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愛出禍揭郭炳湘三段情史

2008-2-28  NM




自從新鴻基地產主席郭炳湘與紅顏知己唐錦馨(Ida Tong)的關係曝光後,外間都存有一個疑問,就是今年已六十一歲的唐錦馨,如何吸引到五十七歲的郭炳湘,甚至為着這個女人而導致新地家變。

揭 開郭炳湘的情史,原來十分曲折離奇,唐、郭兩家本是世交,唐錦馨與郭炳湘自小已是青梅竹馬,然而老父郭得勝卻屬意金融界女強人顧芝蓉(Lydia),可惜 這段由父親安排的婚姻維持不到半年,就殺出現任妻子李天穎(Wendy),她因懷有郭家的骨肉,令郭炳湘首段婚姻正式告終;十多年前郭炳湘再重遇舊情人, 又展開了一段卡米拉與查理斯王子式的感情。

新地主席郭炳湘及其妻李天穎,似乎未受近排新聞影響,上週五晚,在新鴻基中心五十九樓,與郭炳湘一眾慈幼中學校友聚餐。相反郭炳湘的紅顏知己唐錦馨至今仍未有露面。

唐錦馨的父親唐全本週一傍晚,如常到灣仔喜萬年酒樓,與一眾老朋友「星一聚餐」(即每星期一的聚會)。被記者問到女兒唐錦馨與郭炳湘的戀情,會否為家人構成壓力時,這位逾八十歲的老人家淡然說:「我無壓力。」而且大方讓記者拍照;他並點頭承認唐家與郭家算是世交。

唐家是香港機械業的老行尊,唐錦馨的爺爺唐高,少年時代在太古船塢當學徒,對機器打磨、機床運作及造船等技術無不精通,獲升為打磨部主管。其後唐高被南洋兄弟煙草公司聘為機器部長及廠長,後來更開創專做注塑機及機床的達明機器廠、發達機器廠及達德五金等,並由兒子唐全及唐耀等接手打理業務。

唐父交遊廣闊

唐錦馨的父親唐全在皇仁書院畢業後就接手家族生意。早年在工業總會任秘書的孫述憲說:「唐全是實幹型工業家,幫好多廠設計機械,好少話去出風頭。」

其時唐氏已是富豪,一家住在九龍荔枝角豪宅鐘山臺,同行甚至認為他身家起碼是當年的頭一百大富豪。

唐 全在達明機器廠內主要對客,所以甚有交際手腕。他甚至在尖沙咀遠東大廈設私人俱樂部,方便招呼朋友,故有「尖沙咀姑爺」之稱。一名唐全的朋友說:「多年來 圍喺佢身邊嘅朋友,又以警務人員為主,當中包括李君夏(前警務處處長)。」而唐全亦活躍於社交界,曾是當年一個非正式組織「鶯鳴會」的核心成員。「呢個鶯 鳴會,其實係一眾富豪嘅聯誼組織,通常在麗池、新都城等夜總會聚會,每次大家都帶一名小姐赴會,並即場舉行一次選美會!」一名當年成員說。而唐全與當年的 地產界人士香植球,陳德泰等亦相熟。

異地求學各奔前程

六十年代唐家的身家與在地產業剛起步的郭氏家族相比,有過之而無不及。 唐錦馨為唐全的長女,她就讀於一家有名的女子中學,自小已認識郭炳湘,可說是青梅竹馬。六五年唐錦馨預科畢業後到了美國留學,而較他年幼四年的郭炳湘在慈 幼中學畢業後,則到了倫敦大學旗下的帝國學院讀書。雙方分隔異地,戀情亦無疾而終。

到八十年代初,郭氏的新鴻基地產已成為上市藍籌公司, 而且四出收購地皮。創辦人郭得勝着眼於兒子的事業,屬意一世交的女兒為郭家媳婦,她就是上海搪瓷廠家顧林慶的幼女顧芝蓉(Lydia)。顧林慶早年是華懋 創辦人王德輝的生意拍檔。顧芝蓉畢業於史丹福大學後,加入滙豐旗下的獲多利,八四年已是獲多利地產投資基金經理。郭得勝認為這個新抱對金融的專長可助郭氏 的家族事業發圍,於是在老父安排下,郭炳湘八二年與顧芝蓉在美國加州結婚。

 

唐錦馨父親唐全現居的鐘山臺,於一九五九年以九萬元購入,保安說他出手闊綽,一年至少派三,四次利是。(黃偉傑攝)

身懷六甲成功入門

以 事業為上的顧芝蓉,與郭炳湘的婚姻只維持不到半年,事關郭炳湘婚後另結新歡;在美國讀書但曾在英國居住的李天穎,在香港上流社會的交際場合上,結識了已婚 的郭炳湘。善解人意兼熱情的李天穎後來懷有郭家的骨肉,顧芝蓉得悉後即退出,正式與郭炳湘離婚,後來郭炳湘迎娶李天穎時十分低調,並無鋪張宴客。

至於郭炳湘的舊情人唐錦馨,則與在香港大學讀醫科的劉國霖於七一年結婚,婚後的唐錦馨仍相當上進,到工專(即理工大學前身)修讀商科及管理,結婚一年後與一班同學開設工廠,生產家庭電器用的變壓器。

該工廠位於黃竹坑的怡達工業大廈,名為電子實業有限公司。據她的一名舊生意拍檔憶述:「當時行內有個做電子廠的猶太佬,因生意失敗賣盤,於是一班朋友同Ida(唐錦馨)每人夾幾萬元接手其中的變壓器生意,Ida負責公司的財務。」而唐錦馨的新婚丈夫劉國霖,亦是股東之一。

 

郭炳湘八二年因父母之命,迎娶滙豐銀行旗下投資銀行獲多利的高層顧芝蓉(Lydia Koo),但這段婚姻只維持了半年便告終。

 

郭老太(左)在新地內雖沒有任何職位,但卻有「實權」,能拍板令大仔郭炳湘(右二)休假。右一為其妻子李天穎。

女強人風範

「當年Ida的性格好辣,有咩唔啱就鬧,就算Alan(劉國霖)做錯事,佢一樣照鬧可也。有人返工遲到,佢會當住大家面指住對方責罵:『做乜咁遲先返工!』」電子實業的舊員工稱。唐錦馨有點男仔頭,獨立又能幹,返工揸冷門的英國Jensen跑車,非常有性格。

該電子廠業務亦蒸蒸日上,每年盈利有數百萬元,是香港五大變壓器生產商之一,部分工序還外判到赤柱大街一帶,產品供應予美國通用電器。但自八十年代尾開始,公司生意走下坡,後來各股東開始退股,到九九年她把電子實業賣盤予中建電訊集團主席麥紹棠。此後唐錦馨並無再做生意及打工,只間中買賣股票及投資物業。

唐錦馨一向熱愛運動,將生意賣盤後多了空閒時間,便經常到粉嶺及深水灣哥爾夫球會打波,因而與同樣愛打高爾夫球的郭炳湘交往機會增多。兩人本身已是舊相識,嗜好相近,又溝通得來,關係一日千里。

商場再結緣

而唐家與郭家在商場上亦有淵源,從觀塘創紀之城二期可見一斑。新鴻基地產旗下位於觀塘的商場及寫字樓項目創紀之城二期,地皮原屬唐全家族所有。該地皮位於觀塘道三百七十八號,佔地兩萬餘呎,六三年由唐氏打骰的達明機器廠購入,並發展為發達工業大廈。

直至九四年,地皮以二億六千萬元,賣予一間名為Ranny Limited的公司,並發展為創紀之城二期這商場項目。現時該公司的董事除了新地高層蘇仲強及潘俊燊外,亦包括唐全的兒子,亦即唐錦馨的弟弟唐基勝及另一家族成員唐永明。

唐 家未有將地皮賣斷予新地,至二千年左右落成入伙。這時唐錦馨與郭炳湘已公開了友好關係,他倆一同外遊出國打哥爾夫球,甚或到銅鑼灣時代廣場逛街都沒有避 忌,而郭炳湘與商界朋友碰面時,亦大方介紹唐錦馨的身份。二人經常在尖沙咀帝苑酒店聚頭,與酒店的總經理Calvin Chan稔熟,Calvin常為他們安排在酒店飯聚和到北京公幹。

 

唐錦馨的弟弟唐基華(左)是寇鴻萍(右)的第一任丈夫,並育有兩女,貝欣及貝詩,連日來多家傳媒向寇鴻萍索取唐錦馨舊照,但顧慮到女兒與姑母的關係,她斷然拒絕。

病癒重新掌權

與 唐錦馨稔熟的朋友說:「Ida自己都大把錢啦!佢又唔係十八、廿二,郭炳湘同佢梗係啱傾先一齊啦!」本來郭家包括郭炳湘的現任太太李天穎,對二人的關係並 無干預。事關郭炳湘九七年被張子強綁架後遭受虐待,獲釋後情緒低落,經常以睡覺來逃避現實,不理世事,後來向精神科醫生李誠求診,發現患有情緒病,一直需 要食藥,病情雖有好轉,但郭炳湘情緒經常起落,並有鬱躁。與他最為投契的唐錦馨在他對抗情緒病時,都陪伴在身邊。

而新地的業務未有受郭炳湘患病影響,因為一直以來郭炳湘在新地雖然是主席,但只有重大決策才會參與,甚少「落手落腳」處理公司業務,反而其弟郭炳江、郭炳聯及其舅父鄺準在公司都各有「地盤」。

沾手業務觸碰地雷

郭氏兄弟的舅父鄺準一直是新地的大內總管,負責物業管理及中國業務,有任何要事他都會「報告」予郭老太鄺肖卿知道。次弟郭炳江則負責地產發展部,其妻梁潔芹為建築部經理。至於老三郭炳聯則負責集團財務,其妻劉寶賜也坐鎮在公司任法律顧問。

不過,近年郭炳湘認為自己病情好轉,自信心大增,對公司的參與亦多起來,聘請了不少顧問公司,為公司各部門提意見,唐錦馨亦希望協助郭炳湘整頓新地「家天下」的局面。郭炳湘原來也有一隊自己人馬,近年亦高調起來。例如郭炳湘原來的主席助理經理Karim Azar,主力負責中環IFC及九龍站ICC的租務工作,行事積極。

此外,郭炳湘近年積極在市場掃貨買物業,據知也是唐錦馨的主意。而且郭炳湘往往在簽字決定後才通知兩名弟弟。而剛於一月份在公司註冊處登記的新鴻基地產國際有限公司,正是由郭炳湘成立,並且有意附屬於上市公司新鴻基地產,但卻遭到兩個弟弟的反對。至二月二十二日,郭炳湘向公司註冊處申請把新鴻基地產國際改名為「China Luck Properties Holdings Limited」,據知成立這公司,是打算到美國及中國投資地產項目,而最近郭炳湘亦有意引入警務處前副處長黃燦光到新地保安部任職。

以往甚少落手落腳打理公司業務的郭炳湘,突然變得積極,郭家相信是背後「軍師」唐錦馨教路。而且投資中國及物業管理兩瓣一直隸屬其舅父鄺準的瓣數,為免家族有爭拗,郭老太鄺肖卿唯有出手,安排兒子稍作休息。而郭氏兄弟齊心的形象,亦隨着上週一新地主席郭炳湘突然休假而破滅,公司股價由週一高位一百四十四元,一直下挫,最低見一百二十八元,雖然本週二回升至一百三十五點七元,但仍然較上週初跌近百分之六,市值蒸發逾二百億元。

 

郭老太胞弟鄺準(左二)出任新地董事多年,主力負責中國及物業管理業務,右一為鄺的兒子鄺正煒,同樣在新地的物業管理部門打骰。(《蘋果日報》圖片)

紅顏知己成箭靶

中文大學財務系副教授蘇偉文認為,家族式管理無疑效率較高,處理決策上因家族關係較親密,容易磨合,「不過,呢種方式在管理處理公司內部事務,程序唔清晰,往往難以制衡家族嘅中心人物對公司嘅影響力。」他續稱第一代做生意出色,並不表示第二、三代能接得上,「一個家族都無可能有齊各種專才,有時退居幕後,向外『班兵』都唔係一件壞事。」

「其 實Walter唔係魅力領袖,又唔係創辦人,喺唔喺新地都唔重要,新地又唔係依賴佢一個,最怕佢賣股份,咁就可能影響郭氏喺新地嘅控制權。」一歐資地產分 析員說。郭氏家族主要是透過信託基金控有新地百分之四十二點三股權,郭氏三兄弟則各自直接持有小量新地股份,郭炳湘持股量約七點五萬股,以新地昨日收市價 一百三十五點七元計,市值為一千零十七萬元。郭炳湘透過參與公司運作而爭取利益,亦無可厚非,只是外間矛頭已直指向他身邊的紅顏知己唐錦馨。

郭炳湘的三段情緣

1 地產商——46年由內地來港,50年代創辦鴻昌百貨,批發華洋雜貨,之後取得日本YKK拉鏈獨家代理;60年代與馮景禧及李兆基合資成立新鴻基企業,其後拆夥但仍保持友好關係。72年新鴻基地產上市時,市值僅$1億多,但三十六年後的本週二,新地市值已增至$3,470億。

2 工業家——達明機器廠創辦人,50年代為本港最大生產塑膠機器公司,主要生產各類塑膠機器,及承製重工業機器製品,年產逾一千部,除本銷外亦出口東南亞及歐美等地;女兒唐錦馨於71年12月與醫生劉國霖結婚,婚後育有一子兩女。

3 工業家——顧新記老闆,公司經營搪瓷生意,此外亦發展地產業務;女兒顧芝蓉(Lydia)早年在滙豐銀行旗下投資銀行獲多利任職,深得郭得勝賞識,於82年娶為郭家媳婦,但半年後離婚。

4 醫學世家——李瑞聯是九巴公司醫生,兒子李天澤為著名整容醫生,女兒李天穎(Wendy)與郭炳湘結婚後,育有兩子一女。


愛出 出禍 禍揭 郭炳湘 三段 情史
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團寶折戟啟示錄:失效的互聯網「三段論」

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其興也勃,其亡也忽然。

僅1年多時間,團購網站團寶網從6名員工發展到了2000多人。而在僅半年時間內,其月營業額又經歷了從3000萬元到500萬元的自由落體。

2011年12月,團寶網資金鏈出現危機,無法正常結算合作商家的欠款,並開始大規模裁員。截至目前,團寶網拖欠的員工工資與商家貨款的金額達到1000萬元。短短時間內,曾經的先行者風采全部灰飛煙滅,由先驅很快變成行業「先烈」。

這 只是團購網站倒下的開始。多位團購行業的合作商家表示,不僅是團寶網欠款,而且現在排名前3的團購網站也在拖欠商家的貨款,資金鏈也開始緊張。億邦動力網 總編輯賈鵬雷認為,團購網站只有做出相應的變化,真正地做好服務,才有獲得新生。同樣,如果不解決用戶忠誠度,只提供價格導航,那麼它們同樣是在劫難逃。

從先驅到「先烈」

用「一夜回到解放前」來形容團寶網的命運並不過分

「團寶網清完所有的員工工資、合作商家欠款之後,會繼續開展業務。」2月7日,在一片嘈雜的討薪、討賬現場,團寶網國內業務部總監李偉這樣告訴眾人,團寶網還會從頭再來。

原本是1月29號開始上班,因為創始人、CEO任春雷沒找到資金來結清貨款,團寶網一直推遲到2月7日才「開門」算賬。

2 月6日,團寶CEO任春雷在新浪微博上表示,「團寶將會為消費者和商家提供一系列嶄新的團購服務。」但無論團寶如何轉型,它已經元氣大失。2月10日的 Alexa排名顯示,近三個月來,美團的排名是486、拉手是733、團寶是1295。近一個月來,美團是477位、拉手是1045、團寶是4045位。 團寶網一份內部數據亦顯示,2010年第四季度,團寶的Alexa排名是6368名。

用「一夜回到解放前」這句話來形容團寶網的命運並不 過分。目前,團寶網的在職員工約有100人,這一數字比2010年第3季度的200名員工還要少。並且,這100名在職員工不少是為了等待即將補發下來的 工資,幫助完成合作商家的結款,然後再選擇離職。而願意「死心塌地」跟隨團寶的人屈指可數。

「合作商家對團寶的信任會大幅下降,接下來的合作會非常謹慎。」團800聯合創始人胡琛告訴記者,這一次團寶的信譽受到很大損害,再加上員工流失所剩無幾,要想重新起步,頗有難度。

實際上,自2011年下半年開始,團寶網就開始走下坡路。據前文所述的業務經理透露,2011年9月到11月,團寶網每個月的營業額在600萬-700萬元。而就在此前的3個月,每個月營收至少2000萬元。

2010 年10月底,團寶的資金鏈開始告急。一位在團寶呆了近2年的員工告訴記者,「之前,業務經理在提交『還款單』之後,只要QQ和商家說一聲即日可以打款,就 不用再惦記這件事情。2011年10月底,給商家打款的週期開始變長。QQ告訴商家之後,過了很多天,商家就會說沒有收到款。拖延情況到12月份更加嚴 重。」

在最後的兩個月,團寶的日子並不好過。一份團寶內部的營銷記錄顯示,2011年12月份,團寶網主做實物類團購的國內業務部的毛利 是33萬元,營業額是302萬元。而一位國內業務部的銷售經理告訴記者,國內銷售部的營業額佔到整體營業額的60%,在毛利中佔據的比例則更高一些。從這 一比例來估算,2011年12月,團寶網的總體毛利是50萬元,營業額約500萬元。

2012年1月份的營業額可能更是「慘不忍睹」。在 2011年12月、2012年1月,團寶網的大部分員工不是在與商家協商欠款歸還時間,就是與人事商量何時離職,打單已經成為一件奢侈的事情。龍年春節期 間,團寶網雖然正常運行,用戶還在上面進行團購,但基本沒有多少營業額。

「業務經理都告訴自己的合作商家,讓他們不要發貨,不要提供服務。」團寶網國內業務部的一位業務經理告訴記者,那時,還不知道公司能不能挺過這一關,這樣做是對公司和商家負責任。

團購縮影

這也只是團購網站折戟的開始

「團寶的歷史就是團購網站的縮影。」一位不願透露行業的團購網站高管告訴記者,團寶網的倒下並不意外,這也只是團購網站「折戟」的開始。

2010 年3月上線的團寶網,在團購行業一直都位前10。根據百度的統計數據顯示,2010年團購網站關注度排行上,拉手網是14.48%,美團網是9.49%, 糯米網是5.45%,聚划算是3.12%,團寶網是2.71%。根據團800的數據顯示,2011年1-2月,團寶網的銷售額是1104萬元。2011年 3月份,團寶的營業額有1240萬元。

一位團購網站的高管告訴記者,自己的網站也一直把團寶當作重要的競爭對手,會對它進行流量數據的監測。

2011年春節之後,團購網站開始沖規模,意欲使用互聯網「唯快不破」的大法吃掉其他團購網站。於是乎,團購網站成了電視、公交、地鐵、樓宇等媒介的廣告大戶,團寶也不例外。任春雷曾公開宣佈,2011年,團寶投入5.5億元用於市場推廣。

短時間內,廣告效應凸顯。根據團寶網內部的一份營業額統計表,2011年4月,團寶網的營收接近2500萬元。此時,嘗到甜頭的任春雷對這一數字並不滿意,他給團寶網訂下的任務是一個月5000萬元。

2011年5月,團寶開始加大廣告投入力度,邀請何潤東、秦嵐、於娜等明星做形象代言,在央視、分眾傳媒、航媒、地鐵廣告、戶外車體廣告等媒介上「狂風暴雨」式的推廣。

此時,採取了「激進」打法的團寶網,資金儲備並不充分。團寶網於2010年4月、12月進行了兩次融資,總共融資不到3億元。

那時的任春雷相信,團購網站如此之火,融錢並不是問題。他當時不會預測到,融錢卻成為團寶倒下的原因。2011年3月,任春雷曾表示正在籌備C輪募資。2011年5月,任春雷赴美融資失敗。

資本市場率先對團購行業顯現謹慎。2011年5月,金沙江創投合夥人朱嘯虎稱,現在團購網站已經很難拿到資金了,並且,資本市場開始要求團購網站盈利。

而 衰退的跡象被團購的一片興盛「遮住了眼睛」。2011年4月,美團關閉了赤峰、龍岩、玉林、馬鞍山等四個城市的分站。當年6月初,高朋網開始裁員。這一消 息迅速波及到整個團購行業。到了7月下旬,開心網裁撤了100多名員工,南京、寧波、鄭州、廈門等12個城市站點開始被「調整」。此時,窩窩團也開始了裁 員。

但是,團寶網並沒有開始採取「緊縮」的策略,反而想借助廣告效應來推高流量,趁機做大。團寶網一位高管的微博顯示,那時,他對團購還滿懷信心,認為團購只有1年多的時間,才剛開始,還會繼續保持高速發展。

在「行業拐點」初現的5月,團寶網

還在延續3月的策略,即瘋狂擴張。一份來自團寶內部的數據顯示,團寶網編輯設計部一共有55人,其中,2010年入職的僅2人,2011年1月和2月共入職5名,3月入職13人,4月入職10人,5月入職5人,6月入職12人,7月入職7人,其餘2名不詳。

前文所述的國內業務部業務經理坦承,「大量員工招聘進來之後,人均的流水並沒有提到,毛利反而下降了。後來,公司不再進行大範圍擴張,養這麼多員工就是成本,給公司造成了不小的壓力。」

到2011年下半年,團寶的境況就江河日下。 「同樣一個項目,上半年的時候有1000多個人團購,但到了下半年,就只有100個人團購。」團寶網北京分公司的一位業務經理告訴記者。

資本的冬天讓任春雷無法短時間內找到「救命錢」來給團寶補血。在沒有後續資金入賬的情況下,每個月就靠著10%的毛利,以及之前留下來的「餘糧」來維持員工工資及公司的運營支出。

就這樣,團寶 「挨餓」了幾個月,還是無可奈何地等來了自己的命運。

失效的「三段論」

能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利

「團 寶給其他的團購網站以很大的警醒,讓大家知道倒下可能就是一夜之間。」胡琛認為,包括團寶在內,團購網站幾乎都犯了同樣的錯誤。在。com時代,互聯網創 業有三段論:規模做到第一,就可以最快上市,上市之後就可以解決一切問題。但是,這三段論並不適合現在的互聯網,更不適合團購。

他告訴記者,團購行業的淨利率很低,競爭激烈時,甚至是賠本賺吆喝,自身的造血能力很低。如果沒有資本的支持,那麼死亡的概率很大。

團寶就犯了這樣的錯誤。雖然這個錯誤整個團購都犯了,但是由於團寶沒有找到第三輪融資,因此,這樣的錯誤對團寶就是致命一擊。

「2011 年上半年,只要是還不錯的團購項目,公司都會拿錢來補貼,以求打出名氣,做大流水。」團寶網的一位負責人事的員工告訴記者,對銷售人員的考核上,團寶也是 以規模為中心。從2011年7月開始,團寶網對銷售人員的考核才改為「在流水的基礎上,按照毛利來提成。」2010年,考核是按照單子數量進行提成。

胡琛認為,對團購網站來說,能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利。其他團購網站應該吸取教訓,不然「倒下」只是先後的問題。

也有業內人士認為,團寶在管理上的混亂、不規範尤為突出。一位團購行業人士透露,在向外人吆喝的過程中,團寶網並沒有練好內功,是「自己淘汰了自己」。

「每天都有很多招聘,先是人事把關,然後是各個部門的組長、經理。」團寶網北京分公司的一位員工告訴記者,那個時候,每個管理人員都需要花費大量的時間在人員招聘,帶新人上。由於精力的大量消耗,許多人在業務上,以及內部管理上有些力不從心。

但是,在人員大擴張的時候,正是需要加強管理的時候,而各業務部門的總監經常在外地四外奔波,任春雷四處尋求融資。這讓整個公司的中層管理經常處於「真空」的狀態。

不僅如此,中層、高管的離職亦讓團寶的管理團隊不穩定。2011年初,團寶網市場總監任勇攀離職;當年9月,副總裁蔣虹離職;11月初,客服總監離職。

前文提及的團寶網國內業務部業務經理告訴記者,由於是創業公司,管理上並不成熟,特別是人員規模超過2000時,許多高管對如此規模員工的管理並無經驗。

並且,2011年上半年,在大擴張之時召進來的員工大多對團寶沒有多少認同感,忠誠度不比創業初期的那些員工。這些員工大多是「85後」,對工作與公司並沒有「由內而生」的責任感,往往說辭職就辭職。

在團購行業的產品與服務並無差異的情況下,團寶也在尋求差異化。但從結果來看,這些創新收效甚微,有些甚至還是「搬起石頭砸自己的腳」。2011年9月28日,團寶網推出效仿Swoopo競拍模式的「財迷老道」網站,但是這一活動不僅不賺錢,甚至連用戶的眼球都沒有賺著。

針對流量下滑,任春雷曾經做過一次變革,將團購項目3天結束,改為長期在線,永不結束。這讓團購項目太多,每個項目能夠在首頁上展示的機會大大減少了。並且,那些好的項目卻無法得到充分的展現,這讓用戶的體驗大幅下降,營業額也大幅下滑。

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《市場贏家一》安成藥業董事長 陳志明三段「百億人生」 兩岸生技新天王


2013-11-25  TWM  
 

 

兩次創業成功、身價數百億元的陳志明,一手創立的安成藥登上興櫃生技股后,成為他事業的第三春,未來他還打算從學名藥跨足新藥,希望讓安成藥衝上國際舞台,與世界第一大廠TEVA一較高下。

撰文‧林宏文、劉俞青

黝黑的皮膚,臉上還保有一點新竹竹東鄉下陽光的印子,陳志明的外表和他的名字一樣平凡,但只要談起他的經歷,幾乎讓所有生技界人士全豎起大拇指,華威創投合夥人李世仁直言,「陳志明不僅是國內少數在全球學名藥市場大放異彩的專家,更厲害的是,他有一般科學家所缺乏的企業經營嗅覺,成功把公司賣在最高點,是目前國內身價最高的生技人。」事實上,將在十二月初掛牌的安成國際藥業,已經是董事長陳志明人生的第三次創業,也是他人生第三個「百億元」進帳,這項紀錄別說在生技界,放眼國內各大產業,恐怕都很難有人能超越。

出身新竹竹東的陳志明,先前兩次創業成功的經驗都是在美國。第一次是在一九九三年,當時陳志明剛離開現在潤惠生技董事長許照惠所創辦的IVAX公司,他拿著賣掉IVAX股票的錢,與兩位華爾街的猶太人共同創立了Andrx製藥公司。

Andrx是以研發生產高技術門檻的控制釋放劑型學名藥為主,他們憑著獨到的市場嗅覺,很快地在業界闖出名號,成名代表作是開發降血壓藥,最好的時候,光是這顆藥的年營業額就高達十億美元,是全美國第四大的學名藥廠。一九九六年在那斯達克(NASDAQ)掛牌後,股價曾經大漲二十多倍,陳志明便選擇在二○○一年從Andrx退休。

創立公司被購併

瞬間晉升「百億俱樂部」

二○○六年,Andrx被學名藥大廠華生製藥(Watson)收購,出售價格高達十九億美元(約六百億元新台幣);國內生技界盛傳,按照陳志明合夥人的身分,持股大約在一到二成,光是這場購併,就讓陳志明的身價一下子就晉升「百億元俱樂部」。

退休後的陳志明,帶著老婆搬回竹東老家,客家人的他,每天快樂地吃他喜愛的客家菜。陳志明說,回到故鄉說自己熟悉的母語客家話,真是非常愉快的事。

但退休才不過一年,他血液裡創業的因子又開始蠢蠢欲動。於是,○二年他再度創業,原本計畫在台灣成立公司,但由於當時人才不好找,他與華爾街的老朋友們討論之後,決定到加州成立美國安成(Anchen Inc.)公司,就近吸引美國的優秀人才加入。

當時,陳志明看到台灣生技業即將起飛,因此不僅在台灣成立子公司(即是最近將上櫃的安成藥前身),並正式更名為「安成國際藥業」,而且在台灣雇用許多研發人才,把八成研發重心都放在台灣。此外,中壢廠也開始代工抗癲癇藥給全球前二十大學名藥廠美國Par公司,年銷售量達上億顆,平均每天有五十萬個美國人要服用這顆藥。

一○年,陳志明把台灣安成與美國安成切割,隔年美國安成以四‧一億美元(約一二○億元新台幣)賣給學名藥大廠Par,持股八成的陳志明,人生第二度「一百億元」落袋。兩次創業成功的經驗,不僅將陳志明一舉推上兩岸生技界的第一人,也穩坐生技界最高身價寶座。

如今,預計在十二月初掛牌上櫃的安成藥,預計屆時股本將達十一‧二五億元新台幣,陳志明個人約占了六成,以每股三一○元計算,陳志明身價將再增加約兩百億元,這也是陳志明創業成功的「第三春」。

談起這三段「震驚江湖」的「百億元」人生,陳志明就像在談別人的故事一般輕鬆,他說創業迷人之處,也是最痛苦的地方,就是中間那段難熬的辛苦過程,至於最後幾百億元的身價,只是媒體的報導數字而已。

陳志明說得輕鬆,但看在朋友眼裡,絕對沒有那麼簡單。目前負責管理陳志明個人資金、也是國內資深創投專家沈志隆說,近來他常跑大陸看公司,發現每次接觸大陸許多生技業老闆,每個人都對陳志明相當推崇,「因為做這行的人都很清楚,全球學名藥界有一位響叮噹的Chih-Ming Chen(陳志明英文名字)。」

一流大廠人才慕名而來

「大家都想參與他的公司」安成藥業總經理陳志光說,因為有大老闆陳志明,以前不容易見到的人,都變得很容易,這個光環對於安成招募人才也很有利。今年十月,原本擔任全球最大學名藥廠TEVA副總經理的Tina Guilder,加入安成並擔任美國公司總經理,「能挖到一流公司的人才,這位總經理也是慕名而來,因為大家都想參與陳志明的公司。」陳志光說。

沈志隆說,陳志明和全球製藥界老闆最大的不同是,他不僅有製藥的專業,更兼具市場的敏銳嗅覺,「這是他開發的藥或公司,很快就被市場看中的主要原因。」幾乎不曾接受專訪的陳志明,儘管已經如此成功,至今依然把大部分時間投入在掌握技術與市場,並經常與研發人員一起做研究到深夜。另外,他也透過另一組投資團隊,進行世界各地重點新藥公司的研究,除了作為投資及收購的參考外,也藉此掌握最新的市場趨勢。

由於美國學名藥市場高達八百億美元,占全球市場的六成,陳志明更把全部精力都鎖定在這個全世界最大的美國市場,在安成上櫃法說會中,陳志明從頭到尾沒有講幾句話,即使在介紹公司的影片中,陳志明也都交由總經理陳志光負責說明,他只在片子最後現身,並且只短短講了幾句話,「我只懂美國市場,所以安成只聚焦在美國發展。」翻開安成的財報資料,也可以嗅到陳志明「專注」與「堅持」的性格。安成的財報上最令人驚訝之處,是對未來研發投入的規模及力道。安成預估今年投入的研發經費將達六.三億元新台幣,是營業額的一倍之多,也大約是資本額十一‧二五億元的六成左右,明後年將再提高至八億元及十億元,這種投資比率不僅讓許多電子公司瞠乎其後,更是台灣生技製藥業中投入最多研發費用的佼佼者。

捧錢買不到意中屋

他,租房四年苦等時機陳志明的堅持,也顯現在他平常的生活上。六年前,他在台北定居,看上信義計畫區內的一戶房產,旁邊有公園,很像他在美國的家,於是便想在此置產。身價驚人的他,價錢當然不是問題,但偏偏該社區就是沒人要賣,為此,陳志明寧可暫時在此社區內租屋而居,也不作他處想,這一等就是四年,苦等四年之後,好不容易有人要售屋,陳志明趕緊第一時間買下來,這才有了台北的家。

儘管在美國創業賺足了荷包,但陳志明無論是在性格或認知上,都認定自己是道地的台灣人。當年安成在取名時,英文縮寫是TWi,他說「TW」代表的就是台灣,希望以後國際藥廠用到安成的藥時,「都知道這是台灣公司做的。」顯然,這一次陳志明不僅不會再賣掉公司,還會把打進國際市場當作安成藥的目標。接下來,市場人士預估安成可能透過購併原料藥及製劑廠,進行更緊密的上下游整合,很可能成為台灣第一家衝上國際舞台的學名藥及新藥整合的公司。

三度百億人生,前二次創業都是在美國成功,這次,陳志明在故鄉台灣深耕,不僅參與了台灣生技產業爆發的盛宴,未來更有機會讓台灣生產的藥物在世界舞台發光發熱,對他而言,意義更為重大!

獨家

專訪

陳志明:

生技業的風險一定要讓投資人知道!

幾乎從來沒有接受過媒體訪問的陳志明,首次破例與總經理陳志光聯袂接受《今周刊》獨家專訪,兩人暢談經營安成的經過,也提醒投資人一定要了解生技產業的特殊風險才來投資。以下是專訪內容:問:你們兩位怎麼「擦出火花」(認識)的?

陳志光:場邊看久了,決定自己跳下來做;哈,我原本在永豐餘集團旗下的創投工作,當時來拜訪過安成(陳志明接話:可惜沒買),當時陰錯陽差沒有投資,倒是我自己跳過來安成,一轉眼四年多了。

問:四年的合作經驗如何?

陳志明:我們彼此信任,例如我開法說會的前一天,才第一次看到公開說明書的初稿,但我之前完全沒看過,也不用看,因為我知道他會做得很好。

陳志光:說到公開說明書,我們花了很多的心血,有別於一般公司。首先,我們當然希望投資人投資我們,但另一方面,我們也希望投資人在投資之前,務必要了解這個產業特殊的風險,我們特別要求把這塊風險寫進公開說明書裡。這一點我們很在乎。我們雖然是台灣掛牌公司,但希望資訊揭露的品質,要和美國上市公司一致。

問:有考慮過讓安成到美國NASDAQ掛牌嗎?

陳志光:(與陳志明相視一笑)我必須說,各種方式都考慮過;但最後決定在台灣掛牌的原因,第一是台灣的掛牌成本較低,第二是考量目前全世界的資金流向,台灣可能比美國取得更好價值。

陳志明:只要產品對了,其實在哪裡掛牌都會得到市場青睞。安成未來不僅要做特殊學名藥,也會跨足新藥,我自己還有另外個人的公司做風險較高的研發,將來時機成熟,再討論如何與安成合作。我的目標是向全球開發出第一顆抗愛滋病藥的新藥大廠Gilead看齊,希望有朝一日,台灣安成也可以站上國際舞台,成為全球一流的製藥大廠。

(劉俞青、賴筱凡)

安成國際藥業(4180)資本額:9.93億元(上櫃後11.25億元)目前興櫃股價:約320元

市值:約317億元

預估上櫃時間:12月初

董事長:陳志明

總經理:陳志光

陳志明

出生:1951年

現職:台灣安成國際藥業暨安成生技董事長經歷:美國安成公司創辦人兼董事長、美國Andrx製藥公司創辦人學歷:台大藥學系、俄亥俄州大學藥學博士

11年磨一劍

陳志明2002年成立安成國際藥業,花11年的時間將安成打造成台灣惟一同時擁有「學名藥」與「新藥」的生技公司。

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梧桐樹資本童瑋亮的投資三段式哲學:創業和融資,看什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0620/156699.shtml

梧桐樹資本童瑋亮的投資三段式哲學:創業和融資,看什麽?
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梧桐樹資本童瑋亮的投資三段式哲學:創業和融資,看什麽?

投資也講究天時、地利、人和。

今天,我主要分享三塊:時代、互聯網、投資。 

時代

1、工業化時代

福特時代,是汽車的時代。走“產品-庫存-渠道-銷售”這樣的模式,這就是典型的工業化時代。工業化時代是大規模生產、大規模銷售、大規模傳播。大規模生產是為了降低成本,齊全高效;大規模銷售是功能驅動,聚於價格。

2、互聯網時代

互聯網時代的產品往往迅速,測試版的先上線,獲取核心用戶的試用,用戶反饋形成下一個版本的叠代。做客戶端產品,兩周一個版本的叠代速度,形成一個新產品。互聯網產品,高效試錯、迅速反饋、形成新產品。 

互聯網 

1、互聯網第一個10年(2000-2010)

互聯網第一個十年(2000-2010),在線上改變了信息流、物流、現金流等,其主要改變的是價值傳遞的方式。

信息的傳播從單向變成雙向:門戶(精英主編讓內容聚合)-搜索(輸入內容,信息篩選獲得)-社交(用戶溝通產生內容)。不管是精英還是普通人,從PC到移動互聯網,都在產生內容。

2、互聯網第二個10年 (2010-2020)

互聯網的第二個10年,實現價值的創造、資金籌集的方式。

如眾包,根據需求生產;營銷的方式有微博、微信,每個小團隊做得好,都是巨大的媒體;消費服務個性化,吃飯靠大眾點評了解,線上線下徹底融合。

回到十年前,少了手機和這些APP真的不好過,它實現了信息價值到生活價值的轉變。這一個10年,線下線上的價值在融合,信息的價值在轉變。

3、互聯網第三個10年 (2020-?)

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暢想新的10年,物體進入互聯網,每個物品上都有傳感器。

我們還在第二個階段,處於轉變的奇點。在幾十年內,人工智能一旦超過人的智能,世界會有巨大的轉變。計算機的計算能力在飛速增長,2000年左右達到昆蟲程度的計算,計算能力在幾何型增長。

當計算能力超過一個人的大腦時,它將超過全體人類,大約20~30年。度過這個奇點後,人與人的思維可能都會被打通。人是聯網的,建立個人的私人記憶。互聯網時代,人的隱私越來越弱,你的行為全被記錄。

4、當下互聯網階段

一切都是從量變到質變,猴子到人,解放了智力;蒸汽機的發明,解放了體力;互聯網,解放了人的腦力;再到物聯網、人聯網。

當下的互聯網,中國的GDP在全球排第二,投資人看的是人均GDP,中國2013年超過人均7000美金,2015年8000美金,與美國相差40年。美國對互聯網公司的創新型要求很大,中國山寨抄美國的。

中國傳統經濟的不完善,用戶的需求比較初級,因此互聯網對於傳統實體經濟的完善改變,遠遠大於美國。

美國排名前10的互聯網購物網站,除了亞馬遜和ebay,均是沃爾瑪等傳統百貨公司做電商以後起來的。中國傳統企業的電商網站,做得最突出的,蘇寧是其中之一,淘寶京東等都是新興的互聯網品牌。這就是中美的差距,而互聯網對中國傳統企業的顛覆,也將會更大。

中美互聯網差異化:“主流網站”

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中美互聯網的用戶差距,美國有如pinterest垂直類的網站排名靠前,中國如hao123等導航搜索類網站為主;美國效率類工具的用戶多,在中國我認為接下去10年都不會很紅;美國人在管理時間,中國人在看天氣預報玩遊戲看新聞。中國的用戶需求更基礎。

pinterest都是美國很主流的網站,中國的花瓣網模仿的就是它。美國互聯網的主流用戶,我定義的是受過高等教育有閑錢的家庭婦女,是褒義詞。pinterest是將好看的圖片進行收集,Fab 是銷售設計師的產品,ETSY 是手工藝品的銷售。中產階級是美國的互聯網主流群體。

中美互聯網差異化:“主流用戶”

中國真正的互聯網主流人群:低收入低學歷的屌絲人群、沒有背景、靠自己努力、保安、工廠員工等人群。在塞班時代,沒有錢去網吧,都是用手機上網,玩手機遊戲,是他們撐起了第一代網絡;一線大城市的白領很少用YY、58同城,三四線城市的人群則有足夠多的時間去消費,這些人撐起了一些上市公司。

在中國,人均GDP超過10000美金後,中產階級才真正出現。中國的中產階級化一定會比美國更快,也許3~5年。當下10年,一定是屌絲人群為主流。

燒了很多錢形成用戶行為模式,獲取後期的增值,是互聯網公司的一種模式。不一定適用所有行業,適用線上的TMT和高科技行業。它的增長曲線,一開始是虧的,後面是飛速增長。傳統公司是線性的,互聯網公司到達臨界點後是垂直增長的。

互聯網的人性

互聯網,人性高於其它因素。雷軍做的小米,核心還是性價比高。剛開始的口號是為發燒而生,發燒友是很高級的詞,性價比是屌絲的詞。小米最好賣的是紅米,699。小米永遠說的是發燒友,將品牌高度拉高了,形成了粉絲效應。

投資

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投資也講究天時、地利、人和。天時就是找到巨大的市場空間,找準細分的切入市場,抓住機會;地利就是構建核心人物,擁有獨特資源構造核心競爭力;人和就是集體的信仰,組建完美的團隊。

第一,選擇用戶的規模要大:投資一個事情,規模一定要大。

我們認為在中國,投資一個行業,想在這個行業做到市場老大,往往要占市場份額的30%。如果這個市場一年的規模是100億,行業老大大概能做到30億。如果20%的凈利潤,就有6個億,即一個億美金的利潤。一個億美金的利潤其實就是很好的公司了。

互聯網廣告、互聯網遊戲,我們看到,都是先到100億,然後到200億、300億……這是一個非常重要的門檻,當你能看到100億人民幣的年化市場規模時,你再投資一個行業。

當你投資一個行業,占到一定份額,不是說別人在這里面做市場老大,你只是一個送水的。我們說的B2B這個行業,整個規模才100億,你在里面做一個送水的,你就沒有價值。我們認為B2B,大概有500億、1000億的市場規模。你做B2B,你在中間做工具才有價值。

如果一個行業一年的市場規模只有20億,做30%,一年就有6億的年營收。若有20%的年利潤,一年就有1.2億人民幣即2000萬美金的年利潤。但我們講,去美國真正有質量的上市要求是2000萬美金年凈利潤。但剛剛上市,每年至少希望30%的增長。2000萬美金增長到1億美金,能增長一段時間,所以你在資本市場還有一段路可以走。如果你市場規模最多就只有2000萬美金上市,到後來沒有增長空間了,上市就完全沒意義。因此,我們就認為100億是一個基本規模。

第二,選擇用戶規模大、使用頻率高不易被替代細分的消費領域;

比如,巴菲特投資可口可樂就非常典型。可口可樂是消費型,包括保險公司也是。美國每個人都要買保險,保險有巨大的投資空間。2012年全球互聯網的VC投資里,有四分之一是消費領域,其它是社會類的。

第三,投資天時,近幾年投資的熱點、方向和趨勢;

1、垂直移動應用;

從現在來看,垂直應用app已經過時了。但現在還屬於移動互聯網和互聯網的時代。

我在2011年投資了“camera360”,一個手機拍照工具。2012年,我投資了“大姨媽”,是記錄女性經期的一個APP。

camera360從工具轉向社區做得不好,但現在它有幾個億的用戶,日後估值是幾個億美金。它的60%用戶在海外,40%用戶在國內。大姨媽其實是很典型的從工具向社區轉型,後來又向健康轉型。所謂的“產品-社區-商業化”路徑轉移。但這兩個產品,當時我說一定要做雲端服務,即一定要讓用戶用你的產品,產生內容。然後,把這個數據存到你的雲端。只要把數據存到雲端,你和用戶就建立了關系,並形成了賬號系統。有了賬號系統,你和用戶之間就形成了黏性。因為他有他的東西存在你那里,就不會輕易放棄。

然後要做社區。社區是什麽?社區就是在這個產品里,用戶與用戶之間的關系是好友,他們之間能在里面交流,這樣黏性就會形成。這個黏性形成之後,這個產品就不會輕易被別人幹掉,大概的邏輯就是從工具到雲端到社區。

工具商業化比較難,社區商業化也不容易。商業化總體來說有兩個:大客戶付費、廣告。用戶付費,電商用戶買東西買單,遊戲也是用戶買金幣等等。但移動互聯網時代,通過基礎的篩選,用戶和內容更結合。要讓用戶更信任,或者是讓廣告變成內容,讓內容更科學、更匹配、更加符合你。比如一個女性可能不喜歡車,女性的手機里一定不會出現車,一定會出現化妝品、包包。這是一個商業化的過程,尤其互聯網時代。

2、移動O2O

2014年,O2O整個熱燒無數;15年下半年到現在沒人做O2O。我總結了一下O2O:一類是從線上到線下,另外一類是線下到線上。

第一類是吸心大法;

它是平臺吸量型,重流量,服務很輕。一開始它的服務很輕,所以能迅速擴張。比如,餓了麽和滴滴。

第二類是從線下到線上。

這要求非常重視產業,區域落地標準;複制速度慢,非常重視服務。標準是一個公司定的標準,擴張比較慢,比如說裝修、婚慶等。

3、泛娛樂

今年以來,整體的融資非常難,資本的下勢是非常快的。但唯一一塊,泛娛樂是目前比前兩年熱,泡沫非常大的。泛娛樂里面最熱的是IP。

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我這里簡單講一下,IP里面的上中下遊。小說、漫畫和音樂基本上是IP的最上遊,很難賺錢。靠小說賺錢也是有機會的,大神級的作家一年幾千萬的收入,普通人很難賺錢的,漫畫、音樂也一樣。一首單曲想付費很難,QQ的音樂大家願意付費,大家不是為音樂而付費,而是為藍鉆、黃鉆而付費。

中遊即小說、漫畫。如果能改成網劇、電視劇,漫畫變成動畫,音樂變成演出,是很賺錢的。這類公司是可以掙錢的,但上一類是IP的源頭。中國目前IP賺錢的就兩個:大電影、遊戲。

其實,在國外有個更大的是衍生品。衍生品在中國的核心問題,是山寨。好的東西全被山寨出去了。另外,用戶還沒有為娛樂買單這個習慣,所以衍生品在5到10年會變成一個主流的、大的便捷方式。你要是了解IP ,你就有機會去投資。

但是,小說很難有機會。原來是盛大文學,現在是騰訊閱文,基本上壟斷半壁江山。漫畫基本上是騰訊漫畫,音樂也是騰訊音樂。當然酷我、酷狗並成了一個集團,網易音樂也在發展,但其實也就兩三個版本。

大電影和遊戲,真正能賺大錢,但坑也是最大的,因為它是波動型的產品。在美國上市的遊戲公司,PE是5倍。所以騰訊最大的收入來自遊戲,但它永遠也不會說自己是遊戲公司。網易也一樣,它最大的收益來自於遊戲,但它絕對不會說自己是遊戲公司。一旦大家說你是遊戲公司,PE只有5倍。當你是一個門戶PE至少能多幾十倍。

中國泛娛樂投的時候要看的點:前端創意,中國永遠不乏創意。

美國每部作品平均都是75分以上,韓國學得非常好,韓國電影為什麽工業化走得那麽好?電影基本上都是70分以上,因為他學了好萊塢從創意開始。創意的工業化,什麽時候高潮、什麽時候死,都是有一些軟件輔助。

美國這方面很普及,中國這方面做得還不夠好。一方面前端創造很重要,一方面工業化很重要。中國做電影、做動畫、做動漫、做漫畫、甚至到特效沒有一套非常標準的流程軟件幫助。工具化、模塊化也很少,甚至說利用一套軟件去進行流程化也非常少。所以,我們現在非常想去找能夠利用這套體系的公司。

中國人英語不好,但在美國或者技術成熟的國家,這套體系全是英文沒有漢化的,所以英文版沒人去用。有的公司是自己嘗試用excel去用,甚至有些好的公司開始自己做系統。

3D動畫,很多人是用3D MAX做。但是中國已經有這樣的公司,自己研發了一套引擎去做3D動畫。結局是什麽呢?自己做引擎的公司一周能出一集動畫,其它正常的一個月一集,最快兩周一集。

但目前在市面上基本上是周播,周末的情況,如果是兩周出一集,得先儲備一半作品。這個就可以實時提取,效率提升,成本節省,利潤就會更高,競爭力就會更強。所以中國泛娛樂不缺創意,但是工業化前端創意都是非常重要的。

4、to B

互聯網 to C的企業多,to B的企業不多,但今年to B很火,因為大的融資環境差,所以,to C這種燒錢的事情就少了,大家不願意去花錢,就想著賺錢,至少有現金流。

現在投項目必須SAAS+B2B,它可以理解為軟件,但在互聯網平臺上做這個系統。以前為軟件付費純屬開玩笑,買個盜版就幹,但付費非常有用,因為你用了這個軟件系統後,公司很多的數據會在這上面,數據是非常有價值的,有了數據就可以做很多事情,所以開始要以低成本切入。

你能給他帶來新的營銷客戶,比如營銷工具,像易企秀這樣的營銷工具。工具很難賺錢,但如果給他一個工具,並且有流量入口,能帶來更多的用戶,賺更多的錢,只要他賺到更多錢,分錢給你就行。另外,他的數據在這里,你知道他的現金流情況和資金情況,資金缺的時候你去幫他做供應鏈接,幫他取銀行貸款,幫他供貨,他能給你授信。

過去,供應鏈采購環節很多,你打掉了中間環節,做了這個平臺,幫企業在供貨環節上實現了效率更高,價格更低。他們拿貨時價格更低,就會分一點錢給你,所以在B2B上面想賺錢還是有很多的地方。

而在SAAS上面賺錢比較難,而且對團隊要求特別高,它往往是做軟件,做互聯網都能幹的事情,做通用和銷售,你甚至對行業都不需要太了解。而且兩邊盡量分散,如果兩邊都是巨頭,你在中間什麽也幹不了。至少是一邊分散或者另一邊沒有那麽分散。中國傳統化企業,信息不全面,尤其是B2B行業機會更大。

做一款用戶體驗好的產品,機會很大,toC是形成用戶口碑,而toB團隊一定要銷售,賣貨。傳統企業要找到互聯網團隊幫他們做事,這很重要。

5、智能硬件、物聯網

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智能硬件和物聯網,這方面說實話不好做,為什麽?因為它更傾向於傳統。它有貨,如果生產了五萬件貨,堆在那,賣不掉,形成了庫存,公司就死掉了。

所以我現在更偏向所謂的雪中送炭,投資永遠就是要雪中送炭,我個人可能在醫療和健康類產品投得稍微多一些。

數據會越來越多,傳感器會越來越多,但數據挖掘維度是什麽?怎麽產生有價值並且易用的,你對數據怎麽篩選過濾,能夠讓你覺得這個數據有價值?

中國市場特別大,每一個垂直行業和細分行業都有非常多的機會,但前提是投資永遠要投你擅長的、熟悉的。另外進入時機是一個關鍵,移動互聯網需要快速叠代,再有田忌賽馬,陌生人交往也是一個市場,要避開BAT的重要項目。

總結一下,天時是找準巨大的市場空間,找準適合的切入市場,抓住進入的時機,避免和巨頭競爭,避免和巨頭的主營業務競爭。巨頭做的事很多,不一定每一件事都不能做。

第四,投資地利:看你的核心競爭力;

核心競爭力是什麽東西?比如Camera360這個團隊其實在2010年,開發這個產品的時候,一開始它的用戶體驗做得其實不怎麽樣。但這個團隊在圖像處理技術方面有10多年的經驗積累和技術儲備,先後研制出20多款數字影像軟件。目前全球2.5億用戶,日活躍近2000萬,估值數億美金。

第五,投資地利:依托獨特的資源;

比如“美麗說”CEO徐易容的夫人是百度前CTO王夢秋,由此也獲得了百度原CTO的經驗指導和流量獲取方面的幫助。

第六,投資人和團隊的年齡選擇;

我個人偏好投資的團隊大概是在27歲到35歲,兩邊都能延展,為什麽選擇這個歲數? 

一般大學生可能是在22、23、24歲畢業,畢業工作兩三年、三四年,等你有社會經驗了,在大公司里打工,有過一些專業知識,也許在一個創業公司里面有些管理能力,這個時候可以開始創業了,精力很旺盛,創業的熱情也很高;

35歲更成熟,更加有經歷;

40歲以上,他有更好的經驗,他對行業的理解會非常深刻。但這個時候往往有家庭的原因,天天加班到11點,體力上不一定夠,有綜合的一些考量,所以我選擇中間這個時間。

移動互聯網需要年輕人,但僅僅年輕不夠,創業是需要經驗豐富的年輕人,年輕有熱情、有豐富的行業經驗、大公司的工作經驗是加分的,如果有創業成功經驗是更加完美的。投資的核心最終是個概率問題,成功的幾率小,成功的創業者成功幾率高,無非就是這樣。

第七,投資三段式方法論:人和事還有錢;

創業也有三段方法論,三件事:人、事、錢,這是CEO應該關心的。當你投他的公司,你告訴他你就關心這三件事。

柳傳誌說搭班子是放在第一位,人和事同樣重要,但沒有團隊是做不了事的,組建一個黃金搭檔團隊,才能戰無不勝。雷軍怎麽說?定目標、找人、找錢。雷軍這麽牛的人,但剛開始創業的時候,花了70%的精力找了七個合夥人。CEO定下一個遠大的目標,就花70%的精力找人。

我相信我碰到的大部分創業者也沒有做到這一點,剛開始CEO可能拼命在幹。雷軍一開始就花70%的精力找人,找很牛的合夥人,是因為他的勢能很高,有足夠多的錢,其實融資也很重要。CEO定下一個願景,分解到具體目標執行,達成階段目標需要很多戰略和方法。

我用一個哲學命題來闡述三段式的邏輯,也就是:“我是誰,我從哪來,我到哪去”。

他們是誰?他們去做一件什麽事?這事針對什麽樣的用戶群體?他們從哪來?他們過去有沒有什麽問題、痛點?未來他們到哪里去?你投的這個團隊怎麽解決問題,解決痛點,並且賺錢,成為一個什麽樣的公司?簡單邏輯就是這樣。

怎麽看人?投的這個團隊希望是個能力互補、最好性格互補的團隊。

從哪里來?這個團隊過去有什麽樣的經驗可以支持做現在的事,過去的積累和經驗與做現在這件事是有關系的。

到哪里去?就是這個團隊有什麽核心競爭力,可以建立什麽壁壘形成優勢。假設的邏輯是市場的空間足夠大,切入的時機也足夠好。

永遠要有大目標,但大目標要分解成小目標,分解到季度、月甚至每周。我經常跟我的投標創業者說,目標重點是有一、二、三、四,階段內盡量圍繞著一個重點目標,達成一個小目標。你一個階段達成一個目標,就是激勵你的團隊成功一次,你的團隊就不斷地會有信心往前走。不要定一個很遠大的目標,中間哼哧哼哧幹,團隊的激勵會很少,所以盡量定小目標。

怎麽做決策判斷?什麽事都可以集體討論,如果意見不同,CEO拍板。

PPT怎麽做?

投資會看PPT,創業者做PPT的時候,盡量一句話說清楚。針對什麽樣的客戶群體,解決什麽痛點,通過什麽方式,這就和剛才的邏輯一樣,怎麽樣用一句話描述清楚做什麽事情。當你的公司成為一個詞的時候,你的公司就是個很牛的公司了。大家一個公司反應一個詞:新浪就是新聞、優酷就是視頻、騰訊就是聊天、陌陌就是約炮、百度就是搜索、迅雷就是下載。

公司最多兩個,渴了的時候只有百事可樂、可口可樂。成為這樣的公司,CEO一定有很強的願景能力和總結能力,要總結出一個詞很容易,但總結出一句話不容易。你一定要逼著他能用一句話說清楚公司是幹什麽的。做PPT也要有總結能力,一句話能說清楚,大家都能聽懂,你的公司就很厲害。做PPT不要非常多頁,非常複雜,找個設計師幫你設計一下,要簡單、清晰、好看。

第八,投資企業不同階段的關鍵點不一樣;

企業在不同發展階段有不同關鍵點,大家投資的時候也會看一些關鍵點。早期我覺得依然是產品。選擇很重要,因為剛開始創業,機會很多,你做的這件事可能方法渠道很多,目的是獲取用戶,建立口碑。

成長期投資,關鍵運營,中國永遠是紅海經濟,所以提升效率,執行要快速,堅定自己。競爭的時候把競爭對手拉到你擅長的賽道競爭,最怕的是你被他拉到他擅長的地方競爭他擅長的事。目的是找到模式,拉開競爭。

擴張需要管理,很多早起的創始人缺乏管理,要建立機制,補足最短板,這時候就要抓關鍵點、短板,要放權,創業者以前都是一個人全抓在手上。其實一個人管七個人是最好的,建立層級,你就管這七個人就夠了,他們再去管下面的人。這個時候就是複制成功的模式,管理基本上是法制的,私人企業B輪、C輪大概融資1000萬美金到5000萬美金,投資人三五年左右希望有三到五倍的回報。

成熟階段非常重要,資本非常重要。Peter寫了一本書《從零到一》,他說一個企業的核心是創新技能壟斷。每個企業都追求壟斷,所以那個時候就是投資並購,整合產業鏈,把上下都並購,把競爭對手都並購,兩點試用。並購需要現金,一般需要70億的股份,這個時候是打通產業鏈形成法制,私人企業轉向公眾企業。

第九,團隊的熱情與激情是創業成功的關鍵;

投一個年輕人,一定是投他喜歡做的事情,Facebook之前也不是做全球人的社交,他一個開始做了一個網站,左邊右邊兩張照片,是學校里面兩個美女,讓同年級的男生去點下面兩個按鈕選擇你喜歡的。大學二年級一個年輕男孩的荷爾蒙,他喜歡做這件事,慢慢就做成了平臺性公司。

後面看到了機會,看到了風口,能賺錢,就去做這件事。這對一個CEO是個不小的優勢,才成為一個上市公司的總裁。年輕人一定要投他喜歡做的事情,而一個成熟、成功的創業者看到風口,整合資源也能成功,但那種成功與上者的成功差距還是很大的。

最後和大家分享亞馬遜CEO的三句話。

第一句話:善良比聰明更難;

在商業社會里做到一定階段的人,或者說優秀的創業者一定非常聰明,但保持善良非常困難。所以我非常敬佩Google的創始人。他的公司不做惡,不做惡的公司在中國好像不太可能,因為我投了很多企業。說遠一點,一開始天使投資我覺得是個非常偉大的方式,創業者不用經過一個血淋淋、赤裸裸的積累去賺最原始的積累,再去做一件事。

年輕人有熱情,想去做一件事,公司就給他一筆錢,他就能夠顛覆實際,獲得一個創新的東西。這是非常牛的一種新的商業模式,但他太聰明了,轉得很快,看到了機會就去幹,沒有堅持。所以善良依然很重要,因為一個善良的人才會把事情做得很大,這是第一句話。

第二句話:選擇比天賦更重要;

第三句話:追隨自己內心的熱情。

追隨自己內心的熱情,創業者要做自己喜歡做的事情,天使投資也是要做自己喜歡做的事情。

今天結束的時候我還是想說,天使投資的這件事真不一定是件非常賺錢的事,大家看到的是賺一百倍、一千倍、一萬倍,做天使投資的機構,做VC,做PE在美國和中國的數據綜合下來回報率是差不多的,年均回報率能到30%就已經很好,所以你做天使投資可能更辛苦。

擁有好的心態,其實是我覺得做天使投資最好的方式。當然你看到足夠多的項目的時候有可能成為一個專業的投資人員,但那個時候你一定是有足夠的熱情,喜歡做這件事。

謝謝!

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解密 Snapchat | 社交產品三段論

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0206/161064.shtml

解密 Snapchat | 社交產品三段論
42章經 42章經

解密 Snapchat | 社交產品三段論

Snap到底厲害在哪?為什麽國內沒有對標公司?

本文由投42章經(微信 ID:myfortytwo)授權i黑馬發布,作者曲凱。

Snapchat 終於要上市了,這家公司有超過 1.5 億日活,估值近 250 億美金,被視作有成為下一個 Facebook 的潛力。 

對於這家公司,我一直有三個疑問:

 1)Snapchat 到底厲害在哪?

2)如果 Snapchat 這麽厲害,為什麽國內這麽多年都沒有起來一家直接的對標公司?

3)Snapchat 為什麽做的好好跑去做了一款眼鏡,還說自己是照相機公司? 

最近,我終於想通了這三個問題。隨之而來的是我對微信、陌陌等諸多社交、社區型產品的本質思考的升級。 

我兩年前寫過一篇文章,叫做 社交媒體的本質是搭建媒介,在這篇文章里,我給社交產品下了一個結論: 社交產品是對每個個體自身人性的迎合、利誘和放大,是對整個社會中人和人關系的還原、遷移與重構。 

基於此我認為,一款好的社交產品要做的事情就是牽線搭橋、制造媒介。 今天,我要再給我的社交產品理論進行一次升級,那就是我最近總結出的,維度+媒介+效率 的三段論。

 效率:任何社交產品的最終目的都是最高效率的促成人與人之間的連接。

 媒介:要促成連接,社交產品唯一要做的事情就是搭好媒介。

 維度:每一個媒介都是基於某一個或幾個維度之上的,而某一個維度里最多只會存在一個媒介。 

舉例來說,陌陌的維度是基於地理位置因素的陌生人社交,陌陌所搭建的媒介就是一個讓人能按照地理位置排列、搜索、尋找、並溝通的產品,陌陌的結果就是最高效率的讓附近的陌生人連接起來。 

效率是結果,媒介是方法,而維度才是一切的基礎。試想,如果不是因為移動手機產生了地理位置因素這個新的維度,市場上會有陌陌的一席之地嗎?答案一定是否定的。而又因為陌陌是當時眾多產品中在媒介搭建上做的最好的,所以最終產生最高效的網絡效應搭建結果,也就成了最終的贏家。 

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我在這里總結了一些知名的社交/社區型產品,你會發現每個能長久存在的產品都有自己的專屬維度,遠的不說,近的映客是直播維度,Keep 是垂直健身維度等。 

社交產品最大的魅力就是其網絡效應,所以社交產品註定是壟斷型產品,也就是說,在一個維度里永遠只會剩下一個玩家。所以維度是一切的基礎,如果你還想做或投一個社交產品,不妨想想看,你是否找準了一個新維度? 

寫到這里,其實們開頭提到的前兩個問題的答案就都呼之欲出了。 

Snapchat 到底厲害在哪?厲害在其占領了圖片這個社交維度,並建立了強關系連接。我們來一點點解釋。 

在 2011 年 Snapchat 剛出現的時候,美國人用的最多的社交軟件是 Facebook,在 Facebook 上面大家可以查看彼此的生活近況和狀態,而在私信中大家可以進行簡單地文字溝通。而 2011 年底,Whatsapp 剛剛拿到紅杉的 800 萬美元投資,開始搶占文字通訊工具的市場。 

這個時候,如果我希望能夠通過圖片來與朋友進行溝通,Snapchat 是唯一的選擇。Snapchat 通過閱後即焚這個功能點(註意,我覺得這是一個功能點,而不是本質上最重要的事情),快速的讓人們接受和認知了這個應用,做好了搭建媒介這個事情,占領了圖片維度,最終因為這個點轉化了大量的用戶,並且讓用戶最高效率的在其上建立起了熟人關系。 

這就是 Snapchat 厲害的地方。那麽為什麽國內沒有 Snapchat 的直接對標呢?我們之前說過,因為網絡效應的存在每一個維度最終都只會被一個產品占領,但是產品反過來不一定是與維度一一對應的。 

國內市場在當時的情況與國外的最大區別就是:微信做的太好太快了。微信推出以後,基於 QQ 留存下來的關系鏈基礎,迅速建立強關系,並且讓人們能夠方便的通過文字、語音、以及圖片來進行溝通。 

Snapchat 是在 Facebook 或 Whatsapp 有機會跟進之前,迅速形成了自己的一套社交關系,立穩了腳跟,而國內卻並沒有這個機會。 

美圖一直用 Snapchat 來對標,但其和 Snapchat 的最大差異點就是熟人的強社交關系鏈,那麽為什麽美圖(或者是支付寶)一直打破不了這層障礙呢? 

又回到我們剛才講的,一個維度永遠只會有一個社交產品,熟人的強社交關系已經被微信占領,所以你會發現,不管通過任何其他產品認識的人,最終只要產生了熟人關系,你們都會說一句話,那就是“你微信多少?”。 

所以,微信並沒有給第二個基於圖片維度的社交產品什麽機會。這就是國內無法做起來一個 Snapchat 的原因,或者換句話說,微信本身就承載了部分 Snapchat 的功能,部分微信加部分美圖就是直接的 Snapchat 的對標品。 

其實再進一步講,如果說微信是取代和進化版的手機“通訊錄”,那麽 Snapchat 其實是取代和進化版的手機上的“照相機”,這也就帶來了第三個問題的解答。 正如 Snapchat 在招股書中所說的: 

Snap是一家照相機公司。 

我們認為改善照相機,代表著我們改進人們生活與交流方式的最大機遇。我們的產品讓人們能夠表達自己,活在當下,了解世界,一起玩樂。 

以閃爍的光標成為桌面電腦上大多數產品的起點,我們相信,在大多數智能手機上,屏幕將成為大多數產品的起點。這是因為智能手機攝像頭所產生的圖像比鍵盤上輸入的其他形式的文本信息,帶來更多的內容和豐富的信息。這意味著我們願意承擔風險,試圖創造創新和不同的照相機產品,能夠更好地反映和改善我們的生活體驗。 

為什麽 Snapchat 要做 Spectacles 這個智能眼鏡呢?這個看似神奇的戰略行為,也就非常講得通了。 

既然 Snapchat 是基於圖片的,那麽讓用戶更好地記錄、分享和通過圖片來表達就是重點。眼鏡比手機更能實時記錄,所拍攝出來的照片也更接近我們肉眼所看到的事物本身。 

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所以 Snapchat 做 Spectacles 是完全合理的,也是符合 Snapchat 初心和目標的。 

回頭看,移動手機給人們帶來了幾大變化。其中,地址位置因素締造了陌陌,時刻在線因素締造了微信,而隨身攜帶的低成本、高品質相機因素就締造了 Snapchat。 

對比來說,微信先有的文字溝通,隨後建立了強關系,再開放了朋友圈讓人們消費朋友間的動態內容,最後做了公眾號讓人們消費專業內容。 

Snapchat 則是先有的圖片溝通,隨後建立了強關系,再推出了類比朋友圈的 Story 功能,又引進了專業內容制作方(如 Vice,CNN,國家地理等),有了 Publisher Story 功能。 

二者的發展路線如出一轍,只是一個重點在文字,一個重點在圖片。 

美圖的重點也是圖片,卻和 Snapchat 有一個本質區別,因為美圖做的是修圖,是拍照以後的後期處理,所以用戶的場景是先用照相機拍照,再打開美圖修圖,美圖就此淪為了一個流量工具,而 Snapchat 就是相機本身。 

既然可以在拍照的時候直接把自己變美,那為什麽還要後期再修圖呢?Faceu 也是對標 Snapchat,它就是基於此起來的,也就是說比美圖做的更“所見即所得”。但是 Faceu 卻也和 Snapchat 有一個本質區別。打開 Snapchat,攝像頭自動開啟的是後置鏡頭,打開 Faceu 等類似產品攝像頭自動開啟的卻是前置鏡頭。 

如 Snapchat 創始人 Evan Spiegel 所說: Photos are not memories any more. they are used to tell stories by the new generations. 對於新一代的人來說,相片已經不再代表一種回憶,而是一種敘事的方式。

 拍自己是為了留存和記憶,而拍外部世界是為了表達和溝通。既然對標的產品是微信或 Facebook,那產品更重要的自然是表達和溝通的價值。 

所以,看似開機鏡頭調起的一點點簡單的不同,背後是 Snapchat 和同類產品在遠景和境界上的質的不同。 

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Snapchat 創始人埃文·斯皮格爾與其未婚妻超模米蘭達可兒

寫到這里我隨機問了一個女生,問她你現在拍照會下意識的打開哪個應用?她說現在拍照的第一反應是打開 Faceu (這說明 Faceu 確實已經做得非常好),我又問為什麽不是微信?她回答說因為太慢。

 我理解,她這里的“慢”有兩點,第一是加載速度,第二是操作層級。 微信要打開相機要:

 1,打開微信

2,打開某個聊天框

3,打開底邊功能欄

4,點擊拍照按鍵 

而 Snapchat 要拍照,就是一步:打開 Snapchat。這也是質的區別。 

很多人不明白為什麽 Snapchat 打開就是鏡頭,為什麽是先拍照,再選擇好友發送,這下就很清楚了。 

之前有段時間,微信推小視頻就設計了一個功能,只要打開微信,向下拖動窗口就會自動開啟小視頻的拍攝頁面,這個功能相信就是為了縮短路徑,但最後還是刪除了。 

因為“慢”而不使用某個功能,這個原因也是能帶給我們很多啟發的。 

如果有一天打開微信就意味著緩慢的加載,複雜的功能等等,這個時候很可能我會開始把最常聯系的人慢慢轉移到新的平臺,漸漸的就形成了關系鏈的遷移。這在我看來是新的社交產品挑戰微信的唯二可能之一,另一個可能則是新的硬件平臺的出現,徹底顛覆手機這個通訊工具。 

所以,簡單來說就是,社交產品死於複雜冗余,死於緩慢沈重。張小龍的克制,確實給了微信長久的生命力。 

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解密 Snapchat 社交 產品 三段論 三段
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UGC短視頻三段論:大家都在做,背後的原因是什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0526/163315.shtml

UGC短視頻三段論:大家都在做,背後的原因是什麽?
一個胖子的世界 一個胖子的世界

UGC短視頻三段論:大家都在做,背後的原因是什麽?

為什麽UGC短視頻,之前做的時候都沒火起來?為什麽之前火起來的只是長視頻和PGC短視頻?今天,UGC短視頻三段論,為你揭秘背後的原因。

來源 | 一個胖子的世界(ID:we_the_people)

文  | 柳胖胖

平臺們做UGC短視頻,也是一種手段,而不是目的。

今日頭條的火山小視頻,從快手挖來天佑的那一刻,其實就錯了。

頭條可以把火山小視頻接入App內成為主tab之一,但頭條最缺的是什麽?是社交ID,是關系鏈;頭條最不缺的是播放量,是內容。

而天佑能帶來的只有量和內容,跟著天佑來的粉絲不會成為產品的用戶,他們是跟著天佑到處跑的。或者,他們本來也就是頭條的用戶。

為什麽快手被挖了平臺一哥,反而很淡定?這事要是發生在互挖頭牌成風的遊戲直播領域(虎牙鬥魚熊貓),勢必激起遍地驚瀾。

因為快手的創始人很早就明白,必須做和微博“維護大V和粉絲之間的關系”不一樣的事,否則不論是什麽形式(圖文、短視頻或直播)都逃不出微博的手掌心,因此才定位在幫助“低線城市的普通人自我發聲,記錄和分享生活的平臺”

快手上不是不會出現網紅,相反快手上有大量的原生網紅,但快手不會把重心放在“讓頭部網紅和他的粉絲之間更好地互動”,那是微博擅長的事。

同樣是面對平臺一姐阿冷的離開,陌陌的反應也類似。

陌陌的定位並非一個“頭部網紅和他的粉絲之間互動的直播平臺”,讓普通人通過短視頻和直播提高開放式社交關系的社交效率,才是其用戶量(月活8520萬)能不斷突破天花板的原因。

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陌陌CEO唐巖在2017Q1的財報電話會議里提到:“我們很高興地看到平臺上越來越多的普通用戶開始習慣於通過視頻來表達自我、記錄生活,這些娛樂化的視頻內容以及大量普通用戶出於社交目的的自然分享共同構建了一個豐富的內容生態,令我們能夠更有效地滿足陌陌用戶與人互動交流的核心訴求。"

而微博做Story的目的,其實意在社交。新浪UC敗了,微博私信敗了,但這家公司做社交的心其實沒死。

何以見得?一方面,Story對微博社交媒體的定位和機構運營(MCN)的模式基本沒有幫助。

傳播上,無法達到最高效率(24小時自動刪除),內容上,也限制了專業生產者的發揮(錄制時間有限)。

由此導致,在現在的微博上混得最好的那些明星和V們,無法從這個產品中受益,對這些人來說,還不如繼續用秒拍。

另一方面,這是一個更適合年輕普通用戶的產品。我們從Snap的發家史中可以知道,粗糙的限時即焚的短視頻內容,可以大大降低用戶的生產門檻和心理預期(相對於會永久留存的發在臉書和朋友圈里的精美內容)。

這類的短視頻內容,不那麽精致又很快會消失,只有現實生活中認識你或者想和你交朋友的人,才會關心。

以上,就是最前面提到的,各個平臺雖然都在做UGC短視頻,但這本身只是一種手段,背後的目的才是我們應該關註的。

但是,為什麽UGC短視頻這個東西,之前做的時候都沒火起來,做的人都死得差不多了,為什麽之前火起來的是長視頻(優土等)和PGC短視頻(秒拍等)?

主要有如下三方面因素的影響:

1)創作門檻

2)內容調性

3)平臺分發

1. 創作門檻

博客真的讓中國人人都成為作家了嗎?其實並沒有。

博客之前,寫作權掌握在報紙雜誌的編輯手里。博客之後,創作門檻是低了,但能夠長期輸出精品內容的,還是那批紙媒作家。博客類產品的本質,其實是一個PGC圖文平臺。

直到微博的誕生才解放了創作生產力,人人都有機會成為段子手,微博類產品的本質是一個UGC圖文平臺。

從PC時代開始的長視頻平臺,UGC類內容根本不可能跟電影和電視劇去競爭。土豆嘗試過,敗得很幹凈。

直到智能手機出現,結合用戶碎片化的使用場景,才讓PGC短視頻平臺有了生存的空間。

比如秒拍+微博的組合,通過對明星和網紅的成功運營,成了PGC短視頻平臺中的翹楚。

回過頭來說圖文,微博這種形式就是創作的最低門檻了嗎?非也!

三四五線城市的人,可能連打個140字都嫌困難。通過拍攝視頻的形式,記錄和表達自己,對他們來說更容易。

所以說快手就是低線城市用戶眼里的“微博”,通過持續將平臺重心完全放在真正的普通用戶身上,打造出了一家UGC短視頻平臺。

2. 社區調性

但凡要做成真正的UGC產品,必然會形成一個社區,這是一切的基礎。

然而,如果社區調性太高,最終可能只是做成了一個小眾UGC社區,比如知乎和豆瓣。因為內容的高品質,大部分人在大部分時候都不敢說話了,連消費這上面的內容可能都是一件奢侈的事。

當然,小有小的好,早期用戶恨不得不要有太多人進來破壞了“最初的美好”,但平臺的商業化也因此容易遇到麻煩。

想要獲得更多用戶的青睞,社區調性就不能太高,得迎合網民更“底層”的需求,雖然這經常容易被業界認為low,比如貼吧和QQ空間。

陌陌基於豐富其社交場景的前提,社區調性也把握得不錯,因為平臺始終關註的是普通用戶的短視頻和直播內容,而並非頭部網紅的吸粉和變現,陌陌的直播並不僅僅是一種新型的娛樂服務,更加是一種帶有濃厚社區氛圍的社交體驗。

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陌陌的日活用戶里,消費直播的已經占到了23%,消費短視頻的已經占到了46%,但是唐巖在電話會議里仍然強調的是:“作為一個社交平臺,相對播放量本身,我們更加關註用戶基於短視頻的互動行為,例如相當數量的視頻點擊會直接帶來個人資料頁的查看,以便觀眾從更多側面更加立體地認識視頻背後的人,從來帶來進一步互動的可能性。”

社區的本質,是內容和關系,而短視頻或者直播只是其表現形式。

而如果說快手占據了中國社區調性里的最底端,相信沒人會否認這一點,而由此也為快手帶來一好一壞。

好的方面是,伯通老師的一篇文章提到:“你打開任何一個平臺,撲面而來都是性感女神嬌美嫩模從頭到腳武裝到牙齒連直播話筒都上萬一個,你還敢把自己的視頻傳上去嗎?你能承受上傳視頻後的結果嗎?”

社區調性的low,換來的是UGC生態的爆發。這本質上也相當於降低了用戶的創作門檻,讓用戶變得更敢“說”了。

壞的方面是,由於調性過low,快手遭遇商業化變現方面的問題,比如KA品牌不敢在其上投放,只能尋找中低端廣告主。而據悉,其正在嘗試面向SME的自助信息流廣告投放系統。

頭條旗下現在正火的另一款產品抖音,一進入首頁的推薦,歐美電音範,精致的編舞,高顏值的表演者,這讓一個普通用戶看過後哪還敢上傳自己的作品?

內容調性偏高,使得抖音本質上還是一個PGC短視頻平臺,看好其在音樂行業的獨立發展,但對頭條最缺乏的社交ID和關系鏈,抖音不會有多大幫助。

3. 內容分發

創作門檻低了,用戶有合適的方式創作內容;社區調性不錯,用戶也更願意參與內容生產了,這時的關鍵部分,就是內容分發的效率了。

73

秒拍副總裁劉新征曾表示,盡管 UGC 貢獻了秒拍90%以上的內容,但是從播放量看,排名靠前的 PGC 內容占比90%。

同樣的問題發生在秒拍的兄弟產品小咖秀身上,通過明星運營強推對嘴型表演,它給了用戶一個拍攝的理由,但用戶拍出來的東西卻沒人看。

存在感,是一線城市的威廉姆和五線城市的狗娃,共同的訴求。

今日頭條的體量很大,而且借助機器算法,分發也足夠高效,PGC短視頻把在線時長也做起來了。但頭條依然是一對多的分發邏輯,並沒有解決大量僅僅消費內容的普通用戶的社交ID和關系鏈的問題。

而沒有這兩者,何談需要普通用戶上傳內容的UGC生態呢?

對標快手的火山小視頻,應該更多關註普通用戶的內容創作,而不是天佑這些大主播。並且,補貼創作者的計劃只會對PGC機構產生激勵,而要形成UGC氛圍,必須讓普通用戶獲得足夠的存在感。

陌陌通過自家獨有的“位置”,進行附近的短視頻和直播內容的分發,來解決分發效率的問題,陌陌基於距離和位置,做了很多算法上的優化。

做直播和短視頻這麽久以來,陌陌始終不曾成為頭部網紅主導的PGC平臺。陌陌平臺的主心骨是一批腰部的內容生產者(占到平臺的50%),而這些人全部都是兼職生產內容。

但就算這樣,陌陌的直播收入還是同比增長了1263%,其中,前十大公會對直播收入的貢獻只占3%左右。

而快手,在產品需求上更接近微博,在分發邏輯上更接近頭條。

通過興趣推薦和熱門標簽,快手會根據你看過的內容不斷推薦更多內容給你。而同城這個維度,類似陌陌的“附近”,但淡化了距離的概念,是一個非常適合低線城市用戶(老鄉們)尋找到自己喜歡的內容的好方式。

並且經我觀察,大部分普通用戶在快手上發的視頻,播放量和互動數都要遠超其粉絲數。這說明,平臺在內容分發上是真正照顧普通用戶的。

一個平臺,如果想做UGC短視頻,在解決門檻和調性問題,擁有了海量的UGC內容之後,讓90%的UGC內容在播放量上占到平臺整體的90%,這事可能就要成了。

快手 UGC
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UGC 視頻 三段論 三段 大家 都在 在做 背後 原因 什麼
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【房地產】看門掃地如何“掘”金礦?市場新環境下,物業管理龍頭的成長三段論

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=13079&summary=

【房地產】看門掃地如何“掘”金礦?市場新環境下,物業管理龍頭的成長三段論
小七 轉載自【中信證券 陳聰】
2017-05-23

業服務公司成長的理論路徑


物業管理企業成長的路徑包括:提升營收規模和降低企業成本。提升營收規模的路徑是增加傳統物業管理費收入和增加增值業務收入。提升傳統的物業管理費收入,又可以通過提升物業管理面積,或提升單位面積物業管理費來實現。


增加物業在管面積


增加在管面積,可以分為通過新增新房物業管理服務和新增存量房的物業管理服務面積兩種不同方式。


新增新房物業管理服務面積,特指通過前期物業的階段,成為某個小區的物業管理服務者。新房銷售一般必須選擇前期物業服務提供者。在業委會成立前,開發建設單位委托或選聘物業管理公司提供物業管理服務,保障業主權益。


所以投資者需知物業管理的儲備面積的獨特概念。儲備面積並非企業可能對接的項目資源面積,而是訂立前期物業管理服務合同面積。也就是說,開發企業已經指定或選聘了某物業公司作為新房前期的物業提供方。此時,物業公司要在三到五年之後才有可能開始針對特定面積收取物業管理費,但這部分面積轉化為在管面積已經成為極大概率事件。一般來說,儲備面積需要4-5年時間轉為在管面積,因為部分大盤的分期交付進度比較慢。



增加儲備面積,歷史上是一些物業管理公司增加在管面積的唯一來源。很多物業管理公司最早是開發企業的下屬公司,且完全為特定開發企業服務。到最近幾年,有少數高品質的物業管理公司承接其他發展商的項目。不過,開發商背景的物業管理公司,承攬新房項目的做法並不常見(雖然存量並購常見)。因為優質的物業服務如果向競爭對手提供,可能有損於開發產品本身的競爭力(這一現象可能也說明大部分開發商屬下的物業管理公司獨立性不夠)。



企業也可以增加存量的在管物業面積。增加存量在管面積的辦法有兩種。第一、收購物業管理公司,間接獲得物業管理權。第二、參與小區業委會發起的競標。



提升物業管理的定價


提升物業管理服務的價格,則又可以分為提升物業管理單位面積的服務定價和拓展營收渠道(一般指園區生活服務的營收渠道,如資產管理、早教等)。總體來看住宅存量項目的服務定價比較穩定,利潤率比較低。物業管理行業中所謂單位面積物業管理費,並非針對在管面積而言。在管面積中含有一些設備層,車庫等不繳納物業管理費的面積。


控制物業管理成本


理論上而言,擴大物業管理服務企業的利潤,還有控制成本這一辦法。


但我們覺得物業管理公司管控成本空間不大。首先,隨著居民對物業管理服務質量要求的提升,物業管理行業人均管理面積中長期來看應該呈現下降的趨勢。盡管有一些研究者認為互聯網時代,小區可能可以聘用較少的保安等,但實際上過於激進控制人員數量,很可能帶來服務品質的下降。另一方面,從業人員的工資增長也是剛性的,很難想象某家企業可以持續控制人員工資。



物業龍頭成長預計將經歷三個階段


理論上說,物業管理企業的成長有以上這些途徑。但不同路徑其實代表不同歷史階段。我們認為,真正成功的物業龍頭企業的可能經歷三個發展階段。這三個階段其實在時間上可能部分重合,但有先後承接順序。


第一階段、價穩量升,重點爭奪新房資源,在管面積擴大


目前絕大多數企業都停留在面積擴張的階段。這個階段的存在,主要是因為龍頭企業的市場占有率還不算高,且整個新房開發市場仍然活躍,每年都有大量新房需要對接物業管理服務提供商。



我們關心的問題是,在我們之前提到,新增前期物業管理合同儲備面積,並購存量房物業管理權和參與存量房競標取得物業管理權三種方式之中,究竟哪種方式是最有可能助推企業成長的呢?


第一、新增新房物業管理儲備面積,搶占市場份額


大多數物業管理公司有開發商的基因。我們相信萬科仍然會選擇萬科物業服務自己開發的項目,綠城中國仍然會選擇綠城服務對接自己的項目。但是,僅僅承接某一家公司的項目是無法壯大的(即使是萬科)。我們相信,由於物業管理服務行業沒有拿地資金門檻在,行業集中度提高可能快於開發行業。


物業公司通過和獨立第三方的開發企業戰略合作,拓展儲備面積,可能是速度較快,成本較低的拉動在管面積增長的辦法。對開發企業而言,如果物業管理費定價過高,可能會影響新房銷售情況;如果物業管理費定價過低,可能影響未來居住體驗,從而客觀上影響新房開發公司品牌。


最近幾年,房價越來越高,物業管理費相對房價的比例越來越低,新房買家對物業費敏感程度越來越低。同時,物業管理服務品質的提升,尤其是物業管理品牌的出現(例如綠城、萬科、碧桂園等),使得消費者逐漸開始重視新房的物管公司品質。這時候,開發企業可能越來越傾向於選擇定價較高的品牌物業管理服務提供商。



我們通過整理數據發現,新房的物業管理收費提升速度不慢。我們匯總了各房地產中介網站對北京、廣州和深圳三大城市總計12026個小區的物業管理公司和物業費信息公開信息。數據顯示,新近交付的項目物業費顯著高於老舊項目。例如,2010年前後(即2008到2012年)三地住宅小區的物業費平均為3.29元/月/平方米,而2015年前後(即2013到2017年)交付的住宅小區,物業費則平均為4.21元/月/平方米。


同時數據也顯示,品牌物業管理提供方的收費遠遠高於市場平均水平。在我們跟蹤的7家大公司中,萬科、金地和綠城的物業管理費水平排名前三位,且遠遠高出市場平均水平(2.17元/月/平方米)。需要指出的是,由於我們得不到其他城市的樣本數據,尤其缺乏長三角核心城市統計數據,這一統計可能會略高估在珠三角聲譽較好的金地,略低估在長三角口碑更好的綠城。另外,在樣本數據采集中,我們不可避免可能遺漏部分項目的數據,因此該數據僅可以供一般參考,我們沒有任何其他辦法監測各大企業區域定價。


由於以上數據不含長三角,我們又用中國指數研究院數據來觀察上海市場情況。我們選擇2013年至今,上海每年(2017年前4月並入2016年全年)成交套數最靠前的10個住宅小區作為樣本。我們發現,最近一期的平均物業管理費比2013年上漲了20.3%。由於我們的數據來源只有某項目截止當前最後一期新房物業合同報價,因此2013年的真實物業管理費水平可能更低。可見,新房的物業管理費定價的確可能在過去幾年是持續上漲的。




正因為新房的物業管理費定價持續增長,比較重視拓展新房儲備面積的物業管理企業毛利率就可能呈現上升態勢。我們認為,不可以橫向比較物業管理公司毛利率,因為不同的物業管理公司,包幹制占比不相同。但我們可以比較某一家公司的毛利率變動方向,因為這可能說明公司盈利能力的變化趨勢。我們的確看到,綠城服務、中海物業這兩家新房服務業務承接較多的公司盈利水平有所提升。



可是,承接新房的物業管理服務合同並不容易。


首先,新房物業管理合同的拓展,前提是該公司的物業管理品牌能夠給開發企業帶來產品溢價的好處。對開發企業而言,其利益最大化的考量只有房價和銷售速度。如果該物業品牌不足以帶來產品溢價,開發商是沒有動力選擇的。因此,只有服務質量較高的物業企業才能大量增加新房服務儲備面積。



其次,新房物業管理本身可能是部分項目的賣點,物業管理公司可能會和作為母公司的開發企業存在一定利益沖突。例如,如果某開發企業旗下優質物業管理公司大量承接競爭對手的開發項目,可能導致開發業務自身去化速度受到沖擊。這可能導致物業管理公司被“綁住手腳”,無法充分拓展新房的儲備面積。除了彩生活和綠城服務之外,大多數物業管理公司仍然和開發企業聯系過於緊密。


再次,新房物業管理本身可能帶來短期入住率不足,從而導致業主物業費繳納率不高。不過,從綠城服務的報表看,該公司的物業費收繳率逐年還在提升,這可能說明高品質的服務可以說服業主養成繳費習慣,居民對於服務付費的意識也在逐年增強。



最後、也是新房策略最大的問題,就是伴隨著未來新房銷售面積逐漸見頂,尤其是新房市場產業集中度的提高,最終新房市場將不會提供成規模的業務拓展機會。換言之,我們相信,新房拓展策略是一種只在未來3-5年左右時間內有效的策略。。一旦這個時間窗口過去,新房物業管理市場將缺乏業務機會。


第二、並購存量房物業管理權


所謂並購存量房的物業管理權,就是指不通過召開業主大會及業委會,不重新訂立物業管理合同,而以收購小物業管理企業的方式增加在管面積,擴大經營規模。這種模式相比起其他兩種模式,可以說有以下優點:


首先,並購存量的物業管理權對企業的服務品質沒有很高要求。其他兩種模式,其實都對企業的物業管理服務水平有很高的要求,即服務要麽對開發商有很強吸引力,開發企業願意引入該物業管理公司從而提高其產品溢價;要麽對存量房業主有很強吸引力,即存量房業主願意引入某物業管理公司提升生活水平。只有並購存量,對企業的服務品質要求不高,只需要企業資金充裕即可。因此,如果一家企業服務質量較差,其唯一可行的壯大辦法是並購市場上的小物業管理公司。


其次,全市場的優質物業管理項目整體來看總是有限的,而物業管理的確具備一定的“流氓軟件”屬性。也就是說,盡管部分業主對於物業管理服務可能不滿,但更替存量房物業管理公司的程序比較繁瑣。通過並購搶占物業管理的蛋糕,的確有可能限制其他企業的發展空間。



但是,我們認為,並購存量房物業管理權其實不是企業最佳發展路徑。


首先、物業管理公司之間的融合,尤其是人員和管理體系的整合其實並不容易。除了物業管理公司本身的收購成本之外,這種間接的整合成本事實上也有可能給企業帶來經營壓力。物業管理是以人為本的行業,和開發行業以資源為本不一樣。


其次、優質的物業管理公司一般不願意被整合,願意出讓的物業管理公司,常常是服務水平較差,或小區質素較差的公司。企業品牌美譽度可能因為並購而受到沖擊。最後、物業管理行業不存在低品質意義的規模經濟。物業管理的規模效應只能建立在整合者物業管理品質較高的基礎之上,不能獨立存在。也就是說,物業管理規模的提升,並不會帶來物業管理成本的下降,也不會帶來物業管理收費的上升。(後文會詳細解釋)我們認為,在企業現金充裕,品牌強大,品質突出,整合能力較強的情況下,收購存量房項目不失為一種經營的有益補充。


第三、把握存量房業主更換物業管理公司的機會存量房業主更換物業管理公司,絕大多數情況之下是對原有物業管理服務公司不滿,並希望追求高質量服務。


這種模式其實就是卸載“流氓軟件”的過程,也是消費升級的過程。但是,今天這一渠道還不是物業管理企業發展的主流渠道。一方面物業管理公司還有大量的新盤拓展機會,不需要把精力放在存量房項目獲取上;另一方面,絕大多數業主還是沈默的大多數,大規模替換劣質物業管理公司的浪潮還沒有開始。但我們認為,三到五年之後,新的時代就可能會展開——這就是大量業主更換物業管理服務提供商,存量房物業管理服務市場重定價的時代。


第二階段、價量齊升,存量房重定價和存量在管面積上升


企業通過拓展新房的方式來擴大在管面積,終究有一天會走到盡頭。但這並不意味著物業管理企業發展的盡頭,而可能意味著物業管理龍頭公司快速崛起的開始。我們可能將迎來存量房物業管理服務再定價和重匹配的浪潮。


這一消費升級浪潮未來可能出現,首先是不同物業管理公司服務品質的差異化,且這種服務品質的差異隨著時間推移不斷擴大。


物業管理是一個“潤物細無聲”的行業。最優質的物業管理服務,本身是貼近業主需求,解決業主多種多樣需要的。甚至,好的物業管理服務未必引人關註,但差的物業管理則可能導致業主的投訴。但這種優質管理,本身是需要強大的後臺支持系統,管理服務平臺,管理評判體系和激勵考核機制。尤其是隨著互聯網應用的普及,中小物業公司越來越無法跟上服務進化的速度。




推動存量房再定價,另一個重要原因是物業管理直接影響到二手房屋售價和租金。選聘萬科、金地這類優質的物業公司,業主不但在生活上可能更加舒心,在經濟上也可能得到實惠。在鏈家APP的經紀人房評環節,優質的物業公司也常常是存量房的重要賣點。



推動存量房定價,更重要的原因是,我國的物業管理服務定價,無論從絕對水平,還是從相對房價的水平來說,都和國際上有很大差異。我們相信,隨著消費升級的展開,居民對服務的付費意識會不斷增強。在海外,高端樓盤的月物業管理費常常可以達到房價的萬分之五左右,個別項目甚至可以超過千分之一。但在我國,由於物業管理費的上漲幅度遠遠小於房價的上漲幅度。我國的月物業管理費收費標準歷史上看就不高,只有不到房價萬分之二,最近幾年更是明顯下降,有些樓盤甚至下降到萬分之一以下。




最後,隨著社會進步,業主要求更替物業管理公司的難度可能越來越小。歷史上,物業管理公司的更替是一件令人頭疼的,甚至可能伴隨一些扯皮、打架等惡性事件。隨著社會的進步,我們認為更替物業管理公司的難度會越來越小,物業管理的“流氓軟件”屬性越來越弱。


因此,我們認為物業管理行業的競爭,遲早會成為存量房簽約的競爭。拓展新房服務面積的關鍵在服務品質,爭取業主重訂立物業管理合同的關鍵還是在服務品質。公司文化、管理體制、薪酬水平等,往往決定了企業服務品質的高低。我們相信,在新房項目基本瓜分完畢之後,企業會更加重視服務品質的提升,以贏得社會廣大業主的信賴,行業可能進入到精細化能力競爭的階段。


當前,競標存量仍不是行業主流,但部分公司已經開始為此進行準備。例如,綠城服務參與了上海、杭州、蘇州等項目的存量房競標,並獲得了徐家匯核心區住宅。我們認為,一旦這一階段到來,依靠粗放式並購已無可能新增項目資源,則品質必將在行業中起到更加關鍵的作用。


第三階段:收入來源拓展,消費升級背景之下的生活服務集成


當前,優秀物業管理公司已經註意到了增值服務的價值。但在這問題上,我們和市場乃至實業界觀點還有所差別。我們認為,力拼增值服務可能是房地產行業龍頭競爭的第三階段,這一階段距離目前還有比較長的時間。我們認可企業在這個領域培養能力,但卻不認可過於冒進。



我們承認,物業是入口,服務是場景,優質物業管理公司積累大量客戶,收入來源不應該只局限於物業管理費,而可以包含衣食住行,科教文衛等多元化的增值服務。但是,真正成功的盈利模式來自於漫長的實踐。


首先、生活服務價值兌現前提是足夠高質量的基礎服務。必須是在前兩個階段表現足夠優秀的物業管理公司才有可能突破,否則可能只是炒概念。我們認為,如果一個物業公司在報修方面響應不及時,在衛生保潔方面不能讓業主滿意,卻又喜歡向業主推銷各類金融產品,醫療保健方案等,只會讓業主更加反感。


舉例而言,幸福綠城APP定位為生活服務商的APP,但其最醒目位置是業主報修和訪客通行的線上申請。為了避免線上申請可能出現的反饋不及時,該APP在底部最醒目位置則有該小區生活相關幾乎所有重要的聯絡電話。



其次,在增值服務大發展的環節,物業管理行業的規模經濟才會出現。我們認為,在基礎服務階段,物業管理行業是沒有規模經濟的,甚至只有規模不經濟。多管理一些小區,每個小區聘用的保安人員就可以相應縮減?這樣的想法是荒謬的。多管理一些小區,每個小區的業主就願意多付費?這毫無道理。在物業管理發展的第一個階段,在管面積增加本身不能帶來盈利水平提高,卻帶來管理難度加大。


可是,當我們把增值生活服務納入考量範圍,情況就不同了。只有擁有大量的小區,企業才可能推行業主的空閑車位彼此共享停車;才可能投入一定的資金,開始打造健康護理服務;才可能專門組織力量編寫教材,聘請教師,開展早教服務……絕大多數生活服務的內容如果沒有一定的客戶基數是無法展開的。所以我們認為,是先有規模擴張的第二第三階段,後有收入來源擴張的第三階段。



最後,提供生活服務有可能提升物業管理服務整體品質,也可能降低品質。有些生活服務物業管理企業有可能提供,有些則不可能提供。這需要長時間的探索。


物業管理公司的確有可能成為生活服務解決方案的提供平臺,但物業管理公司絕無可能在衣食住行,科教文衛所有方面都擊敗相關領域專業人士。基礎的物業服務和增值服務本身相輔相成。在很多領域,物業管理公司都面臨實力異常強大的競爭對手。例如,很多物業管理公司都有房屋經紀業務,但房屋經紀領域的巨頭鏈家等公司擁有比較齊備的房源系統,目前來看物業管理公司所附屬的房屋經濟機構成交效率明顯低於專業化的房地產中介服務公司。再如,很多物業管理公司涉足代銷金融產品,然而代銷的產品一旦虧損,很可能威脅物業管理公司的品質聲譽。


我們從來不相信有誰可以成為生活服務場景生態的壟斷者,但我們的確相信個別公司可以在個別生活服務的領域有所突破。


我們認為,最適合物業管理企業拓展的生活服務,應該是需要長時間線下互動,持續時間很久,頻次很密集,售後服務要求較高,前期投入較低,專業門檻較低,能夠充分利用社區閑置空間,同時行業內並無全國性強勢品牌,且最合適在社區展開的服務活動。只有耗時較長,頻次較多的服務,物業管理公司才有貼近客戶的優勢(否則客戶可以專門前往專業服務提供商);只有競爭格局尚未明朗,缺乏強勢全國性品牌的服務行業,物業管理公司才有可能建立起專業的信任感;只有前期投入較低,專業門檻較低,物業公司才可能在短期塑造高品質的服務體驗;只有可以利用社區閑置空間,例如一些閑置會所和不適合用來出租的商業,甚至是架空層,物業才有一定的優勢。



另外,優秀的物業管理公司也不一定能成為優秀的生活服務提供商。有些企業可能會錯誤選擇增值服務的突破方向,有些企業則缺乏吸引專業人才的能力。我們相信,最終可以真正成為優秀公共服務提供商的企業會很少。甚至即便是成功的企業,其在生活服務方面順利突圍的領域也很少。但哪怕某家企業只在一個特定領域突圍(比如教育),其業務空間可能也十分廣闊。




通過對物業管理龍頭成長三段論的分析,我們可以總結說,在物業管理企業成長的任何一個階段,最重要的都是物業服務的品質。品質是生產力,品質是宣傳書。只有高品質的企業,才能最終成為物業管理行業的龍頭。


非住宅類物業管理業務簡述


由於歷史原因,非住宅類物業的管理費水平往往遠高於住宅類物業。雖然非住宅類物業的服務內容和模式和住宅物業區別較大,但高質量的住宅物業服務提供商切入商辦物業領域並無明顯難度。我們相信,最近幾年增加非住宅類物業的在管面積,將有利於提升物業管理企業的盈利。以往,寫字樓的物業管理公司多為JLL,CBRE等“五大行”,然而最近幾年萬科、綠城等公司也積極努力試圖進入這一盈利較為豐厚的領域。當然,存量寫字樓更換物業管理公司難度較大,內資物業管理企業仍然主要聚焦於新建寫字樓,甚至特色小鎮,政府公建等領域。


但是,商辦物業管理服務的增值服務發展空間少,這一領域的高價格是歷史形成的,卻並不像住宅那樣還有費率繼續提升的機會。而且,非住宅類物業的市場整體容量也遠不如住宅物業。因此,我們將其視為在這幾年有助於企業錦上添花的重要手段,但不視為企業可以選擇的戰略方向。



海外可比公司簡介


其實中國境內的物業管理公司,在海外發達國家並沒有特別可比的企業。


CBRE等公司其實並不可比。一方面,這類公司聚焦商業辦公領域,很少涉足住宅;另一方面,這類公司的業務涵蓋範圍偏向房地產經紀服務和研究咨詢領域,卻從未聽說涉足細分生活服務領域。我們認為,美國上市公司Service Master(SERV.N)和中國市場上的物業管理服務商有一定的可比之處。我們在此簡單介紹該公司。


Service Master是美國領先的住宅與商業服務供應商,為超過7000個獨立運營、特許運營或許可運營的項目和500萬客戶提供服務。公司旗下品牌包括Terminix(白蟻清除與防治害蟲),American Home Shield(房屋保修),Service Master Restore(災後重建),Service MasterClean(門警服務),Merry Maids(房屋清潔),Furniture Medic(家具修理)和Ameri Spec(房屋檢查)。2016年,公司實現營業收入27.5億美元。公司目前市值49.2億美元,公司報表凈利潤1.55億美元,Bloomberg調整後凈利潤2.81億美元。公司2016年PE為31.7倍,根據調整後凈利潤則為17.5倍。Bloomberg給予的盈利預測一致預期為2017/2018/2019年在2016年調整後凈利潤基礎上業績分別增長5%/13%/14%。


該公司有三大業務板塊:Terminix,房屋保修和涵蓋了災後重建、門警服務、房屋清潔、家具修理和房屋檢查等一系列業務的特許經營板塊。與國內物業管理公司管理整個園區並以在管面積為基礎定期收取物業管理服務費不同,Service Master是就某一項專門服務定期收費(這和中美兩國居住方式,相關法律差異有關系)。在經營方式上,國內物業公司雖然會外包一些例如保潔、門衛等服務以節約成本,但大體上是以獨立運營為主,Service Master則采取獨立經營和特許經營兩種模式,將除了除蟲和房屋保修之外的所有服務均授予特許經營權,以便把各項資源更好地集中在市場占有率較高的傳統優勢服務上。


我們認為,Service Master之所以能夠成為領先的住宅與物業服務供應商,主要有以下幾點原因。


第一,服務專業,客戶保有率高。優質的服務是公司得以長久興盛的根基,Service Master的各項服務都註重提升專業性和客戶體驗。比如,除蟲服務不斷優化操作路徑和時間表、提供移動客戶管理方案,房屋保障服務設有24小時客服中心,這些舉措在一定程度上提高了客戶粘性,進而擴大了服務的市場份額。目前Terminix和房屋保障服務的市場份額已分別達到22%和44%。



第二,多渠道拓展客戶,服務下沈。Service Master的服務範圍涵蓋了美國全部50個州和加拿大哥倫比亞地區,對於房地產服務型公司來說,覆蓋範圍過大不利於業務拓展與人員調配。Service Master通過授權經營、特許經營等的方式將服務下沈,既節省了成本,又提高了業務拓展的效率。特許經營人為顧客提供門警、清潔等服務,自負盈虧,公司則負責提供必要的市場拓展支持。特許經營板塊收入主要來源於特許權使用費,該項費用按特許經營人收入的一定比例計提。特許經營業務模式最大的風險在於特許經營人流失或者因提供的服務不達預期而敗壞公司聲譽,因此該種模式成功的關鍵在於公司對特許經營人資質、水準的把控以及為特許經營人開展業務提供足夠的支持。Service Master擁有很多合作超過25年的合作夥伴,特許經營模式運營已較為成熟。


風險提示


市場競爭日趨激烈的風險


在2015年之前,物業管理行業的直接競爭是不激烈的。畢竟各大公司的市場占有率都不高,市場可以視為藍海,企業可以積極擴張版圖,提高服務質量,強化定價能力。然而2015年以後,尤其是2016年下半年以來,各大公司都對物業管理行業更加重視。


未來,龍頭企業之間可能面臨更加直接的競爭。例如,企業在競爭新房項目時競爭,在競標存量房項目時直接競爭,在並購時有競爭。


越來越激烈的市場競爭中,確實可能開始影響部分企業的盈利水平,但卻也可能使服務品質更好的企業成長。


人工成本上升的風險


人工成本的上升可能是剛性的,我們認為過分控制企業員工的人力成本也是不可取的。


企業應對這一風險的關鍵,應該是盡可能爭取更高的定價,和在消費升級的浪潮中拓展新的營收來源。


看好高品質物業服務提供商,推薦綠城服務


高質量的服務是看好綠城服務的出發點。公司2016年以來避免管理規模的無效擴張,尤其是避免具有整合難度的並購,反而著力提高服務質量,繼續鞏固綠城品牌在企業和業主中的影響力。目前,綠城服務仍是中國境內最有市場美譽度的物業管理品牌之一。公司較高的服務品質,既是公司和開發企業達成戰略合作,大量承接新房前期物業管理服務合同的原因,也是公司服務想要更換物業管理服務公司並具備一定支付能力的業主群體的憑據,更是公司開始發力生活服務的根基。


維持較強定價能力,毛利率持續上升通道。公司2016年平均物業服務費3.08元/月/平方米,比2015年略有提升。如果考慮營改增因素,實際提升幅度可能更大。一方面公司在管面積的擴大主要來自於交付的新房,因此定價情況較為理想。另一方面公司增加了盈利較好的非住宅物業管理面積占比。因此,2015/2016年公司毛利率始終處於上升通道。我們相信,2017起公司毛利率可能繼續上升。


以拓展新房為主擴大物業管理面積,充足儲備面積決定未來業績穩健增長。公司在2016年底儲備建築面積高達1.19億平方米。我們假設這些儲備面積能在4年內平均轉化為在管面積,則意味著不考慮其他因素貢獻,公司每年就可以新增在管面積僅0.3億平米,相當於公司2016年底在管面積的28%。而且,公司和大量開發企業簽署合作協議,預計儲備面積還將快速增長。另外,公司還開始競標並獲得存量房項目。同時,隨著物業管理權並購市場降溫,公司也可能通過並購擴大在管面積。


積極培育早教等園區生活服務,有所為有所不為。公司並未四面開花,而是門檻較低,投入較少,且業主可能充分信任的早教領域發力園區生活服務。盡管我們在未來三年未必可以看到這種努力在業績上產生巨大回報,但切入廣闊的生活服務藍海可能推動公司天花板大幅提升,也為五年後,新房儲備面積增速受限時,公司再突破埋下了伏筆。


風險提示:公司顧問咨詢業務面臨增速放緩,甚至下降的風險。


盈利預測及估值。我們維持公司2017/2018/2019年0.15/0.23/0.29元/股的盈利預測。


不過,相比2017年初,公司目前的園區生活服務板塊拓展更見成效,且繼續推進了不少開發企業的戰略合作,儲備面積持續提升確定性更強。我們給予公司2017年28倍的PE水平,給予公司4.71港元/股的目標價,當前價3.51港元/股,維持公司“買入”的投資評級。


(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

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經歷三段婚姻焦姣係曾江首任妻子老友

1 : GS(14)@2017-01-21 03:36:49

大家所認識嘅曾江,可能係因為「美源髮采」又或者可能係因為《竊聽風雲》系列,佢係大家公認嘅老戲骨,其實佢嘅學歷都有番咁上下,早年已經喺外國留海,就讀美國加州大學柏克萊分校,仲要係建築系學士畢業,唔知係咪過讀藩書,佢嘅感情觀都好西化。82歲嘅曾江有過三段婚姻,早喺1969年佢就同五、六十年代女星藍娣結婚,佢哋仲育有一子,不個婚姻維持咗十年就結束,翌年曾江同專欄作家鄧拱璧再婚及後育有一女,不過同樣都係十年後離婚。最後,曾江同現任妻子焦姣喺1994年結婚,22年嚟仲恩愛如昔。不過,藍娣胞姊張萊萊曾經接受訪問爆料指當年曾江為戀鄧拱璧而拋離藍娣,不過藍娣一直餘情未了,直到當年曾江與鄧拱璧離婚後,藍娣希望再續前繼,而當時藍娣一心等待好友焦姣為自己同曾江再繫紅線,點知最後好友同前夫撻著,而身為家姐嘅張萊萊仲直認曾經因此事恨透焦姣。




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經歷 三段 婚姻 焦姣 姣係 係曾 曾江 首任 妻子 老友
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四段婚姻三段為革命 兩度棄子

1 : GS(14)@2017-02-08 22:31:21

黃慕蘭一生有四段婚姻,與後三位丈夫均是「革命婚姻」,為革命需要,更兩度拋棄襁褓中的孩子。然而黃「奉命脫黨成婚」的說法被一些中共黨內人士反駁,稱是她與陳志皋戀愛違反紀律,被組織放棄並下了脫黨結論,成一生心結。


曾於香港產子

黃慕蘭16歲由父母包辦嫁給了個吃喝嫖賭的二世祖,結婚一年就逃走獻身革命。1927年與共產黨人宛希儼結婚,兒子出生三天,宛就被調贛西,率農民武裝革命時犧牲。黃被調上海,將未斷奶的兒子送婆家撫養。在上海期間黃與中央委員賀昌在周恩來批准下結婚。1929年6月她在罷工運動中被捕時已有孕,被囚一百天出獄後,黃隨賀昌調香港履南方局書記職務,1930年3月在港生下二兒子賀平。賀昌再接命令調天津,黃隨行,兒子被交給接任南方局書記的盧彪認養。後賀被貶,去江西與毛澤東一起打游擊。而黃1931年受黨組織命令脫黨,以書香世家小姐身份接近上海律師陳志皋,營救被捕共產黨人,陳父陳其壽是法租界唯一華人法官,有權勢地位。1935年黃陳大婚,黃稱是黨組織授意下才接受求婚。不久,賀昌命喪長征途中。1950年陳志皋離滬赴港,黃堅持帶着二人子女留在大陸。直到1988年陳在台北病逝,兩人未再見過面。澎湃新聞網




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170208/19921368
四段 婚姻 三段 革命 兩度 棄子
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周顯﹕股市樓市三段論

1 : GS(14)@2017-11-12 16:47:25

【明報專訊】明明今年的私樓供應是稍為增加了,明明利息在未來只會看升不會下跌,明明樓價已經太高了,那為什麼樓價還在漲呢?

傳統智慧是﹕「股市不死,樓市不死」,因為股市創了近十年新高,樓價咪又創史上最高囉!

不過,我也告訴大家另一個事實,就是反過來「樓市不死」,股市又會不會死呢?根據往績,當股災發生後,樓市往往會輕微下跌,例如在1974年、1987年、1989年、1992年、2007年,樓市只是跌了少許,很快便又反彈了。

真正樓市的大跌,必定是政治巨變,例如1967年、1981年,又或者是很長時間的衰退,例如2003年,才會發生樓價的持續下跌。

這原因我說過很多次,股票是先跌價格,再跌成交,樓價則是先跌成交,再跌價格,除非成交是像2008年金融海嘯般,急跌至接近零,否則一般來說,成交要跌1年左右,才會慢慢的在價格方面反映出來。如果對比股市,很多時跌1年半,已經跌完了,但在樓市,這時間還只是個開始,因此,樓市往往只是輕微跌一成半成,便已經完成調整,繼續向上。

股市死樓市未必死 樓市死股市一定死

想要香港樓市下跌,得3種狀况同時出現,就是經濟衰退、加息、供應增加,再加上一個股災,作為catalyst(催化劑),才會令到地產變成熊市,但這似乎在可見的將來,都不會出現。如果只出現一樣,它會是慢牛,如果出現了兩樣,很可能是像之前的德國樓市,以每年1%的速度緩緩下跌。

所以,股市不死,樓市不死;股市已死,樓市未必死;但反過來說,樓市死,股市一定已死……以上就是股市和樓市的三段論。

[周顯 投資二三事]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 2432&issue=20171109
周顯 股市 樓市 三段論 三段
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