阿里巴巴宣布推出手機遊戲平台，祭出把七○％收益給開發商的方式，企圖挑戰騰訊在中國遊戲平台的壟斷地位。曾說過「遊戲，我們一分錢也不投。」的馬雲，為什麼又槓上了馬化騰？

撰文‧顏雅娟

二○一四年元月八日，一個再尋常不過的周三，從騰訊跳槽到阿里巴巴集團還不到半年的劉春寧，換上阿里巴巴數字娛樂事業群總裁的新頭銜，緩緩地走上了杭州遊戲產業年度高峰會的舞台上。

對著台下上千名觀眾，他清了清喉嚨說道：「手機遊戲，是行動時代最核心的用戶需求。」這一刻，他同時宣布阿里巴巴正式進軍大陸手機遊戲平台的策略，祭出把七成收益都給遊戲開發商的誘因，希望能一舉撼動騰訊在中國遊戲產業的壟斷位置。

消息一出，震撼了全中國。阿里巴巴電商帝國創辦人馬雲與騰訊董事會主席馬化騰，再一次狹路相逢。

「馬雲、馬化騰真的是從南打到北，什麼都是對著幹！」業內人士如此形容。從去年阿里巴巴推出即時通訊軟體「來往」，到今年新春第一炮的手機遊戲平台，阿里巴巴每項新業務苗頭似乎總是對準了騰訊地盤而來。這一次，馬雲真能夠再一次改寫遊戲規則嗎？

市場封閉 平台商機搶手早年，「雙馬」馬雲、馬化騰也曾有過一段英雄惜英雄的日子，兩人一起投資、一起混圈子。到了去年底，美國《財富》雜誌所選出的一三年中國富豪榜，馬化騰以六二二億人民幣擠進前五強名單，馬雲也以四三三億人民幣從去年的十一位晉升至第八。狂飆的中國互聯網時代，造就這兩位代表性的強人，然而，今日的阿里巴巴與騰訊，往日情誼早已不在，反成了最針鋒相對的競爭對手。

從過去電腦用的通訊軟體「阿里旺旺」與「ＱＱ」之戰，到去年九月，阿里巴巴推出即時通訊軟體「來往」，不到一個月時間就有超過千萬用戶註冊，大家都知道，「來往」就是衝著騰訊旗下四億用戶的「微信」而來。馬化騰自然不甘示弱，推出微信支付，讓微信用戶可以透過手機快速支付。

雙馬的戰爭方興未艾，這次，戰火燒進了手機遊戲平台的戰場。

其中，代表阿里巴巴宣布進軍手機遊戲平台的大將——劉春寧，來頭不小。劉春寧○四年加入騰訊，先後擔任電子商務部總經理、企業拓展部總經理、戰略發展部總經理等職位，一直是馬化騰所倚重的大將。最值得記上一筆的，莫過於自一一年起，劉春寧花了兩年時間，將騰訊視頻（網路影音平台）事業帶上了中國第一的位置，直接衝擊這塊領域原有的優酷土豆、愛奇藝。

正因為這樣傲人的成績，讓馬雲對他積極招手。一三年七月，劉春寧前腳才剛從騰訊離開，八月，旋即宣布轉戰阿里巴巴集團，一肩扛起數字娛樂事業部的重擔。這個虧，自然讓馬化騰氣得跳腳。

劉春寧來到阿里巴巴後的第一場戰役，就是發展手機平台，也是他加入阿里巴巴的最重要任務——對騰訊發起新一輪的猛烈攻勢。

觀察雙馬的遊戲戰爭之前，必須先了解大陸手機遊戲的遊戲規則。有別於其他國家的線上遊戲平台主要集中在iOS與Android平台，大陸境內電信營運商、銀行業者並不提供Google Play的付費服務，換句話說，大陸的消費者只能在Android玩免費遊戲，遊戲開發商並不能透過Android平台對消費者收費，這等於讓Google Play裡頭所有付費的應用程式（App）全廢了武功。

這樣特殊的收費生態，讓大陸境內興起了許多提供App下載服務的第三方軟體。在手機遊戲領域，騰訊、百度、奇虎三六○成了手機遊戲產業的三巨頭；其中，騰訊更是占有將近一半的江山。

有強勢的平台支撐，緊掐遊戲開發商的脖子，得以對開發商們收取高額利潤，「分潤比」甚至出現九比一（遊戲開發商只能分得一○％利潤）的不對等數字。「中國大陸渠道業者非常強勢，開發商只收一成（利潤）是常有的事。」雷亞遊戲共同創辦人游名揚透露。

根據中國出版工作者協會遊戲出版工作委員會所發布的《中國遊戲產業調查報告》，一三年度大陸手機遊戲市場總值達到一一二億人民幣；摩根大通證券預估，今年中國手機遊戲市場還會有七七％的成長空間。這樣肥沃的大餅，除了馬化騰要積極穩住地盤，馬雲更是不可能放過。

然而，一個平台要能夠吸引消費者，最重要的決勝關鍵就在於「遊戲」，要吸引好遊戲、甚至是獨家遊戲進駐，分潤比成了開發商最直接的誘因。

馬雲身為後進者，要想從馬化騰手上把大餅搶過來，就得有破壞性的作法。他出的第一招，就是打破既有的九一分帳慣例，直接開出七成利潤歸遊戲開發商的價碼。對此，智冠科技集團旗下子公司愛就贏總經理徐德航把話說得直白：「這樣的分潤比，簡直佛心來著！」挾七億用戶、金流服務闖關要能賺進大量銀子，遊戲開發業者選擇平台進駐的第二個關鍵在於：人流。

業內人士指出，「談合作時，我第一個問的就是『有沒有人？』。」對於遊戲開發商來說，有人潮、才有錢潮，他們開發的遊戲才會有人下載，從這點來看，挾著七億淘寶用戶的優勢，阿里巴巴投身手機平台已經站上了制高點。

其實打從去年開始，支付寶便陸續為︽逍遙on line︾等遊戲提供金流服務，「阿里巴巴要切入遊戲，絕對不是一天兩天的事。」當時阿里巴巴打的主意就是著眼於遊戲玩家除了下載遊戲外，還會有購買遊戲點數、加值等需求。

儘管馬雲曾公開說過：「即便餓死也不做遊戲！」但大餅當前，阿里巴巴有人、有錢、有通路，做遊戲幾乎只差登高一呼，祭出高額分潤，又有大量淘寶會員與支付寶金流服務，這一次，馬雲顯然是志在必得。

好問題不只可以求出好答案，更是讓雙方認同、彼此思考過內涵的完美結局。

根據《今週刊》調查，七成以上的企業主希望自己的幹部主管和基層員工都具備質問的習慣，這個從前被忽略的動作，漸漸成為不可或缺的軟實力。

撰文‧李建興

美國投資鬼才伯納德．巴魯克曾說：「好幾百萬人看過蘋果掉落，牛頓卻是唯一問了為什麼的人。」可見得，牛頓在發現地心引力之前，就先發現了質問的威力，而這也是他得以出類拔萃的關鍵。

美國創新領導中心曾對一九一位成功企業家進行研究，發現這些聰明的領導者，都深諳提問的力量，善於「製造發問機會」並「懂得提問」，用問問題激勵員工、激發創意、解決問題，甚至形塑策略與推動改革。

讓領導者受惠 也讓難題迎刃而解「問」這個動作，不僅讓領導者受惠。就連向來是全球企業典範的豐田汽車，也教育員工每天要連續想五次「為什麼」。他們認為，員工問了第一個為什麼後，會開始找原因，進而會有更多的為什麼，一連問個五次後，許多觀念、難題幾乎皆迎刃而解了。

除了歐美日等國，台灣企業界也開始注重上班族的「質問能力」。《今週刊》和yes123合作的調查就發現，高達七一．二％的企業主和人資主管認為，一位時時質問部屬的主管，將讓工作、專案執行得更好；同樣的，這些主宰上班族工作大權的老闆和人資，也有六成五希望自家員工能常常自我質問。

這箇中滋味，二○一三年信義房屋年度業績最佳進步獎得主陳逸駿，感觸甚深。去年，他一個人就替公司攬進了四億多元的業績，年薪突破三百萬元；然而，這位房仲界的明星，前一年才歷經了事業的低潮，當時一整年業績還不到去年的二成五，甚至是全信義排名一千多名的績效末段生。短短的一年內，能有如此天差地遠的改變，全拜其對「質問力」的體悟。

頂著留美企管、統計雙碩士高學歷的陳逸駿，一一年入行之初，由於景氣正好，加上資深同仁的協助下，第一年就以新人之姿創造了一．五億元的成交金額；孰料，隔年景氣下修，成交急劇量縮，挑戰才真正開始。

體悟「質問力」 拚出最佳進步獎一次陳逸駿到了一個社區拜訪屋主準備開發案源，沒想到按了門鈴、表明來意後，不願意開門的屋主僅僅從對講機拋出一堆問題「你做多久了？你上次成交過什麼案子？我們這裡一共有多少戶要賣？我們社區上一次成交是多少？」這一串如連珠炮似的問題，讓他無法招架，還來不及開口，屋主就撂下了一句：「你什麼都沒準備！」喀的一聲掛上對講機，只留下一陣冰冷的沉默。

錯愕中，陳逸駿著實不解，「這些問題和房子要不要賣有什麼關係？」此外，某回公司承接了一起準備換約出售的預售屋，由於建設公司早已撤場，沒有實品屋就罷了，連工地也是禁止進入，卻來了一組客人要求帶看，陳逸駿硬著頭皮帶著買方在工地外圍繞了一圈，但買主丟出了一堆問題：「大廳在哪？這戶面哪邊？採光怎樣？有什麼公設？」他啼笑皆非地想：「預售屋就還沒蓋嘛！這是要我隔空抓藥嗎？」一連好幾次的「問題」客戶，讓陳逸駿成交幾乎月月掛零，他老覺得客人故意找他碴，直至有一次，店長終於忍不住說：「怪客戶問題爛，倒不如先想想人家為何要提這些問題？」「能幫你找到答案的，就是問自己！」這一記當頭棒喝狠狠地敲醒了他：「對啊！客人就是有問題才會需要人服務啊？業務不就是靠解決問題賺錢的！」從此，陳逸駿認真地看待客戶拋出的每個問題，記錄下來、勤找答案，甚至在客戶提問前，自己就先設想了幾十個問題作準備。他有個「一○三三」原則，也就是每次要拜訪新客戶，一定先預想對方即將提問的十個問題，更進一步揣測客人每個問題背後的三個意圖，再從每一個意圖中，找到三個足以回應客人的答案。

也就是說，每次出發前，陳逸駿老早備好近一百個「答客問」，自此業績有了明顯的成長。有次，一位大地主還因為十分滿意他詳盡的資料、精準的解說，一下子拿出了六套房子委託他賣。

質問妙用無窮 探索、發想、整理皆宜至於曾讓自己最頭痛的預售案，在無數的自問和尋找解答中，陳逸駿居然也找出了解方。首先，他會在建商未撤場前，就提前為未來的案子蒐集ＤＭ、設計圖、上網下載資料，或進到售屋中心拍照；同時，帶看前，自己也會先設計動線，即使工地進不去，也會帶著買主從鄰棟制高點看屋，儘可能模擬實景。這使得原先抽象的預售屋變得具象，讓他在店裡有了「預售天王」的封號。

質問，不僅可以讓老闆、客戶滿意，yes123研究更發現，質問力具備著「探索」、「發想」、「整理」三大功能。著有《一百種提問力創造二百倍企業力》的布萊恩．史坦菲爾就指出：「問題問對了，可以節省至少三分之一的溝通時間！」他認為在問答之中，其實雙方已在進行想法對焦，一個關鍵好問，更可以讓原本模糊的指令、需求、概念予以具體化，避免不必要的誤解。

專門教導長榮航空空姐們服務技巧的周英君，從二十多年來擔任空服員、事務長的經驗中，理出了一套﹁聰明質問哲學﹂，解決了無數的客訴難題。

她回憶自己第一次上線時，遇到了一位鄉音極重的菲律賓人向她要一枝筆，只是乘客「Pen」的發音，怎麼聽都是「Ben」，當時她很直覺地回了一句：「How spell ?（怎麼拼）」只見雙方一陣尷尬。多年來周英君一直從這微小的例子反省自己；而今，她會很技巧地提問：「您的用途是什麼？我來幫您想辦法！」在這聰明的問題中，不但避免了雙方的尷尬，還探尋出了對方真正的心意。

素以服務著稱的長榮航空，永遠沒有「奧客」兩字，重點在於要如何洞悉出對方真正的問題。因此，周英君在擔任事務長時，每每服務有了狀況，她總是不急著給答案，而是循循善誘地問著旗下的空服員：「你覺得應該怎麼做？」「為什麼要這麼做？」藉由一次次的反問，探知部屬的想法、觀念、態度，也發揮引導和凝聚共識之效。

管理大師彼得杜拉克就說過：「過去的領導者要會解答，但未來的領袖則將是要懂提問。」因此在探索歷程中，質問也發揮了說服、引導和聚焦的巧妙作用。

善用三大提問法 讓難題迎刃而解有趣的是，質問讓問題得到「收斂」，卻也能讓創意得到「發散」。因為，質問最吸引人的是，雖然問題只有一個，答案卻是無限的！藉由一個問題，無數的想法、創意、方案就孕育而生。更重要的是，在蒐集答案之際，往往會發現更多的問題，讓思考更加縝密，許多的顛覆和改革就這麼產生了。

藉著質問能訓練自己周密的思惟，也讓原先凌亂的思緒，進行「歸納」和「整理」。富邦MOMO台的購物天后任潔玲多年來創造過無數的銷售佳績，她要如何成功說服這些無法對話、看不到表情和反應，甚至連對方有沒有在聽都不知道的隱形客戶？

任潔玲透露，她會先自問：「要如何創造觀眾的需要？」於是，每接到一個產品，一定會上網蒐集整理所有網友意見和質疑，畢竟，自問力也要靠經驗，當經驗不足時，就要借重別人的經驗。

值得一提的是，在「歸納」和「整理」時，無論自問和質問，儘可能地將題目寫下來，你會發現，很多答案，萬變不離其宗，寫下來，將成為下一次的經驗值。

就像《失敗腦VS.成功腦》作者篠上芳光所說：「失敗腦只會答題，成功腦會問問題！」從今天起，善用質問力，學習質問力，相信你將快速邁向成功之路。

上班族必看 質問力＝有效率71.2％企業主及人資主管認為，上司時時質問部屬，有利於工作、專案執行。

Q1.上司時常對員工的工作、專案進行質問，會有助於執行效能？ 單位：%

非常有幫助 5.8

頗有幫助 65.4

普通 19.2

幫助不大 7.7

完全沒幫助 1.9

65.4％企業主及人資主管認為，具備自問力的上班族，工作效能更好。

Q2.上班族時常思考上司、客戶會質問的問題，進而準備，會有助於工作效能? 單位：%

非常有幫助 13.5

頗有幫助 51.9

普通 26.9

幫助不大 5.8

完全沒幫助 1.9

質問是解決問題的良方！近8成上班族認為質問最有助於發現問題，並進行改善。

Q3.你認為質問的過程中，對於工作最大的好處是？ （複選） 單位：%發現問題，並設法改善 79.67 更能確認上司、客戶的需求 45.81 能夠自我反省 42.42 更有創意、思考更縝密 36.18 顛覆舊思惟和窠臼，有利於工作突破 29.59 讓人有改革的動力 19.42 註：此問卷由yes123於2月7日-2月14日調查，有效回收715份，信心水準95%，誤差值正負3.83%。

搞懂關鍵12問

── 面對4種情境，職場達人都這麼問一、面對上司(老闆)時，

你該這樣問自己…

1.老闆很挑剔很難搞，要向他提案前…贏家：專案目標、效益是什麼？老闆擔心、注重的是什麼？得先準備好！

輸家：隨便他啦！反正怎麼報都會被打槍，且看且走，賭一把，搞不好過了！

2.工作或專案出包了，需向老闆回報…贏家：出包的原因是什麼？怎麼解決？得提個解決方案給老闆。

輸家：要命一條，先聽他吼一下，再問他怎麼辦？球丟給他就是！

3.老闆臨時召開發想會議或討論目標…贏家：這次會議想解決什麼問題？達成什麼目標？至少提個建議案才行。

輸家：發想就是自己「發」呆，聽聽別人怎麼「想」，當個九官鳥附和就好！

二、面對客戶時，你該這樣問自己…4.要向姿態很高、很龜毛的客戶提案…贏家：客戶想解決什麼問題？想得到什麼效益？我方所提的案子優勢是？

輸家：照著提案簡報念就好，反正拿到這種客戶的案子，搞不好才更痛苦呢！

5.客戶忽然轉單或臨時更改合約內容…贏家：客戶想法改變的理由？他們期待的解決方案是？私下瞭解後討論。

輸家：哇哩咧！朝令夕改，當我們人命不值錢啊！列出對方的罪狀，讓他死！

6.陌生開發新客戶，第一次前往拜訪…贏家：客戶目前需要什麼？我們有什麼服務能解決難題？做完功課再去。

輸家：我又不是他肚裡的迴蟲，既是陌生開發，聊了之後再問他想怎樣就好！

三、管理下屬可以試著這樣問…7.屬下的提案總是不盡如人意、周延時…贏家：想清楚，這樣做的理由和效益是什麼？可行嗎？有更好的方法嗎？

輸家：你是豬啊？怎麼教都教不會！算了，我直接告訴你該怎麼做好了！

8.部屬們向你報告年度目標及計畫時…贏家：這符合公司最高目標嗎？各部門相互統合過了嗎？我該怎麼檢核你？

輸家：各人性命各人顧，目標自己訂自己的，最後別害到我或其他人就好了！

9.專案失利或績效不如對手，聽報告…贏家：別人做了什麼是我們沒做到的？我們該怎麼做才能趕上甚至超越？

輸家：沒有理由！誰是害群之馬誰就自請處分，並給我想辦法彌補回來！

四、求職面試時，你該先這麼自問…10.面試主考官要我自我介紹時，我會…贏家：如果我是主考官，會想知道什麼資訊？我有哪些賣點、特質符合？

輸家：不就是說說家裡有哪些人、做過什麼工作、讀過多少書，哪需要準備？

11.談到未來要負責的職務及工作細節…贏家：新東家對這項職務的期待是什麼？我能勝任嗎？如何能快速上手？

輸家：想這麼多幹嘛！先把工作騙到手，錄取後，不適合再想法子蹺頭就是！

12.想要爭取到一個好的職級或薪資時…贏家：我應徵的職務薪資行情是？我能提供超值的貢獻讓對方值得加碼？

輸家：談薪資不就跟菜市場賣菜一樣，先開個高價讓人砍，再假裝委曲求全！

如何製作一份完美的提問單？

好問題必須要能引導對方思考，才不會雞同鴨講甚至產生誤會。因此，上班族人人都需要屬於自己的「提問單」，也就是懂得設計問題。一般而言，聰明的問法可以分為開放式問句法、封閉式問句法、二擇一選擇法和5W1H 法。

開放式問句法：可讓對方暢所欲言以蒐集到更多的資訊。如：您對投資理財的看法？

封閉式問句法：有利推動、引導，縮短聚焦時間，如：假使採取Ａ案，會不會更好？

二擇一選擇法：有利於確認，例如你的意思是Ａ還Ｂ？

「5W1H」法：Who、What、When、Why、Where、How的問法，能在看似開放的問題中，得到對方豐富的資訊，卻也能獲知明確的答案，如：「你要如何處理這件事？」就比單純地發怒：「你知道這個禍有多大？」來得有建設性。

過去一年，是３Ｄ列印最大鳴大放的一年，從飛機引擎零件到人體器官、食物都能印，並讓兩家公司股價狂飆，手握七成市場，去年甚至一舉拿走十億美元訂單，他們是3D System與Stratasys。

撰文‧顏雅娟、賴筱凡

二○一三年，最火紅的科技是什麼？3D列印絕對排得上名。其中，有兩個人，去年靠著賣3D印表機，一手賺進十億美元（約新台幣三○三億元），他們是3D System的營運長瑪肯森（Michele Marchesan）與Stratasys亞太區銷售總監克雷格（Omer Krieger）。

在咖啡廳裡玩3D列印，用3D列印做出宛如「終結者」的機械手臂，就連用3D列印製造出人體器官，都能被編進美國電視劇裡，這就是3D列印在全球颳起的旋風。

反映在3D列印數一數二的兩家大廠營收上，3D Systems全年營收估計達五．一三億美元；位於美國明尼蘇達州的Stratasys也不遑多讓，年度營收估計達四．九億美元，比前一年度的二．一五億美元成長一三○％。

能做的物品無界限

飛機零件、人體器官都能印這樣傲人的成績反映在股價上，Stratasys股價從一三年的不到六十三美元，至一四年初，股價已戲劇性地飆升至一三六美元，漲幅逾一一五％；3D Systems股價也在今年初，上漲逼近一百美元價位。

只是，到了一四年，3D列印的股價還能狂飆嗎？

戴著簡單細框眼鏡、穿著藍色襯衫、剛從香港抵台的克雷格，舉手投足間沒有一絲倦態，談到3D列印的發展，他語氣肯定地說：「3D列印唯一的限制，就是人們的想像力。」確實，3D列印開始超越人類想像，就拿3D System的客戶奇異來說，你一定想不到原來奇異3D System已合作逾二十年，甚至開始用3D印表機製造飛機引擎的零件。

3D System全球行銷副總裁路易絲（Cathy Lewis）說，飛機引擎對於安全的標準要求相當高，代表3D列印的品質穩定度已達一定程度。

成立於一九八六年的3D System，聚焦在3D列印市場近三十年，3D System一直在找各種機會，當初也是3D System向奇異介紹這項新技術，才讓3D列印的範疇逐步打開。

僅次於3D System、第二大3D列印廠Stratasys，也成立超過二十五年，儘管Stratasys和3D System一樣，都是發跡於美國的3D列印商，但3D System去年四月合併了以色列公司Objet，也讓Stratasys增添亞太地區的業務實力，像是克雷格就是原本任職於Objet。

問起瑪肯森和克雷格，如何繳出高達十億美元的業績？他們兩位異口同聲，都將功勞歸給了客戶。「Stratasys能有這樣漂亮的成績，靠的就是不斷貼近客戶，我們在全球擁有八千家客戶，這正是我們最大的資產。」克雷格說。

確實，隨著3D列印範疇拓展，這些3D列印廠的客戶也逐步累積，光是這兩大3D列印廠就囊括全球七成的3D列印市場，去年是全球3D列印技術大鳴大放的一年，3D列印雙強自然不會放過這個機會。

以Stratasys為例，為了更貼近客戶，每年拿出公司總利潤的一○％作為研發費用，在全球設有兩百五十名創新研發人員，專門研究3D列印所需的新素材、新列印技術，以及創新應用等，這些投資，為的就是即時趕上客戶的各式需求。

改變一：個人化列印

價格親民，３Ｄ技術零距離回顧接觸3D列印這五年來，克雷格點出3D列印的三大改變：第一，個人化列印，「其實3D列印的價格已越來越親民，每個人都可以在家中擺一台3D列印機，讓3D列印技術不再遠在天邊。」儘管3D列印業者不斷推廣3D列印的應用，但價格高門檻始終是3D印表機難以進入家庭的關鍵因素。「讓價格越來越親民，是我正在做的事情，我們希望讓每個人都能有一台3D印表機，每個家庭都能使用。」瑪肯森說。

除了價格以外，3D列印要想走進家庭裡，得先說服消費者為什麼要買。「所以我們嘗試告訴消費者，3D列印可應用在家裡很多地方，像幫小孩列印玩具、替小孩設計一個獨一無二的玩具，我們有很多軟體輔助，甚至讓小孩也能玩。」路易絲很清楚，3D印表機想要像傳統印表機走入尋常百姓家，就得替消費者想得更多。

改變二：直接列印

省去打樣步驟，簡單又方便其次，直接列印（direct print），舉凡牙齒齒模、登山扣環到悠悠球，全都可以省去打樣、打模的步驟，直接把想法從電腦「印」成可拿在手中的真實物品。

「這是非常重要的趨勢、對Stratasys更是一門重要的生意。」以Stratasys為例，在美國、亞太區，內部都有專門的銷售團隊來負責這項業務。

另外，克雷格還舉了一個有趣的例子，不同於其他專注在熱塑技術的3D列印廠，Stratasys同時推出可多色彩、結合軟硬素材一起列印的機種。這樣的列印技術率先用在外科手術上，醫師先以3D掃瞄病患腳掌，骨骼部分用白色、硬質的素材列印，皮膚則以透明的素材列印，拿在手上，就是真人腳掌的縮小版，「可在手術前先列印過一次，增加手術成功機率與準確性。」

改變三：原型打樣

新推產品，可快速露出市場至於第三個重要的改變，則是原型打樣。「這給了許多新創團隊、新創公司的創業機會，3D列印不只是打樣，更可以直接做出實品。」克雷格說。

尤其，3D列印特別適合小量的、客製化的商品，過去，如果消費者只要三支原子筆，根本找不到工廠願意生產，但3D列印可以把想法直接列印成實品。「這對客戶把產品推到市場的速度有很大幫助。」3D列印除了顛覆製造業的遊戲規則，美國總統歐巴馬極力把3D列印技術帶到校園裡，想讓孩子重拾以前手做的創造力。其實，過去美國有許多科技公司的創辦人，都是在自家車庫實做玩出創業靈感，像是微軟創辦人比爾．蓋茲、蘋果創辦人賈伯斯，都是在車庫創業。

為了呼應歐巴馬的政策，3D System就大舉前進校園，瑪肯森更大讚這是很好的政策，透過3D列印，讓學生激盪更多可能性。

克雷格也認為，要能持續開拓3D列印應用範圍，現有技術早就不是問題，更大的限制在於人們的思想無法及時趕上，讓3D列印技術發展地更快、品質更佳，這一切，全都須從小紮根做起。

訪談最後，難免問到3D列印未來發展藍圖，瑪肯森和克雷格都面露難色，「我實在很難預測3D列印的發展曲線，因為這產業是沒有極限的。」克雷格說。瑪肯森則指：「未來十年對3D列印產業來說，絕對是重要的！」克雷格補充，目前光是電腦的3D列印軟體就有五百萬個以上，技術的演進已帶動人們對3D列印的認識，「3D列印在任何事，都極具潛力。」3D列印終結者手臂 驚豔倫敦2013年10月，倫敦科學博物館3D列印展覽會上，一隻宛如科幻電影道具的「終結者手臂」吸引了所有人的目光，這隻手臂是3D列印「印」出來的實物模型，內部鋪有電路能探測外在物體，並任意控制手臂運動，印出這隻手臂的人是他——英國諾丁漢大學教授查理．海格（Richard Hague）。

談起這款手臂給人們帶來的衝擊，他笑說：「這款手臂還在實驗階段，尚未真正用在日常生活中。」但對過去一年3D列印風起雲湧的發展，海格認為，3D列印最重要的進展，就是從實驗室走向家庭，同時更加專注在材料、結構、功能性應用等。

海格驕傲地指出，「3D列印教育在英國的推廣腳步，領先美國許多。」原本英國在原型列印技術的研究就已領先各國，政府也投入非常多經費研究與推廣。若能大量把3D列印機台放到學校裡，讓學生可以親自看著自己的想像化為實體，將可激發學生對這新項技術的興趣，也能讓他們相信「3D列印能做任何事。」若要用一句話描述3D列印在2013年的發展，海格不客氣地說：「沒什麼新的！」他認為，人們對3D列印的認識可能還是很狹窄，其實3D列印還有雷射、金屬粉末技術等。海格預言，3D列印將持續走向地區化，不久的未來，人們一定可以自己在家中生產所需的物品。

豔陽下，一尾尾活跳跳的蝦子在魚塭中恣意游著，但你知道嗎？從泰國到巴西，聯合國統計、一年產值高達四百億美元的蝦養殖市場，七成是靠一家資本額三億元的台灣小公司協助健康把關！

這家小公司是位於中部科學工業園區的瑞基海洋生物科技。

在魚塭旁切下一片小小的蝦檢體，放入全球最輕薄短小的手持式檢測儀器後，兩小時就能知道受測蝦是否感染病毒、染病程度有多嚴重，就連過去測不出來的潛伏期病毒，都能精準測出。

現在，全球最大蝦養殖供應商卜蜂與統一等都是瑞基的客戶，而它的全球市佔率也高達七成。卜蜂內部曾經統計，沒有使用瑞基檢測產品前，蝦病發生率高達近六成，一發病就是整池蝦全死光，損失可能多達數億元；使用瑞基產品後，發病率控制在一成左右，大幅降低風險。

連年大賺一個股本首闢蝦病毒市場，躍升龍頭

小公司一躍為全球龍頭，因為它領先全球，將人用先進的核酸檢測技術應用在水產養殖業，因此，立刻席捲全球七成市場。

當時，全球蝦養殖產業苦於蝦類白點病毒之害，就連曾經是「草蝦王國」的台灣也因為此病，年產量在短短三年間從逾八萬噸銳減剩十分之一，王國就此崩解。

瑞基董事長劉正忠約二十年前從美國回台灣創立瑞基前身｜銳基，選擇一頭栽進種蝦檢測市場，就是因為當時的友人希望一圓復興台灣草蝦王國的美夢；這個夢後來雖然因為團隊理念不合、沒能實現，卻意外讓瑞基成為全球蝦養殖的把關「門神」。

頂著美國分子生物準博士的頭銜，劉正忠跨進蝦測試的專業領域之初，卻懂得「站在巨人的肩膀上」。

這個巨人，就是台灣白點病毒權威，成功大學生物科學與科技學院院長羅竹芳。

羅竹芳至今還記得，當時三十出頭的劉正忠很客氣的到實驗室拜訪，她沒考慮多久，就答應合作，主要是因為劉正忠慎重的向國科會與台大經過公開招標程序、取得蝦基因序列資料庫授權。

「那是我第一次看到台灣年輕人重視智慧財產權，我說我都給你（核酸資料庫）了，你就用吧！」羅竹芳回憶，「但他說，我未來想要做國際化，要走正途。」

病毒檢測的結果如何判定、正確與否，完全要看背後資料庫建置的完整程度；有了羅竹芳的蝦核酸資料庫，瑞基等於省去了兩年的資料庫建置工夫，因此短短不過一個月，就成功開發出可量產的商用產品，創全球業界首例。

瑞基意外切割出蝦病檢測這個利基市場，還一躍為全球龍頭，毛利率一度高達九成，幾乎每年都大賺，但二○一一年之後，連同今年在內，瑞基竟然要交出連三年虧損的成績單。

逾千倍的成本差距首創單手設備，免送實驗室

原來，劉正忠約莫十年前就開始佈局白點症以外的動物疾病研究，每年投入新適應症的研發經費佔營收比重，越來越高，終於在二○一二年吃掉所有本業獲利、一路虧損到今年。

這樣大手筆的投資，換來的是橫向與縱向的雙向產品線擴充。橫向來說，瑞基能夠檢測的疾病數，已經從早年的單一種、在今年底擴增為一百二十種，檢測的對象，也從經濟型動物如蝦、雞、鴨、魚等，一路延伸到陪伴型寵物。

縱向來說，瑞基正在顛覆傳統動物檢測市場。

過去，各種檢體必須送回專業的實驗室內，如蝦類病毒就必須使用要價兩百多萬元的大型設備才能檢測；但現在，瑞基開發出單手操作的輕便檢測設備，魚塭旁邊當場就能判讀，且價格僅需數千元。

劉正忠說，他的終極目標，就是做出「使用簡便如咖啡機一般」的設備，把過去只有大財團用得起的養殖檢測設備，透過結合台灣電子業的長才，降低成本，讓中小型個人養殖戶也都能用得起，進而減少疾病損失。

瑞基正一步步向中小型養殖戶推廣產品，但已經有一個來頭不小的「巨獸」先認同劉正忠的「咖啡機」理念了。它，就是美國國土安全部。

打從九一一恐怖攻擊事件後，美國一直對維安戒慎恐懼，其中又以對生化武器最為忌憚，尤其炭疽熱散播力強、不易防範；因此美國國土安全部下轄的實驗室特別廣召全球檢測設備業者，進行產品驗證，只要美國官方有相關需求，就從這張通過檢驗的名單中採購設備。

今年上半年甫公佈的合格名單中，瑞基成為亞洲唯一入選的公司，雖然相關商機必須等待美國政府預算核可，才會逐步發酵，但已經是對這家小公司技術的肯定。

揮別在利基市場的舒適圈，瑞基幾乎是賭上了三年數千萬元的獲利，希望能把研究和產品根基扎得更穩、更深；現在，劉正忠期許中的產品線一一到位，接下來就要看這家小公司的行銷業務能力能否跟上，完成瑞基顛覆全球檢測市場的夢想了。

他，只有一張國中的畢業證書，一亮出客戶名單，新竹科學園區中卻有超過八成的公司，都曾與他有業務往來。台積電、聯發科、華碩、宏達電、鴻海、群創、富邦集團、統一超、雅虎、阿瘦皮鞋等超過千家的中大型企業，每年都會想要找他。

他是謝銘杰，今年三十五歲，他帶領的飛虹國際整合行銷公關顧問公司，是國內少數以承辦家庭日、尾牙、運動會業務為主的公關活動公司，還有機會成為國內首家 靠辦活動而股票掛牌的公司。為了工作更有效率，現在至少三千人以上的活動他才承接，每一場金額至少百萬元起跳，近三年，平均每年營業額都超過兩億元。台灣 有七成大型企業，曾找他辦尾牙。

為什麼這麼多大咖客戶願意埋單？有一次，對聯發科的運動會提案前，謝銘杰先徹底研究場地，包括地板是哪一種材質的PU？能不能在太陽底下曬？會不會燙？最 燙時是幾度？能不能赤腳踩在上面？可以承受多重車子的重量等。一般的公關活動公司提案時，企畫書大多只有二、三十頁，謝銘杰的企畫書拿出來就是厚厚的一 本，最薄的超過七十頁，甚至多達百頁，清楚的把每一項細節寫下。

謝銘杰面對的都是要求極高的客戶，能夠拿到這些公司活動主辦權，最直接的方式就是洞悉並打動高層與員工的心，還要貼心到讓每位員工有感。例如，在承辦智邦科技尾牙時，為了讓與會員工玩得盡興，特別在場內設保母區，孩子有專人照顧，現場秩序可以維持，員工也可放心參與。

歹命出身

單親家庭，媽媽走唱為生

能夠「摸」到這些大客戶的心，謝銘杰的經驗都不是學校課本教出來的，而是從「社會訓練班」長期的磨練、挫折中學習到的人際關係體驗。

在謝銘杰新書《投入，就有出路》中可以看到他成長的軌跡。他是私生子，媽媽靠著四處走唱當歌手養活他。他從國小五年級就開始張羅自己的零用錢，靠著幫同學 跑腿買披薩、買紙牌，一個月最多可以賺到三千元。謝銘杰對書本沒什麼興趣，從國中開始就常常翻牆逃課，打架鬧事，「我是老師、同學眼中的流氓、壞孩子，我 是很反骨的人，媽媽說東，我偏要往西，」謝銘杰自嘲的說。

為錢吃苦

高一打工，幫忙洗大體

高一沒念完就被退學，謝銘杰四處打工，派報、送貨、擺地攤、到工地搬磚頭，甚至到殯儀館洗屍體、收屍，只要有錢賺的事，他都跑第一。長期打零工也不是辦法，最後決定投靠已經移民到巴西經商的父親，想要敲開另一扇窗。

當時在巴西事業做得不錯的父親，住豪宅、開名車，成了搶匪覬覦的對象。某次，搶匪持槍闖空門時，差點死在搶匪的槍下。這次恐怖經驗讓他深刻體會到人性與人生的無常，決定回國。這段國外的經驗，讓他的眼界更高、膽識也變大。

借50萬創業

訪客戶碰壁，煎熬連7年

退伍後，他在繼父的燈光音響公司工作，負責搭設舞台、架設燈光音響。兩年後，他覺得時機成熟，決定創業、自立門戶。

那一年，他二十二歲，在父母的反對下，靠著舅媽當擔保人，向銀行借五十萬元，「飛虹國際公司」就這麼在新竹成立，員工只有三人，其中一位還是工讀生。

創業初期，謝銘杰有七年幾乎過著近似和尚的生活，每天吃同樣的早餐、不停的工作，他規定自己，每天至少要拜訪五到八家公司，一天工作超過十六個小時。剛開始拜訪了上百家的公司，還是吃了閉門羹。直到爭取到智邦科技尾牙活動，他的公司與人生才開始翻轉。

「我花了三天的時間坐在智邦的員工餐廳裡，觀察他們愛玩、愛吃什麼，不斷的想科技人想要的活動是什麼？」謝銘杰用最笨的方式來了解底層員工的需求。沒有做 過尾牙活動，簡報時還會發抖的謝銘杰，提案當天，台下坐著十多位福委會委員，大多是媽媽級的員工，他決定使出悲情招數，靠著「飛虹是唯一一家，可以用命來 幫你們執行案子的公司」這句話，贏得了金額超過百萬元的大案。

他是那種別人給他機會，他會拚了命搏感情的人。為了做好這個案子，他連續三個月，每天工作十六個小時，每一個步驟、細節都多次推敲並演練，還到國外拍攝員工影片，就是要做出讓人感動且有別於以往的內容。

磨細節接大案

對方新聞、老闆發言都研究

隨著口碑與經驗累積，當年到處碰壁的謝銘杰，現在不一樣了，「十家案子我們可以拿到八家，拿到案子的關鍵不是我們很厲害，而是我們很務實，」謝銘杰說。靠 著每一次提案前做好基本功，先蒐尋公司的基本資料，再來想創意。大多數的活動公司，都是針對公司的主題來設計活動，謝銘杰則會先想策略，再想創意。

他先研究好每家公司過去的新聞，老闆說過的每一句話，以及公司未來的發展願景，再從願景中想出活動主題。以宏達電的家庭日為例，當公司從代工走向自有品牌 時，活動的內容就從強調如何分工合作，共同完成的遊戲內容，改變成在活動現場設計出美國館、英國館等各國館的方式，順便傳達出公司未來要「走」出去的想 法。譬如，在聯電三十週年慶時，先設計出公司宣示全球化的主題，在當天同步做包括新加坡、日本、美國、竹科、南科五個現場連線，還利用年輪一圈圍著一圈的 概念，透過視訊將五個地方串聯起來，最後一起唱生日快樂，這也是到目前為止，謝銘杰做過最多國家的連線活動。

他把劣勢轉換成競爭力，靠著有創意提案與口碑，陸續承辦不少重量級公司的家庭日、尾牙、運動會等活動，最高紀錄是舉辦超過四萬人的活動。

生意，沒有一路順風的神話，宏達電這家客戶就曾經讓謝銘杰重重的摔一跤。連續五年拿到宏達電活動主辦權的飛虹，沒想到在第六年時，不僅家庭日的活動沒做到，連尾牙的場次也沒有拿到，第七年還繼續摃龜。這兩年，剛好是宏達電登上股王，業績最漂亮的時期。

「第一年沒拿到，感覺只是一時，因為過去五年都可以拿到，下一次應該可以拿到，」謝銘杰說。等到第七年再度落空時，謝銘杰才冷靜下來仔細的想，到底哪裡出 問題？「發現跟不上老客戶，覺得自己需要被鞭策，問題是，我不知道要如何鞭策自己？」謝銘杰有很強烈的挫折感，卻不知從何施力。

「你真的沒跟上我們的想法，」宏達電員工服務中心副總經理盧克文打電話跟謝銘杰說。原來，業績、股價攀升高峰的宏達電希望能夠在活動中融入心靈層面的意 涵，謝銘杰還是拿出以前有創意卻沒有足夠深度的內容，相較之下，另一家公司提出的活動內涵更能打動高層的內心。這次教訓讓謝銘杰決定把自己歸零，重新研究 宏達電資料。

「人脈與家世，對我來說，對提案成功的影響是『零』，」謝銘杰雙手比出大叉叉的說著。「一個人想要攀親帶故，靠人脈經濟去產生生意，那不會是長久的事，如果能夠長久，代表這個人有一定的能耐與競爭力，」這是謝銘杰從每一次爭取舉辦活動過程中，得到的體會。

現在，謝銘杰正在新加坡國立大學EMBA就讀，成了吳寶春的學弟，補足了過去欠缺的系統性學習。一班四十位學生，來自新加坡、中國、韓國、日本等地的大公司，他能夠跟他們平起平坐的上課，還可以吸收到不同領域專業。

「沒有學歷這件事，對我來說，我不會自卑，也沒有扣分，甚至在某種程度上，我還有一點點小小的自豪，」謝銘杰說。從零開始，現在是年營業額超過兩億元的公 司，還在兩岸擁有四個營業據點。沒有好的出身、好的學歷，但只要有創意、夠努力，即使一年才有一次的機會，只要能抓住，也能夠成為一門好生意。