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億萬分之一的相遇錢志健

2011-9-15  NM




很多人都知道錢志健,或許在蘭桂 坊酒吧見過他,或許在報紙專欄讀過他。

他每天沿着德己立街的小斜路,走過清晨時委靡不已的蘭桂坊;那是美股收市時段,身為對沖基金經理,他在中環的辦公室熬過不少無眠之夜:最漂亮是三年前上證 指數下跌四成,他管理的基金錄得0.54%正回報;但最慘烈的也同樣是三年前915雷曼破產,他整個基金戶口遭凍結,之前贏了幾多都化為烏有。

除了蘭桂坊,他也卜居財經報紙,每週爬格子二千幾字,最近一期的專欄,論及如何能在熊跨(Bearspread)的市況,依然獲利。

不過,從今以後,你認識的錢志健,將有點不同,如在茫無頭緒之中,重新被領養。

故事說起來有點曲折,源自一億五千萬分之一的機會,由他跟他的領養兒相遇開始。

九月天下午四時,日照猛烈。蘭桂坊的酒吧仍帶點酒意,摸上了錢志健的公司,他一臉微醺。自從二○○○年辭去全球最大的對沖基金公司Man Investments地區主管一職後,他便開始個人的對沖基金事業。匆匆打過招呼,他心不在焉的着記者先待一會:「還有幾分鐘,今日的期指真是……北美 電子盤現在幾乎是廿四小時trade!」一邊自言自語一邊搖搖頭,他大抵被這個亂巿搞得暈頭轉向,猶似宿醉。

終於能坐下來聊聊,已經是二十分鐘之後。但他的心神還是靜不下來,這邊講股巿跌得有幾急,但兩句不夠,他轉念又去到其他事情上:「當你過了四十歲,就開始 count down(倒數)啦。正常膚色人種男女加在一起,普遍還不是七十歲命,那是二萬五千五百日,三十年便剩下萬幾天,還天天trading?不行啦!」

想揶揄他不正就是整天唸着交易的人辦嗎,但話鋒一轉,他又拉扯到爬格子生涯上:「寫東西比操盤還要難,有時整個星期也沒有頭緒,到週六寫寫寫,個個字都有 血有肉。好辛苦,不過比trading快樂。在巿場裡好易迷失,我樓上樓下都是證券行,日日坐電梯,人人的樣子都好lost,尤其現在個巿好反覆!」

說着他突然皺一皺眉,眼神停留在電腦屏幕那個美國期油價格的跳動上,攝影機卡嚓一聲,他嘴裡呢喃了一句:「炒到最後……沒意思呀。」

這就是錢志健,你似乎無從把他自活躍的思緒中牢牢抓住,除了一次億萬分之一的機會改變了他。

領養

來到他位於堅尼地道的大宅門外,甫按鈴,便引來汪汪汪的狗吠。木門打開,撲出來是錢志健飼養多年的約瑟爹利「曲奇」。但小狗再會搶風頭,你也難以忽視一對 圓睜的杏眼,滿載着好奇的目光,焦急地要把出現在門框的不速之客看個夠。錢志健手中的小傢伙胖乎乎猶如粉團,他「八卦」地一直把頭扭着,緊緊追蹤着兩個陌 生人的身影不肯罷休。錢志健轉一個手勢,擋住了小傢伙的視線,他隨即便在嘴巴裡抗議,咿咿呀呀的裝哭。小傢伙用壯實如小節瓜的雙手摟着你的脖子,用天底下 最好奇的大眼睛瞅住你的靈魂,就這樣收服了塵世裡的大人,當然包括他的爸爸錢志健。此刻早把記者拋在腦後,只管往BB的頭仔耳仔鼻仔小手小腳親了又親的老 爸,花了好一會工夫才捨得讓視線暫時抽離寶寶身上,他開懷地笑着說:「這其實沒什麼嘛,我們可都是被領養的(We are all adopted)。」那是三月初香港春意盎然的時候,錢志健飛往美國佛羅里達州訪尋投資機會,收到了太太打來的長途電話:「我正在看一間爛屋 (Distressed asset),太太告訴我,收到通知有一個寶寶跟我們配上了!」這個新手爸爸高興莫名,在朋友圈子裡發了一個電郵,告訴一眾友好他快將成為領養父母,「直 至三月底我和太太第一次探望了小錢,把他抱在懷中,你是老實的感到有股暖流……很特別的感覺。你唯一能做的,就是懷着很感恩的心情。」

其時已定居加拿大的錢媽媽,憂心忡忡給兒子搖電話,問他承受得了壓力嗎?親戚朋友隱晦的說,嗨,何不試試其他方法呀?他攤攤手回答:「反正我們都是被上帝 領養的。」太太Jenny就笑笑口說:「反正上帝讓一些媽媽生自己的孩子,同時也讓一些女人當領養孩子的媽媽,只是這樣罷了。」他倆表面口徑一致,背後則 是無數個夜晚雙雙祈禱,「我們問老細,問CEO應該點做,不斷祈禱(we pray a lot)。」他接連講了四次「a lot」,不住搖頭說:「如果你不能相信我們都是上帝的孩子,而塵世的父母只是幫忙照顧的話,那麼領養這件事情,大概就熬不過來。」領養孩子可以選擇性 別,但他們不介意男女,等候上天發落。四月一個午後,小錢第一次「回家」。他的眼睛長得特別大、臉蛋圓圓、鼻子翹翹,再襯兩片薄薄的嘴唇,意外地跟錢志健 是一個「餅印」。不少人衝口而出說,既然小孩像煞了你,何不就當成自己親生的?這次錢志健幾乎笑出了眼淚:「哈哈哈,難道好像古人,要保守一個天大秘密那 樣,花一輩子去瞞着我的兒子嗎?」根據聯合國兒童基金會的數字,○九年全球約有孤兒一億五千三百萬,其中七千萬人分布在亞洲,六千萬在非洲。錢志健跟小錢 父子倆,是茫茫人海之中,一趟機會率僅得一億五千三百萬分之一的相遇。

方舟

別人十月懷胎迎接新生命,錢家花了兩年半時間讓領養成事。一千二百呎的家,本來住了錢志健夫婦和今年十歲的曲奇。家裡掛的越南油畫,是Jenny遠自河內 的相熟畫廊購入;她說生活裡頭也有藝術,所以掛畫不是裝飾,卻是一種人性。彼時唯一沒有想到的,大概是這個家真正的人性,最後迸發在一件件撞色的玩意上, 例如大剌剌擱在廳中近一米高的鮮綠色BB玩具、一個你拍它的頭它就呱呱大叫的長頸鹿,還有一室輕快的兒歌,有時是普通話的《水果歌》、有時是英文的 《Sing a Rainbow》。縱使歌詞有一點莫名其妙,卻唱出了快樂的安全感。以前的週日,錢志健會相約一班肌肉型朋友,一起駕着哈利的大馬力電單車到新界公路飛 馳;平日則經常在蘭桂坊happy hour,啤酒花生當飯食,曾因此而尿酸過高。但現在他竟然會趁午飯時間由蘭桂坊返回灣仔的家,看看兒子午睡或者湊興餵一瓶奶;戒不了啤酒但有時也願意去 茶餐廳,點的還要是熱好立克。搞對沖基金的父親,加一個當律師的母親,兩人的爭拗,原來是誰要成為兒子早上醒來第一個看見的人。老爸爭不贏老媽,便唯有做 半夜哄兒子入睡的角色。「現在我拿結他對住兒子練《奇異恩典》,他就笑。半夜兩點他常常醒來,我就拿着iPad的結他唱歌。」被寶寶纏得狠的錢志健,眨眨 眼說:「看,This is the right thing to do!」直至這一刻,你才終於得見他的樂在其中,跟在電腦屏幕前看期油價格是兩種神態;金融圈內他跟記者講巿講炒賣策略時心神恍惚,看着小錢在玩口水波他 反而心神篤定。莫看他是戰鬥格金融人,會藉着行三十呎長火炭和懸崖跳傘來激發個人潛能,他心底其實是個宅男:「香港好多人不願結婚不想生仔,覺得在一起快 樂便成。我覺得這不很正常,我老一輩人認為早結婚早生子很好呀。香港給人感覺很不穩定,我覺得有個家,有老婆孩子,就好。」金融圈的股巿升跌讓他心緒不 寧,領養孩子才讓他寧神靜氣,將屋企變成方舟,有孩子有小狗,有哭聲有笑聲。

布娃

這個訪問,叫錢志健和太太精神繃緊。寶寶的樣子不能見報、寶寶的名字不能出街,一些關乎寶寶的資料,我們避重就輕。礙於保護孩子權益的條例,一班大人給弄 得神經兮兮。只有為小錢主持嬰兒獻禮的牧師Brett,最看得開。他四個孩子都是領養兒,一路上曾給予錢志健不少分享和鼓勵。四子之父要送給錢志健的智慧 是,領養兒從來只是過去式,卻不是現在式。「領養是一個形容詞,用來形容孩子如何來到你的家庭裡。這不是一個持續進行的標籤,所以我只會說they were adopted,而不是they are。領養過程完結以後,他們就是我家孩子了。」幾個月後便是小錢的一歲生日,跟其他父母一樣,物色幼稚園和play group變成了爸媽的人生大事。不過他們打算讓小錢多學一點東西,就是他的身世,爸爸說:「這不是秘密。他懂性我們就會跟他講故事,告訴他孩子有兩個方 法來到家裡,一是父母生,一是領養。」孩子要認識身世,他們希望其他人也能學習開放,媽媽也道:「希望大家都開通一點,我們家的孩子和別家都一樣,一樣的 特別。」說着錢志健還自睡房裡拿出一隻身上滿是補丁的布娃娃來,特別要向記者介紹它:「這是小錢的睡娃娃,晚晚伴着睡覺呀。」年過四十的大男人,溫柔地捏 着布娃的一角,煞有介事的要把它跟奶瓶放在一起留影,這大概都是來自兒子的感召。人人以為他領養了孩子,其實是孩子把老父領養了。他似乎也意識到記者的心 思,倒沒什麼芥蒂:「很少人知道,其實我好喜歡stuffed toys。因為我七歲時爸爸離世,那年他四十三歲,媽媽身兼父職。我自細就喜歡對住公仔傾偈,當它是我朋友。而這個是給小錢的sleeping buddy,名字叫挪亞……」

 


萬分之 萬分 一的 相遇 錢誌 誌健
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雀巢公司净利润排名第一的秘密

http://news.imeigu.com/a/1317058382272.html

近日美国《财富》杂志公布了按照2010年收入排名的全球500强企业名单,同时也披露了这些企业当年的净利润。从数字来看,收入排名第42位的瑞士雀巢公司(Nestlé)以328亿美元的净利润成为500强中盈利最多的企业。这一结果很让人意外。

首先,从行业背景来看,过去几年盈利最多的企业一直是国际大型石油、天然气公司。美国石油巨头埃克森美孚公司在2005年至2009年度公布的排名 中,雄踞利润榜首5年,俄罗斯天然气工业公司去年则凭借246亿美元的净利润超过埃克森美孚公司,成为2010年度公布的盈利最多的企业。油气公司在高油 价、高气价的推动下,在利润排行榜上长期占据显赫位置,而雀巢公司所在的食品行业近年来鲜有惊人表现。

其次,从公司经营来看,雀巢公司在《财富》500强排名此前10年公布的结果中,净利润排名从未进入过前5名,最好的名次是第9位(2008年,净 利润167亿美元),公司去年并未发生大规模并购行为,最近两年收入排名分别为44位和42位,基本稳定,而利润排名则一下由2010年的第29位跃居首 位,着实引人关注。

带着这些疑惑,我们仔细翻阅了雀巢公司的年报,从中发现了玄机。

雀巢公司2010年的328亿美元净利润中,有244亿美元来自非持续性经营业务,持续经营业务贡献的净利润仅为84亿美元。年报中披露:非持续性 业务是雀巢旗下的全球最大眼护理产品制造商爱尔康(Alcon)公司业务,雀巢公司于2010年1月4日以283亿美元的价格向瑞士诺华公司出售了爱尔康 公司52%的股份。此交易于2010年8月25日收到监管部门批准并最终完成。交易完成后诺华公司成为爱尔康的最大股东,持有爱尔康已发行股票的约 77%。

由此可见,雀巢公司利润表中披露的328亿美元的净利润,并不完全符合财务会计中的持续经营基本假设,其产生盈利的部分重要活动不具有持续性,该公 司的净利润与其他公司不可比,不能算做真正意义上的盈利最多企业。从可持续经营角度来看,2011年度公布的500强企业中真正盈利最多的企业是俄罗斯天 然气工业公司,该公司2010年净利润为319亿美元,连续两年成为《财富》500强中盈利最多的企业,石油、天然气公司盈利较多、长期占据利润排行榜首 位的局面并没有改变。

(张昕、姜艳,中国石油天然气集团公司)

雀巢 公司 利潤 排名 第一 一的 秘密
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日本最年輕上櫃公司經營者 打造創新式網路服務 27歲村上太一的 百億社長傳奇

2013-10-14  TWM
 
 

 

十九歲創業、二十五歲那年公司股票掛牌,村上太一成為日本史上最年輕的上櫃公司社長,身價超過百億新台幣。

這位永遠笑容滿面的大男孩,憑什麼在群雄並起的網路世界殺出一條血路,締造二十倍的成長率?

「這位笑容滿面的大男孩,就是身價上百億元的社長?」這是多數人見到日本網路服務業者Livesense公司社長村上太一的第一印象。成立於二○○六年的Livesense,一一年在東京證券交易所新創板掛牌,去年轉到第一類股;十月七日總市值約六四○億日圓。現年二十七歲的村上太一持股五三.五五%,身價已達三四三億日圓︵約合一○四億元新台幣),成為日本新一代的網路創業英雄。

走進位於東京目黑區的Livesense辦公室,眼睛為之一亮,彷彿步入未來的時空走廊。明亮的空間內,沒有門禁,沒有櫃枱小姐,迎面而來的是看似問號又像水滴的企業標誌;再往裡走,是一道由天花板滴下的涓涓水流,注入石頭裡。門口的設計充分表達了村上太一創設Livesense的初衷—─ 永遠抱持懷疑的態度,同時相信「滴水穿石」,只要努力不懈,終究有成功的一天。

原本認為二十七歲的百億電子新貴,應該是一位時髦、帶點凌人盛氣的自滿;沒想到,像Livesense辦公室讓人印象深刻一樣,村上太一本人也和刻板印象中的社長有天壤之別。他的笑容真誠,不只在寒暄時臉上堆滿了笑,訪談之間,也總是笑成瞇瞇眼;在如鄰家哥哥一樣親切、謙卑中,透露獨有的自信。

簡單、無欲的百億身價社長即使身價上百億元,村上太一現在住的四坪大房子裡,除了床、書桌、衣櫃、電腦等生活和工作的必需品之外,不僅不見多餘的擺設,甚至連冰箱、微波爐等家電也沒有。「在家我只喝常溫的飲料,更嚴格來說,就是黑烏龍茶和健康水。」生活簡單又沒有消費欲望的他,大一就選擇創業,不是為了賺大錢,而是要實現他當社長的童年夢想,而且對於改善社會盡一己之力。

村上讀小學時就想創業,「我在小學時看過司機開車來接祖父上班,也曾經在報紙上的人事異動欄上看到祖父的名字,可能因此產生有朝一日自己也能當社長的念頭。」村上的祖父雖然只有中學畢業,卻從基層做起,最後當上一家東證上市公司的董事長兼總經理。

也許沒有人會把小學生的志願當一回事,但村上自己卻十分當真:這不只是一個童稚的念頭,而是一個始終如一的初心。

有了明確的目標,村上就開始預做準備。為了讓自己多一點技能,高中就考取簿記二級和錄取率不到三成的系統管理員證照。此外,他原本想讀理工科系,但想到希望盡早創業,沒辦法花太多時間在做實驗和研究上,再加上相較於商學部,政治經濟學部似乎有更多優秀又有趣的同學,因此選讀政經學部。

不只職場能力的安排,就連籌措創業資金,村上也展開行動,他利用暑假去打工,積蓄資金。找打工機會時,村上發現路上很多商家都貼著徵人的紙條,可是在網站上都搜尋不到,而且求職者非得走好多路,一家一家找才能去應徵;於是,他心中不禁浮現出一個疑問:這些店家為什麼不在網路上登徵人廣告?

將觀察到的商機付諸行動

有一次,村上花了許多時間,好不容易在自家附近的鬧區找到烏龍麵店打工的機會,於是他問店長:「為什麼不上網找人?」店長回答:「在網路上登廣告找一個打工的人就要花好幾萬日圓,太貴了!」這樣的不便,讓村上發現了一個商機,而這就是Livesense的起點。

○五年二月,︽朝日新聞︾刊登了一則報導:早稻田大學將舉辦創業比賽,第一名可以免費使用校內辦公室一年。村上的母親看到這則新聞,把它剪下來,用圖釘釘在廁所牆上的軟木板上。村上看到這則剪報,立刻決定參賽,把打工時觀察到的商機付諸行動,而他的命運也從此改變。

做事注重效率,按部就班,是村上一貫的作風。他設定的參賽內容是:想打工的人輸入希望的工作地點和可工作的時間,匿名登錄自己的條件;想徵才的企業則從資料庫中挑選,若發現適合人選,就寄信給這個人,這時候才向商家收手續費。

為了確定這個事業計畫是否符合市場需求,村上在東京澀谷車站忠犬八公前、餐廳裡等學生大量聚集的地方,做打工相關的問卷調查,人數超過兩百人。自己的設想畢竟只是紙上談兵,聽打工者的心聲,才最能反映現實狀況。

但要贏得比賽,不只內容要扎實,其他每個細節也都要做到位。由於參加這個比賽的前提條件,是要出席大和證券集團的講座課程一個學期。講座的老師輪流來上課,村上每次上課都坐第一排認真聽課,而且課後找講師討論問題,讓講師對他的用功程度印象深刻。而且他在聽課時發現,講師們似乎不把利潤視為第一考量,重點在於對社會有幫助,於是他也微調自己設定的事業計畫。

腦筋動得快的他,認為簡報力也是攸關成敗的關鍵。簡報中,印象分數的占比很高,所以「我在應答時特別強調年輕人應有的機靈和幹勁」,靠「清新」加分。此外,知己知彼才能百戰百勝,所以村上還不露痕跡地打聽其他競爭者的狀況,「事先了解對方會端出什麼菜,是必須的策略。」○五年七月確定拿到優勝,接下來的工作就是制訂具體時程,為開始營運做準備。事實上,村上從小做事就很有計畫,例如讀中學時,平常忙社團,沒時間讀書,考前兩周,他就會制訂嚴謹的讀書計畫,確認每一科的難易度和所需的讀書時間,每次都拿到高分。

從母親的做菜哲學中練效率他把這個特質歸因於「看媽媽做菜」。「我小時候常看媽媽做菜,她總是告訴我,做菜要先想好步驟,效率才會高。例如切菜的同時煮開水,或先將材料煮到半熟,炒菜時才會更順手。」看來是小事,無形中卻養成他思考如何把事情做到事半功倍的習慣。

做菜還可以磨練耐性。村上說:「我很會做菜,連殺魚都難不倒我,不過這也是嘗過苦頭換來的。小時候不會處理魚鱗,覺得它很麻煩,乾脆直接丟下去煮,結果只好吃整盤都帶魚鱗的魚。」從此他就知道,有些事馬虎不得,一定要經過某些繁雜的程序才有好結果。○六年二月公司成立前,村上把時程寫在兩張A4的紙上,包括哪位創業夥伴要在哪個時間點負責哪個項目,而且巨細靡遺,例如「成立公司」下面包括登記成立公司的準備、申請網域名稱等;「打工網站」下面包括製作網站、製作吉祥物、討論內容等。

目前負責Livesense宣傳和投資人關係部門︵IR︶的真鍋順子,看到當年村上擬的計畫不禁說:「一個學生在創業時就能想到股票投資人可能問的問題,實在不容易。」一起創業的桂大介和吉田健太郎對村上的第一印象,都是「很認真,看起來不像是會半途而廢的人。」Livesense創業的資本額是三百萬日圓,除了另兩位創業夥伴各出五十萬日圓外,村上負責籌措二百萬日圓。扣除自己打工存的五十萬日圓,村上向父母開口求助。回想當天的情況,村上非常感謝父母對他的信任:「我提出請求幾天後,有一天晚上爸爸在客廳叫我過去,把裝了錢的信封袋交給我。那一刻,我覺得父子彼此心裡都有話要說,但兩人卻都沒多說什麼。彼此的心意非常清楚,他對我充滿信任,希望我用這筆錢好好做事,而我當然感謝他對我的無條件支持。」公司成立後 嚴苛考驗才開始成立公司後,考驗才真正開始。創業夥伴回憶公司剛成立時,要兼顧課業,還要把想法具象化,每天都睡不飽,而且他們必須去跑業務,但一家沒沒無聞的小公司,其間當然遇到許多挫折。公司不只發不出薪水,員工只支領交通費,並依靠村上父母送來的冷凍食物度日。

無法吸引人潮,又沒錢打廣告,以至於營業額始終無法成長,村上終於也不得不考慮是否要賣掉公司。不過,村上冷靜思考,自問:「如果賣掉公司,我以後一定會再成立新公司,因為我創業就是要讓更多人開心;我要讓人開心,就只能靠創業。」既然目標明確,就沒什麼好猶豫的了,唯一的一條路,就是繼續努力,尋求解決之道。

○七年三月,村上將網路服務區域由原本的關東都會區,擴大到全國,沒想到Livesense業績呈爆炸性成長,九月營業額已達一千萬日圓。全會計年度,營業額達到七千萬日圓,是前一年度的二十倍。這時,村上才敢大方發薪水,月薪從五萬日圓調高到二十萬日圓;吃怕冷凍食品的一群人,才到一家八千日圓吃到飽的高級燒肉店慶祝一番。「我們大夥兒第一次去那家店時,還因為太好吃了而感動不已。」村上如今回憶起來,依然可以感受到辛苦得來的果實有多甜美。

○八年,Livesense增資為一千五百萬日圓,一二年在東京證交所創業板上櫃,村上也以二十五歲的年紀,成為日本史上最年輕的上櫃公司社長。

堅持﹁滴水穿石﹂信念 迎來甜美果實創業夥伴桂大介與吉田健太郎兩人分析Livesense成功的關鍵說:「大家一起創業到現在,始終保持著同樣的信念:一、自己思考,自己行動;二、不找做不到的理由,而找做得到的方法;三、遇到問題正面思考,相信自己一定辦得到;四、選擇適當而合理的解決方案,腳踏實地經營;五、小組推動計畫,因此制訂決策或修正軌道都非常快速。」從Livesense草創到艱辛維持,到一度考慮出售,最終跨越困局,迎來甜美的果實。對這樣如戲劇般的發展,村上則是自謙地說:「不知變通反而成了優點吧,我們不夠機靈,所以只知道埋頭苦幹。」的確,如果還有其他選擇,人們的心情或許就會隨波逐流;如果還有其他熱中的事,或許他們就不會堅持到底了。村上說:「愈能幹的人,愈喜歡一心多用;愈機靈的人,選擇也多;但選擇一多,人就會變得軟弱。」「弄錯市場的話,再怎麼努力也不會得到成果,因此挑選、進入市場的方式都很重要。之後只剩一古腦地繼續下去,沒有其他辦法。我因為不夠機靈,所以只懂得做好自己的工作。」這就是村上太一「滴水穿石」的信念,只要努力不懈,終究有成功的一天。

村上太一真心話:

能力是漸進的,不必自我設限!

我想對年輕人說,請找到自己想做的事,世界上絕不可能沒有想做的事。

一個人大約從20歲開始,面臨很多選擇,上哪所大學、去大城市還是留在地方、要進哪家公司、要不要打工、要進哪個社團……?如果實在不清楚想做什麼,不妨回頭檢視自己做過的各種選擇,就會發現自己其實一直在做想做的事,因此這些選擇應該都有共同的價值觀。

或許與我被教育的方式也有關係,例如決定要不要進社團前,如果知道自己想做什麼事,而進社團可以幫助自己達到目標,當然二話不說,進社團就對了。

有些人進大學以後,發現不喜歡現在讀的科系,如果有明確的目標,知道想做什麼,那麼休學也可以。但社會上還是會把有沒有大學文憑當作重要標準,所以如果讀書不會讓各位太痛苦,還是好好讀完大學比較好,而且也可從中探索自己未來的可能性。

儘管在網路時代,念文科的人創業比率似乎低於理工科系,不過任何科系都有成功的可能,當今多數企業的社長也畢業於文法商科。能力是漸進的,不必自我設限,就算自己不會設計程式,廣結善緣,與會設計程式的朋友一起創業就好了。

總而言之,更重要的其實是發想。看到任何事情,不要把它當作理所當然,而是凡事存疑,一直問為什麼,自然會有創新的想法,為生活帶來新刺激。

村上太一

出生:1986年

現職:Livesense社長學歷:早稻田大學政治經濟學院日本網路新傳奇──Livesense版圖全貌

成 立:2006年

公司規模:正式員工75人(非正式員工84人)年營業額:22.64億日圓

總市值:640億日圓

人力資源

Jobsense(打工)‧營業額:11.98億日圓‧使用人數:每月300萬人Jobsense Link(正職轉業)

‧營業額:5.1億日圓

Jobsense派遣(派遣)‧營業額:1.91億日圓

創新模式

依區域、工作環境等個人條件搜尋

【求職者】

可拿到祝賀金

【企業】

免費刊登

不動產

Door租賃

‧營業額:2.45億日圓

‧刊登物件:255萬件

創新模式

依電車沿線、租金、寵物等條件搜尋

【使用者】

可拿到祝賀金

【屋主】

免費刊登

商業實驗室

轉職會議

‧企業數:34萬家

創新模式

求職者可從薪資、穩定性、職場氣氛等了解企業評價撰文‧孫蓉萍 攝影.吳東岳

日本 年輕 上櫃 公司 經營者 經營 打造 創新 網路 服務 27 村上 太一 一的 百億 社長 傳奇
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它們成第一的關鍵心法:守冷灶

2014-03-24  TCW
 
 

 

技嘉》堅守老本業,它EPS創十年新高

技嘉科技,一家曾被資本市場遺忘的公司,卻因為去年每股稅後純益三.七六元、創下十年新高的好成績,讓近半年股價漲幅逼近五成。

五成漲幅,在電子族群中不是最好,但如果你知道,技嘉高達五五%至六○%營收都來自公認的夕陽產業——桌上型電腦主機板,也不由得要替它鼓鼓掌。

因為堅守主機板,技嘉成為中國市佔率二六%至三○%的市場冠軍,去年全球出貨量,也僅小輸給老大哥華碩十萬片,今年若順利達成五%至一○%的內部成長率,也許會扳倒華碩。

儘管台灣主機板仍然佔有全球九成以上的絕對地位,但十餘年來,這個曾經出過華碩、技嘉兩任股王的族群,卻逐漸被市場打入冷宮;就連中國競爭者也不敵桌上型電腦市場的逐年衰退、洗牌而退出,技嘉,如何「撐」過低潮、重返榮耀?

兩度失敗,改變經營理念追求產品價值勝過營收第一

坐在新店辦公室,技嘉資深副總裁、集團總經理馬孟明說:「在趨勢改變的時候,要堅守是很不容易的,因為大家在變的時候,你要選擇,什麼是你該跟的,什麼是你不該跟的。」

二○○六年開始,主機板業就陷入一波波冰風暴,面對衰退的桌上型電腦市場,再加上和華碩激烈的價格競爭,先是當年度瀕臨虧損,再來是馬孟明眼見幾位重要幹部掛冠求去,而且擺明了就是要投效華碩,「當下我立刻決定『承認失敗』,」他回憶道,不久技嘉宣佈接受華碩提議,進行整併。

這宗整併案在隔年被歐洲政府「反托拉斯」考量而否決,剛好給技嘉一個喘息機會,原本就嚴肅沉默的馬孟明,更加沉潛了。

這個時間點,正好同業華碩、微星積極邁進筆記型電腦、行動電話等多角化。技嘉先前拒絕過網路風潮的誘惑,躲過泡沫化的一劫,但馬孟明認為,筆電出貨量超越桌上型電腦,指日可待,因此技嘉也決定加入筆電戰局。

「但是後來來看,我們做錯了一件事情,」馬孟明省思,當時技嘉只顧著行銷品牌,產品開發與設計全數委外,自己沒有累積技術能量的結果是,技嘉的筆電空有規格,卻沒有創新或是品牌底蘊,「最後只能拚價格。」

躁進投入筆電與公司差點被合併的兩次失敗教訓,深深的刺進了馬孟明的心中,他體悟到,從今而後,不論是哪條產品線,技嘉都要「比別人有價值」,才能活得好、活得久;「我真正想要的『第一』,是產品價值、產品地位,不是出貨量、營收,例如我的產品可以賣到那個市場區隔的最貴,但是客戶還不得不買,」馬孟明說。

鎖定中國,建逾百售後點營收貢獻度六年成長翻一倍

體現在主機板上,技嘉鎖定全球最大市場——中國,一邊因應當地網咖等市場特性調整產品,一邊增加投資、布建一百多個售後服務據點,成為全中國服務網絡最完整的品牌。

維修自己做的好處是,下游通路商的負擔減輕、自己又能掌控服務品質,強化品牌;漸漸的,中國市場對技嘉的貢獻度,就從二○○八年的兩成多,提升到今年約四五%至五○%,成為最強勁的成長驅動力。

體現在筆電上,馬孟明痛下決心,二○○七年起從頭開始培養內部研發能力,今年成果展現,年初推出獨立品牌Aorus,鎖定遊戲玩家的利基市場,推出全球第一台雙顯卡薄型電玩競賽筆電,要價六萬餘元,一推出就在美國秒殺;馬孟明預估,筆電部門今年有望首度達成損益平衡。

被問到為何筆電連虧多年,技嘉仍要堅守,馬孟明說,現在的筆電定位與策略清楚,如果現在放棄了,等於先前的投資全數化為烏有,「只要是正確的,真正應該認真思考的,是如何幫助他們找到策略,回到對的方向,創造價值。」

這,也是他如今的產品策略,抉擇之道。

去年開始,是技嘉苦守主機板這個「夕陽產業」多年後,開花結果的時刻,然而,馬孟明不諱言,外在環境還在改變,集團內的主機板、筆電、手機、網通等產品,還是得要自己摸索出能發揮「價值」的地方。

「這幾年,每次年底在談隔年目標時,我都不講一定要做到什麼,而是可以做什麼比今天更好?」馬孟明平靜的語調下,有深切的省思。

「低潮時你會失去方向,看到結果是很糟糕的,可能是千頭萬緒,更糟的是,可能還不只是做錯了一件事情,這時候就要頭腦很清楚、策略很清楚,」馬孟明分析,技嘉曾經在失敗中站起來,「那是比(出貨量、營收)第一名更重要的事情。」

耕興》做別人不做的,它本益比飆至30倍

如果要在電子業中,找一個獲利穩定、但市場規模不大的利基市場,「電子產品檢測」正是箇中典型。

從去年第四季算起,耕興股價漲幅已經超過六七%,本益比高達三十倍,創下歷史新高;然而,在此之前,長達約十年的時間,耕興股價多僅在五、六十元區間徘徊。

一紙認證書,助銷兩百國蘋果、三星等大廠排隊受測

智慧型手機、4G通訊帶來龐大測試商機,是耕興今年受資本市場青睞的主因;此外,它每年穩健的獲利,更令投資人安心。然而在此之前,耕興團隊已經苦守「測試」這個寒窯近三十年;現在,三星、宏達電、蘋果、華為、聯想等國際一線手機、平板電腦業者,都是耕興的客戶,並成為全球最大手機認證公司。

一款全新3G手機,測試費用至少二十萬美元,4G還要再貴上兩、三成,但國際大品牌還是排隊給耕興測試;因為拿著耕興實驗室發出的一紙認證書,等於也有了銷售全球兩百個國家的通行證。尤其中國手機品牌今年大舉進攻海外,更需要耕興這種被國際市場認可的測試單位。

儘管「測試」很重要,但它也必須是絕對中立、客觀的第三方單位,因此大品牌不宜涉入這個領域,規模小的公司則難以投入相對應的設備資本支出;耕興副董事長王新添說,新規格如3G轉4G,一套檢測儀器就是一億元起跳。

就是這樣的特殊生態,耕興二十餘年來透過不斷的整併,讓自己的測試範疇從有線通訊涵蓋到無線通訊,成為亞洲最完整的測試單位,甚至還因為長年累積的通訊天線技術,臨危受命,替一家美繫手機知名品牌解決新產品量產不順利的問題。

不過,王新添也不諱言,十年前開始的行動通訊商機,才是真正給了耕興如今振翅飛翔的翅膀。

快速起飛的耕興,平均年營收複合成長率超過三成,今年更把重點轉移到年增長率五成至六成的中國市場,繼續給這個灶爐新添柴火。「為什麼能夠一直堅持下去?我覺得,路,就是從那個起點開始,沒有盡頭,現在也不是成功,只是要一直減少失敗發生的機率。」王新添做出了感性的結尾。

力旺》幫客戶賺錢,它毛利率逾九成

超過九成的毛利率,年複合成長率三成起跳,這麼夢幻的營運績效就發生在力旺電子身上。

力旺是台股唯一一檔快閃記憶體矽智財(Flash IP)公司,iPhone、iPad裡的LCD驅動、電源管理等晶片,力旺是最重要的隱形冠軍。去年每股稅後純益以三.八七元創下新高,今年市場預估將挑戰四.五元。

用服務意識,助客戶量產權利金收入每年穩定增三成

看似好賺的產業,為什麼台灣同業卻不到五家?中國也沒有競爭對手?力旺總經理沈士傑打趣說,或許是因為矽智財公司營收規模太小了,大家看不上眼;加上產品開發風險高,有人努力了十幾年還在虧損,顯見這個產業好看卻不好吃。

矽智財公司賺錢有兩種管道,第一種是初期、金額較小的授權金,第二種是客戶量產後,依照出貨量抽取特定百分比的權利金,一旦成功,這一部分的獲利最為豐厚。「我們一開始的態度就是,一定要讓客戶進入量產,」沈士傑說。

然而,多數矽智財公司會急著先收第一段的授權金,但是力旺本來就有「服務」的意識,因此很願意在前期投資,只要客戶一通電話,當天立刻前往協助解決。

「矽智財在整個晶片面積裡,線路佔比不過一%,服務要比價格重要得多了,」沈士傑說。

但是,服務也只是第一步,精準的市場眼光,才是決定矽智財公司成敗的關鍵。尤其是記憶體矽智財開發時間短則九個月、長則三年,「早期眼光不精準的時候,三分之一的開發案都壓錯寶,產生不了任何效益,」沈士傑回憶,現在累積了十餘年經驗,拿二○○七年大舉投資智慧型手機為例,當處播種,如今才能歡喜收割。

未來三年,智慧型手機市場規模仍持續擴大,力旺依照出貨量收取的權利金,仍然將如滾雪球一般越來越多,今年佔營收比重已經達到史上新高的七成多,每年穩定增加三成,也等於保障了未來三年的獲利。

接下來,力旺還要化被動為主動,以前是客戶提出應用市場在哪裡,「現在是我告訴他們,這樣應用會更好,」把自己的價值再往上提升。

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美國生鮮Whole Foods Market——世界第一的天然有機食品連鎖零售商 Will張

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美國生鮮Whole Foods Market——世界第一的天然有機食品連鎖零售商





      1980年9月,四位創始人在得州奧斯汀創立了第一家WFM超市,只售賣達到它們自己設定的質量標準的“天然”產品;這家店有19位雇員,占地900多平方米;自1984年走出奧斯汀。公司90 年代通過並購加速擴張,2002年以後,WFM進入了較為平緩的發展期,公司的成長策略由收購轉向開辦自有大店轉變。WFM自1991年開始盈利,2002 年和2004年分別進入加拿大和英國。 1990年1月,WFM開發了主打高質量有機產品的自有品牌“Whole Foods”; 1996年,WFM在納斯達克上市,股票價格從2000年12月的30美元增長到2005年12月的152.5美元。

從1991年至2005年,公司的凈收入的複合增長率達到了37.4%。截至2014年4月底,公司共擁有374家門店,平均單店面積3535平米,2013財年實現銷售額129.17億美元,其中生鮮自有品牌收入占比11%;2012年末擁有店鋪335家,年銷售額117億美元。平均單店銷售額高達2.05 億元人民幣,平銷高達5.79萬元/平米。擁有9個配送中心和超過54000名員工;毛利率35%,凈利率3.4%



WFM的增長驅動力來自並購

WHOLE foods的核心增長驅動力是並購,其1/3的營業面積通過並購獲得;2004年,Whole Foods 通過收購7家英國連鎖商鋪進入英國市場;2007年,Whole Foods 斥資5.65億美元收購其在美國最大競爭對手Wild Oats。





WFM的平銷接近沃爾瑪的2 倍水平

Whole Foods對各店鋪采取分散管理模式。Whole Foods在美國劃分為12個區域,總部設在德克薩斯州奧斯丁市,每個區域擁有自己的辦事處和區域總代理負責監管該區域所有店鋪。而在每個單獨店鋪,店長擁有自行采購權力,無需經過區域辦事處許可。在供應鏈端,水果蔬菜的保險難度最大,Whole Foods與當地農戶簽訂長期銷售協議,以保障穩定供應。

因主要經營高端生鮮和有機食品,WFM的毛利率高達35%,高出沃爾瑪近10個百分點,高出A股超市同行近15 個百分點,更高出A 股超市生鮮產品毛利率近25 個百分點。有品牌、品質和綠色保證的生鮮產品(含有機產品)帶來的不僅僅是高毛利率,也帶來了更高的單店銷售額和平銷,WFM的平銷接近沃爾瑪的2 倍水平。





WFM的商品品類

商品品類:包裝食品、海鮮、雜貨、肉類家禽、烘焙、加工熟食,以及飲料、酒類、咖啡和茶飲、營養補充劑,維生素,身體護理,教育類產品如書籍,花卉用品,寵物用品和家用產品。總共21,000 個SKU;

銷售占比:非生鮮33.8%,加工熟食和烘焙19%,生鮮類47.2%;





銷售區域:美國占比96.7%,國際3.3%;





WFM自有品牌策略



WFM毛利35.8%,但銷售成本達到25.4%;凈利率4.3%;

銷售成本高的原因主要是員工薪資,生鮮行業是勞動密集型行業, Whole Foods Market的職員年薪平均達5.7萬美元,高於美國人均收入的4.1萬美元;時薪人員平均年薪約2.6萬美元,也遠高於零售業龍頭沃爾瑪平均1.4萬美元的年薪。目前,Whole Foods Market有5萬多名全職員工,員工薪資和福利占公司營收的24%




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【乾貨】長飛光纖:光纖預製棒市佔率第一的光纖光纜企業 首募錢厚-Tcoins

來源: http://xueqiu.com/8301293543/33314599



T姐曰:
大家好!長飛光纖26日招股~T姐又為大家帶來及時的深度幹貨!
長飛光纖光纜(06889)今起至下周一(1日)招股,招股價介乎7.39至10.28元,按2014年EPS0.94港幣計,對應PE為7.86倍至10.94倍集資凈額介乎11.03億至15.44億元
長飛光纖依托通信產業的升級,受益於3G、4G甚至未來5G的發展,但3G和4G已然經歷過一輪前期投資的高潮,接下來移動網絡投資建設對應的光纖光纜行業需求增速降低,與此同時,在公司產品面臨價格下降。目前來看,行業的投資增速降低將會影響公司未來的業績表現。除非行業出現利好政策,才可能出現超預期的業績表現。


目錄
1.核心關註
2.公司簡介
3.股東及股權架構
4.主營業務及盈利結構分析
5.政策準入及行業分析
6.戰略及資本動作分析
7.可比公司分析
8.競爭優勢與劣勢分析
9.成長及重大不確定分析
10.基礎估值

1.核心關註
1.1 公司競爭力、盈利能力與成長來源
(1)競爭力定位:公司在光纖預制棒國內和全球市場市占率第一,在光纖和光纜國內市場市占率第一,全球市場市占率第二。

圖示:長飛光纖主要產品市場占有率


(2)盈利:2011年-2014年上半年,在產品價格下行情況下,長飛光纖收入和盈利保持增長,凈利率維持在7.6%-8.7%之間;公司通過擴大產能增加自產產品銷售量,及提高光纖預制棒及光纖的銷售比例,提高公司毛利率至2013年的21.10%;但由於2014年上半年光纖預制棒及光纖產品價格降低幅度較大,公司毛利率降低至19.9%。

圖示:長飛光纖收入和凈利潤於2011年-2014年上半年保持增長


圖示:長飛光纖毛利率及凈利率


(3)成長:銷售市場擴大和自產產品銷售比例提高

長飛光纖未來成長主要基於公司銷售市場擴大和高毛利的自產產品和光纖預制棒及光纖銷售占比提高。

從地域方面看,公司國內銷售市場需求在目前及可預見的將來主要有賴於政府對通信行業的發展規劃及三大通信運營商對通訊網絡基礎設施的投資安排;而主要包括東南亞及非洲在內的國際市場銷售占比較小,但長飛光纖一直積極開發國外市場,期望加深於主要目標海外市場的市場滲透。

公司自產產品比購自第三方的產品毛利率更高,因此公司將提高產能,增加自產產品的銷售比例;光纖預制棒及光纖較光纜毛利率更高,公司將專註於該領域發展。

1.2 所在行業未來態勢

2013年-2018年行業需求年複合增速降低至10%以下,產品價格下降

光纖光纜行業需求主要來源於通信運營商通信網絡投資需求,基於3G、4G已過前期投資階段,未來投資需求年複合增速將降低至10%以下,而由於產能釋放和三大運營商壓價,相關產品價格將趨於下降。

1.3 重大不確定性

(1)產品價格降價過大不確定性

最近兩年是國內主要企業光纖預制棒項目產能釋放的集中階段,隨著光纖價格的持續下降,光纖預制棒價格也將下滑。同時,公司光纖、光纜產品面臨三大電信運營商壓價壓力。如果產品下降幅度過大,將會抵消銷量增長利好,影響公司收益水平。

(2)下遊通信行業投資增速不確定性

政府投資方案及其他優惠政策是中國通信行業的主要增長動力之一。如果中國通信行業投資增長速度放緩,光纖、光纜的市場需求可能不及預期。(3)技術協議提前終止或無法續期的不確定性

長飛光纖與Draka光纖技術合作協議將於2024年7月22日到期,該技術合作協議涉及公司生產光纖預制棒的PCVD生產工藝的核心技術專利。公司尚不確定協議是否提前終止及到期後能否續期。

1.4 基礎估值


 基於長飛光纖領先市場地位和公司傾向專註高毛利率的光纖預制棒及光纖領域,假設公司2014年-2016年年均收入增幅為10%,相應凈利潤為4.73億元、5.18億元和5.68億元人民幣,本次公司擬發行1.5987億股,總股本將為6.3946億股,預計對應EPS為0.74元、0.81元和0.89元人民幣。


當前A股可比公司股價對應2014年預測EPS的PE位於20.27-37.72之間,考慮到長飛光纖與亨通光電業務結構最相似,以及長飛光纖市場占有率第一的地位,同時考慮到港股市場較為公允的估值,給予長飛光纖2014年8-11倍PE,參考我們預測的長飛光纖2014年凈利潤4.73億元人民幣,對應總市值為47.84億港元-65.77億港元(2014年11月26日兌換比率:1人民幣元=1.2642港幣)。

2.公司簡介

長飛光纖是世界領先的光纖預制棒、光纖及光纜供貨商之一,2013年12月27日通過發起人共同發起成立股份有限公司,公司前身為長飛光纖光纜有限公司(1988年5月31日在中國註冊成立的中外合營企業)。

自1988年成立以來,長飛光纖已建立垂直整合的業務模式,主要生產銷售通信行業廣泛采用的各種標準規格的光纖預制棒、光纖及光纜,同時公司也銷售其他相關產品及服務,包括光纖配線產品及連接器、數據中心布線產品及生產器械,例如光纖拉絲塔及相關安裝服務。未來公司還會從產業鏈角度尋求合作、合營或並購整合機會。

截至2014年3月31日,長飛光纖生產19種標準光纖,包括九種單模光纖及十種多模光纖,也提供13種特種光纖型號。長飛光纖目前是中國擁有最齊全光纖產品組合的公司。公司的光纖符合多項全國及國際工業標準的規格,包括中國國家標準化管理委員會頒布的GB/T、ITU-T推薦及ISO/IEC標準。

公司的光纜應用於電信、廣播及電視通信網絡、公用事業、運輸、石油化工及醫療等各行業,也作辦公與居家用途。國內三大運營商是公司主要客戶。

根據Freedonia報告,按2013年的數量計算:長飛光纖是中國最大的光纖預制棒、光纖及光纜供貨商;全球最大的光纖預制棒供貨商;全球第二大光纖和光纜供貨商。

3.股東及股權架構  
3.1 股東結構

發行上市前,長飛光纖共有479592598股份(4.7959億股)。長飛光纖目前有三名股東,即中國華信、Draka及長江通信,股份占比分別為37%、38%和25%。2011年、2012年及2013年,長飛光纖向股東分別宣派股息2.53億元、1.529億元及6.627億元人民幣。

圖示:長飛光纖股東情況


3.2 公司組織架構

長飛光纖有3家附屬公司、9家合營公司、兩家聯營公司。日常業務中,長飛光纖向部分合營公司購買原材料、制成品及銷售產品。

長飛光纖投資合營公司原因在於:以少量的資金擴大產能;也能以較少前期投資在中國各地搶占地方銷售及制造方面的強勢地位,建立有利地方關系,以擴大並鞏固公司的客戶基礎;光纜生產設施鄰近終端客戶,可縮短產品交付時間和提供更多成本優勢。

圖示:附屬公司、合營公司、聯營公司情況


長飛光纖與所有9家合營公司建立業務關系,與8家合營公司交易。8家合營公司包括五家光纜生產商、兩家光纖生產商以及一家光學裝置及相關產品生產商。

圖示:長飛光纖生產及銷售關系圖



3.3 與大股東的關系
(1)長飛光纖光纖預制棒核心專利技術依賴Draka

Draka擁有PCVD生產工藝的核心專利,長飛光纖擁有PCVD生產工藝的關鍵技術。長飛光纖與Draka訂立光纖技術合作協議,該協議將於2024年7月22日到期。這項光纖技術合作協議包含的關鍵約束性條件是:長飛光纖及Draka集團銷售市場分區。

圖示:長飛光纖向Draka支付的PCVD專利技術的特許權使用費對收入比


(2)依據協議,長飛光纖海外銷售區域可以為亞洲(除中東外,但包括以色列)、非洲等地。

這項光纖技術合作協議就光纖預制棒、光纖及光纜的銷售市場進行以下地域劃分:
    (a)長飛光纖銷售區域為亞洲(除中東外,但包括以色列);
    (b)Draka集團銷售區域為歐洲、北美洲、南美洲及中東(除以色列外);
    (c)對於位於非洲的國家以及長飛區域及Draka區域以外的任何地區,Draka集團及長飛光纖會相互協調,繼續為現有客戶獨立提供服務。

(3)相對Draka集團,長飛光纖管理、經營具備獨立性

長飛光纖高級管理層團隊成員和各自的緊密聯系人沒有在Draka集團擔任任何職位。這種管理架構可確保長飛光纖日常管理和營運獨立於Draka集團。    長飛光纖的供貨商多數為獨立第三方,且與供貨商的關系穩定。長飛光纖擁有多元化的客戶群,2011年、2012年和2013年獨立第三方客戶分別為641戶、679戶及793戶。長飛光纖自普睿司曼集團(間接全資持有Draka集團股權)僅少量采購光纖預制棒,從普睿司曼集團獲取銷售收入占比也較少。

圖示:長飛光纖與普睿司曼集團交易占比


(4)長飛光纖正獨立開發其他適合大量生產標準規格的光纖預制棒制造工藝。
  一方面,長飛光纖的研發團隊持續獨立開發及改良公司自有PCVD技術以符合生產需求,而毋需依賴Draka集團授出的PCVD核心技術、相關專利或申請專利;另一方面,長飛光纖正獨立開發其他適合大量生產標準規格的光纖預制棒的制造工藝以補充PCVD工藝。

4.主營業務及盈利結構分析
4.1 業務系統

長飛光纖主要研發、生產、銷售光纖預制棒、光纖及光纜,對於產能對需求供應不足部分,公司通過外采轉售補足。

圖示:業務系統圖



4.2 產品收入構成

(1)長飛光纖主要產品是光纖預制棒及光纖、光纜,2011年-2013年收入占比分別為50%多和40%多,價格均有所下行。

圖示:產品收入結構


圖示:光纖預制棒及光纖銷售數量

附註:以每噸光纖預制棒可以拉制30000芯公里光纖計算。

圖示:光纖預制棒售價



圖示:光纖售價




圖示:光纜銷售數量圖示:光纜售價





(2)2011年-2013年及2014年上半年,長飛光纖收入保持增長。

2012年來自光纖預制棒及光纖的收入較2011年有所增加主要是由於2012年中國的光纜需求增加,導致光纖預制棒及光纖需求增加。2011年-2013年,長飛光纖的光纖預制棒及光纖的需求增加部分被光纖預制棒及光纖售價降低(尤其是2013年)所抵銷,原因是中國光纖整體產能提高。

2011年至2012年光纜收入增加主要是由於中國光纜需求增加,光纜售價降低抵銷部分收入增加。2012年至2013年光纜收入下降主要是由於中國三大主要國有電信網絡營運商當時正計劃將網絡基建由3G升至4G,因此押後采購訂單。 2014年上半年銷售光纖預制棒及光纖所得收入同比增長18%,主要是由於2014年上半年新的光纖制造商客戶需求增加,加上該期間客戶對光纜需求增加所致。

2014年上半年銷售光纜所得收入同比增加40.7%,主要是由於集中采購程序、2013年采購訂單延遲及2014年上半年客戶需求增加。

圖示:2011年-2013年及2014年上半年收入變動




(3)長飛光纖自合營公司、聯營公司的采購占銷售成本的比例約為40%,向合營公司、聯營公司的銷售收入占比約為30%。

除向獨立第三方銷售產品外,長飛光纖也向合營公司及聯營公司銷售部分產品。此外,長飛光纖也從獨立第三方購買光纖預制棒,從合營公司、聯營公司及其他第三方購買光纖和光纜再售予客戶。

圖示:公司對合營公司及聯營公司銷售/總收入


圖示:公司對合營公司及聯營公司采購/銷售成本


(4)長飛光纖對三大國有電信運營商的銷售占比約為30%,海外市場銷售收入占比目前低於10%。

長飛光纖客戶主要有國內外電信網絡營運商、光纖及光纜制造商,當中有些制造商為公司的合營公司或聯營公司。除三大主要國有電信網絡營運商外,公司2011年、2012年及2013年的終端客戶數目分別為656戶、691戶及807戶,其中獨立第三方分別為641戶、679戶及793戶。

長飛光纖主要通過自有銷售人員向中國的終端客戶銷售產品,公司也利用第三方代理輔助自有銷售團隊獲得更多潛在客戶,特別是在海外市場或目標客戶為石油化工及醫療等若幹行業的客戶。

圖示:五大客戶、最大客戶及三大國有電信運營商銷售貢獻占比

附註:天津長飛鑫茂光纖、汕頭奧星及長飛上海等合營公司屬於五大客戶。


長飛光纖產品售予中國及海外市場的客戶,包括亞洲、非洲及以色列等國家。公司瞄準對光纖有強烈需求的海外市場或中國電信公司具影響力的市場開拓海外市場需求。公司也拓展非洲等受惠於現有中國政府政策支持的海外市場。

圖示:公司區域銷售結構




4.3 原材料成本占銷售成本最大比重,玻璃襯管與矽質套管只有Heraeu作為唯一供貨商,其他原材料有多家供貨商。

長飛光纖銷售成本主要包括原材料成本,采購自第三方的產品轉售予客戶的成本,及直接與間接勞工成本、生產設備及設施折舊、與生產產品有關的公用事業及其他開支等。

各類生產用原材料主要包括優質玻璃襯管及矽質套管、各種化學氣體及聚合物護套材料,長飛光纖也直接采購光纖預制棒及光纖原材料用以補充生產光纖及光纜。原材料成本是長飛光纖銷售成本的最大組成部分,對公司經營業績有重大影響。

長飛光纖自國內及國外(包括德國及日本)的第三方供貨商以及合營公司采購各類原材料。除玻璃襯管及矽質套管外,公司的其他各種原材料一般有多名供貨商。

圖示:銷售成本構成


圖示:原材料成本敏感性分析


圖示:主要原材料


圖示:主要原材料供貨商


圖示:原材料價格情況


圖示:銅價和鋁價






4.4 公司產能來自自有和合營公司、聯營公司,產能利用率維持80%-96%的高位。

截至2014年3月31日,長飛光纖用於光纖預制棒、光纖與光纜生產的主要生產設施的總建築面積分別為24384平方米、33322平方米及15805平方米;共有100臺主要生產設備,包括生產光纖預制棒的PCVD機床、生產光纖的拉絲塔與光纜生產線;此外,長飛光纖有總建築面積17013平方米的設施用作倉儲,5812平方米的設施用作管理及研發;擁有公司有1226名生產人員。

長飛光纖通過增設生產線及提高生產效率不斷擴大產能,產能利用率維持80%-96%的高位。

圖示:產品加權平均設計產能、實際標準產量及利用率


長飛光纖也借助合營公司擴充產能。截至2014年3月31日,公司就買賣光纖預制棒、光纖或光纜與8家合營公司建立業務關系,包括5家光纜生產商、2家光纖生產商以及1家光學裝置及相關產品生產商。

截至2014年6月30日,合營公司的光纖總設計年產能為2950萬芯公里,而合營公司的光纜總設計年產能為2590萬芯公里。長飛光纖是各合營公司的主要客戶之一。

4.5 毛利率期間變動分析

光纖預制棒及光纖的毛利率一般高於光纜和其他產品服務的毛利率,自產產品的毛利率遠高於購自第三方後轉售的產品。光纖預制棒及光纖、光纜產品構成,自產與轉售產品構成,產品售價變動,公司生產效率綜合影響公司的毛利率水平。

毛利率期間變動具體分析:
    (1)自產的光纖預制棒與光纖毛利率
該值2011年到2012年有所上升主要是由於產能增加及實施生產成本控制措施,以及公司增加購買原材料使規模經濟不斷增長。而2014年上半年自產光纖預制棒與光纖毛利率下降主要是由於光纖預制棒與光纖售價降低影響。
    (2)購自第三方的光纖預制棒及光纖毛利率
該值2012年到2013年上升主要是由於采購成本降低,而2014年上半年較2013年Q1毛利率上升主要是由於確認供貨商的購買回贈。
    (3)自產光纜毛利率
該值2011年到2012年下降主要是由於光纜售價降低,2012年到2013年毛利率上升主要是由於公司產能擴充,公司采用自產光纖生產光纜比例增加,降低材料成本。而2014年上半年毛利率較2013年上半年毛利率下降主要是由於光纜售價降低。
    (4)購自第三方的光纜毛利率
該值2012年較2011年下降主要是由於光纜價格下降,2014年上半年毛利率下降主要是由於光纜持續降價。

整體而言,長飛光纖的光纖預制棒及光纖、光纜價格2014年上半年均下降。

圖示:長飛光纖毛利率表


說明1:自產和購自第三方產品的毛利占比為各自毛利與對應產品種類總毛利的比率,例如:自產光纖預制棒及光纖毛利占比=自產光纖預制棒及光纖毛利/光纖預制棒及光纖毛利。


說明2:品類產品毛利占比為該類產品毛利與總毛利的比率,例如:光纖預制棒及光纖毛利占比=光纖預制棒及光纖毛利/毛利總計。

4.6 盈利結構
(1)2011年-2013年,長飛光纖凈利潤保持增長

圖示:長飛光纖收入和凈利潤於2011年-2014年上半年期間保持增長


(2)關鍵財務數據

2014年上半年總資產收益率較低主要由於春節因素,加上華北嚴寒天氣導致電信網絡安裝活動減少。

資產負債率2013年增加主要因為銀行貸款(2-5年期銀行貸款增加7倍)、應付第三方賬款及票據(增加70.79%)、預提費用及其他應付款項(增加1.29倍,其中來自第三方的預收款項增加50.84%,應付員工相關成本增加89.34%)增加。

2011年至2012年平均存貨周轉天數增加,主要是由於光纖預制棒及光纖產能擴大使2012年原材料采購額增長。2012年至2013年平均存貨周轉天數進一步增加主要是由於存貨水平主要因有關原材料增加、光纖預制棒及光纖的產能提升後存貨水平提高、三大通信營運商等待將網絡由3G升級至4G而於2013年押後采購而增加所致。2014年上半年,平均存貨周轉天數偏高主要由於中國農歷新年所帶來的季節效應、2013年擴充產能導致2013年12月31日的總存貨結余較高及有關原材料和備件增加所致。

應收賬款及票據90%以上在一年以內。平均應收賬款及票據周轉天數由2012年的99.6天增至2013年的110.8天,再增至截至2014年上半年的136.8天,主要是由於三大通信運營商延遲付款或結算所致。2014年上半年,平均應收賬款及票據周轉天數偏高是由於期內公司並無訂立任何新的應收賬款保理合同,加上中國農歷新年的季節效應所致。

長飛光纖通常要求國有電信網絡營運商於交付商品時支付70%至80% 貨款並在一年內支付其余部分。同時,長飛光纖向長期合作並具有良好支付記錄的合營公司等其他第三方客戶授予30至90天的信用期。

圖示:財務數據概要

附註:資產負債比率是以各期末的凈負債(扣除現金及現金等價物後的所有銀行貸款)除以權益總額計算。

(3)期間費用比率
圖示:銷售費用、管理費用(及研發)、凈融資成本規模對總收入占比


5.行業分析
5.1 2013年-2018年,全球光纖預制棒、光纖及光纜需求增長率將降低。

光纖預制棒、光纖及光纜行業需求主要受通信網絡營運商(如電信網絡營運商、廣播及電視服務供貨商)及光纖通信網絡的其它擁有人對相關網絡建設的投資影響。此外,政府對通信基建的投資及補助也為光纖光纜產品需求提供支持。

過去幾年,對寬帶互聯網的強勁需求及無線服務的快速發展令光纖光纜產品需求大幅增長。根據Freedonia報告,預計未來該需求增長率相比過往會更低。

圖示:產品年複合增長率


5.2 全球競爭格局

長飛光纖產品及價格範圍在國內外均面臨直接競爭,國外主要競爭對手包括康寧公司、信越化學工業株式會社、古河電氣工業株式會社、住友電工及藤倉公司等大型跨國公司,國內主要競爭對手包括江蘇亨通光電股份有限公司、富通集團、江蘇中天科技股份有限公司、烽火科技集團及通鼎集團有限公司。
(1)光纖預制棒行業高度集中,前八家供貨商市場份額達84%。

圖示:2013年全球光纖預制棒市場份額(按數量計)


(2)光纖及光纜行業更加分散,有數百家供貨商參與其中。

圖示:2013年全球光纖供貨商市場份額(按數量計)


圖示:2013年全球光纜供貨商市場份額(按數量計)


5.3 中國是光纖預制棒、光纖及光纜的重要需求方

中國是全球發展最快的電信市場之一,擁有全球最大的固定及無線電信網絡,全球最多的互聯網人口及移動用戶,但目前中國寬帶普及率及平均連接速度仍落後於發達國家。
(1)2013年-2018年,中國電信行業固定資產投資年複合增長為10.1%,高於2009年-2013年。

根據Freedonia報告,2009年至2013年中國互聯網用戶及手機用戶數目年複合增長率分別為12%和13.4%,預計2013年至2018年將分別按4.4%及7.3%的複合年增長率增長。通信行業固定資產投資2009年-2013年複合增長率為-0.34%,而2013年-2018年年複合增長率預計為10.1%。

圖示:中國互聯網用戶和手機用戶及電信行業固定資產投資增速


圖示:三大運營商資本開支變動


(2)“寬帶中國”戰略要求升級現有電信基礎設施,2015年在城鎮完成光纖到戶及到樓項目。

國有企業占據中國電信行業主導地位。政府所采取的措施及所作投資是光纖及光纜產品需求的主要決定因素。根據國務院於2012年9月初次公布的“寬帶中國”戰略、於2013年8月公布的實施方案以及2011年所批準的通信業十二五(2011年至2015年)發展規劃,中國政府計劃截至2020年投入2萬億元人民幣改善互聯網基建。

圖示:“寬帶中國”具體目標


為實現上述目標,意味著須於2015年在城鎮完成光纖到戶及到樓的項目。該戰略也要求投資新寬帶互聯網及無線網絡,升級現有電信基礎設施,這些會推動光纖預制棒、光纖及光纜需求增長。

(3)移動通信網絡升級對光纖光纜投資需求占中國總需求的70%,目前移動通信網絡投資主要投向4G。

移動通信網絡對光纖及光纜產品的需求受對3G和4G移動通信網絡的投資推動。

中國於2009年首次安裝3G移動通信網絡,須建設新的骨幹網,這推動了過去幾年的光纜需求增長。截至2014年9月30日,中國3G用戶數已經達到4.82億戶,滲透率為37.9%。目前對3G移動通信網絡的部分現有投資正為啟動4G移動通信網絡所取代。

圖示:3G滲透率


2013年12月4日,工信部正式給三家主要移動網絡營運商頒發4G移動網絡牌照。運營商4G領域的競爭將驅動三大運營商繼續加大4G投資力度,中國4G建設將呈現明顯的階梯性,4G行業將會維持三年以上高景氣,為通信設備材料商帶來旺盛的市場需求。

4G方面,中國移動暫時走在前列,到2014年6月,中國移動TD-LTE基站數量超過40萬個,4G網絡覆蓋超過300個城市,預計年底將超過340個,縣城以上均有實現4G覆蓋。2013年底中國移動4G基站數達到20.7萬個,預計2014年底中國移動4G基站數將會達到70萬個。截至2014年9月底中國移動的4G新增用戶已超過4000萬戶,完成全年目標逾80%,照此趨勢,全年完成5000萬的目標沒有問題。

中國聯通將把全國的3G網絡平滑升級到4G,電信計劃投入400億元建設4G網絡。目前中國聯通、中國電信均獲得41個城市的TD-LTE/LTE FDD混合組網試驗批準。隨著FDD牌照在2014年底正式發放,中國電信和中國聯通必將在競爭的驅動下,進一步加大4G投資力度,以圖追趕中國移動在4G領域的先發優勢,增強其移動業務競爭實力。可以預見,隨著中國電信和中國聯通掀起4G建設新一輪熱潮,中國4G資本開支將會繼續增加,確保中國通信行業景氣度持續向上。

有傳言,2015年聯通計劃新建30萬個900/2100MHZ頻段、15萬個1800MHZ頻段基站,前者是3G基站,後者是4G基站。


目前聯通有43萬個3G基站,運行頻率為U900/U2100,2015年聯通如果再新增30萬個3G基站,新增69.77%,那麽聯通的3G基站將達到73萬個,這樣的話,將可形成聯通3G網絡的全國無縫覆蓋,聯通希望其3G網絡在覆蓋、容量上雙雙超過中國移動2G網絡。

在4G上,中國聯通2014年總共建設了18萬個頻段為1800HZ的FDD基站,計劃在2015年建設15萬個FDD基站,新增83%,這樣2015年底中國聯通FDD基站達33萬個,實現地市、縣市區、鎮、國省道沿線、高速公路沿線、高速、快速鐵路沿線的“沃4G”連續覆蓋。

此外,對於移動互聯網新應用(如通過移動互聯網觀看高清視頻)、智能家居和智能穿戴設備的需求增加,要求提高網絡整體承載能力,進一步推動光纜需求增長。

根據Freedonia報告,移動通信網絡對光纜的需求占中國總需求約70%。預計大部分需求來自建設新骨幹網、以光纜代替銅纜、升級現有光纖網絡以滿足更高帶寬要求。

(4)固網“最後一公里”光纖需求占中國總需求的30%

目前固定線路互聯網的最大需求來自“最後一公里”應用,“寬帶中國”戰略計劃在“最後一公里”應用中(尤其是為擴大FTTH(光纖到戶)覆蓋範圍)增加光纖使用量。即使在較發達地區,FTTH目前的使用率仍然較低,因此預計FTTH對光纜的需求相當高。此外,FTTH一般對核心網絡的帶寬要求較高,升級現有核心網絡也會對光纜產生額外需求。根據Freedonia報告,互聯網對光纜的需求占中國總需求約30%。

但“寬帶中國”缺乏財稅支持,三大電信運營商由於投資回報的關系,對固定寬帶網絡建設的熱情不高,2012年11月底中國電信更是表示為了4G建設將削減50%的FTTH投資。

(5)中國移動仍將是拉動光纖光纜需求的主要驅動力,中國聯通和中國電信將展開匯聚層升級。

2010年-2012年,國內光纖需求主要來自於電信運營商,中國移動貢獻了近50%的需求,相當於電信和聯通的需求之和。未來中移動也將是拉動光纖光纜需求的重要的驅動力。中移動2010年-2012年的光纖需求主要來自其對於傳輸網匯聚層的網絡升級,而2013年-2015年,隨著4G網絡的部署,中移動的建設重心將移至連接傳輸網匯聚層與基站或者駐地網的“大接入網”,其中包含了局端機房到光交接箱的傳輸網接入層,以及由光交接箱到基站或者終端用戶的“後一公里”接入網。“大接入網”的光纖需求約是傳輸網匯聚層的2.5倍,所以中移動的光纖需求還有很大潛力。

此外,電信、聯通的匯聚層網絡在4G大流量業務沖擊下,面臨升級壓力,需重複中移動過去3年的建設路徑,進一步推動光纖需求。

圖示:不同網絡層面,運營商光纖需求分析資料來源:申萬研究


5.4 下一步全球移動通信技術向5G進階,目前不少國內外政府及企業已經展開研發投入,預計2020年商用。

2012年5月,國際電聯ITU決定開展IMT-2020(5G)願景建議書起草工作。按照規劃,5G的標準化預計在2016年啟動。韓國已經計劃2018年在平昌冬奧會期間開展5G試運行,並決定在2020年推出全面的5G商用服務。

 歐盟在2012年成立由愛立信主導的5G研發機構METIS(Mobile and Wireless Communications Enablers for the Twenty-Twenty (2020年) Information Society),先期投資2700萬歐元,包含29個機構成員;根據計劃,METIS第一階段在2012-2015年,主要是探索5G新架構、基本原理和系統概念,2016-2018年進行第二階段,主要是系統優化、標準化和網絡試驗,第三階段是2018-2020年,進行試商用。預計在2020年全面進行5G商用。2014年6月,Google收購5G技術創業公司Alpental。

華為已宣布,其已在包括加拿大、英國等地為5G投入200多位研發人員,並將在未來5年內為此繼續投資6億美元;中興通訊2013年成立公司級5G團隊,投入國內/國際的標準、預研、產品化等各團隊聯合進行5G研究。

來自工信部消息,中國已在5G關鍵技術等方面取得了積極的進展,主管部門已投入了約3億元,先期啟動了國家863計劃第五代移動通信系統重大研發項目。目前研究顯示,5G速率為4G的10倍至100倍,可達10GB/S。

5.5 中國市場競爭格局:光纖預制棒領域,長飛光纖市占率最為突出,光纖和光纜領域有更多企業參與競爭。

中國光纖預制棒行業高度集中,按數量計算,五大供應商占據總市場份額約73%。按2013年數量計算,長飛光纖是市場領導者,占據37%的市場份額,而最有力競爭對手所占市場份額為11%。相對而言,中國光纖及光纜行業有大量企業參與競爭。

長飛光纖已在中國同業內建立明顯的領先地位,以2013年數量計算,長飛光纖為中國第一位的光纖預制棒、光纖光纜供貨商。

圖示:2013年中國光纖預制棒市場份額(按數量計)


圖示:2013年中國光纖市場份額(按數量計)


圖示:2013年中國光纜市場份額(按數量計)


5.6 2013年-2018年產品供需分析

(1)光纖預制棒需求增幅、國內出貨量增幅、凈進口量/需求量較2009年-2013年低,商務部反傾銷調查不改價格降低趨勢。

根據Freedonia報告,2009年至2013年光纖預制棒需求按複合年增長率22.0%增長,2013年至2018年預計光纖預制棒需求按複合年增長率2.6%持續增長;2009年至2013年國內供貨商的光纖預制棒出貨量按複合年增長率45.9%強勁增長,2013年至2018年國內供貨商的光纖預制棒出貨量預計按複合年增長率8.6%增長。

過去由於技術壁壘所致,主要以進口光纖預制棒來滿足中國光纖預制棒需求,2009年凈進口量占需求量的72.4%,然而隨著更多中國公司開始生產光纖預制棒,2013年光纖預制棒凈進口量占需求量的比例減至43.6%。根據 Freedonia報告,凈進口量占需求量的比例預計進一步降至2018年的25.2%。

預計中國所生產大部分光纖預制棒會在國內出售,僅有小部分會出口海外。所出口光纖預制棒由2009年的80公噸增至2013年的135公噸,預計2018年僅會增至150公噸。

根據Freedonia報告,預計2013年至2018年國內供貨商內銷光纖預制棒價格會有所降低,部分是由於國內產能繼續擴充及近期光纖庫存過量所致。

商務部在2014年1月22日收到長飛、亨通光電和富通集團代表國內光纖預制棒產業正式提交的反傾銷調查申請,此次調查自2014年3月19日啟動,預計2015年前公布調查結果。

商務部反傾銷調查或許將在短時間內穩定光纖預制棒價格,但隨著國內光纖預制棒產能的進一步釋放,像此前光纖產業一樣供過於求價格下降的現象也會在在光纖預制棒產業上重現。

圖示:中國光纖預制棒供需預測


圖示:中國光纖預制棒供需及進口變動趨勢


(2)光纖需求增幅、國內出貨量增幅、凈進口量/需求量較2009年-2013年低,供過於求,價格降低。

根據Freedonia報告,光纖需求於2009年至2013年按複合年增長率11.3%增長,國內供貨商的光纖出貨量按複合年增長率15.1%強勁增長,主要是由於中國光纜需求不斷上升因而對光纖有大量需求;報告預測,2013年至2018年光纖需求量按複合年增長率4.9%增長,由於政府所采取的措施及FTTH網絡應用所使用的光纜大幅增加,預計2015年至2018年將按5.9%的複合年增長率增長;2013年至2018年國內供貨商的光纖出貨量按複合年增長率7.5%增長。

由於2009年至2013年中國光纖整體產能上升替代凈進口量,2009年光纖凈進口量占中國總需求量的18.6%,而2013年則跌至6.8%。未來由於需求將更多通過國內生產而非進口產品得到滿足,預計光纖進口將會減少,所占中國市場份額會下跌,同時中國公司預計開始在海外深入擴充光纖銷售,綜合因素影響下,預計自2014年起會出現光纖凈出口。

國內供貨商內銷光纖價格自2009年開始下降,Freedonia報告預計2013年至2018年光纖價格會進一步降低,部分是由於光纖供應過剩所致。

由於預判不足,國內主要光纖廠商的擴產產能在近兩年開始集中釋放。2013年國內光纖需求大約在1.47億芯公里,而產能已超過1.8億芯公里,明顯供過於求,且新的產能還在陸續釋放。

圖示:中國光纖供需預測




圖示:中國光纖供需及進口變動趨勢






(3)光纜需求增幅、國內出貨量增幅、凈進口量/需求量較2009年-2013年低,價格降低。

根據Freedonia報告,2009年至2013年國內供貨商的光纜出貨量按複合年增長率10.8%強勁增長,主要是由於政府采取措施,使2009年至2013年期內光纜需求按複合年增長率10.2%大幅增長所致;報告預計,2013年至2018年國內供貨商的光纜出貨量預計按複合年增長率4.7%增長,光纜需求預計按複合年增長率4.2%上升。

有別於光纖預制棒或光纖,中國光纜需求主要以國內生產滿足,整體需求中僅有少數光纜來自進口,且預計未來進口量占整體需求量的百分比會不斷減少。

圖示:中國光纜供需預測


圖示:中國光纜供需及進口變動趨勢




6.戰略與資本動作
6.1 未來戰略

長飛光纖的目標是進一步鞏固在中國及全球市場的現有領先地位,並爭取更高市場份額。

長飛光纖將具體采取如下策略以達到目標:

(1)專註光纖預制棒及光纖領域,鞏固、發掘國內外市場。
    銷售地域方面,長飛光纖將繼續把握中國市場對於光纖預制棒及光纖的長遠需求,同時計劃專註於發展東南亞及非洲等既定國際市場。
    在產品結構方面,光纖預制棒和光纖供貨商有更高定價權,公司計劃專註於光纖預制棒及光纖。與此同時,公司不斷挖掘中國及海外光纜生產的其他市場機遇。
    長飛光纖也會繼續提高光纖預制棒的生產效率,降低平均生產成本,提高產品的價格競爭力。

(2)優化生產結構、提高產能,增加利潤率高的自產產品的銷售占比。
    外采轉售產品利潤低於自產產品利潤,公司計劃通過提高生產效率同時增設新生產線以擴充產能(尤其是光纖預制棒及光纖),更多銷售自產產品。

(3)開發光纖預制棒的多重生產工藝及技術。
    長飛光纖正開發其他生產工藝及技術,以輔助現有PCVD工藝,預期可優化資源分配、提高整體生產效率及減少平均生產成本。

(4)通過收購兼並整合光纜產業鏈上下遊企業,降低成本,提高議價能力。
    長飛光纖會進一步深化光纜產業鏈垂直整合,提升公司領先地位及議價能力,即公司會繼續考慮投資上下遊企業。

(5)開發光纖及光纜新產品,拓展產品應用領域。
    長飛光纖將不斷研究行業趨勢,致力把握及實現新產品或光纜新應用的增長潛力,增加和豐富收入來源。

(6)加速國際化,在全球特別是東南亞和非洲增建光纖及光纜國際銷售代表處和生產基地。

6.2 募集資金用途

 此次募集資金主要用於以下用途:
    (1)采購原材料(主要包括若幹化學氣體,例如四氯化矽、四氯化鍺和六氟乙烷)及設備(與目前正在開發的替代光纖預制棒生產工序相關的新生產設備)。
    (2)建造武漢長飛科技園一期項目,通過遷置及擴建現有光纜及有源光纜生產線以及進一步精簡所有數據中心布線產品的生產線以擴充產能並提高生產效率。
    (3)研發替代光纖預制棒生產工序項目。
   (4)設立海外生產基地,例如與當地潛在合夥人在東南亞及非洲建立光纖或光纜生產基地;雖然目前並無任何有關具體擴展計劃,但預計取得必要許可證或牌照並無任何法律障礙。
  (5)用於償還銀行貸款,包括全部或部分的兩筆用作營運資金的一年期貸款,均來自交通銀行、按倫敦銀行同業拆息加390個基點的浮動利率計息且於 2015年5月屆滿。
     (6)補足營運資金以改善流動資金及資產負債率。

7.可比公司分析
7.1 可比公司主營業務構成

(1)烽火通信:信息通信網絡產品與解決方案提供商。
公司形成以光通信產業為核心的產業格局,產業領域從較單一的光傳輸和光纖光纜,擴展到光傳送系統、光纖線纜、寬帶接入系統、業務與終端系統、光配線系統、數據通信、系統集成、應用軟件等多個領域,公司已成為同時覆蓋光通信網絡設備、光纖光纜、ODN的電信基礎設施供應商。

(2)亨通光電:擁有完整的光電線纜產業群。
亨通光電經營產業包括:“光棒-光纖-光纜”光通信產業鏈;海底光電複合纜及海底光纜、海底超高壓電力纜;機車、軌道交通、海洋工程、新能源等領域用電氣裝備電纜產業群;高速數據線纜、高速信號傳輸線纜等全系列的電子消費線纜產業群。

(3)通鼎光電:產品涉及光纜、電纜兩大領域。
通鼎光電擁有從光纖、光纜、特種光纜,到通信電纜、鐵路信號電纜、射頻同軸電纜、特種光電纜、光纖傳感系統、機電設備幾乎涵蓋各大類產品的完整產業鏈,正在實施的光纖預制棒項目很快將實現規模化生產。

(4)富通集團:中國光纖預制棒、光纖和光纜全產業鏈企業。
富通集團產業方向瞄準光通信、電力傳輸、金屬線纜、新材料和新能源等領域。主要研發方向為大尺寸光纖預制棒、特種光纖預制棒、高溫超導電纜、新型儲能技術、水處理和海洋工程等。

(5)中天科技:起家於光纖通信,現形成電信、電網兩輪並驅的產業規模,並涉足微網發電、太陽能背板材料、鋰離子電池等新能源領域。
    在光電設備領域,中天科技研發生產的光纖、光纜制造的高新技術設備出口歐盟、東南亞、南美、北美等地區。

(6)康寧公司:特殊玻璃和陶瓷材料的全球領導廠商。
    康寧公司產品涉及顯示科技、環境科技、光通信、生命科學、特殊材料等。

7.2 可比公司市場數據與近期業績變動

通信材料主業占比高的的通鼎光電、亨通光電和烽火通信收入增長趨於下行,業務更多元化的中天科技與康寧公司收入增長沒有明顯受到光通信行業需求增速降低的影響,當前A股上市可比公司PE位於20-37之間,美股上市的康寧公司PE為12.70。

圖示:可比公司數據


8.競爭優勢與劣勢分析

8.1 關鍵資源能力

經上述分析,我們認為,下述關鍵資源能力對長飛光纖成長至關重要:
    (1)國內及海外銷售市場開拓能力
    (2)優化產品結構能力
    (3)開發產品新應用的研發創新能力

8.2 競爭優勢
(1)公司占據光纖預制棒、光纖光纜市場領先地位,具備把握中國乃至全球增長機會的有利條件。
    憑借穩固的領導地位,公司已準備爭取中國境內外光纖業的更多新商機,並持續受惠於公司規模經濟。

(2)公司在高毛利的光纖預制棒領域市占率第一,較可比公司更具議價能力。
    長飛光纖是中國少數能參與光纜產業鏈所有環節的公司之一,憑借在光纖預制棒市場高占有率及領先技術,公司在價值鏈的成本優勢和質量優勢將進一步增強,與產品組合更集中於下遊產品的其他企業相比,長飛光纖可掌控光纜產業鏈中競爭較少及供貨商定價能力較強的上遊環節。

8.3 競爭劣勢
(1)行業內公司較三大通信運營商議價能力和產品定價權更弱。
(2)公司產品結構單一,受通信投資計劃影響大。

9.成長及重大不確定分析

9.1 業績成長因素分析
(1)業績成長因素1:3G和4G網絡建設、固網“最後一公里”光纖應用帶動公司銷量增長。
(2)業績成長因素2:海外市場開拓順利增加公司產品銷售量。

9.2 重大不確定性
(1)產品價格降價過大不確定性
    最近兩年是國內主要企業光纖預制棒項目產能釋放的集中階段,隨著光纖價格的持續下降,光纖預制棒價格也將下滑。同時,公司光纖、光纜產品面臨三大電信運營商壓價壓力。如果產品下降幅度過大,將會抵消銷量增長利好,影響公司收益水平。
(2)下遊通信行業增速不確定性
    政府投資方案及其他優惠政策是中國通信行業的主要增長動力之一。如果中國通信行業的增長速度放緩,光纖、光纜的市場需求可能不及預期。
(3)海外市場開拓的不確定性
    由於公司不大熟悉新市場的地方監管慣例及習俗、客戶偏好與行為習慣、當地供貨商的可靠度、行業慣例及業務環境,因此進軍新市場具有不確定性。
(4)部分海外銷售市場遭受經濟制裁的不確定性
    2011年-2013年,長飛光纖有少部分產品售予受制裁國家,包括伊朗、敘利亞及朝鮮。2011年、2012年及2013年,對這些國家銷售的收入合計占公司總收入不足0.1%。在經濟制裁取消之前,公司日後不會與受制裁國家進行任何業務買賣。
    此外,長飛光纖還向緬甸出售產品。緬甸過去受到美國及其他機構經濟制裁,因緬甸國內改革2012年初開始被放寬制裁。2011年、2012年及2013年與2014年一季度,對緬甸銷售的收入占公司總收入不足0.2%。
    長飛光纖有關活動或業務有可能會被認為違反美國、歐盟或其他司法權區任何制裁法及規例而遭受相關處罰或制裁。
(5)技術協議提前終止或無法續期的不確定性
    長飛光纖與Draka光纖技術合作協議將於2024年7月22日到期,該技術合作協議涉及公司生產光纖的PCVD生產工藝的核心技術。公司尚不確定協議是否提前終止及到期後能否續期。

10.基礎估值
10.1 盈利預測

關鍵假設:

(1)考慮到公司領先市場地位,給予公司收入高於行業預測增幅的假設,即為10%。

(2)公司通過投資和提高生產效率提高產能,從而在產品降價情況下毛利率維持在20%。

(3)銷售費用率將維持在2.27%。

(4)管理費用率維持在9%。

(5)2013年公司2-5年期銀行貸款增加,據此假設2014年-2016年凈融資成本率與2013年相當為0.8%。

(6)應占聯營公司業績往年為虧損,在公司沒有采取積極措施情況下,假設未來三年虧損額穩定。

(7)依據歷史水平,假設未來三年應占合營公司業績/收入為1.5%。

(8)依據歷史水平,假設所得稅/除稅前利潤為9%。

依據上述假設,預計長飛光纖光纜2014年-2016年相應凈利潤為4.73億元、5.18億元和5.68億元人民幣。本次公司擬發行1.5987億股,總股本將為6.3946億股,預計對應EPS為0.74元、0.81元和0.89元人民幣。

圖示:盈利預測表



10.2 PE估值


當前A股可比公司股價對應2014年預測EPS的PE位於20.27-37.72之間,考慮到長飛光纖與亨通光電業務結構最相似,以及長飛光纖市場占有率第一的地位,同時考慮到港股市場較為公允的估值,給予長飛光纖2014年8-11倍PE,參考我們預測的長飛光纖2014年凈利潤4.73億元人民幣,對應總市值為47.84億港元-65.77億港元(2014年11月26日兌換比率:1人民幣元=1.2642港幣)。


圖示:可比公司相對估值水平






乾貨 長飛 光纖 預製 製棒 棒市 市佔 佔率 率第 第一 一的 光纜 企業 首募 募錢 錢厚 Tcoins
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開餐廳打知名度 做出世界第一的台灣啤酒 音樂人領軍 金色三麥釀八億年收

2015-06-29  TWM

撰文•黃家慧

《今周刊》二○一四年的商務品牌調查中,金色三麥奪得啤酒類第三名,僅次於台灣啤酒與海尼根。漸漸站穩根基的金色三麥,今年將加速中國展店計畫與新開女性啤酒餐廳,希望在十年內成為華人世界的啤酒領導品牌。

夏日炎炎,來杯沁涼的「蜂蜜啤酒」吧!這是台灣啤酒品牌金色三麥的招牌飲料,光去年就熱銷六十萬瓶。二○一四年第一次參加有「啤酒界奧運會」之稱的世界啤酒大賽(World Beer Cup),即奪得蜂蜜啤酒類冠軍。

門外漢製酒 把廢區變熱點這個釀出台灣世界級冠軍啤酒的金色三麥,去年營業額達八億元新台幣;登陸三年的蘇州分店,也創下兩千萬人民幣(約八千萬台幣)的年營業額佳 績,奠定西進中國的基礎。幕後推手,同時也是龍運集團執行長的葉冠廷表示,未來三年,中國華東區將展店十家;而集團醞釀的第二品牌咖啡小酒館Petit Doux也即將在八月粉墨登場,專攻女性市場。

○二年台灣開放民間釀酒,原本從事紡織業、現任龍運集團董事長葉榮發看準當年啤酒市場僅有單一品牌,商機龐大,隨即買下朋友的酒廠、召回還在加拿大就讀音樂的兒子葉冠廷回國協助經營。

毫無釀酒背景的他一回國,直接被父親發配到汐止山區的酒廠,從搬麥子、清洗酒桶學起,「半勞力」的辛苦工作,還意外讓他練出八塊腹肌。

金色三麥原只打算走一般通路的銷售,無奈剛從一般餐廳下手就碰壁。葉冠廷表示,他堅持啤酒一定要冷藏,但一般餐廳只願將冷藏空間留給珍貴食材,認為啤酒只 要加冰塊喝就行,葉冠廷完全無法接受,「全世界哪有啤酒加冰塊的!」這種台灣人自創的啤酒飲法根本就破壞啤酒原本風味。

基於對自家啤酒品質的堅持,因此成立第一家餐廳,設在環亞百貨周圍的一塊露天空地上。啤酒、美食、露天區,營造出歐美特有的戶外飲酒氛圍,不但打開知名 度,也創下月營收三百萬元的好成績。在光鮮亮麗的背後,葉冠廷苦笑回憶,「那是個人家不要的廢區!下雨時沒客人,服務生還要搭遮雨棚,颱風天更慘!」環亞 百貨分店在○七年租約到期隨即結束營業,但目前全台仍有十家金色三麥餐廳。

好市多搶貨 下一步進超商金色三麥酒類業績有兩成來自啤酒,但是主力戰將「蜂蜜啤酒」可不是一開始就存在。葉冠廷勇於創新,堅持每一季推出一款季節性啤酒。蜂蜜啤酒正是在這種堅持創新的信念中醞釀而生。

蜂蜜啤酒○七年推出後,經過逐年調整配方,在○九年獲得東京國際啤酒的「金賞獎」,終於在國際上揚眉吐氣。其實葉冠廷說得很保守,龍運集團品牌事業處公關黃婉旻表示,蜂蜜啤酒銷售在○八年占比就高達五成,可見其受歡迎的程度,得獎後,更大幅度地帶動整體業績上漲。

金色三麥「龍眼蜜」是由全台最大蜂蜜供應商蜂之鄉供應,該公司業務經理葉麗貞回憶,一三年剛和金色三麥採購團隊接觸時,從接洽、測試到下單,就花了一年時間才決定,可見其對品質要求之嚴謹。

○九年美式賣場好市多也找上金色三麥合作,第一句話就問葉冠廷:「你們有爆肝的準備嗎?」當時金色三麥的月產能才六十噸,好市多第一次下單就高達二十噸。 葉冠廷心想,無論如何也要接下這張訂單,立即成立大夜班,還親自率領同仁釀酒、裝酒至凌晨。現在好市多的供貨就占金色三麥的四成,去年全家也找上他們做預 購合作。葉冠廷意氣風發地說,未來勢必要在7-ELEVEn、全家等上架。

中國展店 鎖定高端巿場金色三麥酒廠員工數約七十人,規模僅次於台灣啤酒。葉冠廷將自家啤酒定位為高端產品,期許未來能在華人圈占有一席之地。一二年,第一家進軍中國市場的金色三麥餐廳,在蘇州開幕。

大同大學生物工程學系教授段國仁研究啤酒多年,他分析,台灣啤酒業者要打入中國市場,品牌形象經營相當重要。他以南僑在上海開設的寶萊納餐廳為例,推敲成功原因正是德國寶萊納集團在國際啤酒業享有高知名度。

葉冠廷表示,沒有將第一家店設在上海的原因,正是要先耕耘,從試吃、試飲開始,以客養客,打開知名度。但上海的成本太高,禁不起這樣低調的經營,而蘇州分店前半年的來客率僅一、兩成,現在已達到四成(假日有七成)。

去年,葉冠廷正式全權掌舵金色三麥的營運。今年年初成立「龍運集團」,他擔任執行長一職,除了積極推廣金色三麥的酒廠與餐廳,還有一個重要任務,催生全新 品牌Petit Doux,由曾任美食部落客的吳建辰負責籌備。今年八月,這家專賣特色料理、法式甜點、還提供啤酒調酒的咖啡小酒館,將在台北巿永康街開幕。

葉氏父子的啤酒大夢正在如火如荼地展開,在台灣已是最知名的啤酒餐廳,中國大業也將隨著上海店七月開張拉開序幕,後年列車將北上開闢日本疆土。

每個國家都有一支特色的啤酒,談到未來的目標,葉冠廷堅定地表示,「希望金色三麥成為華人圈的領導品牌!」讓台灣的啤酒文化也能站上世界舞台發光發熱。

龍運集團

董事長:葉榮發

執行長:葉冠廷(圖)(1981年生)事業體:金色三麥餐飲(2004年)、龍昇釀造製酒廠(2004年),咖啡小酒館Petit Doux(2015年)營業額:2014年8億元

業務:啤酒、餐飲

重要客戶:好市多、全家等

金色三麥的創意煉金術

1. 化腐朽為神奇

將別人不要的空地,改造成飲酒天堂。

2.靠主力品牌闖天下

創新研發蜂蜜啤酒,打出國際知名度。

圖說:打造成德式酒莊的龍昇釀造酒廠,成就葉冠廷輝煌的啤酒國度。


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6億!優衣庫憑什麽拿下今年雙十一的服飾類銷售冠軍?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4710967.html

6億!優衣庫憑什麽拿下今年雙十一的服飾類銷售冠軍?

一財網 劉曉穎 2015-11-12 20:10:00

分析人士指出,相對於此前一些商家將“雙十一”作為清理庫存的機會,優衣庫在銷售產品上占據優勢,比如“雙十一”銷售的90%都是秋冬新品。

2015年“雙十一”,幾乎每家服飾類企業都在刷新2014年的銷售額。其中,以優衣庫為最。

雖然優衣庫方面沒有對外公開銷售數據,不過,11月12日,據《第一財經日報》記者從天貓處了解到,其2015年的“雙十一”的整體銷售額突破了6個億,拿下了服飾類商家銷售的第一名。同時,按照細分品類,優衣庫也是天貓男女裝品牌旗艦店雙料冠軍。

天貓服飾相關人士告訴記者,優衣庫在“雙十一”剛開始4分鐘就破億,成為天貓服飾第一個單店破五億的商家。

“此次“雙十一”活動幾乎所有主力商品都很快被銷售一空。”優衣庫中國公司市場部相關負責人在接受記者采訪時透露,最受歡迎的是輕型羽絨服系列、HEATTECH系列、法蘭絨襯衫系列、搖粒絨系列等等。相對於2014年,這家公司2015年加大了促銷力度。“打折力度參照‘雙十一’活動要求進行,優惠程度遠高於優衣庫日常促銷的力度,消費者在優衣庫天貓官方旗艦店可以領取店鋪優惠券以及天貓‘雙十一’購物券。”

記者註意到,雖然優衣庫平時都是按照線上線下統一價格進行銷售,但此次“雙十一”的活動卻僅限其天貓官方旗艦店,線下各實體店不參加線上“雙十一”活動,也不支持活動商品的取貨、退貨、換貨等服務。

“優衣庫並不認為‘雙十一’的線上活動會對線下銷售造成太大的影響。”上述人士信心十足地表示。

記者采訪的一些服裝行業人士均表示,對於此次優衣庫能做到全品類男女裝品牌旗艦店銷售額的第一名並不出乎意料。分析人士指出,相對於此前一些商家將“雙十一”作為清理庫存的機會,優衣庫在銷售產品上占據優勢,比如“雙十一”銷售的90%都是秋冬新品。

“相對於Zara和H&M這樣的快時尚品牌,優衣庫銷售的都是基本款。“上海正見品牌管理顧問有限公司CEO崔洪波認為,前者的風格主要是女性消費者,只能買來給自己穿,而後者的產品都是羽絨服、搖粒絨等等,你可以買來給自己,給另一半,也可以給長輩,屬於全家消費,“這個就是基本款的力量”。

也有觀點認為,優衣庫電商在“雙十一”的銷售業績與實體店的區域布局有密不可分的關系。自2002年進入中國以來,優衣庫目前已經遍布中國90多個城市,擁有超過400家店鋪。而通常,對於品牌商來說,開店其實是最佳的推廣和廣告。

《第一財經日報》記者了解到,公司的電商團隊通過對2014年“雙十一”大數據的分析與研究,從2015年年初即開始“雙十一”項目的準備。團隊根據2014年“雙十一”活動中消費者在購物車里放置商品的大數據,來進行庫存的相關準備,確保有更加充足的活動商品貨量供消費者在活動中搶購。

雖然此次電商獲得很大的成功,但優衣庫並不打算收住線下店鋪擴張的腳步。“未來將繼續加強電商的發展,但是電商的發展並不會影響線下的開店計劃。”上述負責人如是說。

編輯:彭海斌

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優衣 衣庫 庫憑 什麼 拿下 今年 雙十 一的 服飾 銷售 冠軍
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由零到一的力量 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2015/11/blog-post_17.html

昨日中午,巴黎兄又再一次做了一小時的直播,當中談了很多值得思考的論點,止凡今早也忍不住在回公司的途中再播一次,回味一下其內容,的確很精彩,亦欣賞巴黎兄的用心。其實,巴黎兄創新的方式不只一次了,記得搞工作坊,是他第一個提出的,之後他又自己搞價值投資課程,及後的直播方式更是前所未見的,印象中以youtube自拍上網的也有不少,但直播互動的就未有見過。




這與直播中巴黎兄所提到的一本書Peter Thiel所著的"From Zero to One"很相類似,書中的概念是很多人都是從先有的點子上再發大,一個抄一個,加加改改,這是由1到N。但真正困難及厲害的是由0到1,由無變有的創造。我想巴黎兄在寫blog的同時,運用了這個思維,多次跳出「文字」的框架,嘗試多方面接觸blog友,這令我十分敬佩。

今次直播討論了很多點子,我認為這些點子都是珍貴的常識,是分析所需要的元素,聽了兩次內容的我很樂意把重點寫出來作個記錄,不過還是有遺留的,大家最好自行到youtube回看。

首先是談銀行,巴黎兄提到一個「金融穩定委員會」要求全球最大的30間銀行在2022年之前增加「總損失吸收能力」,大意是降低銀行孖展能力的意思,用意是降低銀行風險。計算之下,四大國有內銀需要增加資金達2萬多億人民幣,數字驚人。巴黎兄簡單計算一下盈利,假設不再有任何增長,派息後的保留盈利都足夠補充這筆數額。我們可以分清利用保留盈利去滿足要求,跟賣家檔與供股集資以滿足要求的分別。

另外,有留意到不少創新科技公司很多時會被收購,一下子變得很值錢,其實這些溢價的收購行為是科技大企業為保障自己版圖而為的。對大企業來說,始終自己作出研發的成本,計及失敗的機會成本,對創新科技公司作出收購可能更化算,即使作出溢價亦然。但我們不要以為買中這些爆升的公司很容易,在爆升之前都難以在年報中察覺,例如要買中騰訊,可能同時買了十支八支消失了的公司,因為這些行業的特性是"Winner takes it all"。就好像某公司研發雲端,但大企業自己也成功研發Dropbox之類的技術,更發展得頗成熟,自然不會作出相關的收購,研發雲端的小公司又不及大企業,又不被收購,價值大減。所以哪家創新科技公司值得投資,行外人實在難以估值。

還有談及大摩納入了一些科技公司,介時成分股將會有所變動,一些公司被納入,一些公司的比重下降,到組合改變當日,不少指數基金將會有股份調整,比重下降的公司的股價將會收壓。然而,對價值投資者來說,這是一個好機會,因為股價下跌與其公司業務無閞,只是指數基金被迫跟蹤比重調整動作而已。

有一個地方很好笑,巴黎兄提出了「冷水論」,指價值投資者總愛潑冷水,但又喜歡在冷水中找機會賺錢,意思其實跟股神的金句理念相似,即「在別人恐懼時貪婪,在別人貪婪時恐懼」。當人人都唱好時,潑潑冷水吧,當人人都怕冷時,看看冷水中有何賺錢機會吧。

最後,巴黎兄再天南北地談財務知識,例如談談麥當奴發債集資以作派股息的行為,又被下調評級。又有指金磚四國的基金近年表現差勁,不少的規模只剩下幾千萬美元,連香港二線基金都不如。還有談及Peter Thiel於大學面試問學生的問題「有什麼是你跟別人有不同看法,而你覺得很重要的事實?」等等。全部都很值得深思。

大家可以感受到巴黎兄的直播內容是多麼的豐富,而我最欣賞一點是他重申他的理念,例如日前對渣打的分析,並不是叫大家買入渣打,只是透過這些例子希望大家思考價值投資,而當中大部份都是常識。聽到這個重申或聲明,又有點千言萬語在心中。


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專訪》銷量第一的JINS 將登台閃電搶市 日本平價眼鏡霸主:我喜歡走自己開闢的路



2015-11-09  TWM

JIN公司社長田中仁,在成為日本平價眼鏡霸主的路上,曾經大起大落,靠著謙虛的態度,砍掉重練,找出公司存在的價值,才能不斷東山再起,為眼鏡注入新生命。

「我今年五十二歲,可是腦年齡竟然已經五十七歲了,情緒也不太穩定;幸好,身體年齡只有四十七歲喔!」田中仁的手機螢幕上,不斷更新著各種身體狀況數據,所有的資料,都來自他臉上戴著的這副眼鏡──JINS MEME。

「這東西,簡直可以當測謊機了!」他愈講愈誇張,忍不住一一解釋隱藏在眼鏡裡的各種感應元件,像個拿著新奇玩具的大男孩似的。

這個日本大男孩,在二十五歲那年創立了JIN公司,有過少年得志的不可一世,也曾幾度經歷事業從雲端墜落谷底的重傷。今天,JIN公司生產的JINS品牌眼鏡在日本銷量早已高居第一,公司股價超過四千日圓,市值約達一○六六億日圓(約合新台幣二九○億元),日本《哈佛商業評論》也來採訪他們的經營策略。

今年十一月,JINS正式進軍台灣市場,這是繼美國、中國之後,第三次揮軍海外,預計將在年底前閃電布建三個分店,以JINS招牌的「三十分鐘取件」為訴求,準備在台灣的眼鏡零售市場掀起革命。

身兼創辦人及社長身分,田中仁顯然已經重返雲端。雖然言談舉止間還是不免流露求新求變的男孩模樣,但說到經營,田中仁的腦袋卻在瞬間變得老成。

「謙虛、熱情、執著,是成功的三元素。」這三個元素經典地幾乎到了八股的程度,但請注意他的排序,曾經少年得志、現在堪稱日本第一的田中仁,竟把「謙虛」擺第一位。

謙虛擺第一

要不斷懷疑自己

「經營事業,不變的挑戰是必須找到新的可能,第一步,要先打破既有的觀念,要做到這一點,只有不斷以謙虛的態度否定自己。」他說,謙虛是創新的先決條件。

「夠謙虛的人,才會懷疑自己。」這句結論,來自於他早自二十五歲開始的創業經歷。

「我的人生,其實就是不斷失敗的過程。」高中畢業後,不特別好學的田中仁,沒有選擇就讀大學,而進入群馬縣前橋信用金庫工作,「記得有一年十二月,存款目 標沒達成,長官還是要我們去拜訪客戶,結果適逢除夕夜,當場被轟出來。」「當時我就決定自行創業了,現在我還是非常感謝那位罵我的老先生。」一九八八年, 二十五歲的田中仁成立JIN公司,鎖定女性客群,專賣圍裙和化妝包,靠著低價策略,很快在當時的日本市場殺出重圍。一九九三年,他年僅三十歲,公司年營業額已達四億日圓,獲利三千五百萬日圓。

「當時還買了一輛和自己出生年分一樣的保時捷代步。」成功來得太快太順利,田中仁以為,成功模式可以就這樣一路自然而然運行下去,「我早上進公司,晚上上酒家。」低價策略,的確讓JINS順利運行了幾個年頭,但田中仁沒有發現外在環境已經悄悄改變。九○年代初期,日圓升值加上中國製造業崛起,低價商品大量自海外流入日本,JINS的生存利基遭到嚴重侵蝕。

「我記得是一九九四年,公司的利潤只剩下前一年的五分之一,到了九八年,我們慘賠。」這是田中仁第一次發現自己必須謙虛,坐困愁城之際,「我決定聽聽員工的建議,他們說:到中國生產。」

到中國生產

低價策略得延續

田中仁笑說,在此之前,他連一個中國人都不認識,「只能一個人拎著皮包、硬著頭皮去找代工廠商。」到中國生產的直接效益是:成本大幅降低,JINS賴以生存的低價策略得以再度延續。

二○○○年,公司營業額創下七.四億日圓歷史新高,獲利將近六千萬日圓,但這一次,田中仁不再被成功沖昏了頭。他更認真經營,而且心裡很清楚:拚價格,終究只是短線救命手段。

「要如何展開下一波攻勢、繼續進化?我這樣問自己。」這一次,他的幸運地在韓國。二○○○年他和朋友去韓國旅遊,看到那裡眼鏡一副只賣三千日圓,比日本的 上萬日圓便宜很多,「當場就很好奇,韓國能,日本為何不能?一定有大幅壓低眼鏡價格的作法。」毅然決然,他要投入眼鏡業。

當時,他的服飾雜貨事業利潤豐厚,周遭的朋友們也不相信日本人看得上廉價眼鏡,對公司、對田中仁,這個像是在順風之中「自找麻煩」的轉型,無疑是風險極高的重大挑戰。回顧當時做出決策的關鍵,田中仁說:「腦中忽然跳出一個聲音──逃避挑戰,就會死!」

投入眼鏡業

仿韓國平價路子

○一年,JINS在福岡市開了第一家店,標榜一副眼鏡只要五千日圓,果然大受歡迎,但是短短四個月後,附近就出現二十家類似的平價眼鏡行,JINS的業績也衰退一半。

激烈的競爭下,JINS進一步降低成本,使得業績繼續成長。JIN公司在○六年於日本大阪的創業板掛牌上市,「股票上市讓公司進帳八億日圓,我的心情瞬間放鬆,忽略同業的強力反擊,獲利快速衰退,○八年時甚至出現虧損。」公司面臨存亡危機,卻也讓田中仁遇到了生命中的另一個轉捩點:「我永遠不會忘記那一天,在朋友的安排下,我去向優衣庫(Uniqlo)的柳井正請益。」時間地點記得清清楚楚:「○八年十二月二十四日下午三點,東京九段下的迅銷公司會長室,柳井正問我:貴公司的 事業價值是什麼?使命是什麼?」一時之間,田中仁竟然無法回答,只能簡單回應:「讓眼鏡變便宜。」柳井正的第二個問題,更殘酷、也更加令田中仁難以啟齒: 「你們現在股價多少?」那天,JIN的股價跌到四十一日圓,大約是十元台幣,以台灣股市投資人的說法,約莫就是一檔「水餃股」了。

「這種股價,代表市場不看好你們。」當下,柳井正給他幾句忠告:「請先確認事業的價值和目標,一個沒有志向的公司,不可能成長。其次,低頭傾聽第一線行銷人員的意見。」日後,柳井正在接受日本媒體「企業家俱樂部」採訪時,也曾被問到這段場景,「田中仁當時真的不知道自己公司在做什麼、自己的強項與弱項在哪裡。」但柳井正也說,「田中仁非常直率謙遜,默默傾聽,而且立即行動。」在田中仁的辦公室裡,乾淨的白色牆面上,掛著一幅字──「志」,呼應了柳井正給他的忠告。

求教柳井正

凝聚共識再出發

「向柳井正請益的人其實非常多,但是能不能真的做出成績,完全要看他是不是有謙虛的態度。」田中仁說。

○九年,田中仁決定重新定位JINS品牌,確認公司的願景,並且在內部凝聚共識後,重新出發。

確認共識之後,JINS採行新的定價標準,並且接連開發出新商品,例如抗藍光、防風沙和花粉等功能型眼鏡,而且強調科學依據,不但要有實驗證明,還和學者 合作,發表論文,和同業之後推出的類似商品有所區隔。「被抄襲的感覺當然不好,但我們有尊嚴、願景、技巧和方法,會不斷進化,所以還是最強的。」事實上, 這兩年JINS的業績也呈現衰退,但是田中仁反而覺得這是好事,「這兩年,我們展店速度太快了,員工還沒受足夠的訓練,也不夠了解公司,就要面對顧客,所以客訴暴增。

我覺得(業績衰退)這是好事,因為讓我們更了解自己的問題在哪裡,所以我們現在放慢腳步,員工訓練扎實,業績就會再上來。」台灣睛姿董事長白石將說:「田中仁不會因為業績差而責備店長,他認為總公司也有責任,因此會一起討論解決的方法。他唯一會責備的,是基本工作沒做好,例如清潔工作、對顧客態度不好等,因為他認為那是做人的基本。」田中仁的目標是世界第一,近年內營業額能站上一千億日圓,公司也 會持續挑戰。「挑戰沒有答案,沒有人知道走哪條路才對,但是走錯沒關係,保有謙虛的心,再修正就好。比起別人造好的路,我更喜歡走自己開闢的路。」這樣壓 力不會很大嗎?田中仁笑說:「工作上的壓力只能靠工作來解除,就像足球選手要消除壓力,只能靠不斷的練習。謙虛、對工作的熱情,再加上執行力,就離成功不 遠了。」

撰文 / 孫蓉萍


專訪 銷量 第一 一的 JINS 將登 登臺 閃電 搶市 日本 平價 眼鏡 霸主 我喜歡 自己 開闢 的路
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由零到一的力量

昨日中午,巴黎兄又再一次做了一小時的直播,當中談了很多值得思考的論點,止凡今早也忍不住在回公司的途中再播一次,回味一下其內容,的確很精彩,亦欣賞巴黎兄的用心。其實,巴黎兄創新的方式不只一次了,記得搞工作坊,是他第一個提出的,之後他又自己搞價值投資課程,及後的直播方式更是前所未見的,印象中以youtube自拍上網的也有不少,但直播互動的就未有見過。




這與直播中巴黎兄所提到的一本書Peter Thiel所著的"From Zero to One"很相類似,書中的概念是很多人都是從先有的點子上再發大,一個抄一個,加加改改,這是由1到N。但真正困難及厲害的是由0到1,由無變有的創造。我想巴黎兄在寫blog的同時,運用了這個思維,多次跳出「文字」的框架,嘗試多方面接觸blog友,這令我十分敬佩。

今次直播討論了很多點子,我認為這些點子都是珍貴的常識,是分析所需要的元素,聽了兩次內容的我很樂意把重點寫出來作個記錄,不過還是有遺留的,大家最好自行到youtube回看。

首先是談銀行,巴黎兄提到一個「金融穩定委員會」要求全球最大的30間銀行在2022年之前增加「總損失吸收能力」,大意是降低銀行孖展能力的意思,用意是降低銀行風險。計算之下,四大國有內銀需要增加資金達2萬多億人民幣,數字驚人。巴黎兄簡單計算一下盈利,假設不再有任何增長,派息後的保留盈利都足夠補充這筆數額。我們可以分清利用保留盈利去滿足要求,跟賣家檔與供股集資以滿足要求的分別。

另外,有留意到不少創新科技公司很多時會被收購,一下子變得很值錢,其實這些溢價的收購行為是科技大企業為保障自己版圖而為的。對大企業來說,始終自己作出研發的成本,計及失敗的機會成本,對創新科技公司作出收購可能更化算,即使作出溢價亦然。但我們不要以為買中這些爆升的公司很容易,在爆升之前都難以在年報中察覺,例如要買中騰訊,可能同時買了十支八支消失了的公司,因為這些行業的特性是"Winner takes it all"。就好像某公司研發雲端,但大企業自己也成功研發Dropbox之類的技術,更發展得頗成熟,自然不會作出相關的收購,研發雲端的小公司又不及大企業,又不被收購,價值大減。所以哪家創新科技公司值得投資,行外人實在難以估值。

還有談及大摩納入了一些科技公司,介時成分股將會有所變動,一些公司被納入,一些公司的比重下降,到組合改變當日,不少指數基金將會有股份調整,比重下降的公司的股價將會收壓。然而,對價值投資者來說,這是一個好機會,因為股價下跌與其公司業務無閞,只是指數基金被迫跟蹤比重調整動作而已。

有一個地方很好笑,巴黎兄提出了「冷水論」,指價值投資者總愛潑冷水,但又喜歡在冷水中找機會賺錢,意思其實跟股神的金句理念相似,即「在別人恐懼時貪婪,在別人貪婪時恐懼」。當人人都唱好時,潑潑冷水吧,當人人都怕冷時,看看冷水中有何賺錢機會吧。

最後,巴黎兄再天南北地談財務知識,例如談談麥當奴發債集資以作派股息的行為,又被下調評級。又有指金磚四國的基金近年表現差勁,不少的規模只剩下幾千萬美元,連香港二線基金都不如。還有談及Peter Thiel於大學面試問學生的問題「有什麼是你跟別人有不同看法,而你覺得很重要的事實?」等等。全部都很值得深思。

大家可以感受到巴黎兄的直播內容是多麼的豐富,而我最欣賞一點是他重申他的理念,例如日前對渣打的分析,並不是叫大家買入渣打,只是透過這些例子希望大家思考價值投資,而當中大部份都是常識。聽到這個重申或聲明,又有點千言萬語在心中。



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2016世界“最爛”密碼出爐 排名第一的還是123456

據Business Insider報道,安全公司Keeper在對1000萬個泄露的密碼進行分析後,得出了今年最常用的密碼。排名第一的密碼就是123456,而它幾乎每年都會當選。

2016年,這些超簡單的密碼也頻頻給黑客們助攻,最令人記憶猶新的就是Facebook CEO紮克伯格“dadada”的密碼。

在這1000萬個泄露的密碼中,有17%的用戶都選擇了123456作為自己的密碼。排名第二的常用密碼比123456高明不了多少,因為它是123456789。排在第三的這是qwerty(鍵盤第一排的幾個字母)。

Keeper表示,安全專家三番五次提醒用戶增強密碼的安全級別都被大多數人當成了耳旁風,“過去幾年里,這個榜單上的密碼幾乎沒變過,這就意味著安全專家的善意提醒根本沒多少人接受。如果用戶在設置密碼時不負責任,網站管理者應該替用戶把關。”

2016年最常用密碼TOP 25:

1. 123456

2. 123456789

3. qwerty

4. 12345678

5. 111111

6. 1234567890

7. 1234567

8. password

9. 123123

10. 987654321

11. qwertyuiop

12. mynoob

13. 123321

14. 666666

15. 18atcskd2w

16. 7777777

17. 1q2w3e4r

18. 654321

19. 555555

20. 3rjs1la7qe

21. google

22. 1q2w3e4r5t

23. 123qwe

24. Zxcvbnm

25. 1q2w3e

2016 世界 最爛 密碼 出爐 排名 第一 一的 還是 123456
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世界第一的大疆無人機,想成為巨頭依舊困難重重

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/0501/162901.shtml

世界第一的大疆無人機,想成為巨頭依舊困難重重
歪道道 歪道道

世界第一的大疆無人機,想成為巨頭依舊困難重重

作為國內被引以為傲的民族品牌,我們除了一致的贊美,更需要讓大疆保持警鐘長鳴。

本文系歪思妙想(neihanggaoxiao)對i黑馬投稿,作者歪道道。

一個企業走出國門,素來是被推崇為弘揚國威的大事,而這種愛國情懷夾雜在用戶的消費理念中,更容易形成對該企業或者產品的良好信譽,因而他們多數都樂見其成,又或推波助瀾。其實,這和明星人設定位的道理一致,看似無形,卻總能俘獲一部分粉絲的追捧,不過同樣地,也會面臨人設崩塌的風險。

比如近日因閃存門和疏油層事件被推上風口浪尖的華為,雖然原本是產品糾紛的問題,可無論是華為拒不道歉的態度還是產品配置的選擇,都違背了消費者對一個蘊含國家自豪情感的民族品牌的期待,所以這件事才會在輿論焦點下被放大。

對於同樣被譽為國產驕傲的大疆來講,或許這也算是個警示,但是大疆未來遭遇的不確定性風險,顯然不單單是產品性能和情懷的沖突,而將會是整個消費級無人機行業的限制,尤其是目前已經面臨增長天花板的現狀,我們需要重新審視光環下的大疆了。

市場份額不能代表技術優勢,大疆離成為巨頭尚遠

大疆從2012年開啟消費級無人機的時代之後,僅過4年就已經占據全球絕對領先地位,這點放置任何一個公司之上都是令人驚嘆的發展速度和很難實現的成就。不過大疆之所以被推崇為民族品牌,主要還是在於兩點:

其一,無人機的科技屬性極其符合國人對技術強國的期盼,尤其是飛控系統、雲臺、計算機視覺技術等專業名詞,更使得消費級無人機急速高端化,而大疆自然而熱就被認為是我國技術增強的一大例證。

其二,大疆的市場地位確實是不容置疑的事實,占據全球消費級無人機接近70%的市場份額意味著,國外品牌徹底被擊敗,難有翻身之地,而大疆已經成為當之無愧的世界第一,這個稱號足以成為炫耀的資本。

表面上看,這種邏輯有理有據,大疆也確實是國內少有的、能在某個科技消費品行業穩固市場地位的企業之一,可是過度的情感崇拜越發表現得缺少理智,而國內消費級無人機市場的不成熟也加劇了對大疆的盲目自信。現在看來這並不是一件好事,就像華為曾表示只可批評不可捧殺,對大疆來說也是一樣。

針對消費級無人機的技術含量和大疆真正的技術實力,首先要明白一點,大疆的強大或許並不意味著,它已經摘掉了我國工業制造中產品組裝的帽子,因為從大疆開始制造第一架無人機開始,消費級無人機的技術門檻其實就已經在下降,這得益於上遊的基礎硬件和軟件系統被其他廠商逐漸解決。比如德國MK、美國APM、PX4、MWC等公司帶頭對自己的無人機飛控系統進行了開源,而這些開源飛控平臺的出現基本上解決了無人機最核心的技術問題,大疆則是在平臺之上進行了二次開發,形成了自己差異化的產品性能。

再者,無人機芯片仍然被控制在高通、英特爾等巨頭手中,前者推出的“高通驍龍解決方案” ,被用作無人機的主要控制系統,後者推出了兩款具有強大的圖形運算能力的芯片組,能提高無人機的視覺識別應用,而無人機生產商不僅沒有能力研發出性能更好的芯片,而且很多根本沒有這種自主意識,僅是停留在組裝廠的層面。

2

至於無人機的技術門檻降低到什麽程度,可以這樣說,某些科技產品的發燒友能從網上購買到動力系統、軟件系統和攝像系統,然後組裝成較為簡單的消費級無人機。僅從這點來看,其實大疆能夠崛起的原因並不是它的技術在當時有多麽前沿,而是它抓住了消費級無人機成長的時機,恰到好處地在市場尚未成型的時候,通過一款性能不錯的產品正式定義了無人機在普通消費層面的概念。

當然隨著公司實力增強和技術積累,現在大疆在無人機的某些技術方面已經做到了頂尖水平,比如視頻傳輸、定點懸停技術和避障技術等等,不過這並沒有說明大疆掌控了無人機行業的最高技術,而所謂技術強國的夢想期待難以順理成章地落在大疆身上。

另一方面,大疆在全球的市場份額確實令很多公司望塵莫及,可換個角度來講,70%的絕對地位僅僅只是帶來近100億美元的估值,這是不是意味著消費級無人機的市場價值並沒有想象中的大?

暢想一下,如果哪個智能手機廠商的全球市場份額達到70%,哪個汽車品牌的全球市場份額達到70%,那麽與之相對應的公司早就應該突破千億美元的市值了,而現在大疆的市值恰恰說明,這一消費品本質上屬於低頻產品,遠不可能觸及消費者的基本需求,尤其是在我國,飛入尋常百姓家幾乎並無可能,因而大疆離真正的巨頭還很遠。

消費級無人機將成大疆的牢籠,在未來幾年進入瓶頸期

從某種程度上,大疆的最大貢獻其實是創造了消費級無人機這個商業概念,把無人機的應用降低為普通消費,不僅使這條商業化之路更為成熟,而且給航拍、娛樂帶來了最直接的效用,不過從目前的行業現狀和大疆的處境來看,消費級也極有可能成為困住大疆的牢籠,限制其未來發展。

信息產業的70-20-10規律中講到,占據百分之六七十市場的主導者雖然可以憑借制定規則,而長久保持市場地位,可是最高擴張到80%左右也就基本到達極限,也就說一個企業即使再強,也會面臨增長天花板,而這個時候也意味著在該領域很難再有長足發展的空間了,除非行業本身有了質的突破。

數據顯示,在北美售價在1000美元至2000美元的無人機市場,大疆占據了66%的份額,在售價在2000美元至4000美元的市場,大疆占據了67%的份額;而國內市場上,根據第三方機構發布的2016年3月-6月主流消費級無人機銷量份額統計,1500-3499元入門級價位產品上,大疆銷量占比達到93%,3500-6499元價位,大疆銷量占比達87%,6500-9000元價位,大疆銷量占到96%。

僅僅四五年左右,大疆已經成為消費級市場的龍頭老大,對於一個沒有被資本捧紅、腳踏實地進行產品研究的公司來講,難得可貴,不過還是要看到這種趨勢背後的危機,一方面是來自競爭對手的對抗,更重要的是如何達到份額的極限又或者怎樣突破增長的天花板。

再者,從宏觀角度來講,消費級無人機行業的限制同樣是大疆的困局,這點從兩個方面可以看出。

其一,單點技術難以突破,消費級無人機的制造更像是工業流程,而非精尖技術塑造的高端產業,就像某媒體分析的那樣,所有的技術關鍵點得到下一輪突破之前,無人機行業可以說是一個整合供應鏈、探索商業模式的生意。

比如目前最受限制的續航能力,即使是大疆,最高維持紀律也僅在28分鐘,無論是對專業的航拍還是娛樂,都大大降低了用戶體驗。可是這個問題涉及到世界性的能源問題,除了等待電池能源研究出現重大突破,別無他法。

還有目前所謂的避障技術其實更多的是停留在初級階段,很多解決方案僅限於實驗室驗證階段,如激光雷達避障和計算機視覺技術,雖說可以輔助無人機自動躲避高壓線、尋找著陸範圍、自動在異常氣候條件下修正飛行路線,可是這些技術本身都沒有太大突破,又何談應用於無人機。

總之,關鍵技術點都要倚仗專門的技術公司實現,目前無人機廠商所能做的只是在次要技術點上盡善盡美,而這就極大地限制了大疆未來的成長速度。

其二,消費級無人機的增值服務空間不大,直接導致可擴展的產業鏈很短,商業價值可能會越發減小。最近無人機快遞、無人機商演甚至是競技都在相關企業的推動下,掀起了不小的波瀾,可實際上大多數只是個商業噱頭,這不僅是因為其中的商業化模式還有待探索,更是印證了消費級無人機應用場景的諸多限制。而且從這些應用場景也可以看出,所能波及的用戶群體幾乎都是小眾的,實難大規模轉化為商業價值。

總而言之,如果關鍵技術長時間沒有突破,商業化道路難以拓展,而僅靠銷售硬件帶來的增長越發緩慢,大疆有可能在接下來的幾年進入瓶頸期。

 

消費級進入工業級並無技術銜接性,大疆從零開始前景難料

MG-1、MG-1S以及近日大疆宣布與千尋位置合作推出的MG-1S RTK版方案,已經說明大疆開始著力探究進入工業級無人機的可能,可是消費級到工業級的跨越,可以說並沒有順其自然的銜接性,甚至這完全是兩個不同的領域。尤其是工業級的技術門檻,即使是大疆,也基本上等同於從零開始,那大疆進入工業級到底能有多少幾率會成功呢?

進軍工業級,理論上算是方向性的正確,這不僅是因為工業級具備遠大於消費級的應用範圍和商業價值,更重要的是只有工業級才會形成真正的技術壁壘,占據無人機行業的絕對優勢。不過如果大疆真的想在工業級領域有一番作為,以突破消費級的市場限制,將會面臨不小的挑戰。

僅談技術,大疆之所以選擇農林植保作為進入工業級的開端,很大一部分原因在於這個應用所需求的技術,相比救災、測繪、勘探等領域相對較低,而使用範圍卻相對較廣。但是即使如此,大疆還處於初級階段,很難將原來擅長的技術適用於工業級。

比如,無人機噴灑非常講究精準性,這就要求飛控系統不僅穩定,而且要配合基站進行高精度的作業,這也是大疆借助千尋位置定位服務的原因。再者藥劑應當與整機和噴灑裝置相匹配,很多通用藥劑並不一定適用於植保無人機,需要研發專用的飛防藥劑,而噴灑裝置是植保無人機的關鍵構成,很多公司容易忽略。

由此可以看出,工業級應用對無人機的要求既繁瑣又專業,而大疆原本在消費級擁有的技術優勢很可能沒有太大的協助作用,就連最基礎的動力系統都要重新考慮續航時間和負載能力等因素。

另外更重要的是,無人機一開始適用於軍事領域,其技術是隨著軍事用途轉為非軍事用途,才逐漸向民用領域外溢,這就說明無人機的頂尖核心技術其實都掌握在軍工領域,民營公司在國內幾乎難以企及。

當然不談現在的技術限制,大疆相比其他要進入工業級應用的無機機公司,依舊存在巨大優勢。一方面消費級市場份額穩固,能為其帶來持續穩定的研發資金,尤其是大疆的毛利潤占有率比例驚人,超過90%,這更說明了大疆在消費級層面的主導地位。另一方面,大疆從創立之初就帶有創始人的技術基因,研發氛圍濃厚,機動靈活,對這方面的投入也是非常重視,如果專註於工業級的技術研究,也有可能在某方面獲得突破。

但這也意味著,如果連大疆都無法成功進軍工業無人機的話,無人機市場可能將會被一直抑制消費級領域。

基本上,每個公司創立之初就希望成為引領時代潮流的巨人,並渴望這種地位和影響力長久延續下去,如果說按照誌在百年來算的話,那麽大疆其實還處於未成年階段,而且過剛易折、物極必反的例子也不在少數,也許真正的考驗還在後面。作為國內被引以為傲的民族品牌,我們除了一致的贊美,更需要讓大疆保持警鐘長鳴。

 

大疆 華為
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世界 第一 一的 的大 大疆 無人機 無人 成為 巨頭 依舊 困難 重重
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创始人“无法无天”、半年内10名高管辞职、丑闻频发……这家全球第一的“独角兽”正在经历一场大地震!

http://www.xcf.cn/ttxg/201706/t20170616_781038.htm

 惹人讶异的是,在这半年的时间内,Uber居然已经有10多位高管选择离职或者被扫地出门,包括总裁、公关总监、财务主管、自动驾驶部门主管、工程高级副总裁、人工智能实验室主管、地图部门副总裁、全球汽车项目副总裁、亚洲业务总裁和产品及增长副总裁等等。

  据了解,为了填补高管离职的空缺,Uber确实从公司内部晋升了一些员工。但是,像COO、CFO、首席营销官、工程高级副总裁这样的关键职位依旧空缺。难怪网友调侃:“Uber不再有COO、CFO和CEO,简直就是一家‘无人驾驶’的公司。”

  Uber到底怎么了,为何会一再陷入丑闻的泥沼?离开Uber的卡兰尼克,未来会像乔布斯一样回归吗?频繁爆发的丑闻会对Uber的估值产生什么样的影响,Uber全球第一大“独角兽”的地位还能否保得住?

  他被称为史上最“无法无天”的创始人!

  卡兰尼克,1976年出生,6岁开始编程,23岁负债2500亿美元,32岁成为1000万人口中的混蛋,38岁登榜福布斯亿万富翁。

  很多人把卡兰尼克的领导风格视为“无法无天”,他本人的经历也确实对得起这四个字。

  

  高中毕业,卡兰尼克顺利考入了世界排名前十的加利福尼亚大学洛杉矶分校,然后……和所有天才一样,卡兰尼克也不可避免地走上了“考名牌大学”——“辍学”——“创业”这条俗套的不归路。

  21岁那年,他辍学了,和朋友们一起在自家车库白手起家开始创业。1998年,卡兰尼克创办了Scour.com,全世界第一个点对点文件下载资源搜索引擎,为客户提供盗版音乐下载服务。图片、音频、视频,要啥有啥。

  结果可想而知,整个电影、唱片行业都被惹毛了。两年后,Scour被好莱坞29家公司起诉侵犯版权,索赔2500亿美元。

  歇工一年后,卡兰尼克又拉着一批前雇员创建了Red Swoosh,开始二次创业。好不容易找到的投资人却不幸坐上了撞向世贸中心的飞机,3年之中没有一分钱收入,所有员工全部跑光,为了逃避国税局发来的11万美元罚单,甚至要逃到泰国办公……创业之难,卡兰尼克深有体会。好在2007年卡兰尼克苦尽甘来,把Red Swoosh公司卖出了1700万美元的价格。

  兴许是前两年创业的日子太苦了,拿到巨款之后的卡兰尼克转身就带着员工游世界了。偶然间因与出租车司机发生争执,卡兰尼克不得不从行驶中的车里滚了出来。这一次,他彻底被激怒,当即决定颠覆出租车行业,于是……就有了Uber公司。

  一开始,Uber叫Uber Cab,就是一种黑车,花费是正常出租车的1.5倍,结果卡兰尼克上任CEO第一天就收到了法院传票。如果继续营业,Uber的高管将面临每单5000美元的罚款及9天的监禁。这次罚款绝对足够杀死这家公司。

  结果卡兰尼克只把“cab”(出租车)从公司名字里去掉了,还辩解称:“Uber 不是一家出租车公司,是一家技术服务公司!”

  后来,用的人越来越多,Uber几乎成了出租车公敌。然鹅,卡兰尼克并不Care这些,而是各种公开怼怼怼:

  Uber在韩国被禁,他公开呛声“首尔政府还生活在过去”;

  在堪萨斯,他谴责地方政府“反科技”;

  在渥太华,Uber司机被罚款,卡兰尼克说“罚单我出,车你照开”;

  在德国,卡兰尼克称竞争对手是“一个叫出租车的混蛋!”

  ……

  可以说,Uber是克兰尼克亲手创建,在这八年的时间中,克兰尼克自称把大多数的时间都贡献给了工作。但如今,这位极富个人魅力的创始人却面临被驱逐的命运。不过,性格强悍的卡兰尼克应该不会就此“善罢甘休”,未来他会不会像乔布斯一样,在经历低谷后上演“王者归来”的传奇,只有时间能够证明了。

  丑闻不断……这家企业的文化“有毒”!

  从800美元和3个司机起家,在八年时间的时间内完成15轮融资,Uber估值接近700亿美元。这种世所罕见的发展速度,部分原因正得益于Uber极其强调竞争性和攻击性的企业文化。

  据“The Street”网站介绍,Uber新员工将被送到Uber大学进行公司文化和价值观的培训。Uber公司的核心价值观包括了“Always be hustlin”(永远保持繁忙主动)等14个金句,员工被教导永远要想着对竞争对手发起致命打击,不得服输,因为这才是“优步之道”(The Uber Way)。

  这样的企业文化,曾让Uber所向披靡,但也带来了一些负面效应。2017年,Uber公司频频陷入丑闻和麻烦的泥沼。

  1月底,美国全国掀起了轰轰烈烈的“删除Uber”风暴。在美国出租车司机罢工抗议特朗普移民禁令的活动中,Uber宣布取消机场地区的临时涨价,被视为利用罢工机会为自己增加业务订单。此举激怒了许多反对特朗普的美国人,人们号召删除Uber。

  

  2月份,Alphabet旗下的自动驾驶部门Waymo控诉Uber旗下自驾车Otto侵犯其专利权。Waymo指出,Google前员工Anthony Levandowski在离职前窃取公司光达系统等超过14000笔机密资料后,成立自驾车公司Otto,后来被Uber收购,Uber将其技术用在了自己的自动驾驶车中。

  同样是在2月份,Uber创始人卡兰尼克在乘坐Uber专车时,和抱怨公司政策的司机发生了口角,报以粗口,引发了外界的批评。最终,卡兰尼克对外道歉,表示自己“仍然需要成长”。

  6月3日,伦敦突发恐怖袭击事件,附近的人在逃离时出于习惯地叫了Uber,订单在短时间内骤增,Uber动态调整了价格。面对突发情况,Uber无法识别任由大数据动态涨价,外界嘲笑Uber是想发“灾难财”。

  而就在近期,多名Uber高管被控共谋,将Uber印度一名女乘客被强奸事件栽赃给当地竞争对手Ola,Uber二把手埃米尔·迈克尔也参与其中。

  更加严重的是,Uber多名女性员工爆料在公司内部遭遇性骚扰,人事部门采用“捂盖子”的态度掩盖事实。这在一向把平等看得无比重要的美国硅谷,引发了轩然大波。这些负面新闻见报后,Uber就开始了一场人事动荡,多位高层相继离职。

  如今,创始人卡兰尼克的一封内部信,更让Uber的丑闻事件白热化。外界纷纷开始公开质疑Uber的企业文化、管理风格等存在严重问题,甚至直言其“有毒”……

  Uber全球第一大“独角兽”的地位还能否保得住?

  据CNBC报道,丑闻缠身的Uber在2017年一季度已经亏损了7.08亿美元,亏损较去年第四季度的10亿美元收窄近30%。

  目前来看,Uber虽然麻烦不断,但是估值并没有下降。在全球知名风投调研机构CB Insights本月刚刚公布的调查报告中,Uber以680亿美元的估值位列全球“独角兽”公司中的第一位。

  值得警惕的是,未来Uber的估值会不会被下调?

  毕竟,这一连串的丑闻可能会令Uber在一定时间内陷入混乱,市场份额和品牌形象也很可能会因此遭受下滑的厄运。竞争对手势必会趁虚而入。这不,就在本周,Uber在美国最大的竞争对手Lyft悄然融资6亿美元,其中包括捷豹路虎投资的2500万美元。一些共享平台的用户也在网络上公开抵制Uber,这为Lyft争取了一部分新用户。

  

  Uber高管离职情况如上

  更可怕的是,伴随着这些丑闻的纠缠,越来越多的Uber员工选择离职,Uber正在因此而流失掉一部分顶尖人才……如今,掌舵者卡兰尼克离开,投资人对Uber是否能够保持信心,无人敢说。

  最为严重的打击是,如果Uber输掉了与谷歌母公司Alphabet旗下无人驾驶汽车部门Waymo之间的那场商业机密诉讼,Uber作为自动驾驶汽车产业的领头羊地位很可能就此丧失。

  显然,这一切都有可能影响Uber的估值。

創始人 創始 無法 無天 半年 10 高管 辭職 醜聞 頻發 這家 全球 第一 一的 獨角獸 獨角 正在 經歷 一場 大地
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鄭金禮:外教雙師,是不輸於外教一對一的超級賽道

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0112/166886.shtml

鄭金禮:外教雙師,是不輸於外教一對一的超級賽道
火柴盒觀察 火柴盒觀察

鄭金禮:外教雙師,是不輸於外教一對一的超級賽道

火柴盒導讀:利潤是產品和服務的天花板,1對多和直播課的歸宿是“雙師” 。

作者✎張乘輔

2017年在線教育最火的模式是什麽?

答案無疑是“1對1”,先是少兒語培的VIPKID在8月獲得2億美元D輪融資,緊接著K12教育的掌門1對1也在年底拿到D輪俱樂部的入場券。

2017年的教育圈,“1對1”風光無二。也是這年年初,鄭金禮從好未來教育集團走出來,在好未來樂外教事業部總經理的頭銜前面加了個“原”字。

“之前我就透露過自己想要創業,邦鑫就跟我講當時不是創業的最好時期,確實2016年融資都不太好”,鄭金禮於是便等到了2017年的1月31號,借著好未來“兩年一換崗”,開始自己的創業道路。

市場 | to C已然紅海,to B尚待開墾

2014年9月,龔海燕宣布關閉那好網、梯子網,將創業的重心轉回91外教。

而此前,鄭金禮於2013年12月22日正式接手91外教。彼時龔海燕將重心轉回91外教,是對鄭金禮所做工作最大的認可。2015年,因為受張邦鑫的賞識,鄭金禮來到好未來,後擔任樂外教事業部總經理。兩年後,鄭金禮又做出了一次轉折。

當鄭金禮走出好未來時,如同文章開始所說,此時的外教市場已被1對1“占領”。藍象資本曾分析了市面上具有代表性的幾家外教直播企業:

1.to C 模式達400億規模,1對1模式,城市白領人群。目前的主流模式是一對一直播,客單價約為100元上下每課時。這個領域是資本最熱最為關註的領域,是在線教育里紅得發紫的紅海。市場規模計算:中國一二線城市達1500萬少兒 ,假設每年每人8000元消費,整體市場規模為 1500萬人*30%滲透率*8000元/人 = 400億。

2.to B 模式達126億規模,小班模式,拓展中小機構為重點。to B 模式,主要是由培訓機構按照課時數量采購外教服務,為自己的學員提供額外的增值服務,獲取更高的收入。中國有5萬所英語機構,整體英語培訓市場規模約2000億人民幣,其中少兒部分約70%,2000億*70%=1400億少兒英語培訓規模。1400億*30%滲透率*30%增值比例= 126億市場空間。

看似to C是to B的盤子的三倍,但to C的企業數量更是to B的十余倍。並且,to C領域中,VIPKID、51talk、噠噠英語等巨頭企業的馬太效應逐漸明顯。

鄭金禮創辦了外教易,選擇to B賽道,並以“雙師”切入。

雖然to B也有飛博、微語言的競爭,但與之相比,機遇更為凸顯。一方面線下的教育機構積極尋求改變,另一方面新高考政策的應試剛需和年輕家長的消費升級疊加,讓用戶同樣積極尋求優質教育。

當然,機遇和挑戰總是並存的。如何解決供需的匹配,成為最大的挑戰。於是,鄭金禮先做出了一個招聘外教的平臺 hioffer,從而師資問題得以解決。“最近我們還發現雙師教學中需要提高教育服務,外教易準備籌建“教學創新部”,對教育細節進行打磨”,鄭金禮稱。

模式 | 1對多和直播課的歸宿是“雙師” 

1對1之外,為什麽外教易選擇雙師,而不是1對多或者直播課?

鄭金禮認為在線大班課(直播課)必然發展成在線小班課(1對多)。首先,一個企業如果做萬人直播課,那它的競爭對手就可以做百人直播課,差異化競爭。當競爭多了,選擇也就多了,便會產生分流。其次,一個老師如果可以上萬人課,便會流失(被挖走或者單幹)。雖然鄭金禮不看好直播課,但他認為直播課可以為其他產品做一些導流。

在線小班課(1對多)目前的財務模型也存在問題。如果1對1每課時賣120-150元,1對3可能90元都賣不了。好比拼車,用戶是希望費用能夠平分的,如果價格稍微貴一點,用戶就會不滿意。此外,1對多就得考慮滿班率。還是按1對3計算,滿班率也就百分之80%(相當於一次服務2.4個人),假設售價70,3×70×80%=168元,也就比1對1多48元。並且老師的工資也需要漲,還要多服務1.4個人,這個帳是算不過來的還有這只考慮了滿班率,學生請假、退費等問題也需要考慮

而雙師的財務模型,就會比1對1、1對多都好一些,尤其還是選擇to B賽道。鄭金禮表示:“外教易在2017年10月份才正式地推雙師,10、11、12三個月,就確定了3000個雙師班。2018年目標是達到15000個班。”

雙師模式下,教師效率是提高了,但學生體驗也下降了吧?我提出疑問,鄭金禮回複,“教學體驗也是提高很多的”。

首先,相比純線下,雙師可以提供優質的外教師資,營造語言環境,三四線城市是很難接觸不到的。其次,相比純線上,雙師的線上線下相結合,使得教育的場景化更強。

縱觀在線外教的發展歷程,整體是從菲律賓成人英語培訓過渡到歐美少兒英語培訓。如今,1對1模式也遇到了問題,那就是獲客成本高,一直在燒錢。於是,現在市場上也開始探索1對多和直播課。abc360做1對2,新東方做1對3,九趣做1對4……為什麽會有這麽多模型?是因為大家都不知道哪個能成。

當然無論1對多和大班課最終是否做成,它們也都留下了一個bug,那就是3-5歲的孩子選擇教育首先還是會選擇線下,相當於“入口”還在線下。

鄭金禮還判斷,除了北上廣深等一線城市,二線末、三線、四線城市未來的外教終極呈現形式就是外教雙師。

賦能 | 利潤是產品和服務的天花板

外教易就是外教雙師行業的“富士康”。

“為線下教育輔導機構提供供應鏈+系統”,鄭金禮介紹,“我們會把師資、教材、系統等全套OEM提供給輔導機構,他們只需要有攝像頭、電腦和投影儀就好了。”鄭金禮表示,目前教師端全職老師有300人,北美有一批,泰國有一批。教研方面,有一個13人的教研團隊,為每家培訓機構提供教材定制。同時,客戶通過賬號登錄系統,系統也會積累數據。

鄭金禮稱外教易的用戶畫像主要有三類:1.本身有外教的培訓機構機構,但覺得管理存在問題。2.規模達2000-3000人次以上,想進一步突破。3.年輕校長認可線上教育,能夠接受新事物。

目前企業服務也比較熱,這源於中國小b機構太多了,它們為c端用戶提供服務卻沒有人為它們提供好的服務。外教易具備企業服務的特點,當然也存在區別,外教易提供的產品服務按課時收費,並且隨著服務的客戶越來越多,自身也需要增加教師數量以及課程研發等投入。

外教易就是通過“供應鏈+系統”來為培訓機構賦能,進而為線下教育機構帶來優生、入口、口碑、利潤。

鄭金禮認為,外教易一家教育公司,而非科技、數據公司,“教育是個細心活,高度依賴人(教師),同時利潤才是產品和服務的天花板”。

截至目前,外教易已賦能近40個培訓機構,共開約3000個雙師班,2018年計算突破15000個班。“目前外教易毛利率在55%,現在每月約有130萬課銷,三、四月能達230萬,爭取三年內做到1.4個億”。

擅長算賬的鄭金禮,自己的帳也算得很清楚。

“山東有一些培訓機構,平時學生有2000名,假期能沖到8000名。你猜是怎麽沖的?培訓機構開大巴車去鄉鎮上接。”

“河北滄州一家教育機構輔導小學、初中生英語,你猜兩小時收多少錢?才收16塊錢。”

這些現象鮮活地存在中國的三四線中,這似乎和文章開頭的巨額融資顯得格格不入。《北京折疊》作家郝景芳認為書中的挑戰越來越可能變為現實,其中一個核心挑戰在於教育的隔離和窮困的代際傳遞。

教育正日益變得昂貴而圈子化,好的教育成為了身份特權的壁壘。

雙師會是打破圈子和壁壘的方式之一麽?

*本文由火柴盒原創,作者張乘輔(微信:18710037601),主編韋龑。如需轉載或尋求報道,可聯系作者及火柴盒(ID:huochaihejiaoyu)。

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鄭金 金禮 外教 雙師 是不 不輸 輸於 一對 一的 超級 賽道
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價格戰陰霾低垂!但中歐班列全國第一的成都叫座又叫好

4月12日10點35分,隨著火車汽笛一聲長鳴,首列直達奧地利首都維也納的中歐班列(蓉歐快鐵),在奧地利總統範德貝倫、總理庫爾茨的共同見證下,從成都國際鐵路港緩緩啟程。

這是中歐班列(蓉歐快鐵)第16條國際班列線路。中歐班列(蓉歐快鐵)去年開行1012列,位居全國第一。在“一帶一路”倡議下,以蓉歐快鐵為代表的中歐班列近年來持續快速增長,現在迎來了爆發期。

12日,奧地利總統範德貝倫(左三)、總理庫爾茨(左五)以及奧方代表等出席成都直達維也納的中歐班列啟程儀式。

根據中國鐵路總公司的數據,2017年,中歐班列開行數量達3271列,同比增長了92.2%。安排班列運行線57條,國內開行城市達到35個,連接歐洲12個國家34個城市。而按照各大城市的開行計劃,預計今年將超過5000列。

開行數量增長迅猛

蓉歐快鐵於2013年正式開通運營,按照每周一班的頻率定期發運到波蘭羅茲(Lodz),線路全長9826公里。運行時間初期為14天,後縮短至11天。中歐班列大多數線路的運行時間相近,比海運快,比空運便宜。

馬飛是蓉歐快鐵發展的見證者。他在2014年加入成都國際鐵路班列有限公司,現在是班列公司負責訂艙及現場的經理。當時每周開行一班到羅茲的班列,負責現場的人員只有十來個,而現在每天2~3班,人數也增加到20多個。

“現在來訂艙的客戶很多。”馬飛向第一財經記者打開公司的訂艙網站,上面的班列開行日歷實時顯示了艙位充裕或緊張的情況。他說,去程基本都會訂滿。這些貨物其中一半來自成都及周邊地區,還有一半多來自國內沿海地區。

2013年~2015年,蓉歐快鐵的開行數量分別為31列、45列、103列;2016年蓉歐快鐵開行數量迅速增至460列,躍居全國第一。2017年開行1012列,繼續位居國內首位。

不僅如此,德國紐倫堡(Nuremburg)、荷蘭蒂爾堡(Tilburg)站點相繼開通,蓉歐快鐵國際市場腹地向歐洲樞紐城市迅速拓展延伸。

目前,蓉歐快鐵穩定運行公共班列5條,主要是中歐線、中俄線和東盟國際海鐵聯運通道,起訖站分別是成都至羅茲、紐倫堡、蒂爾堡,以及成都至莫斯科。還有成都至馬拉、伊斯坦布爾、明斯克、斯莫根、阿拉木圖、布拉格;托木斯克至成都、塔什幹至成都、根特至成都、米蘭至成都等10條定制班列。

在蓉歐快鐵迅猛增長的同時,其他幾個主要城市也一樣發展迅速。在2017年,中歐班列(重慶)開行663列;中歐班列(鄭州)開行501列,超過前四年開行數量的總和;中歐班列(武漢)也開行了375列。

在全國開行中歐班列的35個城市中,成都、重慶、鄭州和武漢開行量總和占比超過了60%,呈現大幅領跑的態勢。

開行數量大幅增長的原因包括:地方政府的大力扶持和補貼;地方產業的發展帶來市場需求的增長,以及運營方的創新等。

比如,2016年3月,蓉歐快鐵開出首個企業專列——“TCL專列”,裝有2萬多臺TCL彩電運至TCL位於波蘭的工廠。2017年3月,蓉歐快鐵又為吉利汽車集團定制了至白俄羅斯班列,將吉利汽車的成套散件和汽車零配件運達吉利位於明斯克的工廠。

這幾個城市現在都在擴展國外和國內兩張網。在國外,除了既有線路和站點之外,拓展其他網點,形成覆蓋歐洲的物流網絡,在國內,積極拓展國內城市網點,尤其是沒有開通中歐班列的城市的貨源。不僅如此,打通南向通道,聯通東南亞成為下一個發力點。

3月16日,首趟中歐班列(重慶)越南國際班列由廣西憑祥口岸出境,直達越南河內。

而成都也在發力東盟國際海鐵聯運通道,就是從成都至欽州港東,再通過海運到達泛東南亞各國及印度、中東等國家。

今年2月26日,成都首次測試成功從越南經憑祥鐵路口岸至成都的“蓉歐+”國際鐵路通道。

成都國際鐵路港投資發展公司副總經理張倞表示,東盟人口密度大,很多低附加值產業轉移過去了。人口多意味著市場就大,產業多就有運輸需求,一些產品還需要到其他國家組裝加工,比如三星就與成都方面在測試將越南工廠的產品運送到歐洲,還有很多企業提出到越南和新加坡的貨運需求。

規模效應漸顯

在不斷拓展網點和線路的基礎上,各地也紛紛提高開行量目標。在成都率先突破1000列之後,西安開行的“長安號”提出2018年中歐、中亞班列開行1000列,重慶也計劃2018年將開行量增至1000班,鄭州 2018年計劃開行650班。

蓉歐快鐵取得突破是在2016年——當年開行了460列,一躍而居全國首位。

張倞表示,“我們去年開行1000列是按照打造國際樞紐的規劃,經過科學論證的。”“當時擔心完不成,現在不是完不成,是產生了預想不到的效果。”

張倞表示,在突破1000列之後,在物流上影響很大,樞紐的效果明顯。“原來不準備走成都的也決定從成都走,因為它可以隨時到、隨時走,因為每天都有班列,即使別的地方價格低一點,也願意從成都走。”

實際上,這是蓉歐班列開行之初堅持的策略。在別的城市不定時開行專列時,蓉歐快鐵就定時定點開行公共班列。因為這樣可以為工廠和貨主帶來確定的生產和運輸計劃。

張倞說,形成在成都的貨物集聚效應後,今年即使(一個貨櫃)在漲價200美元(約合1257元人民幣)的基礎上,市場也接受。從經濟上來講,突破1000列,代理費用實實在在降低,而且返程貨物增長很多,貨物更加平衡,運營成本降低。

在與中鐵和國外鐵路公司談判過程中,運量是一個重要的談判籌碼,基本形成了量價捆綁政策。規模的大幅增長,使得中歐班列成本逐漸下降。當前部分地區的價格直逼海運價格,因此吸引了大量貨源。

貨量增長帶來了運輸組織方式的創新,這又反過來促進成本的優化。張倞表示,“我們開進哈薩克斯坦後,他們的機車牽引力更大,可以三列並兩列,又能節省出一部分費用,不過只有我們可以做到,因為我們可以一天開三列。”同時,他們也與海關合作開展即拼即運,比如國內段可以發展內貿運輸。

正是看中了這一因素,一些城市也準備快速上量。2016年國家發改委發布的《中歐班列建設發展規劃(2016-2020年)》提出,中歐班列到2020年將實現開行5000列左右。按照目前各城市的開行計劃,這一目標或許今年就會實現。

低價競爭的市場憂患

不過,沒有實際貨運需求支撐的快速上量,勢必帶來低價競爭和市場沖擊,而這背後又牽扯到地方政府的補貼政策。

“大家為了拼班列數,不計成本地四處攬貨,這種現象對班列發展很不利。”中歐班列義烏運營方——義烏天盟實業投資有限公司董事長馮旭斌對第一財經記者表示,中歐班列的價格要符合市場規律,現在大家為了拼班列數量,已經把價格壓到脫離了市場。

目前在運營的常態中歐班列中,義新歐是全國唯一一個全民營機制運營的班列。

“我對目前中歐班列規模大爆發這個問題持保留意見,中歐班列不應該是這樣的發展,它的考核和評判標準肯定不是班列數量,而應該是運營的質量。比如,哪些是適合的產品,它的貨值有多高,企業供應鏈的管理有多深,它為客戶的服務有多好等。”馮旭斌對記者說。

“每一個平臺都應該有一個市場化的戰略和方案:開這趟班列的目的在哪里,有沒有必要開這個班列,這個城市有沒有這樣的貿易量來支撐開這個中歐班列的需求……大家都應該理智一點,而不是像現在這樣的亂象。”馮旭斌對記者表示,現在一些中歐班列還在跟海運去做競爭,通過降價把那些原本走海運的客戶硬拉上來走鐵路,這是很不好的現象。

“我們2017年開行168列,今年計劃300列。我們這個增加是合理的市場需求產生的。我們的單趟運貨量倒是沒有下降,因為我們也降價,但這對市場化的產品培育不利,長此以往肯定是不行的。”馮旭斌說。

他認為,經過數十年的培育,鐵路國際物流有自己的屬性和價格體系,中歐班列在商業上應該找到清晰定位,並服務好自己的客戶群體。

事實上,為了增加貨源,各條中歐班列線路都或多或少獲得了地方財政補貼。這一政策對發展初期培育市場是必要的,但是,由於開行線路不斷增加,各地補貼力度不斷加大,在一定意義上激發了城市間的政策競爭。

中歐班列(蓉歐快鐵)的待裝區,堆滿了即將運往歐洲的貨物。(資料圖來源:四川日報)

張倞也表示,在一些城市開行量破千目標下,市場已經受到影響。他說,成都現在不會盲目上量,而是穩定數量、提升質量,一方面開設精品線,另一方面圍繞成都本地產業開展更多的定制化班列。

張倞表示,經過幾年的發展,現在市場應該進入規範階段。去年中國鐵路總公司組織的中歐班列協調會上,成都、重慶、鄭州和武漢等中歐班列主要城市就提出,共同維護市場秩序,希望中鐵總協調制定價格標準和行規。

價格戰 價格 陰霾 低垂 中歐 班列 全國 第一 一的 成都 叫座 叫好
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全球生育率倒數第一的香港,給了我們什麽啟示呢?

沒想到小兩口啪啪啪這種事,竟然在天雷滾滾的日子里,成功搶占C位。

 

我也不懂為啥不生孩要這麽慌。你看香港,勞工及福利局局長羅致光,這周拿著CIA出的World Factbook,估算著剔除單非婦女的生育率後,香港婦女的生育率可可能會排全球倒數第一;包含單非婦女等的香港生育率2017年是1.19,排名倒數第四。


還好局長沒慌,畢竟升不生娃是市民自己的選擇,政府不會幹預,最多為大家創造有利的造娃環境唄。他這一段話講的還是很好的,看到香港政府這麽為適齡男女考慮問題,感覺自己的稅沒有白交。

 

具體在考慮的促進生育率措施,比如是不是把現在只有10周的產假,增加到14周,多出來的支出政府給企業補貼。

 

這個想法是很好啦,能不能實現,我再貼一遍對生娃這件事的看法


決定生娃的三個驅動因素



房價——呈反比

媽媽勞動參與率——呈反比

爸爸的工資——呈正比


香港養娃到底需要幾位數


大家先來看看香港政府統計處的統計的生育率,從大約1984年開始,香港的生育率就一直跑輸日本、新加坡、臺灣、韓國至2007年。

 

2015年的生育率,香港時1.2,新加坡1.24,中國大陸1.57。

 

為啥這麽低,首先看房價啊!學術研究指出,房價指數平均上漲1%,總和生育率將顯著下降0.45%。香港從1971年至2005年,人均GDP增長4.8倍;但同期房價上升了6.7倍;導致香港的生育率從70年代開始穩步下降,從1971年17.9%的粗出生率,下降到2005年的7.2%!(數據來源經濟學季刊2008年4月第7卷第3期)

 

既然你們按照內地的時間表催生小孩,那生小孩的配套我們就按照內地的來講吧。首先,你得有個三房單位,供兩公婆、BB、照顧小孩的親媽什麽居住吧。

 

2018年3月在奧運租個70-80平米的三房單位,差不多要3-4萬;買的話至少也要1500萬左右,首付差不多拿750萬就可以了。嗯!

 

在西環租同樣條件的三房,租金是4萬起步;買的話大概2000萬左右,首付加碼到1000萬就可以了噠!

 

光是租金,一年就要花48萬。再加上水電煤網絡,一年至少沒了50萬。

 

然後一個月菲傭至少5000,一年菲傭至少要6萬港幣。

 

家里還得吃飯啊,我按照一個月6000塊的菜錢給我媽,那一年就7萬2。

 

但是碎鈔機的錢你還沒算啊。小孩出來你要給他買保險吧,這個粗略按照一年1萬美金存十年計算;然後2歲去playgroup,這讀1年,每個月差不多6000港幣;然後3-6歲幼稚園,好的學校差不多一個月1萬港幣學費;小學如果繼續讀國際學校,差不多又是1-2萬港幣;中間我還沒有算各種補習班、興趣班,ok?

 

如果起始年份大人的開支按照20萬計算,每年通脹3%,不算車、會籍這種高配置的話,從小孩出生,到上完小學,一個家庭至少要花費13,073,725港幣。

 

Again,根據香港政府統計處的數據,2016年的家庭住戶每月收入中位數只有24890港幣。

 

真的,就算家庭月收入7萬港幣,只要有臺碎鈔機,基本只能保證P&L;盈虧平衡而已。像經濟日報這個采訪里說的,不到10萬,在香港養個小孩壓力實在太大了(到了10萬,也還有10萬的壓力)。

 

所以理解為什麽生育率跟爸爸的工資成正比了吧。以及媽媽當然必須要出去工作啊,不然爸爸壓力有多大,雖然出去工作又會一定程度上降低生育率。不過我身邊不少真實的案例是,不少準媽媽因為工作時間問題,改行賣起了保險,沒想到卻從此走上了康莊大道,賺的比金融民工的孩兒他爹都多,哈哈哈哈哈哈。

 

最後請註意,以上所說只是經濟上的壓力。更重要的是生完小孩後的家庭分工啊,畢竟把屎把尿抱娃哄娃餵奶這麽多事,都是個零和遊戲,(如果沒有幫手)不是你做,就是你老公做(ayawawa怎麽不教女粉出個生前五問呢)。

 

那個時候,才能真正體會到什麽叫做:錢買不了一切,但沒錢萬萬不行。



全球 生育率 生育 倒數 第一 一的 香港 給了 我們 什麼 啟示
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