家上市公司。按照2008年4月30日國金證券的市價,湧金系實際控制的股權對 應市值已高達103.5億元。

此外,湧金系還先後參股了交通銀行、云南國投、中科軟科技、萬方數據等多家企業。鼎盛時期,湧金系成為集風險投資、參股證券、銀行、信託公司於一體的龐大金融集團,在海內外擁有十多家子公司,資產高達數百億元。

魏東為何在湧金系鼎盛時期突然自殺?外界盛傳多種說法:有人表示魏東在自殺前身患嚴重的抑鬱症,心理壓力巨大;坊間也有傳聞說魏東生前被捲入「王益案」,並曾被有關部門「約談」。

②高慶昌

萬昌科技董事長。2011年5月23日,剛剛上市僅3天的萬昌科技,就傳出董事長高慶昌跳樓身亡的消息。

現年68歲的高慶昌是山東淄博市的知名人物,大專學歷,高級經濟師。這位帶領萬昌科技登陸深證中小板的企業家,其發家地也在萬昌科技股份的所在地淄 博市臨淄區。自上世紀70年代起,高慶昌先後任臨淄制酸廠副廠長、臨淄刺繡廠廠長、臨淄區皇城鎮經委任掛職副主任等職。此後,高慶昌開始擔任萬昌科技董事 長,同時兼任萬昌股份董事長和總經理。

萬昌科技是全球著名的維生素、乙氧甲叉生產商浙江新和成股份有限公司的原甲酸三乙酯原料主要供應商,產品銷往國內多個省市,並出口二十多個國家和地區。截至2010年9月,萬昌科技資產為1.94億元。

資料顯示,萬昌科技的上市,已是高慶昌第三次IPO之旅,前兩次均以失敗告終,原因都是被人舉報財務造假。即使在萬昌科技上市前夕,高慶昌也遭到了 實名舉報。萬昌科技關聯公司、山東萬昌股份有限公司股東艾群策曾於近期向證監會舉報,作為董事長的高慶昌涉嫌掏空萬昌股份資產,將其轉至即將上市的萬昌科 技;另一面卻遮掩萬昌股份的經營業績、長達6年不開股東會。

艾群策的名字也許很多人還記憶猶新,他就是前不久跟漢口銀行發生債務糾紛,並於4月2日大鬧「全國城市商業銀行第十一屆發展論壇」的人士,並因此得一外號「怒闖男」。

在萬昌科技上市前一天的5月22日,南方週末發表調查報導《兩個萬昌:萬昌科技上市前夜被舉報的往事》,指出總資產超過3億元、2010年利潤為6800萬元的萬昌股份在萬昌科技上市前憑空蒸發,確有轉移資產的嫌疑。

高慶昌在面對南方週末時解釋稱,萬昌股份當年與山東華冠捆綁上市失敗後,一直處於不正常狀態,直到兩家公司清算完畢,期間由於擔心山東華冠來鬧事,所以一直沒開股東大會。

上市融資,本是許多企業家不懈的追求,但剛剛達成夙願的高慶昌卻無法再享受巨額財富帶來的美好生活。有關高的死因,其家屬對外表示,高慶昌患抑鬱症,長期服藥。

據招股書披露,萬昌科技此次公開發行股票2708萬股,發行後總股本為10828.00萬元,發行價格19.00元/股,對應市盈率為35.19 倍,共募集資金5.15億元。而高慶昌本人生前持有萬昌科技3296.3萬股的股份,佔萬昌科技發行前總股本的40.59%,為萬昌科技的實際控股人。以 萬昌科技近日市值計算,高慶昌的身家已達7億元左右。

③盧立強

珠光集團浙江鋼結構有限公司董事長。2011年5月20日,浙江台州知名商人、珠光集團浙江鋼結構有限公司董事長盧立強,被人發現沉屍在台州靈湖。

相對於其他死因蹊蹺的自殺企業家,外界對盧立強的死因並沒有太多質疑。儘管他名下擁有多達6家企業,但他的相關債務高達4.2億,錯綜複雜的債務問題可能是導致其投湖自殺的直接因素。

相關報導顯示,盧立強名下企業分別為珠光鋼構、台州市寶光金屬製管有限公司、浙江昕昕遊艇製造有限公司、浙江昕昕建設有限公司、台州市寶驪針織時裝 有限公司、珠光鋼構建築勞務安裝有限公司。6家企業註冊資金合計6632.88萬元,其中珠光鋼構為國家二級資質企業、建設部定點企業。

1995年,盧立強創立台州寶驪針織時裝有限公司,他的事業正是由針織業開始起步。2000年,盧立強聯合珠光集團及相關外商組建珠光鋼構公司,主打鋼構產業,盧立強任董事長。2002年至2004年,盧立強又向金屬製管等領域進軍。2008年更是大手筆投入遊艇製造業。

雖然身為建設部定點企業,但珠光鋼構的生意並不如外界想像的那樣好,隨著近幾年鋼材原料的大幅上漲等原因,珠光鋼構的日子越來越不好過,一度被迫停工。由於虧損嚴重,盧立強不得不開始以抵押等多種方式向銀行融資,此外,還大量面向社會集資。

民間借貸在江浙地區並不罕見,像盧立強這樣的知名商人,也不難借到錢。據相關政府部門在事後披露的資料顯示,盧立強名下6家企業在2010年總產值還不到一億元,但債務已高達4.2億元,其中向金融機構貸款2.4億元,民間借款1.72億,對外擔保0.7億元。

有關部門對外證實,盧立強名下企業的財務管理比較混亂,借款大都是盧立強個人經手。而盧立強投入近3000萬巨資成立的浙江昕昕遊艇製造有限公司,目前尚處試產階段,還沒能開始對外銷售。

自殺事件之後,還有人開始質疑盧立強頻繁去澳門、美國等地賭博——此前,盧立強曾多次進出澳門。不過熟識盧立強的認為並不屬實。

「他欠債太多了」。這是瞭解盧立強的人對其死因的直接描述,民營企業家一旦陷入債務漩渦,便很難全身而退,後來者應以自省。

④喬金嶺

前「河南首富」、黃河集團董事長。2003年9月7日,擁有10億元身家的前「河南首富」、河南黃河集團董事長喬金嶺,在他位於河南長葛市的別墅內自縊身亡。

喬金嶺絕非等閒之輩,他是上證所上市公司「黃河旋風」第一大股東河南黃河實業集團股份有限公司(下稱「黃河集團」)的法定代表人。2002年,喬金 嶺曾以1.2億美元的資產排名福布斯內地富豪榜第58位,有「河南首富」之稱。喬還是第十屆全國人大代表,並擔任過河南省工商聯副會長和長葛市人大副主 任。

喬金嶺於1979年以3000元起家,創建了黃河集團的前身——長葛市第二化工廠,後又創辦黃河模具廠。十多年後,黃河模具廠發展成了黃河實業集團,這家身處內地縣級市的鄉鎮企業已成為僅次於美國GE、英國戴比爾斯的世界第三大金剛石製品企業。

據媒體披露,喬金嶺之死,源於一場離奇的債務訴訟。

喬金嶺在上世紀80年代初期創業的一個合夥人,在脫離黃河實業集團後,於1986年以他和喬等4人的名義在鄭州註冊成立了一家公司,並以這家公司的名義在遼寧借款1億元到海南搞房地產開發,但後來遭遇海南房地產泡沫破滅,這1億元借款打了水漂。

遼寧方面的債權人憤而起訴該公司,經過審理,遼寧省高院判決該公司償還一億元債務。而在這家公司的4位股東中,其他3位均已傾家蕩產,只有喬金嶺依 託黃河實業集團擁有數億財富。倒霉的喬金嶺因此被法院判決償還這一億元債務,加上滯納金,或高達兩億多元,而這一切據說喬金嶺事先並不知情。

因為這件事,許多人以「冤死」來評價喬金嶺的自殺。

有評論說,喬金嶺在貧窮困厄、創業坎坷之時尚且熱愛生命,而在他富有、聲譽日隆、事業也蒸蒸日上的時候,卻要突然棄世而去。喬金嶺事件,凸顯了中國富豪在財富、意志乃至生命方面的脆弱性。

⑤張樹鴻

佛山利達玩具有限公司副董事長。2007年8月11日,由於在轟動全球的美泰玩具召回事件中「身敗名裂」,佛山利達玩具廠(下稱「利達」)老闆張樹鴻,在自己的廠房一角上吊自殺。

利達玩具所在的佛山市南海區,是中國重要的玩具生產基地之一。2006年中國玩具出口總產值為70億美元左右,僅廣東南海就貢獻了其中的近一半。

張樹鴻並非佛山本地人,而是到佛山投資辦廠的香港居民,在廣東各地,港商投資的產業隨處可見,這也是廣東省的一大經濟特色。

張樹鴻還是佛山最早一批前來投資的港商之一,張樹鴻任股東的香港利達實業公司早在1993年便與佛山當地的一家企業一起創辦了利達玩具廠。創業初 期,利達的發展並不順利,在張樹鴻的苦心經營下,經過多輪追加投資,利達玩具廠才慢慢發展了起來。其中,與國際玩具業巨頭美泰公司(Mattel)的聯 姻,被認為是利達玩具平步青雲的重要轉折。

美泰玩具公司為全球最大的玩具銷售商、為美國《財富》五百強企業之一,能與其結成聯盟,就意味著能獲得源源不斷的訂單。從這個角度看,利達算是國內玩具業的幸運兒,與美泰的聯姻持續了十幾年,利達玩具的產值不斷擴大,預計2007年將高達3億元。

然而,成也美泰,敗也美泰。張樹鴻和利達玩具沒能挨過整個2007年。

2007年8月2日,美泰突然發佈召回聲明,宣佈旗下的費雪公司以「部分產品的油漆金屬鉛超標」為由,向美國消費品安全委員會提出自願召回約96.7萬件兒童玩具,這批玩具主要在中國生產。此後,美泰公開點名,佛山利達玩具廠就是這批玩具的代工廠商。

十多年來一直在背後默默做代工的利達,突然被推到了前台。此事件引發的一連串危機,遠遠超出了張樹鴻的預料。利達不僅要承擔被召回的近百萬件玩具的生產成本約3000萬元,還要附帶相應的賠償費用。

對於產值數億的利達來說,這還不是最致命的。隨著召回事件的發展,國家質檢總局暫停了利達玩具的出口,利達的日常生產遭受嚴重打擊,當時公司倉庫內積壓了至少幾千萬的產品無法交貨,同時,利達的大批集裝箱貨櫃也被扣押在港口。

在張樹鴻自殺的前一天,相關玩具協會負責人對媒體表示,主管部門高度關注召回事件,已經展開調查,對於情節嚴重的違法犯罪行為當事人,還將移交司法部門進行嚴厲查處。

經過十多年的發展,利達玩具廠的規模不算小,頗有積累的張樹鴻拿出數千萬來應對賠償,企業本不至於傷筋動骨。但出口禁令的下發,則令利達這家完全依賴出口的企業束手無策,這相當於切斷了利達的命脈。

更不幸的是,美泰召回事件本是個案,但恰巧爆發在中美貿易摩擦的大背景下,掀起了針對中國玩具的「排擠」浪潮。一時間,張樹鴻內外皆兵,又成了國內玩具業的「害群之馬」。

有媒體報導稱,在自殺的當天上午,張樹鴻開車去利達的每個廠區看了一遍,鼓勵員工們好好幹,還說9月份就要搬到新廠區。下午,張樹鴻在廠區空調室機房內,結束了自己的生命。

年近50的張樹鴻,由於一心撲在事業上而未成家立室,利達的員工一致認為張是個難得的好老闆。

近乎諷刺的是,在張樹鴻死後,召回事件的「罪魁禍首」被歸結於利達的油漆供應商。按照美泰對代工廠的要求,油漆供應商可由美泰提供質量標準,利達自行決定。而利達的油漆供應商一直與利達合作穩定,其老闆還是張樹鴻的好友。

有知情人士稱,鑑定油漆色粉質量需多個檢驗環節,色粉廠和油漆供應商只是其中兩個, 還包括利達、美泰以及監管部門,所有把關環節全部失靈,才導致問題的產生。張樹鴻遠非唯一需要承擔責任的人。

9月23日,美泰公司行政副總裁湯姆遜在與中國質監部門的會晤中表示,被「召回」的玩具絕大部分是因為產品設計缺陷所致,並向受到影響的中國玩具製造商道歉。

但逝者難還,張樹鴻成為了召回事件的犧牲品。

⑥裘祖貽

安徽華源生物藥業有限公司總經理。裘祖貽之死,源於當年轟動一時的「欣弗事件」。裘祖貽承受著來自社會各方面的巨大壓力,2006年10月31日,裘祖貽最終選擇與「欣弗」一同「謝罪」。

安徽華源生物藥業(下稱「安徽華源」)前身為1970年建立的國企阜陽製藥廠。裘祖貽是上海知青,在建廠伊始就是該廠員工,他先後從工人做到車間副主任、主任,在80年代中期成為副廠長。90年代中期,裘祖貽因肝病離開阜陽回上海休養。

2000年,阜陽製藥廠被上海華源股份有限公司收購,安徽華源成立。但成立之後,安徽華源發展步履維艱,企業嚴重虧損,瀕臨破產邊緣,員工一度每月只能領取200多元的生活費。

2002年初,由上海華源總部出面,請裘祖貽重新出山,回到阜陽任安徽華源總經理。他上任後的第一件事就是把員工的工資恢復到正常水平。隨後,安徽華源以員工集資的方式融資,開展自救。依靠集資款,企業再次運轉起來,至2002年,安徽華源已開始扭虧。

2003年上半年,華源還清了向職工募集的資金,並開始連年盈利。2005年底,安徽華源又面向職工集資,開始興建新的生產車間,投產後將大大擴大輸液產品的產能,每年的盈利有望達到3000萬元。

然而,就在裘祖貽和安徽華源滿懷憧憬的等待新車間建成投產之際,「欣弗」事件不期而至。

2006年8月3日,國家藥監局發出緊急通知,要求各地停用安徽華源生物藥業有限公司生產的藥品欣弗。此前,山東、廣東、浙江、黑龍江等多個省份相繼發生安徽華源產「欣弗」注射液嚴重不良反應病例。

在通知發出當日,安徽華源即被責令停產整頓,2000多名員工回家等待消息。從這時開始,安徽華源一直在處理藥品召回和善後事宜,裘祖貽還親自前往青海等地調查情況。至9月底,安徽華源已從全國回收及就地存封277萬多瓶「欣弗」。

10月中旬,國家藥監局公佈「欣弗」不良事件處理結果,認定安徽華源在生產「欣弗」的過程中違反規定,滅菌時間和溫度不夠,所生產「欣弗」按劣藥論處。在被宣佈的5名直接責任人中,裘祖貽被撤職,理由是「質量安全意識淡薄,疏於對企業管理,對『欣弗』事件負有主要責任」。

「欣弗」事件不僅給企業帶來嚴重打擊,裘祖貽個人也遭受重壓,至處理之前,事件受害者已達數百人,波及16個省市,其中12人死亡。大批患者家屬向安徽華源提出了高額賠償請求,甚至有人前往華源公司鬧事。

2006年10月31日,裘祖貽留下一封包含「銀行貸款、停產整頓、善後理賠、應付款,尤其是8400萬企業集資款,我急啊!大家不知道我的每 一天是怎麼堅持過來的我的身體實在堅持不住了,只有對不住大家,同『欣弗』一起去了。謝罪!」字樣的遺書之後,在家中上吊身亡。

⑦徐凱

陝西金花集團副總裁、*ST金花副董事長。2005年1月7日,徐凱在西安某酒店上吊自殺,時年56歲。

作為上市公司的副董事長,徐凱曾位列《新財富》雜誌中國富人排行榜第98位,資產高達8.8億。

徐凱1950年出生,祖籍陝西,大專學歷,經濟師職稱。徐凱大半生的職業生涯都跟隨陝西省著名民營企業家、金花企業集團總裁吳一堅,在金花集團創業初期,徐凱即是吳一堅的左膀右臂,是吳一堅身邊為數不多的「老臣子」之一,在金花集團屬於二號人物。

自上世紀90年代初開始,徐凱先後擔任金花集團副總經理、常務副總裁等職。2002年開始擔任金花股份副董事長。資料顯示,在徐凱自殺前,金花集團 已擁有近50億元資產,旗下公司在上海和香港兩地上市,員工近5000人。徐凱持有金花集團20%的股份,僅次於董事長吳一堅。

與大部分自殺身亡的企業家不同,外界盛傳徐凱的離世,與企業經營沒有多少關係。至徐離世前,金花集團發展平穩,資產雄厚。徐的自殺,更多是其個人生活問題所帶來的壓力。

據媒體報導,徐凱一生有過3次婚姻,且均以失敗告終。第一任妻子一直在農村,與徐育有一子。與第一任妻子離異後,徐凱與西安一位女公交司機結婚,兩 人育有一女,徐自殺前正在美國留學。在第二場婚姻維持期間,徐與29歲的女秘書產生感情,並為其投入物質回報,徐妻曾因此到公司大鬧,影響頗壞。徐凱後來 又與第二任妻子離婚,迎娶了比自己小將近30歲的秘書,但他們的的婚姻也沒有維持多長時間。

頻繁的感情危機對徐凱打擊頗大。此外,徐凱身患多種慢性病,不堪健康問題的困擾,也可能是其厭世的原因之一。

也有傳聞表示,徐凱在離世之前已離開金花集團,隻身前往廣東創業,但並未作出多少成績,加之感情問題的困擾,從廣東鎩羽而歸。回到西安後便終日神經恍惚,長期住在賓館。

徐凱的身後事也引發了不小的波瀾,由於幾任妻子在離異時均未產生財產糾葛,徐凱的繼承人主要是其80歲的老母親、兒子、女兒及孫子。其巨額遺產的繼承問題導致數位親人與金花集團反目,一度鬧的沸沸揚揚。

⑧趙慶斌

辰能哈工大高科技風險投資有限公司總經理。2005年1月13日趙慶斌跳樓身亡。

趙慶斌之死,給外界留下了一團難以解開的迷霧。

時年49歲的趙慶斌,擁有碩士學歷,高級工程師職稱,曾任黑龍江電力開發公司處長等職。自殺時,趙慶斌的職務有黑龍江電力開發公司副總經理、辰能總經理、牡丹江發博藥業有限公司副董事長,趙還兼任上市公司龍電電力的監事。

趙最直接的死因是轟動一時的「高山案」。

2005年1月4日,中國銀行黑龍江分行哈爾濱河松街支行曝出客戶存款被捲包大案,松街支行行長高山,夥同北京綠洲世紀公司董事長李東哲等人,將支行客戶的巨額存款總計6億多元轉移到國外,並且已在案發之前潛逃到加拿大。

在被捲走錢的客戶中,既包括趙慶斌任總經理的辰能哈工大高科技風險投資有限公司,損失存款高達3億元。除辰能哈工大外,客戶名單還包括大名鼎鼎的上市公司「東北高速」以及黑龍江社保局等。

「高山案」引發了一連串的連鎖反應,「東北高速」董事長張曉光因挪用公款、貪污等罪名被刑事拘留,其妻呂某於次日跳樓自殺。第三天,同時被牽扯進「高山案」的辰能哈工大總經理趙慶斌也跳樓自殺。

張曉光案發時,其受賄跡像已頗為明顯,高山等人為拉攏儲蓄,不止一次將現金返利送給張曉光,致使張曉光利用手中權力將「東北高速」數億元現金轉存到中國銀行河松街支行。而趙慶斌領導的辰能哈工大在河松街支行也有高達3億存款,其中不免令人產生聯想。

在得知「高山案」案發、張曉光被刑拘之後,趙從自家窗戶一躍而出

趙留下的一份遺書中的內容,也印證了外界的猜測。遺書中,趙反覆告誡人們要嚴防銀行詐騙。

⑨趙恩龍

山西鑫龍集團董事長。2005年1月1日,趙恩龍跳樓身亡,時年52歲。

據警方在現場獲得的趙的遺書顯示,趙恩龍把自己自殺的原因描述為:政策變化快,負擔過重,銀行的貸款無法如期歸還,借了朋友一些錢,不要說兌現當時約定的利息,就是本錢也無法歸還,上門討債的人很多等等。

趙恩龍本是一位優秀的民營企業家,貧困家庭出身的他,有著天然的幹勁和改善生活的基本出發點。上世紀70年代,在運城建築公司做木工的趙恩龍因表現突出,被調到了運城建委工作,並隨後被提拔為幹部。

本打算在仕途路上安穩走下去的趙恩龍,卻因為一對雙胞胎女兒的出生而被改變了命運。趙原本已有一個孩子,兩個女兒的出生使得身為國家幹部的趙,直面 違反計劃生育的問題,單位領導找他談話,令其預感自己的仕途或將終結,與此同時,趙恩龍的父親去世,心灰意冷的他決定扔掉鐵飯碗,下海創業。

以開印刷廠起家,生意越做越紅火,趙恩龍的企業帝國逐步確立。隨後,趙恩龍又投資了文化用品廠、火鍋城、太原河東酒店等企業。1996年前後開始, 趙恩龍開始涉足電解鋁生意。此後,趙恩龍投資組建了新疆焦化廠,1998年又成立山西稀土磁業有限公司,這家企業即後來的山西鑫龍集團的前身。

在2002年創建鑫龍集團之後,趙恩龍籌集數千萬元興建電解鋁原材料附屬產品鍛後焦加工爐,設計年產能為20多萬噸。當時,「全國最大鍛後焦生產基地落戶運城」的消息,曾一度被媒體廣泛報導。

一片大好形勢之下,趙恩龍並未安於現狀,儘管電解鋁事業已經做到很大,但趙仍然堅持「多元化」的發展思路,企業不斷擴張、不斷投資,近幾年時間,鑫龍集團就成為一家跨行業、跨區域、多品種的大型綜合性企業集團。

鑫龍集團一度擁有4家控股公司,4家關聯公司,涉足電解鋁、餐飲、製藥、房地產、酒店、生物技術等眾多行業。但正是盲目的多元化,使得鑫龍集團自己把自己活活「撐死」。

急速的擴張需要大量資金,而現金流有限的趙恩龍,主要靠銀行貸款和企業朋友之間的借貸來融資。在趙出事前,鑫龍集團總資產為2億元左右,但銀行貸款本息已高達4億,還不包括趙恩龍從朋友處借來的錢。

在趙恩龍資金岌岌可危之時,鑫龍集團又遭遇了國家的宏觀調控。2004年,中國經濟出現過熱勢態,為實現經濟軟著陸,國家開始推行穩健的財政政策。國務院要求嚴格控制過度投資,尤其明確提出要制止鋼鐵、電解鋁和水泥行業的過度投資。

隨後,貨幣信貸調控加強,銀監會開始對鋼鐵、水泥、電解鋁三大行業的信貸資金進行專項檢查,銀行開始收緊銀根,上調利率。

這對於擁有幾億銀行貸款的鑫龍集團來說,無異於雪上加霜,企業很快面臨資金鏈斷裂的窘境,各路債主開始紛紛上門,趙恩龍四面楚歌。

2005年1月1日晨,趙恩龍給一個朋友打電話請他幫忙照顧孩子的上學及就業問題,然後從自己的四層辦公樓天台縱身躍下。

壓垮民營企業家的那些稻草

民營企業令人堪憂的生存環境,應該從法律上、制度上解決問題,其中關鍵在於整頓吏治

本刊特約研究員。1988年畢業於西北政法大學法學系,從事律師工作至今。曾先後擔任大型國企、上市企業等多家大型企業法律事務部經理、總裁助理、 專職法律顧問等職務,長期致力於企業家生存狀態和企業家犯罪研究,連續多年發佈「中國企業家犯罪報告」。有《總裁的陷阱》、《中國反腐敗報告》等著作。

近年來,企業家自殺的現象時有發生,這些在外人看來風光無限的富豪、成功人士,到底遇到了哪些不為人知的壓力?民營企業家的生存空間為何如此狹窄?在原罪問題、生存問題、企業發展問題一個個被提出來之後,企業家該如何度過一個又一個檻,使自己基業長青?

針對企業家群體的上述問題,《法人》記者特別專訪了長期致力於企業家群體生存狀況調查研究的法律學者王榮利律師。

企業家的生存狀況堪憂

毋庸置疑,在如今的商業社會,企業家的生存環境與之前相比,已經有了很大的改善。這體現在市場自由化程度、競爭的開放、政策禁錮的消除等各個方面。但王榮利認為,民營企業家們依舊危機四伏,生存艱難。

「首要因素是國內市場經濟仍不完善。」王榮利說,民營企業往往受到各種不合理的擠壓,難以取得與國有企業相同的市場地位。以國有經濟與民營經濟的市場地位問題為例,在某些地方、某些部門、某些領導幹部的眼裡,對國有企業往往會高看一眼,而對民營企業則另眼相待。

這一點尤其體現在市場公平性問題上,一些政府部門和個別領導總是有意無意地歧視民營企業,不僅在某些領域禁止民營企業進入,還在某些方面對民營企業索、卡、拿、要。

「有些國有企業明明苟延殘喘,但是相關部門總會給予種種關照,想法設法延長其生命。」王榮利告訴《法人》記者,而對民營企業,即使有再好的前景、再好的產品,在貸款、審批、檢查等各個環節上,往往處處受到刁難,甚至打壓。

「其次,權力介入經濟領域不正常。」王榮利認為,有的領導為取得政績,在幫助國企方面不遺餘力,有的領導為撈取私利為某一民營企業大開綠燈,都是不正常的。

在各地「以經濟建設為中心」的指導下,許多民營企業往往成為大小權力爭搶的對象。某些權力部門的人員以權謀私抓「個人經濟」,盯住企業尤其民營企業的腰包和利潤;某些地方或部門為了追求政績提高GDP或者財政收入,也會盯住民營企業和企業家。

但「鐵打的衙門流水的官」,當官員流動或者某些官員落馬的時候,民營企業或者企業家就不可避免地被追究違法的責任。

「三是法律規定比較多,加之各種政策規定企業往往無所適從,而且執法過程中又有許多問題。同樣的行為,很可能在某些地區可以行得通,到了另外的地區 卻被認為是違法行為,會受到追究。」王榮利表示,同一法律規定,在不同的地方、不同的部門、不同的執法人員看來,會各有各的理解,執法標準不夠統一。此 外,在執法過程中,一些部門執法不嚴、選擇性執法問題嚴重。

「民營企業在這樣的環境中生存,顯然危機四伏,比較困難。」王榮利認為。

企業家為何厭世

民營企業家頻繁自殺,顯然是一個不正常的現象,那麼,會有哪些原因可能導致他們的厭世?

就王榮利的觀察,他認為企業家厭世的因素主要有三大類:

一是前景黯淡。有些民營企業家在經營多年以後,覺得怎樣幹就這樣了,而且企業還面對各種各樣的問題不好解決,於是產生厭世情緒而自殺。

二是與民營企業家犯罪相關。有的民營企業家在取得成功之後,腦子發熱,還想爭取更大的成功,結果因融資、經營等問題而陷入犯罪的陷阱中,眼看著要發案,於是便一死了之,以求逃脫法律的制裁。

三是不堪某種折磨。民營企業家也是普通的人,也會遇到各種各樣的問題與苦惱,而企業家遇到問題往往還無人訴說,自己又不堪折磨,於是便選擇一了百了。

此前,有關民營企業家原罪的問題,業界探討過多年,儘管原罪問題的產生源於當時特殊的政治、經濟、法律環境,但有無數企業家正是栽在了這一問題上。

王榮利認為,民營企業家原罪問題,實際上被一些非法律人誇大了。

「從法律上來看,這實際上是個追訴時效的問題。法律在時效方面有明確規定,按法律辦就是了,不存在討論的問題。」王榮利認為,但從企業家角度來看, 有幾個方面是必須要注意的:一是所謂原罪沒案發,那麼今後更應嚴格遵紀守法,不案發自然不會被追責;二是案發了,那麼法律有規定、刑法修改前後有變化的, 將按新刑法規定的辦,比如過去的「投機倒把罪」,新刑法早已取消,也就不會再追責了;三是新發案件帶出舊案,那麼對舊案部分也應按新刑法的規定來辦理。

「其中最關鍵的是企業家不要發生新的犯罪,以免查處時拔出蘿蔔帶出泥。」王榮利說,民營企業的生存和發展,一方面應通過法律規定使它規範化,但又不能把什麼問題都上升到法律,動不動就說法律不完善。

王榮利認為,另一方面,社會應該給企業家適當的空間,在這個空間裡的問題通過企業自身或者外部干預解決。這就像開車一樣,一條馬路需畫幾道行車線是有規定的,不能想畫幾道就幾道,想怎麼畫就怎麼畫,否則車就無法開了。

關鍵在於整頓吏治

王榮利認為,民營企業令人堪憂的生存環境,應該從根本的法律上、制度上解決問題,其中關鍵在於整頓吏治。

「吏治不整,民營企業家難安。」王榮利說。另外,民營企業家也要學會與政府官員打交道,儘量分清你、我界限,為自己爭取一點空間。

目前,社會上或多或少會有些「仇富」心態,比如最近炒得沸沸揚揚的「中國首善」陳光標「詐捐」問題。客觀地說,陳光標與絕大多數企業家相比,其在社 會責任方面的投入是顯而易見的。即使陳的慈善有炒作等個人目的,即使有些慈善承諾他未能履行,即使他曾通過慈善活動為企業發展謀利,也不能抹殺其在慈善方 面所做的貢獻。

「『仇富』心理,我覺得實際上被外界誇大了。說社會普遍存在『仇富』心理,我覺得是一種誤解。」王榮利認為,應該說社會更普遍的是對種種不公平的 「致富之道」有種「仇富」心理。任何一個合法致富的人,社會還是給予許多的尊敬。所以對民營企業家來說,儘量合法經營,不要只靠拉關係,走歪門邪道,這是 獲得社會肯定的唯一途徑。

「再者,我覺得老百姓仇富不仇富沒關係,他們打份工你給份錢就是了。關鍵是如果掌握公權力的人有『仇富』心理,那就是民營企業家的惡夢了。」王榮利表示,社會應對掌握公權力的人的心理予以更多關注,因為他們對於民營企業家的生存環境寬鬆與否影響力更大。

關於企業家在創業和經營企業過程中的心理壓力和心態調整的問題,王榮利也給出了自己的建議。

他認為,民營企業家首先應保持頭腦的清醒,不要追求過快、過大的目標。做企業應該腳踏實地,只要企業是在往前發展,就是成功。

「這樣,可以在很大程度上避免陷入犯罪的陷阱,人財兩空。」王榮利說。此外,在企業遇到困難的時候,應有一個顧問團或智囊團幫助出謀劃策,民營企業家不要有什麼事情都自己一個人頂,「眾人拾柴火焰高」這樣的說法不無道理。

「這個智囊團不僅僅有管理專家、財務專家等,而且要有法律專家。」王榮利特別強調。

民企老闆的三大困境

我國民營企業和企業家在總體上還處於「亞健康」狀態,自然經受不起市場經濟大風大浪的衝擊和身心俱疲的壓力

我國的民營企業家大多都是擁有遠大的抱負和夢想的。從開始積累原始資本到形成小有規模的企業,再到如何進一步發展壯大企業,他們一刻不停地在追逐著 自己的夢想。當個人的需求得到滿足後,他們的主要驅動力也會由創業時對物質層面的追求逐漸轉向精神方面,如發展慈善事業等。然而,現實艱難的生存條件,使 得大量民營企業家最終魂斷藍橋,他們不得不選擇移居國外甚至以自殺來結束自己的事業生涯。這是一個非常值得人們思考的問題。

生存發展空間受擠壓

長期以來,我國的民營企業大多是在夾縫之中求得生存與發展的。憑藉靈活的經營機制和對市場變化的快速反應,我國民營經濟曾一度出現了繁榮時期,也湧 現了一大批優秀的民營企業家。但在隨後,民營企業大多遭遇到了成長中的煩惱,日益惡化的生存環境嚴重制約了其持續發展。首先,民營企業的發展空間受到擠 壓。國有大型企業不滿足於對經濟命脈的控制,憑著在政策、法律、資金和資源等方面的優勢,越來越多地向原本屬於民營企業的行業擴張,打破了原來國有企業和 民營中小型企業基本平衡發展的格局。外資企業則憑藉著超國民待遇、稅收方面的優勢、強大的研發能力、管理能力和極具優勢的人才搶奪力也使民企在與其競爭中 倍感壓力。

其次,支持民營中小型企業的政策始終得不到落實。繼2005年中央政府頒佈「非公經濟36條」後,「新非公經濟36條」頒佈又過去一年多了,但這個 旨在破除民資進入壟斷行業障礙的條例,由於在提高行業准入條件、行業集中度、淘汰落後產能以及整頓行業秩序等諸多標準的制訂上,大多是以國有大中型企業為 標竿的,實際上反而限制了民間投資,排擠了民營企業。儘管中央政府三令五申地強調要支持民營企業的發展,但大多數地方政府和控制龐大資源的國有部門尤其是 國有銀行,並沒有動力去落實執行有利於民營企業發展的政策。經濟政策在制定和執行過程中的缺失使民營企業無所適從,只能比照著國有企業,像它的影子一樣見 機行事。因此,在國有企業越做越大的同時,不徹底改革歧視民營企業的制度,其生存發展空間就會變得非常有限,再優秀的企業家也將陷入無用武之地。

再次,「三荒兩高」使民營企業陷入生存困境。2008年全球性金融危機爆發後,我國民營企業曾因出口受阻遭到了沉重的打擊,大量企業主逃亡破產。如 今,在全球經濟出現好轉,需求逐步得到恢復的情況下,民營企業卻因遭遇到用工緊張、融資難、缺電和高成本、高稅負的難題再次陷入到危機之中,歇業或倒閉的 事件頻繁湧現。比如,最近就有溫州的三旗集團、波特曼(餐飲連鎖企業)、江南皮革等老牌企業接連因遭遇資金鏈斷裂而破產或倒閉。值得注意的是,這一次民營 企業危機很大程度是國內一刀切式的緊縮貨幣政策造成的。銀行信貸本來就很少惠及民營企業,銀根收緊進一步惡化了民營企業融資難問題。大量民營企業轉向高利 貸融資後,再加上人民幣升值、勞務和原資料成本上升,其利潤空間就被大大壓縮了,也就難遭一夜猝死的命運。

身份和財富缺乏有效保障

企業家被譽為「經濟增長的國王」。然而在我國,這樣的「國王」卻需要費盡心思地戴上紅帽子,積極地關心政治,想方設法地進入政府相關機構以獲得話語 權,或者通過拉攏相關官員影響政策的制定和執行。他們其實並非是對政治有多大野心,或者在不務正業,其主要目的僅僅是為了減少不規範政府行為的侵犯,或者 更進一步說,是為了謀求財產和身份的保護。《中國青年報》曾報導說,去年山西一位民營企業家因拒絕公安局長的200萬的索賄而被羈押941天,他所擁有的 2000多萬元資產也被非法賤賣。後來此案雖然「撥亂反正」了,但他的財產也只收回了一小部分。這樣的冤案雖然只是個例,但反映了我國民營企業家的財產得 不到保障的事實,增加了民營企業家對財產和人生安全的不安全感。由於制約企業的政府部門太多,民營企業家時刻在擔心著哪個部門會以什麼理由把自己憑本事幹 的一番事業給毀了。再加上近年來,政府對經濟活動的調控越來越頻繁,大大增加了民營企業家對企業未來發展的不確定性。客觀現實逼使民營企業家不得不付出更 多的經濟和精力成本,去研究政策的方向,拚命擠進人大、政協,處理好和相關官員方方面面的關係。否則,沒有地方政府或者中央有關部門實質性的支持,沒有相 應的政治資源優勢,民營企業家完全跟著市場走是不可能做大做強甚至立足的。稍有不慎,在商場上叱咤風雲的他們就有可能在企業經營上遭到阻力,在財產上遭受 巨大的損失。企業因得不到政府和政策的有效支持而倒閉,企業家的財產因此頃刻之間煙消云散的事例並不在少數。

眾所周知,民營中小企業的發展不僅涉及到我國經濟的轉型和結構的調整,還直接關係到保障和改善民生、擴大內需、增加就業、促進市場競爭機制的發揮、 防止市場經濟停滯等問題。但就是這些在國民經濟中起著舉足輕重作用的民營企業,卻與國有大企業始終處於不公平競爭的地位。國有企業憑藉其行政和政治權力, 依靠壟斷可以輕易地獲得巨額利潤,還可以不受國家和社會控制和監督地「自行分配」這些利潤,即使虧損了,也可以向國家伸手。民營中小企業則因對地方政府 GDP增長貢獻有限而長期被歧視。這樣巨大的反差給民營企業家心理上帶來的失落感和不公平感是可想而知的。

這就不難理解,處於這樣一種環境中的民營企業家,為什麼有的移民國外,尋找安全的落腳點;有的走向極端選擇自殺;更多維持著生存的是如何的艱難。

亞健康狀態削弱了抵抗力

從成長機制來看,民營企業和企業家在發展壯大的過程中,除了需要良好的外部制度環境和適宜的土壤外,就自身來看,我國民營企業和企業家在總體上還處於「亞健康」狀態,自然經受不起市場經濟大風大浪的衝擊和身心俱疲的壓力。

我國民營企業在發展過程中,普遍存在資金規模小、勢力弱、內部組織關係不穩定和技術人才缺乏等問題。尤其是在經營管理上,絕大多數民營企業都採取家 族式管理,或是在擯棄家族式管理後沒能找到一套有效的管理模式和相應的管理人才。民營企業家對企業經營決策具有隨意性,缺乏合理的建議和約束。他們最喜歡 做的兩件事情就是追求多樣化經營和進行擴張性投資,這對企業管理提出了更高的要求。決策失誤和管理不善,就容易造成企業經營困難和資金鏈斷裂。在得不到銀 行的支持下,利用民間借貸,不僅對信譽要求高,利率也很高,這對企業家在經濟和心理上帶來了更大的壓力。因為企業倒閉的結果不僅會使企業家的財富煙消云 散,沉重的債務負擔和信譽損失還會將其推向絕望的境地。

有一句流傳很廣的話說,成功企業家背後都有兩股力量在支撐,一是法律顧問,二是心理醫生。這恰恰是我國民營企業家所缺乏的。他們在企業經營中得不到 諸如財務、法律、市場、技術、管理等方面的支持,在骨子裡又多少都有一點帝王心態。面對著各種困難和焦慮,他們擔心表現出軟弱的一面,很少願意去傾吐,去 尋求幫助來解決,更不要說找心理醫生了。在日常生活中,事業的壓力和繁忙使得企業家沒有時間與家人相處,也沒有真正屬於自己的業餘愛好並沒有時間去實施 它。他們有的只是因私有財產保護的缺失、民眾的仇富心理和自身創辦企業之初各種原罪帶來的深深的焦慮與不安。各種不安如果越積越多,就會蠶食著他們的身心 健康,直至將他們徹底摧垮。

諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨曾經說過:「發展中國家最缺乏的就是能夠參與市場競爭的企業家。」 作為市場競爭中的生力軍,我國的民營企業家如果不能在國外內市場競爭中發展壯大,而是被各種不公平的競爭和身心俱疲所擊倒,那麼,對整個社會而言,就真的是一個莫大的悲哀了。

隕落 自殺 企業家 企業
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歷史學家認為企業家社會責任自古有之

http://www.yicai.com/news/2011/07/912595.html

7

月1日,2011第一財經·中國企業社會責任榜評選活動隆重啟動,這是繼2010年首創了「仁商」概念後,第一財經再一次啟動中國企業社會責任榜評選活動,正式將「仁商」確定為該項活動的核心關鍵詞,並以「信達天下」作為2011年度主題。

在此我們不禁要問何謂企業社會責任?不僅僅是企業為慈善捐了款就是有社會責任。企業社會責任是指企業在創造利潤、對股東承擔法律責任的同時,還要承 擔對員工、消費者、社區和環境的責任。企業的社會責任要求企業必須超越把利潤作為唯一目標的傳統理念,強調要在生產過程中對人的價值的關注,強調對消費 者、對環境、對社會的貢獻。然而,現狀並不十分理想。隨著「塑化劑」、「染色饅頭」、「瘦肉精」等多次食品安全事件的曝光,公眾已對食品安全產生憂慮,甚 至爆出「我們今天還能吃什麼」的話題。這些都源於某些企業經營中的短視行為。

上海第一財經傳媒有限公司總經理、《第一財經日報》總編輯秦朔認為中國企業和商界發生的諸多違背誠信,不講質量標準,甚至很多觸及底線等問題,都是 不盡社會責任的問題,從管理的角度分析這是一種機會主義,是一種管理層的機會主義,機會主義形成的原因從邏輯上看,主要是對未來預期的不確定。

一個個實例無不證明我們對商人「無奸不商」的看法,但是復旦大學歷史學系教授錢文忠在出席「第一財經·中國企業社會責任榜」啟動儀式上卻語出驚人, 稱中國商人自古以來就具備社會責任。錢文忠說的有根有據,自古就有商人弦高智退秦師的故事。公元前627年春天,秦國大軍準備偷襲鄭國,當時弦高正要去賣 牛,看到大軍向鄭國潛行於是自稱鄭國使臣,說道:「我國國君知道你們要來,派我來犒勞大軍。」並將自己的牛獻給秦軍,秦軍誤以為鄭國已有所防備,就放棄偷 襲的念頭轉而攻打滑國去了。弦高為挽救自己的國家而放棄了自己的私有財產,顯示出我國古代商人強烈的社會責任感。

范蠡也是中國傳統歷史當中著名的「仁商」。他曾經幫助越國滅掉吳國,離開越王后便改名換姓做了商人,獲得巨大財富,之後又將財富分散給親友鄰里。像范蠡這樣承擔了重大社會責任的「仁商」歷史上還有很多。

錢文忠認為如果我們能清醒地認識到中國商人自古就具備社會責任這個傳統,我們就可以知道,在中國傳統中一直存在著這樣的資源,企業家和財富不僅能擺 脫負面的形象和價值,而且還是實現道德載體或者說是道德的組成部分,企業家或商人和士大夫一樣,財富和知識一樣,都是推動社會前行發展的車輪,我們也可以 從中國傳統的文化當中重新認識發掘企業和財富的正面價值,用最簡單的話來概括就是「富」和「賢」兩個價值。對於讀書人來講沒有必要有「富」的價值,但是一 般人認為讀書人應該「賢」,但現在讀書人不一定「賢」,那企業家比較難,起碼承擔兩個價值,一個「富」一個「賢」。套老百姓一句話「富而仁」。錢文忠建議 中國企業家有空讀一讀日本近代產業先驅,工商業的精神領袖澀澤榮一撰寫的《論語和算盤》,澀澤榮一被譽為「日本企業之父」、「日本產業經濟的最高指導者」 以及「儒家資本主義的代表」。在這本書中,澀澤榮一論述了「論語」與「算盤」的關係,他認為「論語」講的是仁義和道德,而「算盤」代表的是「精打細算」的 「利」,但是兩者並不矛盾。傳統觀念把「義」和「利」對立起來,例如中國儒生認為「為富不仁」,古希臘的亞里士多德也說「所有的商業皆是罪惡」,這樣的觀 點不利於社會和經濟的發展。事實上,孔子並不鄙視富貴,只是認為人不能見利忘義,不要取不義之財。澀澤榮一希望通過《論語》來提高商人的道德,使商人懂得 「君子愛財,取之有道」的道理,可以放手追求「陽光下的利益」。經營和致富的根源在於:依據「仁義道德」和「正確的手段」,致富才能持續。

錢文忠解釋作者希望商人一手「論語」一手「算盤」,一手是「富」一手是「賢」,提倡「士魂商才」的觀念,這裡的「士」錢文忠解釋是指武士道的「士」,我們可以理解為士大夫的「士」,商人要有士大夫的靈魂和商人的才華。

錢文忠認為今天的商界比以往任何時候都需要反思自身,反思和自身相關的傳統,從中尋找歷久彌新的資源,努力有意識地使自己成為「士魂商才」的領袖, 錢文忠說﹕「 『士魂商才』是我能夠找到的對商業領袖或者中國企業社會責任的最好詮釋,如果我們這個民族能夠擁有多一點『士魂商才』的人,我們的民族就能成為一個強 國。」


歷史 學家 認為 企業家 企業 社會 責任 自古 有之
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「裸身」企業家浙江潛伏

http://news.cb.com.cn/html/56/n-545556.html

 距離義烏300公里外的溫州正在上演一幕幕「落跑」的故事,然而跑路老闆中大多早已為自己鋪好了「落跑移民之路」,其中最典型的莫過於早已拿到美國綠卡的信泰集團老總胡福林。
老婆孩子已經在國外,資產能轉移的也已經轉移完畢,義烏的老闆們在資金鏈斷裂風險面前不太恐慌。

二代已轉移

據社科院2010年《全球政治與安全》報告顯示,中國正在成為世界上最大移民輸出國,目前約有4500萬華人散居世界各地,流失的精英數量居世界首位, 而浙商則在中國第三波移民浪潮中扮演了重要的角色。據溫州新通出國諮詢服務公司一名資深移民專家介紹,中國大陸移民輸出主力軍主要在北京、廣州、江浙滬三 個區域,其中浙商二代成移民主力軍。 
在義烏做服裝加工生意的肖豔(化名)告訴《中國經營報》記者,自己正在委託溫州一家移民中介公司辦理移民手續,將「移民」提上日程,可謂是一波三折。 
早就打定主意讓女兒到國外讀書的肖豔告訴記者,心想早晚也要出去,晚幾年等事業做大些再走,沒想到一拖再拖,一晃六年過去,直到廠子遭遇危機,移民才又趕緊提上日程。 
「6年前兩個做生意的哥哥就開始辦移民了,這幾年他們家裡老的在加拿大養老,少的在加拿大讀書,只留叔伯兄弟在浙繼續經營工廠,他們每年還須在國外待上個把月。」 肖豔說他認識的企業家很多都像她哥哥一樣想法,早早的就把老婆孩子先轉移到了國外,留自己在國內掙錢。 
肖豔的工廠註冊資金1000萬元,在浙江屬於微型企業,平時流動資金全靠每年向銀行借上百萬元作為周轉,然而近來隨著原材料價格上升,勞動力成本提高, 規模又擴大,利潤不如從前,又趕上銀行限貸壓貸。回款速度一般是3個月,眼看還有幾天,卻還不上銀行貸款又貸不出錢,很是頭疼。 
肖豔告訴記者,一個生意夥伴曾放高利貸,對方還不上錢,他也無錢還銀行只能落跑,他早就辦好了美國簽證,現在都沒回來。另一個朋友企業做的很大,近年來卻虧損嚴重,好在去年辦好了加拿大簽證,他將資金抽出來後將全家老少和產業都轉移到加拿大。

名下企業已成空殼

「據浙江省有關部門統計:全省1000萬元註冊資本以上的企業主,已經有24%辦完國外移民手續,正在辦理的有32%。實際上有一半以上的浙商已經不是 浙江人!」不久前杭州萬事利集團總裁李建華在微博中透露這個「非常內部的信息」引起一片嘩然。儘管浙江省出入境管理局辦公室、浙江省外事辦出國管理處都否 認了此說法,但李建華本人一直未正面回應。「溫州老闆好多都變成了『外國人』,但他們的生意沒移走。」溫州中小企業協會會長周德文說,秘魯溫州工商總會會 長曹國榮,德國溫州同鄉會榮譽會長馮定獻等知名僑領都還在溫州做投資。
「從2005年起這邊移民就開始盛行了,一直以來我們辦的移民客戶絕大 多數是投資移民,對象也是以企業主為主,他們移民的模式大同小異,就是先將孩子送出國讀書,老人照看孩子,自己則會兩頭跑,而且辦移民手續出手很闊綽,可 以說不惜代價求快速安全。」加拿大伊恩投資集團公司資深一名從事多年加拿大移民的顧問告訴記者。每年要做加拿大40~50單,主要是去溫哥華和多倫多兩個 城市,而來諮詢的人有2000人以上,並有不斷上升的趨勢。「我們接手的客戶幾乎清一色是企業家,以義烏、溫州和台州的企業家居多。企業註冊資本基本都在 5000萬元以上,而且擁有資產10億元以上的客戶佔了約30%,還不包括『隱富』企業家。」 
該顧問告訴記者,2004年是浙江移民行業市 場競爭元年,就在這一年,報刊廣告開始大量出現「移民」字樣,而此前,移民中介公司由於政策的限制,只能選擇「出國定居」來代替。2010年成為移民市場 的分水嶺,據相關調查分析顯示,2008年之前技術移民申請人數大於投資移民申請人數,2008年技術移民政策發生重大變化,從2009年開始投資移民申 請人數逐步上升。2010年投資移民政策大幅提高,技術移民再次收緊,從2010年第三季度後,符合條件的申請人數大幅下降,遞交移民申請的人數也大幅下 降。目前,浙江有幾十家移民公司以及辦事處。
據多家移民公司中介透露,中介「轉人」和地下錢莊「轉錢」屬於移民的兩條線。移民中介名義上只負 責代理代辦移民手續,處理文件等等,但是也對地下錢莊或其他機構幫助轉移資產的事「門兒清」,因為既然是投資,那麼在辦理移民的過程中就伴隨著需要處理少 部分資產的轉移,而單靠移民中介本身也不能完全做到。另外,轉移大量資產也有問題,國外對這部分錢需要嚴格審查,因為美國查的嚴,所以選擇移民美國的人就 少;移民中介還能幫助移民者合理避稅。 
澳際留學移民的資深顧問楊明崧告訴記者,一方面中介公司可以作為機構分擔一部分結匯需求,另一方面中 介機構也會讓移民者將錢款分拆匯出。「比如美國投資移民匯50萬美元,可以讓10個親朋好友幫忙,一人匯5萬元,一般都是這樣做的,沒風險又簡單。」另外 通過地下錢莊等路徑將財富轉移,或者在當地開辦公司也絕對是「可操作的」。 
根據浙江省內一些移民公司的不完全統計,目前浙江投資移民成功率 較高的國家分別為加拿大、澳大利亞、新加坡,其規定投資門檻分別為80萬加元(約500萬人民幣)、80萬澳元(約454萬元人民幣)、250萬新元(約 1240萬人民幣)。也就是說,只要向這些國家投資以上金額的資產後,便可以在2年甚至一年後拿到當地的「綠卡」。 義烏一移民中介曾經給企業主推薦過位 於加拿大薩斯喀溫省和安大略省的快速移民項目。移民中介向記者介紹,只要在加拿大和美國投資購買和租用價格在60萬人民幣左右的商舖,就符合移民政策。移 民中介向記者介紹,加拿大政府支持該項目的初衷是在加拿大建立義烏一樣的商品交易中心。
浙江省工商局最新的年度統計顯示,這個民營經濟大省有超過7萬傢俬營企業在健康地經營運作著,總資本近1.3萬億元。對於這些富豪移民所引致的資本外逃數目,幾乎無從測算。

裸身 企業家 企業 浙江 潛伏
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[環球企業家]「天使」沉淪

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5ef1fe090102duk9.html

他是一個居住在倫敦的年輕 人,31歲,年薪60萬英鎊,從事金融業,住在月租4000英鎊的寓所,常常舉辦數十人參加的奢靡派對,邀請專業人士主持,屋子裡從不乏漂亮的女性客人。 他還很喜歡運動,偶爾參加慈善活動,也十分懂得人情世故,有一次因為開通宵Party吵了鄰居,他次日便送去一瓶上好的紅酒以示歉意。

但在9月15日的凌晨,一切都變了。三點半,在微冷的倫敦清晨,他被警察從工作崗位上帶走。次日,英國警方對他提出指控,稱他的違法行為造成了其僱主至少20億美元的損失。不過,三天後,損失就被追加至23億美元。

他就是卡瓦庫·阿杜伯利(Kweku Adoboli),瑞士聯合銀行(UBS)倫敦ETF(交易型開放式指數基金)業務部門總監。他的罪名為濫用職權進行欺詐和偽造賬目。瑞銀稱,他通過偽造賬戶進行了大量未授權交易,造成了銀行的巨虧。

消息一經公佈,阿杜伯利「一虧成名」,成了各地媒體重點關注的人物。9月24日,瑞銀CEO郭儒博(Oswald Grbel)宣佈引咎辭職,塞爾吉奧·埃爾默蒂(Sergio Ermotti)擔任代理CEO。國際信用評級機構穆迪和標普都已將瑞銀集團列入負面觀察名單。

驚訝嗎?一個年輕人居然能夠撬動二十幾億的損失!但如果當你熟悉他的職業—交易員,也許就不必大驚小怪了。

交易員是金融界的寵兒,他們身 上總是籠罩著神話般的光環。如果用幾個關鍵詞來形容交易員,無疑就是:高智商,思維敏捷,概率天才,薪酬豐厚。身處資本圈的風口浪尖,他們與市場零距離接 觸,而且權力巨大,手中運作著上億資金。但正因為如此,他們距離罪惡只有咫尺之遙—在交易的零和遊戲裡,贏了,他們便是天使,輸了,他們便是魔鬼—尤其是 當他們輸了不該輸的錢。

莎士比亞說,金錢是最有魅力的魔鬼,而交易員,是離魔鬼最近的人。

賭徒遊戲

根據瑞銀公佈的細節,阿杜伯利是通過製造虛假的對沖交易,越過他所獲授權的風險限額。損失主要來自其對標準普爾500指數、DAX指數和EuroStoxx指數未來走勢的錯誤判斷。過去三個月,德國股市指數DAX指數跌幅超過20%,美國標準普爾500指數下跌超過7%。

畢業於英國諾丁漢大學計算機科學與管理專業的阿杜伯利,被朋友們形容為計算機天才,2006年便進入瑞銀,曾在後台工作,熟悉交易監管工作。媒體認為,他也可能是利用了自己精湛的電腦技術和後台經驗進行欺詐。

就在幾週之前,阿杜伯利還從自 己的鄰居、39歲的澳大利亞銀行家威廉·皮特那裡借了一本書《華爾街之狼》,該書講述了一個年輕交易員因為放縱貪慾最終被繩之以法的故事,他大概未曾料 想,書中的故事,竟在自己身上應驗了。阿杜伯利在9月的兩次出庭中,都曾經落淚,他將於10月28日再次出席聽證。

像阿杜伯利這樣因違規交易而引發巨額損失的人,被稱為「流氓交易員」(Rogue Trader),中文也形象地稱之為「魔鬼交易員」。

金融市場從不缺乏魔鬼交易員, 他們的作案動機、手法、事發的原因,驚人的類似:都是渴望獲得成就的普通人;都無法正視自己的失利,被「總能贏回來」的賭徒心理驅動,不擇手段違規交易, 或是虛擬造賬戶,或是盜用賬戶,不斷追加賭碼,大大超過公司規定的持倉上限;結果由於誤判形勢,愈陷愈深;都為金融機構帶來了巨額損失,最終受到了懲罰, 或是被逐出金融圈,或是鋃鐺入獄。

其中的「明星」當屬1995年弄垮了巴林銀行(Barings Bank)的尼克·李森。從1992年到1995年,時任巴林銀行新加坡期貨公司總經理的他,未經許可以銀行名義認購了價值70億美元的日本股指期貨,投機失敗,讓銀行虧了14億美元,結果,有233年歷史的歐洲銀行帝國頃刻崩塌。

而如果按損失數額衡量,巴林銀行還不算輸得最慘的。曾任法國興業銀行交易員的傑羅姆·凱維埃爾(Jerome Kerviel)違規動用了超過728億美元的頭寸購買歐洲股指期貨,在2008年引發法興銀行71億美元的曠世虧損。

亞洲也不乏魔鬼交易員的魅影。就在巴林銀行倒閉半年後,1995年9月,時任日本大和銀行紐約分行的執行副總裁井口俊英(Toshihide Iguchi)承認自己在12年間隱瞞了11億美元的巨額虧損,大和銀行紐約分行隨即倒閉,被美國金融監管機構逐出美國市場。

「魔鬼交易員」固然讓金融機構頭疼,但值得深思的是,為何並不新鮮的行騙招數能屢屢得手?金融機構的風險控制體係為何未能從過往的經驗中吸取教訓?此外,這樣一個事實也不可忽視:每一個「魔鬼交易員」的背後,都有一個熱愛投機的銀行;魔鬼交易員們,絕不是一個人在戰鬥。

投行明星

「華爾街和好萊塢是一樣的,都是捧明星,為了成為明星,交易員可以不顧一切地去冒險。」瑞銀事件爆發後,現任加拿大皇家銀行擔任風險管理顧問的陳思進絲毫不感到驚訝—交易員前仆後繼地進行「魔鬼交易」,就是為了成為「明星」。

31歲的交易員凱維埃爾就告訴檢察人員,他想讓自己看上去與眾不同,拿到更高獎金。尼克·李森也坦言,他進入新加坡時,只想著可以引人注目。

那麼明星交易員的頭上究竟有著怎樣的光環,讓這麼多年輕的聰明人願意為此鋌而走險?

「當一小部分人可以創造公司一 半的利潤時,你會覺得他們是明星,他們的工資非常高。」曾在法國興業銀行總部從事銷售工作的杜曉舟告訴本刊記者,法國興業銀行巴黎總部有一萬號員工,交易 員只有三四百人,卻給整個公司貢獻了近一半的利潤。當時,他非常希望能夠成為一名前台交易員。但因為一些個人原因,杜曉舟沒有被錄用,當時還頗有點遺憾。

交易員的薪酬制度,簡單來說就 是「多賺多得」。投行內部員工的基本工資彼此相差無幾,但如果能夠為銀行創造更多利潤,就可以拿到相應的分紅。在法興銀行,一個前台交易員可以拿到賬面利 潤的2%到5%,年薪從幾十萬到幾百萬歐元不等;而中台員工的年薪只有三萬到四萬歐元,後台更少,只有兩到三萬歐元。曾在美國前五大投行之一工作的前台交 易員徐先生(化名)告訴記者,他們的獎金,可以達到賬面利潤的7%到10%。

曾在華爾街做交易員,後來成為 揭露華爾街內幕的暢銷書作家邁克爾·劉易斯在《大賣空》一書中提到,摩根士丹利的明星交易員豪伊·許布勒的團隊,在2006年時貢獻了公司利潤的20%, 而許布勒本人,可以在年底拿到2500萬美元的紅利。可即便如此,許布勒還嫌賺得少,考慮自立門戶。

明星交易員十分吃香,投行間為了挖角爭得不可開交。2008年,托德·埃德加(Todd Edgar)的團隊曾為摩根大通賺取1億美元,巴克萊資本為將其吸引過來,給整個團隊開出了5000萬美元的現金和股票作為加入條件。托德跳槽後,摩根大通還氣憤地向英國金融服務監管局(FSA)提出申訴,指控巴克萊違規誘使職員跳槽。

為了留住「明星交易員」,一些銀行還與其簽訂了「保底獎金」協議,這意味著,即便交易員為公司和股東造成了損失,投行也必須向其支付獎金。

陳思進認為,這樣的薪酬制度十分危險,「明星交易員們的獎金是沒有上限的,可是如果發生了損失,就由銀行、股東承擔,這樣,違規的成本就太低了。」

瑞士央行(Swiss National Bank)理事兼金融系統主管丹尼爾·赫勒(Daniel Heller)建議,應該取消「保底獎金」協議,獎金機制也必須著眼於長期,不應僅僅考慮上年業績,而應該綜合過去幾年的業績,在利潤豐厚的財年也只應該發放部分獎金。

有趣的是,每一次魔鬼交易員案件發生後,銀行業都會開始反思明星交易員制度,但徐先生告訴記者,這些年來,明星交易員的薪酬制度並沒有什麼改變,因為薪水給少了,交易員們就會毫不猶豫地跳槽。

不過,明星交易員的壓力也很大。陳思進告訴記者,交易員這個行業中不可能有常勝將軍;維持「明星業績」非常困難。因此,許多交易員都會為了創造交易神話,不顧一切地造假。

不少「魔鬼交易員」還認為,只要自己在賺錢,公司就會鼓勵造假行為。凱維埃爾便在法庭上抗辯:「一個交易員根本無法用正常的投資規模賺很多錢。這讓我相信,只要我能盈利,我的上司就會對我的交易手段睜一隻眼閉一隻眼。」

尼克·李森表示,公司其實早就知道了自己的所作所為,但他們為了利潤,裝作視而不見,「有一群人本來可以揭穿並阻止我的把戲,但他們沒有這樣做。」

2004年爆出的澳大利亞國民銀行(National Australia Bank) 外匯產品欺詐案,則是徹頭徹尾的團體做案。指揮交易員進行虛假交易以隱瞞損失、賺取獎金的部門領導與其手下的員工共四人,都鋃鐺入獄。

被告之一大衛·布蘭(David Bullen)表示,他們的所作所為是屈於「同伴壓力」的結果。審判該案的法官Chettle 對此表示認同,他說:「你們的工作環境要求你們去冒險,以達到公司要求你們達到的目標。為了推進你們的事業,你們必須成功。」

衍生品鴉片

瑞銀爆出魔鬼交易員事件後,加拿大皇家銀行的CEO戈登·尼克松( Gordon Nixon)對媒體表示,這是投行過度鼓勵投機行為的必然結果,因為銀行都仰賴明星交易員去創造超級利潤。交易的回報,遠比投行的另外兩塊傳統業務證券承銷和資產管理來得誘人;同時,購買資產衍生品的風險看似要比直接購買資產小得多,而且,買下它們只需要少量前期資金。

於是,從衍生品中獲利頗豐的投行,已經離不開這個金融鴉片了。據路透社的報導,多年來,美國投行的交易收入都佔其業務總收入的三分之二。據高盛銀行(Goldman Sachs)的財報顯示,近幾年,以衍生品主導的交易收入佔到公司總收入的35%到48% 。根據瑞銀2010年財報顯示,交易收入也佔到其總收入的23%。

銀行對衍生品的熱情仍在持續高漲。美國貨幣監理署(又稱為財政部金融局)(the Comptroller of the Currency)最近發佈的報告顯示,今年第二季度,美國各銀行持有衍生品的金額比去年同期增長了11%,美國的四大銀行—摩根大通、花旗銀行、美國銀行和高盛—共持有總量的95%。

因此,從本質上看,愛好冒險的 交易員與愛好投機的銀行,其實一脈相承。「觀察瑞銀近些年的表現,完全有理由問這樣一個問題:究竟阿杜伯利就是魔鬼交易員,還是他的僱主—瑞銀,就是一個 魔鬼銀行。」《金融時報》的編輯約翰·加普在專欄中寫道。2008年,瑞銀也曾因投資衍生品的損失而接受了瑞士政府562億美元救助;而由於對有毒債券的 大舉投資,法國興業銀行被迫在過去3年減記約136億美元的資產。

「其實,金融衍生品本身並沒有罪過,它的出現是符合市場需求的。」中國人民大學財政金融學院副院長趙錫軍告訴記者。

只不過,衍生品市場膨脹得太快,長成了誰也看不懂的怪物。聰明的銀行家開發出各種衍生品,使其具有套利、增加金融機構槓桿、投機等功能,從信貸違約互換(CDO)、信用違約合同(CDS),到ETF(交易所交易基金),各種包著「安全」外衣的產品層出不窮。

根據國際掉期與衍生工具協會(ISDA)的統計,2002年底,全球衍生品市場未償付合約的總量約為100萬億美元,而到了 2009年底,這個數字已經達到615萬億美元,是2009年全球GDP總量58.13萬億美元的10倍多。

巴菲特稱,金融衍生品是「大規模殺傷性武器」。瑞銀和法興的「魔鬼交易員」事件就是證明衍生品破壞性再生動不過的例子,二者都反映出Delta One平台可能包含的巨大風險。Delta One是衍生品交易的一種,其精髓是將多種衍生品進行組合,追蹤標的證券的走勢,便於客戶能對各種資產類別建立風險敞口。此前,Delta One平台曾以安全著稱,大受歡迎,尤其是其交易的ETF類產品,在過去十年間的平均年增長率達到了40%。

雪上加霜的是,金融機構為了與同行競爭,不斷將衍生品複雜化,這樣一來,外界就很難估量其中的風險,自然也很難模仿。《泥鴿靶》的作者帕特諾伊—一個十幾年前於摩根士丹利摸爬滾打的經紀人在這本記錄華爾街交易內幕的書中回憶,自己經常向客戶兜售連自己都看不懂的金融產品。

衍生品的「不透明」已經將商業銀行、投行、對沖基金、保險公司、評級機構之間緊緊連在了一起,形成了利益輸送的鏈條。比如,評級機構會為了獲取數百萬的年費,給投行打包的垃圾債券評為AAA級;而銀行之間也為了利益,幫助同行做空獲利。

如今,受經濟形勢和監管政策的 影響,衍生品的生意已經不太好做了,高盛第二季度財報顯示,交易和資本投資的收入比去年同期下降39%,而交易的疲軟也讓摩根大通、花旗銀行和美國銀行的 二季度盈利遭受了影響。摩根大通投資銀行業務主管斯塔利九月稱,預計第三季度該行交易收入將環比下降30%。

「衍生品市場將會經歷一場痛苦 的自我調節。」趙錫軍認為,銀行的健康發展方式還是應該服務於實體經濟。《金融時報》引用的一組數據顯示,在英國,銀行業的資產和負債超過6萬億英鎊,是 英國國民收入的4倍;但面向製造企業、零售商、建築公司、農民等提供的貸款僅為2000億英鎊,相當於總額的3%。於是,金融市場出現了怪相—中小企業需 要獲得銀行融資,而銀行的資金卻在銀行間轉來轉去,沒有流入實體經濟。

內控漏洞

「我們嚴格的風險管理制度對成功至關重要。」瑞銀在2010年年報中自豪地宣稱,而最近的魔鬼交易員案,無疑是對這句話莫大的諷刺。其實不只是瑞銀的這次醜聞,每樁魔鬼交易員醜聞爆出後,人們都會發出同一句疑問:銀行的內控機制到哪去了?

對此,一家著名跨國銀行高管私下表示:「對於交易員違規操作這樣的風險,儘管大型銀行設置了一系列嚴密的管理流程,但實際效果是相當有限的。」

銀行的風險控制系統一般都有量 化控制與人為管理兩套系統。在量化管理方面,各大銀行幾乎都採用了「在險值(VaR)」來控制交易風險。所謂VaR,就是根據市場歷史數據,計算出銀行損 失的發生概率,比如,瑞銀的日均「在險價值」為7500萬瑞郎(8283萬美元),也就是說,在單個交易日內瑞銀可能發生的最大交易虧損是7500萬瑞 郎。

而計算機系統在交易中的普遍應用,也會放大操作風險。去年5月6日,僅僅由於一位花旗銀行交易員在操作時誤將交易命令中的million(百萬)打成billion(十億),道瓊斯指數就出現了史上第二大單日波動。

但人為的操作風險,會對數字化風險管理的準確性形成干擾。比如,如果有交易被隱瞞,那麼VaR值就會被扭曲。瑞銀這次「魔鬼交易員」事故引發的損失就大大超過了7500萬瑞郎。

在風險的人為控制方面,一般的銀行交易部門都採用了區分前、中、後台的方法:前台做出交易決策,中台監測前台的決定,後台負責處理交易,並由中台和後台負責監督前台交易行為的制衡體系。

但這套系統也有不小的侷限性。「中台和後台人員大多沒有交易經驗,看不出前台的疏漏。」杜曉舟表示。

另一個不爭的事實是。在大多數銀行的自營業務團隊中,前台交易員的話語權要遠遠超過中台和後台人員。一家跨國銀行交易員就曾表示:「中台會給我發來提醒,可是我會把這些提醒全部扔進垃圾箱。如果按這些人的建議,我就不用做交易了。」

人為風控系統也有一套預警體 系,銀行內的監管部門、業內同行以及政府的監管部門,都會對異常交易發出警告,但可悲的是,在日常操作中,並非所有銀行都重視預警。日前,瑞銀的代理 CEO塞爾吉奧·埃爾默蒂就在瑞銀官方網站上表示:「我們的內部調查表明,風險系統確實查到了未經授權或是未能解釋的交易行為,但這些行為沒有被充分調 查,這是不可接受的。」

在凱維埃爾的「魔鬼交易」引發巨額虧損前,法國農業信貸銀行就曾警告興業銀行高層,該行有異常交易出現;但這卻沒能引起法興銀行的重視。

「從理論上講,任何違規交易, 都會在交易系統中留下痕跡,假如是經過交易所平台進行,那就更容易被外部機構所發覺。」全球風險協會成員、前美國銀行證券部董事張海云教授認為,「假如交 易員的這些違規行為能夠長期不被發現,那麼就不應是技術上的原因,而是管理流程設置上出了問題。」

為了強化風險管理,美國銀行的風險管理體系中,有一套損益核對解釋制度,以幫助銀行去發現異常交易—交易員賬戶的損益均被規定了動態的合理浮動區間,一旦賬戶的盈虧超過預設值,系統就會自動要求交易員作出解釋。但這套系統,由於成本高昂,並未被所有銀行採用。

值得一提的是,凱維埃爾、阿杜伯利和尼克·李森在前台工作之前,都具有後台監管工作經驗,這一管理漏洞,大大便利了其舞弊行為。正因為如此,據說在凱維埃爾事發後,幾乎歐美所有大銀行都不允許中、後台人員應聘前台職位了。

流程設置已有缺陷,銀行內部在風控環節方面的麻痺,則進一步導致了風控失效。相當數量銀行的監管部門,對交易員的監督都僅僅是例行公事,蜻蜓點水。

尼克·李森在1993年7月的一次內部審計時,居然通過每晚灌醉審計員過了關。大和銀行的井口俊英,多年來未休年假,也違反了美國證券交易委員會要求交易員每年至少休假10天的規定。

張海云就認為,大多數銀行對於內控工作的疏忽,更多是態度問題,而非能力問題,「在風險管理問題上,大多數金融機構只有在問題暴露後才會修修補補。」

全能銀行反思

「銀行偏愛衍生品沒有錯。」趙錫軍說道,不能因風險而否定衍生品的意義,問題是要控制風險,因此,一方面,衍生品要透明化,另一方面,投行有必要實施「分業經營」,也就是將商業銀行的業務與銀行用自由資金進行投機的業務分離,以免將自營業務的損失轉嫁到儲戶頭上。

一家在某外資銀行存有大筆款項 的企業負責人在聽聞瑞銀魔鬼交易員醜聞後,就表達了對銀行保管資產安全性的擔憂:「雖然交易員虧掉的是銀行自己的錢,但誰都不能保證我們的存款完全不會流 入高風險的自營業務中。萬一銀行因此虧慘了,我們的錢能不能全部拿回來,同樣會有很大的風險。」

不僅如此,全能銀行對交易員某種程度上的「縱容」,甚至還會導致更為嚴重的利益衝突,而使客戶資產面臨更大的風險。

高盛基礎戰略部(Fundamental Strategies Group)負責人Thomas Mazarakis表示,高盛經常靠和客戶對賭來賺錢,也就是一方面,他們幫客戶賺錢,而另一方面,他們又在做空客戶所購買的金融產品。一位跨國銀行前交易員也表示,部分大型銀行金融機構確實在鼓動零售銀行業務客戶購買期權進行保值的同時,其自營業務部門卻進行反向操作。

從某種意義上講,全能銀行的發展模式,為魔鬼交易員提供了永不消逝的生存土壤,也讓魔鬼交易員對普通銀行客戶造成的威脅進一步放大。美聯儲前主席保羅·沃爾克(Paul Volcker)更指出,全能銀行如果到了大而不能倒的程度,那麼意味著這些大銀行的自營業務賭博享受著一種荒唐的公共補貼—來自納稅人的隱形支撐。
有鑑於此,歐美各國呼籲反思全能銀行模式的呼聲日益高漲,而外部監管的變化也悄然發生。奧巴馬於去年7月簽署了多德-弗蘭克(Dodd-Frank)金融改革法案,其中的「沃爾克規則」(Volcker Rule)禁止美國的銀行從事自營交易,即用自有資金投機。高盛、大摩、美國銀行都紛紛剝離了相關業務;在英國,約翰·維克斯爵士(Sir John Vickers)領導下的英國銀行業獨立委員會(Independent Commission on Banking)9月12日發佈報告,建議大型英國銀行到2019年應該將投資銀行業務與主流業務分割開來,以降低納稅人承擔的風險。

「笨貓戲鼠」

「但問題或許依然存在。」澳大利亞銀行家、暢銷書作家薩蒂亞吉特·達斯(Satyajit Das)表示,自營交易與做市交易的界限已經十分模糊,難以界定。即便銀行在做市,也需要押注一定的自營資本。

而且,據國外媒體報導,「分業經營」並不徹底,從投行中分離出去的自營業務團隊,仍與原先的東家共享信息,形成利益輸送的鏈條。

「你確實能夠減小風險,但是,風險總會從哪兒冒出來,這是一個永恆的追逐遊戲,政府最終會輸。」曾經在華爾街從事衍生品設計的Steve Kohlhagen 如是說,監管者不如參與銀行的交易員熟悉金融產品,很難去有效監管。

最優秀的人才永遠處於交易一線,監管者與魔鬼交易員的關係更類似於「笨貓戲鼠」。

陳思進則認為,另一個影響監管 效果的因素是,銀行家們一直在努力影響政府的決策。去年7月美國通過的金融改革法案大大軟化了原先草案中的提議,原本草案中規定限制華爾街金融巨頭進行自 營交易,禁止銀行擁有高風險對沖基金;而這樣的條款最終變成「允許3%的銀行資本投入高風險的對沖基金和私募基金」。

Federal Financial Analytics公司的合夥人Karen Shaw Petrou也撰文表示,銀行試圖影響美國商品期貨交易委員會(CFTC)撰寫的衍生品條款,許多細則的起草都被延遲了。CFTC主席Gary Gensler說,相較於金融危機前,規則框架並沒有實質改變。

在瑞銀的故鄉瑞士,博弈也在進行。針對瑞銀魔鬼交易員醜聞,瑞士左翼政黨近日提出議案,要求投資銀行禁止部分高風險交易。不過,這項議案在9月19日被否決了,55票反對,42票贊成,6票棄權。

「正是因為銀行界始終在與政府 的博弈中處上風,『魔鬼交易員』們才敢於冒險—因為機會成本太低了。」陳思進說道。大部分交易員犯事之後並沒有受到十分嚴重的懲罰,反而借此出名,尼克· 李森在獄中完成了回憶錄《我是如何弄垮巴林銀行的》,由此改編的電影《魔鬼交易員》1999年在全球放映。在新加坡的監獄裡度過六年鐵窗生涯後,他開始到 處演講,甚至還從2006年到今年1月間擔任Galway聯合足球俱樂部(Galway United Football Club)的CEO。凱維埃爾也在獄中完成了自傳《惡性循環:交易員回憶錄》,這本書即將被拍成電影。

如果將這場博弈比喻為一個遊 戲,那麼,可以預見,遊戲參與者—政府、銀行家和普通民眾—仍將進行長時間的較量;他們會使出各種博弈策略,可以說「佔領華爾街」遊行便是其中之一;他們 的目的,則是改變遊戲規則。那麼,規則會改變嗎?銀行業會回歸服務於實體經濟的正常軌道嗎?這一切,都且看遊戲的參與者以行動來回答。

「妓女」OR「替罪羊」

一直夢想著一鳴驚人的法國青年傑羅姆·凱維埃爾(Jerome Kerviel)終於在2008年1月,以一種特殊的方式引起了世人的關注—加入了「魔鬼交易員」(Rogue Trader)的行列。

時任法興銀行前台交易員的他,一年多的時間裡違規動用了超過728億美元購買歐洲股指期貨,在2008年引發僱主71億美元的曠世虧損,這也是全球範圍內有史以來涉及金額最大的交易員欺詐事件。

那麼,一個30出頭的年輕人,是如何越過公司設置的重重防線,闖了這麼大的禍?

作為一名交易型開放式指數基金(ETF)交易員,凱維埃爾供職於「德爾塔1」(Dleta One)平台,幫助客戶對一攬子證券進行投機或風險對沖,也涉及銀行的自營交易。他需要在購買一種股指期貨產品時,賣出一個相近的產品,實現風險對沖,而他卻侵入計算機系統,對每筆真實交易輸入方向相反的虛假交易,再偽造電郵確認,騙過了風險管理部門。

成為前台交易員前,他曾在後台工作五年,充分瞭解如何操作才能掩人耳目。比如,他會刻意買入那些沒有保證金補充警示、不需及時確認交易的金融產品。

在2007年,由於賭對了德國DAX指數將大漲,他幫助公司賺了14億歐元。但好景不長,2008年初,DAX一度跌幅高達15%,1月18日,其瘋狂投注的行為暴露。此後三個交易日裡,DAX仍然「跌跌不休」,興業銀行只好忍痛平倉,巨額損失不可挽回地發生了。

隨後,凱維埃爾被告上了法庭, 去年10月,巴黎輕罪法庭宣佈凱維埃爾「濫用信任」、「偽造及使用虛假文書」和「侵入信息數據系統」三項罪名成立,判處其5年有期徒刑,緩刑2年,罰款 49億歐元(67億美元),規定他終生不得再從事金融工作。銀行稱,這筆罰款只是象徵性的,從未指望他還掉這筆錢。

不過,凱維埃爾頗有點死不認罪的派頭。在法庭上,他稱:「只要我們賺錢,沒有太張揚,見好就收,就不會有人說什麼。」在去年出版的自傳《惡性循環》中,他稱自己是銀行的「替罪羊」。接受媒體採訪時,他更是將自己比喻為「銀行縱慾派對裡的妓女」。

法興銀行在2008年發佈的事 件調查報告中承認,凱維埃爾的作案可能得到了同事的協助。報告顯示,從2006年6月至2008年1月,銀行28個部門的風險控制系統,曾自動針對凱維埃 爾的交易發出75次報警;歐洲最大的期貨交易所Eurex也曾警告法興銀行存在異常交易頭寸。同時,強制交易員休假的規定也未能被執行,凱維埃爾雖然連續 8個月沒休過假,銀行方面也沒有任何反應。

頗讓人費解的是,凱維埃爾並沒從欺詐行為中賺到錢,法國總工會的解釋是:他可能希望賭一把,成為一個明星交易員。案發時,他年收入不足15萬美元,與動輒拿幾百萬美元年薪的明星交易員相比,實屬平庸。
凱維埃爾坦言自己「渴望出人頭地」,「曾經因為自己學校背景和職業經歷而被別人看低」。如今,他終於成了名人,只不過,這樣的走紅路徑,頗有點悲劇色彩。

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中概股頻遭獵殺 創業家集體重覓企業家精神

http://news.imeigu.com/a/1323125011081.html

2011年下半年,中國概念股在美國頻頻遭遇做空和獵殺。這讓中國創業家們開始重新審視中國式創新面臨的「內憂外患」。

67家美國上市的中國企業,不同程度地遭到來自第三方的公開質疑;類似渾水這樣的機構做空事件不斷湧現;46家中國概念股被停牌和退市。12月3 日,由《創業家》雜誌舉辦一場關於「中國創新是否漏洞百出、不堪一擊」的激辯讓創業家們集體反省和反思:一邊是「內憂「,行業巨頭成為創新型企業繞不過去 的大山;另一邊是「外患」,中國概念股在資本市場舉步維艱。

創業家們認為,中國的創業家們不應該再糾纏於資本遊戲,而應該回歸主業,專心業績。

「很多東西要放在一個更長的歷史長河去看,創業家要堅守企業的使命和理想。」LightinTheBox董事長郭去疾的說法得到了大多數創業家的認可。

中國企業需要重獲信任

新東方董事長兼總裁俞敏洪剛剛遭遇過一場質疑中國概念股的「阻擊戰」。

2006年新東方教育科技集團在美國紐約證券交易所成功上市,成為中國第一家在美國上市的教育機構,也成為「中國教育概念股」零的突破。

然而,美國調查機構OLP Global在2011年11月17日所發報告中對新東方提出了質疑,認為新東方在合併公司財務業績時,並未將公司間交易排除在外,從而導致新東方2007年至2010年間營收被誇大了近1.67億美元,淨利潤被誇大了1.37億美元。

俞敏洪稱,OLP Global報告中所得結論完全沒有事實依據。

俞敏洪慷慨直言:「資本市場對中國概念股的不信任,我認為不完全是市場問題,用第三隻眼睛看中國的股票,有很大一部分的原因是來自於我們本身。」俞 敏洪認為,中國的概念股掉下來,一方面是真的有人在背後做,不對中國的公司進行保護;另外一方面原因,是部分中國企業自己不爭氣,上市的目的不是為了讓企 業發展得更好,而是自己儘可能多撈錢,為了上市儘可能編造虛假數據,導致世界的投資者對中國的上市公司,尤其在海外的上市公司部分失去信心。

俞敏洪認為,真正重新贏得資本市場應該具備四個要素,首先是被人信任,不能為了拿到資本就肆意誇大企業的盈利能力;其次是具備交流、溝通和說服能 力,才能明確表達出讓投資人有信心的看法;再次是學習能力,創業者應該隨時隨地通過學習、觀察找到新的機遇,而不僅僅是在自己所在的領域中「死磕」;最後 一個就是創新能力。不僅僅是要想怎麼賺錢,還要真正熱愛企業。

現在正是需要發揮創業家精神,不斷堅持和突破的一個過程。「只要你跨過這一道鐵絲網,企業和生命才會光輝燦爛。」俞敏洪說。

上市僅是拿到「資本市場通行證」

「一個真正好的公司,恰恰是大浪淘沙之中淘出來的。」淘米網CEO汪海兵在2011黑馬大賽第二季暨第四屆創業家年會上表示,中國企業上市具有的,是「儀式意義」。

淘米網2011年6月在美國紐交所上市,是中國規模最大的兒童娛樂網絡社區,旗下運營著《摩爾莊園》、《賽爾號》等多款虛擬社區產品,被視為首家中國兒童網遊概念股。但由於上市時正值中國概念股頻遭質疑之時,因此淘米網同樣遭遇了國外媒體的種種質疑,上市首日即破發。

在經過了美國上市IPO的整個過程之後,汪海兵認為,美國股市更像一個資本遊戲。一切要按遊戲規則辦事。這個過程如同考大學,大學文憑僅僅是為了尋 找工作的一張通行證,而企業上市一樣,是為了做大企業而拿到資本市場的一張通行證。有些創業家認為上市是要去實現某一種目的,但上市只是一種手段。上市後 仍需要一步一步地前進。

「中國到目前為止,整個資本環境、企業合作的環境,除了上市之外,留給創業者可選擇的其他道路太少。」汪海兵認為。

郭去疾同意這一觀點,「中國的公司應該有這樣一個心態,當別人沒有給你鼓掌的時候,也許正好是對企業的一個鞭策、激勵,有機會做得更好。資本市場的責任只是給你提供一條跑道,跑得多好是你的責任。」

在這樣一個特殊時期,雷士照明董事長吳長江也認為,作為創業家應該從這些煎熬中、感受中享受樂趣,當企業階段性成功了,要很快地忘記,迅速形成新的目標。

東方財富(300059,股吧)網CEO其實也持同樣觀點,他認為,國內的很多投資人投資海外渠道,機會越來越多,市場雖然短期有風險,但最終會回到基本面,只要這個公司是好的,創業者本身是正直的,一定能得到市場認可。

做駱駝+母雞型企業

被資本市場頻頻質疑和拋棄的中國企業,面對的將是一個異常艱難的沙漠。面對這樣的艱難生存環境,光線傳媒(300251,股吧)有限公司總裁王長田呼籲創業家們要做駱駝+母雞型企業。

在王長田看來,有的企業像猴子,上躥下跳沒有定性;有的企業像老鼠,走旁門左道,走地下路線,吃的是殘羹剩飯;有的企業像老虎,什麼動物都一吃了之,特別像通過併購發展的企業;有的企業像公雞,起得最早但不善堅持,創業之後根本不考慮下一步,更不要說長遠發展。

王長田最讚賞駱駝的性格。「水草豐茂的時候吃很多,沒有水和沒有東西吃的時候,可以自己消耗自己,可以把脂肪變成能量。」

很多時候企業是被逼成一匹駱駝,「因為在中國的環境裡,有政策的沙漠。有時候你明明看到那個地方的水很多、草很肥美,但沒有辦法吃到,它一定是被圈 起來的。所能吃到的是苦草、鹽水,這樣的企業想做大非常困難,想持續也非常困難;還有資金的沙漠,不是創業家想融錢就一定能融到。」這些都需要企業變成駱 駝,吃苦耐勞,忍饑挨餓,最後才有可能走出一條絲綢之路。

而母雞型企業能做到「吃雜食,下蛋」。

很多上市公司,只做項目,項目和項目之間彼此沒有關聯,就像一顆顆單獨存在的雞蛋。關鍵的是,要找到基因優秀的雞蛋,把它孵化成小雞,養大後再下蛋,形成一種可持續發展的模式。

駱駝的精神可以代表企業文化,母雞的模式則是好的商業模式的隱喻。「有了這兩點就能成為一個優秀的公司,一個值得被投資的公司。」王長田說。

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