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奧普拉電視網為何玩不轉?

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1730
 在足球界,西班牙隊的賠率最低;在電視界,奧普拉·溫弗瑞是賠率最低的人。


  但賠率低並不意味著不會出問題,奧普拉的OWN電視網現在的收視率就很不樂觀。第一季度,OWN在黃金時段的觀眾只有25萬人,而在去年剛開播的時候,其黃金時間的觀眾人數達到310萬人。OWN隨後宣佈裁員並對管理層進行調整。


  奧普拉賴以成名的《奧普拉脫口秀》曾長期佔據美國電視談話節目榜首,每週有2000多萬名觀眾收看。奧普拉去年終止了這檔節目的製作,轉而投入經營以 自己名字命名的有線電視網OWN。「奧普拉從廣播平台帶來一大塊蛋糕,這將惠及整個有線電視產業。」探索通信公司CEO David Zaslav說。


  OWN將主要收視戶定位於受奧普拉影響最大的25歲至54歲女性,合作方探索通信公司至今已經投入了3億美元。值得注意的是,根據E-Poll市場研究公司的調查結果顯示,奧普拉依然是美國目前最具影響力的名人。


  看起來這是一個穩操勝券的事情,但OWN的收視率為什麼會這麼低迷呢?


  用戶需求 奧普拉希望把同一批用戶吸引到OWN,但一個節目和一個電視網的用戶需求是完全不一樣的。用戶也許已經習慣了每天一小時的《奧普拉脫口秀》,從奧普拉那裡 獲得心理安慰和精彩的訪談,但用戶真的需要一天24小時從奧普拉那裡獲得滿足麼?從一檔熱門的電視節目到一個有線電視網,奧普拉在進行一個大膽的嘗試—圍 繞一個具體的人建立一個頻道。但這個頻道顯然缺乏一個可以讓用戶需求更多的理由。


  核心產品 奧普拉曾經圍繞自己的個人品牌建立起了一個價值幾十億美元的生意,但這一切的基礎是《奧普拉脫口秀》每週2000萬名的忠實觀眾。奧普拉可以在一夜之間讓 粉絲知道OWN,但要讓粉絲留在OWN,需要的是像《奧普拉脫口秀》那樣的節目。但即使奧普拉親自主持的夜間節目,也是OWN電視網最受歡迎的節目 Oprah's Next Chapter,也只吸引了大約100萬名觀眾。


  時機 奧普拉及其1985年開始主持的脫口秀節目實際上是不可複製的。那是一個電視的黃金時代,收視率有保證,又處在上升期,這使得奧普拉及其節目可以借力成為話語權中心。而現在電視在往下走,影響力日漸弱小,即使付出同樣的努力,也很難再次複製了。


  競爭力 作為電視網,OWN需要的不僅是奧普拉的個人魅力,實際上更需要天才的經營能力。電視網並不是僅依靠個人影響力或者一檔優秀的脫口秀節目就能形成競爭力, 脫口秀是奧普拉的強項,但是選秀節目呢?電視劇呢?OWN發現觀眾最愛看的是奧普拉和大牌名流的對談,因此為了拉抬收視率,未來奧普拉將增加自己上場的機 會。但這不是一個正確的解決之道。


  作為一個剛剛開播一年半的電視網,OWN的成敗現在還無法下結論。但OWN初期的挫折顯示出,個人的影響力、天才和努力並不足以促成一件事情的成功。


  《奧普拉脫口秀》曾經是世界上最賺錢的電視談話節目,這當然少不了奧普拉本人對節目的投入和個人的才華,但負責該節目分銷的哥倫比亞廣播公司也功不可 沒。正是哥倫比亞廣播公司通過全美電視辛迪加組織將每期節目在幾百個電視台上播出,才推動了該節目聚集了大規模的觀眾。假如開播之初是通過有線電視渠道, 付費用戶顯然無法讓這一節目擁有如此大的影響力。


  在演藝圈和體育圈,總是有很多憑藉一己之力便可以改變局面的明星人物,比如大牌演員對票房的保障,大牌球員對球市和廣告商的影響。但無論是演員還是球 員,其影響力得以放大和變現,都得益於規模化的院線和電視轉播。其實看著是一己之力,但實際上更依賴平台價值,根本還是商業機器在運轉,商業就是這樣。


奧普 電視網 電視 為何 玩不 不轉
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施正榮玩不轉的神秘基金

http://www.infzm.com/content/79461

尚德深陷「反擔保案」 幕後操盤手浮出水面

一個太陽能巨頭引以為傲的基金,一個號稱太陽能行業最神秘的基金,究竟隱藏了什麼秘密?為何曾經的座上賓被指「涉嫌欺詐」?

神秘的西班牙人、被「騙」的老大

2012年7月30日,太陽能巨頭無錫尚德發佈了一則匪夷所思的公告,尚德稱自己可能捲入了一場涉及金額高達5.6億歐元(約43.6億元人民幣)的欺詐案。

如果是真的,這真可謂驚天動地,不過幾乎沒有人相信,尚德真的被「騙」了。

這份公告直指尚德擁有80%股份的環球太陽能基金(Global Solar Fund;下稱GSF)的管理人哈維爾·羅梅羅(英文名Javier Romero)涉嫌欺詐。在這之前,39歲的西班牙人哈維爾·羅梅羅一直被尚德奉為上賓。GSF內部人士向南方週末記者透露,他們幾乎是和外界同時知道自 己被指控為欺詐的。

根據尚德向美國證券交易委員會提交的文件,尚德電力在GSF中擁有80%的股份,施正榮個人擁有10%股份,其餘10%的股份由GSF資本持有,而該實體是由負責該公司日常運營的哈維爾·羅梅羅控制並擁有。

華爾街的分析師不相信,對一個自己擁有80%股份的公司所發生的重大紕漏,其控制者尚德會不知情;對普通人而言,他們也難以相信,一個大名鼎鼎的行業全球老大公司的掌門人,竟會被一個「名不見經傳」的西班牙商人欺騙。

據中歐商學院公佈的資料,哈維爾·羅梅羅曾經是一名律師,他在世界銀行的金融部門擔任過項目顧問,2000年以後在一家名為Arthur D.Little的諮詢公司負責財務和戰略事務。現在,他除了擔任GSF的管理人外,還是另一家人民幣私募基金China Link的董事長和首席投資官。從履歷來看,在成為GSF的管理人之前,他沒有涉足過太陽能行業。接觸過他的人多會對他留下「精明」、「聰明」的印象。

公開資料顯示,GSF的註冊地為盧森堡,但在上海低調設立了辦公室,只不過這個隱秘於淮海路鬧市中的上海辦代表處,除了極少數業內人士,外界鮮有人 涉足。根據工商登記資料,GSF的上海代表處全稱為「新加坡環球太陽能資本有限公司」,法定代表人正是GSF基金的管理人哈維爾·羅梅羅,註冊時間為 2010年3月22日。

尚德「反擔保案」披露後,其影響力正在被無限放大。8月1日,美國兩家律師事務所發起了對尚德的集體訴訟,起訴者稱尚德的財務報表「存在虛假並造成誤導」。這起行業領袖的醜聞給本已岌岌可危的太陽能產業再一次重擊。

8月5日,在給南方週末的聲明中,哈維爾·羅梅羅否認有任何不當的行為,並稱自己是「清白的」,接下來將會在任何針對他們的訴訟中積極抗辯。

由尚德擔保為GSF做5.6億歐元貸款的國家開發銀行(下文簡稱「國開行」)則「態度曖昧」,負責此項目的國開行評審局內部人士對南方週末表示, 「目前反擔保事件存在爭議,國開行也正在調研,但此事對國開行與尚德的合作沒有影響,在調查結果出來之前,對太陽能光伏行業總體是支持的。」

GSF前傳

尚德的GSF對整個太陽能光伏行業來說,一直是個謎。

它是施正榮的一個發明,以至於在它成立後的5年裡,來自產業界和華爾街對它的質疑仍沒有斷過。在2011年的一次採訪中,施正榮還說「面對這種不理解要受得了委屈」。

GSF本質是一個私募基金,2008年2月成立於盧森堡,目前管理著超過10億美元的資產。長期以來,GSF的內部運營如同黑匣子,外界難窺其真實面目。據南方週末記者瞭解,在擁有1萬多名員工的尚德內,真正瞭解其全部細節的人不超過4人。

早在2007年,對一旦市場疲軟,尚德如何銷售產品的憂慮一直困擾著施正榮——他想要創造市場,而成立一家專門投資於太陽能電站的基金將是創新之 舉:基金能夠在歐洲拿到更多的電站項目,尚德可將做工程的賺錢機會讓給其客戶;同時,要求客戶採購尚德的組件,又促進了銷售;最後,賣出電站尚德還能享受 投資該基金的投資回報,可謂「一箭三雕」。

但問題在於,這套全新的邏輯要得到華爾街的認可並不容易——作為美國上市公司,尚德既享有擁有GSF股份帶來的股權收益,又同時擁有組件的銷售收益,這在會計上存在如何確定收入的難題。為此,尚德設計了一套複雜的基金運作結構,其中就包括出事的反擔保設計。

過去,歐洲投資太陽能電站通常直接在歐洲銀行融資,但金融危機讓這種可能性急劇降低。如果要GSF的電站項目獲得融資,將中國的資金帶出去便成為唯 一的選擇,於是,尚德找到了國開行。「對這種項目,歐洲的銀行只需要質押,但國開行第一次做,非常保守,需要擔保。」一位接近GSF的內部人士說,為了讓 作為上市公司的尚德降低風險,GSF用德國債券為尚德做了反擔保。「這本身就是一套非常規的結構。」尚德前首席財務官張怡對南方週末記者說。

這套架構的複雜之處在於,為了便於在財務上確定收入,尚德一方面要在GSF上耗費巨大資金和精力,另一方面,又要在華爾街面前儘量撇清跟GSF的關 係。在多個場合,施正榮都強調尚德只是GSF的出資人(LP),GSF主要由外部人員哈維爾·羅梅羅管理。但國外網站The Street Sweeper在2010年的調查中發現,哈維爾·羅梅羅實際上並非真正的尚德「外部」人士,他在尚德西班牙分公司擔任職務。

或許為了讓GSF看起來更加獨立,GSF的管理層結構也做了相應設計:它分為兩個等級,A類管理層僅哈維爾·羅梅羅一人,B類管理層包括施正榮本人 和尚德首席技術官,並規定GSF 的任何投資決策都需要得到A類管理人和至少一位B類管理人的同意——也就是說,哈維爾·羅梅羅以10%的股份竟擁有了50%的話語權,外界認為這是GSF 架構最詭異之處。

儘管外界對尚德在GSF基金上施展的「財技」眾說紛紜,但作為太陽能電池製造商涉足下游電站開發,尚德所開創的這套新邏輯已被上海超日太陽能等其他同行效仿。

爭奪控制權

據知情人士透露,尚德對哈維爾·羅梅羅反擔保騙局的突然指控,或涉及GSF的控制權爭奪。GSF成立初期,對法律和金融事務極其精通的哈維爾·羅梅羅不僅主導設計了基金架構,也成為了實際上的控制人。

「他(施正榮)在一開始對基金並不熟悉,但後來就不一樣了,希望能拿回管理權。」一位知情人士向南方週末記者透露,但羅梅羅並不願輕易放棄。

醞釀多日的矛盾終於在最近爆發。明年3月,尚德將要償還一筆即將到期的6億美元債務,但對財務狀況日趨惡化的尚德來說,資金已經沒有騰挪空間,賣掉 GSF的電站資產幾乎是唯一還債方案。外界難以得知哈維爾·羅梅羅對這項提議的真實態度,但據一位尚德內部人士透露,矛盾的導火索或始於雙方在電站價格上 難以達成統一。

事實上,在GSF設立之初,關於所投資的電站資產的估值問題就一直存在。按照美國GAAP會計準則,電站在不同建設階段有不同的估值方法,現在電站轉手,則面臨現有電站的重新估值。

而多位知情人士均向南方週末記者證實,GSF位於意大利的145MW光伏電站並非如尚德和國開行所說的那樣「運營狀況良好」,而是「電站的預期收益並沒有實現」。目前,業內對145MW電站的真實收益存在多個版本。

「如果是優質電站,一定會有人排著隊來買,但GSF的電站資產卻遲遲賣不出去。」長期在歐洲從事電站開發的天華陽光董事長蘇維利說。現在GSF的電 站項目究竟值多少錢就成為問題關鍵,在「行業內的沒有錢,行業外的搞不懂」的現實情況下,GSF的電站資產的估值成為下一步尚德財務狀況走勢的關鍵。

「他應該在去年就將這部分損失計提,但一直拖到現在行業最不好的時候,已經不得不踩這個雷了。」一位美國光伏上市公司的董事長對南方週末記者說,最壞的結果,就是得調整現在的資產負債率,而對一季度負債率已經高達81.7%的尚德來說,無疑雪上加霜。

另外,尚德自身財務狀況的惡化,同時又在加劇GSF電站的出售難度。「接盤者會擔心,如果企業不在了,組件的10年質保怎麼辦?」上述董事長說,製造企業要「玩轉」這套複雜的基金運作結構,並不容易。


施正 正榮 榮玩 玩不 不轉 轉的 神秘 基金
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外資零售巨頭為何在中國玩不轉?

http://www.iheima.com/archives/34816.html

【i黑馬導讀】3月11日,又一家外資零售巨頭宣佈離開被稱為世界上潛力最大的消費市場——中國。麥德龍旗下號稱全球第二、歐洲第一的消費電子零售商萬得城正式關閉中國市場門店,全面撤出中國。

不過,在這條退出的「道路」上,萬得城並不孤單,百思買、家得寶等外資零售巨頭也曾紛紛黯然離場:

2012年9月13日,美國家居建材用品零售商家得寶宣佈關閉在華所有門店,退出中國市場。

2011年3月8日,歐洲最大的建材分銷商法國聖戈班集團在華投資的美頌巴黎宣佈退出中國。

2011年3月7日,芭比中國唯一旗艦店在上海永久關門。

2011年2月22日,全球最大家用電器和電子產品零售集團百思買退出中國。

2005年4月27日,德國最大的建材供應商歐倍德將在中國開設的商場全部轉售給百安居。

外資零售在華緣何水土不服?i黑馬網對相關報導進行了盤點,也許可以從中找到答案。


萬得城

1.規模小,成本高

零售行業主戰場逐漸向線上、二三線城市轉移,萬得城沒有很好地抓住並順應這一趨勢。買斷經營的模式,不但提升了經營的成本,同時也使得其規模化擴張步伐緩慢,不利於進行有力的市場競爭。

2.受線上擠壓

對線上業務熟知度「少得可憐」,「玩不過」國內的其他大電商。

百思買

1.沒有找到適合在中國發展的模式

完全複製在北美市場的營運模式在中國顯然行不通。沒有把握住中國消費者的心理以及消費習慣,僅走高端路線,得不到消費者認可是一個致命傷。

2.供應商控制能力弱

相對於國美蘇寧,其與供應商博弈處於劣勢地位;蘇寧國美在中國有上千家門店,而百思買在中國僅9家自有品牌零售門店,相比之下沒有規模效應。在與供應商進行博弈時,必然處於弱勢地位。

3.純經銷模式導致高成本,高價格

蘇寧國美採用經銷與代銷相結合的運營模式。代銷模式下,廠商的進場費、促銷費、派駐促銷人員等能大大降低渠道商的經營成本,低成本有力支持了其商品的低價。

4.服務優勢並不突出

百思買不僅提供針對性的產品諮詢、維修、安裝服務,更有專家級的技術、服務解決方案,其高效優質的售前、售中、售後服務吸引了大量的高價值客戶。但當這種服務移植到國內時,卻顯得水土不服。

中國多數消費者沒有為服務買單的消費習慣;與競爭對手相比,百思買並沒有突出其優質服務優勢,反而有較多消費者反映,百思買(中國)的提供的服務存在較多不令人滿意的地方,有店面不整齊、員工專業素質較差現象,這可能與百思買在中國的投入有關。

5.未抓住電子商務的機遇

在中國傳統家電零售商紛進軍電子商務的背景下,百思買在中國尚未真正開展電子商務業務,百思買(中國)網站僅僅作為商品信息的展示通道。

家得寶

1. 收購家世界留下後遺症

2006年家得寶以收購家世界家居為起點登陸中國市場。但是,家得寶在收購家世界建材超市時,只是收購了店內商品及其經營權,物業則被家世界賣給了陽光地產。家得寶12家門店中的9家同屬於陽光地產,都需要從陽光地產租用。家得寶沒有處理好與業主的關係,雙方曾發生衝突。與採用賣場模式和自建自購物業為主的中國本土企業紅星美凱龍、居然之家相比,家得寶遭遇了物業租賃方面的難題。

2.美國模式消費者不買單

但對於動手能力不強的中國人而言,要想完全實現家裝的DIY,顯然是不現實的。中國消費者進行家裝時,需要的是全程的服務,包括送貨、施工、安裝、使用、售後。這顯然與美國、歐洲消費者的習慣有著本質的不同。消費者習慣請裝修隊,更喜歡在建材市場這種傳統業態中『淘貨』,因為那裡的價格更有彈性。

3.本土化摸索不成功

家得寶也曾試圖尋求解決的辦法。2009年5月8日,家得寶在西安開了一個裝修設計中心店外工作室。工作室為客戶提供家裝設計的一站式服務,包括設計、主材採購、售後服務等。

在西安門店,家得寶還採取了在社區訂貨、在門店採購的社區門店營銷模式。無疑這一模式可以為消費者提供更便捷的服務。但是,家得寶這一營銷模式推出不足一年,還沒來得及全面實施,該模式的推行者全國珊就離職了。

4.全球採購優勢無法突出

家得寶的一大優勢就是全球採購,全球採購能夠極大地降低成本,但這種優勢在中國根本無法實現。中國的家居建材商品是全世界種類最多,也最便宜的。中國的建材商品不斷走出國門,很大程度上靠的就是低廉的價格。

5.門店位置先天不足

無論是位於北京東南三環的分鐘寺店,還是地處豐台區的西四環店,都沒有形成密集的家居商圈。此外,家得寶在中國的店面太少,難以形成品牌認知度,很多人並不知道它的存在,一直處於邊緣化的尷尬狀態。

6.家居連鎖業態天然做不到規模優勢

業內人士認為,與其他業態相比,建材連鎖根本不可能做到規模優勢。建材分銷渠道的極度分散,根本不可能讓連鎖企業在中國市場有規模採購或是議價優勢。這一點,無論是曾在衛哲時期風光無限的百安居,還是本土企業中的東方家園,都無法解決,甚至成為發展中的關鍵掣肘。

7.市場低迷無力回天

建材市場的全線低迷,也許是壓垮家得寶的最後一根稻草。建材連鎖行業的低迷應該是不難預見的,除了經濟下行,房地產的調控對其更是致命的。

外資 零售 巨頭 為何 中國 玩不 不轉
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擴張又關張 GREE在中國玩不轉了

http://www.yicai.com/news/2013/06/2762652.html

一家在日本本土呼風喚雨的遊戲公司在登陸中國一年半後才姍姍發佈了第一款真正意義上的本土研發遊戲,然後就選擇了關門大吉。

5月14日,GREE高級副總裁兼CFO青柳直樹出現在130多名中國員工面前,在翻譯的幫助下,他宣佈總部擬於6月28日正式關閉GREE中國—北京聚逸銳合網絡科技有限公司。在場的絕大部分員工將失去工作,公司提供了N+2的補償標準。而幾名GREE日本總部派來的員工在完成善後工作後回歸總部。

在5月13日晚上,員工們已經嗅出了裁員的味道。公司以資產盤點為名收走了所有員工的電腦,連晚上還在加班維護遊戲的工程師的電腦都沒有留下。大家開始擔心的是裁員,但沒想到等待他們的卻是一場退出風暴。

此次退出事件的導火索或許就是一款名為《榮譽征途》的手機遊戲。它是一款融入策略模擬的角色扮演類遊戲。它是第一款百分之百由GREE中國本土研發的遊戲,也是所有項目裡投入最大、最受高層重視的一款。但在遊戲3月上線後,這款斥重金打造的遊戲表現非常不理想,日收入少得可憐。

這讓原本業績處於下滑期的日本總部再遭打擊。「公司根據本財年第三季財報做出戰略調整,要在堅持集中性和選擇性的方針之上,在有效、重點的項目上進行投資。」GREE事業戰略發展部總監添田武人說。其中,GREE第三季度收入379億日元(約合3.73億美元),較上季度下降18%;運營利潤108億日元(約合1.06億美元),較上季度下降多達56%。

公司原本對這款遊戲信心十足。「公司的日本高層一直有這樣的想法,中國市場人多,遊戲玩家規模很大,加上GREE在日本的積累,不求非常成功,賺到錢應該是沒問題的。」一位接近管理層的GREE內部人士告訴《第一財經週刊》。

GREE是日本最大社交遊戲公司之一,註冊會員超過3000萬,手機遊戲是其最賺錢的業務,也是最成功的。創始人田中良和於2004年成立了GREE,以主打面向PC的社交遊戲起家,結果不溫不火,但他抓住了移動互聯網的機會,GREE開發的移動端社交遊戲在日本大受歡迎,它被看成「日本的Zynga」。

中國手機遊戲市場爆髮式增長也為這種信心提供了支撐。艾瑞的數據顯示,2012年中國手機遊戲市場規模達到58.7億元,較2011年增長79.0%。

這種信心,或者說樂觀,體現在了這款遊戲製作過程的很多方面。

在研發方向上,《榮譽征途》採用了Unity 3D遊戲引擎,並以App形式開發。這是一種GREE此前並不擅長的開發方式,GREE在日本廣泛採用了HTML5技術來開發移動端遊戲,這種手機遊戲被叫做Web遊戲。HTML5技術的開發和推廣成本相對更低,而且它可以自動適配多種移動設備,又可以跨平台和終端,更新換代也更加容易。

使用Unity 3D引擎的好處在於,它功能強大、效果逼真華麗,採用該引擎常常意味著自己是一款高品質的作品,當然它也可能會造成遊戲容量太大下載不便等問題。但最關鍵的是,中國的手機遊戲市場是一個快速研發、快速上市、快速賺錢的風格。這種競爭氛圍中,國內的手機遊戲公司還是普遍以Cocos2d-x這樣的2D引擎來開發遊戲。

田中良和去年談到中國市場戰略時曾表示,GREE應該邊做邊看,公司還沒有既定的方向。

顯然,這款由中國區研發的遊戲還被賦予了一種試驗的意義。GREE本身的強項也是在功能機手游的開發上,公司60%的收入仍然來自於功能機。GREE又為這種「試驗」不吝惜地進行大量投入。

這種投入大到你很難把它和行事謹慎的日本公司聯繫在一起。

在2012年七八月的時候,《榮譽征途》正式立項,GREE開始「招兵買馬」。公司通過獵頭、同事推薦自己朋友廣撒網式地招攬人才。自2011年7月成立公司起,第一次快速擴張。

在瘋狂挖人的同時,為了防止自己的員工被挖,GREE甚至嚴禁內部通訊錄的存在。

對於招進來的員工,GREE給的福利也是非常好。在項目開始相當長的一段時間裡,GREE中國每個被錄用的新員工都可以去日本研修一兩週時間。這種機會在其他日企通常是給一些在公司貢獻多年的資深員工的一種獎賞。

在GREE內部,一共有四個項目。除了《榮譽征途》之外,還有一款和日本總部合作的卡牌遊戲Dark Aybss。另外兩款則是從日本移植過來做本地優化的產品,一款是被GREE的日本社交遊戲公司Pokelabo推出的《三國infinity》,它在日本的iOS和Google Play上一直是前十名的常客。另外一款則是目前GREE最賺錢的卡牌遊戲《Driland》。它的單月收入可以達到2600萬美元。

《榮譽征途》是這四個項目組裡最重要的一個。它的研髮長達8個月,據稱《榮譽征途》研發成本達4000萬。每當遊戲要到會議室在高層面前做階段性演示時,公司一半以上的位子都空了。

「即使用Unity 3D,這個成本也太高了。」一位來自DeNA內部的中層人士告訴《第一財經週刊》。「一個普通的手游團隊大概20人左右,比重最大的人力成本大概在200萬左右,算上美術外包300萬。再算上別的成本也沒那麼高。」

DeNA去年發佈的第一款自主研發的遊戲《忍者天下》也採用了Unity 3D技術。它研發花了5到6個月,總成本在800萬人民幣以內。《忍者天下》還未達到非常火爆,但處於健康運營的狀態。

除了研發時間長、投入大之外,這款遊戲還融入了日式的精益求精。GREE內部人士對《第一財經週刊》稱,為了定「榮譽征途」這個遊戲名稱就花了2周時間。遊戲圖標的設計制定,高層甚至請了諮詢公司,前後花了3周以上。

對於中國市場來說,這種較慢的節奏是個不小的麻煩。一個例子是《智龍迷城》,這款遊戲2012年2月底在日本正式推出。四個月之後,模式和玩法雷同只是題材一換的《逆轉三國》就在中國市場推出了。

另外,中國手游渠道推廣上也是異常的複雜,和日本市場以iOS和Google Play為主不同,中國的渠道非常多,有運營商的市場、手機廠商預裝市場、豌豆莢、360、91等第三方市場,在這些市場接入維護、推廣費用都非常高。

樂觀、充滿信心地大投入,面對的是複雜、殘酷的異國市場,這必然會讓GREE調整自己的中國策略。在第一年虧損之後,GREE中國將第二年的目標定為實現盈利。它的具體做法是在《榮譽征途》、《Dark Aybss》兩個自主研發項目之後,不再進行新的項目研發。取而代之的是將日本成功大賣的遊戲進行本土化。而另一塊業務,和中國公司共同開發的遊戲也在2012年底全部停掉。

以日本人為主的GREE中國區管理層顯然需要更多的時間和挫折來理解這個新市場,但他們卻沒有更多機會了。

在《榮譽征途》開發的過程中,GREE日本總部的情況變得越來越糟。2011年是田中良和和他的GREE風頭最勁時刻,當年11月,GREE股票處於最高點,在東京證券交易所的市值達到了40億美元,田中良和也因此成為了日本最年輕的億萬富豪。

田中良和通過各種收購來補強、擴張GREE的海外業務。自2009年至今,GREE已經收購了17家公司,其中包括遊戲製作公司Pokelabo、Funzio以及遊戲OpenFeint。這其中的很多收購公司表現不佳,OpenFeint已經關閉。

田中良和抓住了移動社交遊戲,但沒有抓住Web遊戲轉向App遊戲的趨勢。現在日本的年輕人已經慢慢離開了GREE自己的平台,投入了App Store和Google Play的懷抱。就像他們拋棄自己的社交網絡Mixi,擁抱Facebook那樣。

還有比這個更糟的,KDDI今年2月將手裡的GREE股份減持了一半,持股比例下降到3.4%,排在田中良和之後是GREE第二大股東。

如果對GREE有些瞭解,就知道KDDI對於GREE的意義有多重要。當Mixi的註冊人數在2007年5月已突破了1000萬時,GREE還停留在20萬的水平上。GREE想利用移動互聯網解決增長緩慢的用戶數,希望獲得KDDI的支持。

雙方很快決定合作。正因為KDDI的加入,GREE後來才下定決心轉型移動社交遊戲,取得了今天的成功。當時KDDI還向GREE投資了3.64億日元(約2210萬人民幣)。不僅如此,KDDI還利用自己運營商的優勢幫助GREE吸引用戶,在營銷和渠道上給予很大的支持,當時來自KDDI的用戶佔到了GREE用戶總量的30%到40%。

在這些背景下,關閉收縮自己的海外業務來止損也並非沒有道理。與此同時,GREE美國也進行了裁員,據科技博客Digital Trends報導,裁員比例大約為30人,佔了美國總員工數的大概40%。這曾是GREE海外擴張時最重視的兩大市場。

「我還是覺得總部的決定非常魯莽。他們應該再看看另外3款遊戲的成績再決定,我們都做好上線準備了。」該GREE內部人士說,在他看來GREE應該在中國市場多一些耐心和嘗試。

擴張 關張 GREE 中國 玩不 不轉 轉了
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【案例】家樂福為什麼玩不轉印度市場?

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作為WTO成員國,印度對零售業卻採取了閉關鎖國的策略,不允許外資零售商在印度投資開店。印度這一政策為的是保護本土零售商,不過這使得在溫室中長大的印度本土零售商毫無競爭力可研。

中國零售業對外資開放之初就有很多反對的聲音,業界齊呼「狼來了」。不過現在看來,多虧這些外資零售商迫使本土零售企業獲得成長、進化。作者認為:家樂福退出印度市場給我們上了一課,作為一個好的零售商,瞭解的東西應該是方方面面的,包括該地區的文化、經濟構成、宗教等——尤其別忘了的一個重要的方面就是政策。

【家樂福為什麼玩不轉印度市場?】

作為家樂福的決策者來說,對於印度零售業市場,其用心不可謂不良苦,其計劃不可謂不周密。2010年底,家樂福在印度在印度新德里以東地區開設了首個現購自運商店,經營面積達5200平方米。在接下來三年多的時間裡,家樂福用心適應印度的零售法,在只能經營批發網點、對當地運營商提供後端支援的苛刻條件下,經營了5家批發現購自運店。

但是北京時間5月4日上午傳來消息,據當地媒體日前報導,出於對下屆印度政府的外商投資政策不抱希望,家樂福開始計劃退出印度批發業務,近期已經有高管從家樂福印度業務中離職,在接下來的幾週內也會有一些僱員被要求離職。決策的成本是昂貴的,從最初的雄心萬丈到如今的意興索然,家樂福遭遇了在亞洲的「滑鐵盧」

無緣全球零售業金礦

印度人口基數達11億,是世界上人口成分最複雜的國家,有超過20種官方認可語言,14種主要烹飪方式,3個大宗教以及數不清的宗教和民族節日。印度零售業的核心消費階層是有3億人口的中產階級,據世界銀行統計,印度零售業正以每年超過270億美元的增幅增長。而根據知名諮詢公司麥肯錫2008年8月份發佈的一份調研報告,在2015年之前,印度零售連鎖行業的銷售額將以35%的年平均增長率上漲,並且達到800億美元的規模。

一個盡人皆知的事實是,印度本身的零售業混亂而不發達,大型零售和連鎖零售基本上是白紙一張,一旦實力雄厚的家樂福能夠站穩腳跟,必然會橫掃一切,利潤將如同井噴。而且令國際零售商歡欣鼓舞的是,印度總理辛格明確提出,堅持要在15年內完成零售業的解除監管,全面開放印度經濟。這一切的一切,怎能不讓包括沃爾瑪、家樂福在內的零售業巨頭看在眼裡,喜在心裡?

而對於印度自身,開放零售業也有諸多利好。印度是世貿組織成員國,若拒絕零售業貿易自由化,有可能導致印度與西方國家的政治對抗;對於印度而言,開放零售業,既是大勢所趨,又是不得已而為之,既可控制印度食品價格暴漲和抑制通脹,又可全面推進零售業的改革。

目前,由冷凍車和物流中心組成的冷凍品物流業在印度幾乎不存在,印度急需類似沃爾瑪那樣的西方大型零售集團提供技術、管理系統和培訓方面的專業幫助。2011年以來,印度有上百家現代化超市和連鎖店如雨後春筍般拔地而起,均與巨型西方零售業進入的示範效益有關。

另外,開放零售業還能解決印度國內的經濟和社會難題。印度可根據實際情況,在零售業現代化進程中「發展自己的模式」。這就意味著,雖然外國直接投資在印度合資企業的持股上限可介於49%至51%之間,但印度官方在審核外商零售業投資案的同時,還規定了若干條件,如,要求外商擴大在當地採購,設置從印度中小企業進貨的最低比例;要求外國零售商聘用員工至少半數為農村青年,以降低印度農村地區居高不下的失業率等。

此外,跟中國一樣,開放零售業來帶動基礎設施等相關產業迅速發展。印度電力供應短缺,炎熱夏季只有1%的家庭能使用空調(靠發電機),很多超市無法營業,而開放零售業恰恰會刺激印度資本和海外資本對電力基礎設施的投資;印度公路運輸效率低下,高速公路奇缺,巨型外資零售業集團物流網的擴展增加了對現代化公路網的需求,也會刺激內、外資對高速公路建設的投資慾望;外資零售業在印度開店,需大批懂英文、懂產品的售貨員站櫃檯,向顧客解讀進口產品,而開放此行業必然會帶動印度零售業熟練勞動力英語和銷售技術培訓的快速發展。

面對如此的機遇,無論是家樂福公司還是其最大競爭對手美國沃爾瑪公司,均希望能夠盡快在印度市場的競爭中佔據有利地位。2010年5月4日,法國媒體Le Figaro曾經透露,家樂福公司甚至已經計劃在印度開設150家大賣場,而其當地的合作夥伴則是Future Group——印度最大的零售商。

家樂福遇到的阻力

這樣看來,家樂福進入印度似乎是內外因都具備以致於水到渠成的事,但是事情遠不是那麼簡單。

走在印度的街頭,你會發現一件很令人詫異的事。商店中井然有序的貨架前空空蕩蕩,而其他貨架前卻人流不息。採用整潔簡約的貨架,讓印度中產階級消費者感到壓抑和疏遠——他們更習慣於擁擠的集市和商店。購買者需要那種熙熙攘攘的感覺,商店中需要喧囂和討價還價,如果商店過道寬闊,那將會出現無人問津的情況。

所以,印度最大零售商Future Group故意把過道弄得狹窄,將貨物放滿了貨架,給人以印度常見的露天市場的感覺。當你置身於孟買購物中心的一家店舖裡的時候,會聽到高音喇叭裡播放的印度夜總會裡流行的舞曲,看到的則是顧客們擠來擠去,選購合適的商品。這意味著,作為像家樂福這樣的國際化連鎖超市來說,將不得不改變自己原有的風格,俯下身子到這個世界大經濟實體之中的 「最反對超市」的環境中運營。

但還沒完,不必說複雜甚至是無理的規定到坑坑窪窪的道路,和冷藏設備的缺乏到天價的物業管理費,單單是獲得土地這一項,都是橫亙在家樂福等諸多企業之前的難題。在印度許多地方,土地使用權往往模糊不清,土地徵用也受到各種限制性條約的約束。另外,從就業選擇上看,雖然零售業為印度人提供了大量的就業機會,但在印度人眼中,在這一行業工作並不夠體面。

由此看來,在印度的這不到三年的時間裡,家樂福的運營是可想而知的。之所以還遲遲不肯撤退的原因,還是看中了金磚四國之一的巨大的購買力,這樣的購買力對於任何一個零售商來說,都是不容忽視的。

政策壁壘

在印度,大量的零售小店舖遍佈於整個印度的國土。這是一種個人經營的類似於雜貨舖的小店,店面通常不會很大,由店主自己或者親戚經營,或是以小推車和街頭小販的方式經營。數以萬計的店主和他們的依賴者是印度最大的反對黨印度人民黨的選民。不可否認的是,家樂福全面進入印度勢必會損害這些小店的利益,如果開在市區,其殺傷力更大,會將這些地方小型雜貨店摧毀殆盡。

2011年年末,執政黨國大黨決定向外國企業開放該國零售業,但在國會遭到了全面的反對。反對者對小商販的處境和就業情況表示擔憂。並且糟糕的是,與執政黨國大黨長期結盟的兩個盟友棄之而去,並警告,這一多年來最大的經濟改革舉措可能會對農民和小商販造成傷害,並將損失數百萬個就業崗位。這一事件對於家樂福進入印度的熱情來說,無疑是澆了一盆冷水。

但更令人心灰意冷的是,今年1月3日,印度總理、國大黨領袖辛格召開新聞發佈會,明確表示在5月份大選之後將下台,不會尋求第三任期。緊接著,呼聲很高、極有可能在大選中獲勝的印度人民黨在上月表示,如果當選,新政府將禁止外國超市運營商進入印度價值5000億美元規模的零售行業。印度的這一系列舉動,無疑為家樂福退出印度這一事件點下了導火索。家樂福高層決策者認為,企業在印度的投資前景不明朗,在諸多不確定因素之下,決意撤出印度市場。至此,家樂福進軍印度的構想宣告失敗。

失敗的啟示

家樂福進軍中國大陸的時候,曾經很透徹地對中國地方政府的需求研究過。由於地方政府會把引入世界500強作為發展的政績,會給引入500強的地產公司一些優惠政策(引入其他超市比如台灣大潤發時就沒有這些政策)。瞭解內情的家樂福等國際零售業大鱷會拚命壓低租金,由於大賣場帶來的巨大人流可以提升商業物業的人氣,地產商可以提高其他零售商的租金,所以也會同意家樂福、沃爾瑪的苛刻要求。所以,家樂福在大陸獲得了成功。

值得注意和玩味的是,家樂福也曾經進入過香港,但是被百佳打敗了。在與百佳的商戰中,家樂福忽視了香港和中國大陸的區別,一開始定位就是在都市中心區。然後在租金昂貴的都市中心地帶,毛利比較高、走更高檔路線的中小超市生存能力更強。像家樂福這樣的大賣場,支付昂貴的租金很難,業主更不願意租給這個佔面積大,合同時間長,收益卻很少的傢伙。除此之外還有一個原因,百佳是和記黃埔全資企業,為了打敗家樂福,母公司可以給它以物業和方方面面的全部支持,這使它的成本可以低於家樂福,打擊性的促銷也會毫不手軟。

家樂福退出印度市場給我們上了一課,作為一個好的零售商,瞭解的東西應該是方方面面的,包括該地區的文化、經濟構成、宗教等——尤其別忘了的一個重要的方面就是政策。

作者:曹珂  來源:第三隻眼看零售
案例 家樂福 家樂 為什麼 玩不 不轉 印度 市場
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萬億級車後市場存誘惑 互聯網公司玩不轉的傳統物流公司能否玩轉 ?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4725908.html

萬億級車後市場存誘惑 互聯網公司玩不轉的傳統物流公司能否玩轉 ?

一財網 楊海艷 2015-12-15 18:58:00

隨著互聯網+概念的興起,傳統物流行業的利潤在被攤薄,與此同時,由於進口車市場的預期不容樂觀。日郵中國試圖在此前的物流業務之外,進一步發力汽車後市場。

在整體市場放緩的大背景下,進口車市跌幅尤甚。來自中國進口汽車市場數據庫發布的數據顯示,今年前10月我國累計進口汽車88.8萬輛,同比下降24.1%。按照業內預測,在經濟新常態下,2016年進口汽車市場仍將呈現下滑態勢。市場下滑,受傷的不只是上遊整車廠商和經銷商,下遊的物流企業也感受到了“絲絲寒意”。

“進口車市場下滑確實讓我們的業績受到了影響。”日郵汽車物流(中國)有限公司(下稱“日郵中國”)總裁謝烈對《第一財經日報》記者坦言,下降幅度在10-20%之間。上述日郵中國是日郵集團在華的子公司,在此之前,其業務主要涵蓋進口整車、零部件物流、倉儲等領域,國內主流進口車企包括寶馬、捷豹路虎、賓利等都是其客戶。

隨著互聯網+概念的興起,傳統物流行業的利潤在被攤薄,與此同時,由於進口車市場的預期不容樂觀。日郵中國試圖在此前的物流業務之外,進一步發力汽車後市場。這其實並不奇怪。按照業內預估,目前國內汽車保有量已經突破1.6億輛,隨著國家對於後市場反壟斷政策的執行以及消費觀念的進一步健全,未來5年,汽車維修、零配件更換以及汽車翻新美容等後市場將以10-15%的增速發展,到2020年形成1萬億的市場規模。

除了互聯網公司想要分一杯羹,諸如日郵中國這樣的傳統物流企業也打算試水。日郵中國在今日正式宣布成立日郵汽車技術服務中心。謝烈告訴記者,未來日郵中國的業務將分為兩大塊,一塊是針對此前B端即整車廠的業務,如商品車PDI檢測(PreDeliveryInspection出廠前檢查)、加裝、機械維修等。以加裝業務為例。目前國內進口車稅費高已經是不爭的事實,曾有媒體計算,一輛排量為3.0T的進口寶馬X5 xDrive 35i車型,以其到港價格為33萬元計,綜合稅費就可以達到22萬元左右。日郵中國的一名員工告訴記者,目前的進口車的稅費都是按照排量和到岸價格來計算,因此,有廠商在進口汽車時,就會傾向於將高配車型的一些零部件先不安裝而以部件的方式進口,等到岸再統一進行組裝,以規避較高稅率。

與此同時,隨著國家對平行進口車市場的放開,未來平行進口車的改裝在謝烈看來,也是一個機會。

而在C端即消費端,日郵中國未來將面向終端消費者提供車輛改裝和定制、維修保養等業務。從整個行業來說,所有人都認為,這才是一個更大的值得掘金的市場。從去年開始,就有不少互聯網公司介入這一領域,以低價和補貼的模式,試圖贏得消費者的信賴,培育市場。

但這並不容易。在現有的政策下,質保期內的新車,如果消費者進行大面積的改裝,4S店可以以理由拒絕售後服務,在保險層面,出險後也可能會面臨被保險公司“刁難”的情況。

對於這些問題,謝烈也表示有所考慮。“我們現在是兩手準備,如果C端業務能夠做大,那我們就進一步做大,如果不能,就繼續鞏固B端市場”。他表示日郵中國並沒有那麽著急,而是先以上海為試水,再根據業務情況發展看是否進一步複制到其他如廣州、大連等港口。不過,從目前全球汽車市場來說,比如在日本、在歐美,獨立於4S店之外的第三方售後維修企業已經非常主流,從這一點看,日郵中國的“轉型”確實也不失為一種趨勢。

編輯:王佑

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萬億 級車 車後 市場 誘惑 互聯網 互聯 公司 玩不 不轉 轉的 傳統 物流 能否 玩轉
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OPPO怎麽逆襲了?小米怎麽不靈了?這是互聯網手機玩不轉的線下

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0602/156253.shtml

OPPO怎麽逆襲了?小米怎麽不靈了?這是互聯網手機玩不轉的線下
普通醬 普通醬

OPPO怎麽逆襲了?小米怎麽不靈了?這是互聯網手機玩不轉的線下

線下渠道是每家手機廠商都所要面臨的問題之一。互聯網手機,聽起來很美好,但實則還要面臨嚴峻的市場危局。

文 | 普通醬

線下渠道,可能是中國手機市場2016年的關鍵詞。

號稱“降低中間成本”來提高性價比的互聯網手機們,自去年年中開始熱度冷卻。合並或者破產,兩條路擺在了趕風口的的小互聯網手機品牌面前,互聯網手機,聽起來很美好,去中間環節可以降低成本來增加產品的吸引力這都不假,但還是面臨著嚴峻的市場危局。分析者往往將這里的邏輯歸咎於互聯網的觸手依然不能覆蓋廣大的二三線以下地區,真是這樣簡單?

線下渠道方面,華為、OPPO、vivo三家深耕線下的品牌卻在逐步發力搶占市場。但在線下渠道的品牌中,可能也只有這三家表現搶眼,那其他的傳統廠商們又在哪里?在近年來新商業模式的沖擊下,這三家脫穎而出的手機廠都是怎樣做的?

歸根結底一個問題:線下渠道該怎麽玩?他們並沒有告訴你的是,其實這不止是線下渠道的問題。

最近,我在連續采訪了OPPO以及傳統手機分銷商,就線下渠道進行探討過後,這個問題基本有了答案:

可以帶來優秀線下體驗的產品,是當前廠商的核心競爭力;

強硬且統一的價格體系,將有效推動品牌形象進步,並且在線上線下統一價格的體系中,線下渠道的用戶體驗會變得更加重要,會促成銷售向線下傾斜,這也是當下互聯網手機式微的根本原因;

相應地,廠商需要對渠道有更準確的把握,了解市場與消費者的動態,並及時做出反應和推進營銷;

對渠道商來說,渠道的互聯網化、信息化是降低渠道成本、發揮渠道作用的新趨勢。

總之,一場線上線下一體化、廠商到銷售的上下遊一體化整合正在發生。除了手機,在其他消費產品領域很可能也會發生同樣的變化。

那未來呢?先看看OPPO怎麽說。

OPPO:先有產品,再提渠道

“城頭變換大王旗”,OPPO副總裁Alen這樣評價今年的手機市場,“穩定的市場中,誰家拿出消費者喜歡的手機,市場份額就會快速上升,所有人都有機會。”

不同於主要依靠千元機提振出貨量的小米與魅族,華為、OPPO等廠商的主要市場在中高端市場中——當然我現在完全不想提“旗艦”一詞,因為這個詞的指代意義實在不夠明確。在OPPO的產品線中,毫無疑問,3月中旬發布的R9就是新一代的旗艦機,自然,這也是近期OPPO的市場拳頭產品。

與OPPO的市場人員的交談中,我們希望了解到OPPO在售手機的市場比重。OPPO的回答是非常幹脆的:R9占比過半,具體銷售數據會在6月初公布一次,現在可參考的數據只有上市初期4天銷量40萬。而整個OPPO品牌的出貨量與銷量數據增長,OPPO並不願意多提,稱無意參與出貨量大戰以及與其他廠商對比。

但OPPO建議我們參考第三方統計數據,也說盡管其中統計數據有很大差異,但排名還是可以參考的。虎嗅作者早先在挖掘一季度手機出貨量與銷量數據時,發現OPPO統計的出貨量或銷量的上下限差距高達750萬部——盡管有統計口徑和立場的問題,但這里也許需要註意,R9上市時間是在一季度的最末尾,上市前期的備貨是需要被考慮在內的。

R9的產能可以有多高?在OPPO的工廠中,我們看到了滿負荷運轉的SMT芯片組裝流水線,據稱,共計28條SMT流水線,每條線日產7000塊主板,全開時每月可生產500萬部,而當下有一半的SMT流水線在生產R9主板,也就是每月可達250萬部,而實際銷量就需要等待6月初OPPO公布的數據了。

R9真有這麽好?不一定,但確實可以賣好

今年三月發表的OPPO R9,在手機發布之初,虎嗅在拿到測試機後,並沒有對這款手機特別上心,就像在“互聯網化”的發燒友們看來,似乎OPPO的性能與配置在同價位的機器中總歸差了一點——在OPPO看來,對於大眾消費者來說,頂級的性能並不是剛需。

但在線下渠道的體驗——假定我沒有手機知識背景,沒有見過太多手機和考察設計,並且在很短的導購介紹與上手時間內,接連體驗華為、OPPO、Vivo與其他手機,僅憑第一感覺選擇手機的話,才發覺這部手機是有足夠的競爭力的。有媒體朋友稱,OPPO設計時非常在意的就是這點:拿到手機開屏瞬間的質感。我們現在可以為R9換一個標簽:特別適合被推銷的手機。

這樣的結果與OPPO的產品思路是分不開的。OPPO技術總監白劍表示,OPPO並不追求純粹的性能價格比,而是將性價比的關註點放在用戶呼籲最高的功能和質量把控需求中。這在OPPO產品中最直接的體現,就是快充、拍照以及從設計初期到生產過程中的品質控制——從供應商的元器件到最後的整機測試,諸如極限高溫與低溫、表面磨損和切割強度等等,甚至在開發過程中就投入三四千臺機器進行跌落測試,然而並不會體現在手機成品的宣傳當中。

宣傳中同樣沒有告訴你的是OPPO的獨到之處帶來的兼容性壁壘,這在VOOC閃充中格外明顯。當別家的手機依靠高通QC或者聯發科的快充技術,實現了從充電頭通用、普通數據線到甚至移動電源的全面握手兼容。

並且功率高於現有VOOC的時候,OPPO依然需要使用自家的充電頭以及經過特殊設計的MicroUSB數據線才可以實現快充。但在線下渠道中,這些事情真的可以被消費者選擇性的忽略,而在OPPO的宣傳中,低壓大電流的快充則是可以減少發熱、保護電池的優勢。

而其實論發燒友們津津樂道的“黑科技”,OPPO也早已做到了無邊框手機、壓感屏甚至可折疊手機,亦或像巴塞羅那MWC上展示的5分鐘可以充電一半以上、功率高達80瓦的SuperVOOC快充,但綜合考慮成本與市場需要,OPPO並沒有將這些新技術落地投產。在產品上,發燒友和OPPO所面向的消費群體,會給出截然不同的評價,但這完全不妨礙R9會被市場認可。

產品與營銷的配合,是現在成功的營銷,但也可能是品牌形象的風險

在參觀OPPO工廠的采購工程實驗室時,除去常規的供應商來料,包括攝像頭模組、電池和外殼等等的品質檢測和極端條件測試等之外,有一件特殊的材料引起了我的註意:OPPO店面和櫃臺用的“OPPO”標誌燈箱。OPPO稱,零售店的物料都要統一接受質檢,以保證在沿海鹽霧等特殊環境下燈箱的壽命和觀感不出問題。

所以說,OPPO帶有明顯的銷售導向?還是聽OPPO自己怎麽說。產品之外,OPPO在市場方面的運作思路則是我們關心的另一個重點,這里有兩方面,其中的小問題是產品與品牌的推廣思路,而重頭則是市場渠道的邏輯。

OPPO在數據等方面不對抗友商的低調,與其在線下傳統渠道廣告的高調形成了鮮明的對比,這也是OPPO“結果導向”這樣的公司文化的結果之一。論廣告策略,OPPO選擇的方式都頗為傳統:實體廣告投放、綜藝節目掛名、足球俱樂部代言(然而巴薩的當家球星為華為簽約代言了)等等,更不用提大街小巷但凡涉及手機、電子類賣場中都能看到的OPPO標誌和耳熟能詳的“充電五分鐘,通話兩小時”這個Slogan——不與友商“撕逼”的OPPO,卻總因為這句話被友商拿來對比。

結果導向也為OPPO帶來了負面效果:重產品營銷,卻忽略了品牌形象本身的塑造。我無意挖掘OPPO廣告策略中的邏輯,論成果,其在二線以下地區刷眼球確實有所成就,但簡單粗暴的廣告政策和既有用戶群讓OPPO更難向一線城市擴張,在與OPPO的接觸中,品牌形象的問題一直是OPPO直面坦承的問題之一,甚至曾經在給媒體的一份調查中,直接讓記者們填寫對OPPO品牌印象的幾個形容詞。

渠道管理:價格統一的必然性

早年3G、4G的運營商渠道換機熱潮,成就了“中華酷聯”,OPPO沒有趕潮流,按他們的說法,運營商定制機並不是消費者需要的手機;隨著“中華酷聯”運營商定制的糟糕千元機換代,成就了小米等互聯網手機,OPPO又一次沒有趕上潮流,依然在經營自己的社會渠道。

而隨著手機市場的進一步飽和,已鋪好渠道的華為、OPPO和Vivo便大放異彩,但簡單地將華為、OPPO與Vivo過去一年內的快速增長僅僅歸結於線下渠道鋪得廣,這樣的邏輯並不成立。OPPO對於談論渠道並不抵觸,我們也得以了解了廠商自己的考量。

OPPO的渠道代理分為兩個層級,省一級的總代理,以及銷售終端店面。在OPPO的體系中,線上銷售與線下銷售的商家是分開處理的,一方面禁止小商家們私自將產品上網售賣,另一方面將專門經營線上渠道的商家進行利潤的再分配——在OPPO現有的銷售中,僅有不到10%的市場份額來自在線銷售,對OPPO本身來說確實有更高的利潤率,而OPPO會將這一部分利潤分攤到線下渠道的成本當中,實現線上銷售反哺線下利潤,盡管OPPO的定價策略也已為線下渠道留出了利潤空間。

不論線上還是線下,OPPO都將手機的價格牢牢卡死在官方定價上,甚至有過一旦發現一家低價銷售,整條街停止手機供貨的傳言。

統一價格、保證利潤,是讓零售商們願意支持某品牌手機的根本,也是小米等互聯網手機的線下渠道一定會出問題的原因。直接走線上的互聯網模式對手機廠商來說是低成本運作,但也只能是小規模的遊戲,從廣告到購買之間最有效的第二次影響會在線下渠道的真機體驗,對於實體商品來說,除非科技已經發展到完全替代實體購物體驗時,線下渠道的生命力才能宣告終結。

這是一個簡單的邏輯,但小米們依然在推渠道這條路上一錯再錯:當產品的利潤空間被壓縮到很低甚至負利潤時,線下渠道將被迫用“黃牛價”來進行銷售,否則將面臨生存危機,比如近期的一則新聞,樂視自建的LePar體驗店,80%以上都在虧本運行;而加價則消費者向線上渠道流失,導致線下店僅僅在線上渠道斷貨時,依靠更高的單筆利潤,更高的黃牛加價來維持盈利。

虧本的原因其實並不是手機賣不出去。在有媒體稱樂視手機出貨過高、 抨擊線下體驗店與天貓銷量不佳還號稱出貨量過千萬的時候,其實有這樣的統計也許他們是沒有看到的:樂2的線下渠道賣得相當好,超越了華為Mate 8與P9兩款市場上的熱賣機型——而Mate 8與P9的銷量都在數百萬級別。

一個數據。小米與渠道商合作投放的最後一款機型是小米4,自信滿滿的小米決定不再使用分銷體系,意圖將全部線下小B客戶的進貨渠道視為等同於最終消費者的購買行為,於是便有了小米線下非官方渠道的手機全部是黃牛價。反映在老生常談的出貨量上,即是年初1億出貨目標,年中目標下降至8000萬,而最後實際出貨7000萬的“小米危險了”的結論。

那麽,另一個有趣的問題是,宣稱“互聯網”的手機,卻在走著傳統的分銷渠道,這樣的事情不知道小米們該怎樣面對。

混亂的價格體系還會導致的另外一個結果就是品牌價值的崩潰,而這個混亂,不僅包括線下的黃牛加價,也包括線下渠道間惡性的降價競爭。

三星自Galaxy S4的渠道價格跳水、渠道行貨比官方報價相差近千元起,三星的品牌影響力便逐年下降,而第二年的S5產品又明顯弱勢,銷售一路走低,國內市場從峰值的8000萬部下降到今年渠道商預估的2000萬部,隨著銷售不力份額下降,原本三星自有銷售渠道變成了費力不討好的生意,裁撤自有渠道、銷售終端反水——當年的三星店鋪相當一部分已轉售華為等其他品牌。線下渠道本身不是問題,而問題在於怎樣讓渠道健康發展。

長遠看來,隨著網絡的普及,是否會將線上線下的比例進行一個倒轉?由線上成為主要的出貨渠道,售價進行一定程度的調整,線下渠道作為補充的線下體驗,利潤主要依賴線上渠道反哺?但按照上面的邏輯,一旦線上線下同價,線下渠道的發展不會差到哪里去,比如零售業單位面積營業額的最高紀錄,就是由Apple Store保持的。這里比例反轉的路徑可能根本不通。

分銷渠道的作用,不僅僅是“雁過拔毛”

手機的銷售鏈條是一種“少對多”的模式:上遊的品牌商數量並不多,馬太效應明顯,少數大廠把持了絕大多數市場份額;而下遊的銷售渠道則包括運營商、網絡B2C比如京東、實體B2C如蘇寧和迪信通,以及諸多的品牌加盟店、網絡C2C淘寶店甚至夫妻手機商鋪等形式。與之相對的則是家電行業“多對少”的行業格局,多門類多品牌,對應到京東蘇寧國美三大渠道中。

手機線下渠道把持了中國手機銷量的大頭——去年通過線下渠道銷售的手機占比為74%,但各渠道所占比重不均,地域分布廣泛,而想打通這里的渠道,並盡可能保證手機廠商的利益,於是就有了分銷這樣的概念。

除去廠商自營的分銷渠道——僅有份額足夠高的大廠才有可能自己實現,比如現在的成功者OPPO與當年如日中天的三星——而其他的分銷渠道們則面對這樣的博弈:在廠家與分銷商中間是絕對的賣家市場,廠商按機型交由不同分銷商負責,但當分銷商變得足夠強大時,其擁有的議價能力將壓低采購價格,導致廠商轉投別處。

這樣的市場博弈直接導致了上遊廠商們養出了三四家量級相當的分銷商同時占據市場,而像運營商、京東或蘇寧等大型B2C也可以直接向廠商訂購搶占分銷商的份額——現在的市場中,來自B2C的銷量在逐年上升,當然同樣面臨著議價博弈,導致京東或迪信通也會從分銷商手中進貨,成為第二級的銷售代理。在全國6000億元的手機市場中,一家典型的手機分銷商,市場份額會占10%左右。

以上所說,也僅僅是分銷渠道的最基本的作用:將產品從廠商派發到下線的“雁過拔毛”。對於分銷商的作用給出了詳盡的解答:大分銷渠道將成為生產供應鏈條中的“蓄水池”、提供統計數據與生產建議、協助管理終端零售商。但對於整個分銷行業來說,隨著互聯網模式手機的沖擊,分銷與渠道也在進行快速的互聯網化,而不變的是手機行業“少對多”特性帶來的分銷渠道間的合作與競爭。

“蓄水池”與“參謀”

分銷商在生產銷售鏈條中的定位,產品的鋪貨和流轉是相當重要的一部分。羅永浩曾向雷軍道歉,稱定時搶購模式是互聯網手機一定會面臨的問題,也在於缺少了渠道這樣“蓄水池”帶來的生產緩沖——分銷商們巨額的現金流可以為手機廠商分擔存貨壓力,並將資金快速投入產能爬坡中,而分銷商手中的的產品將轉化成渠道商手中的現貨。

另外一方面,比起依靠消費者訂單用腳投票,根據結果滯後生產的方式,分銷商們對於市場的把握則可以在更早的時間點判斷一款機型的銷售軌跡。三星出貨量的快速下滑,留出了幾千萬的市場空間,現在看來這部分市場已經被華為等割。

分銷商的數據參考一方面是整體的宏觀市場,另一方面是解決手機市場地域分布差異過大的問題。對於廠商而言,是小營業廳和加盟店可靠還是大型的品牌店更容易得到消費者的青睞?在來自分銷商的數據統計中,後者的單位效率要遠高於前者,比如一家華為的大線下店的日銷量可以達到300臺。一家一線城市、核心商圈的大型的體驗店會為品牌帶來怎樣的作用?這樣統計看來,不僅僅是面向高端市場樹立品牌形象,也是實打實的高效率銷售。

自然,除了生產的“蓄水池”和銷售的“參謀”,如同OPPO一樣,分銷商也承擔著對渠道串貨和價格把控的任務,以及廠商希望在銷售終端進行促銷活動等計劃的落實等。具體的事務使分銷商的規模變得異常龐大:各省的分公司及各地的駐派人員等,因此,提出一套更有效的整合方式勢在必得。

分銷渠道的信息化

在某國有分銷商的辦公室中,有一臺大屏幕電視在循環播放著他們的新思路——在線分銷商城,產生實時訂單及統計數據。

每隔幾秒,我們就可以看到屏幕上位於某地——甚至下沈到鄉鎮的商家下了訂單,手機訂單的數量甚至可以低至一臺。如此看來,分銷渠道的商家進貨變得像淘寶購物一樣簡單。這樣的系統已在快速取代傳統的電話訂購、銀行匯款確認這樣冗長的程序。

而實時的統計數據:月銷量排行、每天訂單的機型和金額比重等,也都在電視上展示著——當然是不會允許拍照的。工作人員告訴我,電視上的數據是每個廠商都想得到的資料,但實際上出於與廠商合作的保密協議,一個手機品牌的銷售數據不能透露給其他廠商,因此我也無法做過多評價。

2016年的手機市場,一場整合正在進行

從產品與渠道,整體看來我們看到了這樣的結論:野蠻生長過後,手機市場面臨的變化遠不止是“向線下渠道走”一句話這麽簡單,在線下渠道增長的背後是由廠商、代工廠生產,到分銷再到零售店全方位的整合。

首先是線上線下的一體化,差異化的渠道正在融合,這與先前有作者所稱“OPPO等的差異化渠道將受到互聯網手機沖擊渠道的擠壓”是完全不同的概念,這場整合先從互聯網手機影響力尚未完全觸及的下線開始,先是傳統既有的運營商渠道與社會渠道自發演進,發展至今年的所有廠商都宣稱要建立更多的店面。

當然,也會有更多的手機廠商意識到價格體系的重要性,而在這樣的大環境下,純粹互聯網品牌的價格策略會成為下一階段的關註問題。而在接下來線下渠道的爭奪中,同時切走線上線下兩塊蛋糕的反而很可能還是線下的品牌們。邏輯同上。

而另外一方面,則是上下遊統計數據、訂單需求、資金等全方位的一體化,其中信息化的分銷系統功不可沒,分銷渠道從銷量上帶來的價值將大於渠道的成本——並且隨著信息化的推進,渠道成本還在逐漸下降的過程中。

在這樣的環境中,廠商又可以做些什麽?OPPO稱,“結果導向”本可以指導他們沿著現在的思路繼續走下去。但由下而上發力的OPPO被扣上“二線手機”的帽子,樹立新的品牌形象、補齊缺失的一線城市高端市場則是新的市場增長點。

現有“求穩”思路下,不求有功、但求無過的滿足大眾口味的手機,這是OPPO產品從硬件到軟件系統的設計主線。然而一款舒適但沒有特色的手機恐怕不能滿足更苛刻的消費者,設計與審美的提升,OPPO產品總監白劍認為會是接下來產品方面的重點。

而品牌形象方面,OPPO的市場部已在試圖在一線城市改變品牌形象,也會有“旗艦店”的形式做成自己的“OPPO Store”,但在我看來,缺失的品牌個性才是OPPO需要關註的重點。

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OPPO 怎麼 逆襲 襲了 小米 不靈 這是 互聯網 互聯 手機 玩不 不轉 轉的 線下
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還有特朗普玩不轉的生意,賭場算一個

在美國知名賭城、新澤西州大西洋城中,有一家被億萬富豪、美國共和黨總統候選人特朗普喻為“第八大奇跡”的賭場,終究難逃悲劇的命運。

這家以特朗普名字命名的賭場“特朗普泰姬陵”(the Trump Taj Mahal)在當地時間10日早晨6點,永遠地關上了大門。前一晚,它還見證了特朗普與競爭對手、民主黨總統候選人希拉里在電視辯論中的唇槍舌劍。

用特朗普的話說,這家賭場對他而言,就是掛個名字而已。而且他時常吹噓,自己早就預見到了賭城走下坡路的那天,所以及時撤資,把賭場轉手給了億萬富豪伊卡恩(Carl Icahn)。這也常被特朗普拿來炫耀自己是如何有經商頭腦的。

對於接手賭場的伊卡恩來說,10月10日是“大西洋城最悲傷的一天”。即便他擁有億萬家產,也只能眼睜睜地看著賭場關門的命運,以及3000名員工處於失業的窘境。

大西洋城

在得知以自己名字命名的賭場關門的慘淡命運後,特朗普淡然地表示:“關就關了,不需要任何理由。”至於是否會重啟,特朗普認為,“成本有點高了”。

開業一年即破產

這家模仿印度泰姬陵的賭場位於大西洋城海濱棧道的東端,1990年4月開業後,因造價高達10億美元一度成為“全球最昂貴的賭場”之一。在當初的開業儀式上,特朗普與邁克爾·約翰遜(傳奇田徑選手)、新澤西州州長等大人物一起簇擁著,在一片歡呼聲中走上紅地毯。當時他還信誓旦旦地告訴前來報道賭場開業的媒體:“每天賺100萬美元,不是問題。”

但僅在1年後,賭場就遇到了各種各樣的資金問題。即便特朗普隨後立即對賭場輸血註資,也無法彌補其巨額虧損。根據新澤西州博彩執法部(DGE)1990年的報告,“特朗普泰姬陵”賭場開業16天,銀行賬面上的存款僅為零美元,隨後的赤字也如滾雪球般累積到了170萬美元。

當時,新澤西州政府擔心,“特朗普泰姬陵”賭場關門對大西洋城經濟會有毀滅性打擊,因此還及時提供了6500萬美元的救濟,但依舊難以挽回“特朗普泰姬陵”賭場破產的命運。根據美國證券交易委員會(SEC)的數據,即便重組後,在1992~1995年間,“特朗普泰姬陵”賭場依舊深陷債務危機。

眼看前景不妙,身為賭場CEO的特朗普選擇在2004年放棄這一職位,並在2009年徹底將賭場資產轉手給了伊卡恩。而賭場也只能從名字上,看到特朗普曾在這里留下的印記。

更誇張的是,當賭場前景依舊難以好轉時,特朗普在2014年一氣之下把這家以他名字命名的賭場告上了法庭,要求撤銷他的冠名,原因是賭場難以起色的前景配不上“他的超級人氣”。特朗普在當時接受美媒采訪時強調:“要用我的名字命名是有很高標準的,顯然,這家賭場配不上。”

與開業之初的金碧輝煌相比,如今“特朗普泰姬陵”賭場一片衰敗景象,磨破的地毯、布滿灰塵的吊燈隨處可見,大廳里僅有幾個客戶在玩著老虎機。

特朗普賺錢有道?

那麽,當具有地標意義的“特朗普泰姬陵”賭場關門大吉時,特朗普在大西洋城投資的其他賭場命運如何?

新澤西州博彩監管委員會1990年的報告顯示,當時特朗普還在當地投資了3家賭場,分別為“特朗普城堡”賭場(Trump’s Castle)、“特朗普凱悅”賭場(Trump’s Regency)以及“特朗普國際大廈”賭場(Trump’s Penthouse),但都遭遇現金流問題。報告寫道:“賭場持續遭遇的現金虧空幾乎使得特朗普集團面臨財政崩潰的窘境”。而且報告還稱,特朗普集團並沒有拿出足夠多的資金來彌補賭場的虧空。

數據顯示,在1995~2004年間,特朗普名下的賭場幾乎虧了6億美元。但在特朗普辭去CEO之際,他還帶走了至少8200萬美元,主要源於他在賭城開業時規定的死命令:銷售以他名字命名的T恤、礦泉水等周邊產品,同時暗地里將個人債務轉移到賭場,工資、分紅照領不誤。

美媒通過各種渠道獲得的文件顯示,一個顯而易見的結論是,特朗普的經商能力並沒有他在競選過程中吹噓得那麽神。他此前經常在各地競選拉票時吹噓自己在大西洋賭城的業務讓他多麽引以為傲。因此,他絕對有能力將經營賭城之道帶進白宮。在特朗普看來,能成功經營賭城,就能成功造福美國民眾。

面對美媒的質疑,甚至希拉里拿他賭城業績敲打時,特朗普如此辯解道:“我在大西洋賭城創造了成百上千個就業機會,也賺了不少錢。我適時地在風向不對時撤出,這是我作為一個商人的本能。”

大西洋城風光不再

“特朗普泰姬陵”賭場關門的命運,或許是賭城大西洋城風光不再的縮影。

作為美國四大賭城之一的大西洋城,其實早在2006年就走入困境。再加上近年來諸如紐約、賓夕法尼亞州等大西洋城的周邊地區興起了眾多博彩業的“競爭者”,使得以博彩業為主要經濟支柱的大西洋城一蹶不振,失去了往日美劇或者電影中風光無限、波詭雲譎的形象。2014年,大西洋城的12家賭場中有4家關門,剩下的賭場中有3家申請破產保護。

在2006~2014年間,大西洋城中賭場的收益從52億美元的巔峰跌落至25.6億美元,10年不到的時間內,跌幅超一半。收益不再,直接導致大西洋城內與博彩業相關的就業崗位消失了近8000個。許多依賴賭場為生的人都深深感覺遭到了背叛,要知道賭場開辦之初曾許諾將提供穩定、高薪酬的工作。

今年年初,大西洋城因博彩業連年不景氣,一度向州政府求救。而最終被州政府接管財政的命運,已成為大西洋城避免破產的最後嘗試。

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推遲廢除百元紙幣 委內瑞拉玩不轉“廢鈔令”了嗎

委內瑞拉總統馬杜羅在11日宣布了廢鈔令,要求該國目前最大面值的紙幣100玻利瓦爾在72小時內徹底退出流通。但僅僅一周不到的時間,委政府又變卦了。馬杜羅在17日通過國家廣播電臺宣布,將100玻利瓦爾紙幣的使用期限延長至明年的1月2日。

他在講話中給出的廢鈔理由是,一直以來,委內瑞拉淪為紊亂的國際金融秩序的犧牲品,政府采取這項緊急措施是為了打擊國際犯罪團夥的違法行為,讓他們手中持有的大量百元紙幣成為廢紙。

但重要的是,委內瑞拉延遲執行廢鈔政策背後的猶豫,顯示出業已脆弱的社會難以承擔任何大刀闊斧的變革措施。

即將退出歷史舞臺的百元玻利瓦爾紙幣

意在打擊犯罪

盡管委內瑞拉的廢鈔令只實施了1周不到的時間,但對當地社會和經濟帶來的動蕩已經非常明顯:人們擁擠在銀行門口、徹夜大排長隊等著換幣,自動取款機前人頭攢動,幾千家門店因現金短缺而大門緊鎖,很多民眾只能依賴信用卡或者銀行轉賬,更多人由於一時換不到合適額度的紙幣,甚至連果腹的食品都買不起了。百元紙幣退市還催生了“倒鈔黃牛”,他們或收取10%傭金,或以80玻利瓦爾兌換百元面額紙幣的形式賺差價。

這和一個多月前印度推行廢鈔令後的景象如出一轍。

印度莫迪政府此前推行廢除令十幾天後,全印度至少有55人在換鈔引發的沖突中死亡,即便有此前車之鑒,委內瑞拉同樣沒能避免。據報道,僅在16日一天,委內瑞拉的六大城市就因為廢鈔令爆發了街頭沖突,導致32人被捕,1人喪生。在首都加拉加斯,人們成群結隊地走上街頭,手中揮舞著百元玻利瓦爾紙幣,憤怒地喊著口號:“(它們)已經沒用了。”

對此,馬杜羅政府一再強調,廢鈔的初衷是為了防止走私並打擊犯罪團夥。據報道,那些活躍在哥倫比亞與委內瑞拉邊界的犯罪團夥已將超過3000億玻利瓦爾的紙幣通過邊境非法運往哥倫比亞和巴西等國,其中大部分交易都是用百元紙幣進行的,馬杜羅一直視此為境外勢力針對委內瑞拉發動的“經濟戰”。

與廢鈔令同期延長的還有委內瑞拉與哥倫比亞和巴西之間邊境關閉的時間。14日以來,委內瑞拉軍方已在邊境地區繳獲大量來路不明的百元紙幣,其中在與哥倫比亞接壤地區收繳了價值8827萬玻利瓦爾的百元紙幣,並要求129人澄清收入來源;在和巴西之間的邊境地區共收繳了4482萬玻利瓦爾的百元紙幣,並逮捕14人。

另一方面,馬杜羅堅信,在哥倫比亞的一些城市,存在著偽造百元紙幣的作坊。因此,廢除百元紙幣並且暫時關閉邊境,能防止這些假幣回流並沖擊委內瑞拉國內的金融市場,同時,這些犯罪集團擁有的大量百元紙幣從此也淪為廢紙。

目前,委內瑞拉官方給出的美元對玻利瓦爾的匯率為1美元兌換6.975玻利瓦爾,但在黑市,大約4000多玻利瓦爾才能兌換1美元。

引發經濟陣痛

但廢鈔令的效果顯然是一個硬幣的兩面,打擊非法利益鏈之外,換幣給民眾的生活帶來了非常大的不便,也對國家經濟產生了一定程度的沖擊。

在印度,大面值紙幣被廢除之後,各行業資金短缺,工廠停產,生產和出口銳減,權威機構甚至因此作出0.7~4個百分點的負增長預測。

對於經濟更加脆弱的委內瑞拉而言,換幣所帶來的陣痛更為明顯。委內瑞拉央行數據顯示,百元紙幣約占該國貨幣流通總量的一半左右,總額超過6000億玻利瓦爾。經濟學家擔心,廢鈔令對穩定該國金融秩序可能有害無益。

作為南美石油大國,委內瑞拉的原油儲量傲視全球。也正因為原油收入是政府最主要的收入來源,因此當油價自2014年開始暴跌後,委內瑞拉風光的日子不再。數據顯示,原油收入占到委內瑞拉出口總額的95%,這意味著,如果石油不值錢或者賣不出去了,那麽委內瑞拉的財政支柱將很快坍塌。

目前,委內瑞拉已經是連續第三年陷入經濟衰退。數據顯示,委內瑞拉2014年的經濟增長為-3.8%,2015年為-6.2%。國際貨幣基金組織(IMF)預測,今年委內瑞拉經濟將萎縮10%,該國至少要到2019年才能擺脫經濟衰退。

等著換幣的民眾

通脹壓力難減

一邊是經濟衰退,另一邊則是物價飛漲。IMF預測,今年委內瑞拉的通貨膨脹率將達到驚人的475%。中債資信國家風險部資深分析師李昕認為,委內瑞拉政府推行“廢鈔令”,名為打擊犯罪,背後的深層原因在於遏制通脹。

與印度類似,委內瑞拉政府廢除百元面值紙幣後,取而代之的是6種面值更大的新版紙幣:分別是500、1000、2000、5000、10000和20000玻利瓦爾。

但是,中債資信國家風險團隊認為,發行更大面值的貨幣最多只能暫時緩解通脹給民眾帶來的不便,而造成惡性通脹的深層次誘因依然存在,且短期內無法根除。由於委內瑞拉經濟深陷衰退,生活必需品長期匱乏,以及民眾對委內瑞拉石油公司在未來會出現外債違約的預期不斷加深,民眾不得不通過非正規渠道搶購美元或其他國家貨幣,以達到保值的目的。此舉擡高了黑市美元兌玻利瓦爾的匯率,轉而加劇委本國通脹壓力,形成惡性循環。

一旦委內瑞拉政府承諾的更大面額紙幣無法及時進入流通渠道,那麽極有可能重蹈如今百元紙幣被廢的覆轍,同時進一步加劇社會的緊張局勢,使委內瑞拉政府未來的走向更加不確定。

推遲 廢除 百元 紙幣 委內 瑞拉 玩不 不轉 廢鈔 鈔令 了嗎
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同城物流不抱阿里、京東等巨頭大腿就玩不轉?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0306/161695.shtml

同城物流不抱阿里、京東等巨頭大腿就玩不轉?
王亞奇 王亞奇

同城物流不抱阿里、京東等巨頭大腿就玩不轉?

同城物流受資本密集“關照”為哪般?

3月1日,由創業家發起和主辦的創業家沙龍第一期——《同城物流硝煙再起》在北京創業大街黑馬學院一樓舉辦。

2017年伊始,同城物流玩家紛紛獲得大額投資:1月10日,貨拉拉宣布完成B輪3000萬美元融資;2月6日,閃送宣布獲得C輪5000萬美元投資;2月13日,雲鳥科技宣布完成1億美元D輪融資……

活動現場,漢森供應鏈總裁黃剛、雲鳥CTO秦適、杉樹科技CEO羅小渠、東哥投後管理創始合夥人李成東、曹操到CEO魏東等與會嘉賓,在創業家首席內容官盧旭成的主持下,就同城物流為何密集受到資本關註,順豐、“三通一達”(圓通、申通、中通、韻達)系會不會殺入同城物流市場,同城物流企業如何構築競爭壁壘,如何抓住新零售的機遇等話題進行了深度探討。

“現在做同城配送這批公司有非常好的窗口期,現在幹線物流公司都沒有往同城配送走,但肥肉總會吃完,它們一定會切到同城物流市場里來。能不能在這個窗口期真正構建你的競爭優勢是最重要的事情。”羅小渠說。

而東哥投後管理創始合夥人李成東則更危言聳聽。他指出,同城物流企業的窗口期沒兩三年那麽長,出行市場幾個月就結束混戰,同城配送市場,滴滴、美團等外賣公司也可能切進來,變化非常快。他建議同城物流企業,有機會趕緊抱阿里、京東等巨頭的大腿,晚了就沒機會了。

剛拿到1億美金的雲鳥科技CTO秦適卻對同城物流市場有信心。他認為,目前沒有一家對同城配送所有前端貨源有集約效果的公司在,秦適認為,只要雲鳥將融來的錢投入到技術上,提升2B同城物流的效率,雲鳥還是有機會勝出的。

同城物流受資本密集“關照”為哪般?

黃剛:物流與互聯網的結合比O2O剛好慢了一年。同城配送是2015年開始火的,2015年下半年到2016年上半年,關於同城(配送)的App都下滿屏。2016年下半年,產業鏈慢慢萎縮,投資界也在看誰能挺過去,剩者為王,沈澱下來的那幾家可能會受到追捧。

現在物流領域,資本已經從原來對單一企業的投資,向產業鏈深度投資轉變了。有的企業坑占得不錯,受到行業和社會認可,資本可能會從後面追上來跟投。

秦適:真的有時候就是剩者為王。同城配送本身是個1.5萬億元的大行業,這也是個被人忽略了很長時間的行業,原來的解決方案那麽差。2015年之後,出現了一堆公司,不管是不是做這個的,都說在做同城配送。2016年的調整對同城配送是好事情,把存在的浮躁和問題暴露出來。2015年、2016年雲鳥在沈澱、升級、完善自己,保證給客戶提供的服務是有價值的。

李成東:為什麽今年資本追捧?很簡單,因為順豐上市了,“三通一達”都上市了,大家會說,這個領域是不是還有別的機會?異地配送為主的“三通一達”靠淘寶起來以後,還有生活服務,達達之類的同城配送企業都在找機會,跑到前面的很容易拿到之後輪次的融資。

羅小渠:同城配送今年火,的確是有背景的——物流行業整體受到了越來越多的關註,未來5-10年中國經濟會發生深刻的結構性變化,來自於兩個方面:1、對效率會越來越重視;2、消費結構整體升級。

順豐會不會殺入同城物流市場?

李成東:同城物流訂單更多來自於消費升級的需求,比如外賣、送新鮮水果、O2O市場,這類訂單原來不在“三通一達”和順豐的服務範圍內,所以也不用擔心。“三通一達”、順豐做這方面的事情沒有效率。

現在達達是2C的,就近取了貨直接送給用戶;餓了麽也是同城物流,餓了麽大概18000名員工,在一二線城市有5000個自己的配送隊伍,主要配送訂單密度比較大的地方。這些“三通一達”配送不了。很奇怪,“三通一達”接的訂單,單價低到3塊5全國包郵,相反北京本地配送路徑不是更短嗎?但3塊5它不會送的,因為業務邏輯不一樣。

反過來,“三通一達”反而要擔心同城配送公司侵占它們的業務。我相信它們已經盯上了,只是時間問題。(這個領域的創業者)速度要更快一點。

黃剛:順豐、“三通一達”已經有了固有的文化和基因,這個很難破。

另外,我要潑點兒冷水。第一、對於(同城配送)創業企業來說,資本是一副春藥,會讓你短時興奮,但你身體體質不好,長期的興奮過後會讓你透支。

第二、同城配送企業,你抓住了核心競爭力沒有?抓住了貨源沒有?中國所有的運力是跟著貨在走的,同城配送企業,如果沒有跟貨源建立關系的話,都是在意淫這個市場有多大,其實跟它沒有半毛錢關系。

羅小渠:物流所有的競爭,無非是圍繞兩個點進行:1、網絡;2、技術。網絡決定了你服務的範圍和廣度,技術決定了整個網絡的效率。

現在做同城配送這批公司,的確有個非常好的窗口期。現在這些幹線的物流公司,無論是通達系,還是順豐、德邦都沒有往這塊走。但遲早這些公司會進來。通達系、順豐都上市了,上市公司必須要不停地增長,他們有一天一定會切到同城物流市場里來,尤其做B端的公司,跟它們的業務隔得很近。我覺得同城物流企業的競爭優勢,一定要在這個窗口期構建出來。

在美國,其實是沒有一家主流的同城物流公司,(同城物流市場)基本上由UPS這樣的企業控制。另外,當初垂直電商起來的時候,大家也覺得垂直電商春天到了,最後發現電商就是一個規模為王的行業。

順豐等公司,數據上的資源是極其可怕的。它們有中國最準確的家庭消費信息,積累了非常多的路線數據,這是百度、高德這樣的地圖商沒辦法提供的。很簡單,從A點到B點,百度和高德只能告訴你沿著道路怎麽走,但順豐、通達系的數據可以告訴你,可以從樓里穿過去,再走小巷子是最快的,這些數據還沒有被真正利用起來。

秦適:快遞是個幾千億的市場,但整個物流是十萬億。快遞能占到多少?德邦在零單行業占比已經比較大了,但份額連10%都不到。

在雲鳥進來之前,我們的市場其實就是用20多萬個小車隊,幾千萬的貨車司機在做同城配送。從來不會有人用順豐或德邦,那些東西很重,再搬一次還不如加一輛車的錢。目前看,我覺得橫著切、豎著切都有各自的方式,至少幾年之內,這兩種配送方式還很難有直接的交集。

魏東:第一、貨源、商流決定物流。第二,順豐、通達系的基因、模式很難改變。據我所知,O2O、外賣平臺有大量訂單需要完成配送,通達系和順豐也在嘗試合作。

我覺得未來城市配送,主流會是這樣一撥人:他們中午晚上的時候送外賣,上午下午送快遞,會有一些特殊的小分隊,也許是幾萬人、也許是幾十人,形成一些專業性、時效性的配送。順豐等大平臺會做一些整合和改良,但應該做不了徹底的改變,這也是我們的機會。

同城物流有沒有革命性創新的機會?物流一定是個規模經濟的事情。我們反其道而行之,總結了幾條:1、碎片化幹線。2、流動化集散。把規模打成碎片化,再把集散這個事情做成流動化,在這些環節上節省時間,做到說曹操曹操到。當然,我們現在離這個目標還差得遠,希望通過一些創新的辦法做到。

同城物流企業為什麽有機會一定要抱大腿?

李成東:菜鳥才是物流里真正的大巨頭:1、貨源在它手里;2、配送信息在它手里;3、路線規劃也在它手里。所以,以後所有物流公司可能都給阿里打工,包括同城(物流公司)在內。

另外,有些公司是外面殺進來,你認為跟你沒什麽關系,就把你幹掉了。餓了麽一天訂單量六七百萬單,美團八九百萬單,它們有自己的配送隊伍,早上大概10點鐘開始上班,送兩三個小時,晚上送兩三個小時,一天大概工作五個小時,是不飽和的。配送員想獲取更多收入,美團、餓了麽想降低成本,就會進入同城配送市場,比如鮮花、蛋糕配送。

市場變化速度非常快,沒有那麽長的窗口期,所以有機會抱大腿抓緊抱,能抱上菜鳥最好,抱上就有機會,抱不上被別人抱了就沒機會了。

秦適:物流一直是一個供嚴重大於求的行業,司機整體比貨量多。外賣配送員(工作)不飽和,配送司機(工作)也是不飽和的。拿我們做的細分市場來說,貨車司機在倉庫門口呆半天,只能等電話,跟倉管員很熟都沒有用,因為這事兒不歸他們管。所以,跟貨源走得近,真的能把貨主的一些問題解決,很多生意才有基礎。抱大腿對很多中國的創業公司,這是有機會就一定要做的事情。

但目前我比較難感受到有一家對同城配送所有前端的貨都有非常集約效果的公司在。比如菜鳥,從天貓、淘寶來的訂單占了它很大一部分,它帶動更多的還是快遞行業,我們做的同城配送很多企業就是大件大件地運。

同城配送公司如何提升核心競爭力?

盧旭成:大巨頭、有貨源、有車源、有運力的都會進來,像雲鳥這種同城配送公司,靠什麽提升自己的核心競爭力?靠什麽與巨頭競爭?

羅小渠:物流業最核心的競爭點一定在技術上,因為這個行業太苦了,效率太低了,這個行業發展很快,但整體利潤率事實上是極低的。今後這個行業成長的空間一定是在效率的提升上。

秦適:原來同城配送行業的技術能力是很弱的,基本上靠各種紙質的單據。每天司機回去,第一個問題就是,錢收到沒有?單據是不是簽好字了?這種方式導致整個行業在信息和數據上沒有任何積累。對老板來說,下面那些人不把單據全點完,他也不知道每天送了多少貨,有多少送成功,有多少沒送成功,效率非常低下。

雲鳥主要做以下幾個方面的事情:

1、先把所有信息透明,我們希望從客戶有派送需求開始,一直到最後送貨結束,所有角色的所有動作、所有貨物的狀態、車輛狀態,所有收貨人的信息,都能在這個鏈條上運轉起來。

2、雲鳥去年花了很長時間做鳥眼,通過鳥眼,貨主可以實現對司機的管控,包括他所關心的妥投率、裝載率等。

3、同城配送這種2B的數據跟2C的數據不太一樣。雲鳥現在已經服務了一萬多家客戶,每個客戶從找車一直到用車,鏈路會特別深,我們在數據上盡量做深挖。

比如用戶有需求的時候真的能找到合適的司機嗎?運貨找到一個合適的司機非常麻煩,因為有垂直行業、熟不熟、車型等問題。對於我們來說,怎樣把每個點的場景和每個在途的場景都詳細的考慮,排出一個合理的線路,做出合理的規劃,這是雲鳥在數據智能方面做的事情。長期看,數據積累、研發實力才是真正的壁壘所在。

魏東:我們把“通達系”比喻為出行領域的公交車,便宜、方便,只要不那麽著急交給它們就OK了,站很多,基本上哪都能到。閃送比喻成打車,誰著急,不在乎錢的時候,打個車,三、五十元,從哪到哪,很靈活。

我們就想做同城的地鐵模式,比公交車要快,甚至某些區域比出租車還快,價格比公交車略貴一些,但比打車便宜。

我們2B為主,從商務信函這個市場切入,在若幹個地鐵站完成集散。這個事情,我們認為最關鍵和核心的就是供需匹配,找到適合我們的訂單需求和貨主。我們認為壁壘是城市內“地鐵站”的建設,還有跨城幹線碎片運力,也就是差旅人士眾包人員的積累。

新零售對同城物流會有何影響

李成東:接下來很大的變化是新零售,或者理解為阿里和京東的全渠道思維。

未來,品牌商跟阿里合作,阿里不是幫你在淘寶、聚劃算上賣,還有阿里的B2B業務,它的三五百萬企業客戶,大量的商超、便利店都可以賣。最後,阿里說,品牌商進了阿里就能進所有渠道。京東也一樣。這個事情不是現在才有的,這個布局在三四年前就在做了。

它其實是把整個渠道都打掉,不只是賣貨,從C端到B端全都會做掉。這等於從產品設計、供應鏈金融、物流配送、售後……全接過來,產業鏈里的物流公司、售後公司、回收公司,都會發生很大的變化。這是終局思維,先往後看五年十年,想我該幹什麽事情。

秦適:新零售時代,所有人對貨在眼前的要求越來越高,尤其是生鮮,買回去就是做菜用的,時效能不能繼續往前提?這是很重要趨勢。

這種情況下,區域的倉會離城市特別近,前端的倉會離得特別近,整個供應鏈變得越來越短。我一直更看好同城配送,因為城際配送隨著供應鏈效率的提升,它配送的距離、次數其實會下降,但對同城配送來說,隨著點變得越來越密、越來越散,配的時長和距離會變長。這對同城配送來說,整體上是一個大利好。

現場互動

提問:據說,京東、阿里出來的高管都不幹像物流這麽苦逼的生意,都跑去做遊戲等虛擬生意去了,是不是外行的人才無知者無畏做同城物流這種生意呢?

秦適:原來的物流從業者們沒有互聯網先進的思想,要把原來行業底層東西做改造也不可能。互聯網的人因為思路更活絡一些,學習能力也還不錯,初生牛犢不畏虎,什麽事都敢幹,才有機會把行業做很大的顛覆。

羅小渠:可能從京東、阿里出來的人不太願意做這些特別重的事。但我們看物流,不開玩笑的說,真的是遍地黃金。這樣的產業跟技術結合的時候,創造出來的價值是非常顯著的。

同城配送上,路線優化帶來的效率提升,真的是你根本沒辦法想象。比如對突發需求的處理,突發事件的避讓,效率提升也基本在30%-40%。

提問:跨境直郵跟同城配送有何協同效應?

黃剛:未來跨境物流一定是個熱點,跨境雲倉+同城協同,可能是一個細分領域,雲鳥也可以跟跨境做一些合作,做一些高端客戶。這個客單價高,利潤點高,市場潛力很大。

同城物流
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匿名用戶
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同城 物流 不抱 阿里 京東 巨頭 大腿 就玩 玩不 不轉
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Blog Login後可否不轉去那個頁面

1 : GS(14)@2011-09-29 10:32:08

或者可經那頁面,自動轉入個人專頁(forum那個)
Blog Login 可否 不轉 轉去 那個 頁面
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