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團寶折戟啟示錄:失效的互聯網「三段論」

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其興也勃,其亡也忽然。

僅1年多時間,團購網站團寶網從6名員工發展到了2000多人。而在僅半年時間內,其月營業額又經歷了從3000萬元到500萬元的自由落體。

2011年12月,團寶網資金鏈出現危機,無法正常結算合作商家的欠款,並開始大規模裁員。截至目前,團寶網拖欠的員工工資與商家貨款的金額達到1000萬元。短短時間內,曾經的先行者風采全部灰飛煙滅,由先驅很快變成行業「先烈」。

這 只是團購網站倒下的開始。多位團購行業的合作商家表示,不僅是團寶網欠款,而且現在排名前3的團購網站也在拖欠商家的貨款,資金鏈也開始緊張。億邦動力網 總編輯賈鵬雷認為,團購網站只有做出相應的變化,真正地做好服務,才有獲得新生。同樣,如果不解決用戶忠誠度,只提供價格導航,那麼它們同樣是在劫難逃。

從先驅到「先烈」

用「一夜回到解放前」來形容團寶網的命運並不過分

「團寶網清完所有的員工工資、合作商家欠款之後,會繼續開展業務。」2月7日,在一片嘈雜的討薪、討賬現場,團寶網國內業務部總監李偉這樣告訴眾人,團寶網還會從頭再來。

原本是1月29號開始上班,因為創始人、CEO任春雷沒找到資金來結清貨款,團寶網一直推遲到2月7日才「開門」算賬。

2 月6日,團寶CEO任春雷在新浪微博上表示,「團寶將會為消費者和商家提供一系列嶄新的團購服務。」但無論團寶如何轉型,它已經元氣大失。2月10日的 Alexa排名顯示,近三個月來,美團的排名是486、拉手是733、團寶是1295。近一個月來,美團是477位、拉手是1045、團寶是4045位。 團寶網一份內部數據亦顯示,2010年第四季度,團寶的Alexa排名是6368名。

用「一夜回到解放前」這句話來形容團寶網的命運並不 過分。目前,團寶網的在職員工約有100人,這一數字比2010年第3季度的200名員工還要少。並且,這100名在職員工不少是為了等待即將補發下來的 工資,幫助完成合作商家的結款,然後再選擇離職。而願意「死心塌地」跟隨團寶的人屈指可數。

「合作商家對團寶的信任會大幅下降,接下來的合作會非常謹慎。」團800聯合創始人胡琛告訴記者,這一次團寶的信譽受到很大損害,再加上員工流失所剩無幾,要想重新起步,頗有難度。

實際上,自2011年下半年開始,團寶網就開始走下坡路。據前文所述的業務經理透露,2011年9月到11月,團寶網每個月的營業額在600萬-700萬元。而就在此前的3個月,每個月營收至少2000萬元。

2010 年10月底,團寶的資金鏈開始告急。一位在團寶呆了近2年的員工告訴記者,「之前,業務經理在提交『還款單』之後,只要QQ和商家說一聲即日可以打款,就 不用再惦記這件事情。2011年10月底,給商家打款的週期開始變長。QQ告訴商家之後,過了很多天,商家就會說沒有收到款。拖延情況到12月份更加嚴 重。」

在最後的兩個月,團寶的日子並不好過。一份團寶內部的營銷記錄顯示,2011年12月份,團寶網主做實物類團購的國內業務部的毛利 是33萬元,營業額是302萬元。而一位國內業務部的銷售經理告訴記者,國內銷售部的營業額佔到整體營業額的60%,在毛利中佔據的比例則更高一些。從這 一比例來估算,2011年12月,團寶網的總體毛利是50萬元,營業額約500萬元。

2012年1月份的營業額可能更是「慘不忍睹」。在 2011年12月、2012年1月,團寶網的大部分員工不是在與商家協商欠款歸還時間,就是與人事商量何時離職,打單已經成為一件奢侈的事情。龍年春節期 間,團寶網雖然正常運行,用戶還在上面進行團購,但基本沒有多少營業額。

「業務經理都告訴自己的合作商家,讓他們不要發貨,不要提供服務。」團寶網國內業務部的一位業務經理告訴記者,那時,還不知道公司能不能挺過這一關,這樣做是對公司和商家負責任。

團購縮影

這也只是團購網站折戟的開始

「團寶的歷史就是團購網站的縮影。」一位不願透露行業的團購網站高管告訴記者,團寶網的倒下並不意外,這也只是團購網站「折戟」的開始。

2010 年3月上線的團寶網,在團購行業一直都位前10。根據百度的統計數據顯示,2010年團購網站關注度排行上,拉手網是14.48%,美團網是9.49%, 糯米網是5.45%,聚划算是3.12%,團寶網是2.71%。根據團800的數據顯示,2011年1-2月,團寶網的銷售額是1104萬元。2011年 3月份,團寶的營業額有1240萬元。

一位團購網站的高管告訴記者,自己的網站也一直把團寶當作重要的競爭對手,會對它進行流量數據的監測。

2011年春節之後,團購網站開始沖規模,意欲使用互聯網「唯快不破」的大法吃掉其他團購網站。於是乎,團購網站成了電視、公交、地鐵、樓宇等媒介的廣告大戶,團寶也不例外。任春雷曾公開宣佈,2011年,團寶投入5.5億元用於市場推廣。

短時間內,廣告效應凸顯。根據團寶網內部的一份營業額統計表,2011年4月,團寶網的營收接近2500萬元。此時,嘗到甜頭的任春雷對這一數字並不滿意,他給團寶網訂下的任務是一個月5000萬元。

2011年5月,團寶開始加大廣告投入力度,邀請何潤東、秦嵐、於娜等明星做形象代言,在央視、分眾傳媒、航媒、地鐵廣告、戶外車體廣告等媒介上「狂風暴雨」式的推廣。

此時,採取了「激進」打法的團寶網,資金儲備並不充分。團寶網於2010年4月、12月進行了兩次融資,總共融資不到3億元。

那時的任春雷相信,團購網站如此之火,融錢並不是問題。他當時不會預測到,融錢卻成為團寶倒下的原因。2011年3月,任春雷曾表示正在籌備C輪募資。2011年5月,任春雷赴美融資失敗。

資本市場率先對團購行業顯現謹慎。2011年5月,金沙江創投合夥人朱嘯虎稱,現在團購網站已經很難拿到資金了,並且,資本市場開始要求團購網站盈利。

而 衰退的跡象被團購的一片興盛「遮住了眼睛」。2011年4月,美團關閉了赤峰、龍岩、玉林、馬鞍山等四個城市的分站。當年6月初,高朋網開始裁員。這一消 息迅速波及到整個團購行業。到了7月下旬,開心網裁撤了100多名員工,南京、寧波、鄭州、廈門等12個城市站點開始被「調整」。此時,窩窩團也開始了裁 員。

但是,團寶網並沒有開始採取「緊縮」的策略,反而想借助廣告效應來推高流量,趁機做大。團寶網一位高管的微博顯示,那時,他對團購還滿懷信心,認為團購只有1年多的時間,才剛開始,還會繼續保持高速發展。

在「行業拐點」初現的5月,團寶網

還在延續3月的策略,即瘋狂擴張。一份來自團寶內部的數據顯示,團寶網編輯設計部一共有55人,其中,2010年入職的僅2人,2011年1月和2月共入職5名,3月入職13人,4月入職10人,5月入職5人,6月入職12人,7月入職7人,其餘2名不詳。

前文所述的國內業務部業務經理坦承,「大量員工招聘進來之後,人均的流水並沒有提到,毛利反而下降了。後來,公司不再進行大範圍擴張,養這麼多員工就是成本,給公司造成了不小的壓力。」

到2011年下半年,團寶的境況就江河日下。 「同樣一個項目,上半年的時候有1000多個人團購,但到了下半年,就只有100個人團購。」團寶網北京分公司的一位業務經理告訴記者。

資本的冬天讓任春雷無法短時間內找到「救命錢」來給團寶補血。在沒有後續資金入賬的情況下,每個月就靠著10%的毛利,以及之前留下來的「餘糧」來維持員工工資及公司的運營支出。

就這樣,團寶 「挨餓」了幾個月,還是無可奈何地等來了自己的命運。

失效的「三段論」

能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利

「團 寶給其他的團購網站以很大的警醒,讓大家知道倒下可能就是一夜之間。」胡琛認為,包括團寶在內,團購網站幾乎都犯了同樣的錯誤。在。com時代,互聯網創 業有三段論:規模做到第一,就可以最快上市,上市之後就可以解決一切問題。但是,這三段論並不適合現在的互聯網,更不適合團購。

他告訴記者,團購行業的淨利率很低,競爭激烈時,甚至是賠本賺吆喝,自身的造血能力很低。如果沒有資本的支持,那麼死亡的概率很大。

團寶就犯了這樣的錯誤。雖然這個錯誤整個團購都犯了,但是由於團寶沒有找到第三輪融資,因此,這樣的錯誤對團寶就是致命一擊。

「2011 年上半年,只要是還不錯的團購項目,公司都會拿錢來補貼,以求打出名氣,做大流水。」團寶網的一位負責人事的員工告訴記者,對銷售人員的考核上,團寶也是 以規模為中心。從2011年7月開始,團寶網對銷售人員的考核才改為「在流水的基礎上,按照毛利來提成。」2010年,考核是按照單子數量進行提成。

胡琛認為,對團購網站來說,能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利。其他團購網站應該吸取教訓,不然「倒下」只是先後的問題。

也有業內人士認為,團寶在管理上的混亂、不規範尤為突出。一位團購行業人士透露,在向外人吆喝的過程中,團寶網並沒有練好內功,是「自己淘汰了自己」。

「每天都有很多招聘,先是人事把關,然後是各個部門的組長、經理。」團寶網北京分公司的一位員工告訴記者,那個時候,每個管理人員都需要花費大量的時間在人員招聘,帶新人上。由於精力的大量消耗,許多人在業務上,以及內部管理上有些力不從心。

但是,在人員大擴張的時候,正是需要加強管理的時候,而各業務部門的總監經常在外地四外奔波,任春雷四處尋求融資。這讓整個公司的中層管理經常處於「真空」的狀態。

不僅如此,中層、高管的離職亦讓團寶的管理團隊不穩定。2011年初,團寶網市場總監任勇攀離職;當年9月,副總裁蔣虹離職;11月初,客服總監離職。

前文提及的團寶網國內業務部業務經理告訴記者,由於是創業公司,管理上並不成熟,特別是人員規模超過2000時,許多高管對如此規模員工的管理並無經驗。

並且,2011年上半年,在大擴張之時召進來的員工大多對團寶沒有多少認同感,忠誠度不比創業初期的那些員工。這些員工大多是「85後」,對工作與公司並沒有「由內而生」的責任感,往往說辭職就辭職。

在團購行業的產品與服務並無差異的情況下,團寶也在尋求差異化。但從結果來看,這些創新收效甚微,有些甚至還是「搬起石頭砸自己的腳」。2011年9月28日,團寶網推出效仿Swoopo競拍模式的「財迷老道」網站,但是這一活動不僅不賺錢,甚至連用戶的眼球都沒有賺著。

針對流量下滑,任春雷曾經做過一次變革,將團購項目3天結束,改為長期在線,永不結束。這讓團購項目太多,每個項目能夠在首頁上展示的機會大大減少了。並且,那些好的項目卻無法得到充分的展現,這讓用戶的體驗大幅下降,營業額也大幅下滑。

團寶 寶折 折戟 啟示錄 啟示 失效 互聯網 互聯 三段論 三段
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解密 Snapchat | 社交產品三段論

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解密 Snapchat | 社交產品三段論
42章經 42章經

解密 Snapchat | 社交產品三段論

Snap到底厲害在哪?為什麽國內沒有對標公司?

本文由投42章經(微信 ID:myfortytwo)授權i黑馬發布,作者曲凱。

Snapchat 終於要上市了,這家公司有超過 1.5 億日活,估值近 250 億美金,被視作有成為下一個 Facebook 的潛力。 

對於這家公司,我一直有三個疑問:

 1)Snapchat 到底厲害在哪?

2)如果 Snapchat 這麽厲害,為什麽國內這麽多年都沒有起來一家直接的對標公司?

3)Snapchat 為什麽做的好好跑去做了一款眼鏡,還說自己是照相機公司? 

最近,我終於想通了這三個問題。隨之而來的是我對微信、陌陌等諸多社交、社區型產品的本質思考的升級。 

我兩年前寫過一篇文章,叫做 社交媒體的本質是搭建媒介,在這篇文章里,我給社交產品下了一個結論: 社交產品是對每個個體自身人性的迎合、利誘和放大,是對整個社會中人和人關系的還原、遷移與重構。 

基於此我認為,一款好的社交產品要做的事情就是牽線搭橋、制造媒介。 今天,我要再給我的社交產品理論進行一次升級,那就是我最近總結出的,維度+媒介+效率 的三段論。

 效率:任何社交產品的最終目的都是最高效率的促成人與人之間的連接。

 媒介:要促成連接,社交產品唯一要做的事情就是搭好媒介。

 維度:每一個媒介都是基於某一個或幾個維度之上的,而某一個維度里最多只會存在一個媒介。 

舉例來說,陌陌的維度是基於地理位置因素的陌生人社交,陌陌所搭建的媒介就是一個讓人能按照地理位置排列、搜索、尋找、並溝通的產品,陌陌的結果就是最高效率的讓附近的陌生人連接起來。 

效率是結果,媒介是方法,而維度才是一切的基礎。試想,如果不是因為移動手機產生了地理位置因素這個新的維度,市場上會有陌陌的一席之地嗎?答案一定是否定的。而又因為陌陌是當時眾多產品中在媒介搭建上做的最好的,所以最終產生最高效的網絡效應搭建結果,也就成了最終的贏家。 

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我在這里總結了一些知名的社交/社區型產品,你會發現每個能長久存在的產品都有自己的專屬維度,遠的不說,近的映客是直播維度,Keep 是垂直健身維度等。 

社交產品最大的魅力就是其網絡效應,所以社交產品註定是壟斷型產品,也就是說,在一個維度里永遠只會剩下一個玩家。所以維度是一切的基礎,如果你還想做或投一個社交產品,不妨想想看,你是否找準了一個新維度? 

寫到這里,其實們開頭提到的前兩個問題的答案就都呼之欲出了。 

Snapchat 到底厲害在哪?厲害在其占領了圖片這個社交維度,並建立了強關系連接。我們來一點點解釋。 

在 2011 年 Snapchat 剛出現的時候,美國人用的最多的社交軟件是 Facebook,在 Facebook 上面大家可以查看彼此的生活近況和狀態,而在私信中大家可以進行簡單地文字溝通。而 2011 年底,Whatsapp 剛剛拿到紅杉的 800 萬美元投資,開始搶占文字通訊工具的市場。 

這個時候,如果我希望能夠通過圖片來與朋友進行溝通,Snapchat 是唯一的選擇。Snapchat 通過閱後即焚這個功能點(註意,我覺得這是一個功能點,而不是本質上最重要的事情),快速的讓人們接受和認知了這個應用,做好了搭建媒介這個事情,占領了圖片維度,最終因為這個點轉化了大量的用戶,並且讓用戶最高效率的在其上建立起了熟人關系。 

這就是 Snapchat 厲害的地方。那麽為什麽國內沒有 Snapchat 的直接對標呢?我們之前說過,因為網絡效應的存在每一個維度最終都只會被一個產品占領,但是產品反過來不一定是與維度一一對應的。 

國內市場在當時的情況與國外的最大區別就是:微信做的太好太快了。微信推出以後,基於 QQ 留存下來的關系鏈基礎,迅速建立強關系,並且讓人們能夠方便的通過文字、語音、以及圖片來進行溝通。 

Snapchat 是在 Facebook 或 Whatsapp 有機會跟進之前,迅速形成了自己的一套社交關系,立穩了腳跟,而國內卻並沒有這個機會。 

美圖一直用 Snapchat 來對標,但其和 Snapchat 的最大差異點就是熟人的強社交關系鏈,那麽為什麽美圖(或者是支付寶)一直打破不了這層障礙呢? 

又回到我們剛才講的,一個維度永遠只會有一個社交產品,熟人的強社交關系已經被微信占領,所以你會發現,不管通過任何其他產品認識的人,最終只要產生了熟人關系,你們都會說一句話,那就是“你微信多少?”。 

所以,微信並沒有給第二個基於圖片維度的社交產品什麽機會。這就是國內無法做起來一個 Snapchat 的原因,或者換句話說,微信本身就承載了部分 Snapchat 的功能,部分微信加部分美圖就是直接的 Snapchat 的對標品。 

其實再進一步講,如果說微信是取代和進化版的手機“通訊錄”,那麽 Snapchat 其實是取代和進化版的手機上的“照相機”,這也就帶來了第三個問題的解答。 正如 Snapchat 在招股書中所說的: 

Snap是一家照相機公司。 

我們認為改善照相機,代表著我們改進人們生活與交流方式的最大機遇。我們的產品讓人們能夠表達自己,活在當下,了解世界,一起玩樂。 

以閃爍的光標成為桌面電腦上大多數產品的起點,我們相信,在大多數智能手機上,屏幕將成為大多數產品的起點。這是因為智能手機攝像頭所產生的圖像比鍵盤上輸入的其他形式的文本信息,帶來更多的內容和豐富的信息。這意味著我們願意承擔風險,試圖創造創新和不同的照相機產品,能夠更好地反映和改善我們的生活體驗。 

為什麽 Snapchat 要做 Spectacles 這個智能眼鏡呢?這個看似神奇的戰略行為,也就非常講得通了。 

既然 Snapchat 是基於圖片的,那麽讓用戶更好地記錄、分享和通過圖片來表達就是重點。眼鏡比手機更能實時記錄,所拍攝出來的照片也更接近我們肉眼所看到的事物本身。 

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所以 Snapchat 做 Spectacles 是完全合理的,也是符合 Snapchat 初心和目標的。 

回頭看,移動手機給人們帶來了幾大變化。其中,地址位置因素締造了陌陌,時刻在線因素締造了微信,而隨身攜帶的低成本、高品質相機因素就締造了 Snapchat。 

對比來說,微信先有的文字溝通,隨後建立了強關系,再開放了朋友圈讓人們消費朋友間的動態內容,最後做了公眾號讓人們消費專業內容。 

Snapchat 則是先有的圖片溝通,隨後建立了強關系,再推出了類比朋友圈的 Story 功能,又引進了專業內容制作方(如 Vice,CNN,國家地理等),有了 Publisher Story 功能。 

二者的發展路線如出一轍,只是一個重點在文字,一個重點在圖片。 

美圖的重點也是圖片,卻和 Snapchat 有一個本質區別,因為美圖做的是修圖,是拍照以後的後期處理,所以用戶的場景是先用照相機拍照,再打開美圖修圖,美圖就此淪為了一個流量工具,而 Snapchat 就是相機本身。 

既然可以在拍照的時候直接把自己變美,那為什麽還要後期再修圖呢?Faceu 也是對標 Snapchat,它就是基於此起來的,也就是說比美圖做的更“所見即所得”。但是 Faceu 卻也和 Snapchat 有一個本質區別。打開 Snapchat,攝像頭自動開啟的是後置鏡頭,打開 Faceu 等類似產品攝像頭自動開啟的卻是前置鏡頭。 

如 Snapchat 創始人 Evan Spiegel 所說: Photos are not memories any more. they are used to tell stories by the new generations. 對於新一代的人來說,相片已經不再代表一種回憶,而是一種敘事的方式。

 拍自己是為了留存和記憶,而拍外部世界是為了表達和溝通。既然對標的產品是微信或 Facebook,那產品更重要的自然是表達和溝通的價值。 

所以,看似開機鏡頭調起的一點點簡單的不同,背後是 Snapchat 和同類產品在遠景和境界上的質的不同。 

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Snapchat 創始人埃文·斯皮格爾與其未婚妻超模米蘭達可兒

寫到這里我隨機問了一個女生,問她你現在拍照會下意識的打開哪個應用?她說現在拍照的第一反應是打開 Faceu (這說明 Faceu 確實已經做得非常好),我又問為什麽不是微信?她回答說因為太慢。

 我理解,她這里的“慢”有兩點,第一是加載速度,第二是操作層級。 微信要打開相機要:

 1,打開微信

2,打開某個聊天框

3,打開底邊功能欄

4,點擊拍照按鍵 

而 Snapchat 要拍照,就是一步:打開 Snapchat。這也是質的區別。 

很多人不明白為什麽 Snapchat 打開就是鏡頭,為什麽是先拍照,再選擇好友發送,這下就很清楚了。 

之前有段時間,微信推小視頻就設計了一個功能,只要打開微信,向下拖動窗口就會自動開啟小視頻的拍攝頁面,這個功能相信就是為了縮短路徑,但最後還是刪除了。 

因為“慢”而不使用某個功能,這個原因也是能帶給我們很多啟發的。 

如果有一天打開微信就意味著緩慢的加載,複雜的功能等等,這個時候很可能我會開始把最常聯系的人慢慢轉移到新的平臺,漸漸的就形成了關系鏈的遷移。這在我看來是新的社交產品挑戰微信的唯二可能之一,另一個可能則是新的硬件平臺的出現,徹底顛覆手機這個通訊工具。 

所以,簡單來說就是,社交產品死於複雜冗余,死於緩慢沈重。張小龍的克制,確實給了微信長久的生命力。 

解密
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解密 Snapchat 社交 產品 三段論 三段
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UGC短視頻三段論:大家都在做,背後的原因是什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0526/163315.shtml

UGC短視頻三段論:大家都在做,背後的原因是什麽?
一個胖子的世界 一個胖子的世界

UGC短視頻三段論:大家都在做,背後的原因是什麽?

為什麽UGC短視頻,之前做的時候都沒火起來?為什麽之前火起來的只是長視頻和PGC短視頻?今天,UGC短視頻三段論,為你揭秘背後的原因。

來源 | 一個胖子的世界(ID:we_the_people)

文  | 柳胖胖

平臺們做UGC短視頻,也是一種手段,而不是目的。

今日頭條的火山小視頻,從快手挖來天佑的那一刻,其實就錯了。

頭條可以把火山小視頻接入App內成為主tab之一,但頭條最缺的是什麽?是社交ID,是關系鏈;頭條最不缺的是播放量,是內容。

而天佑能帶來的只有量和內容,跟著天佑來的粉絲不會成為產品的用戶,他們是跟著天佑到處跑的。或者,他們本來也就是頭條的用戶。

為什麽快手被挖了平臺一哥,反而很淡定?這事要是發生在互挖頭牌成風的遊戲直播領域(虎牙鬥魚熊貓),勢必激起遍地驚瀾。

因為快手的創始人很早就明白,必須做和微博“維護大V和粉絲之間的關系”不一樣的事,否則不論是什麽形式(圖文、短視頻或直播)都逃不出微博的手掌心,因此才定位在幫助“低線城市的普通人自我發聲,記錄和分享生活的平臺”

快手上不是不會出現網紅,相反快手上有大量的原生網紅,但快手不會把重心放在“讓頭部網紅和他的粉絲之間更好地互動”,那是微博擅長的事。

同樣是面對平臺一姐阿冷的離開,陌陌的反應也類似。

陌陌的定位並非一個“頭部網紅和他的粉絲之間互動的直播平臺”,讓普通人通過短視頻和直播提高開放式社交關系的社交效率,才是其用戶量(月活8520萬)能不斷突破天花板的原因。

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陌陌CEO唐巖在2017Q1的財報電話會議里提到:“我們很高興地看到平臺上越來越多的普通用戶開始習慣於通過視頻來表達自我、記錄生活,這些娛樂化的視頻內容以及大量普通用戶出於社交目的的自然分享共同構建了一個豐富的內容生態,令我們能夠更有效地滿足陌陌用戶與人互動交流的核心訴求。"

而微博做Story的目的,其實意在社交。新浪UC敗了,微博私信敗了,但這家公司做社交的心其實沒死。

何以見得?一方面,Story對微博社交媒體的定位和機構運營(MCN)的模式基本沒有幫助。

傳播上,無法達到最高效率(24小時自動刪除),內容上,也限制了專業生產者的發揮(錄制時間有限)。

由此導致,在現在的微博上混得最好的那些明星和V們,無法從這個產品中受益,對這些人來說,還不如繼續用秒拍。

另一方面,這是一個更適合年輕普通用戶的產品。我們從Snap的發家史中可以知道,粗糙的限時即焚的短視頻內容,可以大大降低用戶的生產門檻和心理預期(相對於會永久留存的發在臉書和朋友圈里的精美內容)。

這類的短視頻內容,不那麽精致又很快會消失,只有現實生活中認識你或者想和你交朋友的人,才會關心。

以上,就是最前面提到的,各個平臺雖然都在做UGC短視頻,但這本身只是一種手段,背後的目的才是我們應該關註的。

但是,為什麽UGC短視頻這個東西,之前做的時候都沒火起來,做的人都死得差不多了,為什麽之前火起來的是長視頻(優土等)和PGC短視頻(秒拍等)?

主要有如下三方面因素的影響:

1)創作門檻

2)內容調性

3)平臺分發

1. 創作門檻

博客真的讓中國人人都成為作家了嗎?其實並沒有。

博客之前,寫作權掌握在報紙雜誌的編輯手里。博客之後,創作門檻是低了,但能夠長期輸出精品內容的,還是那批紙媒作家。博客類產品的本質,其實是一個PGC圖文平臺。

直到微博的誕生才解放了創作生產力,人人都有機會成為段子手,微博類產品的本質是一個UGC圖文平臺。

從PC時代開始的長視頻平臺,UGC類內容根本不可能跟電影和電視劇去競爭。土豆嘗試過,敗得很幹凈。

直到智能手機出現,結合用戶碎片化的使用場景,才讓PGC短視頻平臺有了生存的空間。

比如秒拍+微博的組合,通過對明星和網紅的成功運營,成了PGC短視頻平臺中的翹楚。

回過頭來說圖文,微博這種形式就是創作的最低門檻了嗎?非也!

三四五線城市的人,可能連打個140字都嫌困難。通過拍攝視頻的形式,記錄和表達自己,對他們來說更容易。

所以說快手就是低線城市用戶眼里的“微博”,通過持續將平臺重心完全放在真正的普通用戶身上,打造出了一家UGC短視頻平臺。

2. 社區調性

但凡要做成真正的UGC產品,必然會形成一個社區,這是一切的基礎。

然而,如果社區調性太高,最終可能只是做成了一個小眾UGC社區,比如知乎和豆瓣。因為內容的高品質,大部分人在大部分時候都不敢說話了,連消費這上面的內容可能都是一件奢侈的事。

當然,小有小的好,早期用戶恨不得不要有太多人進來破壞了“最初的美好”,但平臺的商業化也因此容易遇到麻煩。

想要獲得更多用戶的青睞,社區調性就不能太高,得迎合網民更“底層”的需求,雖然這經常容易被業界認為low,比如貼吧和QQ空間。

陌陌基於豐富其社交場景的前提,社區調性也把握得不錯,因為平臺始終關註的是普通用戶的短視頻和直播內容,而並非頭部網紅的吸粉和變現,陌陌的直播並不僅僅是一種新型的娛樂服務,更加是一種帶有濃厚社區氛圍的社交體驗。

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陌陌的日活用戶里,消費直播的已經占到了23%,消費短視頻的已經占到了46%,但是唐巖在電話會議里仍然強調的是:“作為一個社交平臺,相對播放量本身,我們更加關註用戶基於短視頻的互動行為,例如相當數量的視頻點擊會直接帶來個人資料頁的查看,以便觀眾從更多側面更加立體地認識視頻背後的人,從來帶來進一步互動的可能性。”

社區的本質,是內容和關系,而短視頻或者直播只是其表現形式。

而如果說快手占據了中國社區調性里的最底端,相信沒人會否認這一點,而由此也為快手帶來一好一壞。

好的方面是,伯通老師的一篇文章提到:“你打開任何一個平臺,撲面而來都是性感女神嬌美嫩模從頭到腳武裝到牙齒連直播話筒都上萬一個,你還敢把自己的視頻傳上去嗎?你能承受上傳視頻後的結果嗎?”

社區調性的low,換來的是UGC生態的爆發。這本質上也相當於降低了用戶的創作門檻,讓用戶變得更敢“說”了。

壞的方面是,由於調性過low,快手遭遇商業化變現方面的問題,比如KA品牌不敢在其上投放,只能尋找中低端廣告主。而據悉,其正在嘗試面向SME的自助信息流廣告投放系統。

頭條旗下現在正火的另一款產品抖音,一進入首頁的推薦,歐美電音範,精致的編舞,高顏值的表演者,這讓一個普通用戶看過後哪還敢上傳自己的作品?

內容調性偏高,使得抖音本質上還是一個PGC短視頻平臺,看好其在音樂行業的獨立發展,但對頭條最缺乏的社交ID和關系鏈,抖音不會有多大幫助。

3. 內容分發

創作門檻低了,用戶有合適的方式創作內容;社區調性不錯,用戶也更願意參與內容生產了,這時的關鍵部分,就是內容分發的效率了。

73

秒拍副總裁劉新征曾表示,盡管 UGC 貢獻了秒拍90%以上的內容,但是從播放量看,排名靠前的 PGC 內容占比90%。

同樣的問題發生在秒拍的兄弟產品小咖秀身上,通過明星運營強推對嘴型表演,它給了用戶一個拍攝的理由,但用戶拍出來的東西卻沒人看。

存在感,是一線城市的威廉姆和五線城市的狗娃,共同的訴求。

今日頭條的體量很大,而且借助機器算法,分發也足夠高效,PGC短視頻把在線時長也做起來了。但頭條依然是一對多的分發邏輯,並沒有解決大量僅僅消費內容的普通用戶的社交ID和關系鏈的問題。

而沒有這兩者,何談需要普通用戶上傳內容的UGC生態呢?

對標快手的火山小視頻,應該更多關註普通用戶的內容創作,而不是天佑這些大主播。並且,補貼創作者的計劃只會對PGC機構產生激勵,而要形成UGC氛圍,必須讓普通用戶獲得足夠的存在感。

陌陌通過自家獨有的“位置”,進行附近的短視頻和直播內容的分發,來解決分發效率的問題,陌陌基於距離和位置,做了很多算法上的優化。

做直播和短視頻這麽久以來,陌陌始終不曾成為頭部網紅主導的PGC平臺。陌陌平臺的主心骨是一批腰部的內容生產者(占到平臺的50%),而這些人全部都是兼職生產內容。

但就算這樣,陌陌的直播收入還是同比增長了1263%,其中,前十大公會對直播收入的貢獻只占3%左右。

而快手,在產品需求上更接近微博,在分發邏輯上更接近頭條。

通過興趣推薦和熱門標簽,快手會根據你看過的內容不斷推薦更多內容給你。而同城這個維度,類似陌陌的“附近”,但淡化了距離的概念,是一個非常適合低線城市用戶(老鄉們)尋找到自己喜歡的內容的好方式。

並且經我觀察,大部分普通用戶在快手上發的視頻,播放量和互動數都要遠超其粉絲數。這說明,平臺在內容分發上是真正照顧普通用戶的。

一個平臺,如果想做UGC短視頻,在解決門檻和調性問題,擁有了海量的UGC內容之後,讓90%的UGC內容在播放量上占到平臺整體的90%,這事可能就要成了。

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UGC 視頻 三段論 三段 大家 都在 在做 背後 原因 什麼
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【房地產】看門掃地如何“掘”金礦?市場新環境下,物業管理龍頭的成長三段論

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=13079&summary=

【房地產】看門掃地如何“掘”金礦?市場新環境下,物業管理龍頭的成長三段論
小七 轉載自【中信證券 陳聰】
2017-05-23

業服務公司成長的理論路徑


物業管理企業成長的路徑包括:提升營收規模和降低企業成本。提升營收規模的路徑是增加傳統物業管理費收入和增加增值業務收入。提升傳統的物業管理費收入,又可以通過提升物業管理面積,或提升單位面積物業管理費來實現。


增加物業在管面積


增加在管面積,可以分為通過新增新房物業管理服務和新增存量房的物業管理服務面積兩種不同方式。


新增新房物業管理服務面積,特指通過前期物業的階段,成為某個小區的物業管理服務者。新房銷售一般必須選擇前期物業服務提供者。在業委會成立前,開發建設單位委托或選聘物業管理公司提供物業管理服務,保障業主權益。


所以投資者需知物業管理的儲備面積的獨特概念。儲備面積並非企業可能對接的項目資源面積,而是訂立前期物業管理服務合同面積。也就是說,開發企業已經指定或選聘了某物業公司作為新房前期的物業提供方。此時,物業公司要在三到五年之後才有可能開始針對特定面積收取物業管理費,但這部分面積轉化為在管面積已經成為極大概率事件。一般來說,儲備面積需要4-5年時間轉為在管面積,因為部分大盤的分期交付進度比較慢。



增加儲備面積,歷史上是一些物業管理公司增加在管面積的唯一來源。很多物業管理公司最早是開發企業的下屬公司,且完全為特定開發企業服務。到最近幾年,有少數高品質的物業管理公司承接其他發展商的項目。不過,開發商背景的物業管理公司,承攬新房項目的做法並不常見(雖然存量並購常見)。因為優質的物業服務如果向競爭對手提供,可能有損於開發產品本身的競爭力(這一現象可能也說明大部分開發商屬下的物業管理公司獨立性不夠)。



企業也可以增加存量的在管物業面積。增加存量在管面積的辦法有兩種。第一、收購物業管理公司,間接獲得物業管理權。第二、參與小區業委會發起的競標。



提升物業管理的定價


提升物業管理服務的價格,則又可以分為提升物業管理單位面積的服務定價和拓展營收渠道(一般指園區生活服務的營收渠道,如資產管理、早教等)。總體來看住宅存量項目的服務定價比較穩定,利潤率比較低。物業管理行業中所謂單位面積物業管理費,並非針對在管面積而言。在管面積中含有一些設備層,車庫等不繳納物業管理費的面積。


控制物業管理成本


理論上而言,擴大物業管理服務企業的利潤,還有控制成本這一辦法。


但我們覺得物業管理公司管控成本空間不大。首先,隨著居民對物業管理服務質量要求的提升,物業管理行業人均管理面積中長期來看應該呈現下降的趨勢。盡管有一些研究者認為互聯網時代,小區可能可以聘用較少的保安等,但實際上過於激進控制人員數量,很可能帶來服務品質的下降。另一方面,從業人員的工資增長也是剛性的,很難想象某家企業可以持續控制人員工資。



物業龍頭成長預計將經歷三個階段


理論上說,物業管理企業的成長有以上這些途徑。但不同路徑其實代表不同歷史階段。我們認為,真正成功的物業龍頭企業的可能經歷三個發展階段。這三個階段其實在時間上可能部分重合,但有先後承接順序。


第一階段、價穩量升,重點爭奪新房資源,在管面積擴大


目前絕大多數企業都停留在面積擴張的階段。這個階段的存在,主要是因為龍頭企業的市場占有率還不算高,且整個新房開發市場仍然活躍,每年都有大量新房需要對接物業管理服務提供商。



我們關心的問題是,在我們之前提到,新增前期物業管理合同儲備面積,並購存量房物業管理權和參與存量房競標取得物業管理權三種方式之中,究竟哪種方式是最有可能助推企業成長的呢?


第一、新增新房物業管理儲備面積,搶占市場份額


大多數物業管理公司有開發商的基因。我們相信萬科仍然會選擇萬科物業服務自己開發的項目,綠城中國仍然會選擇綠城服務對接自己的項目。但是,僅僅承接某一家公司的項目是無法壯大的(即使是萬科)。我們相信,由於物業管理服務行業沒有拿地資金門檻在,行業集中度提高可能快於開發行業。


物業公司通過和獨立第三方的開發企業戰略合作,拓展儲備面積,可能是速度較快,成本較低的拉動在管面積增長的辦法。對開發企業而言,如果物業管理費定價過高,可能會影響新房銷售情況;如果物業管理費定價過低,可能影響未來居住體驗,從而客觀上影響新房開發公司品牌。


最近幾年,房價越來越高,物業管理費相對房價的比例越來越低,新房買家對物業費敏感程度越來越低。同時,物業管理服務品質的提升,尤其是物業管理品牌的出現(例如綠城、萬科、碧桂園等),使得消費者逐漸開始重視新房的物管公司品質。這時候,開發企業可能越來越傾向於選擇定價較高的品牌物業管理服務提供商。



我們通過整理數據發現,新房的物業管理收費提升速度不慢。我們匯總了各房地產中介網站對北京、廣州和深圳三大城市總計12026個小區的物業管理公司和物業費信息公開信息。數據顯示,新近交付的項目物業費顯著高於老舊項目。例如,2010年前後(即2008到2012年)三地住宅小區的物業費平均為3.29元/月/平方米,而2015年前後(即2013到2017年)交付的住宅小區,物業費則平均為4.21元/月/平方米。


同時數據也顯示,品牌物業管理提供方的收費遠遠高於市場平均水平。在我們跟蹤的7家大公司中,萬科、金地和綠城的物業管理費水平排名前三位,且遠遠高出市場平均水平(2.17元/月/平方米)。需要指出的是,由於我們得不到其他城市的樣本數據,尤其缺乏長三角核心城市統計數據,這一統計可能會略高估在珠三角聲譽較好的金地,略低估在長三角口碑更好的綠城。另外,在樣本數據采集中,我們不可避免可能遺漏部分項目的數據,因此該數據僅可以供一般參考,我們沒有任何其他辦法監測各大企業區域定價。


由於以上數據不含長三角,我們又用中國指數研究院數據來觀察上海市場情況。我們選擇2013年至今,上海每年(2017年前4月並入2016年全年)成交套數最靠前的10個住宅小區作為樣本。我們發現,最近一期的平均物業管理費比2013年上漲了20.3%。由於我們的數據來源只有某項目截止當前最後一期新房物業合同報價,因此2013年的真實物業管理費水平可能更低。可見,新房的物業管理費定價的確可能在過去幾年是持續上漲的。




正因為新房的物業管理費定價持續增長,比較重視拓展新房儲備面積的物業管理企業毛利率就可能呈現上升態勢。我們認為,不可以橫向比較物業管理公司毛利率,因為不同的物業管理公司,包幹制占比不相同。但我們可以比較某一家公司的毛利率變動方向,因為這可能說明公司盈利能力的變化趨勢。我們的確看到,綠城服務、中海物業這兩家新房服務業務承接較多的公司盈利水平有所提升。



可是,承接新房的物業管理服務合同並不容易。


首先,新房物業管理合同的拓展,前提是該公司的物業管理品牌能夠給開發企業帶來產品溢價的好處。對開發企業而言,其利益最大化的考量只有房價和銷售速度。如果該物業品牌不足以帶來產品溢價,開發商是沒有動力選擇的。因此,只有服務質量較高的物業企業才能大量增加新房服務儲備面積。



其次,新房物業管理本身可能是部分項目的賣點,物業管理公司可能會和作為母公司的開發企業存在一定利益沖突。例如,如果某開發企業旗下優質物業管理公司大量承接競爭對手的開發項目,可能導致開發業務自身去化速度受到沖擊。這可能導致物業管理公司被“綁住手腳”,無法充分拓展新房的儲備面積。除了彩生活和綠城服務之外,大多數物業管理公司仍然和開發企業聯系過於緊密。


再次,新房物業管理本身可能帶來短期入住率不足,從而導致業主物業費繳納率不高。不過,從綠城服務的報表看,該公司的物業費收繳率逐年還在提升,這可能說明高品質的服務可以說服業主養成繳費習慣,居民對於服務付費的意識也在逐年增強。



最後、也是新房策略最大的問題,就是伴隨著未來新房銷售面積逐漸見頂,尤其是新房市場產業集中度的提高,最終新房市場將不會提供成規模的業務拓展機會。換言之,我們相信,新房拓展策略是一種只在未來3-5年左右時間內有效的策略。。一旦這個時間窗口過去,新房物業管理市場將缺乏業務機會。


第二、並購存量房物業管理權


所謂並購存量房的物業管理權,就是指不通過召開業主大會及業委會,不重新訂立物業管理合同,而以收購小物業管理企業的方式增加在管面積,擴大經營規模。這種模式相比起其他兩種模式,可以說有以下優點:


首先,並購存量的物業管理權對企業的服務品質沒有很高要求。其他兩種模式,其實都對企業的物業管理服務水平有很高的要求,即服務要麽對開發商有很強吸引力,開發企業願意引入該物業管理公司從而提高其產品溢價;要麽對存量房業主有很強吸引力,即存量房業主願意引入某物業管理公司提升生活水平。只有並購存量,對企業的服務品質要求不高,只需要企業資金充裕即可。因此,如果一家企業服務質量較差,其唯一可行的壯大辦法是並購市場上的小物業管理公司。


其次,全市場的優質物業管理項目整體來看總是有限的,而物業管理的確具備一定的“流氓軟件”屬性。也就是說,盡管部分業主對於物業管理服務可能不滿,但更替存量房物業管理公司的程序比較繁瑣。通過並購搶占物業管理的蛋糕,的確有可能限制其他企業的發展空間。



但是,我們認為,並購存量房物業管理權其實不是企業最佳發展路徑。


首先、物業管理公司之間的融合,尤其是人員和管理體系的整合其實並不容易。除了物業管理公司本身的收購成本之外,這種間接的整合成本事實上也有可能給企業帶來經營壓力。物業管理是以人為本的行業,和開發行業以資源為本不一樣。


其次、優質的物業管理公司一般不願意被整合,願意出讓的物業管理公司,常常是服務水平較差,或小區質素較差的公司。企業品牌美譽度可能因為並購而受到沖擊。最後、物業管理行業不存在低品質意義的規模經濟。物業管理的規模效應只能建立在整合者物業管理品質較高的基礎之上,不能獨立存在。也就是說,物業管理規模的提升,並不會帶來物業管理成本的下降,也不會帶來物業管理收費的上升。(後文會詳細解釋)我們認為,在企業現金充裕,品牌強大,品質突出,整合能力較強的情況下,收購存量房項目不失為一種經營的有益補充。


第三、把握存量房業主更換物業管理公司的機會存量房業主更換物業管理公司,絕大多數情況之下是對原有物業管理服務公司不滿,並希望追求高質量服務。


這種模式其實就是卸載“流氓軟件”的過程,也是消費升級的過程。但是,今天這一渠道還不是物業管理企業發展的主流渠道。一方面物業管理公司還有大量的新盤拓展機會,不需要把精力放在存量房項目獲取上;另一方面,絕大多數業主還是沈默的大多數,大規模替換劣質物業管理公司的浪潮還沒有開始。但我們認為,三到五年之後,新的時代就可能會展開——這就是大量業主更換物業管理服務提供商,存量房物業管理服務市場重定價的時代。


第二階段、價量齊升,存量房重定價和存量在管面積上升


企業通過拓展新房的方式來擴大在管面積,終究有一天會走到盡頭。但這並不意味著物業管理企業發展的盡頭,而可能意味著物業管理龍頭公司快速崛起的開始。我們可能將迎來存量房物業管理服務再定價和重匹配的浪潮。


這一消費升級浪潮未來可能出現,首先是不同物業管理公司服務品質的差異化,且這種服務品質的差異隨著時間推移不斷擴大。


物業管理是一個“潤物細無聲”的行業。最優質的物業管理服務,本身是貼近業主需求,解決業主多種多樣需要的。甚至,好的物業管理服務未必引人關註,但差的物業管理則可能導致業主的投訴。但這種優質管理,本身是需要強大的後臺支持系統,管理服務平臺,管理評判體系和激勵考核機制。尤其是隨著互聯網應用的普及,中小物業公司越來越無法跟上服務進化的速度。




推動存量房再定價,另一個重要原因是物業管理直接影響到二手房屋售價和租金。選聘萬科、金地這類優質的物業公司,業主不但在生活上可能更加舒心,在經濟上也可能得到實惠。在鏈家APP的經紀人房評環節,優質的物業公司也常常是存量房的重要賣點。



推動存量房定價,更重要的原因是,我國的物業管理服務定價,無論從絕對水平,還是從相對房價的水平來說,都和國際上有很大差異。我們相信,隨著消費升級的展開,居民對服務的付費意識會不斷增強。在海外,高端樓盤的月物業管理費常常可以達到房價的萬分之五左右,個別項目甚至可以超過千分之一。但在我國,由於物業管理費的上漲幅度遠遠小於房價的上漲幅度。我國的月物業管理費收費標準歷史上看就不高,只有不到房價萬分之二,最近幾年更是明顯下降,有些樓盤甚至下降到萬分之一以下。




最後,隨著社會進步,業主要求更替物業管理公司的難度可能越來越小。歷史上,物業管理公司的更替是一件令人頭疼的,甚至可能伴隨一些扯皮、打架等惡性事件。隨著社會的進步,我們認為更替物業管理公司的難度會越來越小,物業管理的“流氓軟件”屬性越來越弱。


因此,我們認為物業管理行業的競爭,遲早會成為存量房簽約的競爭。拓展新房服務面積的關鍵在服務品質,爭取業主重訂立物業管理合同的關鍵還是在服務品質。公司文化、管理體制、薪酬水平等,往往決定了企業服務品質的高低。我們相信,在新房項目基本瓜分完畢之後,企業會更加重視服務品質的提升,以贏得社會廣大業主的信賴,行業可能進入到精細化能力競爭的階段。


當前,競標存量仍不是行業主流,但部分公司已經開始為此進行準備。例如,綠城服務參與了上海、杭州、蘇州等項目的存量房競標,並獲得了徐家匯核心區住宅。我們認為,一旦這一階段到來,依靠粗放式並購已無可能新增項目資源,則品質必將在行業中起到更加關鍵的作用。


第三階段:收入來源拓展,消費升級背景之下的生活服務集成


當前,優秀物業管理公司已經註意到了增值服務的價值。但在這問題上,我們和市場乃至實業界觀點還有所差別。我們認為,力拼增值服務可能是房地產行業龍頭競爭的第三階段,這一階段距離目前還有比較長的時間。我們認可企業在這個領域培養能力,但卻不認可過於冒進。



我們承認,物業是入口,服務是場景,優質物業管理公司積累大量客戶,收入來源不應該只局限於物業管理費,而可以包含衣食住行,科教文衛等多元化的增值服務。但是,真正成功的盈利模式來自於漫長的實踐。


首先、生活服務價值兌現前提是足夠高質量的基礎服務。必須是在前兩個階段表現足夠優秀的物業管理公司才有可能突破,否則可能只是炒概念。我們認為,如果一個物業公司在報修方面響應不及時,在衛生保潔方面不能讓業主滿意,卻又喜歡向業主推銷各類金融產品,醫療保健方案等,只會讓業主更加反感。


舉例而言,幸福綠城APP定位為生活服務商的APP,但其最醒目位置是業主報修和訪客通行的線上申請。為了避免線上申請可能出現的反饋不及時,該APP在底部最醒目位置則有該小區生活相關幾乎所有重要的聯絡電話。



其次,在增值服務大發展的環節,物業管理行業的規模經濟才會出現。我們認為,在基礎服務階段,物業管理行業是沒有規模經濟的,甚至只有規模不經濟。多管理一些小區,每個小區聘用的保安人員就可以相應縮減?這樣的想法是荒謬的。多管理一些小區,每個小區的業主就願意多付費?這毫無道理。在物業管理發展的第一個階段,在管面積增加本身不能帶來盈利水平提高,卻帶來管理難度加大。


可是,當我們把增值生活服務納入考量範圍,情況就不同了。只有擁有大量的小區,企業才可能推行業主的空閑車位彼此共享停車;才可能投入一定的資金,開始打造健康護理服務;才可能專門組織力量編寫教材,聘請教師,開展早教服務……絕大多數生活服務的內容如果沒有一定的客戶基數是無法展開的。所以我們認為,是先有規模擴張的第二第三階段,後有收入來源擴張的第三階段。



最後,提供生活服務有可能提升物業管理服務整體品質,也可能降低品質。有些生活服務物業管理企業有可能提供,有些則不可能提供。這需要長時間的探索。


物業管理公司的確有可能成為生活服務解決方案的提供平臺,但物業管理公司絕無可能在衣食住行,科教文衛所有方面都擊敗相關領域專業人士。基礎的物業服務和增值服務本身相輔相成。在很多領域,物業管理公司都面臨實力異常強大的競爭對手。例如,很多物業管理公司都有房屋經紀業務,但房屋經紀領域的巨頭鏈家等公司擁有比較齊備的房源系統,目前來看物業管理公司所附屬的房屋經濟機構成交效率明顯低於專業化的房地產中介服務公司。再如,很多物業管理公司涉足代銷金融產品,然而代銷的產品一旦虧損,很可能威脅物業管理公司的品質聲譽。


我們從來不相信有誰可以成為生活服務場景生態的壟斷者,但我們的確相信個別公司可以在個別生活服務的領域有所突破。


我們認為,最適合物業管理企業拓展的生活服務,應該是需要長時間線下互動,持續時間很久,頻次很密集,售後服務要求較高,前期投入較低,專業門檻較低,能夠充分利用社區閑置空間,同時行業內並無全國性強勢品牌,且最合適在社區展開的服務活動。只有耗時較長,頻次較多的服務,物業管理公司才有貼近客戶的優勢(否則客戶可以專門前往專業服務提供商);只有競爭格局尚未明朗,缺乏強勢全國性品牌的服務行業,物業管理公司才有可能建立起專業的信任感;只有前期投入較低,專業門檻較低,物業公司才可能在短期塑造高品質的服務體驗;只有可以利用社區閑置空間,例如一些閑置會所和不適合用來出租的商業,甚至是架空層,物業才有一定的優勢。



另外,優秀的物業管理公司也不一定能成為優秀的生活服務提供商。有些企業可能會錯誤選擇增值服務的突破方向,有些企業則缺乏吸引專業人才的能力。我們相信,最終可以真正成為優秀公共服務提供商的企業會很少。甚至即便是成功的企業,其在生活服務方面順利突圍的領域也很少。但哪怕某家企業只在一個特定領域突圍(比如教育),其業務空間可能也十分廣闊。




通過對物業管理龍頭成長三段論的分析,我們可以總結說,在物業管理企業成長的任何一個階段,最重要的都是物業服務的品質。品質是生產力,品質是宣傳書。只有高品質的企業,才能最終成為物業管理行業的龍頭。


非住宅類物業管理業務簡述


由於歷史原因,非住宅類物業的管理費水平往往遠高於住宅類物業。雖然非住宅類物業的服務內容和模式和住宅物業區別較大,但高質量的住宅物業服務提供商切入商辦物業領域並無明顯難度。我們相信,最近幾年增加非住宅類物業的在管面積,將有利於提升物業管理企業的盈利。以往,寫字樓的物業管理公司多為JLL,CBRE等“五大行”,然而最近幾年萬科、綠城等公司也積極努力試圖進入這一盈利較為豐厚的領域。當然,存量寫字樓更換物業管理公司難度較大,內資物業管理企業仍然主要聚焦於新建寫字樓,甚至特色小鎮,政府公建等領域。


但是,商辦物業管理服務的增值服務發展空間少,這一領域的高價格是歷史形成的,卻並不像住宅那樣還有費率繼續提升的機會。而且,非住宅類物業的市場整體容量也遠不如住宅物業。因此,我們將其視為在這幾年有助於企業錦上添花的重要手段,但不視為企業可以選擇的戰略方向。



海外可比公司簡介


其實中國境內的物業管理公司,在海外發達國家並沒有特別可比的企業。


CBRE等公司其實並不可比。一方面,這類公司聚焦商業辦公領域,很少涉足住宅;另一方面,這類公司的業務涵蓋範圍偏向房地產經紀服務和研究咨詢領域,卻從未聽說涉足細分生活服務領域。我們認為,美國上市公司Service Master(SERV.N)和中國市場上的物業管理服務商有一定的可比之處。我們在此簡單介紹該公司。


Service Master是美國領先的住宅與商業服務供應商,為超過7000個獨立運營、特許運營或許可運營的項目和500萬客戶提供服務。公司旗下品牌包括Terminix(白蟻清除與防治害蟲),American Home Shield(房屋保修),Service Master Restore(災後重建),Service MasterClean(門警服務),Merry Maids(房屋清潔),Furniture Medic(家具修理)和Ameri Spec(房屋檢查)。2016年,公司實現營業收入27.5億美元。公司目前市值49.2億美元,公司報表凈利潤1.55億美元,Bloomberg調整後凈利潤2.81億美元。公司2016年PE為31.7倍,根據調整後凈利潤則為17.5倍。Bloomberg給予的盈利預測一致預期為2017/2018/2019年在2016年調整後凈利潤基礎上業績分別增長5%/13%/14%。


該公司有三大業務板塊:Terminix,房屋保修和涵蓋了災後重建、門警服務、房屋清潔、家具修理和房屋檢查等一系列業務的特許經營板塊。與國內物業管理公司管理整個園區並以在管面積為基礎定期收取物業管理服務費不同,Service Master是就某一項專門服務定期收費(這和中美兩國居住方式,相關法律差異有關系)。在經營方式上,國內物業公司雖然會外包一些例如保潔、門衛等服務以節約成本,但大體上是以獨立運營為主,Service Master則采取獨立經營和特許經營兩種模式,將除了除蟲和房屋保修之外的所有服務均授予特許經營權,以便把各項資源更好地集中在市場占有率較高的傳統優勢服務上。


我們認為,Service Master之所以能夠成為領先的住宅與物業服務供應商,主要有以下幾點原因。


第一,服務專業,客戶保有率高。優質的服務是公司得以長久興盛的根基,Service Master的各項服務都註重提升專業性和客戶體驗。比如,除蟲服務不斷優化操作路徑和時間表、提供移動客戶管理方案,房屋保障服務設有24小時客服中心,這些舉措在一定程度上提高了客戶粘性,進而擴大了服務的市場份額。目前Terminix和房屋保障服務的市場份額已分別達到22%和44%。



第二,多渠道拓展客戶,服務下沈。Service Master的服務範圍涵蓋了美國全部50個州和加拿大哥倫比亞地區,對於房地產服務型公司來說,覆蓋範圍過大不利於業務拓展與人員調配。Service Master通過授權經營、特許經營等的方式將服務下沈,既節省了成本,又提高了業務拓展的效率。特許經營人為顧客提供門警、清潔等服務,自負盈虧,公司則負責提供必要的市場拓展支持。特許經營板塊收入主要來源於特許權使用費,該項費用按特許經營人收入的一定比例計提。特許經營業務模式最大的風險在於特許經營人流失或者因提供的服務不達預期而敗壞公司聲譽,因此該種模式成功的關鍵在於公司對特許經營人資質、水準的把控以及為特許經營人開展業務提供足夠的支持。Service Master擁有很多合作超過25年的合作夥伴,特許經營模式運營已較為成熟。


風險提示


市場競爭日趨激烈的風險


在2015年之前,物業管理行業的直接競爭是不激烈的。畢竟各大公司的市場占有率都不高,市場可以視為藍海,企業可以積極擴張版圖,提高服務質量,強化定價能力。然而2015年以後,尤其是2016年下半年以來,各大公司都對物業管理行業更加重視。


未來,龍頭企業之間可能面臨更加直接的競爭。例如,企業在競爭新房項目時競爭,在競標存量房項目時直接競爭,在並購時有競爭。


越來越激烈的市場競爭中,確實可能開始影響部分企業的盈利水平,但卻也可能使服務品質更好的企業成長。


人工成本上升的風險


人工成本的上升可能是剛性的,我們認為過分控制企業員工的人力成本也是不可取的。


企業應對這一風險的關鍵,應該是盡可能爭取更高的定價,和在消費升級的浪潮中拓展新的營收來源。


看好高品質物業服務提供商,推薦綠城服務


高質量的服務是看好綠城服務的出發點。公司2016年以來避免管理規模的無效擴張,尤其是避免具有整合難度的並購,反而著力提高服務質量,繼續鞏固綠城品牌在企業和業主中的影響力。目前,綠城服務仍是中國境內最有市場美譽度的物業管理品牌之一。公司較高的服務品質,既是公司和開發企業達成戰略合作,大量承接新房前期物業管理服務合同的原因,也是公司服務想要更換物業管理服務公司並具備一定支付能力的業主群體的憑據,更是公司開始發力生活服務的根基。


維持較強定價能力,毛利率持續上升通道。公司2016年平均物業服務費3.08元/月/平方米,比2015年略有提升。如果考慮營改增因素,實際提升幅度可能更大。一方面公司在管面積的擴大主要來自於交付的新房,因此定價情況較為理想。另一方面公司增加了盈利較好的非住宅物業管理面積占比。因此,2015/2016年公司毛利率始終處於上升通道。我們相信,2017起公司毛利率可能繼續上升。


以拓展新房為主擴大物業管理面積,充足儲備面積決定未來業績穩健增長。公司在2016年底儲備建築面積高達1.19億平方米。我們假設這些儲備面積能在4年內平均轉化為在管面積,則意味著不考慮其他因素貢獻,公司每年就可以新增在管面積僅0.3億平米,相當於公司2016年底在管面積的28%。而且,公司和大量開發企業簽署合作協議,預計儲備面積還將快速增長。另外,公司還開始競標並獲得存量房項目。同時,隨著物業管理權並購市場降溫,公司也可能通過並購擴大在管面積。


積極培育早教等園區生活服務,有所為有所不為。公司並未四面開花,而是門檻較低,投入較少,且業主可能充分信任的早教領域發力園區生活服務。盡管我們在未來三年未必可以看到這種努力在業績上產生巨大回報,但切入廣闊的生活服務藍海可能推動公司天花板大幅提升,也為五年後,新房儲備面積增速受限時,公司再突破埋下了伏筆。


風險提示:公司顧問咨詢業務面臨增速放緩,甚至下降的風險。


盈利預測及估值。我們維持公司2017/2018/2019年0.15/0.23/0.29元/股的盈利預測。


不過,相比2017年初,公司目前的園區生活服務板塊拓展更見成效,且繼續推進了不少開發企業的戰略合作,儲備面積持續提升確定性更強。我們給予公司2017年28倍的PE水平,給予公司4.71港元/股的目標價,當前價3.51港元/股,維持公司“買入”的投資評級。


(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

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周顯﹕股市樓市三段論

1 : GS(14)@2017-11-12 16:47:25

【明報專訊】明明今年的私樓供應是稍為增加了,明明利息在未來只會看升不會下跌,明明樓價已經太高了,那為什麼樓價還在漲呢?

傳統智慧是﹕「股市不死,樓市不死」,因為股市創了近十年新高,樓價咪又創史上最高囉!

不過,我也告訴大家另一個事實,就是反過來「樓市不死」,股市又會不會死呢?根據往績,當股災發生後,樓市往往會輕微下跌,例如在1974年、1987年、1989年、1992年、2007年,樓市只是跌了少許,很快便又反彈了。

真正樓市的大跌,必定是政治巨變,例如1967年、1981年,又或者是很長時間的衰退,例如2003年,才會發生樓價的持續下跌。

這原因我說過很多次,股票是先跌價格,再跌成交,樓價則是先跌成交,再跌價格,除非成交是像2008年金融海嘯般,急跌至接近零,否則一般來說,成交要跌1年左右,才會慢慢的在價格方面反映出來。如果對比股市,很多時跌1年半,已經跌完了,但在樓市,這時間還只是個開始,因此,樓市往往只是輕微跌一成半成,便已經完成調整,繼續向上。

股市死樓市未必死 樓市死股市一定死

想要香港樓市下跌,得3種狀况同時出現,就是經濟衰退、加息、供應增加,再加上一個股災,作為catalyst(催化劑),才會令到地產變成熊市,但這似乎在可見的將來,都不會出現。如果只出現一樣,它會是慢牛,如果出現了兩樣,很可能是像之前的德國樓市,以每年1%的速度緩緩下跌。

所以,股市不死,樓市不死;股市已死,樓市未必死;但反過來說,樓市死,股市一定已死……以上就是股市和樓市的三段論。

[周顯 投資二三事]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 2432&issue=20171109
周顯 股市 樓市 三段論 三段
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