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金錢之王股海引路

22009-07-15  AppleDaily





「金錢之王」(The Money Masters)這個名稱,來自美國著名投資顧問John Train,他在1980年出版了一本關於成功投資者故事的書。

2005年蔡東豪仿效John Train,撰寫了一本書關於五名香港的「金錢之王」,他們是葉維義、林少陽、鍾民穎、陸東和陳鎮洪。林行止形容這五人是在投資「工程」上,穩守不同關口的表表者。

2009年,經歷金融海嘯,港股劫後餘生,五名「金錢之王」再聚首一堂,除分享了今次危機所學所得,還教大家在海嘯後應如何整裝再踏上投資路。記者:黃武榮、羅嘉銘、李嘉麟

港股後市調整兩成

港股大好友、去年自立門戶的前瑞銀港股策略師陸東, 直言香港經濟最壞情況已過,港股不會跌回3月萬一點低位。「現時港股處於牛市深度調整期,並非熊市。所謂熊市是指企業盈利拾級而下,港企08年盈利較07 年低,但今年藍籌盈利已改善,且有上調空間,不能稱得上熊市。」根據他的盈利收益率差模型推算,(恒指)今年合理值維持21900點。對於近日股市極波 動,他平心靜氣解釋:「現時市場資金成本太低,加上美股前晚意外急升,造就港股昨日出現後抽現象……由萬一升到萬九,有調整非常正常,調整深度約兩至三 成,16500、16800點會有初步支持」。他續稱,發達國家投資渠道不多,中短期而言,新興市場相對吸引,相信熱錢不會撤離中港市場。

薦豪宅促小心中產樓

樓 市方面,他仍然睇好豪宅市場,但提醒失業率未來數月會攀升、甚至超過03年沙士時的8%,「中產樓好似乜乜城、乜乜灣就要小心啲!」他重申,美國經濟仍十 分脆弱,低息環境會維持12至18個月,樓市大跌機會很微。「97、98年個個買一間、炒三間、結果爆咗,o衣家銀行要主動向客借錢,而且新屋供應不算 多,(樓市)未見泡沫。」他建議投資者可趁調整低吸地產股。

心水股方面,陸東強調,內地經濟主要靠內需,加上政策傾斜,睇好內需股前景。銀行股則鍾情中資銀行股,「內銀新增借貸強勁,遠勝盈利能力不高以及前景不明朗的本地銀行」,「好似滙豐(005)o依家市賬率已升到1.2倍,現價只算合理,值博率不高。」

萬七水平無貨「戇居」

市 場失去理性,令不少人對價值投資法產生懷疑。由分析員到自立門戶成立對冲基金的林少陽,在新書中以「錯不在價值投資」作回應,並繼續堅持他師承東尼的價值 投資理念。他直言,在萬七水平,應揸一半貨,若全揸現金,就是「戇居」。他認為,目前港股正處升市的中途站,現時資金充裕,在已知的資訊下,恒指有條件挑 戰22000至23000點,但在上月見過近期頂位後,未來1至3個月出現橫行、調整,亦屬正常,只要在19000點能企穩,就具備再上條件,預期這情況 有機會在年底前出現。

年底前可挑戰23000

至於大市調整至甚麼水平,他認為,可以是萬五、萬六或萬七點,但在萬七邊緣,應 最少持有一半貨。他估計整體企業盈利不斷改善,第二季會較首季為佳,第三季更好,下半年企業盈利優於上半年。對於「內地股市出現泡沫」的言論,他不排除內 地股市有泡沫,但認為內地最快到2015年才放緩,暫時看不到「未老先衰」的情況,加上民間資金充裕,對經濟有一定支持,將來帶動港股必定是中國概念。奉 行價值投資法的林少陽,堅持「有增長嘅股票,平就買」的策略。他相信,當市場信心重現,理性會再令公司價值在股價反映。他說,買股票並非只買資產,而是用 價錢買公司增長和盈利能力,睇管理層才最重要。他最看好內地樓市及內地金融業,雖然市場擔心新增貸款強勁影響銀行資產質素,但內銀股財務強勁,料問題不 大;商品在波動中亦帶來投資機會,原油等商品價格回落後,在某水平會開始有支持。

價值投資不會棄用

惠理集團(806)創辦人葉維義,在金融海嘯蒙受金錢損失,惠理旗艦基金去年下跌48%,集團去年盈利亦大跌95%。他在新書中說:「金融海嘯令很多股份跌至不合理水平,市場由情緒主導,本身因素已不適用。」但強調沿用多年的價值投資信念,不會因一次打擊而放棄。

去年十月恐慌難復見

對 於金融海嘯,葉維義亦相信最差時刻已過,再出現去年10、11月及今年1月的恐慌場面機會不大,兩大原因支持他這個看法。他指出,今次金融危機源頭是由於 銀行出現問題,造成系統性危機,即使過去有其他行業崩潰,亦未曾引發這種危機。不過,隨着各國政府決定支持金融業,行業最慘淡時候明顯已過。歐洲銀行危機 仍然存在,未稱得上完全拆彈,但相信不會再出現早前的混亂。其次是金融機構經歷今次危機後,已了解槓桿化帶來的風險,業界去槓桿化是一個漫長過程,非一兩 年時間可以解決,銀行濫借貸、槓桿化帶來的危機,相信在未來10至12年亦不會出現。雖然最壞時刻已過,但他認為現時未必是合適入市時機。他說,股市近期 從低位已回升逾五成,出現調整或下跌並不意外,提醒投資者不要只聽消息做投機買賣,個人觀念仍是看重股份的價值。他繼續看好內地市場的增長潛力,認為內需 主題繼續為不同行業帶來機遇。在基金界有多年經驗的葉維義,在新書中預言,對冲基金經歷金融海嘯洗禮後,將重返六十年代剛冒起時的營運模式,由一個或三數 個合夥人落手落腳營運,規模小及專注為客戶管理資產為賣點。

A股泡沫剛剛出現

07年底成立私募基金天泉投資(Spring Capital)總裁的陳鎮洪,以香港為家,卻鎮守上海專注投資內地非上市項目。他認同今年上半年逾7萬億元人民幣新增信貸,足以支持中國經濟回升,但 「信貸額度係咪真係流入實體項目?為何固定投資、機械使用率和發電量不見明顯同步增長呢?」「正如人大前副委員長成思危所言,部份刺激經濟方案的資金,已 經流入股市和樓市,只是難以估算相關金額而已。」陳鎮洪指內房最近轉強有目共睹,北京樓價升得好犀利,恍如90年代香港樓市瘋狂狀態在異地再臨,意味着通 脹或隨之而至。

與滬相爭港透明度取勝

滬綜指昨日再升2.1%至3145點,再創08年6月以來的新高。他形容A股現時已出現 泡沫,幸問題只是剛剛開始。他指出,最近兩隻新股-三金藥業和萬馬電纜,首日掛牌股價升逾80%已是例證,但相信中央不會輕易出手打壓。身為港交所上市委 員會委員的陳鎮洪,深明滬港相互競爭,香港可靠「透明度」和「清晰的遊戲規則」找到生存之道。本身是創業投資管理專家的他,04年獲極具權威的清科創業投 資中心,選為十大業界活躍代表,是榜上唯一的港人。07年底,他毅然離開日資創投基金集富亞洲的高職,花逾一年時間籌組成立天泉投資,今年初首度出擊投資 上海英碩聚環保物料,涉資數百萬美元。他形容內地VC最大競爭者是替外資打工的「海歸派」,但卻不畏懼地形容,「民企活力充沛,增長能力高,沒有給金融海 嘯打垮,以天泉的定位,我認為中國滿地是機會。」

大市急升快過復蘇

前怡富(現名摩根)資產管理大中華投資總監鍾民穎,於 2000至05年間以巨額傳統基金左右港股大局教人神往,潛伏多時最近靜極思動,並從事對冲基金活動,4至5個月前再做老闆設立JTM Capital Partners,主攻中港台市場。久經百戰,他坦承金融海嘯為他帶來極大冲擊,除改變他對投資的體會,亦改變他對人和事的價值觀,「原來我一點也不硬 淨」。

海嘯領悟應變要快

鍾民穎在《金錢之王》增訂版內形容,海嘯令所有人驚醒,全世界會同時大崩潰,這一輩基金經理確被寵 壞,既低估外來壓力,又高估應付危機的能力。對於業界嚮往的價值投資法,他不諱言曾動搖,但數月來想通了,他解釋,價值投資不是失靈,只是客觀環境變了, 而且變得太大太快,可是我們變得不夠多,不夠快。他昨日向記者補充,過去廿年「長揸唔放」賺大錢,但價值投資並非這麼膚淺,而是應因時制宜沽貨獲利,「將 投資理念局限一套學說,只會損失賺錢機會,我現在會更全盤地考慮才下注。」鍾民穎再戰江湖,因上落市方向不定可更易以低成本借貨沽空或從事其他對冲活動, 「但對於新經營模式,我們考慮了很久,始終要對家庭財政負責。」對於港股看法,鍾民穎則認為略有泡沫,過去3個月的大升浪亦已超越了經濟復蘇步伐,不過泡 沫不算嚴重,因借貸並未如07年般誇張,投資者亦會跟隨大市走勢重新計算企業基本價值。至於內地4萬億元人民幣刺激方案能否「保八」,則要待時間驗證,他 目前只見內房短期穩定,資金未到位的中小企仍有危機。

花絮投資猛人聚首政經群星拱照

五位金錢之王難得聚首,自然成為財經界盛 事,昨日吸引了逾百記者到場採訪。招待會星光熠熠,政經界更猛人如雲,鄭大班鄭經翰、太古(019)中國主席陳南祿、大快活(052)主席羅開揚及前 I.T.(999)副主席盧永仁皆畀面捧場,連早前捲入桃色緋聞的龔耀輝亦一早到場,迅速吸引「女粉絲」圍攻。五位金錢之王近年悉數自立門戶,大打風流 工,除林少陽仍然「西裝骨骨」外,其他人一於少理,在炎炎夏日裏盡情解放,在衣着上我行我素。

葉維義葉問Look成焦點

當中 以行政會議成員葉維義以一身「葉問Look」成為全城焦點,他上身短袖白汗衫,配鬆身褲及布鞋,在眾金錢之王中,成功脫穎而出,成為搶鏡王,連身穿 Polo裇的鍾民穎亦走上前戲言,「好彩你重casual(輕便)過我」。招待會主人家為金融才子、精電(710)行政總裁蔡東豪,他笑言新書是「新歌+ 精選」,衷心感謝書中被訪者一齊到場支持。一向守時的陸東為怕搶奪主人家風頭,特意遲15分鐘到場,但甫踏入會場即人氣爆燈,甚至有讀者專程踩場,拿出陸東年初著作要求簽名。雖然陸東全程三緘其口不願發言,惟終仍不敵眾記者苦苦相纏,最後仍然走上咪前「發表偉論」,事後不忘回贈其中一位女記者:「見妳靚女就講兩句,o依家講咗廿句都有,夠皮啦。」



金錢 之王 股海 引路
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中環在線金錢之王陳鎮洪:做風投要狠夠準 李華華

2009-08-17  AD





 

好 多人對風險投資(Venture Capital,或稱創業投資)都一頭霧水,「金錢之王」之一嘅天泉投資(Spring Capital)總裁陳鎮洪(Vincent)同華華講,其實唔難理解,佢以近廿年嘅經驗話,要成功,首先要夠狠夠準,如果唔覺肚餓,不如提早退休。07 年自立門戶創辦天泉嘅Vincent,話內地風投業黃金時代已過,但商機始終無限,佢哋o依家就鎮守上海,喺再生能源、醫療業、消費業和專業服務業揀心頭 好。Vincent話,全國大約有4200萬間員工少於3000人嘅中小企,當中有10%已賺錢,但好多民企老闆未曾出國,對企業管治冇乜認識,風投基金 要入股都幾考功夫,皆因要令對方信任同坐一條船,要聽意見肯改善,否則隨時血本無歸。

創業板先天不足發展難

當然,作為「伯 樂」嘅佢亦會諗過度過,首先隻「千里馬」要有爆炸力,過去幾年現金流平衡,一年營業額至少達1000萬美金,天泉喺首輪投資就會投入500萬至800萬美 元,一般喺三、五年間有初步收成,屆時再協助呢匹馬進行幾項收購做大做強,或者再搵其他人加入作第二輪投資,適當時候先安排上市套現。講到風投,不得不提 香港苟延殘喘嘅創業板,身兼港交所(388)上市委員會委員嘅Vincent慨嘆,話創業板並非唔得,只係本港先天條件不足,人工租金咁貴,配合唔到創意 發展啫。李華華LiWaWa@AppleDaily.com



中環 在線 金錢 之王 王陳 陳鎮 鎮洪 做風 風投 投要 要狠 狠夠 夠準 華華
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中國網上商務之王 CKM001

http://hk.myblog.yahoo.com/ckm001/article?mid=45277

 

今期經濟學人有篇文章,名為: "China's e-commerce king",講到阿里巴巴呢個網上商業王國,其子公司阿里巴巴(1688)與淘寶網,分別壟斷了國內的B2B網上商業與拍賣網市場,近年網上用戶人數更節 節上升(圖一),又講到支付寶與企業網上小額貸款的業務,並認為阿里巴巴集團將會是未來中國網上商務之王。

本人手上持有三萬多股阿里巴巴(1688)股份,其股價在2010年下跌了22%,大幅跑輸大市,明明阿里巴巴應該好似曲歌(GOOG)與百度 (BIDU)一樣,屬增長股王,股價應該長升長有,為何在07年上市後,股價一路都無起色? 本來在07年年底,阿里巴巴股價曾經上過40蚊,PE估值達100倍,不過到了08年未,金融海嘯嚴重影響中國出口,公司被迫把中國金牌供應商年費由5萬 降至$19,800(人民幣),雖然年費大減,但收費會員人數大大增加,金融海嘯後,中國出口難以回復至07年的景況,阿里巴巴又大力推廣國內內需B2B 業務,除了網上搜尋、接洽與落單服務,公司還致力開發廣告宣傳、交易磋商、融資、物流、支付與保險等等的一條龍服務,雖然收費用戶年費固定,但增值服務收 費有大幅提昇的空間,現在增值服務收費已經佔營業收入超過兩成,到2011年,公司話會調高中國金牌供應商會員年費,由$19,800上調 至$29,800(人民幣)。

根據艾瑞最新的研究報告顯示,2010年Q4國內B2B電子商務營收規模達27.5億人民幣,同比增長50.3%(圖二),其中阿里巴巴的市佔率達55.6%(圖三),遠遠拋離第二位市佔率的環球資源(11%),壟斷經營的型態已成。

阿里巴巴(1688)增長強勁,但股價持續低迷,投資人其實有幾點憂慮。第一,母公司遲遲未落實把淘寶注資入子公司內,投資者希望落空,其實以網上 商務來看,B2B營業收入始終大幅高於網拍收入,B2B業務才是阿大。第二,投資者看到主要收入來源的中國金牌供應商人數在2010年增長放緩,但大家不 要忘記,自08年未年費減價後,中國金牌供應商會員人數由3萬升到11萬,而增值服務收費與今年年費增長會令營業收入保持高增長。第三,投資者錯誤認為阿 里的經營模式沒有再擴展的空間,相反,公司正大幅拓展廣告宣傳、交易磋商、融資、物流、支付與保險等一條龍服務,就以方便國內中小企的小額貸款(Ali- loan)為例,上年度已經借出了兩百億人民幣,國內中小企借貸無門,小額貸款的需求特別高,阿里有自己的信用資料庫,可供銀行參考,預計這門將會是數千 億的貸款生意,如果未來公司抽佣1%,已經是數十億的營業收入。最後,投資者擔心雅虎在阿里巴巴母公司有話事權之爭,但阿里巴巴(1688)是獨立上市的 子公司,母公司的股權變化對子公司沒多大影響,投資者實在多慮。

估值方面,阿里巴巴淨現金,無負債,預計2010年每股盈利$0.3,現價$14,P/E = 47倍,如果阿里巴巴未來數年能夠保持平均每年50%的盈利增長,阿里巴巴又會是另一隻十倍股,跟我下了注的網友可以坐定定,等收錢。


中國 網上 商務 之王 CKM 001
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從鑽油工人到全球證券之王 港交所總裁李小加:未知的風險是成功的養分


2011-1-31  TWM




香港交易所擠下紐約、倫敦證交所,成為全球IPO冠軍!帶領港交所創下空前佳績的,是被香港人拿著放大鏡檢視的北京人李小加,從一名石油工人到港交所總裁,他憑著什麼樣的精神改變自己的命運?未來,他將如何改變香港的命運?

撰文‧楊卓翰

香港五星級飯店內齊聚來自各國的媒體記者,一位皮膚黝黑、身材高大的中年西裝男身上不斷閃爍著鎂光燈,他就是在二○一○年,奪下全球證交所IPO(首次公開發行)公司數量冠軍的香港證交所總裁李小加。

從沒鞋穿的石油工人,到港交所總裁,他花了三十三年;從港交所到全球證券之王,他只花了一年。他不怕冒險、無畏爭議,「世界上沒有任何一個選擇是沒有風險的!」他要的東西一定要得到,這就是李小加。

唯一的策略是,大膽改變!

一場金融風暴,不僅衝擊各國經濟,也打亂了全球證交所的排名,身為中國市場的門戶,港交所去年繳出一張漂亮的成績單。

去 年十二月,全球最大的礦產公司巴西淡水河谷公司(VALE)在香港以HDR(預託證券)方式掛牌,總市值一.三七兆港元,讓港交所又追上紐約、東京股市一 大步。不止是已掛牌的淡水河谷、美邦保險(AIA),如PRADA、麥當勞這些跨國企業,今年也將陸續於香港上市。一瞬間,香港變成國際企業最熱門的上市 地點。

去年一整年,全球各上市公司在香港集資總額是八五五○億港元(三.八兆元台幣),不但創下港交所三十年來的最高紀錄,其IPO總額更是紐約、倫敦證交所加起來都比不過的史上巨量。香港上市公司總市值,則從○九年的第七名前進到第五名,達二.七兆美元。

香 港證交所取代紐約、倫敦股市,成為跨國公司爭相上市的地方,這位一口京片子的五十歲北京人,是爆發力的核心。去年一月正式接下證交所總裁的重擔,李小加唯 一的策略就是,「大膽改變!」他不但推動延長港交所的交易時間、更換交易系統,更誓言在一一年完成人民證券在香港上市。上任第一天起,他就如此急迫地出 手,因為他知道上海、深圳正在後面追趕;為了增加競爭力,他甚至縮短港交所中午暫停交易的午休二小時,引起香港銀行家、交易員強烈反彈,但他還是堅持推行 到底。

○七年,有八五%的香港上市企業是從中國來。在一○年內,他迅速拓展認可上市的國家,包括巴西、義大利、日本等;並簡化上市規定,讓 淡水河谷、PRADA等企業有辦法到港掛牌。一○年中國IPO的集資額降至五○%,國際企業則增至四五%,募資額也增加至四四五○億港元,是台灣交易所的 四十多倍。

李小加不畏爭議地大動作,是因為他知道,不改變、不冒險,人生就會是一潭死水。

三十四年前,現今光鮮亮麗的李小加還是一名挖石油的少年,「我生在北京,長在甘肅,沒上過高中,初中畢業就去了石油技校,做了四年石油工人!」李小加接受《今周刊》專訪時透露成長過程不為人知的辛苦。

李 小加出生在動亂的年代。一九七五年中學畢業時,是文化大革命的末期。那時候,中國青年還得要下鄉勞動;就如同當時千千萬萬下鄉勞動的青年一樣,十六歲的李 小加被派到中國最早的海上石油鑽油平台——渤海油田工作,平台上一個小房間擠了十四名年紀相仿的少年,每天餐風宿露照顧簡陋的挖油機具。

李 小加接受中國電視節目「財富人生」訪問時回想當時經驗。在海上油井工作是拿生命搏鬥的,「塔其實也不算塔,是用破鐵皮蓋起來的架子。大風大浪的時候,整座 塔都在晃。」七九年,渤海一號鑽井平台曾發生了樁腳折斷事故。再三個月後,渤海二號翻沉,死亡七十二人。「就是發生在我們那油田,我們那班也死了很多 人。」如果要我們繳學費 就不用回應了雖然當石油工人有薪水、吃飯不用錢,一年還能發一雙新皮鞋,但李小加並不滿足於現狀,想要改變自己的命運。下工後他唯一娛樂就是抱著收音機聽 英文廣播,架構好自己的英語底子,更重要的,是對外面世界的想望。「我的英文就是在那時候練的。」他說。

靠著苦讀,這名石油工人終於考上廈 門大學外文系,改變自己的人生。畢業後,他被分派到《中國日報》當英文記者。「那時的生活是一條線的,上大學後一切國家都幫你安排好了。」但李小加看得更 遠,認為要有更高的學位,才有辦法在事業上發展。他決定冒險放手一搏,申請美國的新聞學研究所。

李小加走上國際舞台的第一個冒險,就是他幫 自己和大學認識的妻子寫的研究所申請信。「我寫的很清楚,如果要我們繳學費,就不用回應了,我也沒錢。」拿著「收費免談」的申請信函來賭出國夢,不是一般 人做得出來的。李小加解釋了當時的決策,他說,每項選擇都是交易,你要獲得A,就要放棄B。「世上沒有選擇是完全沒有風險的。」他微笑著說。

美 國南部的阿拉巴馬大學回應他的冒險,同意給夫妻一人一份獎學金。剛到美國時,他和妻子口袋裡只有四十五美元,兩人靠在餐廳洗盤子打工完成學業,在當地報社 開始工作。但兩年後,他發現新聞工作賺得不多,且中國人在美國新聞界打不進核心。在經濟壓力下,他起了第二次冒險的念頭,決定轉往法律界。

說 改變就改變,李小加馬上報考美國一流的法學院。哥倫比亞大學的教授蘭道.愛德華(Randle Edwards)看到他的考試成績,又有阿拉巴馬大學的強力背書,決定邀他來哥大。沒想到,李小加因為沒錢繳學費,而拒絕了他,「請他來學校和我面談,還 要等他坐一天的火車,因為他沒錢買飛機票。」李小加給愛德華的印象相當幹練,「他會很有耐心地聽你把話講完,然後很快地回答。而且非常、非常聰明。」長談 之後,愛德華當天就為李小加開了一個獎學金名額,讓他能夠就讀哥大。李小加也不負教授的賞識,出國六年,一次都沒有回國見父母,只靠一股拚勁,在沒有任何 法律背景下拿到博士學位。

畢業後,他先後進入達維和布朗伍德法律事務所,處理中國證券在美發行事務。而首位客戶就是中國財政部。當時,中國 主權債第一次全球發行,這是他第一次對中國金融的接觸,也寫下了他和中國金融界的不解之緣。剛好布朗伍德是美林的合作夥伴,美林因此相中了李小加,請他到 旗下中國部工作。

當時是一九九四年,中國的金融業根本還沒成形,美林和高盛、大摩都在中國剛起步,因為資本管制的關係,市場都不大。李小加 在當時就從中國在海外上市的力道中,看到了中國金融業的機會,進而從法律界加入美林證券中國區業務。如果沒有冒險家一般的精神,在中國經濟還沒有起飛時就 回到中國卡位,李小加也不會有現在的成就。

回中國五年後,他在美林擔任中國區總裁。他在美林屢建戰功,中海油、中國移動、中國電信等公司,都是由他經手上市。○三年,李小加接到獵人頭公司的電話,摩根大通請他擔任中國區總裁。

港交所關起來不幹 什麼風險都沒有啦李小加說,「在摩根大通的任務很簡單,就是做到中國第一。」○六年六月,在李小加手上,摩根大通在中、港股市交易金額超過十九億美元,首度擊敗花旗成為中國第一大證券集團,他奪下人生另一個第一。

○九年六月又接到獵人頭公司電話時,他的年薪已超過一億港元(約四.五億台幣)。而這通電話,就是港交所邀請他面試的電話。

不 久,港交所前任總裁周耀文宣布卸任,李小加成為接班人。香港資深媒體人羅綺萍指出當時的社會環境,她說,「香港正在被上海取代其金融中心地位的恐懼之中, 而李小加又是港交所第一位中國背景的港交所總裁,反彈的聲浪自然很大??,大家都說我們要被中國給接收了。」甚至有媒體以「政治任命」來形容這次的人事安 排,「接下這一棒,李小加就是拿自己的職業生涯冒大險。」媒體指出。

就如之前的選擇一般,李小加還是決定接受人生未知的挑戰,他成為第一位出任港交所總裁的中國內地人。

為了證明自己不是來接收香港證交所,李小加想盡方法提升港交所的競爭力,甚至不惜冒人民幣熱錢淹沒香港、重演金融泡沫危險,開放人民幣計價證券IPO,搶當人民幣國際化的灘頭堡,就是要讓港交所站上全球第一。

在港交所的簡報會場,記者們不斷針對開放人民幣工具交易,加上國際熱錢的湧進,是否會造成香港被大量的人民幣淹沒,導致資本泡沫化的風險提問。李小加最後大手一揮,斬釘截鐵地說:「你要沒風險,我就把港交所關起來不幹,什麼風險都沒有啦!」台下一片靜默,這就是李小加。

如果沒有冒險改變,如今他可能只是一名平凡的石油工人;不甘於現狀,在每一階段挑戰人生未知的風險,李小加改變自己的命運,成為影響香港未來十年發展的關鍵人物!

李小加

出生:1961年

現職:香港交易所集團行政總裁經歷:中油海石油工人、記者、

美林證券、摩根大通中國

區總裁

學歷:廈門大學外文系、阿拉巴

馬大學新聞學碩士、哥倫

比亞大學法學博士


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輸錢之王 CKM001

 http://hk.myblog.yahoo.com/ckm001/article?mid=50000

 

最近經濟學人出了一個有趣的調查,調查研究各國人均賭博輸錢的金額,發覺澳洲與新加坡的國民輸錢最多,每年人均輸掉超過一千美元,大家會感覺奇怪,為什麼悶蛋國新加坡的國民會賭輸咁多錢? 原本新加坡開發了聖淘沙已經三年,成為了一片賭場地帶,面積差不多有拉斯維加斯咁大,難怪新加坡人點會唔輸錢,但我們近鄰澳門卻未入調查,澳門主要較賭業支持經濟,不知道每年每個澳門人在賭場輸掉多少錢‧

香港在賭博每年人均只輸500美元或4千港元,我認為這個數字有低估成份。除了馬會外,香港賭博不合法,如果只計馬會每年收益,這個數字合理,但這數字無包括非法黑市賭博之金額,這條數一定倍數於馬會之收益。香港還有一個大賭場叫港交所,旺市每日成交過千億,衍生工具可以零售,窩輪、牛熊證這類東西,美其名是投資工具,實際就是賠率比買大細還要低的賭博工具,香港之窩輪成交量是世界之首,所以香港一定是世界最大規模的賭場,香港散戶當然順理成章,成為輸錢之王,唔好以為香港稅率低,賭博就是向愚蠢賭徒收取額外之稅款,香港有今天的繁榮,投機賭徒應記一功。

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獨家專訪吉野家社長 安部修仁 工讀生變日本「反敗為勝之王」的傳奇

2011-8-1 TWM




「吉野家」旗下VOLKS沃克牛排店登台,今年六十二歲的吉野家社長安部修仁,特地來台坐鎮指揮,這位日本餐飲業的傳奇人物,接受本刊獨家專訪,暢談他如何帶領吉野家三度反敗為勝!

撰文‧林讓均

六月底,台北市復興北路又多出一家排隊商店,人龍從一家名叫「VOLKS沃克」的牛排館蜿蜒而出。VOLKS是日本最大連鎖牛排餐館,「don株式會社」旗下的品牌,此次與「全家便利商店」合作,進軍台灣市場。

國內「陸客自由行」商機發酵,餐飲業者摩拳擦掌,搶進市場。根據經濟部資料顯示,上半年餐飲業的投資額爆大量,一到六月的投資額共達二十二.二一億元,已超過去年二十億元的總投資額,不只國內業者開店動作頻頻,連日商don株式會社也想分一杯羹,引起市場矚目。

說 到don株式會社,在台灣沒什麼知名度,但說到它的母公司,日本家喻戶曉的老牌牛丼專賣店「吉野家」,大家可就不陌生,百年歷史的吉野家,把日本的平民美 食「牛丼」發揚光大, 一九八七年來台,目前台灣有五十四家分店,吉野家後來又併入don株式會社、京樽壽司、一口茶屋等品牌,成為日本外食龍頭,全球近二千七百家店,年營收逾 一千七百億日圓。

首度危機:瀕臨倒閉

從破產到再起只花了四年

VOLKS是繼吉野家之後,集團登台的第二炮,今年六十二歲、身經百戰的吉野家社長安部修仁,上月底來台坐鎮指揮,他個頭不高,滿頭華髮,和街頭一般歐吉桑差不多,但在日本卻擁有高知名度,還博得「反敗為勝之王」的社長稱號。

安部修仁最令人津津樂道的,莫過於一九八○年吉野家面臨破產、二○○四年遭遇美牛事件(日本禁止進口美牛)之際,兩度把吉野家從虧損,甚至倒閉邊緣起死回生,並在短時間讓吉野家獲利。

「不管是瀕臨破產或美牛事件,當下都覺得是最危險、差點過不去的時候!」回首兩次慘痛經驗,安部修仁餘悸猶存,回答前不自覺深呼一口氣。

說到吉野家的興衰史,就要從吉野家家族傳人、前社長松田瑞穗說起,他開啟吉野家連鎖加盟之路,並在一九七○年代末期快速展店,曾在一年內從一百家店擴為兩百家店,埋下日後吉野家資金周轉不靈、破產的未爆彈,在一九八○年聲請破產重整。

「這告訴我們不能有『倍數增加』的展店迷思,當時我們的資金、人才與物資根本都還沒有到位,就急著開店,所以會差點倒閉!」當時才三十歲,身為區域本部長的安部,也曾萌生「就讓吉野家倒下去」的想法,所幸松田瑞穗決定聲請公司重整。

安部很早就喪父,與松田情同父子,他一路相挺,背負「要把松田社長教給我的吉野家精神,一代一代傳下去!」的使命感,就這樣,安部在三十歲出頭就獲得公司重整團保薦,成為少數進入重整董事會的吉野家幹部。

與 安部交情超過二十年、兩人將吉野家品牌引進台灣的「全家便利商店」董事長潘進丁說,安部修仁四年就幫公司重整完成,靠的是「實事求是」的精神,例如破產 時,有人建議菜單應該更多元,但安部卻認為失敗的癥結,在於急速展店時拉低了餐點品質,因此反而應該是全心做好「牛丼」一種商品。此舉讓消費者回復信心, 四年後單店營業額就有了翻倍成長。

安部才把吉野家從倒閉邊緣救起,未料,更大的風暴又襲擊。○四年,發生狂牛病事件,日本禁止美國牛肉進口,當時吉野家只供應牛丼,處於風暴中心的安部卻下令全面停售牛丼,等於自斷生路,當年吉野家大虧超過十二億日圓,面臨重整以來首度虧損。

二度危機:狂牛事件

停 賣牛丼推新品 保住商譽當時,競爭對手如松屋、食其家都改用澳洲牛肉,安部反而選擇停賣,而且停賣時間還長達兩年半,輿論就質疑,「以牛丼起家的這家百年老店是不是要倒 了?」「沒有品質,吉野家才真的什麼都沒有了!」從工讀生幹起的他,深知品質的重要,他解釋在第一時間下令停賣,是因為吉野家熬製出的傳統牛丼醬汁,是搭 配美國牛肉設計的,因此一旦用的不是美國牛,吉野家就不是吉野家!

不過相較營運虧損的壓力,安部更承擔不起砸毀百年招牌的罪名,停賣牛丼後,他苦思出路,成立商品研發部,端出雞肉丼、豬肉丼等更多元的產品組合,順勢帶領吉野家轉型。

安部置之於死地這招,反而帶領吉野家闖出康莊大道,一年後公司轉虧為盈,賺回二十六億日圓的營業利益。安部再次成功挽救吉野家,被外界視為「不可能的任務」,不僅被媒體冠上「兩度把吉野家救出地獄的男人」,還成了日本企管教科書不得不提到的「反敗為勝之王」!

安部修仁成了日本餐飲業傳奇人物。他高工畢業後,曾組了R&B樂團並身兼團長,原本想當歌手,為籌措樂團開銷,他只好跑到吉野家打工,沒想到這一待將近四十年,也讓高工畢業的他,從工讀生一路晉升,才四十二歲就接下吉野家社長一職。

「安部廣受吉野家員工景仰,但他幾乎沒有官架子,也很樂意和大家打成一片,有時候旁人根本分不出誰才是老闆!」潘進丁說,安部有時和員工出去同樂,也是抓著麥克風就上台演唱,啞嗓的搖滾唱腔往往聽得大家連聲讚好。

潘進丁記得,當初與安部在台灣做市調,他總是吃遍台灣小吃,包括西門町鴨肉扁與桃源街牛肉麵等,往往吃到吃不下為止,就是為徹底了解台灣的庶民文化。

「他 不是個會問大問題的人,但總是能一下子抓到核心!」台灣吉野家總經理蘇嬉螢說,前陣子安部來台巡店,並沒有問到營收、展店計畫等大問題,問的卻是「台灣人 也能接受『感謝祭』這種日本味濃厚的活動嗎?」也會直接問店員「你喜歡這樣的店裝潢嗎?」他巡店時,往往能從小細節發現到營運的問題。

吉野家在連續幾年的營收、獲利成長之後,挑戰再度敲門。

三度危機:低價圍攻

推復刻版加入情感元素抗敵○九年開始,日本牛丼產業走入低價廝殺的紅海,吉野家遭逢競爭對手「食其家」、「松屋」的低價圍攻,這使得吉野家控股集團在該年度虧損八.九五億日圓。

○七年卸下吉野家社長,擔任吉野家控股集團社長的安部修仁,不得不再次親上火線救援,因集團高達五六.八%的營收仍來自吉野家這個祖業。

去年四月安部回鍋兼任吉野家社長,第一件事就是鬆動長久定價為三八○日圓的牛丼價格,推出二八○日圓的「復刻版」牛鍋丼迎戰對手,一來可以讓顧客回想起「還是老牌吉野家最好」的古早味,二來可以正面迎擊打低價策略的競爭對手。

另方面,他著手成立「未來事件研究所」,開始做趨勢社會調查。「我發現這一次的虧損,其實是因為少子化、銀髮化的社會問題,我們的顧客變少,生意當然就差了!」安部修仁說。

日本吉野家有八五%的客人是男性,因此未來會開發粉領族、銀髮族以及家庭客喜歡的商品,也著手微調店型,例如闢出讓客人可以看到產製過程的開放式廚房。

薑是老的辣,安部不負他「反敗為勝之王」稱號,不到一年,又神奇地把業績從虧損,大幅拉回到五十一億日圓營業利益的水準。

此外,他積極把觸角伸向海外,目前約有四五○家的海外店,有七成是來自高成長的兩岸三地。

這次don株式會社和全家便利商店合作VOLKS牛排館,是繼「吉野家」品牌之外,吉野家控股集團首次授權旗下品牌到海外展店,未來可能搭著合作夥伴全家便利商店的綿密系統前進中國。

對安部修仁來說,如何征服包括中國的海外市場,恐怕是他下個新挑戰。

牛丼起源於19世紀平民小吃牛丼的誕生可追溯到日本明治時代,當時流行食用牛肉鍋,客人會把牛肉鍋底的湯汁淋在飯上,搭配牛肉鍋食用。腦筋動得快的商人,乾脆把牛肉切碎、切細,放入滷汁中煮,而後搭配蔥花淋在飯上,已經接近現在牛丼的吃法。

1899年,「吉野家」的創始人松田榮吉在東京日本橋魚市場,開了第一家主打「牛丼」的專賣店,主要顧客就是那些用餐時間不固定、只能趁工作空檔吃飯的魚市場工人,所以吉野家的牛丼可說一開始就是速食品,只要重複裝飯、裝肉、淋醬汁等動作,就能快速上桌。

目前在東京築地魚市的吉野家一號店,是由松田榮吉的兒子松田瑞穗所開。帶領吉野家發展連鎖體系的松田瑞穗,也讓牛丼成為平價、隨處皆有的日本國民美食代表。

安部修仁

出生:1949年

現職:吉野家控股集團社長

吉野家社長

經歷:吉野家九州地區本部長

開發部長

學歷:福岡縣立香椎工業高校興趣:組團唱R&B、打橄欖球

吉野家控股集團

集團總店數:2684家(吉野家全球合計1633家)2010年集團營收:1713億日圓2010年營業利益:51億日圓

 


獨家 專訪 吉野 社長 安部 修仁 工讀 生變 日本 反敗 敗為 為勝 勝之 之王 傳奇
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世界軋機之王——鞍鋼5500mm特寬厚板軋機(上) 超工小兵

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世界軋機之王
——鞍鋼5.5米特寬厚板軋機(上) 

 

工程總投資:54.6億元

 

工程期限:2005年——2009年

世界轧机之王鈥斺敯案5500mm特宽厚板轧机(上)

你知道這塊鋼板有多厚嗎?這塊測試用的鋼板厚達200mm,竟然被砲彈像切豆腐一樣穿透。 

 

 


 
   「每一塊鋼鐵裡,都隱藏著一個國家興衰的秘密。」

     ——Peter Krass,美國鋼鐵大王卡內基的傳記作者。

 

    鋼鐵工業是重要的基礎產業,被譽為工業的脊樑。軋鋼機是鋼鐵工業核心裝備之一。無論是決定戰爭勝負的航空母艦、核潛艇等尖端武器;還是關乎社會安危的核電 站、巨型橋樑、水庫閘門等基礎設施;又或是人們日常生活中的汽車、冰箱、洗衣機等消費品;都離不開大型軋鋼機生產的優質鋼材。

    鞍鋼是我國最早的鋼鐵生產基地,始建於1916年,前身為日偽時期的鞍山制鐵所和昭和制鋼所。1936年鞍鋼第一中板廠建成我國第一台2300mm三輥勞 特式中板軋機。1945年8月蘇聯紅軍出兵東北後,將鞍鋼7萬多噸設備物資拆運回國,使鞍鋼生產完全癱瘓,偌大廠區陷入破敗境地。1949年7月9日,新 成立的鞍鋼公司在一片廢墟上恢復建設。到1957年生鐵產量達到336.1萬噸,鋼291.07萬噸,鋼材192.39萬噸,成為中國第一大鋼鐵基地,向 全國輸送了大量專業人才,被譽為共和國鋼鐵工業的搖籃。然而同大多數國有企業一樣,在上世紀90年代市場大潮的衝擊下,積弊嚴重的鞍鋼曾瀕臨絕境,歷經轉 軌陣痛,通過投巨資對生產線進行技術改造才重獲生機。

    走過60年風雨歷程的鞍鋼,目前是我國四大鋼鐵集團之一,擁有職工十餘萬人,2008年生產鐵1608萬噸,鋼1604萬噸,鋼材1499萬噸,實現收入 796億元。形成了以汽車板、家電板、集裝箱板、造船板、重軌、無縫鋼管、冷軋硅鋼為主的完整產品系列,是全球最大的集裝箱鋼板供貨企業和國內主要的船用 鋼板、汽車鋼板供貨商;能夠生產128個鋼種的船用鋼板,最大厚度100mm,強度級別從235MPa到550MPa,全部通過9國船級社認證;是世界第 3家具備生產高檔船體結構板和海洋工程結構鋼板的企業。

世界轧机之王鈥斺敯案5500mm特宽厚板轧机(上)

 

鞍鋼西部基地

    2008年9月10日,鞍鋼舉行新聞發佈會,宣佈遼寧營口鞍鋼鮁魚圈鋼鐵基地正式竣工投產。這是我國首個自主設計、技術總負責的現代化全流程鋼鐵廠,擁有 世界最大規格的5500mm寬厚板軋機等一批先進裝備。項目於2006年5月17日經發改委審批立項,規劃年產1000萬噸鋼鐵,主要用於製造高技術、高 附加值板材。

    新基地選址遼寧營口市南端52公里的鮁魚圈區,北距瀋陽190公里,南距大連160公里,緊鄰營口港20萬噸級鐵礦石碼頭和華能電廠,地理位置極其優越。 廠區佔地8.32平方公里,南北長2.75公里,東西寬3.05公里,其中陸地面積5.05平方公里,挖山填海3.27平方公里,累計使用炸藥21018 噸,挖運填海土石方達5547萬立方米(相當於三峽工程的1/2)。

    項目分兩期建設,一期總投資226億元,涵蓋原料、燒結、化工、煉鐵、煉鋼、軋鋼等鋼鐵生產的全流程,具備年產493萬噸鐵、500萬噸鋼、200萬噸寬 厚板和296萬噸熱軋板的能力。主要生產高技術含量的船用寬厚板、艦艇板、高級別管線鋼板、橋樑板、工程機械板、及高端熱軋薄板等精品板材。

營口鮁魚圈一期主體設備包括:
1、供料系統建設1座1470萬噸的現代化綜合原料場。
2、焦化系統建設4座國產k法脫硫52孔復熱式7米焦爐,年產焦炭255萬噸。
3、燒結系統建設2台405平方米燒結機,年產燒結礦933.8萬噸。
4、煉鐵系統建設2座4038立方米大型高爐,設計產能650萬噸。
5、煉鋼系統建設3座260噸頂底復吹轉爐、2套RH-TB真空精煉裝置、1座LF鋼包精煉爐、1座ANS-OB鋼水精煉裝置,設計產能500萬噸。
6、連鑄系統建設2台230mm厚度常規板坯連鑄機、1台300mm厚度板坯連鑄機。年產板坯500萬噸,其中200萬噸供給寬厚板生產線,300萬噸供給熱連軋生產線。
7、軋鋼系統建設1台5500mm四輥雙機架寬厚板軋機,年產200萬噸寬厚板;1條1580mm熱連軋生產線年產296萬噸熱軋板,1條1450mm冷軋生產線年產96萬噸冷軋板。

    2008年9月9日15時38分,鞍鋼鮁魚圈新廠煉鋼系統的扒渣機、三號轉爐、LF爐外精煉和厚板坯連鑄機一次通過熱負荷聯合試車,成功冶煉出了鞍鋼鮁魚 圈鋼鐵項目的第一塊鋼坯。2009年7月10日上午11時08分,鞍鋼鮁魚圈新廠的核心設備——5500mm寬厚板粗軋機熱負荷試車成功。

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鞍鋼鮁魚圈上圖為焦化車間廠房

世界轧机之王鈥斺敯案5500mm特宽厚板轧机(上)鞍鋼5500mm四輥可逆式雙機架寬厚板軋機正在軋制鋼板。 

 

世界軋機之王

    鞍鋼5500mm四輥可逆式雙機架寬厚板軋機,是目前世界最大規格的寬厚板軋機。由一台5500mm四輥式粗軋機和一台5000mm四輥式精軋機及2台步 進式加熱爐、除磷箱、熱矯直機、3台冷床、切頭剪、定尺剪、火焰切割機、4200噸壓平機、淬火機等40餘台配套設備組成,零部件總數達10萬多個。生產 廠房由加熱爐跨、主軋跨、剪切跨、中轉跨、冷床跨、磨輥間、成品庫等部分組成,長1116米,寬近100米,面積達11萬平方米,當於15個足球場。兩台 軋機佔地長200米、寬35米,高近20米,重達近7000噸。整個工程澆灌混凝土16萬立方米、吊裝鋼結構32400噸,設備重達18000噸。由於體 系複雜、精度要求高、製造難度極大,許多部件的重量尺寸都達到了機械加工及運輸的極限,被譽為世界「軋機之王」。

    目前全世界已建成的5500mm軋機僅有6台,分別位於日本新日鐵大分鋼廠、JEF京濱廠(原日本鋼管扇島廠)、JEF倉敷廠(原川崎制鐵水島廠)、住友 金屬鹿島廠、德國迪林根鋼廠和中國鞍鋼鮁魚圈新廠。從設備來看,5500mm寬厚板軋機僅一片軋機機架牌坊就重達400噸以上,軋機支承輥最大直徑達到 2400mm,重達250噸,整台軋機總重超過3000噸。主電機總功率達20000kW以上,原料板坯重達250噸,車間用橋式起重機最大噸位達400 噸。其生產的鋼板厚度最大可達400mm,是普通軋機的4倍以上,可用做航母、戰列艦、坦克等武器裝甲鋼板。鋼板寬度達5300mm,是普通軋機的2倍以 上;單塊鋼板重達200噸,是普通軋機的5倍以上,這些規格都遠遠大於中小型軋機。

    鞍鋼5米軋機生產線由中國一重集團與德國西馬克·德馬格(SMS-Demag)公司聯合設計,粗軋機、精軋機等核心設備由一重製造,冷床、翻板機、輥道由 中冶長城重機製造。採用了熱裝熱送、板型控制等13項先進技術,軋制力為1萬噸,生產鋼板尺寸寬度為900-5300mm,厚度為5-150mm,最厚可 達450mm,長度為3-25米。主要生產寬度4米以上軍民用高強度寬厚船用鋼板、艦艇板、核電用特種鋼板、耐大氣腐蝕板、大口徑油氣焊管和模具板等高技 術含量、高附加值產品。該軋機的成功製造,有助於打破國外特種鋼材對我國的封鎖,將對推動我國石油、天然氣運輸、造船及國防建設等領域起到重要作用。

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造船及海上採油平台用特厚鋼板

 

什麼是寬厚板軋機?

    軋鋼機是將鋼坯鋼錠軋製成鋼材(管、板、型、絲)的成套設備,分為鋼管軋機、板帶軋機、型鋼軋機、線材軋機、薄板坯連鑄連軋等類型。鋼板是鋼材四大品種中 用途最廣泛的一種,按生產工藝分為熱軋鋼板和冷軋鋼板,按厚度可分為薄板(厚度<4毫米)、中板(厚度4-20毫米)、厚板(厚 度>20-60毫米)、特厚板(厚度>60毫米,最厚達700毫米)。在實際工作中,中板和厚板通稱為「中厚板」。

    中厚板生產屬於熱軋工藝,主要有中厚板軋機、熱連軋機組和爐卷軋機等三種方式,中厚板軋機是普遍採用的生產設備,通過軋機中的上下軋輥咬合碾壓經過加熱的 鋼坯,最終軋製成鋼板。軋機按照軋輥輥面寬度可分為1800mm、2300mm、2800mm、3300mm、3800mm、4300mm、4800mm 以及5300mm等8個級別,每個級別可上下調整200mm。寬厚板軋機主要是指輥面寬度達到2800mm以上的寬幅中厚板軋機。輥面寬度達到 4800mm以上的軋機,又被稱為特寬厚板軋機,最大規格可達5500mm。

    寬厚板生產線由粗軋機和精軋機及配套設備組成,可採用單機架或雙機架佈置形式。軋機結構出現過二輥式、三輥勞特式、四輥可逆式、複合式和萬能式,還曾經出 現過單機架無牌坊預應力軋機,因適應性較低,未能廣泛推廣。傳動主機由最初的水力驅動、蒸汽機驅動,發展到現在的電力驅動。單機架的二輥式和三輥勞特軋機 由於自身結構的制約,生產效率低,產品質量差,西方在60年代就已經少有使用,但作為二手設備在我國存在了許多年,現已基本淘汰。四輥式軋機是目前使用最 廣泛的一種機型,具有剛度大、厚度控制精度高,軋制規格範圍廣等優點,使得中厚板的生產效率有了大幅度提高。

世界轧机之王鈥斺敯案5500mm特宽厚板轧机(上) 世界轧机之王鈥斺敯案5500mm特宽厚板轧机(上)

    寬厚板軋制流程主要包括:鑄坯→加熱爐→高壓水除鱗→機架輥除鱗→粗軋機→精軋機→控制冷卻→壓平機/熱矯直機→冷床翻板→超聲波探傷→激光劃線→火焰切 割機/橫剪切頭尾、滾切剪雙邊→定尺、取樣→噴丸→加熱淬火→表面檢查→修磨→塗漆→烘乾→打字噴號→垛板入庫等步驟,在實際應用中可根據情況進行調整。

    第1步是坯料準備:寬厚板軋制坯料主要為連鑄坯和鑄錠,加熱爐將坯料加熱至1100-1250℃,出爐後用高壓水除鱗,吹除坯料加熱過程中產生的表面氧化 鐵皮,以避免壓入鋼板表面形成麻點或凹坑。2、軋制工序:鋼坯除磷後,將1000℃左右的熱坯送入粗軋機進行1-4道次的整形軋制,消除坯料表面凹坑缺 陷,接著把坯料旋轉90度進行展寬軋制,再旋轉90度進行延伸軋制。進入精軋機後繼續延伸,控制板形、厚度、表面質量等性能。3、控冷剪切工序:完成軋制 工序的鋼板,進入控冷裝置用水幕直接淬火,快速冷卻至600℃左右,以提高板材的屈服強度。然後50mm以下鋼板用輥式熱矯直機消除板材彎曲等缺陷,進入 寬冷床冷卻至150℃左右,做超聲波探傷;再進行激光劃線、剪切鋼板頭尾和兩邊不規則部分、定尺、取樣。50mm以上的鋼板軋制後直接進入特厚板冷床冷 卻,用火焰切割機切割後,用壓平機進行冷矯直,對裂紋敏感鋼種要用等離子切割。4、精整工序:對成品鋼板根據客戶需要進行正火、調質、回火等熱處理,對鋼 板表面進行檢查並修磨;造船橋樑用板表面需拋丸處理,除去氧化鐵皮後,再做防鏽塗層並烘乾,成品板材打字噴號後垛板入庫。

世界轧机之王鈥斺敯案5500mm特宽厚板轧机(上)

2005年8月11日,美國核動力航空母艦CVN-21建造切割第一塊鋼板,這塊鋼板重15噸,是CVN21的側舷外板。

 

寬厚板用途

    寬幅中厚板是重要的戰略物資,其用途非常廣泛,主要用於10萬噸以上大型船舶和大口徑油氣直縫焊管,以及武器裝甲、巨型橋樑結構鋼、海上鑽井平台結構鋼、 核電站安全殼、大型水壩閘門、電站高壓鍋爐鋼板、煉鋼高爐爐殼、大型油氣儲罐、大型機械結構鋼、模具鋼、超高層建築等領域。

  當年建設九江大橋時,橋樑結構鋼板要求厚50mm,長18米,單重11噸,由鞍鋼2800mm軋機生產,因單重與尺寸滿足不了,鐵道部只好修改鋼板尺 寸,增加拼接焊縫。寶鋼在建設煉鋼高爐過程中,需要大單重寬厚鋼板,因為舞鋼無法生產,最後只好修改結構,由此可見寬厚鋼板的重要性。

    目前世界造船行業的發展趨勢是,採用大分段造船工藝,及大尺寸船用鋼板以減少焊縫,縮短造船週期,因此需要大量採購船用寬厚鋼板。國外建造10萬噸級以上 船舶,多數採用寬度4000mm以上船用鋼板。隨著我國造船能力的提升,上海外高橋造船廠生產的30萬噸級油輪,鋼板最大寬度要求達到4500mm,這就 需要由4.8米以上的軋機生產。尤其在軍用造船領域,大單重寬厚板更是不可或缺。以美國「尼米茲」級航母為例,其飛行甲板面積達18200平方米,相當於 3個足球場,由50毫米厚的HSLA-80鋼板和複合裝甲材料組成;既要承受戰機起降時的強大衝擊力和火焰灼燒,又要有足夠的防彈能力;因此必須要用大尺 寸鋼板,以減少焊縫增加強度。整艘尼米茲級航母共採用各種特殊鋼板達45000噸以上,僅鋪設飛行甲板就需要特種鋼板約8000噸。

    特寬厚板還是石化建設領域的重要材料,長距離油氣輸送管道由鋼板卷焊而成,管徑分為18、24、30、36、42、48、54、60、64英吋等十個等 級。56英吋(1422mm)以下的焊管鋼板可以由4.8米軋機提供,而64英吋(1626mm)大口徑直縫焊管所需鋼板寬度達到5.11米,只能由 5500mm軋機軋制。一條1000公里長的64英吋管道大約需要消耗25萬噸鋼板。矗立在深海的石油鑽井平台需要抵禦狂風巨浪的侵襲,每座消耗鋼材數萬 噸,使用的鋼板最大寬度為5200mm,顯然只有5500mm軋機才能滿足要求。大型油氣儲罐也需要板厚20-45mm的高強度寬厚鋼板來建造罐體,以減 少焊縫增加強度。

    核電站建造中,圓柱形鋼製安全殼是保障反應堆安全的重要屏障,直徑40米左右、高達60多米,內層為50mm厚的鋼板內襯,外層澆築1米厚的鋼筋混凝土, 要求能夠承受地震、颶風、墜落等各種衝擊。鋼板內襯由130多塊寬厚鋼板焊成十餘個巨型鋼環再疊套拼裝,總重超過4000噸,所需鋼板必須由5米以上軋機 軋制。

世界轧机之王鈥斺敯案5500mm特宽厚板轧机(上)

2006年7月28日上午10時15分,鞍鋼5.5米粗軋機機架在中國一重集團公司通過5個鋼水包合澆成功。 

 

巨型軋機研製過程

    大型軋機屬於極限制造領域,中國一重在承製鞍鋼5.5米軋機過程中克服了諸多技術挑戰。2005年11月28日,一重開動4台電爐、2台精煉爐,用5包合 澆的方式,組織716噸鋼水成功澆鑄出鞍鋼5米精軋機第一片機架牌坊,成品機架高15.2米、寬4.67米,厚2.3米,重412噸,居亞洲之最。機架是 軋機上承載數百噸重的巨型合金鋼軋輥的支撐部件,也是軋機上最大最重的部件。鞍鋼的5500mm粗軋機和5000mm精軋機共需要澆鑄2組4片機架,鋼水 總量近3000噸,成品機架重量超過1600噸,澆鑄難度極大。

    2006年7月28日,一重再次組織743噸鋼水澆鑄更為龐大的5500mm米粗軋機機架,他們在木模的製造過程中,採用螺栓把合槽鋼的辦法,順利解決了 超大模型強度難題。在澆注過程中牢牢控制鋼水包上下滑板,有效防止了澆注中「跑、穿、漏(鋼水)」現象的發生,準確地將5個鋼水包中溫度高達1500多度 的743噸鋼水順暢注入機架型腔,拉滑板、燒氧等工作一氣呵成,僅用時8分鐘,一片整體機架澆注成功。經過機床加工後,成品機架長15.91米,寬 4.671米,厚2.3米,重達425噸。

    如此巨型的整體鑄件,要從齊齊哈爾一重運到1400公里外的營口鮁魚圈工地,用空運、海運、公路運輸都不行,而用鐵路運輸又沒有大型載重車輛。為此鞍鋼技 改部與齊齊哈爾車輛集團組織人員歷時1年多時間,研製出載重450噸的D45型世界最大落下孔車,該車全長70米,自重202噸,共配有14個轉向架、 28軸56個車輪和液壓制動系統,鐵道部還專門配備了裝載計算機輪壓信息分析系統的測試車和兩台牽引機車。2007年9月10日-27日,D45型落下孔 車分2次將一重製造的2片5米精軋機機架,成功地從富拉爾基運至鮁魚圈工地,創造了中國鐵路運輸單車載重最大紀錄。11月16日,兩片機架成功吊裝到精軋 機底座上,11月21日,軋機支撐橫樑與機架成功拼合。

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2007年11月21日,鞍鋼鮁魚圈新廠舉行5米精軋機機架安裝儀式。

    2008年7月16日和9月12日,5.5米粗軋機的兩片機架在一重完成裝配後,也分別通過鐵路運至鮁魚圈新廠進行軋輥安裝。軋輥是軋制鋼板的關鍵部件, 四輥式軋機需要安裝兩根支承輥和兩根工作輥。由於5米級軋機支承輥需要澆注450噸級真空鋼錠,經萬噸級水壓機鍛造成型,再經超重型車床進行精密加工,製 造難度極大,世界上僅有德國、日本少數幾家企業能生產,單根造價高達2000萬元以上。我國重機企業經過近幾年的升級改造,也逐步具備了生產能 力,2009年6月12日,德陽二重為五礦集團營口中板廠的5米寬厚板軋機生產出首根支承輥,直徑2302毫米、總長11226毫米,交貨重量226.4 噸,是目前國內最大的支承輥。鞍鋼5.5米粗軋機的支承輥由德國GP公司製造,單根重達251.7噸,直徑達到2.4米,加上兩個軸承箱,每個支承輥總重 約400噸,是目前世界最大的軋機支承輥。

    2008年8月30日上午10點20分,寬厚板生產線的5米精軋機完成安裝,正式投入試生產。共軋製出8塊不同規格的合格寬厚板。這標誌著鞍鋼寬厚板工程初戰告捷。到2009年6月,5.5米粗軋機支承輥成功裝入軋機機架,整條生產線設備安裝基本完成。

    2009年7月10日上午11時08分,在鞍鋼鮁魚圈新區寬厚板生產線粗軋機試車現場,一塊紅彤彤的鋼坯從加熱爐裡吐了出來,經過5500mm粗軋機9個 道次的軋制,被輕鬆地展寬軋長,然後進入精軋工序,標誌著這條世界最先進的寬厚板軋機生產線全線貫通。能夠為鞍鋼每年增加200萬噸優質寬厚鋼板產能。

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1957年美國Lukens鋼鐵公司5230mm軋機工廠擴建時的照片 

 

世界寬厚板軋機發展概況

    軋鋼機的出現和發展已經經歷了幾百年的時間,寬厚板軋機只是其中的一個分支。據記載,1480年意大利人達·芬奇 (Leonardo da Vinci) 曾設計出軋機的草圖。1766年英國人帕內爾(J.Purnell)在軋制鉛片的手遙式軋機基礎上,設計出用於軋制熟鐵棒材的雙輥軋機。1783年英國人 科特(H.Cort)製造出水輪驅動的二輥式型材軋機,使得型材軋制很快發展起來。1779年,J.皮卡德用蒸汽機驅動軋機,極大提升了軋機的應用能力。 1854年歐洲建成用蒸汽機傳動的二輥可逆式中厚板軋機。1864年美國建成三輥勞特式中厚板軋機。1891年,美國鋼鐵公司建成世界第一台四輥可逆式中 厚板軋機。1897年,德國人採用電動機取代蒸汽機用以驅動軋機並取得成功。1910年捷克維特科維采哥特瓦德鋼鐵公司投產了一套4500mm二輥式厚板 軋機。1912年蘇聯日丹諾夫依裡奇冶金工廠也建成了一套同樣的軋機。20世紀的兩次世界大戰中,龐大的軍火需求極大推動了軋機發展。世界上陸續出現了雙 機架、半連續式、連續式中厚板軋機。二戰後進入冷戰對抗,美國、蘇聯、德國、日本又相繼建成一批4100-55000m的寬厚板軋機。

    歷史上,各個國家建設特寬厚板軋機的一個主要目的,是為航空母艦、戰列艦等武器供應造船用大尺寸寬厚鋼板。由於航空母艦飛行甲板需要承受戰機降落時的強大 衝擊力,戰列艦、巡洋艦等大型軍艦都需要安裝大面積的裝甲鋼板,這就需要鋼板尺寸儘量加長加寬,以減少銲接工作量。為此,美國、蘇聯、德國及日本等國家在 戰爭推動,都建設了大型寬厚板軋機。

    早在1918年,美國為了建造航空母艦,在賓夕法尼亞州盧肯斯(Lukens)鋼鐵公司科茨維爾鋼廠投產了一台當時世界最大的5230mm四輥式厚板軋 機。這也是全球第一台5米以上特寬厚板軋機,為美國大批建造航母和戰列艦提供了優質大單重艦船用寬厚鋼板。1922年諾福克海軍工廠用運煤船加裝飛行甲 板,改製成美國第一艘航空母艦——蘭利號。從1922年至1950年間,美國憑藉強大的工業實力共新建改建了46艘航母及上百艘護航航母,最終贏得二戰勝 利。

    1935年德國突破一戰限制,開始建造俾斯麥級戰列艦,其側舷裝甲高8.4米,採用克虜伯公司製造的320毫米KCn/A表面滲碳硬化鋼,全艦裝甲鋼板重達17450噸。為建造更大型的H級戰列艦,1938年由克虜伯公司在多特蒙德的赫爾德(Horde) 鋼廠建成一台5000mm四輥式特寬厚板軋機,以提供造船鋼板。前蘇聯為了備戰,於1940年在莫斯科鐮刀和錘子(Serp i Molot)煉鋼廠投產一台5300mm四輥式厚板軋機,大量生產坦克和軍艦用裝甲鋼板,在衛國戰爭中做出了重要的貢獻。

    1940年前,意大利冶金公司特爾尼廠投產了一台4600mm二輥式厚板軋機。1941年日本為擴大侵略戰爭,耗費巨資從德國進口了一台1.4萬噸自由鍛 造水壓機,以及一台德國DEMAG公司製造的蒸汽機傳動5280mm四輥式特寬厚板軋機,安裝在日本製鋼所室蘭工廠,用以加速建造航空母艦和巨型戰列艦。 其整鑄機架牌坊重達230噸,可軋制350mm厚的鋼板。1937年日本開始在吳海軍工廠三號船渠建造大和級戰列艦,側舷裝甲採用410毫米維氏硬化鋼, 由萬噸水壓機軋制,主炮防護盾正面裝甲更是厚達650毫米,全艦裝甲鋼板重達22895噸,佔全艦正常排水量的33%。在此期間,英國、法國、捷克及西班 牙等國家也相繼投產了一批寬厚板軋機,由此掀起一個建造航母和大型戰艦的高潮,這是第二次世界大戰中大西洋海戰和太平洋海戰的前奏。

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鞍鋼5米軋機設備安裝調試現場

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鞍鋼鮁魚圈5500毫米寬厚板生產線粗軋機支撐輥由德國GP公司製造,單個輥重251.7噸,加上兩個軸承箱,每個支撐輥總重約400噸,為目前行業內最大軋機支撐輥。圖為支撐輥的安裝現場。

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軋制時的鋼錠與軋輥

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邯鋼3500mm中厚板冷床

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美國Lukens鋼鐵公司科茨維爾廠衛星照片,中間偏上的長條形建築就是5米軋機車間位置。

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美國Lukens鋼鐵公司科茨維爾廠於1918年投產的世界第一台5230mm四輥式厚板軋機,這是供軋機用的鋼坯。

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1919年6月,美國諾福克海軍工廠將一艘運煤船改裝成CV-1蘭利號航空母艦,1922年3月服役,這是美國第一艘航空母艦。1942年遭日軍轟炸受損後由美軍炸沉。 

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CV-1蘭利號航空母艦的飛行甲板,能夠承受早期的螺旋槳式戰機起降。

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1930年6月11日,美國航空母艦薩拉托加號CV-3進入巴拿馬運河水道。

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1941年9月20日,建造中的大和號戰列艦舾裝艦橋,主炮為三聯裝94式45倍徑460毫米艦炮,炮塔正面防護裝甲厚達650毫米。整個炮塔重2774噸,其中僅炮塔裝甲鋼材就重達790噸。

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1945年4月7日,日本大和號戰列艦遭美軍攻擊,主彈藥庫發生誘爆,騰起600米高的蘑菇云,大和艦沉沒標誌著日本聯合艦隊78年的歷史宣告終結。附近三艘為日本軍艦。

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日本大和博物館展示的大和號戰列艦1:10模型。 

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二戰時期日本人建造了三艘大和級戰列艦,分別是大和號、武藏號和信濃號。二戰後的1946年10月16日,美國海軍找到信濃號原來的前炮塔備份裝甲,用美 製406mm艦炮進行測試,結果一炮擊穿了這個厚達650mm的裝甲鋼板,顯示鋼板性能只有當時美製軍艦鋼板的84%。這塊鋼板現陳列在美國華盛頓海軍紀 念博物館外。

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美國在二戰中建造的最大型戰列艦-衣阿華級406mm主炮,這是大砲巨艦時代的巔峰之作,充分反映了美國鋼鐵工業的實力。

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衣阿華級戰列艦9門主炮同時開炮時的震撼場面。

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日本新日鐵室蘭制鋼所是日本歷史最悠久的鋼鐵廠之一,1941年日本從德國進口的14000噸水壓機和5280mm軋機就安裝在這裡。

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德國豹1A2型坦克經切割展示內部結構,前裝甲鋼板厚度約100mm。

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穿甲彈擊穿鋼板的圖片

 
京滬高速鐵路——世界最長的高速鐵路項目
 
曹妃甸工業開發區——規模遠超三峽工程
 
杭州灣跨海大橋——世界最長的跨海大橋
 
北京首都國際機場T3航站樓——世界最大單體建築
 
上海臨港新城——世界最大填海造地項目
 
上海洋山深水港——打造世界第一大港
 
西部大開發——規模宏大的系統工  


世界 軋機 之王 鞍鋼 5500 mm 寬厚 板軋機 超工 小兵
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標題「中國電影之王」銀幕外的獨家告白 王中軍:我一直被追趕 但從未被超越

2011-10-03  TWM




對華誼兄弟董事長王中軍而言,今年是事業大躍進的一年,華誼兄弟與美國傳奇影業合資成立公司,在蘇州蓋電影主題公園,還要推動類似張藝謀「印象」系列的實 景演出,再創事業的高峰。

撰文‧楊方儒

八月二十一日,五十一歲的華誼兄弟董事長王中軍,線條剛硬的臉頰上一直漾著笑意,這天是華誼兄弟、好萊塢傳奇影業(Legendary)、香港保華建業合 資成立的傳奇東方(Legendary East)電影公司,在香港借殼上市,三天內股價大漲三成。

傳奇東方上市,不僅更穩固王中軍「中國電影之王」地位,也幫他推向國際舞台。因為與王中軍合作的傳奇影業,是好萊塢近年成績最好的獨立製片公司,代表作包 括「蝙蝠俠之黑暗騎士」、「醉後大丈夫」,以及去年全球票房高達九億美元的「全面啟動」。

推動中國電影進軍海外市場「我的想法一直被追趕,從未被超越!」王中軍接受《今周刊》獨家專訪時強調,大陸電影同業一直都在向華誼學習,華誼可能領先他們 只有半年,但這麼多年下來,卻從來沒有被超越。

的確,如今中國老百姓能夠叫出口的電影公司,真的只有兩家:中國電影集團(中影)、華誼兄弟;中影由國家支持,華誼則是純粹市場化經營。二○一○年,華誼 搶占全中國電影票房的三○%,王中軍被美稱為「中國電影之王」!然而,中國電影卻僅占全球票房的五%,這迫使企圖心強烈的王中軍進軍英語片。

華誼兄弟與傳奇影業合作,更證明王中軍的腳步永遠比別人快。中美雙方強強連手,未來每年會拍攝一到二部,以中國歷史、神話或文化為主題的英語片,每部電影 預算約達五千萬美元。

這數字,是「賽德克.巴萊」的一倍以上,更是九把刀「那些年,我們一起追的女孩」的四十倍。面對崛起中的中國電影市場,難怪台灣導演鈕承澤、香港導演徐 克,紛紛投入華誼兄弟麾下,畢竟形勢比人強,這裡有錢、有人、有市場,現在還有國際能見度。

就現階段來說,當台灣電影剛成為投資亮點,正準備成為一個「產業」時,王中軍一人帶動的完整產業鏈,已經走出中國,準備征服全球。「成立傳奇東方,就是要 打造中國的電影傳奇!」王中軍的弟弟、華誼兄弟總裁王中磊語氣興奮地說,「真想快點把第一部電影拍出來,和大家一起到影院做夢!」「全面啟動」中的李奧納 多狄卡皮歐(Leonardo DiCaprio),「非誠勿擾」裡頭的葛優與舒淇,確實都把影迷們帶進一個個夢想空間,忘記現實中的煩憂。將來在傳奇東方主導下,可望複製更多成龍、李 連杰、章子怡,讓中國明星登上國際舞台,也會有更多東、西方巨星共演對手戲。

除了藉傳奇東方走向國際舞台之外,王中軍還積極走出電影院。拍一部電影要多少錢?蓋一座電影主題公園又要多少錢?對於王中軍來說,第一個問題,十多年來再 熟悉不過;第二個問題,正是他當下心頭的煩憂。

跨足主題公園等多角化經營拍一部「唐山大地震」,成本就已相當華誼兄弟資本額一.二億人民幣。但他準備在蘇州蓋一座電影主題公園,相當於十五部大片、超過 二十億人民幣預算。相較於自家資本額,華誼兄弟主導的這筆大投資,風險仍不可謂不小。

電影主題公園占地一千畝地,在江蘇省蘇州陽澄湖畔,是王中軍嘴裡「上帝安排的好地方」!未來這主題公園將與迪士尼樂園一起,成為大上海旅遊圈的新焦點,預 計五年後開幕。

不過,走出電影院的王中軍,還能維持過去的不敗戰績嗎?

「風聲」、「唐山大地震」、「非誠勿擾」,這些華誼兄弟的暢銷大作,每一齣主題都不一樣,甚至歷史時間點也不一樣,比不上迪士尼的普世價值。這些電影,又 要怎麼樣轉化成一座座遊樂園設施,恐怕不是簡單任務。

華誼兄弟走多角化經營,除了主題公園,王中軍也推動類似張藝謀「印象」系列的實景演出,預計在北京與上海推出。此外,華誼也跟大股東騰訊共同開發遊戲,希 望電影與遊戲的互動,能夠產生綜效。

這些銀幕外、不熟悉的新生意,王中軍團隊還需要很強的執行力來完成。作為中國電影圈的「點子王」,他又要如何跨越這些新挑戰?以下即為他接受《今周刊》採 訪的精華摘要:《今周刊》問(以下稱問):電影對你的意義是什麼?

王中軍答(以下稱答):在今天來講,從現在已經出現的藝術形式來講,電影始終是社會影響力最大的一種藝術形式!

對於社會大眾的影響,電影是其他藝術形式,或者說其他傳播領域產品都不能比擬的。因此,電影的業務,永遠是華誼金字塔塔尖的業務。華誼是電影起家的公司, 電影給我們帶來的品牌基礎是其他的公司很難去比較的。

問:華誼的電影,憑什麼成功率比較高?

答:因為我們對電影的謹慎程度非常高,華誼拍片的態度是最嚴格。一個關鍵是預算,很多導演經常是報五千(萬人民幣),拍八千(萬人民幣),我們不敢恭維! 華誼在成本控制上和過片上,是有自己獨特的紀律,來保證我們現在大多數電影的獲利能力,是非常強的。

嚴控預算、掌握人才三矩陣至於人才,我們則分為三個矩陣,第一個是我們的創作人才,以製片人團隊和導演團隊為核心的創作人才。第二個矩陣是我們的演藝人 才,我們的演員、歌手。第三個矩陣是運營管理人才。

三個矩陣經過最近五年的磨合,已經在我們內部形成非常好的,就是高手過招的平台。這個平台放眼中國,也只有華誼才有。

問:騰訊是華誼的第一大法人股東,你未來和騰訊的合作有什麼計畫?

答:我們跟騰訊的合作,肯定不是資本層面的。我跟馬化騰(騰訊董事長)兩個人談的時候,就要想到互相的拉動!騰訊給華誼帶來的價值,像是線上遊戲,大家都 知道騰訊是中國遊戲最大的品牌。

問:華人電影缺乏好的劇本,你怎麼看這個問題?

答:在中國,我們「過」的劇本太多太多,爛的劇本常讓我讀得焦頭爛額!(大笑)但是這樣的爛劇本,過了幾天,竟然有人開機了,常常讓我非常震驚。

我讀劇本的時候,感覺細節上確實打動我,就把我融進去了,所以我做這個工作時,態度特別的簡單。最近「變形金剛3」上映這麼短時間,就已經奔十億人民幣 了。我們中國的國產電影只有一部過了三億人民幣,你不能說是觀眾沒熱情,我覺得是片子沒拍好。

問:所以大家都會問,華誼沒有了馮小剛怎麼辦?

答:馮小剛為華誼貢獻三○%的收入,我覺得一點兒也不丟人,因為他就是我們的核心產品之一。

我們現在也有很多馬上要上映、正在拍攝中,沒有馮小剛的電影。像「畫皮2」、「太極拳」、「LOVE」、「星空」、「全球熱戀」、「楊家將」、「十二生 肖」。像「太極拳」是一個投資非常大的戲,完全是新演員、新導演;「畫皮2」用的也是新導演。

常有人問我怎麼看馮小剛這個人?他是一個很有創意和想像力,就像一隻大鳥突然從後面飛出來的人。我覺得馮小剛他就有這個才氣。我甚至覺得全中國的微博,他 寫得最好。

問:這麼多電影本業外的策略,你心裡究竟怎麼想的?

答:大家都會問我們在做什麼?我的理想是做一個綜合的娛樂集團。

華誼兄弟具備打造綜合娛樂集團的基礎。這個基礎不是說誰都可以做,品牌、產業鏈和人才、融資能力這四個方面,是華誼主要的競爭優勢。最近有很多的電影公司 在上市和融資,大家都在學習華誼的格局。

隨著我們在電視劇、藝人經紀、音樂、時尚內容的增強,以及在電影院通路、新媒體、實景娛樂、遊戲、娛樂行銷等九大板塊之間,全產業鏈布局,已經形成非常良 性的互動,產生了很多的協同效應。

對於王中軍這位電影圈的「點子王」來說,每一步都是新嘗試、新挑戰。誠如他自己所言,永遠都走在產業前面,他從未被追隨者超越。王中軍是否能保持紀錄,大 家拭目以待。

王中軍

出生:1960年

現職:華誼兄弟董事長

經歷:中國國家物資總局出版社攝影記者、中國永樂文化廣告部經理學歷:紐約大學大眾傳媒碩士


標題 中國 電影 之王 銀幕 外的 獨家 告白 中軍 一直 追趕 從未 超越
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《商業週刊》封面文章:盜版之王

http://news.imeigu.com/a/1329742261007.html

導語:《彭博商業週刊》2月15日刊登文章稱,共享網站「百萬上傳」(Megaupload)涉嫌通過非法傳播享受版權保護的電影、歌曲和其他數字材料的文件獲利,其創始人Kim Dotcom今年1月在新西蘭被捕,圍繞該網站及Kim Dotcom本人的爭議不斷。

以下是文章摘譯:

在租賃了新西蘭科茨維爾的山中了一處1,800萬美元的地產後,Kim Dotcom給鄰居們發送了電郵。這位全球最受歡迎的文件共享網站之一「百萬上傳」(Megaupload)的骨幹人物,自我介紹說自己是一位被定罪的電 腦黑客和內幕交易者,並向鄰居們羅列了所居住的街區有「罪犯」能帶來的一些額外好處。

「我們新開的本地洗錢設施可助您實現稅收欺詐最優化,」 Dotcom在2010年4月21日的這封電郵中寫道。「我們的國際內幕人士網絡可為您提供寶貴的股票內線消息。」此外,Dotcom寫道,他本人與那些 「壞得多」的騙子們的熟識「可以在您不得不對付討厭的鄰居時幫到您」。接著他補充說:「十分認真地說」,他和他的家人喜歡新西蘭並且是「平靜地來到此 地」。他邀請鄰居們順便到他家來喝咖啡,還加了一句,」不要忘了帶可卡因(開個玩笑)」。

大約同一時間,美國司法部在接到美國電影協會(Motion Picture Association of America)提出的控告後,已開始調查」百萬上傳」是否從對享受版權保護的電影、歌曲和其他數字材料的非法傳播中獲利。美國當局與新西蘭、澳大利亞、 德國、香港、加拿大、英國、荷蘭、菲律賓的同行為此案工作了近兩年。

距今四星期之前,兩架直升機降落在Dotcom家的大草坪上。當地警方手持Bushmaster M4步槍、格洛克(Glock)手槍、大錘和鋸快速趕來。三位美國聯邦調查局(FBI)特工從附近的一個警局對行動發出建議,與此同時警察闖入了 Doctom把自己反鎖在其中的一個房間。Doctom又名金-施米茨(KimSchmitz)、金布爾(Kimble)和Kim TimJim Vestor。

警方發現他盤腿坐在一個保險櫃附近,警方從保險櫃中查扣了一隻上膛了的手槍式握把獵槍。警方還繳獲了三本不同名字的護照、25張信用卡、一隻防彈手 錶,和一個按電影《鐵血戰士》(Predator)中的生物的實際尺寸製作的雕像。拖車拖走一輛粉紅色的1959年凱迪拉克和其他車輛,這些車價值合計 500萬美元。

當天晚些時候,Dotcom站在奧克蘭一處法庭中,他被控犯有版權、共謀、敲詐勒索和洗錢等罪名,面臨20年或更長的監禁。據稱他運營的企業在7年 內從盜竊數字內容中獲得1.75億美元收入。他的新西蘭律師說他是無辜的,稱「百萬上傳」與YouTube沒有不同。Dotcom是一位冰箱大小的梨形身 材的男子,他穿黑色拉鏈馬甲,對著現場的觀眾做鬼臉。Dotcom在獄中迎來了他的38歲生日,等待他可能被引渡到美國。

在有關當局今年1月將「百萬上傳」關閉之前,該網站躋身網絡流量分析機構Alexa Internet所列出的全球100個最流行網站之列。 「百萬上傳」稱它有1.5億註冊用戶,平均每天5,000萬訪客。Doctom和他的律師將該公司描繪成是一家云存儲網站,或「網絡貯存平台」 (cyberlocker),用於存儲過大的無法用電子郵件發送的音樂、視頻、照片和數據文件。

芝加哥一位新娘想讓在曼谷的表親分享高清晰度的婚禮視頻,她可以把它上傳到」百萬上傳」,她的表親然後就可以從那裡下載觀看。或者聖保羅一位鼓手可 以錄製一段曲目並將其上傳給在蒙特利爾的樂隊夥伴。」百萬上傳」免費提供這些服務。如果交費的話,「溢價」用戶可獲得更快的、無限制的訪問。交費客戶還可 以賺取現金和獎勵,現金和獎勵的規模與他們提供材料的多少及其被下載的頻率掛鉤。在長達72頁的起訴書中,美國司法部稱,獎金助長了對盜版內容的傾銷,給 版權持有者們帶來的損失超過5億美元。

像「百萬上傳」這樣的網站是好萊塢和音樂產業面臨的禍害,好萊塢和音樂產業堅持認為侵權行為是從他們的口袋中掏錢,會減少工作崗位,並降低藝術家們 創作的積極性。美國唱片業協會(Recording Industry Association of America)主席和首席執行官卡里-謝爾曼(Cary Sherman)表示,對「百萬上傳」起訴對侵權者發出了「強有力的信息」:如果偷竊,就有面臨牢獄之災的風險。

互聯網自由主義者們則做出了狂怒的反應。他們此前已在華盛頓與美國唱片業協會和美國電影協會就版權立法進行鬥爭,地下黑客們發起了對美國一些政府網 站的攻擊。網絡隱私團體盜版黨國際(Pirate Parties International)開始招募「百萬上傳」用戶,以準備對美國聯邦調查局可能提起的集體訴訟。反對此次網站關閉的人稱,此舉不公平地懲罰了那些對 該網站進行合法使用的人。

有關網上自由與知識產權持有人的權利之間的持續經年的緊張狀態已使得進行MP3交換的網蟲與唱片界反目,使得谷歌(微博)(GOOG)反對魯伯特- 默多克(Rupert Murdoch)。「百萬上傳」是一家只有30名員工的公司,該公司在7年中的收入為1.75億美元,低於2011年的動畫電影《飆風蘭戈》 (Rango)的全球票房總收入。

「你真的不會有任何理由聽說「百萬上傳」,美國電影協會互聯網內容保護負責人Kevin Suh說。 「我的很多朋友說他們之前從來沒有聽說過這個網站。但是,這是在盜版金字塔的塔尖——如果不是全球最大的盜版侵權者,也是全球最大的盜版侵權者之一。」

Dotcom生於1974年,取名金-施米茨,他在德國北部港口城市基爾長大。在2001年接受倫敦《電訊報》採訪時,他說,他父母分別是郵輪船長 和廚師,他是三個孩子中的老三。他說,他九歲時擁有了他的第一台個人電腦,他後來把複製的電腦遊戲賣給朋友們。「我有一個巨大的自我,我清楚這個,」他告 訴《電訊報》。 「我擔心這些嗎?不,我認為這很酷。我有很多的樂趣。」

施米茨上了兩年左右的的位於德國普倫的海因裡希-哈姆斯(Heinrich-Harms)職業學校,沒拿到高中文憑就退學了。

當他18歲時,他以「金布爾」的名字出現在《福布斯》雜誌一篇有關黑客的文章中——這是他借用電影《亡命天涯》(The Fugitive)中主人公的名字。《福布斯》稱他領導了一個名叫「Dope」的全球性的黑客組織,曾化裝出現在德國電視上,並已侵入過數百家公司的電話 系統,但報導未提及其中任何一家公司的名字。

在幾年內,施密茨聲稱他已侵入過五角大樓和花旗銀行(C)的電腦。果真如此的話,卻沒人爽快地承認抓住過他——甚至沒人注意到有什麼不對勁。但德國 當局確實逮到過他從一起普通的被盜電話卡詐騙中獲利。1998年,他被裁定犯有欺詐罪,收到了緩刑兩年的判決。在接受採訪時,他曾表示這件事幫助他找到了 計算機安全顧問的工作,其中包括德國漢莎航空公司(微博)(LHA:GR)。漢莎航空發言人說,該公司沒有記錄顯示曾與施米茨有過任何業務關係。

不清楚當時他賺過多少錢,因為他當時工作的公司——DataProtect和KimVestor——都是私人持股的企業。施密茨多年來聲稱他在企業 中的權益價值高達2億歐元(約合2.624億美元)。在2000年,他把DataProtect的諮詢業務80%的權益賣給德國工程服務供應商TÜV德國 萊茵集團(TÜV Rheinland)。該交易進展不順利。不到兩年之後,這個諮詢業務就申請破產,觸發了TÜV德國萊茵集團與施密茨間的訴訟。

2001年,施米茨在Gumball 3000國際公路拉力賽中獲勝,當年他向苦苦掙扎的零售網站LetsBuyIt.com投資了數十萬美元。他公開宣佈他準備追加投資,該股股價飆升——施米茨出售他的股份獲利。 2002年,他被裁定內幕交易,得到了另一個緩刑。

此後一段時間施米茨變得相對不為人知。在二十一世紀第一個十年的某個時候他在法律上正式地改名為Kim Dotcom,並把他的業務轉到了香港。香港的記錄顯示他是10家公司的董事,其中包括「百萬上傳」。

法庭文件顯示,2005年「百萬上傳」起死回生。該網站是二十一世紀初起步的包括海盜灣(Pirate Bay)和TorrentSpy在內的數家提供文件共享服務的網站之一。「百萬上傳」 2005年9月宣佈了「上傳者獎勵」計劃,向那些向該網站上傳內容的人提供資金和現金獎勵,引起轟動。「這使得『百萬上傳』成為互聯網上第一家也是唯一一 家因為託管了您的文件而向您付費的網站,」「百萬上傳」當時說。」「您提供受歡迎的內容和成功的文件。我們提供託管和下載服務。讓我們合作吧!」

這些付費用戶首先必須向「百萬上傳」支付從每天幾美元到終身會員資格260美元不等的入會費。要獲得報酬,用戶必須上傳文件——文件的內容必須足夠 受歡迎,以便能在3個內被下載至少5萬次。「百萬上傳」最初向產生下載最多的上傳者提供最高5000美元的現金獎金,後來提高到1萬美元。起訴書稱,有位 上傳者賺了55,000美元。

想下載材料的人不會在」百萬上傳」網站上找到它。事情不那麼簡單。比如說,當一位顧客上傳了電影《颱風營救》(Taken),「百萬上傳」給該文件 分配一個互聯網地址。該公司然後鼓勵這位上傳者把該統一資源定位符(URL)分發給朋友並在諸如thepiratecity.org第三方鏈接網站上張貼 出來。如果有人在谷歌上搜索《颱風營救》,他們將會發現這些第三方網站中的一個。然後用戶可以訪問該電影所在的「百萬上傳」下載頁面。下載者可以搶到免費 的東西,但被鼓勵購買付費的成員資格,以獲得更為快速的服務。美國政府稱這個系統被「明顯地設計為」鼓勵侵犯版權。

據起訴書稱,從2005年到2012年,,該公司獲得了超過1.5億美元付費訂閱收入,另外通過放置在「百萬上傳」主頁和下載頁面的廣告獲得了超過 2,500萬美元廣告收入。Dotcom本人在2010年賺了超過4,200萬美元。他的律師羅斯金說,「百萬上傳」真正的競爭優勢在於使「大眾以免費或 低成本獲得強大的云存儲基礎設施」,這「給消費者和小企業提供了巨大的生產力」。「百萬上傳」是「版權上的不可知論者」,他說,並且該公司「並非處在斷定 其他人使用這些是出於好的目的還是壞的目的的仲裁者地位上」。在提交給新西蘭法庭的文件中,Dotcom稱,」百萬上傳」明確禁止上傳盜版內容,並為版權 持有人提供了一個工具來刪除這些材料。在電影和音樂公司們抱怨後,有超過1,500萬個文件已被刪除——其中一些是版權擁有者刪除的,一些是「百萬上傳」 自己刪除的。該公司去年終止了上載者獎勵計劃。

美國司法部2010年年初建立了一個知識產權專責小組,以加大執法力度。在這年的6月24日,美國政府通知「百萬上傳」,手持搜查令的調查人員在該 公司在弗吉尼亞州租用的服務器上已發現了涉嫌盜版的39部電影的副本。六天後,聯邦部門關閉了「百萬上傳」所使用的鏈接網站 NinjaVideo.net,以及涉嫌傳播盜版電影和電視節目的另外8家網站。 7月8日,Dotcom給他在「百萬上傳」的兩位同事發送電子郵件,談及政府對該公司的懲罰。 「這對我們的業務是一個嚴重的威脅,」他寫道。「請調查這個問題,看我們如何能保護我們自己 [原文如此]。」

新西蘭當地時間1月20日,70多名當地警察突擊搜查了10處房產,抓獲了Dotcom和其他三位「百萬上傳」員工。另一名嫌疑人在荷蘭被捕;另外 兩人仍然在逃。香港官員凍結了有大約4,000萬美元資產的賬戶。巧合的是,第二天,弗吉尼亞州一家聯邦法院以共謀和刑事侵權罪名判處 NinjaVideo.net的聯席創始人14個月監禁。

等待Dotcom的是否是類似的命運?答案可能在於美國司法部是否有能力證明他和他的同案被告蓄意設法從盜版的數字產品中獲利。起訴書中使用「超級共謀」一詞154次,起訴書援引了公司內部的電郵,這些電子郵件說明Dotcom和他的副手們知道他們在做某些違法的事。

弗吉尼亞大學法律教授克里斯托弗-斯普里格曼(Christopher Sprigman)說,版權法對直接侵權(primaryinfringement)的界定是明確的,即在明知的情況下複製和傳播受保護的知識產權是非法 的。法律對「從屬侵權」(secondaryinfringement)則沒有規定,從屬侵權是指有人誘使另一方濫用版權。這個問題此前已出現在涉及網絡 侵權的一些個案中,其中著名的是米高梅音像公司(MGM Studios Inc。)訴文件分享網站Grokster Ltd。案,當時美國最高法院判定該網站犯有從屬侵權責任。

但是,那起案件是民事案件。Dotcom的律師羅斯金和其他專家都強調,刑事版權法不承認從屬侵權。「此案中政府所有主張的核心是基於一個捏造的理 論,」羅斯金說。「使用直升機並撞開門來抓捕,這似乎更多是政治動機驅動的,而不是以事實為根據推動的」。此外,「百萬上傳」案的被告們有可能抗辯說,在 他們以他們的「不可知論」方式來阻止侵權時,他們已做了他們能做的事情。並且沒人懷疑Dotcom能請得起好律師。

如果Dotcom被引渡到美國,美國對此案的審理可能需要數月,甚至幾年。但逮捕已產生了影響。其他文件共享網站,如Uploadbox和 FileSonic,已經關閉,或者改變了他們的經營方式。目前不太清楚的是這證明了什麼:此案是打擊了侵權,還是損害了創新?媒體公司在為懂技術的大眾 開發隨時隨地看電影和聽音樂的便捷方式上幾乎沒有衝鋒陷陣過。主張數字版權的非營利機構電子前哨基金會(Electronic Frontier Foundation)的律師朱莉-塞繆爾斯(Julie Samuels)表示,內容生產者想「抑制新的商業模式的增長,而不是利用自己的時間和精力來競爭。他們的所作所為正損害創新和消費者以及那些正努力尋找 與其粉絲間的新的溝通方式的藝術家們。」

Dotcom目前在新西蘭一處監獄,等待定於2月22日舉行的審訊。他一直拒絕保釋,部分原因是如果他逃到德國,他將不會被引渡到美國。他的朋友米 爾-海達裡說:「你可以把Kim裸身丟到撒哈拉大沙漠,一年之後,你會聽到他在迪拜豪華酒店頂層的總統套房並正在做交易。他總是能回來。他就是太聰明了。 (草沐/編譯)

商業 週刊 封面 文章 盜版 之王
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低估值下買入是萬王之王 流水白菜

http://blog.sina.com.cn/s/blog_43b1d06701011hqx.html

(一)

 

估值和高增長,前者往往具有確定性,而後者沒有確定性。

當低估值因為總體經濟不振,陷入低增長,是極好的買入時機。因為經濟的規律總是高低相間,週而復始。一旦經濟轉好,低估值回到合理估值,就會有極佳的回報。

當低估值遇到流動性的問題,比如利率提高股市缺乏吸引力,比如股市過度擴容,但基於流動性總是會回到合理的水平,因此,一旦恢復,估值就會得到修復。

當然,最佳的狀態是低估值加上高成長,那麼,當低估值回到合理區域,就會獲取公司快速增長帶來的利潤以及估值上升帶來的利潤。

簡而言之,因為非公司長期轉壞產生的低估值,就產生了很好的買點;同樣,當大盤總體處於低估值的狀態,因為經濟總是增長的,所以,未來收益就具有了極高的確定性。

低估值買入是王道的原因,就在於一些暫時性的問題總是會過去的,在於人們情緒轉換後,價格又回到價值的身上。

 

(二)

世界上最大的謊言,就是低估值的時候喊危險;高估值的時候喊安全

很多人成日關注自己沒有能力關注的宏觀經濟,憂心忡忡。(他們根本沒有能力分辨哪個是真的經濟學家,哪個是假的;他們也不知道經濟學家是有很多派別的,看 多看空本來就有兩派,如果有第三派,那麼就是中立的。他們認同的經濟學家,往往是外行經濟學家,因為往往越外行的人,說出來的東西越淺白;也只有外行的假 冒的經濟學家,敢說自己什麼都懂。)當然,還有一些人精力過剩,喜歡看世界經濟的,可惜的是他們談起歐美經濟貌似頭頭似道,實則狗屁不通。

如果他們現實點,回頭好好想想一個簡單的可以輕易論證的事實,那就是:即使是金融危機,也不比一個股票pe被腰斬更嚴重。美國次貸危機,美國的經濟損失了百分50嗎?歐債危機,歐洲的經濟損失百分50了嗎?我們看到的,最多也就是讓經濟增長停滯罷了。而股票的pe被腰斬,就可以讓一個股票從20元跌到10元。


因此,股民談經濟有問題,不如多關心他買的股票是否估值太高了。因為即便公司一兩年不盈利,也不過損失百分十幾二十的利潤罷了;而買太高估值的股票,一旦回歸,就是玉石俱焚。

高估值是萬惡之源;低估值帶來未來的財富;故事週而復始。讓我們看看巴菲特投資可口可樂。

1988年,巴菲特買入可口可樂時,可口可口市盈率近15倍。1988年到1998年十年間,可口可樂淨利潤複 合增長率為14.7%(略低於15%),1998底年股價達到66元,市盈率46.47倍!淨利潤的增長加上估值的提升,讓巴菲特十年的投資淨值增長 12.64倍,年投資回報率達28%,這是一個標準的戴維斯雙擊。1998年到2011年,可口可樂的淨利潤年復合增速仍然有10%,但十三年間股價沒有 變化,只是市盈率從46.47倍下降至12.7倍,失落的十三年。

(三)

 

大多人對市場的預期,是中短期預期。不是長期的預期,就像一畝田,你可以預期它明年收成不好或者大好,但一畝田的產量其實是有個定數的。一畝田的長期平均 產量是1000斤,當它有一年的產量是1300斤或者700斤的時候,這畝田的價值其實變化不大。在現實生活中,人們是根據這畝田長期穩定的產量進行定價 的。但在股市中,因為市場先生的存在,因此當它是700斤的時候,就給500斤的價格;當它是1300斤的時候,就給1500斤的價格。

此外,大多好的公司長期的收益是相對確定的。拉長時間,這些優秀的公司收益率,除了極少數公司,大多相差不大。因此,如果兩個同樣的好公司,他們的估值相差巨大,正常情況下,就讓人擔心是否有透支的問題,或者,會欣喜的發現某些公司因為市場的亂流而產生嚴重低估。

投資是從大概率出發的,是從常識出發的。低估值,除了和自身對比之外,還和這個群體裡的其他公司對比。高估的必然回落,低估的必然前行。輝煌的(透支)將 蒙上塵埃;而遺棄的最終會被發現。萬變不離其宗,這個宗,這個本源,就是價值,就是不通過博弈的價格而純粹來源於公司的回報。而當我們假設其他變量相同, 只從估值這個角度入手,低估值當然就是萬王之王。低估百分50,就可以輕取一個好公司5-7年的辛苦經營;高估百分百,則意味這個好公司5-7年的利潤事 先被人領走了。


 

(四)

 

不要去考慮宏觀經濟永遠變壞的一天,因為宏觀經濟總是會從陰天,雨天走向春暖花開,買在寒風蕭瑟,賣在陽光雨露後。因為人們總是如此容易被外界影響,同時又不知道只是季節輪轉,只是晨昏交替,只是潮漲潮落。

范仲淹如此描述到:若夫霪雨霏霏,連月不開;陰風怒號,濁浪排空;日星隱耀,山嶽潛形;商旅不行,檣傾楫摧;薄暮冥冥,虎嘯猿啼;滿目蕭然,感極而悲者矣!
而季節輪轉後:至若春和景明,波瀾不驚,上下天光,一碧萬頃;沙鷗翔集,錦鱗游泳,岸芷汀蘭,鬱鬱青青。而或長煙一空,皓月千里,浮光躍金,靜影沈璧,漁歌互答,此樂何極!登斯樓也,則有心曠神怡,寵辱偕忘、把酒臨風,其喜洋洋者矣!

低估值買入,是看清了輪轉、交替、漲落,知道太陽會升起,知道沒有解決不了的問題,是通過歷史的經驗確定二十四節氣來推算的春耕夏種秋收冬藏。


低估 值下 買入 萬王 之王 流水 白菜
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低估值下買入是萬王之王 流水白菜

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(一)

 

估值和高增長,前者往往具有確定性,而後者沒有確定性。

當低估值因為總體經濟不振,陷入低增長,是極好的買入時機。因為經濟的規律總是高低相間,週而復始。一旦經濟轉好,低估值回到合理估值,就會有極佳的回報。

當低估值遇到流動性的問題,比如利率提高股市缺乏吸引力,比如股市過度擴容,但基於流動性總是會回到合理的水平,因此,一旦恢復,估值就會得到修復。

當然,最佳的狀態是低估值加上高成長,那麼,當低估值回到合理區域,就會獲取公司快速增長帶來的利潤以及估值上升帶來的利潤。

簡而言之,因為非公司長期轉壞產生的低估值,就產生了很好的買點;同樣,當大盤總體處於低估值的狀態,因為經濟總是增長的,所以,未來收益就具有了極高的確定性。

低估值買入是王道的原因,就在於一些暫時性的問題總是會過去的,在於人們情緒轉換後,價格又回到價值的身上。

 

(二)

世界上最大的謊言,就是低估值的時候喊危險;高估值的時候喊安全

很多人成日關注自己沒有能力關注的宏觀經濟,憂心忡忡。(他們根本沒有能力分辨哪個是真的經濟學家,哪個是假的;他們也不知道經濟學家是有很多派別的,看 多看空本來就有兩派,如果有第三派,那麼就是中立的。他們認同的經濟學家,往往是外行經濟學家,因為往往越外行的人,說出來的東西越淺白;也只有外行的假 冒的經濟學家,敢說自己什麼都懂。)當然,還有一些人精力過剩,喜歡看世界經濟的,可惜的是他們談起歐美經濟貌似頭頭似道,實則狗屁不通。

如果他們現實點,回頭好好想想一個簡單的可以輕易論證的事實,那就是:即使是金融危機,也不比一個股票pe被腰斬更嚴重。美國次貸危機,美國的經濟損失了百分50嗎?歐債危機,歐洲的經濟損失百分50了嗎?我們看到的,最多也就是讓經濟增長停滯罷了。而股票的pe被腰斬,就可以讓一個股票從20元跌到10元。


因此,股民談經濟有問題,不如多關心他買的股票是否估值太高了。因為即便公司一兩年不盈利,也不過損失百分十幾二十的利潤罷了;而買太高估值的股票,一旦回歸,就是玉石俱焚。

高估值是萬惡之源;低估值帶來未來的財富;故事週而復始。讓我們看看巴菲特投資可口可樂。

1988年,巴菲特買入可口可樂時,可口可口市盈率近15倍。1988年到1998年十年間,可口可樂淨利潤複 合增長率為14.7%(略低於15%),1998底年股價達到66元,市盈率46.47倍!淨利潤的增長加上估值的提升,讓巴菲特十年的投資淨值增長 12.64倍,年投資回報率達28%,這是一個標準的戴維斯雙擊。1998年到2011年,可口可樂的淨利潤年復合增速仍然有10%,但十三年間股價沒有 變化,只是市盈率從46.47倍下降至12.7倍,失落的十三年。

(三)

 

大多人對市場的預期,是中短期預期。不是長期的預期,就像一畝田,你可以預期它明年收成不好或者大好,但一畝田的產量其實是有個定數的。一畝田的長期平均 產量是1000斤,當它有一年的產量是1300斤或者700斤的時候,這畝田的價值其實變化不大。在現實生活中,人們是根據這畝田長期穩定的產量進行定價 的。但在股市中,因為市場先生的存在,因此當它是700斤的時候,就給500斤的價格;當它是1300斤的時候,就給1500斤的價格。

此外,大多好的公司長期的收益是相對確定的。拉長時間,這些優秀的公司收益率,除了極少數公司,大多相差不大。因此,如果兩個同樣的好公司,他們的估值相差巨大,正常情況下,就讓人擔心是否有透支的問題,或者,會欣喜的發現某些公司因為市場的亂流而產生嚴重低估。

投資是從大概率出發的,是從常識出發的。低估值,除了和自身對比之外,還和這個群體裡的其他公司對比。高估的必然回落,低估的必然前行。輝煌的(透支)將 蒙上塵埃;而遺棄的最終會被發現。萬變不離其宗,這個宗,這個本源,就是價值,就是不通過博弈的價格而純粹來源於公司的回報。而當我們假設其他變量相同, 只從估值這個角度入手,低估值當然就是萬王之王。低估百分50,就可以輕取一個好公司5-7年的辛苦經營;高估百分百,則意味這個好公司5-7年的利潤事 先被人領走了。


 

(四)

 

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范仲淹如此描述到:若夫霪雨霏霏,連月不開;陰風怒號,濁浪排空;日星隱耀,山嶽潛形;商旅不行,檣傾楫摧;薄暮冥冥,虎嘯猿啼;滿目蕭然,感極而悲者矣!
而季節輪轉後:至若春和景明,波瀾不驚,上下天光,一碧萬頃;沙鷗翔集,錦鱗游泳,岸芷汀蘭,鬱鬱青青。而或長煙一空,皓月千里,浮光躍金,靜影沈璧,漁歌互答,此樂何極!登斯樓也,則有心曠神怡,寵辱偕忘、把酒臨風,其喜洋洋者矣!

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低估 值下 買入 萬王 之王 流水 白菜
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對沖基金之王的成功準則

http://www.21cbh.com/HTML/2012-12-1/3NNDE0XzU3NDc3NA.html

雷蒙德·戴利奧(Ray Dalio)整了整襯衣的開領,在他手旁,堆積著成摞的書籍,從知名經濟學家加爾佈雷斯的《1929年大崩潰》,到現任美聯儲主席本·伯南克的學術著作《美國大蕭條》。屋子裡蔓延著一種安靜的常青藤氣息,以及帶有宗教氣質的絲縷神秘感。

但讓他為公眾所知的,卻是金錢與財富——看似與書卷氣、宗教感毫不相干的事物——特別是近年來他的成功,讓本願意選擇低調再低調的他,不得不走到前台。

這位63歲的美國人有著以下的稱呼:《福布斯》雜誌2011年全球最賺錢對沖基金經理(在市場慘淡的2011年斬獲138億美元),《時代》雜誌2012年全球100位最具影響力人物,索羅斯之後的「對沖基金之王」。

他就是全球最大的宏觀對沖基金布里奇沃特投資公司(Bridgewater Associates)創始人雷蒙德·戴利奧。如今他對宏觀經濟、投資策略的一言一行都會震動華爾街,如同其他行業領袖巴菲特、保爾森一樣,他已經是全球投資行業的風向標。

而這位全球投資大師與中國也有著不少淵源。據國外媒體的報導,中國國家主權投資基金中投公司便委託布里奇沃特投資公司作為自己的資產管理者之一,雷蒙德·戴利奧的兒子、「中國關愛基金會」(ChinaCare Foundation)創始人馬修·達里奧(Matthew A。Dalio)一直在為中國孤殘兒童籌集善款,讓他們有更好的生存環境。而馬修·達里奧在接受中文媒體採訪時說,他來到中國,是因為自己的父親對中國有著天然的親近感。「在他看來,世界未來的希望在中國。」

這些公開的數字和頭銜只是雷蒙德·戴利奧的一面,在投資觀點上,他相當開放並公開,他甚至稱之為「理解的模板」。試問有多少對沖投資者會做到這一點?

但他的個人生活卻相當神秘,甚至可以是他隱秘的一面。英國《金融時報》在一篇文章中這樣描述他:易上當受騙、麻木不仁、情商為零、過分簡單化、驚人的自命不凡、古怪、且錯得離譜。

他從不公開自己的愛好。他每星期有五天做20分鐘天馬行空的冥想。他寫過一本叫做《準則》的圖書,並不斷更新版本。在最新版本中,他列出了300條準則,很大的一部分與安·蘭德的《源泉》中的思想異曲同工。而在他的對沖基金公司中,任何新員工都要經過層層的個性審核,來確定他們是否與這家位於康涅狄格州的公司相匹配。審核的原則不用說,自然是《準則》中的精髓。

無論如何,是時候揭開這位全球投資領袖的面紗,分享他的投資智慧了。

哈佛頑童

進入哈佛大學也許並不是他預料到的,但在他二十多歲的時候,發現披頭士樂隊的超級冥想並自己嘗試。他說,這使他在學校更加優秀,並把這個成功的習慣一直堅持。

1949年,雷蒙德·戴利奧出生在美國紐約皇后區傑克遜高地(Jackson Heights Queens)的一個與金融毫無關聯的家庭。他的父親是名爵士樂手,母親是家庭婦女。年幼的他可不是一個好學生,他自己說記性差,不愛學習。

同許多美國人一樣,他從中學起便打工賺點零花錢。彼時,恰是20世紀60年代美國資本市場一輪小牛市,戴利奧在高爾夫球場做球僮賺取零花錢,而打高爾夫球的商人總把股票掛在嘴邊。年僅12歲的戴利奧便這樣開始炒股了。

他買的第一隻股票是東北航空公司(Northeast Airlines),「我買它是因為這是我唯一買得起的股票,每股不到5美元。當時東北航空快要倒閉了,但被另一家公司收購,股價隨即翻了三倍。因為走運,我賺了錢,當然沒過多久我就把錢還給了股市。從此我知道,要做出正確的判斷是何等困難,而如果做錯,又將付出怎樣的代價。」事後,他如是向媒體講述了自己的第一筆投資故事。

在他開始業餘投資生涯的同時,這位「差生」進入紐約長島大學,獲得學士學位後,他在哈佛大學進修MBA。進入哈佛大學也許並不是他預料到的,但在他二十多歲的時候,發現披頭士樂隊的超級冥想(transcendental meditation)並自己嘗試。他說,這使他在學校更加優秀,並把這個成功的習慣一直堅持。

在大學和MBA學習期間,他依舊獨立交易股票。畢業後,他順理成章地在華爾街找到了一份工作,出任多米尼克經紀公司(Dominick &Dominick)大宗商品交易部主任,一年後進入希爾森海登斯通(Shearson Hayden Stone)經紀公司的商品期貨部門工作,利用期貨幫助企業對沖市場風險。不過這是他職業生涯中很短暫的被人管理的時間——因醉酒以及毆打老闆,他被自己的第一家公司辭退。

接下來,他說服以前的客戶繼續聘請他當顧問,並在26歲那年成立了布里奇沃特公司,辦公室就是他家臥室。那一年是1975年,全球資本市場正處在熊市之中。

奇蹟生涯

自1975年成立迄今,經過37年的努力經營,布里奇沃特目前已是全球最大的對沖基金公司,管理著1200億美元的資產。他早在2007年12月就對金融風暴發出了預警

默默無名、生逢寒冬,沒有人看好雷蒙德·戴利奧與布里奇沃特公司能生存下去。

但自1975年成立迄今,經過37年的努力經營,布里奇沃特目前已是全球最大的對沖基金公司,管理著1200億美元的資產,麾下Pure Alpha基金總共已為投資者賺取了358億美元的收益。該基金利用宏觀投資策略,從宏觀經濟走勢的預測及判斷中獲利。

這位頑童與現實開了一個大大的玩笑。就如他說的一句話,「人類永遠不可能設計出蚊子式的飛行裝置。面對複雜的大自然,人類的智慧是不是基於一個蘋果而來的?」他始終相信一種自然的規律和力量。

對自然的喜愛與崇敬,體現在雷蒙德·戴利奧的方方面面。

比如,與許多投資人蝸居在華爾街高聳寫字樓中的格子間裡面不同,布里奇沃特投資公司坐落在康涅狄格州韋斯特波特縣一片茂密的林地中,是一幢不起眼的磚石玻璃結構三層樓房。

在這個磚石房子裡,過去20年布里奇沃特的旗艦基金、現有資產超過380億美元的Pure Alpha基金,年平均回報率達15%,安然度過了20世紀90年代的亞洲金融危機、美國網絡泡沫破裂、「911」恐怖襲擊導致的市場動盪和2008年全球金融危機,沒有一年的虧損超過2%。

僅以最近一次的2008年金融風暴為例,Pure Alpha的兩隻基金逆勢而出:扣除費用後,Pure Alpha 1淨回報率達8.7%,Pure Alpha 2淨回報率更是高達9.4%。

事後為公眾所知的是,他早在2007年12月就對這場金融風暴發出了預警。2007年雷蒙德·戴利奧在白宮發表了關於次貸危機的講話,根據《紐約客》的文章,他還和財政部和白宮官員做了一次坦率的談話,將一

些數據展示給經濟官員看,警告他們即將到來的金融危機,可是卻沒有人聽他的。

「雷提出的觀點是,他預期銀行系統的損失將是天文數字。」——前布什政府官員回憶道,「所有人都在談論流動性,只有雷說的是償付能力問題」。從那時起,雷就說他是多麼讚賞政府處理經濟復甦的能力。他告訴《經濟學人》:「是我見過最美麗的去槓桿化過程」。

對於自然的喜愛,還在雷蒙德·戴利奧的日常生活中。他的最愛是在這座房子裡冥想20分鐘,有時候是在交易時段。這並不影響他在休息的假日轉身為狂熱的獵人,追逐麋鹿。

對於雷蒙德·戴利奧的成功,前美聯儲主席保羅·沃克爾(Paul Volcker)是這樣點評的:「對許多對沖基金來說,成功是捉摸不定的。基金越大,越難以保持出色的表現。雷蒙德·戴利奧25年多來挑戰這種難以成功的可能性。它或許不能證明他有資格躋身最有影響的人物之列。更重要的是,他對經濟這台機器的運轉有著與傳統略有不同的強烈信念,由此做出的判斷具有先見之明。比如,他是第一批認識到美國和一些歐洲經濟體負債和槓桿過多存在風險的人。金融危機期間,有些人認為美聯儲的行動危險,但他對此強烈支持。這也是一個例證。雖然他有一艘航海的船,但他的『遊艇』設備是用來深海探險的。這個事實也反映出Ray的求知慾和活躍的思想。」

投資準則

他撰寫了《準則》並不斷更新版本,這本書,不禁令人聯想到索羅斯的《金融煉金術》——比哲學著作好讀不了多少的但對投資理解深刻無比的一本書

自2000年以來,布里奇沃特公司員工從不到100人迅速發展到超過800人。但雷蒙德·戴利奧要求所有新入職員工都熟讀他撰寫的《原則》一書,並鼓勵員工在公司會議和日常工作引用和參考《原則》內容。在他看來,「這300條原則是公司的文化航母(culture carriers)。」

《原則》先從概念上(conceptual)講述實現理想目標好與壞的反應,再介紹成功履行計劃所需具體條件。雷蒙德·戴利奧表示,這套五步驟進程(5-Step Process,5-SP)經過多年反覆試驗(trial and error)和集思廣益的心血結晶,是他的成功之道,甚至可以提升到達致人生目標所需的層次。這本書,不禁令人聯想起另一位對沖基金之王喬治索羅斯的《金融煉金術》——比哲學著作好讀不了多少的但對投資理解深刻無比的一本書。

這本書的核心思想,顯現出雷蒙德·戴利奧超級現實主義者(hyperrealist)的實質。這個名詞的意思是,世間萬物萬事所各自依循運行的自然法則,當中牽涉到類似因果關係,例如某人做了一件事X,包括物理、經濟和心理的法則會引致後果Y的出現。

在達里奧的理解中,每個人需要深切瞭解和接受與現實融合才會順利達致所追求的目標。而個人或機構的潛能要得到盡情發揮,必須認識原則的價值以及實現目標的進程中去適應(adaptation)原則,正如達爾文說的「最強壯的物種不能生存,最機靈的物種也不能生存,只有適者生存」。而好與壞準則就是實現目標進程時個人面對客觀環境的反應。

雷蒙德·戴利奧相信成功的人生是由現實(reality)、夢想(dreams,不脫離現實的目標)加上實現目標的毅力和決心(determination)組成,而主導夢想能否實現,取決於奮鬥過程的五步。「每一步都是清晰獨立程序,必須按部就班逐項進行,而每個步驟要求不同的才能和紀律去完成。」他在書中寫道。

《金融時報》的一篇評論認為,雷蒙德的個人色彩相當濃厚。《準則》的雄心讓人想起亞里士多德(Aristotle)的《尼各馬可倫理學》(Nicomachean Ethics)。兩位作者都相當自信,都相信並非由推理得出,而是通過實踐發現的準則。他的哲學是美國夢狂熱的原教旨主義版本。他宣稱,「人們勞有所得」——如果你坐擁約40億美元的財富,這個觀點還是令人欣慰的。他還認為,「人們賺多少錢,大致反映了他們對社會的付出。」

這位和妻子芭芭拉生活在格林尼治5500英呎豪宅裡的富豪,2010年與妻子簽署了巴菲特發起的捐獻活動——宣佈將大部分財富用於慈善事業。「體面地擁有更多財富並不是那麼重要。將我們的財富給予那些急需的人們才是一項優良的投資。」他說。

而在日常,戴利奧卻遵守著勤儉的作風,他幾乎每天都穿同樣的衣服上班。斜紋棉布褲、船鞋,以及名字標牌RAY。他甚至有時候會穿Crocs鞋去公司。


對沖 基金 之王 王的 成功 準則
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他是中國的便利店之王!

http://www.iheima.com/archives/33354.html

中國最大的便利店系統是哪一家?7-11?在哪裡?北上廣深?都不是。它叫美宜佳,在東莞。

公開數據顯示,東莞市糖酒集團美宜佳便利店有限公司(下稱美宜佳)的門店數比上海農工商便利集團(擁有好德、可的)和7-11(內地)的總和還要多出近千家,是中國最大的便利店系統。

消費者的便捷性需求是便利店這種業態的生存根基,因為淘寶永遠無法滿足你半夜走在路上口渴時的需求。美宜佳避開7-11等品牌聚集的鬧市區,多選擇居民區、工業區甚至城鄉結合部等租金低廉的地方開店。截至2012年年底,美宜佳門店總數超過了4600家。平均下來,美宜佳將每年新增數百家門店的速度保持了15年。

 一個工業區能開家樂福嗎

開店的人叫葉志堅,美宜佳母公司東莞市糖酒集團的董事長。他生於1951年,個頭不高,國字臉,一臉和藹的笑容被下屬解讀為「極具服務意識,沒有政府官員作派」。葉曾任東莞市商業局副局長,將雀巢等跨國消費巨頭「招」到東莞。1989年進入東莞市的國有企業任職,以商業嗅覺敏銳著稱。據說,「以前東莞市商業局下轄十大國企,現在除了政府保護下的食品公司外,都倒掉了。只有糖酒集團(2000年轉為私企)越做越大」。

當地同行稱葉為東莞零售業教父。東莞市便利店行業的第二名和第三名均出自糖酒集團,他們一位曾是葉志堅的文字秘書,一位曾是美宜佳的員工兼第一代美宜佳店主。他們互不服氣,但都說:我只服美宜佳,我們都應該感謝美宜佳。他們表示:「東莞所有的便利店公司基本都有美宜佳的血統,要不直接從美宜佳出來,要不在受美宜佳影響的公司做過。甚至有些深圳的便利店公司也是如此。」

1997年美宜佳創立時,葉還沒那麼瀟灑。那兩年他頗感壓力。營業面積在10000平方米左右的沃爾瑪和家樂福要落戶東莞,而佔據糖酒集團一半營業額的美佳超市只有300-500平方米大小—它無法提供一站式購物體驗。若與1992進入中國、大小為100平方米左右的7-11相比,美佳超市商品種類又顯得過多。國內超市的未來必須二擇其一。

 

美宜佳

東莞糖酒集團相信東莞會是便利店生存的土壤。中國北方的冬天過於嚴寒,晚上八九點鐘時行人已大多蜷縮在家中。作為營業時間最起碼16小時的臨街店舖,便利店需要夜行人群的消費額以分擔房租。東莞位於亞熱帶,12月還可以穿短袖。東莞是國內大中城市中本地人口占比最低的城市,這裡的外地打工人口占總人口比重長期保持在90%以上。單身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群,有便利消費的需求,也有能力消費。

也不能在南方挑選過於發達的城市,因為上海、廣州的臨街店舖房租動輒數萬元;2003年東莞桑園工業園臨街店舖房租為1500元,2012年時也不過約2500元。太窮的城市也不合適。否則消費者購買一瓶飲料時,會計較便利店與超市之間1元錢左右的價差。東莞是廣東省第三富庶的城市。

或許最適合便利店業態發展的環境因素是,20世紀90年代初上萬家港台商人投資的工廠,將東莞分割成一鎮一產業、一鎮一中心的地理格局。在東莞,市中心的房價並非東莞市最高,房價最高的行政區域又並非交通中心。沒有嚴格意義上的市中心意味著適合大型百貨、超市生長的商圈屈指可數。「一個工業區能開家樂福嗎?開不了。但是這些人又有消費需求,那就開小店。」東莞市一家便利店公司的創始人對《創業家》說,但具體在哪兒開店、賣什麼、如何宣傳,糖酒集團在1997年並不清楚。

那一年在東莞市南城區莞太路附近有一間美宜佳直營店堪稱失敗的典型。它身處數萬人的工業區,卻在貨架上陳列30多塊的玉蘭油麵霜。5個員工不是看電視就是打瞌睡。店只有四五十平方米大小,人流卻稀少得被稱為山洞。該店一天的營業額只有1000元,開張沒幾個月就瀕臨倒閉。

當時在糖酒集團負責美宜佳營銷策劃事宜的周星軻決定接盤。他交了3萬元押金,還承諾每月上繳7000元淨利潤。周相信人流會是生意的根基。

「我買了兩個大音箱放在門口,每天都給打工的放流行歌曲:《知心愛人》、《你在他鄉還好嗎》、《999朵玫瑰》、《無言的結局》。我去批發市場找打工妹、打工仔感興趣的麻辣小吃。還定期抽獎,來我這裡買夠10塊錢給你張獎票。當顧客認可我們後,我又把商品結構變成高毛利的,比如保健品。這麼著,夏天接盤,國慶節當日(營收)我就做到了1萬多元,大年三十那天,我做到了2萬元。平時每天的營業額接近5000元。我拎著幾百塊的綠皮人頭馬去還之前欠別人的1萬塊錢。」

 1/4的門店退出了美宜佳

1997年時,糖酒集團還不能確定美宜佳該選擇何種成長路徑。以直營店的形式擴張,一個店得新增5位國企員工,管理成本太高;以特許加盟形式擴張則無須擔憂一次性投入的15萬-20萬元 (其中1萬元的加盟費,每月再繳1000元管理費,裝修由加盟商出錢美宜佳負責)開店成本和人工,而且加盟商經營的是自己的事業,美宜佳相信他們會更用心和節約,不至於大白天坐在店舖裡打瞌睡。

對東莞人乃至廣東人而言,加盟美宜佳無疑是一個投資的好出口。即便是在東莞的打工族也能積累下一筆小財富,1998年加盟美宜佳這是個不能掙大錢但是可以居家過日子的小生意。

美宜佳副總經理周振興認為這時人寧做雞頭不做鳳尾的心理開始出現,「找個舒服、賺錢、不看人家臉色的工作好難,不如自己創業做小老闆。而且,中國的投資渠道少啊,那搞什麼呢?開個美宜佳。我們很少做廣告,開好一個店就會有口碑相傳。」

糖酒集團決定以特許加盟為主,由周星軻(周自稱是美宜佳營銷策略的最初設計人)介紹複製店面的營銷經驗。1999年,美宜佳門店數變成99家;2001年,美宜佳擴張至221家。這個數字被天福便利店創始人歐陽華金視為便利店公司的門檻。

「做到200間店,你沒有採購、配送、信息系統的話,你多開兩個店,可能就得關兩個店」。加盟商若自行採購,折衝油價、時間、人力後,與統一採購所耗的成本相差無幾。若將採購、配送統一交由美宜佳總部承擔,店主需要負責的就簡單得多:在美宜佳選擇1500-2000種商品和清潔店面。

1998年糖酒集團的採購、配送能力相對薄弱,儘管瞭解統一採購和配送的必要性,但並未嚴格執行。1997-2001年,美佳超市、品牌供貨商、批發市場成為美宜佳便利店採購來源。配貨在相當程度由加盟商自行解決,周星軻開自己的轎車拉貨。

2000年,美宜佳成為糖酒集團的二級子公司時,周振興已經感受到分散配貨和採購的弊端,「消費者投訴你的商品質量有問題」。這樣的負面評價顯然會影響所有門店。美宜佳決心整頓管理系統:每家門店得寫向總部採購不低於某數字的保證書。

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這個要求是美宜佳原有的溝通系統無法承載的。成立之初,總部與門店之間的溝通得經過三四個層級,而且容易出錯。比如報貨,過去的流程是門店將報貨單傳真給總部,但雙方常為傳真而來的字跡清晰與否扯皮。美宜佳副總經理周振興說。「明明只要7個,你給我9個,或者給你6個,還少1個。」而總部對各門店的財務、運營狀況更是知之甚少。

糖酒集團想到了POS系統。美國人發明的POS機外形與收銀機無異,不同之處在於其背後的通信網絡和數據處理中心。在7-11日本創始人鈴木敏文看來,「POS系統對銷售數據的詳細蒐集和對銷售情況的掌握到了令人生畏的地步……可以清楚地知道什麼商品在什麼時間段賣掉了多少件賣給什麼樣的顧客。」

2000年年底,經零售專家顧建國介紹,美宜佳高管前往上海參觀了可的便利店。在那裡他們見識了POS系統。周振興沒見到鈴木敏文描述的場景,但對可的「就靠POS系統完成了門店與總部間的統一採購、配送」印象深刻。

顯然,它同樣可以解決美宜佳總部與門店之間的銜接需求。而且糖酒集團認為美宜佳更換設備完成店舖的信息化改造事關全局:數據挖掘可以指引商品結構的調整,還可以增加充值、水電、交通卡等吸引人氣的便利服務項目,未來能賺更多的錢,POS系統不是收銀機,而是數據分析器。

但統一採購的強硬口吻已經惹惱了加盟店主們。美宜佳希望他們買1萬多元的POS機,而不是3000元的收銀機。絕大多數加盟商不讚成更新設備。周星軻當時是美宜佳最大的加盟商,擁有7家便利店。他也做好撤出準備:門店租期到位後不再續簽,也不再開設新的加盟店。

美宜佳仍然要求強行更替設備,周振興回憶說:「公司領導認為必須走出這一步」。最後的結果是,1/4的門店集體退出美宜佳。這些門店之後另行成立嘉和便利店公司,它沿用了美宜佳此前的鬆散管理。今天,在東莞街頭已很難見到嘉和便利店。

周星軻現在認為,「美宜佳的決定是很對的……其實我們也走過這個(無POS系統)彎路」。當時他倒頗為感傷,作為經常向公司提意見的職業經理人,他認為國有體制忽視了他。2002年,有人找到周星軻要求加盟,他順勢成立了自己的公司,即今天的廣東省第三大便利店公司上好便利店。

事實上,當時糖酒集團的國企改制已經進入了尾聲。2003年,東莞市糖酒集團有限公司工會委員會成為大股東。國資在接下來的10年內逐步蛻化,截至2012年管理層持有的股份合計已經超過50%。糖酒集團則持有美宜佳62%的股份。

這個過程中很難不經歷人才流失的環節。2000年時已經由葉志堅秘書轉任美宜佳總經理助理兼管理部經理的歐陽華金決定離開。他在糖酒集團負責過代理、貿易等業務後,自認為其外地人的身份很難繼續高昇,又因為「美宜佳的賺錢效應,開始的時候加盟商都賺到錢,」2004年,他成立了今天為廣東省第二大便利店公司的天福便利店。

糖酒集團並不理會,繼續完善美宜佳作為投資創業平台所需要提供的關鍵服務:物流。2002年,美宜佳的兄弟公司時捷物流承擔起美宜佳的物流任務。隨後美宜佳又興建兩萬平方米大小的倉庫。到2012年,時捷物流每天都有幾百輛貨車為店舖配送貨品(美宜佳門店為兩天配送一次)。

隨著支持系統的逐步完善,2003年年底美宜佳開始向廣東省其他城市複製自己在東莞的發展策略。與之相比,天福便利店這兩年才開始完善它的POS系統,增加能招徠顧客的手機充值等便民服務,而上好便利店據說至今未實現統一配送。

不過,這些美宜佳的隔代公司倒是認命。他們覺得,你創始人商業敏感度高,公司起步早,又在2001年不惜代價將公司扭上發展的正軌。趕不上。周星軻說,美宜佳怎麼都不願意離開廣東省,那我們不能重複這個定位,我們就走出廣東省。歐陽華金則採取跟隨戰略,「我們不期待超過美宜佳,跟著美宜佳屁股就可以了。」天福便利店的加盟費、管理費均為美宜佳的一半。

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  失敗的電子商務試水

2007年美宜佳在珠三角已漸成密佈之勢,其統一採購、配送、POS系統初見大成。2010年,淘寶網找上門來,希望與門店數超過2000家的美宜佳商量「電子商務的最後一公里怎麼做?」這時,美宜佳才開始思考電子商務與自身的關係。

「我們的門店遍佈廣東省,這是最大的資源,每天有150萬消費者光顧我們的門店。但我們怎麼為消費者提供更多的商品和服務,讓消費者網上購物,上門店取貨?」

百思不得其解。美宜佳決定先建立一個網站,在網絡上賣貨。2010年10月份,美宜佳生活館上線,美宜佳期待它「涉及居民生活的都可以嘗試著去做,一個美宜佳店就是大賣場」。

一直觀察美宜佳的歐陽華金認為讓消費者上門店取貨的思路錯了:消費者既然從電腦下單,就不願意去門店去提貨。如果人不在,可以讓門店幫忙收一下,但我人在家裡下單,就是等著送貨上門。網上消費的人,就是不想出門那種人。

最大的阻力來自店主。2011年6月,美宜佳期望門店幫它貼宣傳海報、逢人即推薦生活館,被加盟商拒絕。「店裡有的商品,生活館裡都有。我賣20塊錢,在網店裡賣18塊。你叫我們怎麼給你推」。東莞中塘鎮的加盟商陳細根說。陳在3個月內通過電子商務賣了幾千塊,不足他店面一天的日營業額。而他竟然獲得美宜佳電子商務推廣的獎項,其他門店的推廣效果可想而知。

門店抗議過大,3個月後,美宜佳生活館又轉型為團購,但在陳細根看來毛病同樣很大。「團購的商品都是家庭用品之類,洗衣液賣得很便宜,但誰去買?你叫二十幾歲的人去團購這個嗎?家庭婦女才會買,但在東莞四十歲左右的婦女可能不會上網。」團購對陳的門店沒有發生任何影響。

由於試運行效果欠佳,2012年夏天開始,生活館的網站暫停服務。陳細根覺得美宜佳試水電子商務沒錯,但目前的經驗是,它瞄準的客戶群不會上網,會上網的客戶群卻跟加盟商門店的商品結構類似。這讓美宜佳感到頭痛。「觸網有個很艱難的過程,前無古人,後無來者。未來我們商品的選擇跟線下會是兩回事。但究竟該賣什麼?商品選出來後,營銷模式也應該不同,怎麼去宣傳?」周振興說。

他只能安慰自己,「沒關係,這麼大個門店系統,我怕什麼?慢慢來。」

廣東連鎖零售體系

廣東是中國輕工業消費品的生產製造中心,企業從傳統的製造業要往市場走,要控制終端,用連鎖經營的方式,確實比較有效,比委託給各地的代理商,甚至賣給家樂福等大的商場,幾個月拿不到貨款要有利。有些企業實力不足,只能自己做旗艦店、直營店打造形象,通過加盟店的方式擴大市場,改變了原來的產銷、批發模式。另外,廣東的購買力佔全國12%,深圳、佛山、廣州市場加起來都超過北京和上海的市場。廣東人有錢,錢需要有投資出口,放銀行是一種方式,買股票也是一種方式,買商舖、買房子也是一種方式。投資一個成熟的特許加盟的項目,和投資其他的金融產品是一樣的。

他是 中國 便利店 便利 之王
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分析師之王Horace Dediu:PC市場的獲利之王是蘋果!

http://www.iheima.com/archives/38437.html

i黑馬 導讀:人稱「分析師之王」的Horace Dediu發表了一篇短文,展示前六家規模最大的PC廠商去年第四季的銷售、營收、毛利和獲利等情況。根據他的圖表,毫無意外地,前六大個人電腦廠商中以蘋果賣出的電腦最少,但是獲利最高的卻也是蘋果——甚至比另外五家個人電腦大廠(惠普、聯想、宏碁、戴爾以及華碩)加起來還多!

在對蘋果公司的一系列分析上, Asymco 創辦人、素有「分析師之王」之稱的Horace Dediu 以其專業的精神和精準的預測為外界所稱道,其分析常常被彭博社、金融時報、經濟學人、福布斯等媒體引用。

傳統PC 市場正在萎縮,蘋果獲利稱王

PC出貨量被智能移動設備追過並不是新聞,但Horace Dediu指出,PC不僅連續四季出貨量減少,在今年第一季的出貨量甚至萎縮超過10% 2,幅度之大或許是過去20年來僅見。

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Horace Dediu 分別以六張圖表對六大個人電腦廠商做比較:

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以銷售量來看惠普最多,聯想居次,蘋果最少;以平均單價來看,蘋果最高,其次是戴爾,宏碁最低;營收的部份Dell 居冠,蘋果第四,宏碁最低;營運利潤則是蘋果最高(18.9%),最低的是宏碁(不足2%);每賣出一台電腦,蘋果可賺得超過250 美金,其他五家則是不到50 美金;最後一張是獲利圖,蘋果在Mac 上的獲利超過​​其他五家廠商的總和。Horace Dediu 指出蘋果的獲利大概佔了整個PC 產業的45%,比他們在智能手機市場的表現(72%)差,但也「不錯了」。

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Horace Dediu 的分析方式或許有討論的空間,因為蘋果是前六大廠商中唯一自行開發操作系統的,而其他五家廠商必須就操作系統(Windows)支付微軟授權費,這顯然侵蝕了他們的利潤。不過個人電腦市場高峰已過應是不爭的事實,例如華碩頻頻嘗試發展不同於傳統人電腦的產品,而戴爾與惠普已逐漸將發展重心轉移,戴爾甚至已經下市,尋求更靈活的策略運用空間。

但Horace Dediu 指出蘋果並非對個人電腦市場衰退免疫,只是他們還有龐大的智能手機與平板電腦市場,以及來自內容和服務的營收等。那其他PC 廠商該怎麼辦?Horace Dediu 認為他們恐怕只能把希望寄讬在微軟身上,希望其發展策略是正確的,不過……

Sounds risky.

聽起來很危險。

分析師 分析 之王 Horace Dediu PC 市場 獲利 王是 蘋果
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資本之王讀書筆記及併購基金

http://xueqiu.com/9262363803/24095684
因本人倉位中持有一個券商組合,之前寫過幾篇關於海通證券和中信證券的文章,主要是進行整體資產負債表和業務框架的研究。隨著券商創新業務的開展和槓桿率的提升,證券公司的資產負債表必然越來越複雜,因此研究證券公司的具體業務特點變得越來越有必要。

我之前提到要寫一個系列,包括資產支持證券、併購基金、做市商制度、收益互換等當前創新業務熱點。今天是第三篇,主要是關於併購基金。本文主要是以讀書筆記的形式出現,部分內容已經發表在本週六出版的證券市場週刊上。

第一篇:證券公司資產證券化案例研究」(http://xueqiu.com/9262363803/23888390)
第二篇:"證券公司信貸業務研究"(http://xueqiu.com/9262363803/23959897

5月中旬股票市場發生了一起轟動一時的大事件:資本市場聲名顯赫的大佬上海家化董事長葛文耀和大股東平安信託相互責罵,好像潑婦罵街一般,讓人大跌眼鏡。「平安進來後,家化集團便名存實亡,只有賣資產,我一直在上市公司,上市公司的法人結構決定他們不能為所欲為!」5月13日,執掌家化集團28年的家化股份董事長葛文耀突然在微博上聲討公司大股東平安信託。從葛文耀的意思看,貌似平安信託也企圖染指家化股份。隨即平安信託強硬回應,稱家化集團個別高管私設小金庫,侵吞公司與退休職工利益,涉案金額巨大。此前在5月11日,家化集團召開臨時董事會議,罷免葛文耀在家化集團的職務,由平安信託副總經理張禮慶出任家化集團董事長。

從公開報導看,大概是因為平安信託賣了家化集團的資產,而且還要阻撓葛文耀收購海鷗手錶,把老葛惹火了。從表面上看這似乎是一起典型的併購基金和管理層衝突的案子,於是想起看看」資本之王」。這本書介紹了私募之王黑石集團成長史,展現了世界最著名的併購基金公司黑石集團創始人之一史蒂夫施瓦茨曼的人生經歷,以及他與黑石的發展歷程。從中我們可以看到黑石、乃至整個PE行業在不同環境下的發展軌跡。

併購基金屬於私募股權基金,是以控股或者私有化的方式控制目標企業,對目標企業的業務、管理團隊等進行重組改造,待其盈利改善後退出,以獲取收益。併購基金的收購資金通常來源於募集的資金和債券市場或者銀行併購貸款。併購基金的投資對象主要是陷入經營困局又有潛力可挖,有一定的業務基礎的企業,可以是上市公司,也可以是非上市公司。成熟市場中,併購基金在私募股權投資基金中所佔比重較大,對促進企業兼併重組具有重要的推動作用。併購基金作為替代資本市場,對股權和債券市場起到了重要的補充作用。

本文無意對平安和家化做是非評判,只是借這起事件研究併購基金的特點。請中國平安和上海家化兩邊的朋友勿拍我磚。我先來介紹一個書中的經典案例,以便展開分析。

塞拉尼斯是一家總部在法蘭克福的化工製造商,因經濟蕭條而陷入困境。黑石看中塞拉尼斯,是因為這是一家主要業務在美國的公司,經歷了多次併購且在德國上市。黑石認為如果塞拉尼斯重新在紐約上市,市場將會給出比德國股市更高的現金流倍數估值。除了跨境套利外,黑石也認為化工行業低估,隨著經濟上升,成本降低,利潤將大幅增加。在重組過程中,黑石設立了一家控股的空殼公司,這家公司除了少數由黑石以及黑石管理的基金注入的資金外,主要通過貸款進行收購。獲得控制權後,黑石立即按照如下手段對公司進行重組。

1,調整管理文化,從內部提升新任CEO,以便更對美國投資者的胃口,以完成最終的IPO。

2,向塞拉尼斯注入資金,並且塞拉尼斯發行優先股以籌集運營資本。

3,調整組織結構,消減管理費用

4,裁員減薪,降低生產成本,提升生產效率,出售虧損業務

5,通過收購兼併擴大業務範圍,在經濟回暖時提價,提升現金流

6,由塞拉尼斯借錢分紅給黑石,黑石順利收回大部分投資。

7,在獲得控制權8個月後將塞拉尼斯在紐約IPO上市,然後陸續賣出股票套現。

黑石及其投資者在這筆交易中獲得利潤29億美元,是投入資本的5倍,也是其公司歷史上最大的單筆業務利潤。後來黑石在總結經驗時認為:行業週期性上揚,股票在美國的高估值使得公司獲得了大部分利潤,剩下的原因要歸功於運營改善。這個成功經驗和價值投資者的獲利途徑有些相似。

這是一起典型的併購重組案例,作為參照,讓我們仔細看看上海家化在平安信託成為大股東後發生了什麼。葛文耀的微博明確提到平安信託賣掉了家化集團的資產,另外據媒體報導,平安信託也阻止了家化投資手錶和精品酒店。據上海家化公告,家化集團掛牌價格為51億元,其中包括持有的家化股份股權價值約為43.8億元,由此可見集團公司評估價格應該超過7億元。平安信託將這部分不相關的資產清理掉,回籠資金,是併購基金的標準做法。上海家化公告中還同時聲稱,」平安信託認同上海家化(集團)多元化時尚產業發展戰略,對受讓後的標的公司有明確的發展規劃」。葛文耀主政家化數十年,一手把家化集團帶大,是個說一不二的主。現在平安剛一入主,就像毛主席打土豪一樣,馬上「收拾金甌一片,分田分地真忙」,葛文耀焉能不發飆,兔子急了還咬人呢。

據《環球企業家》報導,2003年葛文耀就曾和投資人商討國資委從家化股東席退出一事。一位家化高層表示,家化的國有股東上海國盛集團希望對家化每筆財務入賬和支出進行審批,但葛文耀並不同意,其強勢可見一斑。葛文耀要找的是一位理解並願意與之共築家化時尚藍圖的夥伴。葛文耀告訴本刊,他接待過的拋出橄欖枝的投資者,多達20多家,葛首先刷掉的就是外資背景和短期投資者。最終的角力,在海航與平安之間展開。平安在標書中盡表誠意,不僅拋出70億注資計劃,並承諾未來5年內追加投資70億元,幫助家化2015年銷售收入突破160億元。不過,這其中的微妙決定因素,還在於葛文耀與平安董事長馬明哲惺惺相惜。一位家化內部人士告訴本刊,「老葛覺得馬和他有一樣的做企業的價值觀和理想。」說到底,葛要找的,是一位值得託付身家的摯交。借由平安投資,上海家化不但可以實施更強勁的內部激勵人才機制,招攬更多人才,而且有能力著手打造包括鐘錶、酒店業的本土時尚帝國—這兩點,均是葛文耀內心夙願。

這只是葛文耀一廂情願,實際上他並不瞭解資本的本性!葛文耀應該慶幸,如果是海航入主,恐怕早磨刀霍霍向豬羊了。財經媒體上對海航高負債率、對現金的飢渴的報導連篇累牘,再蠢的人也能看出海航就是衝著家化充沛的現金流去的。

再說,日化及時尚品牌培育期漫長,且全球巨頭云集中國,競爭激烈,風險非常大,國內化妝品品牌和鐘錶品牌幾乎被海外巨頭趕盡殺絕。上海家化的旗艦產品佰草集投入7年之後才實現盈利,從2005年才開始逐漸成為上海家化的支柱品牌。葛文耀指望平安信託不僅不退出,還繼續將70億巨資投入虛無縹緲的鐘錶和精品酒店業務,實在天真的很。國產鐘錶命運多慘淡呀,飛亞達90年代初風靡全國,現在還不是一樣淪落到瑞士名表的代理商。(偶曾寫過一篇小文分析了飛亞達的業務:http://xueqiu.com/9262363803/23190057)人家平安信託的錢都是有成本的,平安信託的投資者們天天都想著趕緊回本回利潤,哪裡願意和你天長地久。

除了平安信託出售集團資產和阻止收購鐘錶以外,我們還能在上海家化的年報中發現兩個平安信託參與業務重組、改善利潤的線索。其一,其實明眼人不難發現,上海家化2012年營業收入增長了25%,毛利率由上年的57.52%下降到55%,利潤率居然大增72%,主要原因就是因為銷售費用只增長了8.72%,佔營收比重大幅下降,由35.9%下降到31%。在競爭慘烈的化妝品市場,上海家化怎麼敢隨便消減銷售費用?莫非根本就不需要花那麼多錢?平安信託指責"家化集團個別高管私設小金庫,侵吞公司與退休職工利益,涉案金額巨大",是不是就是指這裡呢? 其二,上海家化2012年報中記載公司砍掉了一些產品線。「集中資源,做大「六神、美加淨、佰草集」三個超級品牌,關停了投資效益不佳的清妃、可採、露美和珂珂品牌。「可採是上海家化於2008年初通過收購得到的品牌,運營一直沒有改善,在2011年及之前的年報中從來都沒有提到要對這些不良資產進行清理。平安一入主家化集團,家化股份就剝離不良資產,這是巧合嗎?

雙方關係鬧僵,裡面也有平安的不是。當初平安為了競標成功,不惜胡亂承諾,這對平安有不利的一面,將來再進行類似的收購,恐怕就會遭到管理層更多的牴觸,增加併購阻力。

黑石在這方面就做的很好。黑石歷史上第一筆重要業務,是和美國鋼鐵集團合作,重組其旗下運輸之星業務。當時美國鋼鐵集團正面臨惡意收購的威脅,「三個黑石合夥人沒有將談判焦點放在價格上,而是著重分析對方的擔憂之處,並進行安撫」,美國鋼鐵集團高管說,」這三個人讓美國鋼鐵集團感到放心「。不僅僅在言語上打動客戶,黑石在交易結構上也做了有益於客戶的安排。雖然黑石收購了標的公司51%的控股權,幫助剝離了相關負債,改善了美國鋼鐵集團的資產負債表,但是黑石仍然讓客戶在企業關鍵決策上擁有和黑石對等的表決權。黑石贏得了客戶的信任,美國鋼鐵集團反過來向黑石提供融資幫助。這項業務的成功為黑石贏得了」黑石集團合作夥伴「的好名聲。平安在收購上也運用了這個技巧,可惜只是停留在口頭上,一旦成交馬上就翻臉,不大厚道。

要想瞭解平安信託的行為,還得從它的資金來源、運作和退出方式談起。通常來說,併購基金需要在儘可能的短時間內脫手,如果有合適的買家,收購協議的墨水還沒幹,就可以再簽一個賣出協議,主要的原因就是因為利息負擔重。在家化案例中,平安信託的資金來源有所不同。從平安的年報來看,投資業務是平安的一項重要業務支柱,其核心子公司是平安信託。平安信託從事包括私募股權投資在內的資產管理業務,截至2012年12月31日,平安信託淨資產為人民幣151.47億元,資產管理規模達人民幣2,120.25億元,扣除子公司平安證券淨資產85億,平安信託合計自身只有66億淨資產,和管理的總資產規模相比微不足道。2012年 營業收入合計 30億,其中手續費及佣金淨收入 22.7億 佔75%。可見平安信託就是個第三方資產管理服務公司,主要是靠管理費生活。這種公司的商業模式,就是要不斷退出收購,了結利潤,將投資收益分給投資者,這樣下一期信託產品就能募集更多資金,收取更多管理費。指望和這種搞一夜情的託付終身,葛文耀太天真了!

平安信託的的融資手段主要是私募資金,從年報中看不出債務融資的跡象。實際上在華爾街成熟的併購交易中,併購基金的資金來源大部分是來源於債務融資,槓桿收購是併購基金的主要運作方式。」資本之王」書中對槓桿收購做了很好的描述,「槓桿收購是步步為營的地面戰爭,作為私募股權投資者,你需要成為一個某種意義上的「控制狂」,耐心地預想到所有可能發生的狀況並制定好對策。… …漸進改善它的盈利能力以提升公司價值。槓桿收購更關注現金流,這是因為只有公司能在經濟起伏中保證還本付息,銀行才同意放貸,投資者才會購買公司的債券。私募股權投資意味著要對企業進行深入探查和分析:年收入能增長一個還是兩個點?最終利潤有多少?那些成本可以降低以提高利潤率?」。

和偶這樣的小散在二級市場的的投資評估不同,黑石這樣的併購基金主要評估的指標是現金流倍數。一句話,借的錢是要還的,怎麼還,拿併購標的的現金流償還。這裡現金流是指營業收入扣除營業支出剩下的部分,不考慮利息,所得稅,折舊攤銷等經濟利益流出。20世紀80年代,伴隨著槓桿收購的浪潮,很多收購者覺得EBIT無法滿足他們的需要,於是更進一步,扣除折舊 (depreciation )和攤銷費用(Amortization)得出EBITDA,用EBITDA來衡量公司付息能力。在資本之王中,隨處可見用現金流倍數評估併購標的案例。現金流倍數也叫交易乘數,用公式表達如下:
查看原圖LTM是指過去十二個月。

併購基金收購後使用併購標的的現金流快速歸還債務,剩下的就是權益收益,併購基金自然大賺一筆,實現驚人的股權回報率。股權回報率通常是基於最終股權價值的初始股權投資的內部回報率。用公式可以表述如下:
查看原圖
從這個公式我們就可以理解,為什麼併購基金大量借債,為什麼希望短時間內再出手,為什麼併購基金一定要取得控制權,然後努力改善運營。

下面舉一個日常生活中可見的例子來解釋一下。這是一個簡化模型。假設偶購買房子的價格是1,000,000元,用自有資金支付了250,000元的初始權益,並擔負750,000元的負債。在未來五年內,除支付利息開支,用租金償還了500,000元的債務。假設房子五年後的價值仍然為1,000,000元,則購買房子五年後,房子的權益已經提高為750,000美元。假設房子在第5年年底以1,000,000元的價格賣出,則250,000元用來償還剩餘的債務,750,000元留於業主。權益報酬率為:
查看原圖這個例子和槓桿收購基金的運作原理是一樣的,只不過槓桿基金動用的槓桿更高,而且因涉及到稅務、資金來源的問題而顯得非常複雜。據有個報導,(我不太肯定這個數據是否真實,可能負債也包括了KKR旗下管理的併購基金)KKR在競購RJR納斯貝克的鬥爭中勝出,收購價是每股109美元 ,總金額250億美元。KKR本身動用的資金僅 1500萬美元 ,而其餘 99.94%的資金都是靠負債籌得。除了高槓桿帶來收益,由於大量舉債,導致併購標的扣除利息後的稅前盈利很少或者乾脆虧損,併購基金將本來應該交給政府的所得稅也一併笑眯眯地納入了自己的腰包。

印象中巴菲特在年報中曾說,他和查理一見到年報中出現EBITDA就氣的渾身發抖,最重要的原因就是這個指標忽略了折舊攤銷費用。巴菲特也非常喜歡私有化收購,不過他會一直持有運營,不會想著通過IPO或者併購而再次出售。作為企業運營者,巴菲特當然不喜歡EBITDA。槓桿基金玩的是一夜情遊戲,天亮說分手,他們怎麼會有興趣關注長遠發展。

說到巴菲特,讓我們設想一下,如果不是平安證券而是巴菲特收購了上海家化,結果又會怎樣?雖然巴菲特號稱不管併購的子公司的日常經營,但是他卻一直要求子公司將多餘現金分配回母公司,自己牢牢地把握著資本分配權,使他們無法把多餘資金用於低效率的項目上。我相信巴菲特同樣不會同意葛文耀去搞手錶和精品酒店這些勞什子玩意。和平安信託的不同的是,巴菲特談收購的時候,估計也不會像平安信託那樣為了競標成功而瞎許諾注入巨資云云。

美國資本市場經過上百年的發展,很多上市公司股權已經高度分散,管理層或者董事會這些內部人控制著公司。如果不改善,或者因為外界環境而陷入困境,導致股東不滿,這個時候就會有併購基金,惡意收購者或者競爭對手接管。比較著看,國內的公司就太舒服了。

華爾街併購基金的發展,伴隨著融資渠道的發展,通常來說,併購基金公司自有資本相當少,基本上都是合夥人自己投入,相對於龐大的收購規模而言只是九牛一毛。20世紀80年代,伴隨著垃圾債券的大量發行,華爾街迎來了一次併購浪潮。其中最典型的一起就是「門口的野蠻人」中描述的經典案例:RJR納貝斯克收購案。這筆被稱為「世紀大收購」的交易成為當時美國歷史上規模最大的一筆槓桿收購。這本書寫的相當精彩,驚心動魄,扣人心弦。在收購進入競標階段後,競標價格快速交替上升。每一輪投標背後都是競標人籌資能力和現金流評估能力的較量。KKR因大量使用了德崇證券發行的垃圾債券最終勝出。

在80年代之前的華爾街,併購業務了了無幾,併購貸款主要來源於保險公司,且獲得條件非常苛刻。這和我國當前商業銀行併購貸款非常相似。國內商業銀行對於併購的參與還遠未達到應有的程度。儘管國內已經放開了商業銀行併購貸款的限制,但併購貸款的投放條件有十分嚴格的限定。《商業銀行併購貸款風險管理指引》規定商業銀行在發放併購貸款時,「併購的資金來源中併購貸款所佔比例不應高於50%,併購貸款期限一般不超過五年」。這些限制雖然有利於商業銀行控制併購貸款的風險,但卻不利於併購基金利用商業銀行進行併購融資。

2012年中國的垃圾債券剛邁出一小步,證監會允許發行中小企業私募債。中小企業私募債對企業發行主體有諸多限制,例如主體不能是金融機構,必須達到一定的資產規模,這使得PE基金以發行債券獲得資金的可能性基本不存在。偶甚至覺得這都不能叫做垃圾債。

在併購融資中,過橋貸款是一項重要的融資手段。到20世紀90年代,隨著德崇證券倒閉,垃圾債券之父邁克爾米爾肯被捕入獄,垃圾債券變得聲名狼藉,使得之前來源於垃圾債券的資金轉為主要依靠投資銀行的過橋貸款。(這些貸款通常在隨後的幾年被公司發行的長期債券所替代);過橋貸款是指金融機構A拿到貸款項目之後,本身由於暫時缺乏資金,於是找金融機構B商量,讓它幫忙發放資金,等A金融機構資金到位後,B則退出。從一般意義上講,過橋貸款是一種短期的過渡性貸款。通常併購談判完成後需要馬上交割,這個時候臨時籌集大量中長期債務是相當困難的。過橋貸款起到了過渡作用,是使購買時機直接資本化的一種有效工具。

國內的投行過橋貸款業務甚至連第一步也沒有邁出。上週媒體有消息說,有關部門開會研究草擬證券行業規劃與發展戰略,會上來自監管部門的人士向行業提出十年增長十倍的長遠規劃,監管部門領導給部分券商佈置了兩大研究選題,一是參照海外市場經驗,研究FICC業務的方向及準則;二是研究證券公司融資業務的開展,包括質押、過橋貸款、併購融資等業務。有監管部門領導表示,這兩項業務有望成為今年監管部門及證券行業的最大創新。我之前曾撰文分析梳理了券商的貸款業務(見本文開頭鏈接),包括融資融券、約定式購回、質押式回購,如果上述規劃能成行,看來信貸業務現在又要加上一項:過橋貸款和併購融資。

在21世紀初,華爾街的資產證券化蓬勃發展,為併購基金籌集到充沛的資金。市場資金如此充沛,股票市場也牛氣衝天,收購一個接一個,一個一個的大公司被易手,包括希爾頓,家得寶,飛思卡爾,玩具反斗城等,席夢思甚至被易手數次。有個笑話說美國人不是在車上就是在床上,和性聯繫在一起的床墊代名詞席夢思與擅長搞一夜情的併購基金真是有緣啊。隨著競爭激烈,併購價格也是水漲船高,到2007年被收購的大公司價格達到了現金流的9.8倍。要知道之前黑石併購塞拉尼斯,經過兩年的漫長談判,黑石的出價不過為現金流的5倍。2006年,KKR主導的以330億美元收購連鎖醫院HCA併購案,打破了之前的RJR納貝斯克250億美元收購案記錄。資產證化即所謂的資產支持證券。貸款財團和債券融資集團仍舊先支付貸款,但是將貸款分級打包,賣給其它公司,「放貸人把貸款打包出售給新成立的企業實體,那些實體以抵押貸款為標的資產發行債券,並用從中得到的本金和利息償還債券持有人。在整個過程中允許銀行出售他們已經發放的貸款,以此籌集資金並再次發放貸款。」,隨著資產支持證券的發展,銀行漸漸地已經不把自己當成放貸人而是僅僅作為市場和借款人的中介,從而減少了自有資金的風險,因此也就沒有動力去擔心違約問題。這樣流動性越來越寬鬆,貸款品質越來越差,雪球越滾越大,最終釀成次貸危機。

中國的資產證券化小荷露出尖尖角。我曾寫了一篇小文研究了下國內的資產支持證券(見本文開頭鏈接)。國內的創新小心翼翼,著重強調基礎資產的現金流,在這種情況下,當前獲批的幾乎都是有政府背景的基建設施融資,比如隧道收費,高速公路收費,公園門票收費、污水處理廠收費等,這和美國的資產支持證券的發展歷史完全不同。美國證券化先是從信貸資產出現的,20世紀80年代,信貸資產支持證券首先被用於按揭貸款,汽車貸款。

下面說說併購基金的退出渠道,實際上剛才我們也提到了退出渠道,比如平安信託賣掉集團資產收回現金,塞拉尼斯舉債向控制人分紅等。籠統來說,退出渠道分成大概一下幾種。

1,       通過IPO。這種方法受市況影響影響很大。前幾年PE火爆,大家都去做PE,均為投資但不控股、謀求IPO上市退出的突擊式Pre-IPO。最近兩年股市低迷,IPO暫停,項目「爛」在手裡,突擊Pre-IPO的個個傻眼。實際上突擊Pre-IPO的嚴格來說並不是併購基金的典型做法。

2,二次收購。就是找個買家把股權賣出去,通常是下一個併購基金或者是戰略投資者。

還有個不太常見的是資本重組,這項我就不詳細展開了。我想著重說的是,併購基金併購標的後改善運營,提升估值和股價的特點也為二級市場的投資者帶來了機會。黑石在以每股32.5歐元取得塞拉尼斯的控制權後,就立即著手重組,實際上這時還有大概16%的股份在外部投資者手裡,在隨後的一年半中,黑石花了更高的代價才陸續完成全部收購,最後一筆股份每股花費了67歐元,是取得控股權收購代價的兩倍。就是因為這些外部投資者知道,隨著公司運營的改善,股價必將越來越值錢。

槓桿收購中包括一個特別的類型,管理層MBO。張裕和雙匯MBO是槓桿收購的典型案例。張裕和雙匯這兩家公司在管理層完成收購後,著手改善運營,增加收入,降低成本。隨著利潤和現金流增長,股價也在持續增長,給很多二級市場投資者帶來了很好的收益。家化被平安成功收購後股價反而盤整下跌,甚至跌破平安入股價,這提供了一個極好的買入機會。我當時掂量了半天也沒敢買,這只能怪自己眼光短淺,目不識珠啊。

當前中國併購基金的現狀

中國的併購基金才剛剛起步。2003年弘毅投資是中國併購基金的開先河者,如今券商系併購基金開始浮出水面。2013年1月22日,由工信部 、發改委 、財政部等十二家部委聯合發佈的《關於加快推進重點行業企業兼併重組的指導意見》正式出台。《意見》提出推進行業兼併收購,鼓勵大型骨幹企業開展跨地區、跨所有制兼併重組,延伸產業鏈,並參與全球資源整合與經營。這對我國逐漸興起的併購市場將是一個重大利好,金融機構參與併購的程度將更為深化,併購基金在併購市場中的地位也將進一步提升。

當前併購基金大致包括如下類別,本文主要涉及基金型併購基金,不涉及產業併購基金。

本土私募併購基金:包括弘毅投資、鼎暉創投 、達晨創投、易凱資本等,在併購基金運作手法上與國際資本市場風格較為類似,著眼於產業長期投資,採用完全控股的方式,通過併購整合提升企業價值,最後通過退出方式實現投資收益。

外資併購基金:不少具有全球影響力的併購基金,比如高盛資本、KKR、黑石、凱雷、華平 、貝恩資本 、德州太平洋等金融大鱷已經進入了中國併購市場。2004年6月,新橋投資以12.53億元人民幣收購深發展17.89%的股權,為了改善運營,提升出售價值,新橋甚至請了曾任美國財長的金融高官整合深發展。後來新橋通過將深發展出售給平安實現獲利退出。張裕和雙匯管理層收購的背後同樣有這些大鱷的魅影。

券商系併購基金:2012年,中信證券獲准設立併購基金。根據中信證券公告,中信證券擬通過其全資直投子公司金石投資有限公司,聯合若干產業投資者設立中信併購基金管理有限公司作為開展併購基金業務的平台,管理公司以普通合夥人身份發起設立有限合夥制的中信併購基金。中信併購基金委託管理公司進行管理,規模為50-100億元,以非公開方式向機構投資者籌集資金。在中信證券之外,中金、海通、國泰君安等券商也紛紛申請併購基金募集。券商系併購基金基於其投行業務項目積累、行業研究積澱以及專業團隊優勢,有望成為我國併購基金市場中發展迅猛的一大陣營。

除了併購標的本身外,在併購重組過程中,對投行來說同樣存在很多重大的業務機會,比如併購基金管理費收入,為企業發行債券、優先股這樣的再融資承銷,為後續剝離的業務尋找買家,過橋貸款利息和佣金、財務顧問費用,併購諮詢佣金等,同樣為投行帶來了大量業務機會。在競標RJR納貝克斯的過程中,很多投行如雷曼、摩根斯坦利、高盛等聞風而至,就是衝著其中業務機會來的。」門口的野蠻人」從頭看到尾,偶的感覺就是所有的人都在為錢爭吵,包括律師,會計師,銀行家,董事會成員,高級管理層,公眾媒體,沒有人關心公司的產品、消費者、僱員和社區的利益。以至於作者感嘆:」這些人為什麼如此關心計算機中出來的數據而不是工廠的產品?他們為什麼如此熱衷於拆散一家公司而不是去建設他呢?」為什麼呢?哈哈。
資本 之王 讀書 筆記 併購 基金
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BP圖表(二):煤炭仍是「世界能源之王」

http://wallstreetcn.com/node/25697

英國石油公司(BP)12日發佈了最新的《世界能源統計評估》(Statistical Review of World Energy)。本文將繼續與讀者分享其中的一些精彩圖表。

相關鏈接:BP圖表(一):2012年美國石油產量增長創歷史之最

要點回顧:

【煤炭篇】

北美的煤炭儲采比(reserves-to-production ratio,R/P比值)最高,為244年,因該地區煤炭產量下降。

2012年,世界已探明煤炭儲備較10年前下滑,但仍能夠滿足109年的全球生產,這一R/P比值是所有化石燃料中最高的。

去年全球煤炭產量增加2%。亞洲貢獻了所有淨產量增長,抵消了美國產量的大量減少。去年全球煤炭消費量增加2.5%,低於4.4%的十年平均增速,但仍是增長最快的化石燃料。亞洲貢獻了所有的淨消費量增長。

2012年的世界人均煤炭消費情況:

【可再生能源和核能篇】

可再生能源供應了全球4.7%的發電量,其中歐洲和歐亞大陸的比例為8.2%。

世界核能發電量減少了6.9%,為連續第二年減少,且為紀錄最大跌幅。

去年世界生物燃料產量下滑0.4%,為自2000年以來的首次下滑。

【2012年大圖表】

石油仍然是全球主要燃料,佔世界能源消費量的33.1%,但這一比例是有記錄以來最低,且石油已連續第13年喪失市場份額。

在亞太地區,煤炭仍是主要燃料。2012年,亞太地區約佔全球能源消費量的40%,且佔全球煤炭消費量的69.9%。亞太地區是唯一 一個對單一能源依賴度達50%以上的地區。

從儲采比來看,煤炭仍是世界上最豐富的化石燃料(儘管隨著時間的推移,全球石油和天然氣儲備已大幅增加)。

BP 圖表 煤炭 仍是 世界 能源 之王
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=58411

誰是真正的頁岩油氣之王?

http://wallstreetcn.com/node/25876

頁岩油氣開發技術革命讓美國能源產業煥發第二春。英國石油公司(BP)上週公佈的最新《世界能源統計評估》顯示,去年全球石油日產量增加190萬桶,其中美國日產量增加100萬桶,排名全球第一。

 
 
  
頁岩油氣開發使美國的原油出口量和產量均創新高,進口量創新低。美國儼然全球頁岩油氣之王。
 
但如果就儲量來看,王者的桂冠還輪不到美國。
 
美國能源署(EIA)新近報告公佈數據顯示,有一個國家:
 
 
 
 
這份長達730頁的報告評估了全球41個國家的頁岩構造,然後用以下圖表告訴我們,那個國家就是中國。原來,一些油氣儲藏不那麼廣為人知的國家有更大的開發潛力。
 
誰是 真正 的頁 頁巖 油氣 之王
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=59331

A股現金之王 中國建築2012年股東大會紀要 財長

http://xueqiu.com/1906426568/24293079
前期參加了中國建築的股東大會,與易軍董事長等管理層進行了充分的交流,該公司是我遇到的管理最規範的央企,每一項議案都是單獨討論表決,效率低但溝通充分,信息量大。
  一個有趣的小插曲是,一個鋼構供應商以股東身份在會上提出了採購環節的不公平待遇,獲得了很好的反饋以及進一步解決問題的渠道,股東大會好像成了上訪通道,這其實對於人治化特點突出的中國公司來講也許是個有益的嘗試。

產業鏈居主導地位

2012年末公司擁有1173億現金,是A股(金融行業以外)現金之王,而其市值僅900多億元;對比巨無霸中石油,1萬多億市值擁有的現金尚不到500億。
公司利潤主體是持有53%股份的中國海外發展,主營地產開發,已在香港上市,中國海外2012年淨利潤153億元,佔中國建築淨利潤的67%,所以中國建築的估值基本是參考地產板塊。前期中國海外市值下跌近30%,也直接帶動中國建築大跌,直逼前期低點。
目前持有的中國海外發展53%的股份以及中國建築國際57%的股份合計市值900億元左右,

2012年底地產儲備6717萬平米(2013.5月末已達7114萬平米)從其存貨2544億元中扣除已完工未結算等資產估算,其每平米賬面成本不足3000元。

公司資產負債率高,是因為分包、墊資等建築行業特點,總負債5121億中有息負債水平並不算高,橫向比較,是八大央企中最低的。
2012年利息支出81億元,扣除資本化及利息收入,財務費用為41億元,上升43%。融資成本5.7%,比2011年上升0.5%,比同類企業低1%,今年會充分利用香港市場融資。

315億元預付款主要是拿地和前期拆遷成本;預收賬款、應付賬款合計2634億元,反映了產業上下游現金佔用能力,大幅降低資金成本近百億,有點類似當年國美、蘇寧的產業鏈金融模式。

經營管理水平較高

房建業務開始收縮,因其利潤率低,公司主動限制其發展,未來資源重點向市政、路橋等基建領域傾斜。當前房建、基建、地產業務佔比為75:14:10,十二五期間要調整為6:2:2,最好是5:3:2。

公司經營策略是只做大項目、高端項目,堅決放棄低端項目,3億元以下的項目一律不接。全國300米以上超高建築90%以上、中心城市航站樓50%的項目是公司承建。

公司高水平的規範化管理主要體現在採購環節,去年底網上採購規模達到200億元,直接降低成本4%,下一步將突破1000億元規模,以後所有的供應商、2000多億的採購項目將全部進入網上採購平台公開審核、招投標,預計能降低幾十億元的成本。目的就是要提高透明度,防止腐敗,降低成本,這在所有央企中都是領先的。

每一個地產項目都由集團拍板決定,BT投資等都是區域化管理,都要有實物擔保,就是要抗衡官員流動風險;不介入三、四線城市,因為其債務償還能力差。
所有應收賬款實行終身責任制,落實到具體人。當前應收賬款佔收入29%,比央企同類企業低8~14%。

國家的營改增政策使公司面臨較大的經營不確定性

當前公司業務中,交通運輸業、有形動產租賃、設計諮詢、勘探及檢測檢驗服務業務增值稅率為 11%、17%或6%.佔公司收入絕大部分的建築類增值稅率國家初步定在11%,比當前公司的3%或 5%的營業稅大幅度提高。
由於建築行業的分包、結算特點,大部分上游供應商無法提供進項抵扣發票,以中國建築當前房建業務7.8%、基建業務10.8的毛利率水平,如果11%的稅率付諸實行,業績的影響將非常大,而對於其他區域性的建築公司更可能是滅頂之災。
所以公司牽頭建築協會向國家積極建議,希望將建築業增值稅率降為6%,從目前進展看會有較好的結果,但直接降為6%的可能性不大。

地產業務有下滑趨勢

從建築業務看,公司2013年新簽合同額、施工面積、新開工面積等指標都是逐月攀升,增長較好,但利潤主體的地產業務卻出現逐月收縮的勢頭,投資者應該重視其中蘊含的不利因素。

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股權激勵

公司用於股權激勵的股票已經回購完畢,共1.47億股,約佔公司股本總額的0.4893%;實際使用資金總額為5.26億元;最高成交價格為3.71元/股,最低成交價格為3.12元/股,平均成交價格為3.58元/股;起始時間為2013年6月6日,終止時間為2013年6月25日。
也暗示公司股價在3.5元以下具有很高的安全性。
回購成本計入財務費用,分年計提,對業績影響微乎其微,但對高管的激勵和督促作用更強。

公司股權激勵是央企中罕見成行的,是因為國家已經把中國建築當做第一個央企市場化經營試點,所謂第一個試點的意義基本上就是「只能成功,不能失敗」,市值考核也可能計入政績,所以中國建築的政策改革紅利剛開始。
現金 之王 中國 建築 2012 股東 大會 紀要 財長
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社交營銷之王杜蕾斯的一次營銷敗局

http://www.iheima.com/archives/44892.html

關於社交營銷,說成功案例的比較多,談失敗的比較少,看到杜蕾斯的一個失敗案例,很有意思。有幾個信號值得關注:

1、社交營銷正在成為主戰場。未來五年,不少公司將把22%的預算投向此類營銷活動,而當前這一比例僅為8%

2、過去,品牌依賴於廣告;未來,品牌依賴於跟用戶的互動。甚至是激發用戶的參與感。上次見雷軍,他說小米本質上賣的是參與感,找時間寫篇文章。

3、隨著越來越多大品牌的加入,社交紅利正在下降,用戶的G點變得越來越難以挑逗,需要更加創新的手法。

======小杜杜的分割線:

來源:彭博商業週刊 文/Andrew Roberts 翻譯/魏群

緊急避孕用品,蝙蝠俠!在近期發起的一項網上營銷活動中,杜蕾斯(Durex)請Facebook用戶來投票,決定哪座城市應享有「緊急避孕套」送貨服務——這項服務是為了讓那些手頭沒有避孕用品的戀人能夠通過智能手機應用程序或筆記本,享受到快速送貨服務。得票最多的是巴特曼市(Batman,英文拼寫與「蝙蝠俠」相同)。

巴特曼是土耳其東南部一個省份的首府,這裡盛產石油,居住著保守的穆斯林居民。社交媒體專家認為,這場投票的結果幾乎毫無疑問是被網絡流氓所主導。Facebook投票活動頁面顯示,巴特曼的得票數為1577票,超過了巴黎和倫敦。為期兩個月的推廣活動於4月份結束,之後,該頁面一直訪客寥寥。

利潔時集團(Reckitt Benckiser Group)旗下的杜蕾斯所遭遇的尷尬局面說明,品牌選擇社交媒體作為營銷平台是存在風險的。

杜克大學福誇商學院調查顯示,市場營銷人士預計,未來五年他們將把22%的預算投向此類營銷活動,而當前這一比例僅為8%。「不管哪個品牌,只要是想與消費者保持互動,都不得不涉足社交媒體領域。」市場研究公司eMarketer的分析師黛布拉·埃荷·威廉姆森(Debra Aho Williamson)說,「但……也可能把事情搞砸。」

麥當勞(McDonald's)就是其中一例。2012年1月,麥當勞出資在Twitter上發起了#McDStories(麥當勞故事)話題,蒐集對麥當勞餐廳表達好感的帖子。但是,發表評論者卻拿肥胖問題和糟糕的食物來開玩笑,使得麥當勞不得不在發起話題不到兩小時之後,就草草結束了這一活動。相比之下,2月份「超級碗」期間Mondelez International的遭遇似乎要好一些。在照明設備故障致使比賽延遲之後,負責Mondelez旗下奧利奧餅乾的廣告公司在Twitter上寫道:「斷電?沒問題」,並加入了一則廣告的鏈接,內容是:「看不見也能投球。」Mondelez並未披露奧利奧的銷量是否因此得到提振,但它表示,這個帖子被轉發了超過1.5萬次。威廉姆森說:「這使得其他品牌紛紛另眼相看。」

總部位於倫敦的Recipe Advertising公司的戰略總監馬克·斯通(Mark Stone)認為,全球最暢銷避孕套品牌杜蕾斯原本可以避免這場尷尬,只要它將投票限定在少數幾個城市,而不是讓投票人任意選擇城市。「因為黑客們隨時都在尋找機會製造麻煩,所以你想要確保,你們已經採取了預防措施來避免出現任何混亂狀況。」斯通說,「有必要制訂一個應急預案。」斯通曾與利潔時旗下其他品牌進行合作,包括爽健(Scholl)足部護理產品。

對杜蕾斯而言,巴特曼投票事件是少見的失誤。杜蕾斯在過去三年中一直在穩步增長,這得益於新產品的推出、在新興市場的擴張、容易記住的廣告以及與消費者加大網上互動力度。去年,杜蕾斯在全球範圍內展開了一項活動,讓消費者自行設計新的杜蕾斯包裝盒並進行投票。最終的獲勝方案將避孕套設計成了一對戀人擁抱在一起的形象,後來,杜蕾斯的新包裝採用了這一設計。這項活動在六週之內吸引了5萬種設計方案,設計競賽網站的訪客也達到了140萬人次。利潔時首席執行官拉凱什·卡普爾(Rakesh Kapoor)4月份向分析師表示,在杜蕾斯,「我們確實提升了我們的創新能力,我們的創意。」

利潔時表示,公司不會在巴特曼或其他任何地方推出「緊急避孕套」服務。這項服務僅去年年底在迪拜短暫推出了一段時間。利潔時發言人安卓利亞·道森-謝潑德(Andraea Dawson-Shepherd)表示,杜蕾斯的社交媒體營銷「將進入新的領域」。

無論如何,巴特曼都不太可能成為「緊急避孕套」服務的前哨。《悅游》(CondéNast Traveler)雜誌對這座城市的描述是:「怪異的水泥建築在寸草不生的高原上蔓延開來,這裡沒有真正的歷史遺蹟」,它對遊客的主要賣點就是城市的名字。對於最近的這場鬧劇,當地居民並不感興趣。在杜蕾斯的活動中勝出「是個天大的笑話」,來自鄰近城市馬爾丁的可持續發展諮詢師阿卜杜拉赫曼·泰梅爾利(Abdurrahman Temelli)說,「我是庫爾德人,我知道我們是什麼樣的人,所以說這是不可能的。我們的文化帶有宗教色彩。」

總之 土耳其巴特曼市贏得了杜蕾斯在Facebook上舉辦的一場避孕套競賽,之後,杜蕾斯放棄了這一推廣活動。

社交 營銷 之王 王杜 杜蕾 蕾斯 斯的 的一 一次 敗局
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“同業之王”應變

2013-07-29  TCW
 
 

 

興業銀行行長李仁傑稱,將繼續重點發展同業和金融

市場業務

◎ 本刊記者 凌華薇 李小曉 見習記者 吳紅毓然 文7月16日晚上8點整,窗外下著蒙蒙細雨,各家商舖已開始打烊。在寸土寸金的北京金融街威斯汀酒店26層,稍顯狹小的行政樓層會議室,興業銀行行長李仁傑準時步入。

55歲的李仁傑兩鬢略染銀灰,與灰色西服、金絲邊眼鏡十分相配。

這也許是中國銀行業內目前最受關注的一位行長。

李仁傑曾在中國人民銀行福建分行供職12年 ;1998年,他從長城證券董事長任上離職,加入興業銀行。2002年,李仁傑從興業銀行深圳分行行長升任總行行長至今。2007年,興業銀行在上海證券交易所正式掛牌上市後,從偏于福建一隅的一家普通股份制銀行,變得引領行業之先。

2003年,財新記者在福州第一次採訪李仁傑時,興業銀行剛剛引入恒生銀行、國際金融公司、新加坡政府投資公司等三家外資戰略投資者,價格是市淨率(P/B)1.8倍。現在,興業銀行的 A 股市價是P/B不足0.8倍,即股價在淨資 產基礎上打八折。但這不妨礙很多投資人仍把興業銀行視為最會賺錢的銀行。

一是,借助銀行業多年的高速增長,早年的投資人實際盈利頗豐。2003年興業銀行的總資產只有2600億元,不及2012年末資產總額3萬億元的十分之一。

二是,興業銀行的淨資產收益率(ROE)多年保持在25% 以上,居業內前三甲,更是指興業銀行每每領創新之先的市場化形象。自2005年首推“銀銀平台”以來,在業內看來,興業銀行已將同業業務做到極致。

我們談到近日一部網上紀實性小說《同業鴉片》 。匿名的作者出自金融業內,內容糅合了6月“錢荒” (參見本刊2013 年第25期“銀行履險” )和此前債市機構違規“養券” (參見本刊2013年第15 期“債市碩鼠” )等內容。

小說描繪的市場贏家“藍興銀行”之精明、彪悍的作風,很像在影射興業銀行。被問及此,李仁傑笑稱“只看過兩章,太過演義” 。

談起6月29日在上海陸家嘴論壇上,被記者圍追堵截到洗手間的窘人經歷,李仁傑直稱,並不存在“錢荒” ,由此回答了利率市場化帶來的市場格局變化。在兩個多小時的訪談中,從業內指出的隱性擔保“軟肋” ,到如何解決風險控制,再到銀行業與宏觀經濟的互動,李仁傑正面回答了不少業內關心的敏感話題,亦不乏避重就輕的太極。

“興業銀行已經準備好了,面對市場和政策可能出現的變化,我們充滿自信。 ”對於當下對同業業務的監管限制,利率市場化進程提速可能帶來包括同業業務利差趨於逼仄的威脅,李仁傑如此作答。

數據顯示,2012年,興業銀行同業業務增速不到50%,而招行、建行、寧波銀行增速都在60% 以上,民生銀行增速達150% 以上,平安銀行更超過300%,它們顯得更為激進。

對於近期不少銀行模仿興業銀行“銀銀平台”盈利模式的競爭局面,李仁傑表示, “銀銀平台還並沒有做到極致” “興業最不怕的就是競爭” 。

沒有“錢荒”

財新記者: 6月底銀行間市場的“錢荒”問題幾乎變成了全民話題,一些銀行成為輿論焦點。你怎麼看?

李仁傑:中國的金融體系跟國外完全不一樣,不存在所謂“錢荒”的問題。各家銀行在央行有20% 的存款準備金,整個金融體系在央行還有1%-2% 的超額準備金,例如興業銀行超額準備金就在2% 以上。從這個角度看,不存在所謂“錢荒” 。所以, 央行也不斷聲明, 總量而言,不存在“錢荒” 。

之所以會出現6月份的情況,其實是多個偶然性因素疊加在一起,並被一些輿論故意放大了。我在興業銀行6月26日的投資者交流會議上就表示,這種情況是短時的,不可能延續到7月底。

試想一下,如果這種狀況長期持續,利率居高不下,則國債發不出去,政策性的金融債也發不出去,這幾年蓬勃發展的銀行間市場的融資停滯,再接下來可能會影響到各家銀行的信貸定價,這都會對宏觀經濟的穩定和中國實體經濟造成衝擊。我相信監管當局並不希望看到這種情況。

這次很偶然的流動性緊張,之所以會引起這麼大震動,我認為是因為央行的貨幣政策的傳導與金融機構對央行貨幣政策的理解,在一定程度上可能存在一些時間差。沒有及時調整經營策略,再加上今年以來國外的分析師及媒體不太看好中國經濟和金融體系,國內也有呼應,一時間市場氣氛很緊張。我認為 這是不理性的,不可持續的。

在這種氛圍下,大家難免心慌,都會做預防措施,未雨綢繆。當時我們也把超備(指商業銀行存在央行的超額儲 備金——編者注)加大了很多。比如說,我們正常超備,200來億足夠了,再加上還有六七百億高流動性的債券,作為第二超備。但那段時間,興業銀行的超備平均都是五六百億元。全市場都採取這樣的措施,就形成了所謂的“錢荒” 。

財新記者 :市場認為央行希望借流動性警示,推動金融機構主動去杠杆。這次事件對興業銀行的影響有多大?

李仁傑 :從宏觀經濟的角度看,在經歷一段時期資產負債表的大幅擴張後,去杠杆有利於擠出經濟中存在的泡沫,促進結構調整,提高未來供給的效率,提高潛在增長率。中國的金融機構一定程度上的減杠杆、放緩規模增速是必要的,從這個角度來講,我們充分理解央行。

作為金融機構,對宏觀形勢應有自己的理性分析。自去年11月以來,市場流動性就比較寬鬆,我們預期央行一定會關注到 M2的增長速度太快,因此年初就定了調子,要調結構、降杠杆、適當放緩發展步伐。四五月份,我們密集召開了幾次經營管理層會議,包括自營投資業務委員會、資產負債與業務管理委員會、行長辦公會等,把減杠杆作為硬任務,不強調以資產規模擴張為目標。

原來我們的同業業務是根據資產配置來決定負債的,現在資產配置減少了,杠杆降低,同業負債也相應少了。

6月底,我們也有限制資產業務,防止月底沖規模,目的是擠“泡沫” 。

但那段時間並沒有嚴格限制資金拆出,也沒有做一些所謂“技術化的動作” 。

當時有一些銀行申請央行延長支付系統服務的時間,但興業銀行從未出現需要央行打開特別交易“窗口”的情形。

財新記者:所以興業在這次事件中並非受害者?你們如何把控流動性風險?

李仁傑 :金融市場業務,興業起步比較早,對市場比較敏銳,也積累了較為成熟的經驗,懂得如何管理流動性風險。

我們隨時都掌握得到全行全盤的資產錯 配和流動性的狀況,至今從未出現過支付困難的情況。

首先,我們有一個很好的宏觀分析的團隊,對宏觀政策能做到前瞻判斷;第二,我們有機制,可以靈活地對資產 負債、業務節奏做出安排、調整; 第三,我們內部的調控系統是相對比較先進、成熟的,主要通過內部的FTP,引導內 部轉移定價和外部報價,司庫管理職能歸屬總行計劃財務部,跟金融市場、企業金融、零售銀行三大條線之間建立了良好的傳導機制,能把市場的變化及時傳導到興業銀行的整個體系,對市場的反應是比較高效的。

財新記者:有人說這次“錢荒”是利率市場化背景下,銀行搶奪流動性的一次預演,且利率市場化可能對興業這樣對資金價格比較敏感的銀行影響較大。你怎麼看?

李仁傑:利率市場化是一個必然趨勢。

利率市場化後,從長遠看,不單是興業,整個銀行業都將面臨息差縮窄的現實。

從現有的興業銀行的資產負債結構來看,我們的優勢是實行市場化利率定價的業務比重相對較大,利率已經比較市場化了,並且積累了一些市場化利率定價的經驗和靈活的管理機制。第二,興業銀行的傳統業務、新興業務已經預見了今後市場化的需求、方向和趨勢,做了一些提前布局。舉個簡單的例子,我們負債結構中財政性存款的比重小,所以今後財政存款市場化對我們的影響就很有限。第三,一個國家在特定的時期,息差、利差是客觀存在的,受很多因素的影響,比如整個國家的貨幣政策、供需關係的影響等。比如美國完全利率市場化了,但美國有些銀行的利差仍然非常高。

息差縮窄必然推動銀行不再過分依賴傳統的存貸款業務,必須大力開拓中間業務等其他新興業務。同時,也要求銀行具備更高的風險識別能力和定價能力。因此,這些年我行在建立合理的定價機制、建設有效的風險識別系統和定價系統、培養和引進利率定價和利率風險管理人才方面加大了投入。並且在提高全行綜合服務能力,提高客戶忠誠度,加強中間業務發展方面下大力氣。我們很有信心去迎接利率市場化的到來。

同業先鋒

財新記者 :近年來,興業銀行是銀行同業業務創新的急先鋒,甚至被稱為“同業之王”。這次流動性危機發生在同業市場,是否意味著興業另辟蹊徑的發展模式受到了挑戰?

李仁傑:發展到今天,商業銀行同業活動項下統計的業務範圍很廣泛,我覺得首先要厘清概念。

我們把同業業務分為三大類 :第一類,財務公司等非銀行金融機構,本身集中的是企業集團內部的存款,但現在算作同業業務。此外,交易所存款、通道業務也都屬於同業。興業銀行的這類業務量很大,我行實現了所謂全口徑覆蓋,就是指對財務公司、信托公司、基金公司、證券公司,非銀行業務基本全覆蓋。

第二類,中小商業銀行的同業業務。

比如銀銀平台,現在的成員有超過400 家中小商業銀行,連接網點超過2萬。

剛開始不是為了資金往來,而更多是服務、清算。現在合作越來越多,有的是清算服務,有的是資金買賣。中國目前資金相對比較多的是“農”字頭的機構,如農信社、農商行,資金比較穩定。這類業務一方面是基於我們對他們提供的服務,一方面是他們有需要在市場上賣掉資金,和國外大量的儲蓄銀行一樣,這種業務實際上是一種互補關係。

第三類,我們和大中型銀行的資金往來。這一類可能更多偏重于資產,我們做買入返售、同業待付,也跟這些銀行的分支機構做一些資金往來業務。這一部分的資金往來有一定的同質性,相對沒那麼穩定。

在我們的同業業務中,重點鼓勵前面兩類,第三類不是重點,基本上是根據資產配置的需要來發展。如果資產配置不需要,就會壓縮這一塊。

同業和金融市場業務成為興業銀行的傳統優勢業務,一是因為我們起步比較早,業務發展節奏比較穩健、合理。

我行同業業務從1996年開始起步,從證券資金清算業務開始切入,證券資金清算業務量曾連續多年位列全市場前三名。在此基礎上,逐步培養並組建專業隊伍、豐富完善產品體系,從證銀合作向銀銀、銀信、銀保、銀財合作,以及場內資金交易、代理貴金屬、衍生產品交易、資產管理等領域延伸擴展,形成比較完整且有較強市場競爭力的大金融市場板塊。

二是堅持“大同業、寬領域”發展,業務結構比較均衡、多元。從客戶結構看,基本實現對各類銀行同業、證券公司、信托公司、財務公司、保險公司、金融租賃公司、資產管理公司等的全覆蓋,客戶主體、類型比較均衡。

三是嚴格風險管控,始終堅持前、中、後台分離,建立完善的防火牆和風險隔離制度。近兩年,與條線專業化改革相配套,進一步實行風險團隊、窗口“內嵌” ,實行矩陣式管理,風險管理的敏感性、專業性和有效性得到進一步提升。業務發展總體健康、可持續。

作為一家具有敏銳的市場嗅覺、先人一步的業務創新能力的銀行,未來,我們仍將堅持這一經營特色,繼續把同業和金融市場業務作為一項戰略重點來發展。

財新記者 :同業資產和負債存在的一大問題,被認為是規避監管,實際放大了商業銀行杠杆,增加了風險。對此,你怎麼看?

李仁傑 :關於同業業務,有的人說好,有的人說不好。我很贊同一些業內人士的觀點,即中國銀行業的資產業務和負債業務太單一。

有人說,銀行就是做存貸款,似乎存貸款之外就是不務正業。這是非常錯誤的。事實上,國際上的銀行,存貸款業務占的比重都不高。中國最大的工商銀行,它的貸款業務占的比重也不斷下降。這些年,銀行不論是資產還是負債,都在不斷豐富,這是經濟金融發展的客觀需要,也反映了我們原來的科目設計不相適應。應該全口徑地看銀行的資產 負債,不要認為貸款之外的都是影子銀行,都是躲避監管。比如債券買賣,多發生在同業市場,但都是在表內的,都是受監管的,按照國際會計準則約束的。

所以大家不要簡單理解,望文生義,憑想象把它妖魔化。

資產業務的不斷豐富,是經濟對金融服務的客觀需求,從一定程度上也反映了原來的會計統計不夠細緻。比如,理財業務,銀監會主席尚福林說,理財業務其實是一個債權式的直接融資。作為商業銀行,無非要把它做得更加標準,信息披露更加透明、規範,把合適的產品介紹給合適的客戶,對客戶進行合理的分類,對客戶的風險進行合理評估。

對客戶而言,就是風險自擔、買者自負。

作為商業銀行來講,今後貸款所占的比重會越來越小,業務收入會更加多元。我們對迎接這種大趨勢充滿信心。

未來的投行業務、財富管理業務、資產 管理業務代表了新興業務的主要方向,我們已經做了很多的制度安排,相信在未來的競爭當中,我們會有很好的表現。

財新記者: 興業銀行創立的“銀銀平台”模式是特色和優勢,但近日平安銀行推出了金橙聯盟,此前民生銀行發起的亞洲金融合作聯盟,南京銀行發起銀行間市場資金聯合投資項目等,請問,銀銀平台作為創新之舉,不被複制的“護城河”在哪裡?銀銀平台是不是已經做到極致?

李仁傑:大家都看好,說明我們這種模式是有商業價值的。市場這麼大,有競爭才有進步。大家都可以做,就看誰有核心競爭力,不能因為別人也做就不做了。前些年有的銀行也想做,但沒能成功。而我們在這方面已經實踐並積累了很多年,對此我很有信心。

當然,銀銀平台還有很大的改進和發展的空間。舉個例子,今後國家要推存款保險制度,存款成本可能會更高,再加上息差收窄,今後可能不是簡單地追求存款越多越好,因為你要存款多,相應要付出的成本也要多,同時運用資金的壓力、對資本的壓力也更大。但如果你具備很強的財富管理、資產管理的能力,能為客戶提供很好的財富管理、資產管理服務,一方面客戶可以獲得更高的收益,另一方面銀行的各種成本,包括資金成本、運營成本、資本成本等都更低,還能吸引更多客源,所以銀銀平台的理財門戶還大有文章可做。今後如果條件成熟,也不排除把這塊業務剝離出來,成立獨立的公司來做。

風險預提

財新記者 :對於迅速做大的同業資產,業內擔心,存在“抽屜協議”,即出售同業資產的商業銀行提供了“隱性擔保”,而總行並不真正掌握風險的敞口。作為一行之長,你是否擔心這個問題?

李仁傑 :不排除在特定時期、部分業務上可能存在“抽屜協議”的問題,但我覺得這是特定時期的特定現象,不是普遍存在,也會很快消失。

首先,現在大中型銀行做審計都用四大會計師事務所,我們已用了十年。

之前一直是安永,現在是德勤,它們也同時審計其他銀行,審計是比較嚴格專業的。如果大量出現你所說的情況,審計師是會發現的。

其次,我行對外擔保業務有嚴格的內控審批制度。

再者,在對分行的管理方面,總行可以監測到所有交易。關鍵在於管理掌握的尺度寬嚴、執行的力度大小,只要總行重視,沒有查不出來的。從我們的情況看,對基層的管控始終是有力的、到位的,這方面我們有充分的信心。

財新記者 :對同業業務可能出現的違約,你有何準備?

李仁傑:在多年發展過程中,興業銀行始終高度重視風險管控,實現對各類同業和金融市場業務信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、合規風險等的全面有效管理,從未發生重大風險損失。

當然,基於審慎、穩健的原則,我們在內部管理上,在國際會計準則的基礎上,加提了幾十億元的撥備,算是未雨綢繆。

財新記者:目前外界都在討論,監管部門可能要對同業出一套限制政策?

李仁傑 :關於這個問題,我非常贊同新一屆政府關於經濟管理的基本原則。其實經濟活動也好,金融活動也罷,政府不應太多干預,也不要出太細的政策。

出了很多政策如果沒有執行,也就沒有效果。政府應該因勢利導,就是在基本的制度上去做一些要求。比如說賣者有責,風險買者自負,信息披露如何規範,產品如何更加標準化,如何做好資產證 券化等。現在存在著一種心態,即用管信貸的思路來管非信貸的業務。

我個人覺得,短期內不會針對同業業務出台過於具體的限制政策。第一,這涉及很多系統性的制度調整,無法一蹴而就。比如,同業業務的定義還不甚清楚。不先厘清定義和分類是無法真正實現規範的。應該先深入調查,把制度和現象理清,再根據不同的情況做規範。

比如,同業市場要細分,拆借市場就是拆借市場,通道業務要更規範,走上資產證券化之路。這也是我這些年一直在呼籲和準備的。從興業銀行自身來講,對同業業務,內部已經做了分類,有相應的規範化的管理要求。

財新記者:你感覺監管層支持興業銀行的一次次創新嗎?

李仁傑:監管層歷來都支持商業銀行差異化發展。我還沒遇到過哪個監管官員對我說,你們做錯了,你們銀行只能做存貸款業務。只要合規,透明、盡責,監管層肯定會支持。

同業 之王 應變
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