政企文件迥異 電費徵收糊塗 上海電費多收了三五斗
http://www.infzm.com/content/93619一份是國家發改委的紅頭文件，一份是電力公司內部文件，遵照哪個執行？一份是電監會的整改通知，一份是電力公司「整改完成」的報告，其中有何玄妙？
沒人能回答，過去多年內上海市的兩部制電價用戶，究竟被多收了多少電費，也沒人知道，上海市電力公司能否發起並承受一場超常規的電費清退行動。
電費單上多了小數點
拿到2013年5月的電費賬單後，上海一家工商企業的財務人員發現，這份模式化的賬單發生了細微變化：右側的「基本電費2」一項，第一次出現了非整數——多了個小數點。
和多數無心理會如此細節的居民家庭不同，用電大戶工商企業則對電費數字敏感得多。
當月，這家企業的實際用電需量，超過了與電力公司訂立的合同限額。按規定，超過的部分要按一定係數加倍收取電費。這就如同手機套餐中的流量，超出部分的計費往往比套餐內要貴。
「超額」的情況之前也有過，但多收的電費也都是整數。如今多了小數點，公司財務部門一頭霧水。
翻出國家電網上海市電力公司（下稱「上海電力公司」）2005年版的《供電營業細則》可發現，其第70條規定「實施兩部制電價的客戶……實抄最大需量超過契約限額的，超出部分加倍計費」。
蹊蹺的是，《國家發展改革委關於印發電價改革實施辦法的通知》（發改價格【2005】514號）（下稱「514號文」）對此類用戶卻有另外一套標準。按514號文中的《銷售電價管理暫行辦法》第十三條規定，如果用戶實際最大需量超過核定值5%，超過5%的部分，其基本電費加倍收取。
一個是超過即加倍收費，一個是超過5%的部分才加倍收費。兩種不同的加收標準，體現在電費上，則是巨大差異。
迄今為止，2005年開始執行的514號文及其包括的《銷售電價管理暫行辦法》，是上海電力公司向受電變壓器容量在100KVA（千伏安）或用電設備裝接容量100KW（千瓦）及以上的工商業及其它用戶中實行兩部制電價的主要依據。
兩部制電價是由電度電價和基本電價兩部分構成。電度電價和基本電價的區別在於，前者是用戶實際消費的用電度數，而後者則按變壓器容量或按最大需量計費，類似於電話費和座機費的概念。
上海市工商業用電大戶的這一「小數點」發現，意味著至少從2005年至今，名義上以發改委514號文為加收依據的上海電力公司，實際上是以自己的公司內部文件作為收費標準，在八年多的時間裡違規多收上海兩部制工商業用戶電費。
事實上，監管部門並非沒有察覺。2012年6月至8月，國家電力監管委員會（簡稱「電監會」）曾組織過一次例行的全國性的供電專項檢查。華東檢查組抽查發現，上海市區供電公司對所有超過核定最大需量值的部分加一倍收取，而不是按規定對超過核定值5%的部分加倍收費。
也正是此次例行檢查，最近，上海市電力公司位於各區的營業廳的終端查詢機才出現了新的變化——以電力公司內部規定形式存在了數年的《供電營業細則》，其加收條款已被改得和514號文一致。
低調查處，無聲整改
奇怪的是，究竟哪些用戶被多收了電費，官方的監管報告閃爍其詞。
2013年1月30日，電監會的《2012年供電監管報告》向社會公開時，對上海的電力違規收費，只在第四項裡提了一句「未嚴格執行國家電價政策和收費政策」。而2013年初電監會辦公廳發佈的《關於開展2012年供電整改檢查的通知》（辦供電（2013）15號文，下稱「整改通知」）則更為詳盡，並披露了一起案例——
上海市工具廠有限公司2011年7月核定最大需量值為1750KW，實際最大需量值為1850KW。按規定，超過核定值5%的部分為1850-1750×1.05=12.5KW，而實際計收超限額部分為1850-1750=100KW，僅2011年7月，上海工具廠被多收的基本電費一項就達到（100-12.5）×78元/千瓦·月=6825元。
就在電監會發佈整改通知後，國家電網亦下達了《國家電網公司營銷部關於認真做好2012年供電檢查整改工作的通知》（營銷客戶（2013）37號），該文轉發了電監會於2013年初下發的整改通知，並要求被查出問題的下屬企業在2013年2月28日之前上報整改報告。
詭異的是，南方週末記者獲得的幾份工商業用戶電費賬單顯示，直到2013年4月，這些實際用量超過了契約限額的用戶，其「基本電費2」一項，仍在被多收。此時距國家電網內部要求的整改時限已過去了整整兩個月。
更令人費解的是，上海市電力公司2012年度供電檢查問題整改報告上，被電監會檢查披露的17項問題中，「未嚴格執行國家電價政策」涉及的兩個案例裡，有關上海市電力公司自用電未取消優惠電價一項顯示為「整改完成」。而對影響範圍更廣的多收電費一事，卻隻字未提。
被靈活取用的514號文
兩部制電價的合理性在於，「用戶有那麼大容量設備，電力公司就要準備這麼大的出力，兩部制的基本電費就是為了彌補電力公司付出的成本。」
最早明確了兩部制電價適用範圍和計費方法的，是水利電力部的《1976年電、熱價格》（下稱「76電價」）。
鑑於76電價誕生的年代小用戶較少，當時的兩部制電價執行範圍僅限於受電變壓器容量在320KVA的大工業用戶。514號文相當於把兩部制擴大到了100KVA以上的工商業用戶。
目前，全國僅上海、海南的兩部制電價擴大了適用範圍，其他各省份的兩部制電價仍在76電價圈定的範圍內。
有了76電價和514號文，並不能保證上海電力公司的多收電費行為合規。
事實上，早在514號文出爐前的1994年，當時的上海市電力工業局在《關於實施峰谷分時電價的暫行規定的通知》中，就已經以內部文件的形式，將兩部制電價的適用範圍擴大到了100KW及以上裝接容量的用戶。
「相當於上海電力公司自己1994年的規定已經違背了76電價，開始亂收電費，後來又拿2005年的514號文來當擋箭牌，」一位常年研究銷售電價的業內人士評價，「諷刺的是，其加倍收費的行為又違背了514號文，屬於一路違規。」
更關鍵的是，被用來確認兩部制電價擴大合法性的514號文，明確規定了各地價格主管部門要隨後製定文件的實施細則，報國家發改委同意後方可執行。
現實情況是，最早執行兩部制電價的上海遲遲未見出台細則。由於擔心兩部制電價擴大帶來的電價上漲，八年來，也沒有地方有動力出台相關細則。
「加上上海市電力工業局的文件，上海電力公司擴大徵收範圍，可以說，從1994年起就在違規收費。」上述專家關心的是，如此漫長的違規收費史，會以銷售電價管理辦法細則出台終結，還是繼續僵持。
隱藏在電費中的細節
違規收費不止存在於程序中。南方週末記者獲得的一份低壓用戶的電費單顯示，該用戶的容量沒用到契約限額，但基本電費還是按契約容量來收。比如，該用戶的裝接容量是100KW，契約容量是50KW，但實際只用到了30KW，基本電費卻還是按50KW來收的。
事實上，如果照76電價來說，不該收這個用戶的基本電費，因為只有320KVA以上工業用戶才有基本電費。但現實中這類多收十分普遍。
按照514號文的規定，執行兩部制電價的用戶可以自行選擇基本電價按變壓器容量或按最大需量計費。但從南方週末記者收集的電費賬單來看，大部分用戶都按最大需量計算電費。
一位接近國家電網的人士透露，如果用戶能用足契約限額，選擇按容量比按最大需量的電價單價要低，用戶可以儘量合規的少繳基本電費。
但在上海市電力工業局1994年的文件和上海市電力公司2005年的供電營業細則中，卻寫明了只能按需量計費。
這一收費意圖也體現在了高壓用戶新裝申請單。「幾年前的裝機單據上，根本沒有以容量計算基本電費的選項，新的單據上有選擇了，但營業員一般仍會幫用戶選擇按需量。」上述業內人士說。
此外，即便選了按變壓器容量計費，新版的高壓用戶新裝申請單說明事項第一條也暗藏陷阱，「實施兩部制電價的客戶……按訂立的契約限額為計算基本電費的依據」。
不合理收費還包括電力公司自行設置「起步價」，比如要求未執行按最大需量計費的用戶，在實施分時電價後的三個月後應執行最大需量契約，且最低契約不得小於50KW。
事實上，依據《供電監管辦法》，供電企業不得自定電價，不得擅自變更電價，不得擅自在電費中加收或者代收國家政策規定以外的其他費用。
2011年的《國家發展改革委關於整頓規範電價秩序的通知》（發改價檢［2011］1311號），實際上再次強調了電價的管理權限不在企業，也再度證明了上海電力公司的供電營業細則違規。
沉默的「受害者」
「我們不知道自己被多收了電費，如果是真的，這是在坑我們的錢啊。」上海工具廠總經理辦公室的一位負責人對多收電費一事毫不知情。
當南方週末記者提出查看其電費賬單後，這家在電監會的專項檢查中被挖掘的「受害者」很躊躇，「電力公司是壟斷企業，如果多收，肯定不止我們一家。我們指望他們把多收的電費吐出來也不太現實。」截至發稿時，上海工具廠尚未向南方週末記者確認其被多收電費的時間跨度、總額。
上海一家物貿企業的負責人則無奈地說，雖然不清楚自家是否被多收電費，但「電力公司如此作為，不算出人意料」。
2013年4月，網絡上曾短暫出現過一篇爆料帖，披露上海市電力公司持續、大面積多收兩部制電價用戶電費事宜，帖子旋即被刪。
相比電監會和國家電網的整改通知，網絡的助推顯然更有力。南方週末記者獲得的多份2013年5月及以後兩個月的上海市工商業用戶電費單顯示，從5月起，悄無聲息被違規多收了多年的「基本電費2」，又悄無聲息變回了合規收取。
根據上海市的電力公開數據推算，上海市100KVA以執行兩部制電價的用戶大約有三萬多戶，按照南方週末記者的抽樣比例計算，被多收電費的用戶在一半以上。鑑於每戶的契約容量和實際最大需量不同，被多收的電費數額也會不盡相同。
沒人能回答，過去多年內上海市的兩部制電價用戶，究竟被多收了多少電費，也沒人知道，上海市電力公司能否發起並承受一場超常規的電費清退行動。
”大敗局“小馬奔騰：“在最好的時間，我們至少錯過了三次機會”
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1109/147575.html
i黑馬：最近的一出”宮鬥“戲碼令”困境“中的小馬奔騰再次處於風口浪尖，經歷過一波三折的上市之路再遇艱險。而最早，小馬的發跡在圈內可謂是風光無二，尤其在2010年到2012年期間上升勢頭強勁，曾有多次上市的好時機，但最終未果。對此，鐘麗芳仍表現得猶有不甘，“我覺得我們在最好的時間錯過了幾次機會，至少三次”，“如果當時真的上市了，一切可能就不一樣。”
近期，小馬奔騰公司創始人李明遺孀、小馬奔騰文化傳媒有限公司現任法人、董事長兼董事總經理金燕發文稱公司公章及營業執照被股東未經授權帶走。11月3日，一張帶有公司公章的公文宣布：李明之姐李莉將出任公司新一任董事長。小馬奔騰內部湧動已久的股東內鬥最終以如此戲劇性的方式走到了臺前。
從今年1月創始人李明突然病逝以來，小馬奔騰這家內地曾經的影視企業新貴經歷了太多的風浪。前不久在《匆匆那年》發布會上，當時還是公司董事長的金燕曾說，對於小馬奔騰，2014年“是非常慢、非常艱難的一年”，“無論是資本市場對公司的評價，還是我們自己運營上的困難，我們每天、每時、每刻都要面對。”
現在看來，隨著股權內鬥再起，更大的困難恐怕還在後頭。
大起大落
如今的小馬奔騰可謂人心離散。寧浩、孔二狗等大牌編導們紛紛離去。管理層方面，今年先後離職的有小馬奔騰院線公司的總經理崔麗為、演藝經紀公司總經理曾鵬宇、副總裁宗帥、宣傳總監馬可和主管電視劇業務的副總經理夏梅，以及進入公司12年、長期擔任小馬奔騰對外發言人的副董事長鐘麗芳。雖然目前仍保留了股東的身份，但後者的事業重心已轉向了其新創立的君舍文化以及主攻演出市場的合資公司中國百老匯。
實際上，單就項目而言，小馬奔騰在2014年還挺值得期待——公司主導的新片《太平輪：上集》《匆匆那年》均為今年賀歲檔的種子選手，寧浩之前大賣11多億元的《心花路放》小馬奔騰也有參投。
對於困境中的小馬奔騰而言，高品質項目的推出無疑是一種價值證明。之前有消息稱，黎瑞剛旗下的華人文化產業基金正在洽談收購事宜。這也被相關人員向筆者私下證實，且其表示有意收購小馬奔騰的還有其他大型企業。不過，眼下的“宮鬥”恐怕是潛在的投資者們最不願看到的。
相比國內其他很多同類公司，小馬奔騰的故事有一個令人艷羨的開頭，其在內地影視業的發跡之快實屬罕見。2009年，公司獲得了霸菱亞洲的4000萬美元投資（編者註：這是當時中國影視界最大的一筆融資，金額甚至超過了博納在納斯達克的IPO）。這一年，小馬奔騰影業有限公司也正式成立。試水電影的頭一年，公司即投資了《機器俠》《花木蘭》《功夫夢》等8部電影，其中5部都是主投。
2010年是小馬奔騰全面崛起的一年。電影方面，公司主導的《劍雨》以大片姿態上映。電視劇方面，2009年的《我的兄弟叫順溜》熱播一時，2010年的大熱劇目、高希希執導的新版《三國》同樣也由小馬奔騰承制。相比具體項目，大批知名編導的加盟更是使得小馬奔騰迅速在業內聲名鵲起，從電影名導吳宇森、寧浩、張一白，到電視劇大導張建棟、高希希，再到知名編劇蘭曉龍、朱蘇進、孔二狗……眾多影視大牌的名字都和小馬奔騰聯系在了一起。
2011年10月，原本主攻廣告代理的北京雷明頓廣告有限公司正式改制為北京小馬奔騰文化傳媒股份有限公司，隨後不久公司即遞交了上市申請。2012年，小馬奔騰又和印度傳媒巨頭信實（Reliance Mediaworks）聯合以3020萬美元的價格收購了美國著名特效企業數字王國（Digital Domain），其中小馬奔騰持股高達70％。這樁蛇吞象式的收購令其在國內外業界暴得大名，當時的小馬奔騰前景似乎一片光明。
然而，這也正是公司由盛轉衰的開始。收購數字王國讓小馬奔騰出盡風頭，作為公司代言人的鐘麗芳頻頻在各大媒體報道和各電影節論壇上亮相。這在一定程度上掩蓋了公司的項目減產和上市多次遇挫，直到數字王國的轉手。事實上，這樁收購始終也未見實際成效，無論是合建後期基地的計劃，還是合作新片《安德的遊戲》（Ender’s Game）——數字王國投資、制作的這部特效大片最終由完美世界影視引進內地。而在2013年7月，小馬奔騰悄悄將數字王國轉賣給了香港奧亮集團。進入2014年，隨著創始人李明的猝然離世，公司團隊迅速離散，小馬從此再未奔騰。
前車之鑒
曾經擁有如此的牌面，小馬奔騰為何沒能成功？對此，如今的鐘麗芳似乎仍猶有不甘，“我覺得我們在最好的時間錯過了幾次機會，至少三次”，“如果當時真的上市了，一切可能就不一樣。”
然而，現實卻沒有“如果”。實際上，小馬奔騰近年來的大起大落，幕後的經驗教訓很值得當年內地的很多影視企業深思。
首先是“背景”的潛在成本。小馬奔騰進入電影業之初就讓人感覺頗有點“背景”，其在2009、2010年崛起之初就跟央視、中影等大型國企多有合作。當時小馬奔騰的主營業務尚為影視劇和廣告代理兩大板塊，其中後者的業務基本以央視的欄目廣告為主，這也是整個公司的主要利潤來源。
影視行業耗費巨大，若有政商資源等“背景”在手，無疑是能令事半功倍的巨大利器。不過從企業的長遠發展來說，這也可能是把雙刃劍，尤其是在新一屆政府執政和反腐力度空前的情況下。就此而言，小馬奔騰和近來的樂視就都是例子。十年創業，一朝崩盤，也未必都是危言聳聽。
其次則是企業的股權結構。就目前的情況而言，股權結構混亂或許才是小馬奔騰的病竈所在。一方面是創始人所持股權未能順利轉移給其法定繼承人，另一方面則是股權代持的存在——按照金燕的說法，李明姐妹李萍、李莉所有股權均為代持，但關鍵這又缺少相關的證明文件。
實際上，類似的代持在國內也很普遍。放眼時下內地主要的私營影視公司，幾乎都有創始人直系親屬持有大量股權的情況。長遠來看，這也是企業發展的暗礁所在，尤其是意外發生時，其很可能會加劇公司內部的動蕩——當前股東之間的明槍暗戰才是小馬奔騰人心離散的根本原因。之前公司頻繁接觸各路投資人，主要目的也就是為了更換戰略大股東，以求穩定局面。然而股權結構明晰是投資人對企業的必然要求。如今破局未成，內鬥卻已惡化至此，無論眼光怎樣長遠的戰略投資人想必也只會避而遠之。
“全產業鏈”之惑
此外，小馬奔騰幾年來的大起大落，也顯示出了當前內地影視業流行的全產業鏈戰略的弊端。
說到底，全產業鏈戰略的流行還是出於企業對上市的需求。之前華誼兄弟即采取此策在內地率先上市，之後其經驗也為後來者所一再效仿。畢竟，電影業務先天缺乏穩定性，規模也相對有限，因此企業為了達到上市的業績要求，往往會開拓其他相關業務，例如電視劇、藝人經紀，以及終端的影院、院線，乃至遊戲、主題公園等。
然而全產業鏈戰略的根本弊端也就在於四處開花。例如終端的影院建設，小馬奔騰進入同樣是在2010年，當時公司就喊出了“每年開發10—15家影院，第一階段在國內建成400塊銀幕”的目標。涉足終端無疑是基於完善產業鏈的考慮，打通上下遊固然也是投資人愛聽的“故事”，然而問題在於：如若不能在短時間內做到相當的規模，影院業務終究只能增加一堆零售店而已，產業層面的戰略價值根本無從談起。再考慮到今時今日這塊市場的競爭門檻和已然虛高不下的成本，貿然進入難免勞而無功。
同樣，現在看來，小馬奔騰收購數字王國也可說是一次華而不實的“講故事”。一邊是老牌電影產業中的老牌企業，一邊是新興市場的一家新興公司，體量、資歷差距顯著。數字王國之所以走到破產，既有企業自身的原因，也有整個北美特效行業的積重難返。小馬奔騰這樣的新公司以蛇吞象且還想扭轉乾坤，近乎不可能完成的任務。
實際上，這樁交易在很多人看來，從其謀劃之日起就是幕後實際操盤手“左手倒右手”的遊戲。接盤數字王國的奧亮集團與小馬奔騰之間本就存在各種投資關聯。單從賬面上看，數字王國這一進一出在財務上對小馬奔騰並無虧損，但重要的是後者在一個關鍵的發展時機錯失了寶貴的時間。
與此同時，四面出擊的戰略也使得企業的既有優勢被顯著削弱。小馬奔騰之前最為人看好的還是其在短期內集聚起來的品牌創作團隊和項目開發能力。2010年在接受筆者采訪時，李明也一再強調公司要以內容、產品為主導，“這一行還是看作品的”。然而這一點後來並沒有得到真正貫徹——2011年公司最終推出了5部電影，2012年只有3部，2013年4部，這其中在市場上真鬧出了點動靜的也只有《將愛》《黃金大劫案》等寥寥幾部。
項目的突然減產顯然與企業的上市企圖有關。鐘麗芳也承認，減產“主要還是出於上市的顧慮，擔心一個片子的風險影響到公司的整個業績。”但另一方面，這恐怕也跟小馬奔騰篤信不疑的全產業鏈戰略分不開——畢竟，每一塊業務都需要一份精力，業務的四面開花自然會使得企業的人力、智力等資源都面臨分攤。長此以往，既有的強項自然難以保持優勢。
做大和做強並非一回事。對於時下中國的影視公司來說，業務多元化自然是一個順理成章的選擇，然而同樣需要深思的問題是：影視企業的核心競爭力到底應是什麽。要知道，眼下固然是文化產業大發展的黃金時代，但從長遠來看，任何行業都必然會有起起落落。而當潮水褪去時，誰都會需要一條屬於自己的遊泳褲。
公投過了三年還不開放 懷德灰心撤資？ 開發馬祖賭場美商：在台灣投資 被騙怕了！
2015-07-27 TWM
|
|
|
台灣宣告開放賭場，六年後，相關管理條例卻仍躺在立法院，今年中，有意投資賭場的美商懷德公司，將辦公室悄悄地退租，二四○○億元資金放回口袋；為什麼他們投資台灣三年，卻要收手？ 撰文•林宏達 編按：外商對台投資不振，關鍵之一，是政策一致性不高，今天宣示要開放的政策，可能過幾年還無法開放。馬祖賭場開發案，就是一個因政府政策前後不一致，導致外商無法投資的案例。 今年四月十五日，原本計畫投資在馬祖開發賭場度假村的美商懷德，關閉在台北國貿大樓的辦公室，六月三十日，關閉在馬祖的辦公室，封存所有文件，準備檢討在台灣的投資案。
二○○九年台灣政府三讀通過《離島建設條例》，增列離島除罪化條款，只要當地公投通過，就可以在離島設立觀光賭場。沒想到，公投通過了，但到目前為止，
《離島觀光賭場管理條例》草案送到立法院七九○天，一一四條法條只通過三十一條，還有八十三條在協商，民進黨立委對賭場持反對態度，以目前進度來看，法案
通過的可能性不高。
這個案子，在台灣掀起贊成和反對賭場兩派激烈辯論，開發商懷德公司的經營模式，也曾被媒體質疑。即使開放，懷德公司也要通過招標考驗。但外商也質疑，台灣
政府宣布賭場開放政策，六年後，台灣仍然沒有管理博弈的相關法規，等於沒開放，以後外商究竟能不能相信台灣政府的開放宣示？
這次，本刊採訪美商懷德台灣區執行副總裁賴志威，從外商觀點，公開他們三年多來在台灣的投資心得，以下是賴志威的第一手告白：四年多前，毛治國擔任交通部
部長時，為制定《觀光賭場管理條例》，請委任的法律事務所對國際博弈法進行了解，一一年六月，邀請威廉懷德(懷德公司負責人)來台灣提供意見。 後來，行政院版的《博弈條款》草案進行的同時，連江縣前縣長楊綏生遇上懷德主席，楊綏生請問他有無投資意願，並告訴他，如果懷德願意替馬祖解決交通問題：蓋機場、建南北竿大橋，透過公聽會，就有機會能讓博弈公投過關。 楊綏生和前議長陳振清、當時的議長陳貴州、馬祖村長王長明、公投發起人林中超等人一起來支持推動公投；想不到公投一過，本來馬祖的長期居民只有七千多人，暴增到一萬一千多人，全部遷回去了，地價還漲了兩倍！ 懷德像待宰的肥羊 被博弈掮客詐騙近三千萬元在其他先進國家的合理程序應該是，先有一個博弈法規可遵循，然後再公開招商評選即可，台灣卻不然。 公投過後等了三年，法案仍無下文，懷德說，台灣立法院因政黨惡鬥，效率不彰，讓他(懷德)覺得不可思議！ 懷德在台灣投資初期，被台灣的博弈掮客詐騙了近三千萬元，其中有一名掮客在金門騙他合夥開公司，聲稱要幫他進行博弈市場調查、提供公關人脈、並可取得博弈開發案；未料懷德匯了三十萬美元給他後，他就開始虛與委蛇，令懷德非常失望！ 每個人看到懷德，就像看到肥羊想宰！我們也知道啊，於是我們在公司大門口貼著「非請勿入」！來要工程的、拿立法委員服務處主任名片要來拜訪的人一大堆呢！台灣立委素質參差不齊，還真有假借反賭團體之名行敲詐之實的人！ 原本以為再等就是一年多，因為這是政府的promise（承諾）啊！ 這樣比喻好了，你對你的孩子講，「如果你考到哈佛大學，我就買一輛汽車送你。」結果哈佛給你考到，你爸爸卻對你說，「你真的需要車嗎？」沒有公信力嘛！你的promise（承諾）在哪裡？我們還擔心，如果立法都搞成這樣，以後政府的執行力會好嗎？ 《離島觀光賭場管理條例》已經一讀通過了三十一條。五月底立法院長王金平召開政黨協商，這次國民黨、民進黨、新政團、台聯黨都參加，辯論非常的激烈，但還是只通過了一條，很緩慢。有爭議的大概還有十幾條等待審查與協商，包括稅賦、年限等等。 到現在，縣長、立法院院長、部長，沒有一個人說得清楚這個法案究竟會不會通過，到今天為止，真的可以說一直在拖延，原以為毛治國當了行政院院長後，會積極催生這個法案，但法案就是一直躺在那裡。 台灣的公關公司、遊說掮客，來找公司都是有目的的，公司都被騙怕了！這是一個高門檻、公開評選廠商的開發案啊，並不是一個某某立委或某某政黨可以私相授受的，這樣的投資環境，難道不怕把所有外商公司都嚇跑了？ 我們為什麼最近把馬祖的這個辦公室給close掉（關掉）了，為什麼？因為我們能夠做的已經做完了……。萬事皆備，只欠「法案」，我們在加勒比海經營的度假村，比台灣晚開始籌備，今年十月都要開幕了，怎麼投資台灣卻這麼難……。 |
住百家張亨德：堅持了三年，從0做到130萬付費用戶
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1209/153174.shtml
導讀 : 我們後來一直熬，直到熬到有一天聯想給我們投資，我們才開始真正走向資本的快車道，一輪一輪的融。
i黑馬訊（周路平） 12月9日消息，由創業黑馬集團舉辦的“創業社群大會”今日繼續在京舉辦，黑馬會總會副會長、住百家創始人張亨德獲得“年度風雲黑馬”，他在現場分享了三個堅持。
以下為張亨德演講內容：
今天是年度黑馬獎，所以我這邊也是代表黑馬師兄、黑馬會的副會長，跟大家分享一下我們自己的創業點滴。其中我管今天這個分享叫做三個堅持吧。
第一，時間退回到2011年，當時我的合夥人還在wimdu，我當時是在我愛我家當副總經理，當時我們也是看到Airbnb在美國嶄露頭角，受到了資本的熱捧。但是冰火兩重天的是，另外一個項目愛日租，當時是純拷貝美國的模式，想未來成為一家獨角獸公司，最後資金鏈斷裂，倒在創業大潮的血泊中。
但是我們當時因為毅然決然認為，中國處境遊市場環境蒸蒸日上，歐美房源的可選擇性，整個品質的的多元化，以及平均水平的卓越性。所以後來我們自己堅持掏腰包，投了自己天使開始做這個事。
其實我們做了一年以後，才迎來了當時我們真正的天使，我們本來以為有了第一個天使應該走向了資本的康莊大道。我們幾乎拜訪了所有北上廣深一線和二線的主流VC，差不多超過了有50家以上，發現沒有人投我們。當時大家所有的反饋就是看不懂，也不懂共享經濟，也不懂我們當時切入的這個叫做海外短租。當時我們也是第一家做這個。
我們後來一直熬，直到熬到有一天聯想給我們投資，我們才開始真正走向資本的快車道，一輪一輪的融。
所以，第一個堅持，我覺得不管現在是不是資本寒冬，現在大的創業環境就要講大眾創業、萬眾創新，遠比我們當時創業環境要好很多。別說做我們這個共享經濟，就整個創業的人，尤其是年輕人都沒有現在多。然後資本其實比現在更加挑項目，現在基本上我們都需要投資人的話，很多人會追著給我們投，但是當時不可相信，基本上所有的主流VC大家都不會投。
第二，當時提到民宿或者短租，大家都想的是廉價的短租房，基本上是沒有什麽太高品質感的住宿，而我們率先打出了輕奢化、輕奢品牌、輕奢短租旅行。有適合這種中高端群體，小資本群體的這麽一個產品理念，我們自己通過品控，自己的服務再升級，產品的重新包裝以及定位。我們引來了大批的商界和娛樂圈的明星，基本上一線的主流明星全是我們的用戶。包括像楊穎和黃曉明，他們在巴黎結婚的婚房，還有拍結婚照的住宿都是我們提供了。後來楊穎也是從我們的用戶變成了我們的股東。包括地產界的大哥，像馮侖大哥也是很了解我們這個產品。
就是說，以前大家從一個狹義的行業前瞻性，覺得這個行業應該適用於低端的用戶，或者說是價格敏感性的用戶。我們堅信，要做這種中高端用戶，堅定做有一定的消費能力，消費在升級的新型中產階層。基本上我們價格現在1000到1500元，我們的用戶願意為我們每晚的這個價格來買單，這基本上已經相當於五星級酒店的水平。
第三，大家都在講聚焦、聚焦、再聚焦。因為我們理解到我們這個行業的特性，用戶在國外需要一站式的服務，所以我們通過共享經濟聚合了從旅行達人、房東、當地管家，基本上從售前的咨詢，然後到入住，以及到了當地的機場接送、目的地服務，整個管家式服務，基本上從我們的APP全部解決了。後來我們的用戶也是從零變到現在是130萬付費用戶，成為我們行業的老大地位。
所以整個三點總結下來，大家第一不要想外界是資本寒冬，第二也不用管你多年被人否定的狀態，我就相信總有金子會發光的，你相信你自己的直覺，自己永遠是做正確決定的創業者。
吳海：被逼著創了三次業，夠了
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0725/164288.shtml
吳海：被逼著創了三次業，夠了
創業家
來源 | 創業家（ID:chuangyejia）
作者 | 吳海
創業圈有兩個段子王，一個是萬通控股董事長馮侖，一個是桔子水晶創始人吳海。
前者善於把自己的經歷和感悟寓於帶顏色的段子之中，後者則善於把自己的血和淚經驗揉雜於各種看似談笑風生而且帶顏色的段子之中。
今天創業家&i黑馬與你分享的這篇文章是來自於吳海，他受邀在黑馬成長營做分享之後，以這篇談笑自若的文章複盤了自己的20年創業軌跡。你會從中看到一個創始人的血與淚。本文由吳海（wuhai222）授權創業家&i黑馬發布。
黑馬成長營又來找我去講講創業史，因為我公司又賣了，這是我賣的第三個公司了，價格比前兩次高了很多，賣了37個億。
讓我講創業史？我心想我能講個球啊？因為：
三次都是被逼創業，就像一個良家婦女被逼進了青樓，至於怎麽創業，呵呵，進了青樓的良家婦女不會的也都會了– 賠笑，陪酒、賣身、躲大蓋帽… …
今年是被逼創業20年整，晚上睡不著覺，想想還是寫出來，總之，除非有人再逼我，我應該是再也不想創業了，20年被逼創業夠了，幹不動了，把弟兄們安排好後就該回家帶孩子了。
20年創業軌跡
20年基本創業軌跡是：
打工（96年） – 被逼創業（97年） – 賣公司（99年） – 打工（00年） – 被逼創業（02年） – 賣公司（04年） – 打工（05） – 被逼創業（06年） – 賣公司（17年） – 打工(現在) …
第一次創業：1997年，商之行，國內第一家旅遊預訂公司，創業原因：被前面公司解雇；
第二次創業：2002年，財富之旅，在線旅遊服務公司，創業原因：被人耍了
第三次創業：2006年，桔子酒店，設計師酒店集團，創業原因：大哥希望我做，不好意思推辭就做了
當然，這些被逼創業都有我個人原因：性格比較軟，涉及到自己利益被侵犯時不好意思開口，最後這個弱點被人利用把自己玩了，當然現在我應該不會讓人白搞
第一次創業的原因：被解雇了
1997年我被解雇了，起因是赤裸裸的公司政治。
那時我是一家外企北京的總經理，市場不行公司快死了，總裁也被美國總部解雇，來了一個港慫（作者註：港慫指的事50年代和60年代初生的某些香港人，他們為了利益可以赤裸裸不擇手段說謊）做代理總裁，一個美國老頭做顧問，我被夾在倆個人中間。
那個港慫怕總部請的老美顧問做CEO，他知道美國總部信任我，於是讓我跟總部說那個顧問能力不行，我直接拒絕了，於是他以我出差超標把我解雇了，當時也沒什麽勞動法，於是我失業了。
這家公司做的是機票預訂系統，由於當時國家禁止外資做民航生意，我走之前提出可以做酒店預定，當時國內還沒人做，我還組織一個隊伍做了市場調查。我走之後為了證明我是一笨蛋，他們放棄了這個項目。
被解雇了，逼的沒辦法，就創業吧，做了酒店預定為主的公司- 商之行。
年輕一代可能不知道這家公司，想想攜程今天的市場地位吧，當時我的公司是國內第一家也是最大的一家酒店預定公司，公司賣的時候規模大概是同期攜程的100倍。
當時賣的原因也是大股東要賣，我就把公司賣給了在香港的所羅門兄弟（後並與花旗）亞太地區總裁的家族基金，我的股份他們沒買，承諾一年後我想賣可以賣，但沒跟我簽合同。
當時我窮啊，沒見過錢，可想把自己的股份賣了，於是問了兩次跟我簽買賣合同的事，他們因種種原因一直沒準備合同，於是我認為又被港慫騙了，不再問他們合同的事情
（其實是我的錯，當時沒經驗，不懂得他們只是財務投資人，他們不懂業務也離不開我，其實要是我沒走可能中國旅遊格局就變了，可能根本就沒攜程了，這是後話）
那時攜程剛創立，季崎找我請我過去，並且承諾會買我在商之行的股份，承諾攜程股份等等，我想這次我不能再相信口頭承諾了，於是要他準備了合同，並且加蓋了攜程的大印。
至今記得上攜程的第一個日子，三八婦女節，2000年3月8日，任攜程副總裁，後來迅速提到了資深副總裁，後來我的好友梁建章做了CEO之後，也跟我談了準備讓我做COO的事。
第二次創業的原因：被耍了，賭一口氣
在攜程最大貢獻是兩件事，一是轉型，二是把業務做上來了
轉型：我進攜程的時候攜程規模大概是我自己公司的1/100，那時候攜程純做互聯網，根本沒有交易，我主要工作就是幫著轉型，就是所謂的水泥+鼠標。
從加大呼叫中心建設，完善酒店BD隊伍，建立銷售隊伍等等，梁建章那個時候是CTO，他知道我有技術背景，公司網站設計和數據庫結構設計都讓我參與。
業務：大家現在偶爾能見到機場發卡就是我幹的事情，我把以前自己發明的人海發卡戰術在攜程得到發揚光大，那時候發卡人員基本工資900塊錢左右，幹得好的業務員發卡帶來業務提成能到10000多塊錢，於是發卡人員發動全家老小沒日沒夜發卡，那時候夏天的晚上你在上海的外灘、北京的王府井到處都能看到攜一家老小發卡的壯觀景象。
直接的效果：我進公司預定大概是一個月300多間房，2001年我走的那個月做到了10萬間房。
對了，在攜程做得另外一項工作是幫助融資，第二輪融資的商業計劃是我寫，業務這塊也是我談的。記得當時我還問沈南鵬要第一輪融資的商業計劃參考一下，他訕訕一笑說，第一輪融資還沒來得及寫完商業計劃人家就投錢了，也是能理解，第一輪融資正好是互聯網泡沫時代。
我離開攜程的原因也很簡單
第一是承諾給我的股份變成了期權，我沒做聲，其實我是95年就拿過期權的人，自然知道期權和股份的區別；
第二是答應買我原公司的股份一直沒兌現，我當時進公司也沒催他們兌現，因為我覺得我手頭上有蓋了攜程大印的合同，我想他們應該不會耍流氓。
過了大半年我開始催的時候，他們說第二輪融資他們沒披露這事，讓我賣給原來的股東，差價由他們以分期付款和漲工資的方式大概三年時間補齊，這個確實是耍流氓了。
跟我一起來攜程的上一家公司的同事想自己再做，我毫不猶豫地出錢了，女朋友也過去工作了，這家公司叫做財富之旅；自己後來則回家複習GMAT考試準備去哈佛讀書，無奈2003年非典，我被逼又出來做這家公司。
我在攜程這段事怎麽說呢？當時來跟我談讓我加入攜程的是時任CEO季崎，後來他離開攜程做了如家和漢庭（現在的全季），他現在又把我做的桔子酒店收購了。
收購前為了讓我同意賣給他，季崎找我喝了幾次酒，我和季崎也特意聊過這段往事，因為我怕了。
他說當時他不知道跟我簽合同沒執行的事，我走的時候也沒說原因就走了，他說當時我真應該拿煙缸砸他腦袋，因為他沒做到。其中一次喝日本清酒他喝高了之後他抱著我流淚，說，對不起了，兄弟，希望能給他買桔子酒店的機會，兄弟們一起接著做。
想想也是，當年我不成熟，太沖動了。如果我走之前說了他欠我的，甚至真拿煙缸砸他，也許就沒這事了。總的來看都是大家年輕，都有責任。這次是大股東要賣桔子酒店，我不願意也沒辦法，但是和季崎聊了之後發現他的變化也蠻大，我當時隨口說後海的那家酒店我有情節希望留下來給我，他也很痛快地就說給我了，人老了確實成熟了，也可能是人有錢了境界不一樣了。
第三次創業：大哥想做，我不好意思不做
第二家賣掉的公司叫做財富之旅，也是做在線旅遊服務的公司，估計當時的規模應該是在攜程、藝龍之後吧，算是第二梯隊排名前面的公司。
這家公司我自己大概做了2年，畢竟家底不夠厚缺錢做大，在融資的問題上與合作夥伴發生爭執，最後我選擇了不傷和氣不做了，全部賣給了新浪，改名叫做“新浪財富之旅”
財富之旅做得沒有可圈可點之處，倒是賣給新浪後應該有機會借助當時新浪的平臺沖一下，可惜新浪當時買的原因是因為看見攜程股票好，以為買了之後能讓新浪股票上去，可惜股市並沒有買賬，新浪也就把這家公司當做雞肋，最後賣給藝龍了，我又開始打工了，在藝龍做副總。
當時新浪出面來買我們公司的是時任COO老林（創業家&i黑馬註：林欣禾），之後我們成為了好朋友，現在他是著名的投資機構DCM的老大，唯品會，58同城就是他投的。
我們兩個都在新浪的時候常聊旅遊行業，聊如家、七天未來的事，但是因為我們都在新浪工作，為避免利益沖突，我們也從沒聊過自己做酒店的事。
後來新浪把我的公司賣給了藝龍，老林也從新浪出來了但還沒加入DCM，這時候沒有利益沖突問題，他跟我說做酒店吧，我想，當年他代表新浪買了我的公司幫我掙了一些錢，雖然我知道這是新浪的決定，但是我這人比較執著地認人，我就是覺得是他幫的我，我無論如何也應該報答大哥，於是我就做了桔子酒店。
不會有第四次創業了
第三次創業做得桔子酒店做得不算大，賣給季崎的華住的時候加上沒開業的200多家，唯一有點小成就的就是桔子水晶酒店系列的中高端設計師酒店定位得到市場的認可，在中高端也算是有名氣的品牌。
賣給季崎之後我又開始了新一輪的打工生涯，理論上我是不會再創業了，20年幹夠了，做小姐也有年長色衰幹不動的時候。
我現在的任務是保證華住兌現買桔子酒店時對大家的一些承諾，保證弟兄們的利益，幫助老季完成整合和過渡，有時間就幫華住整整品牌和營銷策略，差不多就該回家帶孩子了。
這就是我被逼創業的故事。
我真的不想再有下一次循環，我累了。
我把桔子酒店賣掉的原因可能有人不清楚，可以參考“我只是一個代孕媽媽”。
[本文系創業家（ID:chuangyejia）授權i黑馬發布，作者吳海，文章內容僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。如需轉載請聯系原作者獲取授權，推薦關註微信公眾號（ID:iheima）]
創業軌跡
被逼創業
贊(...)
分享到：
被期權“騙”了三年 我卻不願意離開這個“騙局”
來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0103/166760.shtml
被期權“騙”了三年 我卻不願意離開這個“騙局”
懂懂筆記
“要謹慎的選擇一個創業公司，如果選錯了，真的是進退兩難。”在看完《一群被“浮躁”毀掉的95後神奇少年》一文後，讀者黃銳明主動找到懂懂筆記，並表示在互聯網行業類似這樣不靠譜的創業公司其實有很多，但它毀掉的不僅僅是創始人本身，更多的是被“騙”進來一起創業的合夥人。而他，恰恰就是深圳大量創業合夥人中的一員。
來源丨懂懂筆記
作者丨木子
“人生最寶貴的青春都付出在這里了，看著身邊的同齡人一個個月入過萬，組織了家庭，我卻每個月拿幾千塊錢，依舊獨身一人。”如今，銳明守著一家前途未蔔的創業公司，拿著根本無法兌現分紅的期權協議，想著創始人曾經規劃的一幅幅藍圖，不知道應該選擇離開還是繼續堅持。
他的好友，同樣是創業合夥人的龐傑告訴懂懂，現在放棄意味著浪費了過去幾年的青春，不放棄卻又不知道所堅守的項目能否會真的有所回報，“幾次想著離開，但最後總打退堂鼓。”
打工，意味著生意是老板的；合夥，則意味則事業是自己的，所有的付出都在投資自己的未來。這使得大量追夢的打工者，不惜放棄穩定的工作，成為了一名“事業”的合夥人。
但那些“期權”、“股權”甚至“發展空間”，真的能給“合夥人”一個美好的未來嗎？或許從銳明和龐傑的故事里，大家能夠有所啟發。
拿著應屆生的薪水，卻操著合夥人的心
“來了你們就不是給我打工的，而是合夥人。”
三年前，沖著這句話，銳明和龐傑加入了一家互聯網初創企業。他們告訴懂懂筆記，入職時這家公司剛剛成立，創始人是位80後。其主力業務是一個叫“停車管家”的APP應用。銳明負責項目的宣傳推廣，龐傑負責活動策劃。
當被問及為什麽要從大企業離職，選擇這樣一家初創企業時，他們都表示，大企業穩定但晉升空間小，而小企業有不可估量的前景和可能。
“剛開始工資只有4000元。”銳明說，三年前4000元在深圳只能保證基本的溫飽，和應屆生的薪酬水平差不多，租個房子就沒了一半，至於攢錢那是想都別想。但創始人承諾在轉正後給他們每人5%的期權，深深吸引著他們，哪怕兩個人合租一間關外的城中村房，也要留下來為“事業”奮鬥，“這是自己創業最簡單的方式了，不用投資之外，還有基本工資。”
公司太小，自然不可能為所欲為，很多工作上的職能交叉，讓他們每天都忙得不可開交。為了爭取項目的天使輪融資，銳明和龐傑需要做大量的PPT，並將公司形象進行一系列包裝，盡可能讓投資人看到“希望”的一面。
“忙了兩個月，終於有了回報。”龐傑告訴懂懂筆記，在技術部門刷了註冊用戶和留存數據之後，公司拿到了天使輪融資。與此同時，他和銳明也提前轉正，迎來了屬於他們的期權，“所謂的期權，雖然只是CEO簽字的一份協議，但我們都很高興，因為我們是（公司的）事業合夥人了。”
在慶功酒會上喝得酩酊大醉的兩人，都在感慨自己趕上了一個好時代，讓他們如此簡單就能擁有一份能夠為之奮鬥終生的事業。但令他們沒想到的是，在天使輪融資之後，公司的停車業務似乎也停滯了。
“因為CEO覺得這項業務可上升空間不大，所以不想花太多心思在上面。”銳明說，那個時候剛好外賣應用大熱，所以創始人打算開發一個只服務深圳區域的外賣應用，試圖在還沒完全普及的外送市場分得一杯羹，“他告訴我們，哪怕最後沒市場，只要有用戶和數據，就能賣錢。”
在投入了大量研發經費之後，外賣應用正式上線了，然而銳明和龐傑又再一次承擔了項目對外的形象工作，不停修改PPT也讓他們倆喘不過氣來，因為創始人又想通過這個應用的名義，再融一筆資金進來。
“說融資是為了公司的長遠發展，但用現在的詞來講，就是‘PPT創業’。”銳明告訴懂懂，僅僅一年時間，他和龐傑就連續接觸了多個新的互聯網項目，而且每個項目只要能夠“圈”到投資人的錢，就開始停滯了。
“這樣下去，所有項目沒有產出，對公司來說是很危險的一件事。” 於是，在經過深思熟慮之後，龐傑選擇離開了公司。而銳明卻因為放不下期權而留下來。
因為默認了自己是“事業”的一份子，所以公司任何一個戰略決策，都有可能影響到個人未來所能收獲的成果。但銳明其實是只有期權、股權卻沒有決策權的所謂合夥人，只能無力的跟著決策層所指定的方向執行，不能決定公司的方向，只能暗自期盼公司的戰略布局是正確的，“被創業”有時候比打工更盲目。
那些從未兌現的承諾，成了合夥人堅守的希望
在承接了龐傑部分工作之後，銳明工資漲到了5000元每月。另一方面，“裸辭”的龐傑也開始尋找新的工作。為了有更多上升機會的他，依舊選擇進入初創公司。
“還是期權加工資的形式，但和之前有很大不同。”龐傑告訴懂懂筆記，他新入職的這家電商公司，已經有成熟的業務板塊，主要從事的是海外代購，並在淘寶和京東上都擁有店鋪，銷量業績也比較穩定，“我主要還是負責線上活動的策劃。”
正當龐傑在積極習慣新公司的工作時，“留守”原企業的銳明卻開始遇到新的問題。因為資本市場漸漸趨於理性，加上許多“爛尾”項目讓公司整體聲譽受損，所以創始人的“PPT創業”計劃也宣告失敗。沒有了“忽悠”來的資金收入之後，創始人不得不開始想辦法，篩選可快速變現的項目養活公司，並補上虧空的“窟窿”。
“因為CEO套了錢在前海買了房，所以壓力挺大，每天都逼著我們想辦法（變現）。”銳明告訴懂懂筆記，在老板的焦慮之下，每天開會討論，耗費了職能部門大量的時間，為的就是從眾多已有項目里找出一到兩個可以實現快速盈利，“說起來簡單，之前很多項目都是虛的，想盈利可不簡單。”
最終，公司的戰略主線回到了最初的停車應用上。為了能夠盡快讓公司有流動資金進入，創始人要求所有員工，都有義務承擔起部分業務職能，而銳明則被派到業務部門，負責聯系有可能合作的停車場，洽談入駐平臺的業務。
“因為公司盈利我也有分紅，所以就當一塊磚，哪里需要往哪搬。創業講究不了太多。”於是他欣然接受了公司的安排。但心急的創始人每天都會要求所有人匯報進度，過強的工作壓力與心理壓力顯然讓銳明有點透不過氣，“（創始人）總洗腦說潛能是逼出來的，但我們每天連軸轉十幾個小時都在工作，也快到極限了。”
就在所有同事怨聲載道、部分成員選擇離開的時候，銳明率先與龍崗某物業公司達成合作意向，物業旗下管理的近二十個小區停車場均順利入駐了平臺，實現停車位預約與聯網支付功能。
“一時間我就被捧成了功臣。”實現了業務突破之後，他得到了創始人的嘉獎，順利晉升為公司市場總監，成了所有同事努力的榜樣。然而，合作小區的總量並不大，能為平臺帶來真實用戶十分有限，所能創造的利潤收益，也還不夠填上之前虧損的坑，“連續幾個季度下來之後，賬面依舊是虧損的，大家也沒能拿到分紅，但業務壓力卻更大了。”
銳明在為拓展合作而發愁時，龐傑的公司也開始遇到新的危機。因為海外代購項目擴張太快，加上A輪融資遲遲未能談妥，所以資金緊張，員工工資已經拖欠了一個月。早就成為核心管理層的龐傑，更是被“以身作則”為由，拖欠了三個月工資了。
“單是員工工資，公司每月支出就超過80萬。”龐傑告訴懂懂筆記，雖然他是創始人嘴里的“合夥人”，但分紅沒拿到不說，這一年也是光漲職位不漲薪，“投入了這麽多心罰，也是個核心管理層了，就想再堅持看看。”
很多進入創企的合夥人都會想，公司成功了，就能收獲豐厚的回報，公司失敗了，最多重新回歸社會，找份工作一樣能活。但當自己投入了精力之後，卻會覺得已經很難割舍這份前途未蔔的“事業”了。就像龐傑說的，夢想總要有的，或許，哪天項目就成功了？
亂投醫的創始人，讓“合夥人”進退兩難
“困難都是暫時的，大家要看得夠遠，公司是大家的。”
龐傑告訴懂懂筆記，這句話是創始人在公司資金最緊缺的時候，用來挽留他們的。在公司里呆了兩年之後，他卻發現，業務的發展、公司的規模，都與創始人當初所描繪的差了十萬八千里。
“期權分紅沒實現，跨國公司沒做到，掛牌上市也沒有，發展戰略還三天兩頭換一次。”他向懂懂筆記展示了一份2016年度企業的工作規劃，在密密麻麻的條目中，僅有一條是在年內實現了的，其余的計劃都在各種戰略調整的過程中，被忽略了，“本來規劃是機密文件，但壓根沒實現的規劃也就毫無秘密可言。”
然而，從今年開始，創始人把公司業務開展不順的原因，歸結為工作計劃沒有執行到位，並要求每個部門每個月都要提交大量工作計劃，而且每份工作計劃都要經過大量“論證”，如果通不過，部門還要繼續修改、細化，直到創始人感覺滿意為止。
“於是，我們各部門都在領導的帶領下，為了做計劃而做計劃。”他表示，每個季度做計劃就花掉了他們大量的時間，論證甚至連續幾天都在開會，而且通過之後還要細化到日計劃繼續論證，“CEO總覺得支付工資就要得到豐滿的工作內容。但相反，我們每天、每月、每個季度剩下可以做落地工作的時間很少。”
而最終，沒有充足的時間可以實現計劃落地，創始人則又將問題歸咎到執行上，成了一個不折不扣的死循環。就當龐傑在思考這是否是企業管理的個例時，銳明也陷入了為了計劃而計劃的漩渦中。
“更慘的是，我們幾乎每個月都會改變戰略。”因為停車項目收益慢，滿足不了公司日常運營開銷，所以總是舉棋不定的創始人開始不停開拓新的業務，不停尋找新的合作，每每畫出來的“大餅”，就需要所有人想辦法實現。但每個項目商業計劃做出來之後，就會有新的發展方向又誕生了，公司越困難，戰略改變就越多，“或許從他（創始人）的角度來說，他覺得這麽多項目，有一個成型就能夠盤活整個公司。”
為了拯救公司，加班成了龐傑和銳明的日常，但已經成為公司核心管理層的他們，依舊拿著幾千元的工資，面對這飛漲的物價而苦苦煎熬著。對於他們來說，或許所謂的“合夥人”還不如一個拿著固定工資的“打工者”。
“銳明三十，我三十二了，都到了而立之年。”龐傑告訴懂懂筆記，這幾年身邊很多創業公司，都因為盲目轉型或者內耗而倒下了，他們兩人的企業也維持得很艱難，但因為習慣了把公司當成自己的事業，所以期盼著有朝一日，那張蓋著印章的期權協議能夠兌現分紅，公司能夠像創始人說的那樣實現上市，自己也能走向人生巔峰，“當初也都想賭一把，賭對了我們都是成功者。”
【結束語】
說創業容易，但許多創始人從一開始就少了一份堅持。有多少企業在憧憬未來，畫著“大餅”的路上轟然倒下了，而那些沒倒下的，卻是通過計劃和不停改變的戰略，在嘗試“續命”。大量的打工者因為“期權”、“股權”，甚至“晉升空間”的誘惑，成了不計回報的“合夥人”，跟著創始人馳騁在未知的路上，也燃燒著自己的青春。
或許有人覺得，這是一種歷練。但待過兩家創業公司的龐傑卻表示，收獲經驗的前提是要跟對人。如果遇上不靠譜的創始人，那麽除了付出時間和精力之外，並不會有任何收獲，能成為小米那樣成功的創業公司畢竟是少數。
“現在想想，沒有效益的初創公司，說期權股權都是扯淡。”交流的最後，銳明感慨著自己逝去的那三年青春，“三十了，事業上我立不起來，但也很難下決心離開，生怕離開後它就成功了。”
[本文作者懂懂筆記。如需轉載請聯系微信公眾號懂懂筆記（ID:dongdong_note）授權，未經授權，轉載必究。]
期權
創業合夥人
銳明
贊(...)
分享到：
Next Page
匿名用戶
