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| 64歲，人生還有逆轉勝的可能 嗎？ 今年74歲的能率集團總裁董炯熙，親身證明的確有可能。 10年前，他64歲，面臨影印機代理事業可能崩盤的重大挫折；他 不願退縮，選擇披上戰袍，為企業轉型再戰。 因為這個轉念，才成就超越鴻海與華晶科的全球數位相機代工大王。 撰 文·張惠清 佳能今年數位相機出貨量預估將高達二千萬台以上，超越華晶科與鴻海的一六五○萬台與一六○○萬台。繼去年小勝華晶科登上全球數位 相機代工王後，再次拉大與對手的差距。而讓佳能成功轉型的關鍵人物，不是年輕力盛的科技新貴，而是今年已七十四歲的董炯熙。 四十幾年前，董 氏兄弟當年靠打工累積的五萬元白手起家，如今打造的能率集團還寫下三個世界第一的成績。旗下的佳能企業、應華精密，與精熙國際，分別拿下數位相機代工、數 位相機金屬外殼、數位相機塑膠外殼全球市占第一的寶座。 六十四歲遭遇空前困難 現在市面上平均每十台數位相機當 中，就有一台由佳能代工。而時下各品牌數位相機精緻閃亮的金屬薄殼，則多出自應華精密，至今全球市占率已達五○％，讓鴻海董事長郭台銘、佳世達科技董事長 李焜耀、中國比亞迪董事長王傳福，爭相找董家想入股應華當盟友。 回顧自己過去四十幾年的企業經營成就，這位娶日本太太的「歐吉桑」接受《今 周刊》專訪時幽默地吐出一句令人噴飯的話：「運氣真是好，自己努力不多啦！」然而一想起佳能十年前的痛苦轉型，董炯熙卻拉下臉嚴肅地感嘆：「好運都在六十 四歲前用光光，怎知活到六十四歲變歹命。」原來，十年前，董氏兩兄弟都進入耳順退休之年，事業卻面臨空前挫敗危機。當時佳能營收與獲利嚴重衰退，股價逼近 淨值的歷史最低價位，股東有時還會打電話到公司抗議。「當時我一度很想收起來不做了，這樣比較清心，但公司股票已經上市了，要對很多人負責，我硬著頭皮也 要拚下去！」董炯熙回憶當時的心境緩緩地說。 「能率董家最精采的就是這十年，董炯熙點石成金，讓家族成功從服務轉型製造業！」與董家相識近 三十年，也是創投界的大老旭陽創投董事長邰中和觀察，董炯熙對產業下了很深的工夫，他做生意厲害之處，就是精明卻重情理，從不讓生意夥伴吃虧，很懂得把台 灣的價值展現給日本人看，讓日本人跟他做生意能心服口服！ 在二○○七年與佳能換股結盟的和聯董事長童子賢，則表示，「我對他們的佩服，遠超 過原來表面接觸的想像；他們在六十多歲把事業帶上高峰，七十多歲安排布局，讓我看到他們面對事業與生命困境挑戰的韌性與耐性！」 從五萬元到 五百億元 以當年半工半讀積攢的五萬元創業金，成就現今台灣光學產業的一方之霸。從五萬元到五百億元光學王國的發跡過程，一切都要從董炯熙年 輕時，到海上漂泊兩年，擔任輪管船員說起！ 出身高雄旗津的董家兄弟，家境並不富裕，父親拿小公務員薪水來養活一家六口，年紀輕輕的董炯熙兄 弟靠著半工半讀完成學業。董炯熙就讀海洋技術學院，董炯雄則是在中小企銀工作，晚上到中興大學上課。 至於為何會念海洋學院，董炯熙說出了當 年的小祕密，原來他一直很想出國，實在沒錢只好轉個念；搭不起飛機，坐船出國也不差。而緣分就是這麼奇妙，當時他進入海洋技術學院後，第一個實習的航次就 是去日本。 當年的日本，才剛在二次世界大戰中敗仗，雖然已成廢墟，但卻乾淨且守法，董炯熙很快喜歡上這個國家，這股熱情驅使了他接觸日本文 化，拚命苦讀考進日本早稻田大學機械系。熱切的學習力，改變了這位來自高雄旗津小鎮的少年郎，董家的命運也開始有了重大轉變！ 就在董炯熙二 十九歲的那一年，命運之神來敲門。當時朋友告知在早稻田念研究所的他，日本Canon有意尋找台灣計算機總代理訊息，不過規定要電子科系。當時身無分文， 又是念機械系的他，卻毫不猶豫準備了十二頁的簡報資料，向日本人敲門毛遂自薦後，通過考試幸運地拿下代理權。 不過，挑戰還在後頭，代理的小 小一台手按式電子計算機，要價台幣七萬元。四十多年前的七萬元有多大？當時，一般公務人員薪資只有一千兩百元，七萬元可以在台北市買一戶小公寓。 董 炯雄帶著一台十三公斤的舊式手搖計算機，搭配佳能的手按電子計算機，到各大政府機關的總務處示範；雖然買的人不多，但看的人很多。靠口耳相傳，他開始跟政 府部門建立起關係，初生之犢不畏虎，終於在開業第一個月賣出了第一台機器！他笑著說，「我們賣一台計算機可以活一年，那一年居然賣了七台，我跟員工們說， 公司活七年沒問題的啦！」時勢造英雄，董家創業初期，正好趕上台灣內需市場起飛，傳真機、影印機、計算機需求量高，兩兄弟很快在銀行與企業界打響佳能名 號，賺得人生第一桶金。當時不僅日本Canon對董家的業務能力刮目相看，就連其他日本商社也指名要他們代理，包括東芝、CASIO（卡西歐）都由董家拿 下代理權。 靠著這份機緣，董炯熙在日本電子大廠的根基可說扎得又深又密！ 董炯熙笑著回憶說：「當年王振堂、杜書伍都是我們通 路商，我還常常半開玩笑對他們說，如果不努力一點，我們就要換人喔！」佳能於一九九五年上市，公司年營收以近三十億元，與全錄、震旦行並列台灣前三大事務 機器公司。 從代理走入製造領域 但好景不常，就在佳能上市的第二年，辦公室設備市場起了重大變化。外商惠普、愛 普生的原廠開始進駐台灣，「它們有時一天就給你降價五○％，我們是代理商無法全權做主，把市場情況回報日本總公司，然後等他們裁決後再做因應，為時已 晚！」董炯熙回憶當時慘烈的市場競爭說，儘管公司才剛剛風光上市，但他心中早有了不祥的預感，一手創立的企業正面臨生死存亡的關頭！ ○一 年，日本Canon收回代理權自己進駐台灣，頓失核心競爭力的佳能當年年營收只剩二十三億元，股價掉到十元左右，業界傳言不斷，都說佳能大概玩完了！「當 時我們像活在溫室，無風也無雨太安逸！」回想當年，董炯熙低頭沉思數秒說：「人真的不能過得太舒服。」那一年，董炯熙六十四歲。 「以前代理 看人臉色吃飯，只有研發、製造才是企業的根本。」董炯熙有感而發地說。喜歡研究新科技趨勢的董炯熙，因為看好光學產業的前景，從一九九五年開始已經陸續轉 投資一些光學公司，包括做相機皮套的應華、製造塑膠機殼與零組件的精熙、做傳統相機的明騰工業。 不過，這些公司對光學產業的布局，大體上仍 在低階且處於產業邊陲地帶繞來繞去。直到○二年時，當時隸屬光寶集團的電腦視訊裝置廠詮訊要賣，給了佳能正式進入數位相機產業門票的大好機會！ 「老 實說，當時的詮訊也正處於低潮，剛丟了原本占營收七成左右的英特爾訂單，電腦視訊裝置當時前景不明，我們想要做數位相機，但苦無純熟技術與客戶！」詮訊前 總經理，現為佳能總經理的曾明仁回憶當時的情況說。 當時求售無門的詮訊，在董炯熙與董炯雄兄弟眼中看來，卻是可以補齊佳能光學產業布局，讓 公司轉型的一著活棋。曾明仁回憶說：「我們只深談了一次，董家好像就很確定『娶』定我們了，現在還讓我覺得有點不可思議！」董炯熙說：「我們當時決定購併 詮訊，著眼點不是在於它們的產品線或客戶，而是在團隊！」「我覺得這個團隊負責任、肯拚、技術底子雄厚，這樣就夠了！」○二年，佳能正式合併詮訊，當時台 灣電子產業界，對這樁「弱弱聯姻」的婚事普遍不看好。但是，在董式兄弟負責打點疏通日本光學大廠客戶高層，曾明仁負責研發與廠務的分工合作下，詮訊屢屢跌 破業界眼鏡，爭取到卡西歐、Pentax（賓得士）以及三星等品牌數位相機的代工大單。 十年完成全面的產業布局 與 此同時，董炯熙兄弟也展開了十年的擴張計畫。他們很清楚，聚焦在熟悉的領域才有機會成功，除了以製造端當後盾，董家相當懂得善用資本市場的投資機會，逢低 承接危機入市布局。○三年，他們先以私募入主怡安科技，讓旗下應華借殼上櫃；接著○五年，再入主上奇科技，補強通路；○七年，投資從事塑膠外殼的精熙國 際；○九年底，又入主預錄光碟片廠豐聲。 十年二十倍速的擴張，董家兄弟以意志力戰勝年齡與體力，迅速完成數位相機的上中下游布局。與董家因 為房產合作結識的達欣工程創辦人王人達就說，七十四歲的董炯熙，一個星期還是飛日本兩三次，中午吃完飯，下午就飛日本談生意，隔天回台開個會，再飛日本與 商社人員打球。 「有一次，日本客戶來訪，為了搏感情，他和三位日本客人在七天內喝掉一百七十多瓶紹興酒。」弟弟董炯雄回憶著說，「最後一天 送客人上飛機，哥哥也進了醫院吊點滴。」還有一回，日本品牌大廠高層來台聚餐，喝到清晨五點，但半個小時後，董炯熙又陪著客人生龍活虎地出現在球場上。 「不 僅酒量好，董炯熙的學習力與求知欲也令人驚訝，尤其到了七十四歲，還親自跑工廠到全世界看技術。」邰中和分析，「他不做沒有把握的投資，對技術趨勢掌握度 很高，是一位很懂得追根究柢的企業家。」董家不做沒把握生意，也不喜歡畫大餅，跟他們做過生意的人共同評論都是，兩兄弟在商場上的身段是極為柔軟與圓融， 自己賺不到的生意，也會幫忙介紹給朋友，在業界廣結善緣！ 當年日本Canon來台註冊公司時要找漢名，相中董炯熙取名的「佳能」，因此跟董 炯熙情商「借用」，以「台灣佳能」註冊。而以「佳能企業」起家的董家，居然未向Canon收半毛錢全部贈與，八○年代對外改稱「能率集團」。 邰 中和分析，這是做生意最高境界，可以做到這點很難，一般人在最好的時間好聚，但卻不一定能好散，要散的時候要把關係處理好，董炯熙這點做得很漂亮！ 充 分授權 敢賞也敢罰 商場上何時精明、何時糊塗，董家深諳其中道理，甚至還能與敵人共舞，讓人見識到他們的氣度與格局！ 台芝 副總張瑜家透露，當年，亞洲光學董事長賴以仁，創業前就任職於佳能企業，後來獨立創業，董炯熙不僅祝福他，還大方掏出在日本的人脈相助。 「台 灣人說，肚腸大（有度量）的意思，董家兩位老闆從來不會因為同行相忌與人交惡，反而是願意互相扶持；當年仁寶接日本單他們就幫了一些忙！」這是仁寶董事長 許勝雄對董家最深刻的印象。 進入能率近十年的佳能總經理曾明仁也說，「總裁重視細節、效率，又不拘泥形式。至今董家從未要求安插任何一個人 事，投資案也由我自己做主。」然而授權的背後，從傳統產業起家的董家，一套嚴格獎賞制度，激勵員工不斷創新與達成業績目標，這也是董家能夠不斷加速擴張的 關鍵，用對人、敢給也敢罰。 一位在能率二十年的員工就說，董家分紅大方，管理階層只要達成目標，獎金都是好幾百萬元地撥到戶頭，加上配股等 獎勵，旗下各上市櫃公司的專業經理人每年可領的獎金超過八百萬到一千萬元不等。但如果達不到目標，董家也會要求以減薪來做懲罰，直到達到目標才恢復！ 「給 員工前景與希望，只要做得好薪水就會恢復甚至直線上升。」負責財務的董炯雄也常常告訴員工一個養雞理論，期許員工要當生蛋雞不要當肉雞。他說，肉雞不生 蛋，不用給最好的飼料，三個月就會殺掉，毫無價值；但如果當生蛋雞，主人會給你最好的飼料，希望你一直下蛋，藉此鼓勵員工，不要只是敷衍自己的工作，才能 成長。 儘管鮮少過問公司細節，但兩人對旗下公司的財報營運數字卻瞭若指掌，而且還自創一套「利不及費」的經營哲學！「不要問可以賺多少錢， 而是要問你在賣這項產品的過程中，成本費用到底花多少錢、省多少錢？」張瑜家說，「這是老闆最常問我們的問題！」在最好時刻 想最壞的情況賺錢人人都會，但降低成本、持續維繫競爭力才是王道，這是董炯熙十年前面對惠普與Epson挑戰時，所淬鍊出來的經營哲學。常有機會與他們一 起討論企業發展策略、檢討經營狀況的童子賢說，董炯熙很重視數字且要求精確，他常會問，為什麼毛利率下降？材料價格是不是貴了？可以找到更便宜的嗎？ 如 今，能率集團數位相機的垂直整合實力已獨步全球，但在董炯熙心中卻很清楚，能率的下一步，是要壯大自己的規模。他明白，能率光靠代工數位相機一年五百億元 的營收，長遠而言仍不足與全球一流的電子專業代工大廠（ＥＭＳ）競爭，未來代工市場仍是大者恆大的趨勢，因此選擇與華碩結盟。 董炯雄在佳能 最好的時候和華碩結盟，這一步棋不僅走得漂亮，更讓能率集團在科技產業的布局有了更寬廣的路。邰中和說，董炯熙想得很深遠，家族利益事小，但能率能否永續 經營，關鍵就在這一步棋！ 回顧這六十歲創業的歷程，兩兄弟有感而發說，十年前靠著找到好殼進駐上市的模式，這樣的機會好運不會天天都有，所 以，現在他們每天都充滿危機感，要去設想很多事情，反覆地問自己：「假如數位相機不能做、假如被人取代該怎麼辦？」董炯熙笑說：「做事業、甚至是過人生， 你都得在最好的時刻，想最壞的情況，時時刻刻保有危機感。」這是他人生六十歲以前，在代理的路上摔一跤後，得到的最深體會。 董 家二代 董俊仁穩健、董俊毅投資有一套董炯熙與夫人董登紀子育有二女，目前都不在集團內任職。董炯雄則有二男一女，兒子董俊仁、董俊毅是近幾 年才開始浮出台面的董家二代。 董俊仁掌控能率的通路事業群，是佳能國際董事長。弟弟董俊毅負責轉投資事業布局，當年能率入主詮訊、怡安（現 應華），以及去年能率入主豐聲科技等多項投資案，都由他挑起大樑，目前還是蘇州應華董事長。至於女兒董怡君，則在集團內負責財務，十分低調鮮少曝光，其夫 婿章孝祺是上奇科技董事長。 在同仁眼中，董俊毅與董俊仁猶如董家兩位創辦人一樣，個性與專長上也有了互補的作用，「俊仁比較像伯父，個性圓 融保守，自組壘球隊、腳踏車隊；俊毅像父親聰明，是投資高手！」兩人也是少數不愛跑趴、不逛夜店的企業第二代！ 世博熱不缺席 能率投30億元搶地「虹橋機場二號航站樓3月16日啟動，建案『虹橋綠苑』就距離虹橋機場不到10分鐘的車程，整棟75戶已有一半進駐！」今年以15億元 買下這座住宅商城，能率集團董事長董炯雄看著基地模型說，「我們只租不賣，看好的就是未來房地產的增值空間！」搶搭上海世博房產熱潮，能率憑藉著雄厚資金 優勢，早已悄悄布局房地產市場。上海「虹橋綠苑」主要是針對外籍商務人士為銷售族群，採五星級的飯店管理方式。 除住宅區投資，能率目前積極 布局中國廠辦市場，今年3月又以15億元在虹橋樞紐區買下6萬平方米的土地，預定今年5月底開工。 這是董家在中國房地產市場初試啼聲，未來 台灣、上海都陸續會有新的投資建案。 董炯熙 出生：1936年 現職：能率集團總 裁、佳能董事長學歷：日本早稻田大學機械系 經歷：應華工業董事長 董炯雄 出 生：1940年 現職：應華精密董事長、亞昕精密董事長 學歷：中興大學企管系 經歷：佳能董事長 從 代理霸業到代工帝國 能率集團稱雄數位相機代工界1965年 董炯熙與董炯雄以五萬元創業，成立佳能企業，取得日本Canon在台獨家總代理權。 1975年 成立應華工業，為日本相機大廠生產相機皮套，及相機零件的生產銷售。 1995年 佳能股票掛牌，董家把代理生意做到公司上市，當年營收29.79億元。 2000年 歐美原廠來台自己設分公司，影印機市場遭印表機取代。 2001年 Canon收回品牌，佳能業績開始走下坡，當年營收僅剩23億元。 2002 年 購併數位相機二線廠詮訊科技，讓佳能由通路商轉型為數位相機製造商。 2004年 大擴張階段，董家透過私募基金入主怡安，更名為應華精密，同一時間也入主軟體商上奇科技，董家旗下上市公司從一家增到三 家；集團總營收 160 億元。 2006年 轉投資精熙國際在港掛牌上市，完成集團在數位相機產業上中下游布局；集團總營收296億元。 2007 年 與華碩策略聯盟，擴大經濟規模，華碩以換股方式取得佳能13％股權；集團總營收458億元。 2009年 轉投資健策獲准掛牌上市，並入主豐聲科技，搶占影片預錄市場；集團總營收536億元。 2010年 斥資30億元跨入房地產，並啟動專業經理人計畫，組織轉型為控股形態；集團總營收上看750億元、獲利上看60億元。 從代工 製造到營建控股 能率集團六大事業版圖 相機零組件代工 應華精密 相 機金屬殼 資本額：7.4億元 市值：120億元 精熙國際（香港） 相 機塑膠殼 資本額：33億元 市值：53億元 數位相機代工 佳 能 相機製造代工 資本額：43.74億元 市值：233億元 創 投、房產 佳邦、佳美、 佳奈創投 投資、創投、房產等事業 辦 公室事務機 台芝國際 東芝電話系統、多功能事務機、 及影印機總代理 資本 額：2.64億元（未上市） 佳能租賃國際 日本佳能數位辦公室OA產品資本額：2.63億元（未上市） 軟體通路 上 奇科技 電腦系統軟體 資本額：4.2億元 市值：13億元 設 備製造 毅金工業 粉末治金類 資本額：3.1億元 市 值：9億元 豐聲科技 影音軟體預錄設備 資本額：3.38億元 市 值：17億元 | ||||||
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| 歷經2度事業的挫敗後，華新科董 事長焦佑衡登山攻頂沉澱，一次次挑戰個人極限的同時，他領軍的華科事業群也默默登上全球筆電印刷電路板（PCB）第一大，市占率逾4成。焦佑衡主掌的瀚宇 博德，3月24日收購寶成集團的精成科後，他定下新目標，今年合併營收要破千億元。 這幾年，華新科技董事長焦佑衡迷上登山。「有次到珠 峰大本營，放眼環伺高山，心想都到這麼高了，還有更高的山。」自去年底非洲第一高峰吉力馬札羅山之旅後，焦佑衡決定不再眷戀登高的美景。 併精成科 市占暴衝 「登山很有挑戰，不過也危險，很吸引人，但考量自身的年紀跟體力，不爬了。」焦佑衡說，登山跟他經營企業有異曲同 工之妙，那就是「量力而為、步步為營」。最近他才低調吃下寶成集團旗下的精成科四成股權，在印刷電路板（PCB）的市占率逾四成。 三月二十 四日以瀚宇博德併下精成科後，焦佑衡立刻風塵僕僕到大陸巡廠。四月初返台時他說：「這是雙贏的策略，筆記型電腦成長動能看好，今年需求仍強。」「感謝寶成 蔡董給華科事業群機會，這是一樁好的交易。」 PCB其實是相當耗能、耗水的產業，加上中國限制排污，因此限發工廠新設執照，但中國筆記型電 腦市場今年需求仍旺，連帶使筆電PCB板需求動能看好。瀚宇博德吃下精成科，同時接手大陸的六個廠，不但居全球筆電PCB第一，市占率達四成，還拉長產品 線，擴增主機板用板、硬碟板、多媒體板，打入日本市場，因而備受矚目。 焦佑衡小檔案 現職：PSA華科事業群董事長 生日：1961.10.2 學歷：美國金門大學企管碩士 經歷：1991年起逐步接掌華新集團下華新科等被動元 件事業； 2002年因挖角遭對手國巨嚴厲反擊，沉潛6年，期間接手瀚宇博德營運；2006年重出市場，帶華新科等11家公司自立門戶。 家 庭：妻子陳昭如曾為台視主播，育有4子 布局完整 營收看俏 主導這筆交易的焦佑衡，今年四十九歲，卻有張永遠二十八歲 的娃娃臉，因鮮少曝光，外人始終搞不清楚他的事業版圖有多大？掌控幾家上市櫃公司？焦佑衡是華新麗華創辦人焦廷標三子，他主導的華科事業群包括：華新科、 信昌電，以及後來加入的瀚宇博德、華東科、精成科等公司，其中八家上市上櫃。 「小衡最會賺錢。」一位焦家的友人表示。去年下半年，焦佑衡看 準景氣翻揚，加碼布局印刷電路板與被動元件市場，併精成科後，他定下今年新目標，華科事業群合併營收衝上九百五十億元到一千億元。 至於被動 元件部分，焦佑衡說：「去年表現不好，但是今年看起來會好，目前看來需求面還不錯，只要不過度擴充，就可以賺到合理的利潤；IC封測部分，由於是以記憶體 為主，今年把握度最高。」法人觀察，「華科集團布局完整，產品線多元，實力不容小覷。」 慘痛學費 重新扎根 焦佑衡默默交出亮 麗成績單的背後，卻是二次慘痛挫敗換來的。一九九二年，他銜父命接下華新科時，從產品、製程到會計制度，一竅不通，是個門外漢；一九九八年華新科剛上櫃， 就遇上被動元件景氣衰退，產品跌幅動輒達「三成」「五成」，一年就虧損三億元，相當於四分之一個資本額。 「那時的我，回到辦公室卻不知要從 哪裡救起。」焦佑衡回想當時的情況。虧損連連，還一度讓他動了賣掉華新科的念頭。就在重新扎根技術、管理後，配合景氣反轉，二○○○年四月，華新科股價來 到三百二十八元高點，也讓焦佑衡起了爭產業第一的念頭。 沒想到「爭第一」的念頭，反埋下第二次挫敗的因子。為了爭奪最新技術、快速擴產，焦 佑衡決定向外求才，卻遭到競爭對手國巨董事長陳泰銘以「非法挖角、違反併購保密協定」，向法院聲請假扣押三十億元，當時華新科資本額不過才二十六億元，也 因此連累集團所有公司股價。 在二次挫敗後，焦佑衡體悟到：「每家公司都會有願景，這是自然的，但是要避免掉入市占排名的陷阱中，尤其是為了 爭奪市場第一而盲目擴產，這會掉入過度投資、擴產的危險中，危及整個產業的生存發展。」他下結論說：「商場不需拚得你死我活，第一以外的公司還是有生存空 間。」 華新焦家家族表 專注分工 聚焦獲利 不盲目求第一，焦佑衡轉而「聚焦」。以PCB為 例，沒有一家可以完全吃下手機、面板、電腦所有的市場，瀚宇博德因而以筆記型電腦板為主，精成科則以主機板、硬碟板、多媒體板及PCBA為主。 焦 佑衡發現，「越聚焦，越有競爭力，專心做自己能做的事情就好，把公司做好、賺錢最重要。」焦佑衡雖已獨當一面，但還是經常跟父親焦廷標請益。 華 新麗華集團是從電線電纜起家，焦廷標則是創辦人。很多人對於華新麗華焦家的印象，往往停留在投資股票一流，連許多專業的法人都比不過焦廷標的神準功力，因 此市場人士尊稱他為「焦師傅」。 一位資深投資法人說：「焦師傅從不跟股票談戀愛，該殺就殺、毫不戀棧。」依循「人賤我取、人取我棄」的哲 學。 但在焦廷標眼裡，「只靠股市，沒有一點真功夫，能發百億的財嗎？」焦家長子焦佑鈞也說：「事實上，父親對於股票是有戒心的，一直很怕四 兄弟會沉迷於股票當中，所以不太讓我們碰股票。父親常說：『種田錢是萬萬年、生意錢是眼面前、股票錢是一呼煙。』」 在家歷練 外出創業 因此，焦廷標鼓勵兒子創業。他曾說︰「如果只傳給一個兒子，其他都會來吵，乾脆每個人都放手讓他們做，才公平。」他要每個兒子都到華新 麗華擔任總經理歷練，培養班底後，他再出資幫小孩創業。 焦廷標一九八五年間生了一場大病，提前交棒給長子焦佑鈞，二年後，焦佑鈞另行創業， 斥資百億成立華邦電子，進軍半導體，本業華新麗華改由老二焦佑倫接手。 老么焦佑麒一九九八年回國，拿著父親給的創業基金，以四億多元買下 PCB廠「太平洋科技」，改名「瀚宇博德」，後來又與人合資一○八億元成立「瀚宇彩晶」，因轉戰面板事業大虧，焦佑衡接手瀚宇博德，幫弟弟解圍，並請出父 親焦廷標接任董事長。為方便管理，二○○二年焦佑衡另外成立「華科事業群」，以降低營運成本。至於焦師傅的股票投資功力，多教給女兒焦佑慧。 在家歷練 外出創業 因此，焦廷標鼓勵兒子創業。他曾說︰「如果只傳給一個兒子，其他都會來吵，乾脆每個人都放手讓他們做，才公 平。」他要每個兒子都到華新麗華擔任總經理歷練，培養班底後，他再出資幫小孩創業。 焦廷標一九八五年間生了一場大病，提前交棒給長子焦佑 鈞，二年後，焦佑鈞另行創業，斥資百億成立華邦電子，進軍半導體，本業華新麗華改由老二焦佑倫接手。 老么焦佑麒一九九八年回國，拿著父親給 的創業基金，以四億多元買下PCB廠「太平洋科技」，改名「瀚宇博德」，後來又與人合資一○八億元成立「瀚宇彩晶」，因轉戰面板事業大虧，焦佑衡接手瀚宇 博德，幫弟弟解圍，並請出父親焦廷標接任董事長。為方便管理，二○○二年焦佑衡另外成立「華科事業群」，以降低營運成本。至於焦師傅的股票投資功力，多教 給女兒焦佑慧。 PSA華科事業群版圖 事業群總資產：658億元（至2009年第3季） 傳產轉型 老店新生 焦家四兄弟各擁一片天，華新麗華也從電線電纜老廠，跨足特殊鋼、創投、建設、電子等產業，而電子產業中又涵蓋DRAM、面板、 被動元件、印刷電路板、LED等，成了台灣少數成功轉型科技業的傳產企業集團。 儘管焦廷標已退居幕後，擔任榮譽董事長，但集團內部幹部皆知 道，焦師傅仍是靈魂角色，重大決策聽他的，準沒錯。 前年金融風暴前夕，在焦師傅拍板下，華邦電、彩晶分別出脫半導體八吋晶圓廠及面板三代 線，將衝擊降至最低。去年下半年景氣快速回溫，焦廷標看準景氣循環，先是宣布跨足LED、中國房地產，還幫瀚宇博德四處招親，焦佑衡得以和寶成接觸，併下 精成科，使成軍四十四年的華新集團，再度動起來。 | ||||||
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新鴻基郭氏兄弟 有分家之說，當事人否認之。細看新鴻基地產發出之新聞稿，三兄弟所得權益有細微分別，就係「郭炳湘的家人」，「郭炳江及其家人」，「郭炳聯及其家人」，照 字面睇，郭炳湘本人冇份喎，但大郭發表回應又話他的權益與其他人「應」無分別。好一個「應」字，係主觀意願吖，還是實情的側面？ 無論內情如 何，都唔關其他人事，但以一個千幾億元市值嘅上市公司嚟講，最大股東郭氏家族處理上一代遺留落嚟嘅股份，有少少兄弟糾纏不清之處，確令人嘆息。香港家族一 啲財產分配問題，往往導致兄弟產生不同意見，例如鏞記，例如福臨門，或者不止香港如此，最近南韓現代集團也有弟與孤嫂之爭，前年印度大集團 Reliance有兄弟之爭，台灣王永慶死後，各房兄弟姊妹亦係上法庭。 家族事業是否可以一直不分家，繼續旺盛？外國例子唔係冇，不過少 啲。美國杜瓊斯《華爾街日報》本是家族企業，享譽甚隆，卒之俾梅鐸嘅新聞集團買咗，但梅鐸不在之後，佢嘅子孫又如何營運「新聞集團」，保持威勢？仍是一個 謎。福特汽車去到第三代，就由家族外人士接管，洛克菲勒家族本是大通銀行大股東，而今在銀行已無多大影響力，JP摩根大通銀行只是一個名字，何來JP摩根 後人在銀行內話事。 前一輪與投資銀行家Ｙ在銀行家會所（Bankers Club）請mentee吃午飯，mentee原來係靚女，已經畢業，在國金二期返工，賓架Ｙ為免俾人見到（在銀行家會所請吃飯，就係要俾人見到啦！）有 所誤會，所以特登搵埋左丁山作陪。呢位港大生又係幾醒目嘅，由沙田去藍田去港大，而今在國金二期落腳，又係一個衝出平民區嘅好例子。與賓架Ｙ講起，英國有 三百年歷史啲商人銀行，逐一消失，不再是IPO、併購、證券市場嘅重要參與者，有何原因？賓架Ｙ話：「甚麼英國皇室財務顧問，拿破崙嘅銀行家，已一一俾美 資投資銀行或英國商業銀行吞併晒，大家只知高盛、大摩等等，邊度仲會記得昔日倫敦城之商人銀行吖。一個大分別就係，家族企業維持到一段時間就有錢財 （capital）與人才嘅問題，前者係因為子孫繁衍，大家長期食息，不願供股，後者係因為家族後人未必個個咁叻或有志趣為家族做事，此乃自然之事，非任 何人所能解決。」 |
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http://thesnowshine.blogspot.com/2011/02/blog-post_20.html
2008年係銀行工作，由於巿場而言實在波動非常，客戶做產品的意願大減，那段時間非常難捱，做對外銷售既我更加唔使講，於是乎自己帶左本天書返 去寫低自己想做的事業，也有一些自己能做可是不想做的事業，不過事業呢樣野好奇怪，自己一條友去建立的話真係好辛苦，所以我更多的時間是去找能合作的人， 無論資本或者管理技術，我都希望有進一步突破。
我想做的事業有以下一堆，例如財務策劃事務所，我想呢到大部份讀者都會有興趣的一個事業，那我就多說一點吧，睇名都知道係乜，實際操作就 係當有客戶遇到財務問題和困難的時候，你就要設身處地而幫佢想出解決辦法和制定計劃，並且不時幫佢修正同維持應有的軌跡，講起來很易做實際難點在於，首先 客戶如何找到你，第二是客戶為什麼信任你，這兩個問題非常重要，也絕非隨便考兩個什麼CFA或CFP就能解決的事情，因為在我而言就算你有CFA或CFP 也未必真的會了不起，只要應付了一個考試罷了，坊間大把考試攻略，要考到都唔出奇。投資和財務策劃絕對唔係書本上所說咁簡單，不然買保險、分散投資就搞掂 了，使鬼讀咁多乜野證書，更多係你對大勢的判斷，持股的營運，以及風險管理。做呢一行最重要係解決信心問題，有好多客戶因為怕左你係保險經紀而拒絕接受邀 請，比著我都會，首先你自己已經代表一家銷售公司了，這樣沒有公信力可言，第二多數保險經紀做壞晒個形象，死纏爛打，煩到無朋友，係人都怕左。因此我希望 可以建立一個財務策劃事務所，純純正正做返個IFA咁就好。
另外也有一堆唔係太想做可是我又能做的事情，太多了，如果有興趣或者我可以搞個創業坐談會，等大家出來傾下創業心得和想發展既事業，應該會比打出來更易一些，星期六由於又走左去面試，無乜心情出文，今天就此補數，明晚再續。
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「朱凱迪」彷彿是一隊抗爭小組， 出場密，手法多。在母校中大，他喊保樹立人。在天星碼頭，他絕食抗議。在皇后碼頭，他司法覆核。進駐菜園村，他以70後的身份成了反高鐵的80後代表，又 被港鐵保安以柔道技「浮腰」摔倒。上月，他寫調查報導，重提地產商佔用剩餘地積比，在美孚起屏風樓。「某些人說，理想社會是和諧，我會反過來說，理想社會 是政治化社會，意會到彼此不同，然後找方法去解決。和諧一定暴力，因為大家想法一定有不同。」近年的社運新星，臉蛋比他們關注的議題曝光更多，卻也比那些 議題更早退場。朱凱迪參與社運六年，愈戰愈持久。「我係好專注的人，保樹立人兩、三個月，天星皇后八、九個月，菜園村兩、三年。」搞社運，他平靜建設，過 去一年，為菜園建新村。「有人打交（抗爭）同時，也要有人經營。對我來說，明白點樣做好一件事，點樣將件事做落去，更緊要。十年後菜園新村如果無咗，我今 日同你講的都是廢話。」「唔好發夢隊冧資本主義就天下太平，從社區開始，做一個有力量的點，反過來可以影響世界。」他希望菜園新村，可以千世萬代。 朱家以「凱」字排輩，朱媽喜歡演員艾迪，朱凱迪一名由此而來。朱媽當時不會知道，幾年後艾迪憑《邊緣人》一片拿下金馬獎，也不會想到，多年以後兒子會愛上 社會邊緣的風光。「我總想找一個地方，選擇以弱勝強的一方，將邊緣反過來。」訪問前幾日，馬英九表示不支持國光石化在彰化興建石化廠，這事件是朱凱迪式的 抗爭教材，說時一臉興奮。「一開頭淨係講石化廠會趕絕蚵仔場，話要保住蚵農的產業，後來開始問係咪要搞高污染的石化產業，最後反過來隊冧石化廠。」故事發 展，很像從保衞菜園村到反高鐵，只是結果迥異，高鐵上馬，菜園村被拆遷。「台灣產業未死，抗爭可以講產業未來。香港的農業死晒，所以菜園村的口號才變成居 住問題。不過幾渣都有得搞，因為人未死晒，仲可以將邊緣的人提番出來。」邊緣撼核心，自言本着輸的心態來玩。「一個無權無勢的人，只能捉住事件中的一點， 去問問題。就算無資格去改變，至少可以問問題。」 據點 訪問後致電朱凱迪，他剛到過菜園新村，顯得有點興奮：「好大驚喜。」這天菜園村居民完成搬遷，全體搬入新村。「已經有飲茶的地方，大家可以聚埋，估唔到臨 時屋都咁開心。」過去兩年，他在菜園村當值，少則一週4次，多則每日報到。高鐵撥款通過，村民商議40日，決定在別處買地重建新村，朱凱迪一下子忙碌起 來。他到處看地，考察每塊地的歷史，看是否適合耕作。和村民到台灣學習建村，又規劃新村的經營方法。買地的時候，由他議價傳話，建屋牌照，他有份不斷向政 府示威爭回來。其中一樣難辦的，是解決村民的要求。不遷不拆萬眾齊心，新村重建，則各有所需。「點解我排了四號門牌？」「我想攞賠償，但居民組織話唔好， 點算？」他以事為重：「我覺得事係大過個人。運動大過我，也大過所有人。我們吸收了運動（參與者）的能量，就要推動社會改變。村裡的人情味當然好好，但我 不是為這些而去菜園村。」「我得一個目標，就係起新村，我變成政府，搞到自己好官僚。」「有村民覺得可以向政府爭取多一點賠償，我做壞人，話『唔好再花時 間糾纏，新村重要過你拿多少少錢。』」菜園新村土地以1,800萬購得，連興建費用，每戶約花百萬。挨近元崗新村，歸菜園新村有限公司名下，分公地和私 地，暫時的共識，是公家地以股份持有，要所有居民同意才能賣，私家地則要依附公地才能使用，間接禁止炒賣的可能。「屋企同社區要穩定，無炒賣就最穩定。」 原本的90戶，剩下47戶。「這讓我最難過，好些人在頭一年出力最多，看不到贏的可能，現在難打的過了，他們卻分享不到新村。」分工中，他負責勸人回頭。 新村發展社區就業、農田保育。「在香港，可唔可以唔炒賣，可唔可以唔產生垃圾，如果我齋講，係多餘，但如果有一條村，大家會珍惜，去經營。十年後，仍然有 人在我們的工作上發展。」 天職 朱凱迪1999年中大英文系畢業後加入《明報》國際版，及後到伊朗學波斯文，為當戰地記者作準備，後來到阿富汗做自由撰稿人，報導總統選舉。回港後在新城 電台當外電翻譯，05年加入獨立媒體。朱凱迪直言，能把社運做大，靠的是記者能力。「我的獨步單方，是首先自己做一個熱情的記者，再令其他人都成為熱情的 記者。如果有4、5個人好熱情地報導，就會捲到其他人加入運動。」「好多人覺得搞遊行就得，比如美孚，但唔實淨。我幾有把握，菜園村出版的居民通訊、公眾 刊物，一定多過其他居民運動。行動配合資訊，才起到漩渦效應。」最近他在獨立媒體為美孚寫了一連四篇報導，有關發展商佔用剩餘地積比，新世界與祥達的關 係，都有論及。文宣招攬公眾，也可取信於苦主。菜園村及美孚事件中，朱凱迪都是先報導、後加入。「居民發現我比他們更熟悉事件，便會信我，那麼我才能做一 些判斷。」朱凱迪的家中都存放了各種圖表，每個他曾涉足的社運項目，都有一疊相關的地契、地圖、航空照片。他稱那些為「滿足他慾望的東西」，也是調查工 具。「買到大埔地政署的人都熟晒。買圖10個有10個都係炒地皮，都是要發財的人，好少人係要搞到人發唔到財。」去年7月，《南華早報》揭發富商魯連城在 大浪西灣起豪宅，破壞生態，朱凱迪追查下，發現魯還非法佔用數萬呎官地。他又曾在高鐵財委會前，提出立法會功能組別議員陳茂波、何鍾泰、石禮謙等與高鐵利 益的轇轕。「所有調查，都為攻擊有權有勢的人，或者為運動提供理據。」圖表不只能搗霸權，也協助規劃。「傾新村路權時，律師叫我們查有無車行過，買張航空 照片一看，真係發現有車痕。」每次調查，動輒三數千，菜園村一役，花了數萬。「我知道買圖令我使好多錢，同時又可以解決村民問題，但其實我又知道係為自己 興趣，我便想，好唔好問人攞番錢。」後來想到辦導賞團，幫補調查。那為何不做記者？「為了推動運動，我可以不擇手段，我會做記者、做導遊、做PR、開會、 規劃，這是我和記者不同的地方。」 不是一個人 朱凱迪家中當眼處，擺着一張放大了的結婚照，去年新婚，他穿白色汗衣，和初戀──他的太太站在及膝荒草上，笑容汗水同樣淋漓。據說那是在為菜園新村選址時 拍的，身上沒有禮服婚紗。朱凱迪總在荒蕪的場景中，做非主流的事，從年少時起，便自決自主，特立獨行。自中學起便愛獨個行山露營，高中迷上攀石，隨街獸 化，壁虎跳牆。同學穿皮鞋上學，他卻穿黑布鞋。赴伊朗留學前，他到中大旁聽，整整一個學期，睡在大學大樓天台。「想體驗長時間一個人生活係點，係奇怪的個 人癖好。」朱凱迪的低物慾，讓香港人不解。平日只買襪、墨水筆、以及他每日踩着的那款無綁帶黑布帶踭鞋（二十元）。「好多嘢都係人哋送的，或是我老婆頂唔 順買的。」大學畢業，全職社運，偶然靠導賞團及在大學講課賺錢，每月不足20個工時。收入不穩，月入數千，夠唔夠食？「村民煮飯我食，病了有醫生朋友幫， 無錢的時候，真係有人俾錢你，大學教書的朋友，專登開一科可以插我入去教。可能一般人覺得奇怪，但在這圈子（社運），很重視這份情義。」 「我的想法是，一個人只要不是一個人，就可以唔淨係靠錢去生活。」朱凱迪也多次寄錢給中東朋友。太太交租沒怨言，外母催他買樓，他討厭買樓，卻構思買地。 「夾錢買塊地，進入共同生活的圈子，耕吓田，建立另類經濟。這城市殘酷，解決住，可以free 番一些人出來，做自己喜歡的事。」咁錢呢？「有錢的多出，無錢的少出，但在其他方面多付出。」他說大約有30人感興趣，已經開始傾。他不是說笑的。他偶然 會想起伊朗，自己住過的23號大學宿舍。「好多奇奇怪怪的人，他們唔使解釋自己，唔使扭自己fit入主流，可以安然地接受自己的狀況。」他同情香港人，總 為自己所做的解釋。「讀哲學的要victimize 自己，拍電影的又要覺得自己好偉大。」朱凱迪一個要好的日本朋友，看了《西遊記》，花三年從西安徒步到羅馬，花三年寫遊記，又花三年改寫。輾轉回到伊朗， 只因當日在該地留院一個月，伊朗人照顧過他。「他在伊朗國營電台，翻譯宗教領袖的新聞，全世界可能只有10個人聽。」「我一邊笑佢傻仔，另一邊又覺得心靈 上同佢好近。」 |
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| 2011-6-6 TWM |
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這次起雲劑風暴源頭賴俊傑，像鄰家阿伯一樣，行事極為低調，工廠開了二十幾年，卻從不與鄰居打交道。 據《今周刊》調查，靠著賣有毒的起雲劑，他賺進上億元家產，在新北市至少有四間房子，財力可觀。 撰文‧劉俞青 這一次，整起起雲劑風暴的核心，從位在新北市中和區的「昱伸香料」公司點燃，昱伸的負責人賴俊傑，這名全台灣起雲劑的最大供應商，幾十年來，不知「餵食」 多少「毒物」讓台灣人吃下肚。在鄰居眼中，他是個神祕人物，從不和人打交道，但根據《今周刊》抽絲剝繭調查後發現，外表平凡如鄰家阿伯的賴俊傑，財力一點 都不差，上億元家產恐怕都是靠著幾十年來販售有毒起雲劑的所得。 現年五十七歲的賴俊傑，自高工化工科畢業後，就到賓漢香料公司當學徒，學會起雲劑配方之後自立門戶，還曾到二專化工科進修學習更豐富的化學知識；他也曾經在日本公司上班，學了化工技能之後，回到台灣自己開起香料公司。 不與鄰居打交道 二十年多來 無人走進過昱伸工廠事實上，昱伸香料是國內一家老字號的香料行，一九八五年就成立，成立至今已經二十六年，而負責人賴俊傑平常低調神祕，不與鄰居溝通，連抽菸聊天的機會都沒有，在這個街坊鄰居彼此都熟識的巷子裡，顯得非常特殊。 鄰居說，二十多年來，甚至沒有一個人走進昱伸的工廠過，除了三不五時的臭味傳出之外，究竟昱伸在生產什麼，一直到新聞爆發，鄰居們才恍然大悟。 而賴俊傑就在這個占地三十餘坪（權狀二十坪，其餘是違章加蓋）小工廠裡，靠著這一桶桶的有毒起雲劑，幫自己賺進至少四間以上的房子，其中含兩棟透天厝。也讓妻兒過著不錯的生活，或許談不上奢侈，但比起台灣大多數人，絕對要優渥許多。 這四間房子，包括目前昱伸所在地的工廠廠房，是一間三樓半的建築，為賴俊傑早年就買下的房產。而前幾年，賴俊傑眼光不錯，又把隔壁的廠房也一併買下來，目 前租給一家美乃滋工廠使用，如今房價高漲，光是這兩間廠房，就價值不菲。前一陣子，同一排的廠房有人要出售，一間開價就要四千七百萬元，而根據當地房仲估 計，賴俊傑這兩間連棟廠房加總，如今市價至少七千五百萬元起跳。 而就在距離昱伸廠房不到五百公尺處，一間舊式五層樓的公寓裡，賴俊傑在這裡也有一戶，以前是賴俊傑的媽媽住在這裡，後來媽媽過世後，目前也是出租中。 但賴俊傑自己則不住在中和，他住在板橋區民生路上的大樓裡，但事發之後，這幾天人去樓空，他的妻兒顯然另擇他處居住，是否還有「第五間房」不得而知。但光 是手上這四間不動產，包括兩間出租的房子，每個月穩定的租金收益估計就有六到八萬元，加上販售有毒起雲劑的所得，其實已經足以讓賴俊傑一家人衣食無憂。 或許因為財力不弱，因此賴俊傑的兩個兒子，從高中起就到美國依親就學。為了陪伴兒子，當時賴俊傑夫妻甚至把台灣的公司交託給大舅子負責，舉家遷移美國，賴俊傑還在美國做起醃肉生意，但後來或許是不能符合美國人的口味，虧了一些錢後，又回台灣繼續經營昱伸。 以兒子之名命名公司 公司收貨 由另一個兒子負責父母在台灣努力「攢錢」供給，兒子也確實表現不俗。其中一個兒子，同時公司名也是以他的名字「昱伸」命名，目前在《台北時報》 （Taipei Times）擔任政治線記者。賴昱伸頂著美國休士頓大學政治與法語雙學位的高學歷，去年初還考上外語導遊、領隊普考的雙料榜首，當時他還接受媒體採訪表示 考取這個導遊領隊執照，自稱是個「全方位的生活達人」。 另一個兒子則經常在工廠裡幫忙，據了解，工廠裡進貨原料的貨單上，收件人通常不是賴俊傑的名字，而是這個兒子「賴育承」，可見他應該對公司事務涉入頗深，值得檢調注意。 賴俊傑的工廠員工並不多，我們守候多日，只看到三名女性員工以及一名男性員工。鄰居透露，昱伸的員工只有這幾位，而其中這名男性員工是賴俊傑的大舅子，就是鄰居口中每天在調製「巫婆湯」的人，到公司帶走相關文件的人也是他，顯然在公司擔任重要的角色。 至於賴俊傑的太太則是偶爾到工廠幫忙，案發後，她兩次試圖回工廠，顯然平日對工廠的情況就有相當的掌握。從這些跡象顯示，除了那三名女性員工，賴俊傑的工廠基本上都是家族成員在經營。 賣了一輩子香料，為了牟取暴利，非法把起雲劑裡的棕櫚油換掉，換成廉價的工業塑化劑（ＤＥＨＰ），大賺黑心錢，害慘大家，最終將換來牢獄之災。 賴俊傑財力可觀 光是房地產就上億 1.新北市中和區永和路177巷地坪：20坪 建坪：71坪 市價（估）3800萬元 2.新北市中和區永和路177巷地坪：20坪 建坪：71坪 市價（估）3800萬元 3.新北市中和區景平路999巷公寓 地坪：23.5坪 市價（估）800萬元 4.新北市板橋區民生路一段大樓 市價（估）1600萬元 |
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創業第一年，年營收近千萬元，每 天下午兩點下班；創業第七年，營收破一億元，還是下午兩點下班。手上隨時都有五、六十個案子在跑，案子從幾十萬元到上千萬元都有，這都沒有改變橙果董事長 蔣友柏累積八年的習慣：準時下班。 九月六日一早，蔣友柏從台北直飛北京，參加他在中國發行兩本新書的發表會。兩個小時的活動結束後，蔣友柏 立刻直飛回台北，一分鐘也不多留。 不去應酬，婚禮都紅包到人不到 今年三十五歲的蔣友柏，每天早上五點半起床（週末也不例 外），接著餵狗、遛狗，準備早餐、送小孩上學，八點半進辦公室，下午兩點下班，去健身運動，接小孩下課。 他說，從創業第一天，他就決定維持 極規律生活的習慣，八年來幾乎沒有例外。做生意的人，總有些婚喪喜慶要出席，為保持習慣，他找出應變之道：朋友婚禮，紅包到人不到；更不用說應酬或玩樂 了。 「有時候覺得自己活得像苦行僧，不過也沒什麼不好，習慣了就好，」蔣友柏覺得人的所有一切都是可以設計的；而他的成功之處就在於，可以 慣性的設計自己。 為何要給自己設計這種極規律的生活？「規律的目的是，我要生活盡量保持簡單，照表操課。」蔣友柏說，因為設計是一個「買空 賣空」的行業，以客戶的時間為主，「我們這行沒有一定的時間表，所以要從規律開始。」 一直自稱是「生意人」而非「創意人」的蔣友柏認為，要 有規律作息，才能做出適合的創意，「比較規律就不會胡思亂想，」他說，只要把腦袋訓練到可以隨時靜下心來處理問題，這樣自然就有創意。 很多 做創意或設計的人，常會有「沒靈感」的時候，蔣友柏覺得這是一個偷懶的講法，「如果創意是隨興和靈光一現，就不可能變成生意，很多設計公司為什麼會倒閉？ 因為都在等靈光來。」 言下之意，可以管理時間，就能管理創意；規律非但不會和創意產生矛盾，反而是創意的源頭。 規律的作息除 了是保持簡單生活外，最大原因其實是為了能有足夠的時間與家人相處。所以，蔣友柏自己訂下每天下午兩點準時下班的規定。如此一來，公司員工找得到董事長， 小孩也找得到父親，這樣的設計就找到了均衡。 靠著近似強迫的時間管理，蔣友柏把工作和家庭的時間分配切割得很清楚；表面上看，業績增加，投 入的時間相對也要更多，蔣友柏的做法反而是投入時間不變，而是逼自己必須在工作時更專注，把每分鐘的工作效率、生產力發揮到最極致。 因此， 每天一踏進辦公室那一刻起，他就讓自己的大腦立刻切換到「上班模式」，只做公司的事。 同時想兩件事，絕不浪費上班時間 甚至， 他訓練自己一次想兩件事情以上，「我的腦袋很少在空轉，腦本來就是越用越發達，當我覺得時間不夠用時，我就會硬ㄍㄧㄥ，把腦分成兩到三個。」 也 許蔣友柏的「腦部分拆作業」不一定每個人都做得來，但是他的精神在於，精準而有效率的利用每分鐘、每個想法。舉例來說，同一個創意發想，加入不同趨勢、應 用在不同產業，就可以拉不同的主軸出來，用在不同客戶身上。 「當然會累啊，但時間只有這麼一點，你就要這樣用（腦），」蔣友柏除了讓自己工 作效率發揮到極致，公司資源也沒有一分浪費。打破一般設計公司比稿接案的慣例即是一例。 他說，很多設計公司費盡心力每天到處比稿，卻不一定 接得到案子，「為什麼一樣要照圈內人的規矩來？我從來沒比過稿，你只要證明你有價值，就不用照規矩來。」蔣友柏把所有能量集中專注在設計上，而他也的確用 自己的方式走出一條不同的路，三十五位員工編制在設計公司來說算是大規模；○八年成立上海分公司，去年又新成立另一家品牌行銷顧問公司。 生 意可以越做越大，兩點下班的習慣絕不動搖，晚上等到小孩都睡了，他還是可以擠出時間處理工作的事。「一定有時間，看你願不願意而已。」 曾經 有想放棄或中斷的時候，他就靠意志力控制。他驚人的意志力，可以從戒酒這件事情看得出來，過去愛喝酒的他，自決定的那一刻起，每一年只有在公司尾牙時喝一 次，平時則完全滴酒不沾。 「習慣了，就真的覺得沒什麼。」蔣友柏一派輕鬆的說著。 |
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http://magazine.caixin.cn/2011-12-16/100338994.html
喬布斯辭世後，《喬布斯傳》大熱，各界學習心得滿天飛，各種創新秘訣充斥坊間，若干政界人士甚至號稱準備拿出多少銀子，成批量地培養出「喬布斯」來。 熱鬧中，有一個細節卻被眾人所忽略。那就是偌大的蘋果公司，喬布斯居然堅持不在公司架構上設立事業部，只設了不同的職能部門。按說蘋果擁有諸多 當紅產品，涉及不同的產業和用戶群，完全有資格分設事業部。從公司內部產業鏈看，上至操作系統和產品製造，下至實體蘋果商店和虛擬App Store，龐大複雜，無所不包，分設事業部順理成章。蘋果不設事業部，背後有什麼獨特的理念？這一重大決策，沒準和蘋果的巨大成功有些關係。 所謂事業部，通常指企業內部按產品、服務對象或涉及產業設立的一級組織。它擁有相對獨立的產品設計、開發和運營權，是獨立核算單位，基本相當於 全資子公司。國內網絡業凡是有點規模的公司，基本都實行事業部制，有的甚至還多走一步，設立了眾多子公司。控股母公司或總公司或集團公司高高在上，掌控事 業部或子公司，很有些「航母」的感覺。 設立事業部的好處顯而易見。對具體產品或服務而言，事業部簡化了決策過程，權責利緊密結合，資源配置更合理，市場競爭更有效，更易調動員工積極 性。事業部的壞處，是所謂好處的另一面——事業部這一層的決策簡化了，換來的是公司整體決策過程的複雜化，且事業部之間往往難以協調；事業部內權責利結合 緊密了，公司整體的權責利卻變得模糊甚至相互衝突；事業部內部資源配置合理了，從公司整體看反而成了到處是小而全，資源重複配置，降低了資源使用效率；事 業部獨立核算了，公司整體利益卻被淡化，被「綁架」了。 一家公司是否設立事業部，取決於其所經營的產品或服務之間是否存在有機聯繫，及其內在聯繫的緊密度。如果一家公司一邊做互聯網，一邊做房地產或 餐飲，分設事業部或子公司理所應當，但若一家公司只做互聯網，無非是涉及網絡服務的不同領域，如新聞門戶、電子商務、網絡遊戲、移動服務和搜索服務等，那 究竟採用事業部制還是部門制，完全看公司決策者對產業的理解深度和領袖能力，以及對企業使命和個人目的的定義了。 喬布斯始終把向用戶提供強大、簡單、美好的產品和服務，作為自己和蘋果公司的歷史使命，因而「簡化和整合」是蘋果公司創新的主要理念。如果過去 用戶要使用5個不同的產品、50個不同的步驟，才能享受蘋果的5個不同服務，那麼能夠用1個產品、10個步驟就能讓用戶達到同一個目的，這本身就是巨大的 創新。簡化公司組織結構、緊密溝通配合，成為蘋果公司基本的組織原則，這一組織體系支撐著蘋果達到了今天的高度。在多終端、平台化和云計算成為產業趨勢的 今天，網絡公司多思考一下蘋果的非事業部的組織機制是有好處的。 在企業組織機制發展史上，形成了以職能劃分的公司制和以產品劃分的事業部制兩大流派。職能分工過強就會削弱產品的發展，產品過強就會降低職能的 效率。時下流行的所謂矩陣化管理，並不能消除職能部門與產品部門之間天然的衝突關係，相當多的情況下反而會出現兩不靠的情況。蘋果公司之所以能在擁有數個 強勢產品的情況下採用部門制，或者說，其之所以能在部門制情況下發展出數個強大產品，根本原因在於它有一位強悍、遠見、極具感召力的領袖。他是企業的軸心 和產品研發的原始驅動力，能使部門制揚長避短。 用《喬布斯傳》的原話來說：「喬布斯沒有把蘋果分割成多個自主的分支，他緊密地控制著所有的團隊，並促使他們作為一個團結而靈活的整體一起工 作，全公司只有一條損益底線。蒂姆·庫克說：『我們沒有財務獨立核算的事業部，全公司統一核算。』」喬布斯是可遇不可求的天才，許多東西無法效仿。不過， 不搞事業部，也許是一些網絡公司可以從蘋果學到的訣竅之一。 作者為互聯網資深評論員
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央行雖然自認是金融政策機關，不以盈餘作為評分標準，但無論是《國營事業工作考成辦法》、研考會的優點評語，或是每年預算編列的準則，甚至央行自己設定的 計分方式，一切都是「向錢看齊」。 扭曲的考核與預算制度，導致央行成為扭曲的金融政策機關。 撰文‧楊紹華 一位美術系的學生，連年獲選為班上的模範生，但獲選的主要原因，卻是體育成績優異，這樣奇特的評分現象，就發生在台灣的中央銀行。 「在我的印象中，長期以來，中央銀行都是所有國營事業的模範生！」一位研考會內部人員如此表示。研考會隸屬行政院，工作之一，是對政府各單位評打「年度考 績」。每年年底，研考會依據各機關部會與國營事業的「工作考成實施要點」作為評分標準，逐一考核，「打分數」、「寫評語」。 那麼，央行的考績應該怎麼打？應該怎麼為這家國營事業的績效評分？為什麼在研考會的眼中，央行會是所有國營事業的模範生呢？ 「本行為金融政策機關，不以盈餘作為評分標準。」這是央行自己訂定的考績準則，白紙黑字寫在《央行年度工作考成實施要點》的第四條。 矛盾一 研考會評語連年讚賞央行賺錢的確，央行手握貨幣政策，在一定程度之內，可以左右新台幣的利率、匯率水準，決策拿捏影響民生經濟甚巨，所以貨幣決策的良窳， 才該是考績重點。 但無論是研考會的評語、政府對國營事業的考核重點規定、國營事業預算的編列規定，或者是央行年度考績的「評分表」，每一層面都能看到，「賺錢」彷彿成為政 府賦予央行的重要使命，「賺錢」也是央行拿到好成績的重要關鍵。 在二○○七至一○年的連續四年間，研考會所提出的《國營事業工作考成總報告》當中，央行所獲得的優點評語，第一條都是一樣：「決算盈餘×××元，達成率為 ×××％，獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。」儼然，央行每年創造高額獲利，連年成為政府「繳庫大戶」的表現，深受研考會的認同，總是不吝給予優點評 語，藉此積極鼓勵。 雖然研考會人員解釋：「評語只是寫給其他政府單位及民間參考，所以會挑選多數人容易理解且認為重要的事項評寫。」但無論如何，這樣的優點評語，對照於央行 的「不以盈餘作為評分標準」定位，豈不就像美術系學生成績單上的第一條評語是「體育表現優異」，顯得矛盾而怪異。 矛盾二 國營事業考成辦法著重央行盈餘目標達成不過，若從《國營事業工作考成辦法》的規定來看，研考會因為「賺錢能力」而認同央行，這樣的判斷似乎又顯得合情合 理。 《國營事業工作考成辦法》是研考會打考績的基本原則，辦法第三條明定，「國營事業工作考成，應著重年度盈餘及國家政策之達成」，換言之，「多多賺錢」的確 是每一家國營事業獲得好評的必要關鍵。顯然，這又與央行的自我定位出現了相當矛盾。 研考會強調，在實際進行國營事業年度評等時，最終的評分依據，還是會依照各單位提供的《工作考成實施要點》，以要點之中所列的「評估指標及權數」照表查 核，該打幾分就打幾分。不過，即使照表打分，問題卻又來了。 矛盾三 外匯投資獲利能為央行考績大幅加分雖然央行每年年初提報給研考會的《央行工作考成實施要點》，明訂「不以盈餘作為評分標準」，但在這份實施要點的後續評分 標準當中，卻又可以發現，只要央行在外匯存底操作的獲利水準超過預算目標，就能讓自己的年度績效得到比重不小的加分；反之，如果未達目標，也將遭到不算輕 微的減分。 以一○年情況為例，在滿分為一百分的評分標準中，「外匯資產投資運用」占比十三分，在十九項評量項目裡，比重僅次於「外匯市場管理」的十四分，由此可見， 「用外匯存底投資賺錢的表現」，是央行獲得良好考績的重要關鍵。 據評分計算方式，簡單地說，「外匯存底投資收益金額超過預算目標」、「維持足夠的外匯流動性」、「外匯存底三年平均投資收益率高於市場利率」、「維持外匯 存底之安全性」，做到以上四點，都能在這個關鍵項目當中獲得加分。 「所以，央行雖說不應以盈餘作為評分標準，但只要是照表計分，當央行外匯操作的報酬率高、獲利金額超過預算目標時，仍能得到不小的加分。」研考會人員表 示。 看到這裡，已經出現了一堆矛盾：央行自知不該以追求盈餘為重要任務，但政府規定的考成辦法擺明了「考績分數看盈餘」，央行自己所設定的評分標準，也「依 法」把盈餘表現列為重要項目。至於研考會，則以「優點評語」的方式不斷鼓勵央行努力賺錢。 不過，矛盾之處還不只這些，如果央行的盈餘預算目標門檻相對較低，那麼即使「考績分數看盈餘」，也還不至於和央行「不以盈餘評分」的自我定位出現太大衝 突；不幸的是，在攸關國營事業預算編列的相關辦法中，又出現了讓央行每年盈餘目標「易漲難跌」的字眼。 矛盾四 預算規定央行盈餘「逐年成長」為目標《中央政府總預算附屬單位預算共同項目編列標準》，這是國營事業每年編列各項營收、盈餘、費用成本等預算的準則。其 中，對於像中央銀行這種「獨占事業」的盈餘目標，有著這樣的規定：「如有國際同業，參酌國際同業及事業最近年度之投資報酬率及經營成果比率，妥訂適當盈餘 目標。」以上的作法頗為合理，不過，在上述規定之後，又對盈餘目標的設定原則補上了這麼一條：「以事業本身盈餘逐年成長為目標。」這下子，即使曾經以正式 新聞稿表達「央行盈餘具有高度不確定性」，但央行在編列年度盈餘目標時，「不能少賺錢」似乎又顯得於法有據了。 「本行為金融政策機關，不以盈餘作為評分標準。」這是央行的自我定位，但從各種辦法、規定、準則看來，這樣的自我定位幾乎徒具形式。政府打考績的原則是先 看賺不賺錢、研考會像是在為央行努力賺錢而鼓掌、編列預算的辦法則是要求「愈賺愈多」；就連央行自己，也把盈餘超標訂為年度考績的重要加分項目。 「向錢看」的國營事業預算及考評辦法，已經養出了連續五年暴賺超過二千億元的中央銀行，在央行暴賺的同時，台灣的利率與匯率環境逐漸扭曲，也造成民生、產 業、經濟的扭曲發展。 如果「央行衝獲利」繼續是「於法有據」的任務，那麼，會不會有一天，央行連「本行為金融政策機關，不以盈餘作為評分標準」的定位都給忘了？ 為了避免央行成為扭曲的金融政策機關，應該改變政府對央行的考評辦法，不要賦予央行賺錢的目的，才是根本的解決之道。 央行貢獻國庫良多 屢獲研考會讚賞近５年《國營事業考成報告》對央行優缺點評語年 優點數 優點評語（僅列第一條優點） 缺點數 缺點評語2010 7 決算盈餘2251億7305萬元，目標達成率為182.87％，獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。 0 無2009 7 決算盈餘2976億7700萬元，達成率為241.72％，獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。 0 無2008 6 決算盈餘2377億6469萬元，達成率為177.08％，獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。 0 無2007 6 盈餘2319億3794萬元，預算達成率為203.25%，獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。 1 民眾檢舉銀行拒收存款案經統計2007年度仍有69件。 2006 8 因應國內外經濟金融情勢需要，適時調升重貼現率、擔保放款融通利率及短期融通利率，並機動發行央行定期存單，維持貨幣總計數之適度成長，有效降低通貨膨脹 壓力。 1 近年來我國銀行整體資金寬鬆，超額流動準備逾4兆元，沖銷金融體系餘裕資金有待加強。 資料來源：行政院研考會 央行回應：央行盈餘具不確定性關於央行歷年獲利表現明顯優於其他國營事業與他國央行水準的現象，本刊向中央銀行提出相關詢問，以下為央行的書面答覆。 問：央行的主要獲利來源為何？風險為何？ 答：中央銀行主要獲利來源為外幣資產投資收益，外匯交易收益亦有貢獻。影響獲利的主要風險為利率及匯率的變動。 問：彭淮南總裁曾表示，央行盈餘有高度不確定性，但又每年編列明顯高於其他國營事業的繳庫預算，不但金額穩定，並且皆能達成。請問央行的盈餘繳庫目標對央 行的政策任務有無任何影響？ 答：中央銀行營業收入主要受外幣資產收益的影響，而外幣資產收益又受下述因素的影響：（1）營運量：外幣資產的增減，主要受國際收支的影 響。近年來，受外資進出的影響尤大。 （2）利率：美元、歐元及日圓的利率係由外國決定。 （3）新台幣匯率：外幣資產的收益必須按新台幣匯率折成新台幣，而新台幣匯率係由匯市供需決定。 從上述分析可知，央行營業收入大部分受外在因素的影響。另一方面，央行的負債主要係「轉存款」及「定期存單」，營業支出受此兩項負債利率之影響。為維持金 融物價穩定，央行須發行定期存單、吸收銀行轉存款等，必須支付利息。 由於央行營業收入與支出均具高度不確定性，因此央行的盈餘具有不確定性，以致1987至1990年無盈餘繳庫。 問：過去5年間，是否發生影響央行盈餘達成的不利因素？央行又是如何因應，始能達成獲利目標？ 答：所幸尚無發生此類問題。 |
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