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家電業賓士,一款洗碗機 賠30年也不放棄

2011-4-25  TWM




是什麼樣公司賣出的一台洗衣機市 價可以高達新台幣十六萬元,是市面一般產品的十倍?連蘋果電腦的創辦人賈伯斯(Steve Jobs)、微軟創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)都是它的愛用者;LVMH集團總裁阿諾(Bernard Arnault)甚至斥資三百萬元購入全套它的家電,來匹配自己的頂級遊艇。

答案是德國家電製造商美諾(Miele),也是德國人眼中「家電業的賓士」。只要聽到這牌子,德國人一定會告訴你:「他們的東西不會壞。」

一 早,《商業周刊》採訪團隊從柏林搭乘火車約三小時,來到德國西北部小鎮固特斯洛(Gütersloh),這裡是美諾的企業總 部。我們參觀洗衣機精密的製造過程:從滾筒到四邊連接的懸吊彈簧,全都是厚鋼製,連用盡全力想要稍微扳動都不可能。這裡的零件自製率高達七五%,每一個製 造細節,都有工人在旁邊做詳細的品管檢查,包括有工人手動用完好的白色絲襪,擦抹每個滾筒內部,測試是否會勾紗,因為他們相信手動的觸感非機器能取代。

單價高貴! 金融海嘯期間,營收反創新高

創立於一八九九年的美諾,幾乎不受金融海嘯的影響。在海嘯最嚴重的二○○八到二○○九會計年度,營收只比前一年微幅衰退○.三五%。到了二○○九到二○一○年會計年度,營收更逆勢成長,創下史上最高紀錄,達到二十八億三千萬歐元(約合新台幣一千一百八十億元)。

如 此「高貴」的單價,竟然不受海嘯影響?關鍵是,他們不追求最大獲利,而是把堅持品質,永遠要做到最好放在第一位。美諾總裁藍赫.辛肯(Reinhard Zinkann)對我們強調,當公司一百多年前成立的時候,方圓六十公里內,有四十家公司在做一樣的產品。美諾要生存下去,靠的只有品質勝出。

「我們想要做品質、科技的領導者,得投資在完全新的科技上。我們會投資非常久,直到這個產品能打平、開始賺錢,」辛肯強調。

請注意,「非常久」,是德式效率很重要的關鍵字,他們認為:一開始就要做對,一做對就要做百年,因此,非常久,並不代表沒效率,而代表著,把源頭做對的長期思維,短期雖不見得獲利,但卻能長遠獲利。相反的,即便短期好,但若源頭沒做對,長期勢必不具優勢。

賺夠就好! 拒絕賣掉公司未來,堅持不上市

最重要的例子是美諾洗碗機的發展過程:一九二九年,美諾推出歐洲第一台洗碗機。當時一台洗碗機價格是一戶人家三年的收入,推出沒多久,就遇上美國經濟大蕭條,洗碗機的銷路很差,但是美諾仍堅持洗碗機的研發,並未停止。

戰後一九六○年,美諾再推出歐洲第一批電動洗碗機,銷路仍差,這款洗碗機總共只製造了不到一萬台(比較一九五六到一九六○年間,美諾平均每年銷售六十二萬五千台電動洗衣機),但美諾仍堅持把洗碗機視為有潛力的產品,繼續研發跟製造,直到一九六○年代中期才大賣。

之 所以賠錢都要做,是因為美諾有一種「賺夠就好」的思維。辛肯一開始接受採訪,就向我們強調了一個德文字, 「ertragsauskömmlich」,意思是「賺夠就好」,也就是說,他們追求的,不是賺最多的錢,而是做出最好的品 質。從這個想法出發,美諾堅持絕不上市,保持獨立。

「我為什麼要賣掉我的未來……,我得到了什麼?每季都得向股票市場回報,這完全會改變公司管理階層的想法和哲學。如果你的想法是關注在季,那麼每季你都得想出新的故事。我不會這麼做。因為我們的長處是思考長期方向,」辛肯強調。

美諾是由卡爾.美諾(Carl Miele)和藍赫.辛肯(現任總裁的曾祖父)創立,美諾家族持股五一%、辛肯家族持股四九%。即使經過了一百一十二年,這間公司仍由兩個家族第四代的兒子共同經營,兩人都擔任總裁職位。

家 族企業要富過四代何其困難,何況由兩個家族共治?為減少任何紛爭的可能,兩個家族展現的是德國式的效率:從合理設計的制度著手。舉例來說,董事會所有主要 決定,都要六○%到七○%股東同意。因兩個家族沒有任何一方可單獨取得這樣的數目,「這意味著,沒有一家能夠繞過另一個家庭。」

另一方面, 即使是兩個家族的任何成員想要進入公司,都要符合四項條件:大學主修商業或工程相關科系、畢業平均成績八十分以上、至少精通一種外語且曾有其他至少一家公 司任職經驗。即使符合條件,仍要經過兩家族所共同遴選的兩個獨立人力資源公司的嚴格審查通過,送董事會討論後,才可以進入公司從基層做起。

如此一來,美諾即使在兩個家族共治下,仍能保持公司的穩定。並且兩個家族長期以來,也都對「賺夠就好」有共識,從上一代總裁開始,即使公司是自家的,仍決定每年至少五○%的稅後淨利要回撥給公司、剩下的五○%才可以發放給股東,這個比率是遠低於台灣傳統產業的七七.六%。

「股東不會得到那麼多錢,這些都要重新投資到公司裡……,對長期經營且強大的家族企業來說……,其成長的速度不可能超過淨值成長的速度,」辛肯強調。

也因為「賺夠就好」的思維,美諾雖然有七千多位員工在固特斯洛這個小鎮,但上上下下仍流露著濃重的「家庭式」的感情。在美諾的內部通訊錄上,所有員工都可以找到辛肯和合夥人的手機以及家裡電話。任何同仁,隨時可以打給總裁溝通意見。

這家公司最主要的辦公室集中在一個長廊的兩側,兩邊全都是玻璃隔間,即使第四代總裁馬克.美諾(Markus Miele)的辦公室也不例外,一走進長廊,總裁在做什麼,看得一清二楚,「這是個玻璃盒子。每個人都知道你在幹嘛。」

因為從股東會到管理階層,都對公司「百年」經營有共識,不求賺多,美諾形成了這種透明、開放的家族企業經營風格,也打造了這個百年家族企業的穩定與向心力,也才能夠技術上不斷領先,賣出比競爭對手更高價的產品,還能被市場接受,成為真正的百年企業。


家電業 家電 賓士 一款 洗碗機 30 年也 也不 放棄
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面  J^     J^     `J^   邊的 人士 諱言 趙令 令瑜 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 實業 上下 知道 這位 做起 總經理 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 uE vE 退出 決心 我很 清楚 今天 個三 可能 但我 已經 wE 也好 許董 董、 、廖 廖董 董都 都比 以往 寬心 得多 所以 還能 釣魚 拉琴 心情 也不 不像 跟著 銀行 聯貸 貸起 諾的 的人 答應 團的 增資 都會 繼續 其他 的就 留給 段總 安排 陽很 明確 回答 然而 時光 不再 他們 當年 所想 的百 億虧
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【記者觀察】 「既不像村莊,也不像公司」

http://www.infzm.com/content/80534

余家頭村是一個典型的中國城中村改制樣本,隨著城鎮化的發展,土地成為其唯一的資本。

余家頭2010年收入明細顯示,企業收入僅1400餘萬;土地收入5000萬;二七橋徵地收入約20540萬;其他土地收入1399萬。

村子收入中,90%以上都來自土地。

這一年,村子開銷超過2.6億元,盈餘兩千多萬。將余家頭村推上輿論焦點的金條資金就是來自徵地款。

2011年上半年,分了一次紅,按股額的30%進行,退休人員每人分紅利4.5萬。

股東代表胡連華將這一決議告上法庭,她認為這不屬於分紅,分紅是建立在盈利基礎上的,這是賣地的錢,應按土地法平均分配。「公司管理層的股份是多數股東的幾倍,他們因此得利。」

2012年7月12日,胡連華收到了武昌區人民法院駁回起訴通知。法院認為「余家頭村」在向「余家頭公司」過渡時,正是以她起訴的分紅或類似方式,解決了村集體資產量化到每個股民後的利益分配關係。

這一分配關係貫穿於對原村集體中遺留的土地徵用、拆遷補償、資產處置、社區管理等問題的處理。要妥善解決這些問題所涉及到的村民利益均衡和公平問題,在現行公司法範疇內沒有相應法律條款可供參照適用。

但不滿的並不只是村民股東。余家頭公司一位管理人員抱怨說,管理公司非常困難,股東都是農民,這種奇怪的結構意味著無法以正規公司的要求管理。同時,村子又確實變成了公司。「對這一特殊形態,國家沒有現行法律法規,只能摸著石頭過河。」

「既不像公司,又不像村莊。無法用公司法來規範,也不能以村務自治來管理。一套班子,兩塊牌子。余家頭游離於真空地帶,無人監管。這也是整個中國城中村改制後的現狀。」湖北旗開律師事務所律師曾俊說。

當村子裡可賣的地越來越少,公司面臨的則是另一種挑戰:2012年9月5日,余家頭村的第一批還建房開始領鑰匙。這6棟樓盤邊上,也蓋上了嶄新的商品樓,只是不再屬於余家頭。

余家頭公司監事會主席胡小清說,村裡的土地已經賣得差不多了。由於技術和人才的缺乏,余家頭村一直沒有建立起成熟的產業。談起未來,他說,公司以土地入股開發的商場,有20萬平米,月租金50元/平方米的話,一年能掙一個多億。「村裡今後就靠這個了」。


記者 觀察 既不 不像 村莊 也不 公司
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「裸男」也不管用了

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2195
     在8月11日Abercrombie&Fitch香港旗艦店開幕日上,一排來自不同國家的,各種膚色的半裸男模站在門口迎賓,門店外排著長長的隊。


  看上去這家品牌真是出盡風頭,但事實上現在它處境非常艱難,甚至有人認為它可能會面臨倒閉。在過去的兩年裡,A&F在美國關閉了135家門 店,旗下的兒童品牌也面臨危機。最新發佈的財報披露公司2012年第二季度淨利潤只有1500萬美元,淨利潤率只有1.6%,比去年第二季度下降了 52%。公司給予很大希望的國際店舖的銷售額也下降了26%。


  這家公司的CEO Mike Jeffries表示很多因素並不在他的掌控之下,比如歐洲市場的經濟下滑等—但半年前,他表示「歐洲的整體生意還是不錯的」。除了弄不清楚市場狀況外,他也沒有意識到A&F面臨的是更嚴重的問題。


  2012年4月,當A&F的童裝品牌Abercrombie Kids宣佈準備進入英國的一條以裁縫店著名的Savile Row街時,一群穿著裁剪西服的時尚人士提出抗議。他們不希望這條街著名的品味被大批排隊觀看裸男的人們所「敗壞」。裁縫店 Gieves&Hawkes的總監Mark Henderson代表整條街的裁縫師們發表了聲明:「這條街一向非常平靜和平,Abercrombie & Fitch品牌通過大量模特站在店門口造勢的行為雖然引來一大堆顧客,但也影響到了這條街的平靜,以及我們一直以來給顧客們的安寧。」


  「裸男」是Jeffries在3年前用來挽救A&F艱難狀況的辦法。當時,這家公司宣佈了巨額的虧損。《The Big Money》的時尚業記者Caitlin McDevitt很明確地說,這些年輕消費者已經習慣於從其他品牌購買差不多但是更便宜的衣服,A&F已經不再酷了。在向「降價」投降後,這家公 司開始了更多的改變。


  2009年夏天,A&F推出新的Hollister品牌,這是一條為高中生提供的融合了西部風格的產品線。同時,這家公司開始在所有品牌店舖 推廣「裸男」銷售。這招迅速見效。在當年開張的東京旗艦店門前,顧客從早晨7點就開始排隊,開業第一天創造了A&F史上門店銷售額的最高紀錄。


  此前,Jeffries曾兩次挽救A&F。在1992年Jeffries接手A&F後,原來的這個衝浪休閒品牌搖身變成了一個叛逆、 性感的時尚品牌。同時,他又讓昏暗的燈光、吵鬧的音樂、濃濃的香水味、大大的裸男海報、還有半裸的男店員,成為A&F刻在消費者心目中的形象。法 國零售店舖設計師Malhere稱A&F店舖是一個顛覆性的創新,它讓嚮往成人生活的高中生們體驗到了去夜店的感覺。一個叫LFO的男孩組合曾在 《Summer Girls》這首歌中唱到,「I like girls that wear Abercrombie&Fitch. I'd take her if I had one wish.」


  現在,這家公司更加大膽。在它們推出的late-Nineties系列的廣告中,一對只穿著內衣的男女繼續挑戰著情色誘惑的極限。2011 年,A&F的副品牌Gilly Hicks出了一個同樣出格的在線廣告:一個穿著Gilly Hicks內衣的年輕女孩站在一列裸體男模中間,並且把兩隻手放在了相鄰兩個男模的屁股上。


  這個品牌在海外擴張中更加強調這種形象,並為此投入了大量的金錢。


  A&F東京旗艦店足有十二層樓,新店佔地1萬平方英呎。據估算,這家店的建造成本比起倫敦旗艦店約超過2000萬美元。2010 年,A&F在福岡開設在日本的第二家旗艦店。2011年在A&F關閉大量美國門店的同時,在全球又開設了5家旗艦店和39家 Hollister店。對於這樣一個時尚品牌來說,這實在是個非常冒險的行為。但此時A&F的競爭對手Tommy Hilfiger Corporation的店舖已經鋪到了七十多個國家和地區。


  它需要刺激海外市場,這種急於擴張的心態讓A&F的成本劇增。它的店舖開在高檔購物中心,而且總是以旗艦店的形式開拓新市場。現在 A&F在全球的門店增長到了119家。為了降低成本,A&F把製造挪到了印度等地區。但製造成本只佔總收入的36%,門店運營成本卻佔到 了48.1%。

 旗艦店的初期投入和運營成本比普通門店都要大得多,但每平方米的收入卻可能遠不如一家普通門店。一旦銷售受到衝擊,門店的租金、維護成本和員工薪水等各項支出就會成為一個重大的財務包袱。


  好消息是,在香港旗艦店開業的前5天,就創造了100萬美元的銷售收入。壞消息是,這並不能證明亞洲的顧客們對此能保持長期的興趣。


  2012年,Jeffries宣佈了日本旗艦店的失敗。他將原因更多地歸結於經濟的不景氣以及老齡化的社會結構,年輕人將太多注意力放在那些快時尚品 牌上面。但真實的原因是,它並沒有準備好。直到在最近的股東大會上,Jeffries才提出「開發一個能夠熟知關鍵性國際市場消費者動態的團隊」作為應對 措施。同時,他也承認成本上漲對毛利率造成侵蝕,而營銷和行政管理開支的增加也導致了運營盈利的下降。


  A&F的問題並不僅於此。Jeffries在2006年重振A&F,使其被中產階級家庭青少年認可。3年後,為了應對快時尚,他成立 了一個大學校園「偵察隊」來提早預測潛在流行潮流,其位於紐約的概念設計工作室也在預測新的風格、色彩趨勢和潮流。但在接下來的兩年裡,它的設計始終圍繞 著牛仔褲和圖案Tee,固執地認為酷學生們願意為了這個身份花更多的錢。


  Jeffries曾公開說:「坦白說,我們就是衝著那些酷的孩子去的,那些吸引所有美國人,自信、有許多朋友的孩子。有很多人不會屬於我們,也不能屬 於我們。問我們是否排他?當然。那些公司的問題就是因為要面向所有人:年輕的、老的、胖的、瘦的。你不排斥所有人,也無法讓任何人興奮。」


  然而,當它不斷擴張並試圖成為一個主流品牌時,這種排他性的形象和價值觀引來了更大的爭議—而且和快時尚們相比,它很貴。網站 urbandictionary.com上說:「Girl: these Abercrombie Jeans make my ass look totally sexy … 70 dollars well spent!」


  更糟糕的是這可能是一種過時的「性感」—赤裸上半身除了帶來更多圍觀群眾外,它讓A&F看上去更像1980年代的審美觀。這與它 Hollister的青少年風格,甚至A&F的休閒感覺都脫節了。「年輕人的喜好已經從Abercrombie上轉移走了,這已經不是管理層能夠 控制的了。他們需要的不僅僅是牛仔褲和hoodies。」NBG研究所的分析師Brian Sozzi說。


  在最近的一次電話會議中,Jefferies再次承認A&F的產品太過狹窄,有些過時。他又提出了一系列措施:保守的商品計劃,縮短商品開發 的週期間隔,在美國和中國市場搜尋更多可用資源;採用全新的商品計劃和分配系統,全面掌控庫存量;開發一個能夠熟知關鍵性國際市場消費者動態的團隊;關閉 更多在美國市場租約到期的店舖。


  可惜的是,市場並不看好Mike Jeffries的提議,認為他沒有深刻瞭解到他們團隊的失誤以及需要做的補救工作。還是早在2009年,J.P.Morgan的Thomas Filandro認為在銷售表現薄弱的時候,如果不能做好成本控制和存貨管理,事情將會變得更壞。當時,他調低了A&F的盈利預期。


  和那些華爾街的人們相比,董事會對他給予了足夠—甚至有點過多的—信任。2011年,Jeffries薪酬增長107%,達到了2250萬美元,位於美國上市公司CEO薪酬排名第8位。同年,A&F利潤下滑16%。


  直到現在,Jeffries仍然對他的裸男們懷著極大的信心。在2012年8月15日的投資者發佈會上,在屏幕上的依然是兩個幾乎沒穿衣服的少男少女在親熱的圖片。


  「Abercrombie還在用一個半身裸男和一個衣服也穿的太少的女孩宣傳海報繼續冒犯人們。它很空洞,沒有核心想法。人們最終想要的是真誠的、豐富的東西。」Converse的前任市場總監David Maddocks說。


裸男 也不 管用
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一個VC的吐槽:親,我們也不容易呀!

http://www.iheima.com/archives/34142.html
這些只是過去10年的數據,並不包括上世紀90年代末的互聯網泡沫。

我從中得出的結論是,這組數據中的風險投資回報率都沒有超過兩位數。我在上世紀80年代中期進入這一行業,我所學到的經驗是,要在這個行業做下去,你需要為有限合夥人至少創造20%的年回報率。

與公開市場10年的數據對比也是一種挑戰。納斯達克綜合指數超過了後期和擴張期基金,所有的公開市場指數超過了早期和多階段基金。

早期基金的表現尤其令人失望。你會預料到早期基金在頭幾年表現不佳。但是10年之後,你會期望看到早期基金的表現要好於多階段基金和後期基金。風險越大,回報越高。

這是Cambridge Associates的數據,來源於許多領先的風險投資公司,範圍涉及科技、生物技術、清潔技術以及其他領域,我認為,可以很好地代表美國風險投資業的整體表現。

早期投資是艱難的,失去比獲得的要多。如果要贏,就要贏得漂亮。後期階段投資要容易一點。你可以選擇更容易獲得回報的行業中的佼佼者。不過別人也會這麼做,每一筆交易都是一次競拍,獲勝者要出最高的價格。

因此,下次你在風投之間競價的時候,也許能同情一下我們。我們在做一個艱難的行當,要努力賺錢維持生計,以備他日再戰。我們和其他所有人一樣。

一個 VC 的吐 吐槽 我們 也不 容易
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一毫子也不捐 取之有道

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/04/blog-post_24.html
內地雅安地震, 香港政府要捐一億救災, 有立法會議員反對, 更有傳媒人話一毫子也不捐, 到底發生什麼事呢? 原來08年汶川地震, 港府捐了過百億元上內地, 但問題是大部份的捐款都不能到災民手中, 中間早已被地方政府私底下貪走了。

這個指控有證據嗎? 好像沒有, 不過反過來看, 地方政府也提不出證據證明這些款項如何運用到災民身上, 而這是他們有責任去證明的事。最大問題, 止凡的確相信內地政府官員的廉潔水平還未到這個水平, 私貪災款等事絕對是等閒事。

發表「一毫子也不捐」的傳媒人在電台說過當年他經歷的故事, 大概是他們在災後採訪豆腐渣工程的真相, 地方政府就把他們捉走, 應該是運用「先軟後硬」的攻勢來迫使他們停止採訪。記者們被帶到災區一間旅舍, 被點下大魚大肉的酒菜, 令旁席的客人也側目, 然後他們警告說不要再進行採訪了, 並指出其實這裡不是香港人想像中那麼缺錢的。

酒菜來完又來, 吃不下也再來, 這種款待令記者們感覺不好受, 所有這些行為也是由捐款所做的, 記者們感覺自己對不起災民, 爭取要用自己錢結帳。但這些地方政府人員沒有感到半點問題, 覺得這些行為是社會維穩的一部份。

這位傳媒人有這樣的親身經歷, 再有災難發生時就不想再捐錢到地方政府手上, 這算是正常的想法。而我認為捐款與否, 問題的核心是內地政府是否缺錢呢? 是否等這一億救災呢? 我不覺得。

今天香港2012年盈餘達6、7百億, 財務上沒有負債, 香港政府感覺自己很利害。但看看中國, 單看工商銀行2012年就賺過2000億人民幣, 建行亦然, 這樣級數的國企內銀, 中國政府擁有四間, 國企還有中人壽、平保、中移動、中石油、中海油...等等, 所有國企的大股東都是中國, 還有出口貿易順差等等, 加起來的收入實在是天文數字。一個地方的災難, 中國政府要救的話, 真的需要香港的錢來作幫忙嗎?

好明顯, 內地根本不缺錢, 大家看看強國人買樓、買名牌、買金的行為就知。為何香港總是會捐錢, 這是80年代、90年代流傳下來的習慣, 當時內地水災、地震, 內地在財政上實在難以負擔, 香港過億的善款的確有很大幫助, 好像雪中送炭。但回看今天, 內地已經比香港有錢千萬倍, 還有需要嗎? 好像美國、德國、日本等發達國家有災難, 香港人會捐錢嗎?

如果要捐, 就好像是盡點心意便可, 實際金額多少也不太重要, 香港政府想在內地官員面前拿點分數, 隨便作出捐款動作即可, 廣東省政府, 上海等地都只是捐幾百萬而已。香港政府千萬不要以為自己還是重要人物, 表錯情, 拿香港錢亂用, 面對香港市民時變得犯眾憎。
一毫 毫子 子也 也不 不捐 取之 有道
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巴菲特也不可信 坐關

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6f1d7b2e0101brj7.html

最近看了兩部美國電影,《獨行俠》和《驚天魔盜團》。這兩部電影不算什麼驚世之作,故事邏輯更有明顯紕漏。但我以為,作者把電影的技巧用得很好,觀影時觀眾享受到了莫大的感官刺激,至於看完電影,回想故事情節的不合理也就一笑了之。

信息爆炸時代,我們每天都會接受到許多信息,其中,真實的有,虛假的更多,很多本來真實的信息,傳來傳去,最後反而變得虛假了。嗯,要說造假,文學、電影以至於所有的藝術,都是專門幹這活兒的。自古以來,多少經典文學作品,都是「來源於生活,高於生活」,呵呵,說白了,假的!在經典文學作品中,仙女、王子、女巫、魔鬼的生活跟現實中的人差得太遠了,動物會說話、灰姑娘一夜之間變成王妃……這些,都是假的。

我相信,看《驚天魔盜團》時,很多人會想到中國的那個王大師,呵呵,電影裡的那句台詞很有意思,「你看得越仔細,越是看不清楚」(原話記不清楚,這是大意)。中國有句古話,「假作真時真亦假。」信息爆炸時代,信息傳播速度太快,而且極不對稱,給制假販假的人帶來很多機會。不少人利用這一點,利用欺騙手段一舉成名,獲取了很大利益。而作為普通老百姓,處在相對最不利的位置,唯一能做的就是不要輕信。

為什麼會有那麼多虛假的信息呢?我覺得是四個原因造成的:

1、每個人對同一件事情的看法本來就不同,在描述這件事情的時候難免不帶有主觀色彩。也就是我前面的一些文章中提到的,人們總喜歡帶著有色眼鏡看世界,而每個人帶的眼鏡顏色還不一樣。

2、我們從小學習作文,是在學如何用語言征服讀者,說白了是去學如何譁眾取寵、誇大其詞,現在的文章都是如此學習的人寫出來的,自然不可能都是真東西。

3、人對世界的認識很多時候本來就是瞎子摸象、井底望天,但很多人,包括我自己,在剛觸摸到大象的時候總是激動地以為知道了整個大象,憋不住就想告訴別人。

4、作為人,總是帶有種種意圖,這跟人性的弱點有關係,包括我自己,都喜歡自我表揚,不喜歡自揭傷疤,所以,很多時候會說假話,至少不會隨便把真話說出來。

記得巴金曾感嘆講真話難,當時看到這樣的感嘆我很奇怪,那時我還是學生,不諳世事。最近看到一篇文章,《香港巨賈的發家史:白手起家只是童話》,雖然這篇文章也不可信,但至少讓我們明白,那些成功人士的成功史是不可信的。那些所謂的成功人士,不管是出於商業目的,還是出於人性中自我表揚的心理,說出來的話虛偽成分很多,說到自己的成功史,常誇誇其談,充斥著傳奇色彩。嗯,歷史是人寫的,但我們所讀的歷史,有多少是真的?

拿王石來說,別人提到他父親是局長,他馬上出來澄清說父親是處長不是局長,順帶還要表揚一下自己的父親,而當別人提到他的岳父是個什麼高官時,他則沒了任何反應。在他的自傳《道路與夢想》中,也沒見他提到父輩對自己事業成功的幫助。我覺得王石這樣處理自己的歷史,還情有可原。至少,他比那些公開否認父輩對自己蔭庇的人要好,也比那些學歷造假、還總把自己打扮成青年導師的人要好。

話說我做房地產顧問的時候,每逢樓盤開盤,就會請一些記者來,每個記者給一個信封,信封裡除了裝上那個玩意兒外,還會裝一個「開盤新聞通稿」。第一次做顧問時我沒經驗,把「新聞通稿」裡的開盤銷售數據空著,等開盤活動結束後再如實填上去。結果是,同一天開盤的樓盤好幾個,我做顧問的樓盤賣得最好,可第二天見報的消息是我們賣得最差。幼稚啊!

開車去買房,不知你有沒有發現,路邊的樓盤指示牌,就是那個用箭頭指示方向的牌子,箭頭旁標的樓盤距離99%是不準確的,一般而言,實際距離要用這個數乘以2。嗯,「營銷」的本質是什麼?就是把賣點放大,迴避弱點,客戶實在問起來弱點來,一定要用事先醞釀好的最好的「說辭」來解釋。所以,巴菲特總是說,需不需要理髮,一定不能聽理髮師的。

喝可樂是我十來年養成的習慣,無論夏天和冬天,我幾乎每天都會喝一罐凍可樂。我喝可樂的水平很高,只喝可口可樂,灌裝的。幾年前,朋友不信我能喝出可口可樂和百事可樂的差別,還測試過我,背著我倒了三杯可樂,讓我喝了說出每一杯可樂的名稱,我輕鬆過關,而且指出其中一杯既不是可口可樂也不是百事可樂,他們說那是把兩種可樂混在了一起。原先很相信巴菲特,老巴在公眾場合總喝可樂,說可樂好,他大把年紀天天喝可樂,身體還那麼棒,我年紀輕輕,怕什麼?這幾年老感覺喝了可樂不舒服,也看了一些資料,發現在可樂這個問題上,老巴是在做秀。呵呵,巴菲特也不可信!

「蛇」畫完了,再添四隻「腳」:

1、天才投資人是特別喜歡懷疑的人,投資的基本功就是獨立思考、去偽存真。如果沒有這個功夫,勸你不要來做投資。這說起來容易,不就是「擦亮眼睛」嗎?其實是不容易的。在信息爆炸時代,每天太多的機會和誘惑,干擾著你,如果沒有獨立思考的習慣,你連最簡單的東西都會看走樣。

2、人們對事情的看法,包括偏見,又會作用到事情本身,這是一個複雜的過程。如果能看到這一步,那就是投資大師。嗯,索羅斯的「反身性理論」就是說這個的。

3、中國很需要渾水和香櫞這樣的公司,來拆穿某些人的謊言,不然,總是有股票處在比正常市場更恐怖的「擊鼓傳花」中,散戶最後會付出很大的代價。

4、有空閒的話,建議去看看《獨行俠》和《驚天魔盜團》,這幾天正在全國上映。在電影院體會一下上當受騙的感覺,在現實中恐怕就不會那麼容易上當受騙了,哈哈……

巴菲特 巴菲 也不 可信 坐關
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有點子就創業 飛彈技術也不放過

2013-11-11  TCW
 
 

 

走進以色列國家級的雪巴(Sheba)醫療中心,全球第一個商用化、能讓身障人士如「鋼鐵人」般行走的電動機械腿,正在研究人員的操作下,吱吱吱的往前邁步。這也是今年三月美國總統歐巴馬(Barack Obama)到以色列訪問時,總理納坦雅胡(Benjamin Netanyahu)特地搬出來展示的以色列驕傲。

以色列醫療器材產業這兩年不論募資、出口金額,都創十年來新高,是以色列的產業轉型的希望所繫。台灣人瘋的雷射微整形,有不少機器都是以色列Lumenis出品;進行心導管手術,也有不少病患裝的是以色列Medinol心臟支架。進行小腸無痛內視鏡檢查,絕大多數人吞的都是以色列Given Imaging的膠囊內視鏡。

相較之下,台灣生技股雖然價量強強滾,但實際產值貢獻有限,醫材至今未出現劃時代新產品,距離要成為產業發展主力,仍有很長一段路。

其實,以色列每單位人口的醫療器材專利高居全球第一,第二是美國,第三名不是別國,正是台灣!但以色列的醫材業不論技術層次還是毛利率,硬是比台灣高上數倍。「以色列輔導醫材產業的做法,真的值得台灣借鏡!」醫材專家、台灣生技整合育成中心技術長陳家進說。

結合航太、國防、資訊技術用飛彈瞄準技術「煮熟」腫瘤

只要走訪幾家以色列醫材商,就能一窺以色列醫材公司的獨到特質。以色列北方大城海法市附近的科學園區內,坐落著今年屢獲官方醫材大獎的InSightec。營運副總裁埃魯(Baruch Avruch)示範著如何免開刀,用超音波隔空「煮熟」腫瘤。加入這家生技公司之前,他在以色列知名國防設備公司拉斐爾(Rafael)的飛彈部門擔任主管,現在,他透過螢幕以超音波鎖定○.五公釐大小的小腫瘤,就像發射飛彈一樣精準。

他的背景,其實在以色列醫材界一點也不稀奇。「我們公司許多工程師都是來自航太、國防、資訊領域。」他說,以色列醫材業的創新能力,很大部分來自跨領域融合。

「以色列研發出來的醫療器材產品,有約九成五都使用了電腦運算技術,」Trendlines創投董事長杜林格指出,以色列是將資訊與醫材技術整合得最為徹底的國家。相較之下,在擅長資通訊技術的台灣,跨領域整合卻反而沒那麼普及。

拉攏明星醫師研發加速技術商用化,還能吸引大廠

二十分鐘車程外,曾被飛彈連轟一個月仍照常運作的Rambam醫療園區,除有知名的地下防空醫院,還有位心臟內科明星醫師費爾德(Yair Feld),正準備為自己發明的新型心臟支架申請上市中,而這已經是他創立的第四家公司。目前醫院旁正在蓋研發大樓,為的就是讓新創公司直接進駐,好讓醫師與工程師合作,可以更省時的把自家技術商用化。

相較於台灣醫師甚少參與研發,「醫師與工程師緊密合作,是以色列醫材業的成功因素之一。」陳家進觀察。

微創手術器材公司Eon Surgical,公司創立不過四年時間,產品都還沒上市,今年六月就被美國醫療集團Teleflex以兩千萬美元購併。創辦人兼執行長費林(Daniel Farin)解釋,由於創業夥伴中有十年以上業界經驗的老手,公司一創立就透過人脈找來美國、歐洲的重量級醫師當顧問,安排在歐美進行動物實驗。有了大牌醫師背書及當介紹人,要國際大廠注意到你並非難事。

「其實我們是一有新想法,技術、產品還沒到位時,就決定創業。」費林說,育成計畫為沒錢卻有想法的年輕人提供第一桶金,掌管育成與創投政策的以色列產業貿易暨勞工部旗下的OCS(首席科學家辦公室)是最大推手。

政府催生大型生技創投引進民資,助攻募資金額創新高

以色列將生醫列為未來重點產業,在二○○九年通過以五千萬美元與民間合資設立大型生技創投。政策出籠後,果然激勵以色列生醫公司募資金額在去年達到五億零五百萬美元,創下歷史新高,而醫材出口產值也以十七億二千萬美元續創新高。

對照喊了五、六年卻胎死腹中的台灣生技大型基金計畫,以色列的做法更顯魄力。不過,急起直追猶未晚。陳家進在生技整合育成中心的任務,就是要建立起台灣版的輔導機制。

「別忘了,台灣股市會是很大的助力!」華威創投合夥人李世仁是台灣少數曾投資以色列新創公司的創投業者,他分析,以色列證交所交投清淡、募資不易,讓以色列醫材公司大多選擇接受大廠購併。如今台灣的優勢是資本市場熱情擁抱生技股,這方便的籌資管道,是否撐得起台灣醫材業,還待產業的發展來證明。

【延伸閱讀】生技醫材夯,連中資也來軋一角!——今年來以色列生技醫材購併案一覽

時間:2013.05 國際企業:新加坡柏盛國際(全球第5大心臟塗藥支架業者) 被購併對象/產品:Spectrum Dynamics/個人化分子影像 金額(億美元):0.51

時間:2013.06 國際企業:Teleflex(美國大型航太、汽車、醫療集團) 被購併對象/產品:Eon Surgical/微創手術器械 金額(億美元):0.20

時間:2013.04 國際企業:OPKO Health(台灣生技天后許照惠合夥創辦的紐約上市公司)被購併對象/產品:Prolor/長效生長因子 金額(億美元):4.80國際企業:上海復星醫藥(中國上市公司,控有中國最大醫藥通路)被購併對象/產品:Alma Lasers/雷射醫美設備 金額(億美元):2.40

時間:2013.03 國際企業:Allscripts(美國醫療資訊系統業者) 被購併對象/產品:dbMotion/醫療資訊系統 金額(億美元):2.35

 
 
點子 創業 飛彈 技術 也不 放過
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趕集網CEO楊浩湧:為了勝利,夜里三點也不睡

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0212/58548.html

i黑馬曾經深度報道了分類信息網站58同城IPO過程,不知道同類型的公司是否能在中國存在兩家。互聯網是個講究快速出擊的時代,而趕集網CEO楊浩湧正好是個勤奮的人。“夜里三點我經常突然醒來,看網站哪里需要改。”外人看,趕集網CEO楊浩湧似乎已經功成名就,但作為草根工程師的創業者,楊浩湧坦言自己有恐慌和自卑,比起金山出來的小米科技CEO雷軍和搜狐出來的優酷CEO古永鏘,打著赤腳的楊浩湧只好用勤奮來彌補。本文轉載自《中青報》“夜里三點我經常突然醒來,看網站哪里需要改。”外人看,趕集網CEO楊浩湧似乎已經功成名就,但作為草根工程師的創業者,楊浩湧坦言自己有恐慌和自卑,比起金山出來的小米科技CEO雷軍和搜狐出來的優酷CEO古永鏘,打著赤腳的楊浩湧只好用勤奮來彌補。小螞蟻的大生意楊浩湧說,趕集網流量最大的三塊是,租房,二手買賣和找工作,這些老百姓身邊的需求是趕集網生存的一大空間,而且這個空間也僅僅是冰山一角,未來的前景不可限量。互聯網廣告一開始興起的是品牌廣告,這些廣告主要在一些門戶網站上展示;第二階段是外貿企業的需求,滿足他們需求的是阿里巴巴這樣的外貿網站;第三階段就是中小企業的推廣需求,百度和谷歌恰逢其時做成了幾百億上千億美元的公司。“而趕集網服務的是比百度推廣還小的小微企業、甚至是夫妻店。”楊浩湧說,這些本地的“螞蟻企業”,可能是街邊包子店、鮮花店,也可能是一個人的搬家公司,這些小店如經濟大潮的毛細血管一樣密密麻麻布滿整個城市,看似很小,但卻是人們經濟生活必不可少的本地服務提供者。整個北京城有9000多家搬家公司,三分之二是一兩個人的個體戶,這些公司的業務推廣需求很大,但以前沒人能瞧得上,趕集網做分類信息,就滿足了這些商戶的需求。楊浩湧說,正是因為滿足這些小螞蟻一樣的小公司,趕集網才能每年都翻倍成長。以前都市報的信息分類廣告很多,自從趕集網誕生之後,報紙這類廣告逐年萎縮,現在已經完全移植到互聯網上來了。“生活的點點滴滴,空調壞了、馬桶壞了,在趕集網上都能找到方便快捷的解決辦法。”楊浩湧說,互聯網的長尾效應在趕集網表現最明顯,在這些最普通的老百姓和最小的本地服務公司之間,趕集網找到了金礦。離錢越遠,離成功越近2004年12月,楊浩湧從美國公司辭職回國創業。這次回國,卻是被對手逼出來的。1974年出生的楊浩湧在1996年獲得天津大學精密儀器專業學士學位,1999年獲得中國科技大學工學碩士學位,後赴美國留學。先在約翰?霍普金斯大學,後轉到美國耶魯大學,2001年獲得計算機科學碩士學位,之後一直在矽谷的科技公司任職。2004年的6月份,那時候Craigslist剛開始在美國興起。有一天吃飯的時候,楊浩湧告訴哥哥楊浩然, 類Craigslist的網站國內還沒人做,不如回國搞一個。但見投資人的時候不小心把創業的想法被一個對手聽到,楊浩湧只得提前回國開始創業。2004年聖誕前夜,楊浩湧回到北京,下了飛機大雪紛飛,幾天後,趕集網註冊完成,第一名員工到任。中國互聯網的特點就是蜂擁而上。幾乎在楊浩湧創辦趕集網的同時,中國一下子湧現了2000多家分類信息網站,一場激烈的搏殺開始了。楊浩湧感嘆,如果晚了一個月開始創業,也許他就不敢踏進這個行業了。現如今剩下的分類信息網站只有趕集網、58同城和百姓網,為什麽那2000多家會死掉?楊浩湧的答案是,學Craigslist者生,像Craigslist者死。差不多每家網站都標榜自己是覆蓋全國100個城市的全國性分類信息網站,趕集網只關註在北京地區,並且將所有的精力專註在租房、二手貨和交友三方面。楊浩湧坦言,資金實力不如別人,經驗也不夠豐富,正如田忌賽馬,如果想贏的話一定要拿自己的優點去打別人的弱點,所以我們就縮小範圍,全力攻占一個‘山頭’。為了打開北京市場,趕集網想盡各種辦法,比如在高校派送印有趕集網介紹的課程表;和社區的物業商量,把“不能踐踏草坪”的牌子交給趕集網免費制作,為的就是能在上面印上趕集網的標誌……趕集網從創建時的每天只有幾個帖子發展到每日有幾百個帖子,到2005年7月時,趕集網在北京的所有信息量超過了新浪、eBay兩個門戶網站的分類信息版塊。不過一直折騰了四五年,趕集網也不過二三十人。趕集網真正獲得長足發展是在獲得投資之後。楊浩湧很看重4年磨煉。“那時候我們看不見錢,支撐我最大的是這個網站本身的一個價值。”最困難的是2008年金融危機的時候,當時資金鏈快斷了,發不起工資,楊浩湧說,當時鼓勵大家,趕集一定能活下去,離錢越遠離成功越近,離錢遠的事情,別人不會幹,我們才有機會,才能體現價值。移動互聯在很多原生安卓ROM上,都集成了趕集網的APP,在HTC和諾基亞上,都內置了趕集網APP,楊浩湧說,簡單易用的趕集網應用在移動互聯網時代受到用戶的喜愛,趕集網APP的下載激活量已經4000萬。現在趕集網來自手機的訪問量已經是電腦的一半,楊浩湧說,未來低價安卓手機的普及必然會帶來趕集網的應用的爆發式增長。基於地圖應用的本地服務大大爆發,團購的火爆已經證明移動互聯網時代本地服務的價值,而智能手機的普及則讓更多人可以方便的享受互聯網服務。楊浩湧說,“比如我父母一輩人,不會敲打鍵盤,但是用觸摸式的智能手機,就很快的掌握了使用趕集網應用的技巧。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:中青報 | 編輯:weiyan | 責編:韋
趕集 CEO 楊浩 浩湧 為了 勝利 三點 點也 也不 不睡
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【敗局】國內日化品牌敗因解析:不懂自己為什麼成功,也不懂為什麼失敗

http://news.iheima.com/show-6-144087-1.html

Product-Position:定位不明,訴求未能入心

在傳統的4P組合中,定位(position)往往作為產品(Product)的一部分進行分析。但在門哥看來,定位(position)卻是超越了傳統4P內涵的重要問題,決定一個品牌生死的,往往是其定位。因此,從此處說開來討論。

一個品牌的定位,也就是「存在於消費者心智中的印象」。國內日化品牌常犯的一個錯誤就是一味求全,定位泛化。下面以功能定位來舉例說明。洗髮水是一個功能細分非常細緻的產品品類,消費者已經被教育得極為成熟,會針對不同品牌的功能訴求進行消費選擇。寶潔公司在洗髮品牌的塑造上堪稱經典。海飛絲主打去屑,飄柔主打柔順,伊卡璐主打天然,潘婷主打修護,沙宣主打沙龍級美發/定型……這些品牌,就像一張巨網,嚴嚴實實地覆蓋了消費者對於洗髮的各類需求。

反觀國內的洗髮品牌,鮮少有品牌進行如此精準的消費者需求定位。例如,拉芳的品牌定位是:「拉芳,創造中國秀髮之美」。消費者乍一聽,像那麼一回事,但再一想,啥是中國秀髮之美?針對消費者需求的定位並不明確。2008年拉芳同時啟用劉燁、趙薇、楊冪、劉璇和謝亞芳五位當紅明星共同拍攝全新品牌廣告片,其中的功能訴求包括了「垂順」「黑亮」「有彈性」「清香」等。一個品牌集中了如此大而全的功能訴求,自然是認為」看我功能這麼強大,誰有任何需求都應該選擇我」。但結果呢?——消費者啥功能也沒記住,五個明星和一個明星的效果沒差。

值得說明的是,「定位不明」必須是從消費者角度,而不是從公司自身角度來定義的。舉一個經典的例子——霸王。門哥曾經對霸王情有獨鍾。拋開成龍略有些讓人著急的外表,當年「霸王防脫」的廣告確實給消費者留下了非常深刻的印象。但鮮少人知道,「霸王」這一品牌的自我定位並不是「防脫」,而是「中藥世家」。這就是為什麼,當年霸王同時向市場上推出了霸王防脫洗髮液、霸王烏髮快中藥精華洗髮液、霸王染燙護理中藥精華洗髮液、霸王中藥精華洗髮露等多種洗髮水,甚至還推出了霸王牙膏、霸王涼茶。霸王公司的如意算盤是,以「中藥世家」的概念,輻射多種洗髮水、多種品類,以增加銷量,結果卻是模糊了產品的訴求——「中藥世家」並沒有給消費留下多少印象,「霸王防脫」這一最初的消費者印象也逐漸模糊。門哥認為,霸王在發展過程中,要麼順應消費者印象將其定位轉化為「防脫」,繼而推出防脫護髮、防脫精油等產品;要麼先利用營銷策略使消費者接受其「中藥世家」的品牌定位再進行產品線延伸,都不至於到今天這一淒涼境地。

Product:產品出新難、產品線難以延伸

國內日化企業往往僅憑靈感選中一次適銷對路的產品,快速發財並建立起市場知名度,之後便再不能找到第二款熱銷的高毛利產品。過於狹窄的產品關聯將使得品牌在消費者心目中的聯想過於單一,並且缺少情感性關聯。最終品牌老化,逐漸被市場所淘汰。

前面我們提到的霸王品牌,從霸王防脫洗髮液到霸王涼茶、霸王牙膏的產品延伸就讓人哭笑不得,畢竟在消費者心智中,「防脫」是霸王的核心價值,那麼,「防脫」的霸王涼茶和霸王牙膏,讓人作何感想?怕只能是呵呵了。又比如,蒂花之秀「去屑升級,無屑可擊」的廣告語相信大家都還有所印象。但是蒂花之秀產品老化,不能推陳出新卻也是不爭的事實。對於消費者品牌認知度和忠誠度本就不高的日化行業來說,多年不變的規格與包裝,一定會讓眾多的消費者心生膩煩,產生嘗試其它新產品的衝動。

相比而言,國外日化巨頭則具有強大的品牌延伸和多品牌管理能力。例如,舒膚佳1992年進入中國市場,以舒膚佳香皂這款產品成功傳達了「除菌」這一品牌核心價值,在短短幾年時間裡市場佔有率達到41.95%,,硬生生地把「力士」從香皂霸主的寶座上拉了下來。此後,產品線逐漸延伸至舒膚佳沐浴露、舒膚佳洗手液等相關產品上,同樣大獲成功。

所以,國內日化品牌一定要懂得抓住品牌定位,以品牌價值為核心進行產品線的延伸,在保護品牌資產的前提條件下進行新品研發。

Price:一味低價、品牌難以持久

很多消費者都有這種印象:國貨=低端。之所以如此,是因為國內眾品牌商都定位於低端市場。或許品牌商們潛意識都認為剛從貧困線掙紮上來的中國人民一定喜歡低價的快消品,誰不喜歡貪便宜呢?所以,不管是日常洗護還是美容化妝,一上市就開始搞價格促銷。但其結果怎麼樣呢?

在這裡我們例舉一個曾經叱咤風雲的品牌——雕牌。1999年,洗衣粉市場被寶潔、聯合利華和國內的奇強所把持,牢牢佔據了城市市場絕大多數的份額。雕牌避其鋒芒,從外資不太重視但市場容量十分巨大的農村入手,為此曾經拍過一個讓人感動落淚的廣告,裡面的廣告詞至今讓門哥記憶猶新——「雕牌洗衣粉,只用一點點,就能洗好多好多衣服」、「媽媽,我能幫你幹活了」、「只買對的,不買貴的」。這個廣告很精確地道出了雕牌的價值定位「低價」,加上其廣告的親情訴求,成功讓底層的洗衣粉消費者動心。此後不久雕牌一躍成為市場第一。

但隨後汰漬打入中國,利用其更為親民化的廣告進行海投覆蓋,其「去漬」「低價」形象逐漸為消費者所認同。為應對汰漬的競爭,雕牌洗衣粉選擇了進一步降價,BOSS(原浙江省麗水地區第二化工廠廠主)繼續親力親為推出了第二條廣告(見下圖),這條自述式廣告讓人不知所云,遑論明確的產品定位。由於雕牌洗衣粉一入市價格就很低,導致利潤微薄,每袋洗衣粉利潤不到一毛錢。例如,2000年雕牌洗衣粉在電視上投入的廣告額約為1.5億元,整體實現利潤3.4億元。如果按每噸500元的利潤水平,30萬噸的洗衣粉只創造了1.5億元的利潤,扣除廣告費用、經銷費用、進超市的費用等開支,雕牌能賺多少?

相比而言,寶潔採用了更為明智的狙擊策略。一方面,在低端市場維持汰漬品牌的低價,同時加強除了「低價」之外的品牌訴求,增強與消費者的情感聯繫,塑造更有內涵的品牌價值,以此繼續擠佔雕牌的市場份額;另一方面,則針對城市市場開始推出中高價位的洗衣液,以其「不刺激皮膚」的價值訴求成為市場中的吃螃蟹者。這種「以戰養戰」的戰略,最終將雕牌洗衣粉的市場份額從第一位的四成一舉拉低至個位數。

由以上我們可知,只要找對需求,消費者其實完全不介意多花幾倍的價格得到不一樣的滿足(洗衣液即是如此)。假若不顧目標消費群體和品牌核心價值,一味進行價格戰,最終產品價格就會被市場越壓越低,倒逼渠道、生產和運營,然後就沒有然後了。

Place:易攻難守、缺乏渠道掌控力

渠道曾一度是國內日化品牌的強項和唯一競爭力,尤其是在十年前,或者各國際巨頭還看不上的低端農村市場。還記得當年紅桃K進軍農村市場的壯觀,紅桃K的銷售網點幾乎覆蓋每個縣鄉。密如蛛網的銷售網點確實給紅桃K帶來銷售量的飆升。但好日子沒有維持多久,紅桃K自己也「缺血」了。

依舊以蒂花之秀為例。因其廣告攻勢和渠道鋪陳,蒂花之秀曾一度熱銷。但對於銷售渠道來說,為了爭奪消費者,不惜大打價格戰,致使渠道利潤越來越低。批發商不肯穩定進貨,開始等待更大的促銷政策;或者拿到便宜貨後,進行囤貨,在市場零售價恢復時拋貨賺取利潤。這樣的狀態,會嚴重傷害價格體系,讓直控終端的經銷商喪失信心。從而劣幣驅逐良幣,渠道劣化明顯。最終市場變得「不促不銷」,價格混亂,傷害了消費者體驗。

在市場空白期,誰吆喝得勤快,誰的品牌就能先填補空白,「炸」出一大批消費者,獲得快速增長。而到了市場成熟期,在市場經濟的深水區,誰的品牌的核心競爭力強,誰才能存活;誰的品牌的創新能力強,誰才能有新的發展機會。所以,國內日化品牌從來不缺乏對渠道的快速鋪設能力,真正缺乏的是對渠道的真正掌控能力——挾消費者以令渠道商的品牌實力。

Promotion:傳播不力,廣告不知所云

如何將品牌個性、產品特徵等精確傳達給消費者,並引起其購買興趣一直是國內品牌未能及格的功課。在這裡,門哥想吐槽一個讓人哭笑不得的廣告——太極急支糖漿。下面這則廣告應該不少人看過,裡面那隻豹子追美女,美女還喊:為什麼追我,豹子回答說「我要急支糖漿」。門哥初看這則廣告,百思不得其解,以為其中飽含深意。忽然有一天福至心靈,頓悟:莫不是為了告訴我們,太極急支糖漿是獸藥?

更有一個家喻戶曉的例子叫「恆源祥」,門哥是一邊聽著「恆源祥,羊羊羊」「恆源祥,狗狗狗」,一邊噁心著長大的(此廣告12生肖每個念3遍,被網友評為「春節第一雷」)。直到某天逛超市,才知道原來他們家是賣襪子的。類似的例子不勝枚舉。這充分說明了,這些日化品牌想當然地以為廣告就是砸錢製造曝光率,所推出的廣告幾乎沒有任何受眾定位、廣告訴求可言。

相比而言,很多國外品牌將廣告當成一場正兒八經的戰役來打。「凌仕」是聯合利華旗下一款男士日用香氛品牌,定位為「使男人的氣味,質感和外表更具誘惑力」。該品牌邀請冠希哥進行代言,廣告中冠希哥化身為戀愛專家,教你如何吸引女人。同時,該品牌還舉辦了一系列讓男人鼻血噴射不已的試用活動,例如夜店女郎突襲辦公樓,邀請男性員工試用凌仕產品,其誘惑程度,讓人想不硬都難啊。這一系列廣告和活動,從頭到尾灌輸給消費者一個印象是「用我洗澡,女人主動找」。

門哥最為拜服的是,該品牌請了冠希哥!一場豔照門注定了冠希哥的風流無匹,一個冠希哥注定了該品牌「吸引女人」的品牌形象深入人心。真正牛逼的廣告,絕對是從消費者需求和品牌定位出發,分析廣告訴求、確定傳播方式、選定代言人並製作傳播內容、選擇傳播渠道……一步步科學謀劃,有序實施的結果。

總結:科學的體系鑄就成功的品牌

綜述以上,我用一句話來形容國內日化品牌的敗因,那就是「不知道自己為什麼成功,也不知道自己為什麼失敗」。在國際巨頭用成熟的品牌打造體系解構、洞穿中國市場之時,國內日化依舊走著小作坊的擺攤模式,用想當然、拍腦袋的決策方式做著最後的掙扎。

所以,國內日化品牌需要的,是增強自己科學運作品牌的能力,包括正確定位品牌價值,找準消費者群體,提升品牌傳播能力,從市場控制力出發培育渠道掌控力等等。最終將涉及到品牌經營的各個環節進行科學的梳理,形成一套體系域流程。

也只有在掌握了品牌經營之道的基礎上,國內日化品牌才能發揮「近水樓台先得月」的本土化優勢,理直氣壯地證明「中國人更懂中國」。

敗局 國內 日化 品牌 敗因 解析 不懂 自己 為什麼 成功 也不 失敗
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美聯儲高官:我們不懂該盯什麽指標,也不知道怎麽衡量好壞

來源: http://wallstreetcn.com/node/106287

美聯儲一知名“鷹派”表示,美聯儲“沈迷於”辯論無用的勞動力市場狀況,而真正應該做的事情是告知公眾準備好加息。

周五費城聯儲主席Charles Plosser, 在周五Jackson Hole會議前接受采訪時說,收緊貨幣政策寧可趕早不要趕晚。他認為要走上收緊貨幣政策道路的話,美聯儲必須先承認他們無法修複勞動力市場的“邊際”部分,而勞動力市場本身已經好轉。

Plosser認為,比如兼職就業工就屬於勞動力市場的“邊際部分。”

他說:““我們有自己綁在一個非常困難的問題上,因為我們太關註就業。”

“對於一場我們自己都無法評估的戰爭,我們如何宣告是否已經打贏了?我們不懂該盯什麽指標,也不知道怎麽衡量好壞。”

Plosser在上一次美聯儲FOMC會議上投出了反對票。

Plosser在作出這番表態之前,美聯儲主席耶倫在Jackson Hole年會上就勞動力市場發表演講,她說目前美國勞動力市場仍然有改善余地。


美聯儲 美聯 高官 我們 不懂 懂該 該盯 什麼 指標 也不 知道 怎麼 衡量 好壞
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渾水:所有中國公司都可能造假 阿里巴巴也不例外

來源: http://wallstreetcn.com/node/208067

20140911muddywaters

在中概股殺手Carson Block的眼里,所有中國公司都可能造假,阿里巴巴也不例外。

《紐約時報》,渾水公司創始人Block周三在巴魯克學院告訴學生和投資者:“如果阿里巴巴想欺騙投資者,也是絕對有可能的。”

Block今年38歲,他的渾水公司以做空在美國上市的中國公司而知名。該公司的名字源自中國的成語“渾水摸魚”,已經先後成功做空了東方紙業(ONP)、綠諾科技(RINO)、多元環球水務(DGW) 和中國高速傳媒(CCME)等四家公司。

Block表示:“中國的股票欺詐就像矽谷的科技公司那樣,遍地都是。”他認為投資者應該重新審視阿里巴巴下周IPO的定價,不過他並沒有給出阿里巴巴造假的具體證據

阿里巴巴已從本周一(9月8日)開始路演,計劃於18日完成,如果能夠如期結束,阿里巴巴的股票將於當晚定價,次日在紐交所掛牌交易,股票代碼為“BABA”。

據路透報道,首輪路演僅兩天之後,阿里巴巴就已經獲得足額認購。

此次阿里巴巴股票的發行價格區間為60至66美元,融資規模至多為211億美元,將超過Facebook2012年籌得的160億美元,一舉成為史上最大規模的科技股IPO。

若承銷商為滿足需求而執行超額配售選擇權,阿里巴巴可能創下全球最大IPO的新紀錄,最高或達到243億美元,並超過中國農業銀行2010年上市時籌得的221億美元。

渾水 所有 中國 公司 可能 造假 阿里 巴巴 也不 例外
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美聯儲大鴿派:加息應悠著點 就算達到通脹目標也不急

來源: http://wallstreetcn.com/node/208937

美聯儲中一名有影響力的官員稱,美聯儲在加息前可以允許通脹超過2%目標,通脹“超調”可以確定經濟已回到正軌。

芝加哥聯儲主席Charles Evans告訴英國《金融時報》,在決定何時加息時必須“極端耐心”。他傾向於把零利率保持到2016年。

Charles Evans是美聯儲中最知名的鴿派之一,這番講話表明美聯儲內部對於何時加息仍存分歧,美聯儲依然有可能推遲加息。

Charles Evans主張即便通脹超過了美聯儲2%目標,依然有理由支持推遲加息。

“我擔心即便未來平均通脹超過了2%的目標,人們的經濟活動依然不足。對於一個央行家而言,討論通脹超過設定目標的情況是非常困難的。”

他還認為必須確保經濟增長有足夠的動能,從而減小美聯儲未來再回歸零利率的風險。

“我真的認為經濟一直處在零利率環境下非常糟糕。”他認為如果出現小幅度的通脹“超調”可以避免未來付出更大的代價。

Charles Evans對於是否修改利率“前瞻指引”這個近期的熱點看法表示懷疑。

目前FOMC聲明稱,在10月份結束購債計劃後,利率將在“相當長一段時間”保持低水平。許多聯儲官員表態應放棄這個時間框架的措辭,轉而與經濟條件相聯系。

Charles Evans說:“這是一個棘手的問題。經濟條件非常重要,但是要把它以每一個人都能贊同的方式寫下來非常困難。”

他說如果必須要有一個新的“前瞻指引”,那麽他傾向關註通脹。因為失業率可能將跌至5.5%,這已接近某些聯儲官員認為的充分就業水平。現在通脹和工資水平是確定何時加息的關鍵要素。

Charles Evans主張要確保通脹不僅僅是回升到2%,而是能夠維持在這個水平上,並且通脹不是因為大宗商品上漲或其他暫時的因素推升的。

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美聯儲 美聯 鴿派 加息 悠著 就算 達到 通脹 目標 也不 不急
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運籌帷幄還是作繭自縛?美聯儲自己也不知道

來源: http://wallstreetcn.com/node/210934

周四淩晨公布的10月美聯儲會議紀要並未有新亮點出現,市場對於本次紀要的反應也是乏善可陳,美股三大股指在紀要後波動有限。不過有關“相當長一段”時間措辭的繼續保留,彰顯出美聯儲內部對於加息前景描繪的困惑。

在本次紀要中,美聯儲表示“大多數委員認為應該在前瞻指引中加入新的措辭,以明確何時會將利率政策正常化。一些委員認為在結束QE之後,應該將“相當長一段”時間措辭的刪除。

市場分析人士此前認為美聯儲很有可能在9月就會將這一關鍵性用詞移除,但是至今為止,“相當長一段”依然存在,並且也沒有聯儲官員明確這一時間到底會有多長。

紀要還顯示,“另外一些委員認為“相當長一段”在傳遞美聯儲貨幣政策意圖上有關鍵性作用。”換句話而言,如果移除該措辭,市場可能就會認為美聯儲將很快開始加息

這顯然和美聯儲一直強調的以數據(通脹、就業)作為判斷加息與否的基調不一致。“相當長一段”已然成為了新“風向標”。

被稱為“美聯儲通訊社”的《華爾街日報》記者Jon Hilsenrath認為,耶倫面臨複雜矛盾的宏觀背景,當前勞動力市場改善速度好於預期,但美元走強、海外經濟增長放緩讓通脹有下行壓力,未來美聯儲在何時加息問題上抉擇困難。12月會議上,美聯儲將就前瞻指引的表述展開激烈爭論。

很顯然,美聯儲正在面臨兩難境地。一方面是維護市場信心,另外一方面他們則必須需要某種方式或者手段來向市場傳遞信息。因此如果美聯儲最終決定對前瞻指引做出重大調整,無論他們本義是否暗示貨幣政策前景的明朗化,至少市場將此作為重要依據。一旦12月或者明年的會議紀要上有相關內容的變化,很有可能導致市場的劇烈波動——他們會相信加息終於要來了。

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無視國際油價半年暴跌三七% OPEC寧可少賺也不減產 美國牌石油 點燃與中東的黑金之火

2014-12-08  TWM
 

油價已經跌了好一陣子,OPEC會議決定不減產,更是壓垮油價的最後一根稻草,在那黑得深不見底的石油井中,美國與OPEC的黑金戰爭,一觸即發。

撰文‧楊卓翰

濃稠的黑色液體,被裝成一五九公斤重、一公尺高的鋼桶,擺在港口,等著被運走。它靜靜地站在那裡,不知道全球正為了它,釀起了一場「黑金戰爭」。

這一桶原油,可能會被運到台灣,被台塑提煉成汽油、柴油,或是塑膠、橡膠、人造纖維的原料。它是「原料中的原料」,全球去年就用掉了九千萬桶油。在十一月二十八日,這桶布蘭特原油的價格,是七十美元(約二千元新台幣)。僅僅半年前,它還要價一一五美元。國際油價在這半年,暴跌了三七%。

過去三十年,這樣的跌幅只發生過四次。把這桶油的跌價,乘以九千萬(桶),就是所有石油出口國損失的錢。而這些損失,有三成屬於石油輸出國家組織(OPEC)的十二個國家。OPEC掌握全球大多數的石油生產,他們決定的產量,足以撼動全世界的油價。

所以,當這十二國代表十一月二十七日聚集在奧地利維也納開會時,全世界都屏息以待。大家都在猜測,在這幾個月的油價崩跌之下,OPEC會不會決定減少產量,好讓油價回升?如果他們決定不減產,代表供給會繼續增加,油價就會繼續下跌。

這也是為何在長達五個小時的閉門會議後,主張減產的委內瑞拉外交部長氣沖沖地步出會場、拒絕回答任何問題時,大家都知道結果了。他的表情,最先被路透報導,一個小時內,油價又跌了一.二美元,到七十四美元一桶。

美元強、需求減、油頁岩

油價下跌三大原因

幾個小時後,OPEC正式召開記者會,宣布這個全球最大的石油聯盟不減產,維持一天三千萬桶的產出。支撐油價最後的希望終於破滅,周五油市收盤時,油價來到七十.○二美元,創下四年新低,也是金融海嘯以來最大單月跌幅。

在QE結束,美元開啟強勢新格局後,油價早已「跌跌不休」;同時歐洲經濟衰退、中國經濟也進入轉型陣痛期,全球這麼不景氣,對石油需求不振的情況下,為什麼OPEC卻沒辦法達成減產的共識,讓價格止血呢?因為地球的另一端,他們有一個更大的敵人,一個新興的黑金帝國─被稱為「美國牌新石油」的頁岩油(Shale Oil)。

OPEC雖然掌控全球三成石油產量,但美國在二○一○年開始,發展成熟的油頁岩(Oil Shale)的方式,透過高壓水裂解技術,開採過去沒有辦法採出的頁岩油及頁岩氣(Shale Gas)。這樣的技術,被美國獨家掌握,並被政府大力扶持,成為美國的新希望。

美國總統歐巴馬大力投注在油頁岩開發,就是為了讓美國從全球最大的石油進口國,慢慢成為能夠自給自足的「能源獨立國家」。最好的例證,就是在北美交易的德州輕油(WTI)期貨的價格,長期比在國際交易的布蘭特原油還便宜。花旗商品研究部全球主管摩斯(Edward Morse)就指出:「油頁岩將讓美國成為全球能源的新霸主,也將改變全球能源市場。」從歷史油價來看,自從美國一○年開始大量開採油頁岩,全球的油價也同步開始穩定。雖然美國產的原油大部分仍然禁止賣到國外,但近幾年美國也慢慢解除禁運令,搶走OPEC的市占率。巴克萊銀行預估,明年對OPEC的石油需求將減少一百五十萬桶,「美國油頁岩革命正讓OPEC的黃金時代慢慢結束。」報告中指出。而這也讓美國再次成了阿拉伯國家的頭號大敵。黑金戰爭,隨之而起。

OPEC怎麼回應美國的油頁岩革命?OPEC祕書長巴德里(Abdullah al-Badri)在會後記者會被問到這個問題,他略帶敵意地回答:「我們已經回應了。維持不減產這個決定,這就是我們的答案。」

石油大國掀價格戰

財政窘迫小國傷透腦筋

路透也引述一名OPEC代表的話:「在會議上,沙烏地阿拉伯石油部長納米(Al-Naimi)為了和美國搶市占率,遊說其他國家維持產量。其他小國家沒有辦法,因為他已經下定決心,要和美國打價格戰。」納米雖否認這個發言,但司馬昭之心路人皆知。

擁有全球最大石油產量的沙烏地阿拉伯,一直以來都是扮演著油價的調節者。但這次卻堅守產量,任由價格跌落,自有盤算。自一○年開始,沙國早就做好價格流血戰的準備。

沙烏地阿拉伯是石油價格戰的老手,一九八六年,它就增加產量打流血戰,淘汰非中東的產油商,讓油價七個月內跌了六七%,直到五年後油價才恢復水準,而OPEC市占率一度超過五○%。這次,它可能故技重施。

巴克萊預估,沙國本身的規模經濟,讓它可以容忍一桶六十五美元的低油價。在這價位上,沙國本身的財政都會有盈餘。而且,匯豐全球銀行也分析,沙國從一○年開始大幅累積預算盈餘,國庫裡已有六千億美元,足夠應付未來三年的財政支出。

不只是沙國準備好了,就在OPEC開會前夕,俄羅斯石油官員也宣布不減產,並且在會後支持OPEC的決定。不過,雖然石油大國做好賠錢準備,但財政狀況不健康如委內瑞拉等小國卻是痛苦萬分。OPEC會議的隔天,委內瑞拉和科威特政府都同時宣布了財政撙節方案,因為這些國家的收入,完全仰賴黑金。

「OPEC的決定,讓全球石油市場進入了新格局。如果他們沒有新動作,開採成本就是未來油價走勢的低點。」摩根士丹利石油分析師羅森(Adam Longson)說。傳統中東石油國已經出手,這次的價格戰會維持多久,美國身為全球石油市場的新玩家,成為關鍵。而OPEC推低油價,影響最直接的,正是美國產油業。

頁岩油及頁岩氣雖然是美國新希望,但除了開採時需要將大量化學氣體打進地底,造成環保疑慮外,它最大的弱點就是高成本。比起傳統石油一桶二十美元至四十美元的成本,油頁岩開採成本是五十美元至七十美元。因此,「現在的價格,已經對美國油頁岩開採商造成壓力了,未來的壓力只會更大。」摩根大通澳洲能源分析師威爾森(Benjamin Wilson)指出。

「開採原油是一個現實的產業,開採公司的決策點不是美國的能源自主夢,而是內部報酬率(IRR)。」一名美國石油開採公司的主管說。不論蘊藏量多豐富,若採出來的油沒有經濟效益,無法讓探勘以及生產公司(E&Ps)回本,就會刪減資本支出,產量自然減少。

瑞士信貸全球能源經濟學家史都華(Jan Stuart)分析美國油頁岩開採成本,指出在WTI七十五美元時,美國最主要的礦區鷹福特(Eagle Ford)有一一%的礦井會有經濟風險,另一礦區貝肯(Bakken)則有三一%風險,二疊紀盆地(Permian)甚至有五八%的礦井會有危險。還有分析師指出,布蘭特油價長期維持在七十美元時,美國大約一成的頁岩油井可能得停擺。

低油價維持多久?

美國撐不下去,產量自然減雪上加霜的是,隨著美國黑金潮發酵,易於開發的礦井都已經有人占走,因此開採業一項重要指標:資本支出占營收比(Capex/Sales)已經節節攀升。外資普遍認為,當WTI跌到六十美元一桶時,就是美國油頁岩產出的大限(十二月二日為六十四美元)。屆時,資本支出就會出現實質減少,並且衝擊美國的產出,價格戰很有可能就在美國油頁岩產業受傷之後便隨之趨緩。

不過,媒體喊出的五十美元低油價的時代真的來臨了嗎?市場普遍認為,可能性不大。根據外資在OPEC決定維持產量後的報告,布蘭特原油每桶價格分布在七十美元至九十美元間。也就是,現在一度低於七十美元的「破盤價」,可能只是短期現象。

明年經濟情況好轉

石油需求可能增加

決定明年油價最大的上行風險,除了OPEC的政治因素,以及中東的地緣政治,仍回到基本面,也就是全球供需狀況。需求面,明年經濟情況好轉,國際貨幣基金(IMF)也預估明年的經濟成長率至三.八%,比市場更樂觀,因此需求可能會轉強;而在供給面,非OPEC國家例如美國及加拿大,很有可能因為低油價而不敷開採成本,於明年調整產量。

而且,明年六月OPEC再度開會時,分裂的意見很有可能會一致,達成減產協定。因此外資認為,最慢在明年下半年油價就會回穩。消費者在享受低油價的同時,也可以觀察美國接下來要怎麼回應這場黑金戰爭。

OPEC VS. 美國 黑金戰爭全面開打!

美國為了達成能源自主,無視全球供需,瘋狂生產原油,改變了全球原油市場格局,並讓OPEC打價格戰。

中東握有全球近5成儲量 單位:%

亞洲2.5

非洲7.7

北美洲13.6

南美洲19.5

歐洲8.8

中東47.9

資料來源:BP STATISTIC REPORT 2014 OPEC三巨頭拒絕減產 單位:萬桶╱日

不願減產

沙烏地阿拉伯 964

科威特 293

阿拉伯大公國 280

希望減產

伊朗 358

伊拉克 298

委內瑞拉 279

奈及利亞 175

阿爾及利亞120

安哥拉170

利比亞99

卡達72

厄瓜多53

資料來源:OPEC

雖然石油產量小,但生產速度飛快6年後美國將能源自主,並成為輸出國 單位:百萬桶╱日

美國液化燃料供給

2011 10.3

2012 11.1

2013 12.5

2014 13.7

2015 15.0

2016 15.9

2017 16.8

2018 17.8

2019 18.7

2020 19.5

資料來源:美國能源局EIA、CITI RESEARCH 油價逼近油頁岩成本,挑戰油頁岩開發—— 十年來油價走勢2010 美國採出大量頁岩油、氣,油價開始穩定,德州輕油與布蘭特原油差價拉大2014 5月及11月 OPEC維持產量,油價再跌2014 全球經濟疲弱,需求減少,美元走強,油價開始走跌油價已逼近油頁岩成本價70美元,挑戰美國油頁岩開發

無視 國際 油價 半年 暴跌 三七 OPEC 寧可 少賺 賺也 也不 減產 美國 石油 點燃 中東 黑金 之火
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沙特:即便非OPEC國家減產 我們也不減產

來源: http://wallstreetcn.com/node/212264

路透社,沙特和阿聯酋石油部長本周末表示,國際石油價格暴跌,主要應歸咎於歐佩克以外的石油生產國,即便這些國家減產,歐佩克國家也不會減產。

沙特石油部長Ali al-Naimi稱,“如果他們(非歐佩克國家)想要減產,那麽歡迎,不過我們是不會減產的,尤其是沙特阿拉伯不會減產。

Ali al-Naimi在本周末於阿布紮比舉行的一個能源會議上稱,沙特和其他歐佩克國家已經嘗試恢複原油市場的供求平衡。但非歐佩克國家不予配合, 這導致了原油價格的持續下跌。“現在就讓最有效率的生產者來生產吧。”

這是沙特石油部長在三天內第二次重申該國沒有改變產量的打算,他傾向於讓市場自己穩定下來。

我覺得我們不需要減產,我們之前給過他們機會,但是他們不願意這麽做。”Ali al-Naimi提起11月OPEC維也納會議之前他接觸非歐佩克國家時的情形。維也納會議上OPEC決定維持3000萬桶/天的原油產量不變。

Ali al-Naimi表示他對油價的表現“百分之一百的不滿意”,OPEC國家將改善油價,只是不知道什麽時候才開始。

阿聯酋能源部長Suhail bin Mohammed al-Mazroui也在該會議上表示,“非歐佩克”國家不負責任的行為導致油價下跌。他還稱,“歐佩克產量並沒有大起大落”,讓歐佩克單獨(減產)來維護市場平衡是不公平的。

阿聯酋能源部長在11月接受英國《財經時報》采訪時表示,非歐佩克國家,尤其是美國的頁巖油等高成本地區,應該為平衡原油市場供需做出貢獻。他提到,低油價會減少高成本地區的過剩產能,維持歐佩克的份額。“市場會解決這些問題。”

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沙特 即便 OPEC 國家 減產 我們 也不
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分析師都絕望了!油價會跌到哪兒 誰也不知道

來源: http://wallstreetcn.com/node/212901

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從美國銀行到瑞銀的分析師都表示,沒有明確跡象表明油價何時見底。

布倫特油價周三跌至50美元下方,較去年6月時115.71美元/桶的高點下跌近57%。據彭博新聞社,瑞銀分析師稱,在原油完成“自由落體”之前應該避讓。荷蘭銀行的分析師們則表示,對於通常會刺激油價上漲的供應中斷的消息,交易者也置若罔聞。

瑞銀分析師Giovanni Staunovo在昨天的一份報告中寫道:

油價仍在自由落體,我們認為現在就預測一個短期的底部仍然為時過早。

自11月27日石油輸出國組織(OPEC)拒絕減產保價後,油價開始加速下跌。據彭博社,擁有12個成員國的OPEC選擇了保護市場份額而非價格,向美國頁巖油開采商和其他競爭對手發起了挑戰。

花旗全球大宗商品研究部門主管Ed Morse 周三在電話中告訴彭博社

我不清楚是否有人知道油價會跌到多少,猜底總是很難的。沙特對頁巖油革命十分較真,並采取行動予以回應。他們在測試油價的下跌能在多大程度上減少原油產出的增長。

華爾街見聞網站介紹過,隨著美國原油產出創逾三十年新高,2014年油價重挫48%,創2009年金融危機以來最大跌幅。美國能源情報署(EIA)周三公布的數據顯示,美國上周原油日均產量達到913.2萬桶,接近去年12月12日創下的913.7萬桶這一1983年1月以來的新高。數據公布後,WTI原油一度回吐當天近2.5%的漲幅。

如果說油價底部難以預料,那麽投資者應該關心什麽?德國商業銀行商品研究部門主管Eugen Weinberg 周三在一封郵件中告訴彭博社:

原油底部就像海市蜃樓。就像五年前跌至30美元/桶那樣,重要的是要認識到油價的這種下跌是非理性的,油價將會反彈。

為什麽分析師們放棄了對石油價格底部的預測呢?橡樹資本(Oaktree Capital)CEO 霍華德·馬克斯(Howard Marks) 在致投資者信中表示:

大部分預測都是根據近期資產價格水平進行上下調整的。

...

我猜想,六個月前布油價格約是110美元/桶時,看多的分析師會看到115美元或者120美元,看空的則看到105美元或100美元。

預測者的預測通常會過於接近當前水平,而在少數需要改變的情況下,他們又經常低估了需要改變的幅度。很少有人預見到油價會有如此大的跌幅,而認為油價可能在6個月內跌到60美元的人就更少了。

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分析師 分析 絕望 油價 會跌 跌到 哪兒 誰也 也不 知道
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OPEC海灣國家:即便油價跌破50也不減產

來源: http://wallstreetcn.com/node/212911

20140109oilopec

雖然本周油價跌破50美元,但沙特等海灣國家不減產的決心依然堅定。

在油價短暫跌破50美元之後,各OPEC成員國均派出代表出席了一次內部會議。一位不具名代表告訴路透,OPEC沒有可能重新考慮減產問題,非OPEC國家才應該為油價下跌負責。

歐佩克各國部長和代表均指責,正是俄羅斯、墨西哥、哈薩克斯坦、美國等非OPEC產油國導致了市場的供大於求。

在過去六年中,美國原油產量在頁巖油革命的推動下從500萬桶/天增加至900萬桶/天,創30年來新高。2014年,國際油價暴跌了48%。

在低油價的持續打壓下,目前已有美國頁巖油公司開始破產。華爾街見聞網站此前曾提到,美國的18個頁巖油產區中,只有4個產區的頁巖油公司還能勉強保持不虧損。

不僅如此,一些非洲、拉美的OPEC國家也快忍不住了。伊朗和阿爾及利亞的代表已經開始呼籲OPEC減產以穩定油價,利比亞代表表示贊同。而委內瑞拉更是一直致力於推動OPEC減產。

不過,OPEC老大哥沙特阿拉伯仍然堅定地表示不會減產。一位代表表示,沙特石油部長Naimi講得很明白,歐佩克不會單獨減產

昨天,布倫特原油一度再次跌破50美元關口,但隨後收複了失地,目前徘徊於51美元附近。

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OPEC 海灣 國家 即便 油價 跌破 50 也不 減產
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標準回報率以下,即使資產折讓,也不吸引 巴黎的價值投資

來源: http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2015/01/blog-post_13.html

巴黎:

唔知幾時開始,筆者選股已經不著眼PB市賬率

試以互太解釋,互太的PB有3.74倍多,這可能嚇到一些價值投資同道朋友。

但互太的ROA資產回報是20%,2013年息稅後盈利是11億元,而行業對手連7%ROA也沒有,都是3一5%回報率,互太大幅領先。

現互太的總資產約為55億,減除長短負債的16億,資本淨值便是39億左右。

它的市值現在是145億,PE是13倍,表示投資者和筆者願意多付了106億(145-39=106)。

為何要多付資產溢價的道理如下:

假如有對手B公司同樣要賺11億元,但ROA只有5%,長短負債和互太同比例約是65億,它的資產便需要220億,即股東資本淨值是155億(220-65)。如果現在以折讓8成出售,市值僅為120億,PE也是11倍。

大多數人認為B公司只需付120億就能獲同樣11億元利潤,又較互太資產實心和多些,買入應該較化算。

但筆者認為,ROA公司低的公司,通常是一些未能善用科技、管理有效利用資產的企業,他們較受通漲困擾。例如若彼此公司每年都需要10%更新機器資產設備,而通漲率是8%,其它東西不變的話,互太第二年的盈利會下降4千4百萬至10億5千6百萬(55億x10%更新x8%通漲),但對手盈利卻會下降1億7千6百萬(220億x10%x8%),新盈利是9.24億較原11億利潤下降16%,B公司次年的PE馬上增加至13倍。

若大家都派9.24億股息,對手便無錢再加大資產產能,而互太卻仍有1.32億(10.56億減9.24億)去加大產能2.4%(1.32除以55億),有更大條件在通漲下維持或擴大産能,且相同的現金下,對手所增加的產能,因利用率低,比例上亦大幅低於互太,年復一年,對手碗飯就會越食越細。

高於行業ROA的公司的內在價值,會隨每年上升,而低於平均ROA的會一路下降。

道理是非常簡單和明顯,卻很多人忽略,而筆者認爲這是選好股最最重要的因素。

因此筆者漸漸把低資產回報率的上市公司的資產不當成資產,也就不覺得折讓出售有吸引力。











標準 回報率 回報 以下 即使 資產 折讓 也不 吸引 巴黎 價值 投資
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馬雲:我們不勤奮也不聰明 為什麽成了富翁

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2180

本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-22 17:27 編輯

馬雲:我們不勤奮也不聰明 為什麽成了富翁
作者:馬雲



馬雲在內部講話中說,四五年前阿里巴巴招員工很難,現在招員工很容易,街上會走路的人都被我們招來了。我們不勤奮,也不聰明,結果我們這些人都變成了富翁,是什麽原因?

因為我們的運氣好,我們其實很傻。七八年前,很多人加入了阿里巴巴,一些聰明的人認為公司給的機會很少,被別的公司挖走了,或者自己創業,收入和待遇提高了。剩下的人不聰明,沒有人來挖,結果五年以後,回頭一看,我們居然變得這麽有錢。

人要明白自己是誰

創業者如何將公司慢慢做起來,做好、做強、做大?

最近,我覺得自己的名氣大了起來,特別是上市以後,人們看我的眼光不對勁了,媒體也跟著起哄,大家覺得阿里巴巴怎麽這麽厲害,馬雲怎麽這麽厲害。在取得了一點成績以後,我們可能會忘掉自己是誰,因為我們年輕,我們是平凡人。創業的時候,我不斷提醒自己我們是誰,我們從哪里來。(2014年)11月6日阿里巴巴上市的時候,大家覺得阿里巴巴真的很偉大,怎麽會有這麽高的市值。對我來說, 11月6日跟11月5日是一樣的,我沒有覺得自己有怎樣的變化。

在今年的阿里巴巴全體員工大會上,我講了阿里巴巴是一家怎樣的公司——我們是一家高速發展的小公司,具有很強的社會影響力。首先,我們要明白阿里巴巴是一家小公司,如果我們將自己定位為一家跨國公司或一家非常厲害的公司,那我們的路就會越走越窄。上市前後,我將阿里巴巴五年以上的員工聚集在一起開了個會,我問了他們一個問題。我說,阿里巴巴有這麽多百萬富翁和千萬富翁,在別人眼中,我們很成功。為什麽成功?因為我們比別人勤奮?我看不出來,雖然我們很勤奮,但這個世界上比我們勤奮的人很多。因為我們比別人聰明?我看未必,四五年前我們招員工很難,現在招員工很容易,街上會走路的人都被我們招來了。我們不勤奮,也不聰明,結果我們這些人都變成了富翁,是什麽原因?因為我們的運氣好,我們其實很傻。七八年前,很多人加入了阿里巴巴,一些聰明的人認為公司給的機會很少,被別的公司挖走了,或者自己創業,收入和待遇提高了。剩下的人不聰明,沒有人來挖,結果五年以後,回頭一看,我們居然變得這麽有錢。

我的這個觀點,這幾百名在阿里巴巴幹了五六年的員工都同意。人要明白自己是誰,是什麽原因讓你成功。阿里巴巴有現在,首先要感謝有互聯網這個行業,沒有互聯網這個行業,我們不可能有顛覆性的思考,行業的高速成長成就了我們。其次,我要感謝中國經濟的高速成長,特別要感謝我的團隊,這幫人熬了五年,一直相信我,跟著我走。不是說我馬雲有多麽聰明和能幹,別人說我能幹,我覺得其實是說我的員工能幹。我高考考了三年,我從沒覺得自己考試能考進前三名,進了前三名,我會覺得自己怎麽會考得這麽好。當然,我也沒掉到過15名以後。我對自己的兒子講,你用不著考前三名,中等就可以了,也不要太差了。這樣的人才有更多的時間學習其他技能,我講的是真話。我覺得,中國的經濟要發展,就需要大批中小企業和民營企業,需要大批具有正確價值觀和使命感的創業者。

你的臉怎麽長得這麽怪?

我覺得忽悠別人是很容易的,我可以很虛偽地跟別人說,你很勤奮很努力,堅持幾年,一定能成功。實際上,你告訴他的是一條走不通的路。我相信,人這一輩子,很多時候需要有人跟你講真話,需要有人在關鍵時刻跟你講真話。

我現在很感謝我大學的英文老師。我是學英文專業的,十多歲就跟老外學英文。在杭州,不管天氣怎樣,我都會跑到西湖邊找老外練習口語。我帶他們逛西湖,他們教我口語,堅持了八年左右,所以我的英文發音是很好的,至少比農村的孩子好很多。大學的時候,有一次英文考試,我只考了59分,農村的孩子考了八九十分。我當時很狂妄,去找英文老師說,我的英文發音很準,為什麽只給我59分?這不公平。那個老師說,你念一段給我聽聽。我就念了一段,他說真的不錯。我心里感覺找到了平衡點,沒想到他又說:59分,明年要補考。第二年,我去補考,他給了我60分。我問他為什麽,他說因為你不知道自己是誰,你太狂妄了,你的水平只有59分。

這麽多年來,我很感謝這位老師,我在大學里唯一通過補考才及格的功課,也是我認為最強的一門功課,就是英文發音。所以,講真話很重要。在做《贏在中國》評委的時候,有幾個選手很可愛,講話很幽默很搞笑,但不適合晉級,電視臺的人說要將他們留下來,這樣才有收視率。我說,如果要選“超女”,應該請文藝界的人來做評委。我就是這樣的,我認為我應該講真話,應該做好自己該做的事情,因為我相信這個節目對很多初期創業者,甚至是5~10年的創業者的影響是很大的,如果我在上面忽悠,講的話不真實,為了搞笑而搞笑,就會害了一代創業者。我不後悔自己說了什麽、做了什麽,今天我馬雲的水平只有這麽高,我也不想迎合大家,我無法讓所有人都開心,讓自己開心才是重要的。

作為創業者,重要的是讓自己開心,反正我是一個很能讓自己開心的人。大家要記住,媒體上說這個人太厲害了,這家公司太厲害了,事實往往並非如此,至少我不相信,我沒有媒體說的那麽厲害。創業九年以來,我們有很好的模式、產業和團隊,所以我們走到了現在。我可以告訴大家,任何企業,在別人看來很好的時候,往往就是災難要來臨的時候。人也是這樣的,發現問題的時候,已經晚了。

公司的領導者一定要清楚什麽東西會變成癌癥,要不斷地體檢,不斷地反思。別人問我,你的臉怎麽長得這麽怪?我說,因為我想的東西比較怪,我天天在想什麽東西會阻礙公司的發展,什麽東西會變成癌癥,什麽東西會變成感冒。員工多了以後,麻煩也多了很多。阿里巴巴有近9000名員工,絕大多數員工的學歷都在大專、本科以上,每個人都認為自己很聰明,憑什麽你比我聰明,每個人都在講戰略戰術,實際上他們都不懂,所以很難管。公司大了以後,會出現很多問題,你要不斷地去思考。

做企業一定要專註

到今天為止,阿里巴巴走過了九年時間,到明年就成立十周年了。目前我們有七家公司,領頭的是阿里巴巴B2B,是做出口和外貿的,剛剛上市。第二部分是淘寶網,現在做C2C,也是幫助中小企業的。我們發現,因為中國和歐美的貿易順差、貿易逆差,加上美國的次貸危機,很多企業從做外貿加工轉向做內貿,進入零售行業,所以我們準備在這方面幫助企業。第三部分是支付寶。第四,我們收購了雅虎中國,還有阿里軟件。第五是口碑網,大家租房子或吃飯,都可以在上面了解信息。第六是阿里媽媽,是幫中小企業做品牌的。

我認為做企業一定要專註,但專註跟我講的這些並不矛盾。為企業制定戰略目標,絕對不能超過三個。超過三個,你就記不住了,員工也記不住。每年定目標,確定三個最重要的,第四個就砍掉。

阿里巴巴為什麽有七家公司,而不是八家?一個人的管理能力是有限的,最多只能管七個團隊,七個以下沒有問題,超過七個,一定會產生問題。對於小企業來說,戰略就是活下去。要活下去,你必須想清楚三件事情:第一是你要做什麽,第二是怎麽幹,第三是幹多久。

很多人做企業的時候,考慮自己能做什麽,拿自己的強項跟別人的弱項比,我比別人有錢,我比別人技術好。我可以告訴你,世界上比你能做的人太多了,比你會做的人也很多,比你想做的人更多,但沒有人比你更愛你自己。所以,人要有夢想。


想清楚夢想是什麽以後,就要去做。在做的過程中,要懂得舍棄,在關鍵時候,要學會退回來,這是很重要的。而且,要像李嘉誠學習,他的經驗是永遠將錢放在桌子上,跟別人分享。關鍵時刻,誰都敢說,重要的是誰敢做下去,所以要想清楚該做什麽,把它寫下來。

有些人創業,兩年之內如果沒有做起來,就會對以前的決定感到後悔。阿里巴巴能有今天,很重要的一個原因是:九年以來,我們只做電子商務,沒有進入其他領域。當初為了活命,或者為了早點上市,或者為了套現,我們完全可以進入短線或遊戲領域。但是,我很害怕起大早趕晚集,所以我跟自己講,反正已經九年了,我不在乎再熬九十年。有這樣的心態,才有可能往前走。永不放棄誰都會說,關鍵是真的撞頭後,你是否會放棄。

這話我自己有很深的體會,創業要成功,就要永不放棄。但是,人有的時候必須懂得放棄,只有放棄了,才會進步。前幾年,有人轟轟烈烈地創業,追趕互聯網,結果死掉了。他明知道這塊石頭很硬,還要撞開。人跟動物是不同的,要學會繞過。大家都認為中國不可能搞電子商務,沒有誠信體系,沒有銀行支付體系,沒有網絡的基礎建設,怎麽可能做起來?所有人都這麽講,但我堅信中國一定會實現在線交易。中國要搞電子商務,缺少了誠信體系、市場體系、支付體系、搜索工具和軟件,怎麽辦?那就將它們建起來,創業者如果等到所有條件都具備了才開始做,機會早就不是你的了。

人之所以上當,往往是因為太貪,好事情放在眼前,憑什麽別人不做,讓你做,你比別人勤奮嗎?請大家記住,創業者會遇到各種各樣的誘惑和機會,需要思考的是,如何才能往前挺進?對於阿里巴巴來說,我想清楚那三件事情以後,就建立了這七家公司,完全是因為中國缺少這些公司。


網上“馬雲妙語”都不是我說的

我給大家講個故事,支付寶是如何做起來的?那時候,我去找銀行,銀行都說不能做,因為這是金融產品。但是,如果中國的企業不進入支付領域,跨國企業就會進入,那樣的話,我們就會成為別人的犧牲品。我在達沃斯開會的時候,聽克林頓講領導力。我忽然明白了什麽是領導力,就是大膽地去做自己堅信的事情,去做不傷害國家和客戶的事情。所以,我就決定立刻去做,積極地投入。張三找李四買東西,李四不給,張三就把錢交給支付寶,如果他上當受騙,損失了100萬元,我就賠100萬元。別人說我是忽悠,我是真的將錢放在那里,準備賠的。我們將體系做得幹幹凈凈的,我一分錢都不拿,你什麽時候來檢查都行。這樣,政府就會覺得,你不做誰來做?只有做得幹凈、透明,企業才能不斷地走下去,員工和親戚才能睡得好。

網絡上流傳著很多馬雲的妙語,實際上這些話都不是我說的,還有很多關於我的書,我都不知道是從哪里來的。如果一篇文章用了很多形容詞,那這話一定不是我說的,我不會用這麽多形容詞,我只是做我該做的事情,我是受使命感驅動的。

企業在發展過程中,領導者是非常關鍵的。我是阿里巴巴的領導者,我必須做中國電子商務的開拓者,必須想清楚自己想做什麽、該做什麽、準備做多久。互聯網有三大板塊,第一是意識形態。這個板塊我認為很難做,因為我看不出全世界的意識形態會統一起來,所以我不做,留給別人去做。新浪、搜狐做得很好,就讓他們做。

第二是娛樂行業,就是遊戲,這個板塊騰訊做得比較好。我總覺得遊戲不能改變互聯網產業,因為人不能總玩遊戲,但有的遊戲還是可以做的,商業是全世界的人都能玩的遊戲。所以,我決定做互聯網的第三大板塊——電子商務。做多久呢?未來十年,電子商務一定是互聯網的主流市場,我們一定會越做越好。當然,困難也會越來越多,競爭也會越來越激烈。

那麽,我們的客戶是誰?我們的客戶是中小企業,是創業者,這是我給阿里巴巴的定位。如果有大企業來,原則上我們是不做這個生意的。而且,中小企業進阿里巴巴的時候可能只有三五百萬元的規模,後來可能變成了幾千萬元或者一億元的規模,我就會跟他們說,你現在變成了一億元的規模了,應該去找別人了,我只做中小企業和電子商務。不能教小學的時候,還想著教中學,甚至連大學也想包攬。在想清楚客戶是誰的情況下,我們就要鎖定市場,去做該做的事情。在利益和誘惑面前要學會說No(不),反正我是不幹的。

領導者不學習、不提升、不進步,你的企業也永遠不會學習、提升和進步。我能有今天,我的企業能發展到9000人,除了我剛才講的三點外,還有一個很重要的原因。我是學英文的,我的機會很好,這幾年見了很多優秀的人,有高科技領域的比爾•蓋茨,有做投資的巴菲特,還有克林頓。我跟他們成了朋友,跟他們溝通交流。第一次見到克林頓的時候,我就想,這哥們兒怎麽這麽想問題。這麽厲害的總統,跟你講話的時候,眼睛會一直看著你。我們有些處長和局長,跟人講話的時候,眼睛都是往上看的。他看著你的時候,你會覺得,偉大的人作為平凡人存在的時候才是偉大的。我再能幹,在克林頓面前,在領導和治理國家上,我能算什麽?所以,我要向他學習。還有比爾•蓋茨對未來的暢想,巴菲特、索羅斯對投資的理念,這些人的思想都值得我好好學習。企業的首要社會責任,不是不擇手段地賺錢,有的企業搞的產品確實是欺騙人的,結果每年捐點錢給別人,就變成了大善人。

我認為,領導者的眼光、胸懷和實力是最重要的。這些年來,我一直堅持這樣的想法。領導者的眼光放不開是不行的,我們跟別人比賽,比的是誰看得更遠,誰看得更高。生意越來越難做,眼光看得更遠,走得就更遠。企業要用各種各樣的人,而有能力的人往往都有一點古怪,所以領導者胸中要能容納千軍萬馬,最怕的是跟員工比誰聰明。我現在不跟員工講電子商務,因為我講不過他們,他們天天用,淘寶網和支付寶的功能是如何做的,如果我都懂的話,我不是超人就是騙子。作為領導者,你一定要明白,每個領域都有比你更懂的人。我下面的副總裁一定比我聰明,因為他90%的時間都在想如何做市場推廣,我要裝作比他能幹是不可能的。

所以,領導者要有包容的胸懷,這說起來容易,做起來很難。


阿里巴巴成功是假象

這兩年,我讓各種各樣的人加入了阿里巴巴。我們支付寶的總裁和創始人之前根本不知道什麽是支付寶,也不知道什麽是銀行體系,他是銷售和客服人員。我跟他說,你到杭州去做支付寶公司吧。支付寶是純粹的銀行體系,為什麽請不懂銀行的人去做?原因很簡單,我需要一個以服務為導向的、了解客戶痛處的人。如果請銀行的人,銀行的遊戲規則是這個不能做,那個也不能做,結果什麽都不能做。如果請不是銀行的人來,就不會出現體系的問題,事情就可以做,只是要嚴謹一些。他下面的助手可以是銀行的。領導者不需要什麽都懂,但需要知道請怎樣的人,找對人是關鍵。找專家的話,最好讓他當助手,不要讓他當領導。

今天,很多人看到的是馬雲如何成功,阿里巴巴如何成功。其實,這些都是假象。九年來,我們犯了很多錯誤,失敗了很多次,遇到了很多倒黴的事情。前幾年我就想,反正已經倒黴了六年,再倒黴六十年也無所謂。

很多人有成功感的時候,就會開始倒黴,因為成功了以後,就開始走下坡路了。領導者的眼光和胸懷很重要,我們公司考核主管和幹部的時候,有三個指標:戰略、團隊、結果。戰略是跟使命感結合在一起的,戰略就是你想幹什麽,而不是別人想幹什麽,誰是你的客戶,你想提供怎樣的服務。中國人很喜歡講戰略,我到現在也沒搞清楚什麽是戰略,我只知道誰是我服務的對象,如何為他們服務好。其實,競爭是極其快樂的活動,如果你覺得競爭讓你越來越累,那你就錯了。競爭是讓對手很累,你是很快樂的。

當然,在競爭過程中,要遵守遊戲規則,規則是人制定的,不能做傷害別人的事情。競爭就像下棋,雖然對方可能下得很臭,但你不能罵人臭。在競爭過程中,你要不斷鍛煉自己的胸懷和團隊。不要將競爭看得很重,競爭是企業經營過程中的樂趣,只有找到競爭對手,你才知道要跟誰比。阿里巴巴B2B要做強做大,就要找到榜樣,比如微軟、沃爾瑪和谷歌。不要跟同行業的人比,同行業相互競爭,你很難贏,因為你想到的他也想到了,你們都很懂。創新永遠在業外,政府的創新在企業里,企業的創新在政府里。

領導者一定要為你的團隊確立價值觀,要和手下的人約法三章。很多人從小公司做到大公司以後,會覺得今天公司大了,什麽事都可以做了。希望大家記住,經營大企業,要有小企業的思維和大企業的眼界。任何大企業都是這樣走出來的,誰也不是一下子就很強大的。最關鍵的是,領導者要跟你的團隊充分溝通。一個埋怨上級的人,你永遠不能提拔他。比如說老板是混蛋,再混蛋,做你老板也是有道理的。埋怨平級和埋怨下級的人,你也要讓他們離開。

很多領導很看重結果,比如今年要完成2000萬元的任務。以結果為目的,你的團隊會很累,永遠想著我做哪些事情才能完成2000萬元。不要這樣思考,否則所有人盯著的就是錢,而不是服務。戰略、團隊、結果這三點,管理層必須把握好。阿里巴巴能走到現在,原因很樸實,也很簡單,但做的過程確實很艱難。我相信,中國一定會出現世界級的企業,中國人很聰明,一學就會,重要的是幹的過程中要不斷反思這些問題。

阿里巴巴是創業者,培養的是中國的土老板,我要完成自己作為老師的心願。我將阿里巴巴定位為活102年的企業,就是持續成長、發展102年。為什麽是102年?阿里巴巴是1999年誕生的,到下個世紀初,剛好是102年,橫跨了三個世紀,目標很明確。我認為大學是可以走100多年的,企業的文化也可以走100多年,企業文化是企業發展的DNA,投資也可以做100多年。既然確定了我們要走102年,就要有思考和建設,因此我們成立了阿里學院,目的是幫助中小企業和創業者。今天,我們還在規劃做更多的事情。

什麽是你的獨特優勢

對於中國來說,國家的希望一定是寄托在中小企業身上的。中國有13億人口,靠國有企業來解決就業問題是不可想象的,如果是這樣,這個國家就沒有希望了。中國必須依靠中小企業,只有它們強大了,國家才有各種各樣的創新機制。我的下半輩子就是為中小企業工作,為創業者工作。中小企業要生存,最重要的是要找到貿易機會,找到買家和賣家,而電子商務就是幫助企業解決生存問題的,阿里巴巴是幫助中小企業生存、成長和發展的。

如果你將自己的企業定位為純粹的銷售公司或制造公司,那你的麻煩就會比較大,因為中國這樣的企業成長得很快。什麽是品牌?品牌不是名聲,品牌要讓別人品得出來,品得出來的是文化。我不敢說今天阿里巴巴有品牌,可以說有知名度,這是我帶領大家不斷抗爭、不斷努力的結果。當你看到市場上有很多人做手機的時候,你必須考慮,什麽是你的獨特優勢,什麽是你做得到,而別人做不到的。

不管你做什麽行業,我的建議是,如果你覺得做不過別人,就千萬不要去做,因為大家一哄而上,必然會一哄而下。假設中國一個月有1000多家互聯網公司誕生,大家想想,中國有這麽多的人才和技術儲備嗎?我堅信,一個月有1000家企業誕生,必然會有1000家企業倒閉。所以,1999年,我講了一句話:別人倒下的時候,你還跪著,你就贏了。這句話曾被別人批評,但我不在乎。只有堅持,才能贏。當然,在堅持的同時,要明白自己的獨特價值在哪里。

我經常講,電子商務在中國只有十年的發展時間,十年以後,將沒有人再談電子商務,因為戰鬥已經結束,遊戲已經玩完了,誰是老大,已經不言而喻了。就像今天,沒有人再說誰是彩電行業的老大,因為已經沒有意思了。到那個時候,電子商務已經深入人心。這些年來,我們做的是基礎建設,就像搞土地開發,水、電、煤氣是我們提供的,上面的房屋怎麽建都可以。我們就是要建好中國的網絡體系、支付體系和誠信體系,以此來幫助大家。

阿里巴巴一定要建立強大的生態系統和競爭體系,讓更多的人跟我們競爭,參與我們的競爭,這樣我們才會越來越強大。如果我們的競爭對手都死了,那我們一定活不長。看到競爭的時候,市場就會很大;看不到競爭的時候,市場就萎縮了。電子商務不是投機行為,是投資行為。我不是希望大家都來用阿里巴巴,而是希望大家都來用互聯網和電子商務。我的目的不是掙錢,錢掙得再多,對我來說也沒有意義,我是為了實現夢想。中國有無數的中小企業,只有它們起來了,中國才會起來。希望大家都來用用互聯網和電子商務,不需要花太多的錢。當然,一點錢不花也是不行的,免費是最貴的。我們會告訴大家如何從外貿走向內貿,如何在B2B開店,如何實現C2C,這是我們的職責和使命。

不懂沒關系,堅持自己的理想和想法才是最重要的。阿里巴巴和馬雲走到現在,犯的錯誤遠遠比取得的成績多,我們不是從第一天起就這樣的,而是一邊倒黴一邊走到現在的,因為我們真的不聰明。

我一直覺得,如果馬雲可以成功,中國80%的年輕人都可以成功;如果阿里巴巴可以走到現在,中國所有的企業都可以走到現在。

走下去就會有運氣,放棄了就沒有了。



來源:澎湃新聞


馬雲 我們 勤奮 也不 聰明 為什麼 成了 富翁
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