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温州中小企业主无力偿还高利贷频遭暴力索债

http://finance.sina.com.cn/g/20080820/03002382879.shtml
溫州 中小 企業主 企業 無力 償還 高利貸 高利 頻遭 暴力 索債
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用企業主眼光來度量公司收益

http://www.yicai.com/news/2012/11/2253589.html

企業主眼光來度量公司收益——股票投資的「道」與「術」(3)

金學偉

[ 只有掌握了核心邏輯,定義清楚,知道我們想幹什麼,哪些指標是重要的、必需的,哪些是無關宏旨的;哪些雖有一定意義,但已被包含在另一些指標裡,或者可被別的指標替代,目標明確,方向一致、主次分明,才不致陷入「如何看財報」的迷宮,勞心費神,結果卻茫然不知所終 ]

古典經濟理論中有兩個比較著名的週期。

一個是基欽週期,它從企業庫存角度觀察經濟波動:庫存增加到一定程度,企業減少生產,經濟向下波動;庫存減少到一定程度,企業增加生產,經濟向上波動。基欽週期短則3年,長則5年,平均約40個月。

一個是朱格拉週期,它從信用擴張、收縮角度觀察經濟波動:當各經濟主體(企業及個人)可著勁地提高資金運用效率,放大信用槓桿時,經濟及金融市場就呈擴張態勢;當各經濟主體在資金和信用槓桿的運用上普遍趨向保守時,經濟及金融市場便呈收縮態勢。這樣的週期平均9到10年一次。

過去20多年,滬深股市平均4年左右一個中型週期、10年左右一個大型週期,上市公司平均業績也4年左右一次小增減循環,10年左右一次大增減循環,就是這兩個週期共同作用的結果。

如果有一家公司,能在10年內始終保持每股收益的優良、穩定以及較高增長,那麼,它很可能就是一家有經濟護城河即長期競爭優勢的公司。因此,尋找「巴菲特股票」的最便捷途徑,就是利用數據庫,調出所有公司過去10年的每股收益、歷年同比增長、10年複利增長,然後按上期介紹的3個標準,進行篩選。篩選結果,大約會有5%不到的公司入圍。至於個別發現的、可能有護城河的公司,最簡便途徑就是通過F10中「分紅擴股」一欄,查看其每股收益。

完成了每股收益檢驗,只是完成了流程第二步。因為每股收益只是外化表現,不能完全代表企業實際收益。比如在通脹背景下,早進的存貨價格肯定低於後進的存貨價格,如按「先進先出法」計算,反映在報表上的生產成本就低,利潤就高;按「後進先出法」算,成本就高,利潤就低。但實際收益上,先進存貨與後進存貨加起來的總支出是一樣的,先進先出只是提高了賬面利潤,卻增加了稅費支出,公司的實際收益反而下降了。後進先出降低了賬面利潤,卻減少了稅費支出,公司的實際收益反而提高了。與此相仿的例子是:同類資產按較長年限折舊,就能提高賬面利潤;按較短年限折舊,就會降低賬面利潤。實際上,前者會降低公司實際收益,後者卻會提高實際收益。

因此,完成每股收益檢驗後,我們需要進入第三步:檢測與評估。這一環節要解決兩個問題:一是公司的實際績效如何。二是公司靠什麼實現了持續、穩定、強勁的盈利增長。

評估公司實際績效,涉及到歷年3張財務報表:損益表、資產負債表、現金流量表。由於相關數據很多,因此在檢測前,需瞭解幾個事實。

1.現今的會計制度包括它的編制原則與框架,已在很大程度上考慮了股東需求,但這一制度從一開始,就是建立在為債權人服務、為公司「料理後事」基礎上的,其主要目的是讓債權人知道公司有沒有還本付息能力,萬一它死了你能拿回多少錢,而在準確反映公司實際創造的價值和收益上的功能較弱。

2.所有成功者(包括巴菲特在內)的經驗介紹和教科書,都有50%以上的水分。舉例說,有10個指標可以幫我們找出一家好公司,但A公司入選主要是某3個指標特佳,B公司入選是另2個指標特佳。由於在長期實踐中,10個指標全都用到過,不能有所偏廢,而實際的運用又千差萬別,難以用語言一一道盡,因此,在介紹成功經驗時,只能簡單地把它們一一寫上,以免誤人子弟。所以,在這一環節中,面對的是大量數據,重要的卻是定性邏輯。只有掌握了核心邏輯,定義清楚,知道我們想幹什麼,哪些指標是重要的、必需的,哪些是無關宏旨的;哪些雖有一定意義,但已被包含在另一些指標裡,或者可被別的指標替代,目標明確,方向一致、主次分明,才不致陷入「如何看財報」的迷宮,勞心費神,結果卻茫然不知所終。

3.當今股市,好公司又能以好價格買到的,大多是非傳統意義或非典型的巴菲特股票,它們一定是有某種缺陷的。面面俱到只會趨向平庸;句句真理只會遠離「本質真實」;求全責備的結果是《三大紀律、八項注意》、《十二怒漢》、《二十四條軍規》,然後還有《三十六計》。

因此,在這一環節中,最好的方法有兩個。一個是引進「自由現金流」和「經濟增加值」,將3張財務報表重新整合、計算。另一個是把自己當成公司的原始投資人與全資擁有者,如此,我們就能知道重點所在。

一、我們追求少量投資,大量收益,因此我們首先要考察股東權益報酬率,即淨資產收益率(ROE)。股東權益俗稱淨資產,由股東出資額加歷年保留的盈餘組成,代表了股東的原始和追加投入。ROE既反映了股東投資回報率,也反映了股東需多少年方可收回投資。平均15%,說明我們的原始投資和以保留盈餘方式進行的追加投資獲得了年均15%的收益,並能用4年收回這些投資;13%則意味著5年可收回全部投入。由於優秀企業投資回收期一般都在4年左右,因此,年均15%以上的ROE是我們的目標,而13%則是最低標準。

二、我們追求一次投資,永久收益,所以,不斷再融資的公司也要注意。儘管它們有著「美好前景」(管理層通常是這麼對我說的),每股收益增長和ROE也都不錯。但是,1)我資金有限,人生也有限,你不能老是以美好前景和賬面盈利誘使我一次次週而復始將錢投進去,讓我到老死仍只獲得「美好的未來」。2)只要恰到好處地把握增發價和增發股數,公司就能在不提高經營效率甚至略有下降情況下,靠不斷增資擴股,實現每股收益增長,並讓ROE維持在一個較好水平。3)我還要警惕,管理層是否在用我的錢實現其「做大」的野心和私慾,因為「做大」首先得益的是管理層,而且他們獲得的是無本之利——想想近10年來銀行股的所作所為,我們就可明白其中奧秘:用優良業績、高成長、美好未來,誘使股東不斷掏錢參與增發,實現管理層不斷做大,然後攫取高額薪酬獎勵的私慾。在中國,沒有控股股東的上市公司是很容易淪為管理層所有制企業,成為無恥公司的。這是10年前,針對財經評論家們抨擊「一股獨大」時,我講的一句話。這句話可以成為我們選股的條件之一。

因此對再融資公司,我要考察兩次股權融資間或10年內累計利潤和累計股權融資比。前者小於後者的肯定「派司」。即使累計利潤超過累計融資的,我也要考察一下再投資的收益率多少,以及是否最後一次或偶然一次,從此我就能安享收益了?如果不能,也請拜拜。

三、股東作為公司最後受益人,能拿到手的只有支付了所有債務、經營與投資活動必需的資金等等之後的剩餘現金。所以,我要考察一下現金流量表,瞭解公司這些年來的實際收支情況和實際創造的價值。

比如某著名藍籌公司,上市近10年產生了近400億利潤,每股收益的複合增長率達16%,經營活動現金淨流量也很好,為淨利潤的1.7倍以上,但累計投資活動的現金支出將近900億元,為淨利潤的2.2倍,也大大超過經營活動現金淨流量。換句話說,10年來它的現金收支一直是負的,支付的紅利也是借來的。這種公司顯然是不能要的,儘管市場把它稱為藍籌股。

還有一家公司,EPS和ROE都不錯,但每隔3到4年就要來一次設備更新,花掉近3年的利潤,更新設備的成本也伴隨利潤的逐年遞增而遞增。算下來,它10年累計賺了20億利潤,但實際現金收入只有四五億。這種資本支出依賴度很高,維持再生產和擴大再生產成本很高的公司也不能要。

當然,年年盈利,年年增長,但淨利潤現金含量很低的公司更得注意,這種公司,或是處在產業競爭鏈上的弱勢地位,別人說賒賬就賒賬,留下大筆應收賬款卻無力討回;或是管理層在玩貓膩,通過會計手段來虛增利潤。

其實,在這方面,最好的檢測指標是自由現金流。自由現金流有很多計算方法,最簡單是:(淨利潤+折舊+攤銷費用)-(營運資金增加值+投資活動支出)。只有它才代表公司在支付了所有債務、經營與投資活動必需的資金之後,可供股東分配的剩餘現金。許多藍籌公司,用這個指標一衡量,就會露出原形。比如上述這家藍籌公司,雖然創造了平均0.52元的每股收益,但平均每股企業現金流則為-0.71元,股東只能獲得賬面利潤和負的長期回報也就必然了。

四、我要看看資產負債表,以考察公司的財務風險。資產負債率實際上就是企業經營的槓桿率,50%的負債率,代表著企業經營槓桿率為1;60%的負債率,代表著企業經營槓桿率為1.5。和做投機交易一樣,槓桿率過高會降低公司應對危機的能力,也會降低公司的後續發展能力,使其看到了好機會,也只能乾瞪眼。因此,在其他條件相同時,要儘可能選負債率低的公司。

當然,在外延式擴張為主的中國經濟背景下,負債率高是一種普遍現象,因此我要檢測:1)和同類公司比是否正常?2)和它過去比,是否過高或增長得過快?一般,負債率在50%左右,即槓桿率不超過1.2是比較正常的。3)流動比率和速動比率是否分別大於2和1(這在F10上就有)。4)長期負債是否在年均利潤4倍以下(即以不超過4年淨利潤就可還清長期負債)?最後,我還要估摸一下行業基本狀況,看看會不會遭遇突如其來的經營風險。

五、營業收入是利潤的來源和基礎,因此,我要看看營業收入的增長情況,以及營業利潤率的高低和趨勢。

如果一切顯示良好,那麼,以原始投資人且全資擁有者身份所做的定量檢測就結束了,接下去就應進入定性思考:公司靠什麼實現了持續、穩定、強勁的盈利增長?


企業主 企業 眼光 度量 公司 收益
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河北過頭稅亂象調查:企業主兩度拒絕補繳要求

http://www.21cbh.com/HTML/2012-12-1/2MNjUxXzU3NDg2MA.html

被媒體揭露有大規模徵收「過頭稅」情況的河北滄州,官方仍未給出回應。

11月29日、30日本報記者在滄州下屬獻縣國稅局看到,國稅局大門一直緊閉,並有四位安保人員專職看守。他們聲稱:「沒有市國稅局的通知,非本局工作人員不得入內。」

11月29日,獻縣一鋼構公司的財務總監指出,此前他們和10餘家企業被國稅局約談,讓補繳稅款。最終他們拒絕了繳納6萬元補繳要求,「補繳稅款毫無因由,沒有稅法依據。我們公司的財務制度健全,沒有偷稅漏稅,不怕國稅局核查。」該總監稱。

記者採訪中瞭解到,稅務徵繳機構和納稅企業的矛盾在短期內凸顯,和當地經濟形勢近期的不景氣息息相關。 記者在獻縣工業區等地走訪過程中發現,目前該縣許多工廠大門緊閉,一些工業企業處於停產半停產的狀態。

在地方政府一把手政績考核之下,財政收入層層加碼。在獻縣,其今年的財政收入增速目標就高於滄州市和河北省,分別高出5個百分點和6.6個百分點。在經濟下滑期間,徵收「過頭稅」就成為地方政府保稅增收的方法之一。

專家表示,改變「過頭稅」徵收亂象必須依法徵稅並且改革現行的財稅體制。

徵繳約談與拒絕補繳

11月29日,據獻縣一鋼構公司的財務人員向本報反映,今年5月,獻縣國稅局召集該縣10餘家企業開會。會上,國稅局的工作人員向各家企業宣佈納稅任務,若企業不在規定時間內繳納,則對企業的賬目進行稽查。該公司此次的繳稅任務為6萬元。

她向記者轉述當時對方要攤派繳稅任務的原因:「國稅局認為(我們)這些企業稅負低,繳納的稅款低於其他企業」。

「國稅局說我們繳納的稅款少,但這是有原因的。」該公司財務總監向本報介紹:「我們的企業購進大量原材料和生產設備之後,形成進項稅,數額大。但是,要經過相當一段時間之後才能製造成產品銷售出去,逐漸形成銷項稅,而且數額小,由此導致當期增值稅的進項稅額和銷項稅嚴重不匹配。」

按照稅法規定,當期應交增值稅稅額為銷項稅額減去進項稅額。由於上述原因,該公司現在的應交增值稅的餘額為-500萬元。

該總監指出,繳納這6萬元的稅款毫無因由,沒有稅法依據。因此,他們當時拒絕繳納,最終,國稅局核查了他們的賬目後,一無所獲。國稅局給出的處理意見是:希望該企業今後會計事務上提前確認收入或者延遲增值稅進項稅額的抵扣。

對此,該企業也拒絕了。這位財務總監說,公司的財務制度健全,沒有偷稅漏稅,不怕國稅局核查。

上述財務總監解釋道:「增值稅是國稅的大頭,提前確認收入意味著提前確認增值稅銷項稅額,這和延遲增值稅進項稅額的抵扣一樣,將增加企業本期稅額繳納數,本質上還是提前繳納稅款。」這家企業和稅務機關的會談,只是稅務機關諸多約談之一。

雖然財稅部門對禁止徵收「過頭稅」三令五申,在今年8月,財政部部長謝旭人公開強調,堅決不收「過頭稅」和防止虛增非稅收入。

但據媒體報導,河北獻縣、皮南縣、安平縣等多個縣區,仍出現了「補交稅」和「提前收稅」等徵收「過頭稅」現象,當地一些稅務機構為完成年度稅收任務,接連約談中小企業負責人,其間一名官員對幾名企業主稱,據其判斷,「中日就釣魚島會有一戰,因此希望企業再交稅,支援國家」。

當然,在約談企業中,除由於客觀原因繳納稅負少外,還有一些企業確實存在漏稅情況。獻縣一家規模較大的汽車銷售公司財務人員向本報表示:「擔心查賬的一般是一些小企業,他們會有漏稅情況。所以當稅務部門選擇稽核時,他們不得不繳稅費。『繳稅』總比『罰款』好聽。」

補繳延伸至食品等門店

採訪中記者發現,稅務徵繳機構和納稅企業的矛盾在短期內凸顯,還和當地經濟形勢近期的不景氣息息相關。

在獻縣工業區,記者從幾個工廠門縫往裡看,偌大的工廠人煙稀少,只有許多枯草在寒風中搖晃。在一家工廠門口,一位年僅50的大媽從門縫探出頭來,「以前這附近拉貨的車源源不斷,現在基本沒有了。老闆也不在工廠。」

在工業區堅持鋼瑪生產的一企業主告訴本報:「現在企業利潤大幅下降,維持員工工資的發放也是捉襟見肘。」

在工業企業稅收減少的情況下,當地稅務部門甚至將補繳稅款的範圍延伸至當地的門店。

11月29日獻縣縣城一家經營食品的店主告訴本報,去年工業企業效益好,稅務部門未通知她去繳稅,因此欠了上年的稅款。而今年三四月份期間,稅務部門通知她補繳所欠稅款上千元,並且每月都催促她及時繳納今年的稅費。

「以前每年只交幾百元的稅款,今年卻讓補繳上千元,而且今年的稅費比往年高出兩百元,但是企業實際效益比往年還差,這是為什麼?」她提出疑問道,「不是說國家對小微企業減稅嗎,我怎麼沒有感覺到?」

採訪中這位食品店主的疑問並非個例。

中國政法大學財稅法研究中心主任施正文對本報表示,徵繳「所欠稅款」實際上表明一些地方政府稅法觀念不強。「如果稅務機關嚴格按照稅法徵稅,又怎麼會有欠稅一說?但是地方政府往往在經濟困難時,讓企業補繳所欠稅款,更是加劇了企業的經營困難。」

本報記者11月29日、30日多次拜訪獻縣國稅局和滄州市國稅局求證核實相關徵稅情況未果。

據本報瞭解到,滄州市國稅局於11月28日將獻縣、皮南等縣的相關領導召集到市國稅局,聽取情況匯報,會議一直持續到當日晚間。此外,滄州市國稅局黨組成員、總會計師郭英芳於當日前往獻縣調查核實相關情況。但截至記者發稿前,官方調研和處理情況仍未公佈。

滄州市一位財政局官員此前公開表示,往年經濟發展勢頭好,今年滄州市財政收入遇到了特殊情況,「往年有的縣八九月份就完成了任務,目前,他還沒聽說哪個縣提前完成了全年任務」。

獻縣國稅局副局長呂金沖此前介紹,獻縣國稅局已經連續5年沒完成稅收任務了。這種情況下,任務量是逐漸遞增的。

治理之道

值得注意的是,徵收過頭稅的現象並不僅僅侷限於河北等地。此前浙江、河南等地也出現同樣的現象。

中國人民大學法學院教授、財稅法學研究會副會長朱大旗對本報分析稱,今年經濟下行,地方土地收入出讓金銳減,為了完成預定的財政收入指標,地方政府往往通過徵收過頭稅等方式來完成目標。

施正文說,中國法定稅負和實際稅負之間的差距,賦予了稅務部門太大的自由裁量權,而稅務部門在核定稅收優惠的稅制要素時設置高門檻,把一些本來能夠享受稅收優惠的企業排除在外。從嚴格意義上來說,稅務部門的上述行為都是違法的,這是一種更加隱蔽的「過頭稅」。

施正文同時表示,每當稅收收入下降,地方政府就會把眼光投入非稅收入,但以罰沒收入來彌補稅收收入,背離了罰沒制度的精神和宗旨,並不可行。

根據審計署今年6月公佈的對54個縣的財政性資金的審計調查結果來看,非稅收入在我國地方財政收入佔比很大。數據顯示,2011年54個縣實現的財政性收入中,非稅收入佔60.45%。2012年上半年,我國財政收入中的稅收收入同比僅僅增長9.8%,而非稅收入同比增長29.4%。

在滄州,這一增長速度更高。數據顯示,河北省滄州市今年前三季度納入一般預算收入管理的非稅收入完成25.4億元,同比增加7.4億元,增長40.9%。

獻縣「過頭稅」情況見諸報端後,當地政府表示要進一步加強稅法宣傳,依法規範稅收程序,既不徵收「過頭稅」,又要依法治理偷稅、漏稅,做到應收盡收。

在施正文和朱大旗看來,解決「過頭稅」亂象的方法唯有稅務機關依法徵稅並且改革現行的財稅體制。「當經濟下行時,人大在編制預算時,應調整財政收入和支出,做好預算管理,和企業共渡難關。」施正文稱。

而朱大旗則表示:「更重要的應該控制『三公』支出等財政支出,減少財政收入的負擔,從而為企業減負。」


河北 過頭稅 過頭 亂象 調查 企業主 企業 兩度 拒絕 補繳 要求
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雲端拚戰的 小頭家 台灣中小企業主非懂不可的電子商機(130-134)

2014-01-27  TWM
 
 

 

過去,提著一卡皮箱在全球跑會展的小頭家,是台灣創造亞洲四小龍經濟奇蹟的象徵;現在,新崛起的電子商務平台創造了新通路,讓小頭家不用出門就能在雲端上做全世界的生意。

被中國逼得正在轉型找出路的台灣中小企業主,一定要認識這改變全球貿易的新工具。

製作人‧方德琳 撰文‧周岐原、鄧 寧

安口

網頁說四十種語言

包餡機撒網撈到107國客戶

撰文‧周岐原

二○一二年,浙江杭州。九月的天氣已涼,但是歐陽禹興奮又激動,因為站在他面前的,是阿里巴巴集團董事長馬雲。這晚,馬雲親手頒給歐陽禹一座獎盃,表揚他獲選「阿里巴巴世界十大網商」。

當晚十位受獎者,只有歐陽禹是台灣人;他,也是歷年評選中,首位入選此獎的台商。這是歐陽禹創業三十五年,未曾想像的成就與斬獲。

歐陽禹經營的安口食品機械,主要產品是包餡食品機,在國內,安口是統一、義美、奇美等企業的供應商;國外,香港知名連鎖餐飲品牌美心,與王品共同進軍中國市場的菲律賓第一大餐飲集團Jollybee(快樂蜂),同樣採用安口的機械。從香港、台北到馬尼拉,消費者口味儘管不同,他們到餐廳吃的燒賣、水餃與春捲,幾乎都是由安口的機器所生產。

安口的銷售範圍,並不局限東南亞,而是專注經營年輕人口比率較高、食品商機正在起飛的新興市場。攤開地圖,安口已經把產品銷往一○七國;換句話說,全球兩百多個國家,安口的產品已廣布近半數。能達成這種效益,歐陽禹歸功於及時投入電子商務。

出國參展成本高 轉進電子商務「我們的產品賣到蘇丹、愛沙尼亞??就連位在中亞的吉爾吉斯、塔吉克,我們也有賣過去。」歐陽禹列舉幾個客戶,所在地遍布歐、亞、非洲。他說:「一般人聽到這幾個名字『攏會驚』(擔憂),認為『這種地方,台商哪可能找到客戶?』我們就是有。」歐陽禹說話時,臉上常帶著微笑,態度溫和有禮。但是話題一談到電子商務,他雙眼閃出光芒,強調說:「做電子商務,就像漁夫撒網捕魚。網子撒得越廣,越能『撈』到客人。」「他(安口公司)懂得leverage(槓桿化)網路資源,把產品行銷到不同國家。」台科大教授盧希鵬觀察,安口不僅建構網路平台,還主動出擊,才能成功打進從未接觸的陌生市場。

一九七八年創業的歐陽禹,最初從豆芽菜機的貿易做起,後來他發現,全球各地都有包餡食品的消費需求,可觀的商機,讓他決定擴大投資安口、自建廠房。

跨足電子商務前,歐陽禹深信,訂單是雙腳走出來的,路途再遠,他也會設法赴現場考察。例如,他曾想了解南亞民眾如何用機器生產麵餅,於是特地搭六小時飛機,到三千公里外的孟加拉,就近觀察當地人烹調「蔥抓餅」的過程。一抵達孟加拉,他隨即把蔥抓餅作法拍下來,帶回公司當作設計參考。「以前公司人少,為了考察商機,我自己去過八十幾個國家,護照都換了好幾本。」歐陽禹笑說。

因為客戶是各國餐廳、食品業者,早期安口與其他台商一樣,由幹部攜帶實體機器,四處參加食品機械展。這種行銷方式,業務僅能與客戶有一面之緣,好比漁夫下網,時間太短,就不容易撈到豐收魚群,成本高昂、事倍功半。

「去會展,支出了交通與食宿費用,但每年展後,明明是見過面的客戶,回來後又找不到人,這種情況都出現過、很正常。」歐陽禹回憶。於是歐陽禹嘗試上網找客戶、突破僵局,歷經十餘年摸索,安口終於掌握三大訣竅,牢牢繫住客戶的心。

第一招:在地化 網頁四十種文字供選擇在公司網站點選語言列後,可見到俄文、越南文與阿拉伯文等選項,足足有四十種文字,比一般企業網站多數倍,是安口針對各種族消費者的貼心設計。這,正是安口走出台灣、拿下百餘國訂單的第一個訣竅。

「怎麼把生意推到這些地方?你的介紹,一定要用當地語言。」歐陽禹一語道破提供四十種文字選擇的原因。他解釋,從搜尋語言就在地化,是讓客戶認識自家產品的第一步。「所以我們不只用一種搜尋引擎,還要看當地使用習慣;例如俄羅斯,我們就在當地人最習慣使用的Yandex網站,刊登關鍵字廣告。」在地化,是歐陽禹最重視的手法。他指出,類似餃子的包餡食物,在世界各地有不同名稱、餡料,「一個可能包十公克餡料,也可能包五十公克。」但是作法相似,「所以你要從客戶的角度出發,設定各種不同的關鍵字。」歐陽禹解釋,光是關鍵字廣告,公司就以不同語言設計一百多組字彙,並限定在搜尋結果的第一頁出現,如此一來,才能提高客戶注意的機率。

第二招:提高黏著度 拍影片供客戶練習再者,安口的成功祕訣,不只是讓網頁呈現多種文字;貼心掌握使用者需求,服務到最後一步,更是安口練就的強項。歐陽禹指出,為了讓客戶能熟練操作機械,公司還拍攝教學影片,擺在YouTube與公司網頁內,提供各國客戶參考。

「公司有兩位同仁,工作是專門處理影片,他們負責將拍攝完成的影片,透過官網與阿里巴巴上傳給客戶。客戶從地區、產品名稱或型號,就能找到相對應的影片。」歐陽禹指出。好比消費者上網看著名廚影片,依樣學做菜,當客戶向安口買來機器,可以依照安口提供的影片練習,這一招,顯著提高消費者對安口的「黏著度」。

「如果是步驟可分開、可客製化的產品,業者最好把步驟拆解;例如賣螺絲,規格相對簡單的產品,較不需要拍影片,但是賣機械,就有需要藉此說明。」專業網路行銷機構米蘭營銷副總經理陳建銘,頗為肯定安口與客戶溝通的模式。陳建銘分析:「他們(安口)很清楚目標市場在哪裡。」第三招:即時服務 用效率為產品加分「董事長最常問我們:『世界各地的飲食,有什麼新流行?』」與安口合作十年、環球暢貨行銷執行長吳俊昇指出,歐陽禹對各國餐飲趨勢十分關注,因為流行會帶動餐飲業者跟進,如果能及早察覺演變,就可以預先準備新設計。

吳俊昇認為,安口能夠滿足消費者多種不同需求,是因為經營團隊格外有敏銳度。「到訪網站的用戶,在搜尋時打了哪些關鍵字,很多公司都會忽略,但安口特別會注意這點,因為這是用戶主動留下的線索,也就是他還沒被滿足的需求。」吳俊昇指出。

透過精準行銷,安口在電子商務的業績有了大幅提升。一○年時,每日到訪網站約是一百人次;一三年,已經增加到每日九百至一千人次,並有來自更多國家的訂單。衡量行銷費用,過去參加會展的費用,每年花掉約一二○○萬元,如今每年多花費三百多萬元維護的電子商務平台,可為安口帶來七成新增客戶;而且客戶已先瀏覽過網頁資訊,行銷效率大幅提升。「有時候,連參展機器都能當場賣掉,甚至不必支付回程的運費。」吳俊昇笑說。雖然半途上路的電子商務管道,讓安口的銷售數字,隨新興市場需求步步攀升,但是歐陽禹並非全無挑戰。

食品機械不像其他精密機械,有專利保護產權與製程,安口在大力推廣電子商務之餘,如何避免被同業取代?歐陽禹的答案一點也不新奇,「靠開發新產品,還有服務。」「我們並沒有放下研發工作,相反的,我們每年還是推出七至十款產品。」歐陽禹對自家產品的優勢頗感自信。他補充:「我們的售價平均比對手高二○%。」安口憑什麼享有較高的訂價優勢?歐陽禹坦言,關鍵在售後服務:「收到e-mail,不管多晚,當天一定要回覆給客戶。因為我們很小,客人講什麼,我們說改就改。」從一位小廠負責人,到走遍全球、拿下百餘國訂單的電子商務專家,歐陽禹轉進電子商務、又能體會客戶心理的敏銳嗅覺,讓安口逐漸壯大。

安口食品機械

創立:1978年

董事長:歐陽禹(後排右三)

資本額:0.4億元

2013年營收:約4億元

營運模式前後對照

電子商務化以後

新客戶增加70%

每年開銷約1500萬元

透過關鍵字分析客戶需求→設計新產品→1.客戶在展覽時直接下訂單—— 效益提高→2.線上直接銷售產品—— 擴大客戶來源

電子商務化以前

成效有限

每年開銷約1200萬元

設計產品→業務攜帶實體機器出國參展——無法持續追蹤客戶需求

雲端 拚戰 戰的 小頭 臺灣 中小 企業主 企業 非懂 不可 電子 商機 130 134
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七成企業主、人資主管重視員工的質問力 懂得關鍵12問 讓你成為老闆眼中的寶(124-128)

2014-03-08  TWM  
 

 

好問題不只可以求出好答案,更是讓雙方認同、彼此思考過內涵的完美結局。

根據《今週刊》調查,七成以上的企業主希望自己的幹部主管和基層員工都具備質問的習慣,這個從前被忽略的動作,漸漸成為不可或缺的軟實力。

撰文‧李建興

美國投資鬼才伯納德.巴魯克曾說:「好幾百萬人看過蘋果掉落,牛頓卻是唯一問了為什麼的人。」可見得,牛頓在發現地心引力之前,就先發現了質問的威力,而這也是他得以出類拔萃的關鍵。

美國創新領導中心曾對一九一位成功企業家進行研究,發現這些聰明的領導者,都深諳提問的力量,善於「製造發問機會」並「懂得提問」,用問問題激勵員工、激發創意、解決問題,甚至形塑策略與推動改革。

讓領導者受惠 也讓難題迎刃而解「問」這個動作,不僅讓領導者受惠。就連向來是全球企業典範的豐田汽車,也教育員工每天要連續想五次「為什麼」。他們認為,員工問了第一個為什麼後,會開始找原因,進而會有更多的為什麼,一連問個五次後,許多觀念、難題幾乎皆迎刃而解了。

除了歐美日等國,台灣企業界也開始注重上班族的「質問能力」。《今週刊》和yes123合作的調查就發現,高達七一.二%的企業主和人資主管認為,一位時時質問部屬的主管,將讓工作、專案執行得更好;同樣的,這些主宰上班族工作大權的老闆和人資,也有六成五希望自家員工能常常自我質問。

這箇中滋味,二○一三年信義房屋年度業績最佳進步獎得主陳逸駿,感觸甚深。去年,他一個人就替公司攬進了四億多元的業績,年薪突破三百萬元;然而,這位房仲界的明星,前一年才歷經了事業的低潮,當時一整年業績還不到去年的二成五,甚至是全信義排名一千多名的績效末段生。短短的一年內,能有如此天差地遠的改變,全拜其對「質問力」的體悟。

頂著留美企管、統計雙碩士高學歷的陳逸駿,一一年入行之初,由於景氣正好,加上資深同仁的協助下,第一年就以新人之姿創造了一.五億元的成交金額;孰料,隔年景氣下修,成交急劇量縮,挑戰才真正開始。

體悟「質問力」 拚出最佳進步獎一次陳逸駿到了一個社區拜訪屋主準備開發案源,沒想到按了門鈴、表明來意後,不願意開門的屋主僅僅從對講機拋出一堆問題「你做多久了?你上次成交過什麼案子?我們這裡一共有多少戶要賣?我們社區上一次成交是多少?」這一串如連珠炮似的問題,讓他無法招架,還來不及開口,屋主就撂下了一句:「你什麼都沒準備!」喀的一聲掛上對講機,只留下一陣冰冷的沉默。

錯愕中,陳逸駿著實不解,「這些問題和房子要不要賣有什麼關係?」此外,某回公司承接了一起準備換約出售的預售屋,由於建設公司早已撤場,沒有實品屋就罷了,連工地也是禁止進入,卻來了一組客人要求帶看,陳逸駿硬著頭皮帶著買方在工地外圍繞了一圈,但買主丟出了一堆問題:「大廳在哪?這戶面哪邊?採光怎樣?有什麼公設?」他啼笑皆非地想:「預售屋就還沒蓋嘛!這是要我隔空抓藥嗎?」一連好幾次的「問題」客戶,讓陳逸駿成交幾乎月月掛零,他老覺得客人故意找他碴,直至有一次,店長終於忍不住說:「怪客戶問題爛,倒不如先想想人家為何要提這些問題?」「能幫你找到答案的,就是問自己!」這一記當頭棒喝狠狠地敲醒了他:「對啊!客人就是有問題才會需要人服務啊?業務不就是靠解決問題賺錢的!」從此,陳逸駿認真地看待客戶拋出的每個問題,記錄下來、勤找答案,甚至在客戶提問前,自己就先設想了幾十個問題作準備。他有個「一○三三」原則,也就是每次要拜訪新客戶,一定先預想對方即將提問的十個問題,更進一步揣測客人每個問題背後的三個意圖,再從每一個意圖中,找到三個足以回應客人的答案。

也就是說,每次出發前,陳逸駿老早備好近一百個「答客問」,自此業績有了明顯的成長。有次,一位大地主還因為十分滿意他詳盡的資料、精準的解說,一下子拿出了六套房子委託他賣。

質問妙用無窮 探索、發想、整理皆宜至於曾讓自己最頭痛的預售案,在無數的自問和尋找解答中,陳逸駿居然也找出了解方。首先,他會在建商未撤場前,就提前為未來的案子蒐集DM、設計圖、上網下載資料,或進到售屋中心拍照;同時,帶看前,自己也會先設計動線,即使工地進不去,也會帶著買主從鄰棟制高點看屋,儘可能模擬實景。這使得原先抽象的預售屋變得具象,讓他在店裡有了「預售天王」的封號。

質問,不僅可以讓老闆、客戶滿意,yes123研究更發現,質問力具備著「探索」、「發想」、「整理」三大功能。著有《一百種提問力創造二百倍企業力》的布萊恩.史坦菲爾就指出:「問題問對了,可以節省至少三分之一的溝通時間!」他認為在問答之中,其實雙方已在進行想法對焦,一個關鍵好問,更可以讓原本模糊的指令、需求、概念予以具體化,避免不必要的誤解。

專門教導長榮航空空姐們服務技巧的周英君,從二十多年來擔任空服員、事務長的經驗中,理出了一套﹁聰明質問哲學﹂,解決了無數的客訴難題。

她回憶自己第一次上線時,遇到了一位鄉音極重的菲律賓人向她要一枝筆,只是乘客「Pen」的發音,怎麼聽都是「Ben」,當時她很直覺地回了一句:「How spell ?(怎麼拼)」只見雙方一陣尷尬。多年來周英君一直從這微小的例子反省自己;而今,她會很技巧地提問:「您的用途是什麼?我來幫您想辦法!」在這聰明的問題中,不但避免了雙方的尷尬,還探尋出了對方真正的心意。

素以服務著稱的長榮航空,永遠沒有「奧客」兩字,重點在於要如何洞悉出對方真正的問題。因此,周英君在擔任事務長時,每每服務有了狀況,她總是不急著給答案,而是循循善誘地問著旗下的空服員:「你覺得應該怎麼做?」「為什麼要這麼做?」藉由一次次的反問,探知部屬的想法、觀念、態度,也發揮引導和凝聚共識之效。

管理大師彼得杜拉克就說過:「過去的領導者要會解答,但未來的領袖則將是要懂提問。」因此在探索歷程中,質問也發揮了說服、引導和聚焦的巧妙作用。

善用三大提問法 讓難題迎刃而解有趣的是,質問讓問題得到「收斂」,卻也能讓創意得到「發散」。因為,質問最吸引人的是,雖然問題只有一個,答案卻是無限的!藉由一個問題,無數的想法、創意、方案就孕育而生。更重要的是,在蒐集答案之際,往往會發現更多的問題,讓思考更加縝密,許多的顛覆和改革就這麼產生了。

藉著質問能訓練自己周密的思惟,也讓原先凌亂的思緒,進行「歸納」和「整理」。富邦MOMO台的購物天后任潔玲多年來創造過無數的銷售佳績,她要如何成功說服這些無法對話、看不到表情和反應,甚至連對方有沒有在聽都不知道的隱形客戶?

任潔玲透露,她會先自問:「要如何創造觀眾的需要?」於是,每接到一個產品,一定會上網蒐集整理所有網友意見和質疑,畢竟,自問力也要靠經驗,當經驗不足時,就要借重別人的經驗。

值得一提的是,在「歸納」和「整理」時,無論自問和質問,儘可能地將題目寫下來,你會發現,很多答案,萬變不離其宗,寫下來,將成為下一次的經驗值。

就像《失敗腦VS.成功腦》作者篠上芳光所說:「失敗腦只會答題,成功腦會問問題!」從今天起,善用質問力,學習質問力,相信你將快速邁向成功之路。

上班族必看 質問力=有效率71.2%企業主及人資主管認為,上司時時質問部屬,有利於工作、專案執行。

Q1.上司時常對員工的工作、專案進行質問,會有助於執行效能? 單位:%

非常有幫助 5.8

頗有幫助 65.4

普通 19.2

幫助不大 7.7

完全沒幫助 1.9

65.4%企業主及人資主管認為,具備自問力的上班族,工作效能更好。

Q2.上班族時常思考上司、客戶會質問的問題,進而準備,會有助於工作效能? 單位:%

非常有幫助 13.5

頗有幫助 51.9

普通 26.9

幫助不大 5.8

完全沒幫助 1.9

質問是解決問題的良方!近8成上班族認為質問最有助於發現問題,並進行改善。

Q3.你認為質問的過程中,對於工作最大的好處是? (複選) 單位:%發現問題,並設法改善 79.67 更能確認上司、客戶的需求 45.81 能夠自我反省 42.42 更有創意、思考更縝密 36.18 顛覆舊思惟和窠臼,有利於工作突破 29.59 讓人有改革的動力 19.42 註:此問卷由yes123於2月7日-2月14日調查,有效回收715份,信心水準95%,誤差值正負3.83%。

搞懂關鍵12問

── 面對4種情境,職場達人都這麼問一、面對上司(老闆)時,

你該這樣問自己…

1.老闆很挑剔很難搞,要向他提案前…贏家:專案目標、效益是什麼?老闆擔心、注重的是什麼?得先準備好!

輸家:隨便他啦!反正怎麼報都會被打槍,且看且走,賭一把,搞不好過了!

2.工作或專案出包了,需向老闆回報…贏家:出包的原因是什麼?怎麼解決?得提個解決方案給老闆。

輸家:要命一條,先聽他吼一下,再問他怎麼辦?球丟給他就是!

3.老闆臨時召開發想會議或討論目標…贏家:這次會議想解決什麼問題?達成什麼目標?至少提個建議案才行。

輸家:發想就是自己「發」呆,聽聽別人怎麼「想」,當個九官鳥附和就好!

二、面對客戶時,你該這樣問自己…4.要向姿態很高、很龜毛的客戶提案…贏家:客戶想解決什麼問題?想得到什麼效益?我方所提的案子優勢是?

輸家:照著提案簡報念就好,反正拿到這種客戶的案子,搞不好才更痛苦呢!

5.客戶忽然轉單或臨時更改合約內容…贏家:客戶想法改變的理由?他們期待的解決方案是?私下瞭解後討論。

輸家:哇哩咧!朝令夕改,當我們人命不值錢啊!列出對方的罪狀,讓他死!

6.陌生開發新客戶,第一次前往拜訪…贏家:客戶目前需要什麼?我們有什麼服務能解決難題?做完功課再去。

輸家:我又不是他肚裡的迴蟲,既是陌生開發,聊了之後再問他想怎樣就好!

三、管理下屬可以試著這樣問…7.屬下的提案總是不盡如人意、周延時…贏家:想清楚,這樣做的理由和效益是什麼?可行嗎?有更好的方法嗎?

輸家:你是豬啊?怎麼教都教不會!算了,我直接告訴你該怎麼做好了!

8.部屬們向你報告年度目標及計畫時…贏家:這符合公司最高目標嗎?各部門相互統合過了嗎?我該怎麼檢核你?

輸家:各人性命各人顧,目標自己訂自己的,最後別害到我或其他人就好了!

9.專案失利或績效不如對手,聽報告…贏家:別人做了什麼是我們沒做到的?我們該怎麼做才能趕上甚至超越?

輸家:沒有理由!誰是害群之馬誰就自請處分,並給我想辦法彌補回來!

四、求職面試時,你該先這麼自問…10.面試主考官要我自我介紹時,我會…贏家:如果我是主考官,會想知道什麼資訊?我有哪些賣點、特質符合?

輸家:不就是說說家裡有哪些人、做過什麼工作、讀過多少書,哪需要準備?

11.談到未來要負責的職務及工作細節…贏家:新東家對這項職務的期待是什麼?我能勝任嗎?如何能快速上手?

輸家:想這麼多幹嘛!先把工作騙到手,錄取後,不適合再想法子蹺頭就是!

12.想要爭取到一個好的職級或薪資時…贏家:我應徵的職務薪資行情是?我能提供超值的貢獻讓對方值得加碼?

輸家:談薪資不就跟菜市場賣菜一樣,先開個高價讓人砍,再假裝委曲求全!

如何製作一份完美的提問單?

好問題必須要能引導對方思考,才不會雞同鴨講甚至產生誤會。因此,上班族人人都需要屬於自己的「提問單」,也就是懂得設計問題。一般而言,聰明的問法可以分為開放式問句法、封閉式問句法、二擇一選擇法和5W1H 法。

開放式問句法:可讓對方暢所欲言以蒐集到更多的資訊。如:您對投資理財的看法?

封閉式問句法:有利推動、引導,縮短聚焦時間,如:假使採取A案,會不會更好?

二擇一選擇法:有利於確認,例如你的意思是A還B?

「5W1H」法:Who、What、When、Why、Where、How的問法,能在看似開放的問題中,得到對方豐富的資訊,卻也能獲知明確的答案,如:「你要如何處理這件事?」就比單純地發怒:「你知道這個禍有多大?」來得有建設性。

七成 企業主 企業 、人 人資 主管 重視 員工 質問 懂得 關鍵 12 讓你 成為 老闆 眼中 的寶 124 128
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勞工低薪不是企業主壓榨的

2014-05-26  TCW  
 

 

從「梁小花」質疑郭董發言,勞工低薪又再度成為話題,有些意見認為,勞工低薪是因為企業主壓榨勞工,這是錯誤的。

首先,企業主不能拿槍逼勞工來上班,勞工也不能強迫企業主非僱用他不可。若勞工覺得待遇不佳,大可走人;企業主覺得勞工要價太高,大可拒絕。勞工願接受此待遇而留下,企業主願付此待遇而聘人,雙方是你情我願,「壓榨」從何說起?

其次,今天郭董只付小花兩萬兩千元,若要壓榨勞工,為何郭董不乾脆只付兩百元?這豈不「壓榨」得更徹底?

要讓勞工來上班,企業主只能對勞工誘之以利,讓勞工覺得,來此處比去別處更好,因此,他必須拿出和其他老闆至少一樣高的薪資。也就是說,若郭董只付兩百元,小花就會改去李董或王董那裡上班。想要小花來,郭董至少要付和李董、王董一樣高的薪資不可。

那麼,小花的薪資為什麼低?因為作業員的工作很容易被取代。小花今天不做,郭董很容易找到中花、大花或老花來做。小花若要求更高薪資,其他接受較低薪資的競爭者就會取得該工作。其他競爭者的存在,讓小花薪資被壓低了。

所以勞工低薪,不是企業主壓榨,而是勞工間的競爭造成的。一份工作的進入門檻越低(像是小花從事的作業員),其他競爭者很容易提供替代服務,這份工作的薪資就會越低。反之,進入門檻越高的工作(像電腦工程師、大作家、歌星),其他競爭者無法輕易提供替代服務,這份工作薪資就越高。

另一個勞工低薪的原因,是他對最終產品價值的貢獻低。一個智慧型手機賣一萬元,品牌所有者、該品牌的設計師,往往拿走絕大部分的錢,這是因為消費者對這個品牌願付的代價高。反之,作業員負責裝配零件,消費者為此願付的代價低,作業員薪資就低了。

要注意的是:「價值」和「產品」的生產不同。就「產品」來說,作業員的裝配動作確實不可或缺。但就「價值」生產過程來看,生產該產品所用到的要素,能拿多少報酬,從來不是和這些要素參與生產時的物理屬性有關,而是和消費者主觀認為,這些要素對最終產品「價值」有多少貢獻有關。

你花兩萬元買名牌包,大部分的錢不是付給裝配線上的工人、運送此包的貨車司機,而是付給品牌所有人,因為你願為這個品牌付高價。裝配工人或卡車司機,收入無法像品牌所有人一樣高,這是因為消費者只願為這些工人或司機的服務付低價,他們收入就低。

所以,勞工提供的服務價值高低,不是勞工自己說了算,而是消費者說了算。如果勞工不想領低薪,那就只能去提高他的服務對消費者的價值。這是顛撲不破的經濟學法則。

 
勞工 低薪 不是 企業主 企業
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企業主應學!每年踢掉不適任肥貓

2014-07-07  TCW
 
 
 
 

 

什麼叫做「股東至上」,來瑞士公司開一次股東會就知道。

因為從今年起,在瑞士的所有公司,每年都得改選董監事,且從執行長人選到薪水,通通可以由股東投票決定,公司派如果刻意阻撓就會違法,可能還得吃上牢獄之災。對比台灣上市櫃公司每三年一次董監改選時,常因金管會等主管機關過於被動,使得許多股權不足的公司派,為了刻意讓改選無法順利進行,不惜找來黑衣人護航,有時甚至鬧成社會版頭條,但這在瑞士可行不通,有多少股權,就能講多少話。

瑞士這個全球最愛公投的國家,去年三月瑞士國會議員敏德(Thomas Minder)提案,針對企業高層做出一連串的規範和限制,被外界稱為「敏德法案」。

打擊肥貓:限制獎金、取消離職補償金

該條款內容針對在瑞士登記的公司,股東有權「每年」針對高階主管薪酬進行具約束力投票,禁止包括「黃金握手」(golden handshake)、「 黃金降落傘」(golden parachute) 等特定幾種高階主管離職補償金,也禁止公司被收購時,給予高階經理人的紅利補償,其中也包括董監改選期限。

這項法案堪稱全球最嚴格的公司治理規定,但沒想到竟獲得瑞士全國公投高達六成八支持率,是瑞士公投有史以來,前五大支持率的法案之一。不過,這位敏德議員可不是突然心血來潮,早在二○○六年十月底,就起草這份議案,於二○○八年二月提出,最主要就是反應當時瑞士企業的行徑。例如,為了追逐獎金,誘使銀行業高層大舉進行投機,使得瑞士銀行(UBS)二○○八年就差點因此倒閉。

另一個引起爭議的是,瑞士製藥龍頭諾華公司(Novartis)前任董事長瓦塞拉(Daniel Vasella),他除了年薪高達一千五百萬瑞士法郎(約合新台幣四億七千萬元),工作合約中還載明競業禁止條款,一旦離職,就能拿到七千二百萬瑞士法郎的職補償金,以防止他跳槽到對手陣營。消息一出,引發全國公憤,迫使瓦塞拉主動放棄這筆鉅額離職金。

不過,為何敏德法案直到去年三月才送交全國表決,最主要還是在於氛圍。

就在該法案表決前一週,歐盟也針對歐洲銀行業高層薪資做出限制,不准這些人民眼中的「貪婪者」所拿到的獎金,比固定薪水還高,除非經過股東會投票通過,而且,獎金上限不能超過固定薪水兩倍。在歐盟該法案一推出後,瑞士人順水推舟,一舉把敏德法案送過關。

監督董事會:公投通過,每年改選董監事

根據敏德法案內容,如果公司高層不遵守,可能會坐上三年牢,或被罰款年薪的六倍;相較台灣主管機關只是口頭警告,或要求提出說明報告再等仲裁,力度完全是地獄與天堂之別。

不過有趣的是,當時因為外界把焦點都放在公司高層的薪資控制上,卻忽略該法案同時也針對董監改選任期做出規定,沒想到,今年股東會季節一開始,許多公司高層就感受到龐大壓力。

例如,全球最大食品公司雀巢董事會共有十三席董事,雖然一半的董事們都是瑞士人,但外資股東卻佔了三分之二,今年被迫在四月份的股東會上,進行了十三次表決,重選董監事,同樣的戲碼,明年還得上演一次。

所有雀巢股東中,沒有人持股大於四%,在沒有單一股東可以把持公司下,公司經營團隊想要不被換掉,最好的方式,就是跟股東說清楚、講明白。

這種如同聯考般的震撼教育,也讓全球農業化學品龍頭先正達(Syngenta)董事長麥可.迪麥爾(Michel Demare),在五月底的記者會上大聲抱怨:決策權都被外資拿走了,「他們手上還有一堆武器,可以影響公司營運,這樣一定會窒礙難行的。」

根據彭博社統計,瑞士企業高層平均年薪是三十八萬美元,比美國標準普爾五百大企業高層多出五六%,但對照美國掛牌公司每年都有上百起市場派投資人挑戰、興訟,要求發放股利或撤換領導人,在瑞士當跨國企業高層,幾乎是太平盛世又荷包滿滿。

也因此,當敏德法案提出後,上到瑞士政府和國會上議院,下到企業遊說團體,如「瑞士全國工商總會」,都大力反對此案,認為可能會嚇跑大企業,將總部遷出瑞士;國會甚至有意另提版本,僅要求企業給予高階主管薪水、紅利時,須先諮詢股東意見。但瑞士人用公投告訴政府:不行就是不行。

市場派也支持:股市創下新高,漲幅勝美股

而且從股市表現來看,市場似乎肯定這種做法。以瑞士指數SMI今年的表現(截至六月十二日)來看,不僅跟上其他歐美股市同創歷史新高,同時漲幅還高達五.七%,比美國標準普爾五百的四.四%還好,這證明對投資人越有利的,對股價也是利大於弊,台灣金管當局或許可以考量參考一下。

【延伸閱讀】敏德法案2014/1/1 生效,按瑞士《公司法》組成之公司(不含外國在瑞士掛牌公司)均適用。

法案主要重點:1.由股東投票決定薪資報酬委員會、董事和董事長人選2.上述任期均為一年,每年得改選股東投票結果具有法定約束力,非僅建議性3.禁止離職補償金條約,禁止董事會利用購併取得相關獎金或報酬4.每年必須提供薪資報酬明細報告地位等同財務報告,同時接受公開審閱5.禁止公司指派特定股務代理,權利回歸股東自決6.2015 年起得採用電子投票7.瑞士國內退休基金法人必須對手中持股公司的議案和董事會人選,進行投票表態


 

企業主 企業 應學 每年 踢掉 不適 任肥 肥貓
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滲透13萬企業主 「阿里教」台灣大本營曝光

2014-09-22  TCW
 
 

 

「如果你想走得很快,請一個人走;如果你想走得很遠,請跟大家一起走!」一位帶著中國口音的男子,在台上講得慷慨激昂,台灣網商協會會長林憲忠坐在台下,就像小學生一樣勤做筆記。

七月盛夏,他放下台北業務不管,和一群身價上億元的老闆們來到桃園南方莊園度假飯店「進修」。一旁,身穿橙色T恤的工作人員在忙進忙出,定睛一看,背後印著:「傳承阿里,根留台灣」。原來,這場講習的背後推手正是阿里巴巴,而「台灣網商會」是他們在台灣第一個扶植、以企業主為首的社團組織。

這位中國來的講師叫張小剛,他是江蘇常州斯耐傑能源科技公司總經理,創業才四年。去年一整年,他已經為阿里巴巴集團各地區的網商協會做了二十場演講,足跡終於在今年抵達台灣。

「好,很好,非常好,Yes!」、「此時此刻,非我莫屬!」另一天,一行近二十人移駕戶外,烈日當頭,一下子在泥地裡過獨木橋,一下子放聲大喊口號,平日慣於發號施令的老闆們,罕見的集體大做「團康」。

最虔誠「傳教士」:仿共黨打江山路數,吸收台灣會員

「如果你說這是『阿里教』,而我們是『傳教士』,我很認同。」做為網商協會會長的林憲忠,是家族事業二代接班人,擁有美國碩士學歷,他於二○○九年開始加入中國六億農民的陣容,在網路上開始闖蕩世界。趁著浪潮,公司產品如今透過阿里巴巴平台,不用全世界參展,就能賣到五十多個國家,遠至非洲馬拉威,公司營收也以每年一○%至一五%速度成長。而他自己,已經成為「阿里教」在台灣最虔誠的傳教士了。

「不要以為阿里巴巴只有淘寶網讓民眾上網買衣服,它,正在滲透為台灣經濟打根基的中小企業。」一位台灣外貿協會主管說。

過去一年,阿里巴巴旗下的C2C(消費者對消費者)平台淘寶網,加上B2C(企業對消費者)平台天貓,台灣會員從六十萬人到逾百萬人,暴增近一倍,一年從台灣「吸金」新台幣四百六十億元,驚動財政部要查稅。

但立誓要讓「天下沒有難做生意」的阿里,十五年前崛起的核心基礎,並非個人賣家,也非財力雄厚的大企業,而是透過集結弱勢的中小企業,一點一滴打下江山。如今,這個仿造當年共產黨「以小圍大」的路數,也悄悄滲入台灣。

一百三十六萬名台灣中小企業主,是繼攻占百萬台灣消費者的荷包之後,阿里正在悄悄「收買」的對象。截至目前,已有十三萬名老闆加入阿里巴巴B2B(企業對企業)網商協會會員,且每個月還以一千六百名的速度在增加中。而透過扶持「網商協會」,正是阿里壯大自己、加速吸納會員的秘密武器。

這項武器,在二○一三年底由阿里台灣分公司主導發動,成立了「台灣網商協會」的前身「台北網商會」,由十七家會員組成,隨後並選出八家公司老闆出任核心幹部,包括經營端子台製造的林憲忠、台灣食品暨製藥機械工業同業公會理事長歐陽禹等,他們雖然都不是上市櫃公司,但也是各方之霸,如安口便是台灣專營餃子點心機械的龍頭製造商,年營收五億元起跳。

最嚴選「核心幹部」:幫、堂、商圈、商會,層層選才

這八家出線的核心企業,經過精挑細選,方式比照阿里總部做法,先是阿里最前線的客戶經理選出自己手上最核心的五、六家廠商組成個人商圈,稱為「幫」;然後是再上一級的業務主管再從各幫挑出廠商組成「堂」;然後是區域經理擴大組成「商圈」,最後是掌管大區如台灣總經理一統成立「商會」。

阿里巴巴台灣分公司產品銷售運營部經理曹學斌說:「這過程中,我們每一層級都找出最有潛力、『阿里意識』正面的中小企業主往上送,培養出小圈的組織,依個人專長分工,有人成為數據官、有人講話很有魅力就擔任講師……。」

原來,阿里這項秘密武器的精髓就是「借力使力」,透過內部層層篩選,找出認同「阿里意識」的企業主,讓老闆們成為阿里的最佳代言人。

今年三月,台灣網商協會正式成軍,「傳教士團」也開始出動。

七月十六日,林憲忠領著十多位企業主,浩浩蕩蕩來到新北市樹林的工業安全防護器材製造商合晟企業,國際銷售經理張雪莉簡短做完公司介紹,重頭戲登場了。她打開電腦,登錄阿里巴巴網站後台,一張圖表立刻跳出來,「綠線代表行業前十大業者,藍線是我,紅線是行業均值。」這一般從事電子商務公司,視為最高機密的點擊、曝光數,竟然大方的在一群初次造訪的陌生人前,一五一十展現。這就是阿里教的重要儀式──「扒皮」。

最重要儀式「扒皮」:點擊率、曝光率等機密,不怕你看

台灣這四十多家會員企業,必須無私的打開其阿里巴巴電子商務後台,讓到訪的十多家公司「看光光」所有數據,這就是「阿里意識」的最佳表現。

透過「扒皮」,所有公司的詢盤量(潛在客戶詢問單)、曝光量、點擊率等關鍵數據全部都會一覽無遺,「表現特別好的,我們就請教他是怎麼做到的?而受訪企業有任何疑難雜症,一行人也會提供建議。」和林憲忠一樣「阿里意識」十分強烈,現年三十二歲的安口食品總經理歐陽志成,兩人都堅信「越分享越成功」的阿里信條,「台灣企業和中國企業從事網商最大差異,就是我們不願意分享經營秘密,但中國人不怕你知道。」歐陽志成說。

分享,可以說是貫穿阿里企業文化的核心。

另一位前來台灣網商協會,分享「見證」的中國老闆胡新振,演講主題就是他如何在七年之內,把體育服裝從年營收人民幣零元做到四億元(約合新台幣二十億元)。「我不怕你知道我的秘密,因為我相信,你知道了也做不贏我!」他甚至把公司內部財務報表都攤開了,連業務員的「提成」(分紅)比例也揭露,但他在台上一副無所懼的樣子,卻深深震撼了林憲忠。

「我一直以為台灣企業經營網商(電子商務)是領先的,沒想到,我們實際上落後中國至少三至五年。」當阿里中國網商講師越分享,林憲忠就越心急,於是,他在過去兩個月,每週都安排二至三場「扒皮」,至今已近二十場,希望感染更多中小企業老闆加入他們行列。

從事印刷業的京銘科技總經理董昆鑫是另一個「被激到」的老闆。他在今年三月參加了阿里為台灣老闆舉辦的「啟橙營」後,「性情大變」,不只把原本握在手中的業務放掉,還直接把阿里六大價值觀印成標語,直接貼在自己辦公室,想要複製阿里的企業文化。

最認同「阿里意識」:辦公室貼滿精神標語,證書當壁紙

本土意識很強烈的董昆鑫原本一直很抗拒阿里巴巴。但是,公司營運陷入困境是他不得不面對的現實,「從二○○九年到二○一三年,公司年營收每年下滑一○%到一五%,二○一三年甚至跌破億元,只剩九千七百萬元。」困境讓他有藥就醫,於是投入阿里懷抱。

他密集參加阿里台灣分公司的課程,以及加入網商協會,天天自我扒皮。他學會用「關鍵字」讓自己擠到頁面最前端,此外,他在國際客戶詢問中發現,不該只局限在光碟印刷本業,而是可以延伸到包裝印刷等新產品。於是,他開始多角化開發新產品,短短三個月練兵,六月份營收已經比去年同期增加三倍,「如果沒有阿里巴巴,二○一四年仍會是我的谷底,但我現在已經跟員工說,二○一五年會比二○一三年好兩倍。」

走進董昆鑫位於新北市中和辦公室,除了牆上的六張阿里標語︱︱「客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業」很醒目,他甚至連阿里巴巴台灣分公司總經理傅紀清的辦公室布置也抄襲,在自己座椅背後的那面牆掛滿員工的活動照,第三面牆則掛上阿里頒給他的各種證書,接下來,他還要改造員工辦公區域,讓氣氛活潑一點。

阿里,這個改變中國六億農民的「父母官」,如今,它轉戰台灣,同樣從「扶弱」出發,但物換星移,這回對它要收心的對象不是一窮二白的農民,而是直搗台灣經濟的中堅分子。

它又會颳起什麼樣的旋風呢?

【延伸閱讀】「阿里教」扶植台灣組織關鍵3招

■第1招 老闆彼此互當參謀組織:抱團成長內容:選出擁有「阿里意識」的老闆,讓他們彼此感染,傳遞阿里精神與價值觀

■第2招 欲擒小兵,必先擒王組織:橙功營內容:針對老闆層級的培訓營,把阿里價值觀先灌輸給老闆,再讓老闆傳授員工

■第3招 找特定對象下手為強組織:橙學院內容:針對企業內實際操作電子商務的執行員工,提供實務與技術面的培訓課程

整理:顏瓊玉

【延伸閱讀】在淘寶商品賣太好,未必有好下場

不論是C2C、B2C,或是B2B各種網路交易平台,為什麼不論農民、跑單幫的個人、擁有好幾座工廠的老闆,或是國際知名品牌,都臣服在阿里巴巴集團麾下?答案是:轉換率。

電子商務的轉換率,指的是用戶進入網站後,有多少人下單購買的頻率,譬如一百個人登錄網站,有兩個人購買,轉換率就是二%。對實體店面的百貨公司而言,就是提袋率。

所有電商業者當然都希望這個數字越大越好,因為簡單的公式告訴我們,營收來自於「流量×轉換率×客單價」,但在全球全平台擁有三千六百萬賣家的阿里巴巴也是這麼想的嗎?答案非也。

一位在淘寶網專營食品的資深台灣賣家表示,阿里的主要收入來自廣告,但它同時也掌握數據庫,可以隨季節變化或是節慶引導流量,譬如夏天把流量給服裝業、冬天把流量灌給食品業,形成自然的淡旺季。

也因此,在淘寶上,這個數字隨著商品種類有了依循標準,如競爭激烈的女裝是最低的二%、美容用品卻可高達一二%,而平均數字是五%。「行內人都會問,到達多少是危險的?」

該賣家表示,過高的轉換率,會讓淘寶盯上你,因為這意味著「詐欺、虛報」等潛在破壞市場的壞因子,做為仲裁者的淘寶或者是天貓,為了維持秩序,除了稽查,最嚴重的就是強制商品下架,或是勒令關站。

(文●顏瓊玉)

 
滲透 13 企業主 企業 阿里 臺灣 大本營 大本 曝光
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