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一流的點子,還是一流的團隊?

2010-11-15 TCM




如果你是一個領導者,資源有限,你要選擇一流的點子,還是一流的團隊? 我曾經以為,好點子最重要,即便執行力打折,都瑕不掩瑜。畢竟,執行力的效率,怎麼打得過創新的破壞力?

然而,在加州爾灣(Irvine),我們深入製作《魔獸世界》的秘密基地——暴雪娛樂(Blizzard Entertainment)後,我發現,答案並非如此。

這裡,應該是全世界最看重創意、最自由的地方,但一進到工作現場,昏暗、沉默、密密麻麻的會議時間表??。

他們,是一支紀律嚴明的軍隊,十五年來只出過三個系列的遊戲,卻款款熱賣逾十年,光一款《魔獸世界》,過去四年就進帳一千二百億元,去年淨利率是蘋果電腦(Apple)的兩倍。

想像一下,在《魔獸世界》裡,有一千四百個地點、三萬個物件、七千六百個冒險任務,而且它要用十一種語言發行,還要讓萬人同時上線互動、將全球玩家分級??。這裡頭,有多少細節?

「紀律,」創辦人兼總裁默罕(Michael Morhaime)解答,一切都奠基在「專注的紀律」。

故事,並非一開始就如此完美,草創初期,他們曾經貪心、曾經自負,甚至必須賣掉公司以換取生存,但「從回顧的角度看,我們發現,那些我們說『不』的決定,讓我們能聚焦在重要的事,」默罕將此稱為「專注的酷」(Concentrated Coolness)。

然而,誘惑從來不會停止。

尤其當一個人成功了,富有了,上門的試煉自然多了起來,決策難度也變高,所幸,這個組織的靈魂是「不斷的自我批判」,因此,即便後退兩步,下次還是會拉回正軌,再進個五步以上。一退一進、來回修正間,這家公司成為全球的線上遊戲王國。

所以,一流的點子重要,還是一流的執行團隊重要?

曾經,暴雪的數個天王級製作人出走,但最後都浮沉於世,再無驚人之作。這證明了,偉大的任務要完成,「要拿到最後的一○%,要花上比前面九○%更多的力氣。」默罕這麼說,而最後這一○%,就要靠一流團隊的執行力。

如果一定要選擇,我完全相信,一流的團隊能把二流的點子,執行到一流;但二流的團隊卻可能把一流的點子完全搞砸!


一流 點子 還是 團隊
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[嘉興化工]管建忠:眼光置於國際一流

http://www.zj.xinhuanet.com/zjgov/2009-04/07/content_16182042.htm

 「三江化工的成長軌跡,是有一點不合常理的。」如同管建忠的自述,這位來自「上八府」的蕭山人,在全球金融危機背景下,在「下三府」嘉興走出了一 條逆勢擴張之路。相較於同行的慘淡經營,三江的「輕舞飛揚」為業界矚目。而若仔細探究管建忠及其企業的成功軌跡,不難領悟,一個超常規發展的企業背後,必 然有一種超常規思維的引領。從打破中石化、中石油的原料壟斷,到產業鏈延伸之兩次突圍,再到主動扮演行業穩定者的角色,三江的遠景,已經置於國際一流。

    ■策劃主持 徐玲英

    採訪整理 朱 丹

    攝 影 袁培德

    通 訊 員 馬毓莉 林 衛

    好多思路都需打破常規

    主持人:去年之前,三江化工公司可以說是一條潛伏在水底的大魚,但在金融危機來臨之時,卻浮出了水面。這一方面緣於三江自身的高速 發展,去年銷售額近10億元。另一方面則因與眾多艱難度日的企業相比,三江的逆市飛揚更令人注目。首先想問問管總,這次危機對三江而言,是否利大於弊?這 樣的逆市飛揚,於你而言,是意料之外還是情理之中?

    管建忠:實際上我們也是受災者。石油、化工等等都是受災區。特別是我們的原料乙烯的供應,都是和國外客商簽長期合約的,我們罐容又比較大,庫存量也大。去年七八月間,乙烯價格波動最大的時候,三江有1萬噸的庫存,兩個月的原料價差要虧損1億多。

    擺在三江面前有幾條路,一是看到虧損你就有包袱,並背著這個包袱去做銷售算利潤。第二條路,加大產能,加快把庫存原料處理掉。三江 最終選擇的是提高產能,進一步擴大銷售。去年9月到12月這四個月,是三江產量最高的時候,在乙烯價位降到最低時,三江的高價庫存原料也消耗掉了。     

    主持人:很多企業在危機到來的時候,考慮的是如何瘦身,而你卻要把產能擴大。

    管建忠:實際上我們對這個行業的前景還是比較看好的。在所謂的經濟寒冬中,三江的兩條線高負荷生產,來提貨的車子要排隊。今年1月份庫存虧損化解了,因為選擇逆市擴張,實際上2008年的盈利比2007年還有所增長。

    在我們高負荷生產的時候,其他的廠家都在低負荷生產。這主要是因為我們有一系列的完善產品的深加工。三江的主要產品是環氧乙烷,危機來臨,我們再進一步往下遊走,最終生產直接面對終端客戶的表面活性劑。有了這樣的深加工能力,我們能打開更大的市場。     

    主持人:這樣的能力是不是也只有三江才能做到?

    管建忠:在做環氧乙烷的同行中,只有我們有這個能力。如果我們沒有這套裝置,可能就是虧1個億,有了這套裝置,只虧5000萬。     

    主持人:當初上這套裝置的時候,有沒有想過有一天會有助於企業轉危為安?

    管建忠:2008年上這套裝置的時候,很多老前輩都認為沒必要。認為環氧乙烷利潤很好,為什麼還要去做表面活性劑呢?但實際上,是 表面活性劑把我們從危機中拉了出來。在冰凍雪災的時候,環氧乙烷的銷售因為道路被封停掉了,沒有車子來提貨了。那怎麼辦?環氧乙烷最大的特點是不能儲存, 最多庫存兩天,而表面活性劑是一個可儲存的產品。那時候我們邊上的很多企業都停產了,我們還是滿負荷運轉。     

    主持人:那你最初上這個設備,是有預料的,還是僅僅為了擴大產能?

    管建忠:我對表面活性劑一直看好的。隨著生活水平的逐步提高,洗化行業對表面活性劑的需求是越來越大。另外,我跟我們的同行對比, 比如中石化、中石油,我必須比他們更有前瞻性。他們可以做原料,我不能。只有做到終端去,我的風險才會更少,公司的發展會更穩定。     

    主持人:那時候你的前輩都勸你不要上表面活性劑你上了。在去年的背景之下,你又去收購並且控股了嘉化,這又是出於什麼目的?我知道三江的訴求點一直是精細化工,嘉化是基礎化工,基礎化工跟精細化工的利潤率是不好比的。

    管建忠:收購嘉化是我們的戰略性投資,放的是長線。嘉化是浙北地區50多年的老企業,有品牌資源、人力資源,還有很多國家給的無形 的資源,這是我們收購嘉化的原因之一。第二,三江要不斷發展,必須要人、財、物配套,等到大發展的時候,才不會受到這個那個瓶頸的制約。我認為收購嘉化 後,我們解除瓶頸的通道會更多。     

    主持人:當初你上環氧乙烷的時候,很多人的邏輯就是你首先要有乙烯的生產裝置。但是你沒有按照這個邏輯走,結果讓你走出了另外一片天地。

    管建忠:我現在認為我們好多思路應該打破常規。為什麼乙烯一定要自己生產,我可以去買嘛。我是無意之中得到這個信息的,國內有一個 大的國有企業,它做環氧丙烷,在錦州有一個儲存罐,用這個罐去進原料。所以我們最終選擇來選擇去,把廠址選擇在乍浦,因為那裡有海運這一運輸通道。好多人 都說我冒險,我對自己還是蠻有信心的。因為這從工藝的角度來說,完全是合理的。

    做企業,要的是速度,不能拖

    主持人:但為什麼這麼多年,這麼多表面活性劑廠商,都受制於環氧乙烷這個工藝?

    管建忠:我瞭解了一下,有的也想做,但做了一段退下來了。我們有耐心,所以頂住了。特別是我們上項目的時候,國家正在宏觀調控,作 為我們來說也有很大的壓力。那時候是我們最困難的時候。我們來的時候,現在的廠區還是一片蟹塘,車子開不進來的,我搞了輛自行車騎進來的。     

    主持人:你騎著自行車來的第一感覺是什麼?

    管建忠:第一感覺,我有一塊地了,心落定了。為什麼要這塊園區最末端的地?因為管委會說這塊地拆遷最快。我要速度只能要這塊地。為什麼我不能拖。因為化工這個產業,如果錯過這個機會,有可能競爭對手也看到了。     

    主持人:三江發展到這樣的程度,是目前最大的環氧乙烷民營生產企業,現在三江幾乎左右了環氧乙烷包括表面活性劑的價格、供應量。

    管建忠:對。13萬噸的產能在國內單個企業中是最大的。我們的競爭對手除了中石油、中石化之外,大部分是中小規模的民營企業,好多 都是我的下遊客戶。所以我一直堅持,下遊客戶在做的產品,三江暫時不進入。我們現在重點是先把進口的堵住,培育環氧乙烷的市場,也是培育我三江以後的發 展。目前僅港區化工園區,就能消化掉三江80%的產量。所以我就有建第三套裝置的空間了。     

    主持人:你讓市場永遠處於一定的飢餓狀態。

    管建忠:我們跟上下游廠商都談得比較好,就是控制一定量,把價格穩定住。過度的價格競爭對產業發展是不利的。     

    主持人:你這樣自覺地維護整個行業的利潤水平,是基於什麼樣的考慮?

    管建忠:產能我們沒有能力維護,但我能維護一定的價格。但是維護了什麼樣的價格,也維護了什麼樣的產能。這個活本來應該是國有企業 做的,現在卻是我們民營企業在維持市場。為什麼呢?等著國企去溝通,時間太慢。等到他們有這個想法的時候,市場已經亂掉了。     

    主持人:訪談到現在,我聽到最多的詞是要快,要有速度。我看三江從2003年落戶港區。一期投資7個多億,二期4個多億,三期又是五六個億,這麼快速大量的投資,在外人看來,是非常超乎常規的速度。

    管建忠:對,我認為決策一定要快,決策完了執行更要快。三江這幾年的發展,就是速度。第一,現在是一個機遇,別人在停止發展的時 候,就是你發展的一個機遇。第二,現在國家好多政策也允許你去做,如設備退稅、原材料價格下跌等,便於低成本發展。最核心的問題是,市場對表面活性劑的需 求量在增大,國內還在大量進口。金融危機後,國家出台好多政策,我們三江應該抓住這個機遇。     

    主持人:但是這樣快速的投資,對於作為企業家的你來說,壓力是什麼?

    管建忠:最怕投資失誤。快的前提是穩,投資一定要經過論證。該細緻的還是要細緻。快是放在嘴上的,穩是放在心裡的。包括我們引進國外戰略投資者,一是為三江快速發展引入資金,二是為三江搭建更穩的發展平台。     

    主持人:三江目前正積極謀劃海外上市,上市對於你「快在嘴上、穩在心裡」的發展有無直接關係?

    管建忠:2007年,國際一家著名風投公司就和三江簽過意向協議。結果去年十一期間,華爾街金融風暴來臨,這家風投公司提出退出。 但是到了12月1日的時候,又提出願馬上把錢給我。最終的核心點,是金融危機反而增大了三江的盈利空間。為什麼呢?是因為乙烯價格下來了。乙烯跌了 80%,環氧乙烷只跌了40%,這樣就多出了40%的盈利空間。這時我提出必須重新談判,因為我認為我們的股價還可以高。所以,快也是個相對概念。     

    主持人:是不是也是因為前期所有的決策,包括大的投資方向都是你一個人在承擔,壓力很大。走上市之路,引進戰略投資者,有助於緩解壓力,也有助於企業更平穩發展?

    管建忠:後期要想不出現失誤,必須要找更多的戰略投資者。三江上市並不是單純尋求資金支持,實際上三江目前盈利能力很強,銀行資金 也很支持。核心的問題是,三江需要走得更穩,走得更遠大,產業逐步向中高端延伸,我認為三江已擁有這樣的平台。企業越平穩,員工就越穩定,他們的收益也更 有保障。     

    主持人:你的一些同行,包括一些前輩,認為你當初破除常規投產環氧乙烷的投資決策,是可以寫進MBA教材當案例來分析的。當初看似冒險的投資戰略,現在卻成為案例式的決策,你自己如何評價?

    管建忠:前幾天也有人跟我開玩笑,說你已從國內二流的表面活性劑供應商變身為國內一流的環氧乙烷生產商,二期上去以後,就是世界一流。我個人認為成功核心點是國內市場的需求。

    作為企業家,我有別人所沒有的耐心。環氧乙烷是一個需要耐心的產品。不像其他產品那樣短平快。我們這種裝置,在中石化,今年決策,三年才能投產。三江控制在22個月。別人可能沒這個耐心,因為這期間的風險很大。     

    主持人:你1997年從國企辭職下海,創業至今不過10多個年頭,三江卻已是年盈利過億的企業,你如何做到快又踏實?有不踏實的時候嗎?

    管建忠:我最大的壓力還是在2004年宏觀調控的時候。今天一個政策,明天一個文件,都是「否決票」。我們是2003年12月23日拿到省裡的土地預審。12月28日土地就停批了。2004年土地指標審批停了一年。如果三江晚7天拿到土地,現在一切都不好說了。

    我們趕了很多末班車。第二次末班車是2004年4月30日,銀監局有新規,固定資產投資太大的不能放貸款,銀行之前給我們授信的幾個億的長期貸款,就在當天放掉。如果不放,一系列的問題都出來了。可能資金鏈就斷掉了。

    第三個末班車是環氧乙烷生產許可證。2005年前已經建設的企業是可以的,後面是不允許的。後面只允許擴建。這樣一來,等於有個保護傘罩在我們身上了。

    這是我認為快的好處,三江的發展得益於快。

    務實之外還需有承受力

    主持人:之前來三江採訪的時候,有一個從2003年開始跟你來乍浦創業的手下曾這樣說:「我非常佩服我們管總,這麼短的時間做成這 麼大的事業,但是他的生活我一點都不羨慕。」你不缺財富,但卻跟他們一樣住在乍浦的出租房裡,幾乎所有的時間都在公司,平時也沒什麼特殊的愛好。

    管建忠:每個人有每個人的樂趣,搞企業也是一種樂趣。我就是沒事幹了才來搞企業。以前在國企上班,天天感覺到沒事幹,那怎麼行?現在是越陷越深,事情越來越多。     

    主持人:你1997年已是杭州一家國企的中層幹部,後辭職下海,最初的創業資金來自哪裡?

    管建忠:來自朋友。朋友出錢,我出技術。他做市場,我做產品。一個企業前期發展靠老闆,中型企業發展靠管理,大型企業發展核心還是靠人,老闆的為人。一個人的心胸、人品跟企業能走多遠是有關係的。     

    主持人:在外人看來,三江的發展是反常規的,你心目中三江的未來是如何佈局的?

    管建忠:三江還是以表面活性劑以及配套的環氧乙烷等一系列的產品為主,以這條核心線來打造。嘉化有氯鹼、農藥兩條線。農藥以後以高 端為主。還有幾個資源共享的產業也可以再做大。這一攤加起來,應該能做到每年100億元的銷售。這個目標估計5年之內就可以實現。     

    主持人:蕭山俗稱「上八府」,嘉興是「下三府」,「上八府」的人比較有冒險精神,有進攻性,但是「下三府」的人比較內斂,你認不認同這樣的描述?

    管建忠:我認為有這種說法的前提是杭嘉湖相對生活比較安逸。蕭山原來沒有什麼資源的。那時候為了脫貧就要去冒險。但搞企業還是跟生活不一樣,能不能做,還是得經過充分論證。     

    主持人:三江快速擴張,是來源於你內心深處對成功的強烈渴望與驅動,還是源於企業積累以後的自然爆發?

    管建忠:我認為還是企業自身發展必然的一個結果。我說,我們第一套環氧乙烷裝置要偷偷摸摸建,第二套裝置要大張旗鼓建,第三套裝置 也是這樣,給業界傳達很強烈的信息,「三江已經行動了,你們就不要動了」。就像現在經濟危機,他們都減少了,我們反而擴大了。     

    主持人:最後一個問題,從你的角度,三江走到現在,取得了很大的成功,你總結一下,作為一個企業家,能夠取得這樣的成就,最主要的原因是什麼?

    管建忠:我認為作為企業家,做任何事情要務實,創業肯定有曲折,企業家要有承受力。從企業的角度說,特別是化工企業,一定要以安全、環保為理念,有此理念企業才會長久。

    □專家點評

    點評人:嘉興市金融學會秘書長

    高級經濟師 湯鐘堯     

    在三江化工的快速擴張過程中,幾乎經歷了一個成功企業所經受的所有困難:雪災封路使產品銷售停頓,金融危機使市場需求萎縮。而其戰 勝困難的方法值得所有企業借鑑:第一是調整策略的正確,收購嘉化是企業做大所必須的戰略性調整,產業鏈延伸至表面活性劑是使產品更好適應市場需求的戰術性 調整。第二是決策的速度完全適應市場需求改變的速度,由此緊緊抓住了轉瞬即逝的市場需求興奮點。第三是企業營銷策略,那就是適度控制產能,從而使市場需求 經常處於飢餓狀態,進而控制價格。第四是人們常說的企業家素質決定了企業的規模和前景。

    三江化工的成功也印證了危機中蘊含著機遇的真理。

嘉興 化工 建忠 眼光 置於 國際 一流
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【方舟評論】3Q大戰:一流司法才能讓互聯網業走出叢林

http://www.infzm.com/content/74410

很多人都對2010年11月份發生的騰訊QQ與奇虎360的那場大戰記憶猶新,這場神仙架讓數以億計的無辜網民躺著中了槍。這場「中國互聯網的第一次世界大戰」驚動了黨中央,幾天後就被工信部等三部委聯合叫停。

時隔一年半後,3Q的「第二次世界大戰」開始上演。2012年4月13日,廣東省高院宣佈,針對騰訊公司在3Q大戰期間濫用QQ的市場支配地位,強 制用戶卸載已安裝的360軟件,360已向廣東省高院提起反壟斷訴訟,並索賠1.5億人民幣。4月18日,廣東省高院對該案進行了公開審理,控辯雙方交鋒 激烈,基於案件的複雜性,法庭未做出當庭裁決,將擇日宣判。

一年多前的那場大戰,是政府部門用行政力量,以維穩的方式平息的。很顯然,這種方式並未真正解決中國互聯網行業規範的缺乏問題,摀蓋子維穩的做法只 能掩蓋一時,中國互聯網業界亟需一個公正明晰的法規體系來結束「叢林狀態」。此案的判決,將對中國反壟斷和反不正當競爭領域的法律推進提供重要借鑑,將注 定在中國互聯網發展史上寫下濃重的一筆。

首先,中國的反壟斷訴訟極少,此案是廣東省首例反壟斷糾紛案。實施壟斷行為的那些企業,往往與公權力有著千絲萬縷的聯繫。在很多人覺得告國企壟斷沒什麼勝算的時候,兩個民營互聯網企業之間的反壟斷訴訟,將會提供一個很好的法律參照。

另外,這一訴訟最主要的價值在於,它掃瞄出了中國互聯網管理的四大法制漏洞:缺乏一套完善的反壟斷法律體系、一套有效的知識產權保護體系、一套公正 的經濟糾紛調解體系、一套強大的消費者權益保護體系。整個行業還處於莽荒狀態,奉行叢林原則。大量存在的濫用市場支配地位進行搭售,大量抄襲、掃瞄盜竊隱 私的行為,扼殺了中國互聯網的創新精神。搜狐創始人張朝陽就曾直言:「二流的司法只能產生二流的產業。」

美國是世界互聯網領域的霸主,其成長和壯大的每一步,都離不開先進的法律系統的規範與保護。當年微軟僅僅因為模仿了蘋果的鼠標,就被罰款數億美元; 微軟一直處在美國司法的嚴密監視之下,防止其利用優勢地位限制競爭性產品的存在;Facebook的創始人因為在創業期聽取了同學的創意而有剽竊嫌疑,被 判支付同學6500萬美元。

中國互聯網領域的叢林狀態也暴露出了立法機制的一些缺陷。英美是普通法系國家,可以通過判例的積累來及時規範各種新領域,這種判例的漸進積累既保證 了法律體系的穩定,也保證了對於新出現的法律問題也能及時跟上。而中國是大陸法系國家,主要依靠制定成文法條來規範,這往往會導致法律滯後或過度立法的問 題,在高科技和創新層出不窮的互聯網領域,這一點體現得尤為明顯。

解決這一問題需從兩方面著手,首先應該明確,我們的成文法必須是建築在人性和人們對正義的基本感知基礎上的,與其說成文法是立法部門的創造,不如說是在生活中去尋找和發現的自然法。雖然法條不能細化到每個領域,但這並不意味著一個新領域能完全逃脫基本法律原則的管轄。

比如,此次的被告騰訊公司,多年來一直陷入各種抄襲的指責,就在此案開庭前一週,還被網易公開要求停止抄襲其產品。另外,事實上QQ已經成了人們的 一個基礎通信工具,究竟能不能企業說停就停?還有在此次大戰中揭露出來的客戶端軟件涉嫌大肆掃瞄用戶隱私數據的問題,這些雖然未必有具體的法條直接管轄, 但人們基於基本的正義直覺,並不難作出判斷。我們的司法體系可以考慮沿用反壟斷法、消費者權益法等法律的基本原則來處理這類案件。

另一方面,由於現代社會的專業化與分工越來越細,高度集權的立法體制已經顯露出越來越多的弊端。在新經濟形勢層出不窮的現代社會,立法資源必須對基層開放,充分吸收行業公約等一線資源,更多地使用案例指導制度來彌補法條的滯後與不足。

與其他行業相比,中國的互聯網行業市場化程度高,也取得了舉世矚目的成就,在世界範圍內體現了中國人的創造力和聰明才智,但高度的市場競爭並不等於不要規則和裁判,法律環境的滯後已經嚴重阻礙了中國互聯網業的創新與進步,非改不可的時刻已經到來。


方舟 評論 3Q 大戰 一流 司法 才能 互聯網 互聯 走出 叢林
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股王候選人二》一流研發人才結合矽谷金融管理 台灣微脂體 開創生技業第三個藍海

2012-5-28  TWM




國內生技新藥公司雖然少有高獲利企業,但在國際新藥市場已逐步打出口碑,其中台灣微脂體在研發出身的董事長洪基隆帶領下,結合矽谷財務背景的總經理葉志鴻,為台灣新藥產業闖出新商機。

撰文‧林宏文

四月初,全球第一大學名藥廠Teva宣布,與台灣微脂體及安成國際藥業簽定三方合作協議,將攜手推出癌症用藥,搶攻全球龐大的癌症治療商機。透過此次合作,台灣微脂體將旗下治療癌症的學名藥授權Teva在美國販售,未來也有機會擴大至其他國際市場。

這個跨國合作案,可以說是國內新藥產業的創舉,也開發出創新的商業模式,在耗時費力的新藥開發,以及只有微薄利潤的學名藥製造外,找到台灣生技業第三種藍海商機。

成立於一九九七年的台灣微脂體,是國內以微脂體等脂質藥物傳輸平台為研發方向的新藥公司。創辦人洪基隆早在公司成立前,就已在微脂體領域研究了三十年,研發實力雄厚。

產品達國際水準

「生技巴菲特」入股 吸金力強「微脂體」是指奈米大小的微型物質,可以包覆在藥品上,隨著血液流到腫瘤部位,再讓藥物釋放出來攻擊癌細胞,既保護正常細胞不受抗癌藥的毒害,也 讓藥量保持一定濃度打擊腫瘤,不至於在血液中被稀釋。包覆微脂體的新藥,在功能、效果甚至適用範圍方面,都有新的突破。

在台灣微脂體擔任總經理已十年的葉志鴻,今年才四十歲。於此之前,他在矽谷美商萬通銀行負責投資業務,專長是財務調度與創業投資。

葉志鴻說,他會加入台灣微脂體,主要是洪基隆的邀請,而兩人會認識,背後則有一段有趣的插曲。洪基隆是加州大學柏克萊分校的化學博士,有一次回母校演講, 當時還在柏克萊念書的葉志鴻前去聆聽,因而結識。由於洪基隆一直對人文社會學非常關心,也用英文寫過兩本談台灣歷史文化的著作,所以,當時洪基隆演講的主 題不是生技,反而是談「媽祖的由來」。

葉志鴻說,在矽谷工作時,他與許多創業家接觸過,也看過很多公司最後活不下去,「因為創業家都太堅持要控制公司,擔心自己的股份被稀釋;但好的專業經理人 想的是如何把餅做大,靠績效募進更多的錢,才能讓公司走向國際舞台。」就是秉持這樣的理念,葉志鴻將他拿手的財務與管理經驗,用到台灣微脂體的募資上。他 引進美國生技創投業的正規投資作法,每兩年募集一次資金,而非一次募很多錢,但每次都要達到一個新里程碑。

因此,公司從成立的一九九七年至今,總共已募資六次,每次的金額都愈來愈高,最近一次是去年以每股六十八元的高溢價完成。「這樣的作法,可以讓股東更安心,溢價逐步增高,大家也比較不會受傷。」葉志鴻說。

與其他新藥公司相比,台灣微脂體是少數取得國際一流生技創投資金的公司。股東除了東洋、上智、啟航及波士頓等創投,還獲得有「生技巴菲特」之稱的博樂創投入股。

能獲得這麼多國際級資金挹注,背後當然還是因為技術與產品都已達到國際水準。目前台灣微脂體擁有三大產品線,其中包含專利學名藥兩種、新配方三種、新藥一 種。這些產品都已耕耘十多年,且已有授權收入,例如,二○○二年就授權給東洋的新劑型力得(Lipo-Dox),以及最近授權給Teva的專利學名藥,都 已開始貢獻收入,這也是讓國際資金願意高價入股的原因。

興櫃股價破百

投資人看好小而美的研發力台灣微脂體開發的新劑型,可以讓藥物透過不同的設計,達到「長效緩釋」的效果。也就是效果期拉長、釋放速度減慢,讓病患減少施打藥物的次數。這種新劑型帶來的效益,不比新藥研發低,但風險則降低許多。

例如ProFlow的改良乳化劑型,可將儲存穩定期自一年提升至兩年以上。此外,台灣微脂體還針對老年性黃斑病變開發新劑型,得到這種病的人,眼睛會出現 斑點,並逐步擴大導致失明,傳統療法是每月打一針,從眼球直接打進去,這種侵入式療法經常造成病人極大的恐懼與痛苦。台灣微脂體已開發出半年打一次即可的 劑型,預計年底就可進入臨床,為病患帶來好消息。

至於新藥則以治療原發性肝癌為主,是台灣微脂體在接受外界委託做劑型設計時,發現這種藥不錯,於是把它買下來,並獲得新劑型上的專利突破。目前一期臨床已在美國及台灣完成,正進入二期臨床。

儘管去年台灣微脂體每股稅後純益(EPS)大賠七元,無法名列未上市一百強的高獲利榜單,但在興櫃股價還是維持一百元以上,比大部分有獲利的電子股都要 高。原因是投資人已逐漸接受,新藥公司雖然很燒錢,但當技術及產品發展好後,未來可以持續賣十年的觀念。而且,由於台灣微脂體股本不到四億元,市值約一. 三億美元,這在美國同級新藥公司中算是很小的。

誠信創投生技事業群總經理沈志隆說,台灣微脂體創立之初,先從比較容易產生現金流的學名藥切入,再逐步發展難度較高的新劑型及新藥;在人才組成上,則結合生技研發人才及金融財務管理人員,讓台灣微脂體生技新藥的夢想,得以實現。

台灣微脂體

股本:3.91億元

主要股東:美商博樂創投、上智創投經營團隊:董事長洪基隆、總經理葉志鴻主要業務:研發微脂體等脂質藥物傳輸平台的新藥公司

成功 3關鍵

1. 擁有國際一流微脂體研發人才。

2. 結合矽谷一流財務金融操作。

3. 先發展現金流較佳的學名藥,再發展難度較高的新劑型及新藥。

股王 候選人 候選 一流 研發 人才 結合 矽谷 金融 管理 臺灣 灣微 微脂 脂體 開創 生技 業第 三個 藍海
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《教戰守則》西進前 先搞懂對岸職場是什麼狀況 做好五個心理準備 當一流台籍精英

2013-04-15  TWM 
 

 

你不可能不知道,中國職場潛力無窮,同樣產業和職位,薪水卻比台灣高一截;但你可能不知道,有更多台灣人專業跟不上中國發展速度,而淪為台流。

去中國工作,五個心理準備決定你是台籍精英,還是台流?

撰文‧方德琳

「請問,她打哪兒來?」「她從台灣台北來,剛到北京,還需要一段時間適應,請大家多多照顧。」「我呢!打四川成都來,論回家的路不比台北近,為什麼我沒有適應問題,台北來的就要有適應時間呢?」這是來自台灣、美麗說網站運營總監馬念慈身旁實際發生過的案例。時任《費加洛》雜誌中國版內容總監的她,請北京同事特別關照台北來的年輕編輯,沒想到下屬不給面子直接吐槽。

「想一想,這些話沒錯。」馬念慈說,這古都裡不只有北京人與台灣人,還有來自中國各省與世界各地一流人才。大家不遠千里而來,為的就是一展身手,親手抓住淘金的夢想。

然而,淘金的美夢不等人,越快進入狀況,越能跟著中國的腳步前進。

八年前被一○四人力銀行派到中國擔任總監,後來自行創業的一勢企業管理諮詢公司創辦人黃至堯建議,既然下定決心到中國工作,最重要的是放下身段。「不要把台灣經驗當作唯一標準,試圖理解中國每個不合理現象背後的原因。」黃至堯在上海觀察五年,他發現前仆後繼到中國工作的人,再專業也有被淘汰的一天。唯有徹底融入當地,才能累積新的人脈而有新的職場價值,中國的職涯發展才能跳得又高又遠。

所謂「台灣經驗」、「台灣標準」其實是一面無形而牢不可破的屏障,讓台灣人無法迅速融入。如果你想去中國工作,首先就得拋開典型的台灣想法,才能幫助自己「從羊變成狼」,在中國職場站穩腳步。

準備1:

你可能這麼想:台灣人工作態度、品質好,這是我們的強項你應該這樣想:態度好是事實,但絕不是中國職場競爭優勢汎亞人力資源管理顧問公司總監曾翊銘說,人力資源主管都承認,相較於中國本地人,台灣人認真負責,想法比較靈活,工作品質也比較好。但這是台灣人在中國職場的競爭優勢嗎?答案卻是否定的。

「這些優點對企業來說,不是實質東西。」曾翊銘說,中國市場發展迅速,他們要的是可以帶來實質業績、實質管理績效的硬能力,而不是工作品質這種軟實力。「他們要的是能補他們不足的專業,不會只因工作品質好而聘用你。」曾翊銘說。

常常與外資企業人力資源主管接觸的黃至堯也發現,當他想推薦台灣潛力人才給人資時,最常得到的回覆是:「我沒有理由用台灣人。」由於聘用台灣人手續很麻煩,即使擁有同樣經驗條件,仍然會優先選擇中國本地人。「台灣人才要有更好的『性價比』(指專業度遠超過市場平均薪資),才能打動他們。」黃至堯說。

在聘用面試上,「台灣人質感」未必派得上用場;同樣的,進入工作場合後,也別以為認真負責就能博取主管青睞,做出實質成績還要大張旗鼓地說出來,才是台灣人最重要的競爭優勢。

準備2:

你可能這麼想:台北工作步調快,工作量多,加班加不完,很辛苦你應該這麼想:台北的速度乘三倍,辛勞乘三倍,才是中國工作的常態你一定聽過中國人不加班,但是不是就代表去中國工作會比較輕鬆呢?

黃至堯直言:「到中國工作,必須把台灣的辛苦乘上三倍才行。」工作速度快三倍,出差距離乘三倍,管理幅度與力度強三倍,講話聲調也要大三倍。

他觀察,台灣人的移動力比中國人差。在台灣,從台北到南投出差就覺得好遠;一到中國,北京、深圳、上海當天來回都很正常。到餐廳吃飯,就像去戰場一樣,「一定要用高八度的聲調喊服務生,人家才可能看到你。」除此之外,中國所有產業都是飛快成長,和台灣已趨成熟穩定的職場結構不同。這顯現在工作場合裡,就代表「快而粗糙」與「慢而精緻」的根本差異。

台灣人喜歡規畫、行動,規畫後如果能討論,讓想法更完整就更好;中國講的是卡位,不管好不好,先出手就先占住地盤,先模仿再微調,山寨就是所謂中國式創新。

馬念慈說,不要認為山寨很可恥,一旦這樣想,工作起來就很痛苦。在中國,沒有時間切磋琢磨,「打帶跑」是最佳模式。如果無法拋棄原本按部就班進行的模式,就很難適應中國職場的工作速度。

準備3:

你可能這麼想:中國人有心眼搞小動作,一群超會鬥爭的小人你應該這麼想:去就是要打天下,難道天下是別人自動讓給你?

一九九五年到中國經商,目前是上海台大校友會會長的蕭士仁觀察,比起中國人,台灣人好日子過太久,像被圈養的小綿羊,已經沒有野性。「被中國人捅兩下,只敢咩咩叫兩聲,這樣誰也救不了你。既然來了,就不要怕,天下都是自己打下來的,難道天下還有人會自動讓給你?」蕭士仁說。

他建議,到中國工作必須改變溝通方式。典型的中國人會把六分講成十分,台灣人卻把十分講成六分,如果在同一個工作團隊裡,這樣一來一往,台灣人的功勞就被中國人搶走了。「不要想他們很小人,愛鬥爭,試著去理解,這是他們長久以來教育方式養成的習慣;是我們應該改變這種謙虛的溝通方式才對。」除了改變溝通模式外,到中國工作也要懂得察言觀色保護自己。譬如說,中國人認為「模仿山寨」毫不丟臉,以至於他們「剽竊」同事們的點子也不足為奇。

鼎新電腦的人資處總經理林娟曾在陸資企業工作兩年,她學到:「不要只和同事討論你的構想,一定要選主管在場的時候。」她也發生過被中國同事栽贓,自此之後,與同事往來的信件一律保存留底。

準備4:

你可能這麼想:去中國試試看,大不了三年後再回台灣你應該這麼想:既然去就要堅持到底,薪資才有爆發性成長很多人抱持「姑且一試」的念頭去中國工作,盤算著萬一不適應就回台灣,但到對岸工作猶如過河卒子,回台困難度不小。

黃至堯分析:「三十歲以下年輕人可以,因為年紀輕,回來找工作有機會。」但是,超過三十歲的人就要慎思回來是否還有位置。

而當初千里迢迢到中國工作,著眼的無非是未來薪資爆發成長;在中國真正能收割薪資果實,則必須到成長快速的陸資企業,或者是內需型產業,才能跳得又快又好。

現在,最敢給好條件的都是陸資企業,很容易開出比外資企業多兩成薪酬的條件。由於中國市場的特殊性,外資企業未必能在中國市場施展得開,想要有好待遇,必須到更深入當地市場的企業才可以。

台灣人到中國工作,前兩年都還在適應當地的氣候與生活,貿然進入陸企也很容易陣亡。最好的職涯規畫是從台籍企業或外商公司開始,經過一段時間醞釀,轉入陸資企業風險最小。

雖然,陸資企業還沒有大量任用台灣人的風潮,但估計未來幾年將有明顯成長。「現在已經有少數的台灣人進入陸企,他們就像敲門磚,會降低陸企聘用台灣人的疑慮。」黃至堯說。

準備5:

你可能這麼想:中國人會鬥,我們也應該學著好勇鬥狠你應該這麼想:要保護自己,但經營在地人脈還是要靠誠意三十五歲,目前在上海一家陸資企業擔任財務總監的Carol說,中國人雖不容易交心,但若取得他們信任,他們又會非常熱心地挺你。「但要打入他們的圈子,反而不該丟掉台灣人那種真誠有人情味的特質。」她說。

曾翊銘也建議,實際一點想,現在你的同事,也許一年後就成為你的主管。出外靠朋友,多一些人脈就多一些幫助,「適時分享經驗,不吝提拔部屬,讓他們覺得你是他們的一分子。」很多台灣人以為,只要學會好勇鬥狠就能在中國生存,但要生存得好,則需要情義相挺的人脈。

在中國職場上,台灣人要學會新的溝通方式,展現企圖心並懂得保護自己;但在人脈經營上則要融合交心。「這是做人的分寸拿捏,也是在中國工作要學會的人情世故。」曾翊銘說。

測驗你適合到中國工作嗎?

該不該去中國工作?這是「生涯vs.生活」的選擇,沒有標準答案,但若打算去中國,一些客觀條件以及主觀的動機,會影響你在中國工作的成敗。

你可以去中國工作嗎?10題測出你的適合度。

分數計算:選1,得1分;選2,得2分,依此類推;選5,得5分。

01. 你的婚姻狀況是:1.已婚 2.鰥寡 3.離婚 4.未婚單身02. 你的家庭狀況:1.子女0~7歲 2.子女8~15歲 3.子女16~20歲 4.子女21歲以上 5.無子女03. 家人是否支持你到中國工作:1.家人都反對 2.父母支持,另一半反對 3.父母支持,另一半有點疑慮 4.父母反對,另一半很支持 5.家人全力支持04. 若你去中國工作,會是因為:1.被公司指派,或因台灣找不到工作,被迫去的 2.想要在公司升遷,不得不去 3.為了增加收入 4.增加個人職場學習經驗 5.增加跨文化管理經驗,為求國際化事業發展05. 當中國當地人想法或做事方式與你不同時,你可能會:1.我們比較文明比較對,不想和他們一般見識 2.據理力爭說服對方認同我 3.選擇性接受部分他們的想法 4.在別人地盤,只好接受他們的作法 5.有興趣了解他們為何這麼想06. 以下哪個描述最符合你工作的樣子:1.只完成被交辦工作 2.完成工作外,偶爾思考如何改善工作效率與品質 3.尋求方法增進效率品質 4.運用新科技增進工作績效 5.隨時找方法或問專家改善工作效率與品質07. 工作任務突然改變時,你會:1.驚慌失措,不知如何處理 2.會慌亂,需要別人指揮應變 3.會慌亂,需要花一段時間消化處理 4.雖然會慌亂,但有迅速應變處理的能力 5.臨危不亂,迅速處理08. 你工作的獨立性是:1.無法獨力完成工作 2.需要別人給予大部分的協助 3.別人要給予部分協助才能完成工作 4.偶爾需要別人幫忙 5.能夠獨力完成工作09. 當你工作量很多時,你會:1.感到很煩躁,逃避不想工作 2.按照自己的步調,不一定準時完成 3.依心情好壞決定,多數會完成工作 4.討厭工作量多,但職責所在,絕大部分會完成 5.喜歡壓力與挑戰,也會完成所有工作10. 你的工作學習態度是:1.完成工作之外,對學習新知沒有興趣 2.主管要求或朋友邀請,才會想去學習 3.工作之餘,會吸收新知 4.會去聽演講或參加外部專業的訓練課程 5.主動要求到學校上課,不斷進修

解析:

30分以下 非常不適合,請多加考慮。

31~36分 不適合 ,請先改進某些問題。

37~42分 適合,人格特質沒問題,可多請教別人後決定。

42分以上 非常適合,建議到中國發展。

資料來源:鼎新電腦人資處總經理林娟,她著有《大陸工作一卡通》一書

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私募基金經理眼中的一流研究員 叫我凱特

http://xueqiu.com/8683778763/24465593
前兩天收到朋友轉給我的一封farewell letter,是一個大券商的研究員在近日離職時寫的。文章洋洋灑灑幾千字,言辭誠懇,真情流露,看得我和我的小夥伴們都感同身受,眼眶不禁有點小濕潤。

  研究員是外人眼裡是標準的高富帥職業,名校、高知、高薪,精神抖擻,出口成章,意氣風發。常規工作內容包括分析各種數據、建財務模型、計算各種指標、做盈利預測、寫報告,給客戶路演。

  只是從來沒人告訴外人,這些常規的工作,是有多麼枯燥和耗時,並且即便這些工作做得再好,也未必能讓你從優秀的集體中脫穎而出,走向卓越。過了幾年後,頭髮也掉差不多了,肚子也大了,眼神也呆滯了,還沒熬到上榜新財富,職業生涯走向枯萎。

  作為客戶,我常常很理解研究員的勤勉盡責和辛苦努力。但這事情就好比戀愛一樣,在我需要蘋果的時候,你用一箱鴨梨來愛我,是讓彼此都很痛苦和尷尬的事情。今天我們所需要的研究服務和我們得到的,究竟是不是一回事呢?

  研究的力度

  拿大券商說,幾乎就是Google earth般的無縫覆蓋,從行業到個股。每天不下一百封郵件,七八十條短信和點評,這到底是研究過度,還是研究不夠呢?

  我常在辦公室感嘆說,報告多得來不及看,有些報告厚的可以當被子蓋。而看罷,又常常是一片蒼茫。關鍵邏輯總顯得有點牽強,觀點也似霧裡看花。對於這種實在無法一見鍾情的邂逅,看在這份沉甸甸、一大摞的情份上,也試圖走了一下日久生情的道路。而這種投資往往和感情一樣,不是無疾而終,就是肝腸寸斷。

  總結下來,這種本該輕描淡寫的篇章,就不必濃墨重彩了。不是所有感情都通向婚姻,不是所有研究都通向投資。有些過程是必要的知識積累和儲備。不出深度報告,不丟人。

  再一種是標題黨。短信或點評的提示非常引人入勝,內容卻很稀疏。不是所有投資人對產業、企業和產品的理解都能達到行業專家的深度。投資人也需要被教育、被征服,能把自己的思想灌輸到別人的腦子裡的,除了老婆,還可以是優秀的研究員。

  研究本是一種主觀能動性很強的工作,每個人對信息的挖掘和理解都有所不同。而今天我們都在漸漸走向一種誤區,我們強調研究體系、規範、標準化。然而這些東西往往單調,枯燥、乏善可陳、不解風情,更毫無魅力可言。投資人喜歡看到新鮮的信息、新鮮的邏輯和新鮮的觀點。哪怕還沒有被市場證明過,也沒有關係,不用力試一下,你怎麼知道沒有好結果。

  研究的尺度

  今天中國市場投資者的結構發生了很大的變化。有越來越多的利益集合體存在於這個市場裡。從前的中國市場,以散戶為主,對於稍微專業一點的投資人來說,都很有優勢。今天的市場裡,利益家族成員有大股東、大小非、管理層、基金、私募、保險等等,這些個個都很專業。

  以前的研究員,只要對自己的研究結果有把握,市場終能證明其有效性。而今天的市場裡,研究員成功推票的條件,除了要做足功課,甚至還需要溝通協調各種利益關係,幫助各類投資者和管理層在每一個不同階段都能保持利益一致,準確理解和把握公司股價的動向。

  我常常感覺,這種按摩股價的服務,已經超越力度範疇,遊走在尺度邊緣了。但也沒有辦法,大多數人都恐懼風險,要迴避波動,越簡單粗暴,越有效。所以造成了很多研究員花很多時間和精力在鑽研股價短期波動上。每天有一半的郵件和短信內容,都實時提示市場情緒和一致預期變化情況。

  雖說投資要做的是大概率事件,甚至是要做確定性的事情。而市場之所以有效平衡,靠的還真是對同一信息同一事物的不同理解,恰恰就是不確定的。不是所有投資人都關注短期波動的,只有綜合了很多客觀因素的長期邏輯,才是建立起投資決策的基石。

  曾經有朋友一起交流時曾提出一個觀點說,一流的研究員是能發現和把握行業性的機會,二流研究員才是能搞定一兩家公司。一句話道出了真諦。

  研究的格調

  草木一秋,黑馬一鞭。長長的投資生涯裡,大多數的夜晚,都是堆滿了寂寞苦楚。無言獨翻公告,月如鉤。較之一兩天的股價波動帶來的快感,寂寞清冷算得上是人間正道。

  很多口若懸河、人脈關係強大、消息靈通的研究員,客戶當然很喜歡;但對於博學刻苦,細緻嚴謹,謹慎客觀的研究員,哪怕他看上去不是那麼招人喜歡,仍然能夠贏得客戶深深的尊重。這種尊重,源於對於知識、刻苦精神、獨立思考以及勇於堅持的品質的讚賞。

  同樣是研究工作,不同的人做的方法和成效也各不相同。有人做得塵滿面鬢如霜,也有人把這工作做得活色生香。但話說回來,做任何一件事情,最高的境界永遠是,把事情做得有格調。

  就好比姑娘總是喜歡和有深度、有風度、有氣度的人交往;投資也一樣,投資的長邏輯,也需要有深度,有寬度,有角度。形象總塑造成要麼好像暴發戶,要麼好像臭流氓,姑娘也會擔心,也會猶豫,這不長久。

  做事的風格、做人的品格,其實與研究的方法也是一脈傳承。票有漲跌悲歡,月有陰晴圓缺,上不去的股價和下不來的腰圍一樣的都是讓人特別惆悵的事情。但投資者心裡都清楚,估值的擺動是非常正常的事情,業績的長期變化才是研究員需要客觀分析和把握的關鍵。

  真正成功的研究員,除了要瞭解研究的著眼點在哪裡,更要知道需求的出發點在哪裡。Farewell letter裡提到,他這些年從前輩身上學到了很多,卻總感覺望其項背,高山仰止,工作不像他想像中那麼有成就感和幸福感,每天都承受著巨大的壓力,讓他不得不放棄。

  其實熱愛這一行,不是愛它浮華的外在,而是愛上一種每天學習和思考的習慣。正像婚姻幸福的秘訣一樣,從來不是沒有遇到誘惑和考驗,而是怎樣穿越。投資的路上,也是依靠研究的幫助,穿越業績地雷,穿越行業衰退,穿越經濟週期的過程。
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《財富》:哈佛,一流的大學,三流的投資者

http://wallstreetcn.com/node/62005

《財富》雜誌最新的研究指出,哈佛雖然擁有全美最大的捐贈基金規模,但卻是個糟糕的投資者。

截止至2013年6月,哈佛大學的捐贈基金的資產規模為327億美元。

《財富》盤點了全美25大高校的投資收益率。報告指出:

哈佛5年年化收益率排名倒數第一,是25所高校中唯一一所5年年化收益率低於2%的學校; 哈佛的3年年化收益率位居20; 1年收益率處於中下游水平。

那麼哈佛的投資回報率為什麼這麼差勁呢?

《財富》首先提出,可能和哈佛捐贈基金的"換帥"有關一一2008年,Jane Mendillo接管哈佛管理公司(Harvard Management Company)至今正好是5年,而恰恰這5年中,哈佛的投資回報率又偏低。

《財富》另外提出三個可能的解釋:

1.    規模越大,越難提高收益率。

2.    哈佛的捐贈基金在美國股市上的淨頭寸沒有其他基金的大,因此沒有享受到近期美股牛市的福利。

3.    哈佛捐贈基金擁有規模龐大的非流動性資產。金融危機期間,該基金被迫低價拋售部分資產,這些拋售拖累了5年回報率。

《財富》同時表示,這三個解釋存在漏洞。

第一個解釋的漏洞:哈佛捐贈基金作為全美高校最大的基金,過去沒有受到收益率的困擾。截止到2012年6月,哈佛的20年投資回報率位居第五。

第二個解釋的漏洞:耶魯大學在股市上的淨頭寸更小,但是耶魯的收益率遠遠高於哈佛。耶魯基金一直在減少股票持有量,另外採用投資組合模式一一這是耶魯基金管理人David Swensen提出的另類投資(Alternative Investments),一般被稱為耶魯模式。該模式受到其他美國的大學肯定和推崇。

第三個解釋的漏洞:過去五年中,哈佛又新增了非流動性資產的投資(包括PE和房地產)。假設經濟再次陷入衰退,哈佛基金可能陷入流動性緊張的困境。

不過,哈佛並沒有意識到自己的落後。

哈佛管理公司CEO Jane Mendillo上個月給哈佛校友的公開信中寫到:

我為目前我們團隊中的經理們以及他們取得的成績感到非常自豪。從2008-2009年的金融危機以來,我們已經實現了強勁的復甦。

而HMC董事Glenn Hutchins對 Jane Mendillo也表示肯定:Jane 帶領的團隊非常出色,我們回顧5年,覺得她是個卓越的領導人。

 
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中國消防(445.HK):攜手中集,打造一流消防裝備企業

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2598

中國消防(445.HK):攜手中集,打造一流消防裝備企業


投資要點:

中集入股,致力整合消防產業:

中國消防於2015年2月27日與中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(簡稱:中集集團)之附屬公司簽訂協議,將向中集收購其全資附屬公司—德國齊格勒40%股本權益,並發行新股份予中集以支付收購代價,中集將持有集團經擴大後已發行股本的30%股本權益,成為集團的第一大股東。中集目前正致力於發展消防車業務並以成為中國乃至世界第一為目標,未來中集很有可能將齊格勒剩下的60%股權繼續註入中國消防,公司也將有望成為中集消防產業的整合平臺,除了有大股東在資金方面給予的支持外,也可借助其資源優勢,一方面引進國外先進技術,促進國產消防車的技術進步,力爭成為國內市場的行業主導;另一方面,在國際市場上也可借助其廣泛的銷售網絡和龐大的客戶基礎,開拓國際市場,同時繼續尋求合適的並購對象,整合海外資源。

業務重組,虧損資產全部剝離:
由於之前股東激進的戰略決策,致使集團過度擴張,承接項目的應收賬款遭長期拖欠,再加上不利的外部環境,使集團消防系統施工安裝業務自2009年開始持續虧損,出售施工安裝業務也成為公司與德國齊格勒和中集合作的前提條件。公司已在2014年度對將要出售的施工安裝資產做出5.01億元的減值虧損,出售給獨立第三方,完全剝離出上市公司。未來公司將輕裝上陣,重新出發開展業務,只專註於消防車及消防器材的生產和銷售。

消防車配備遠未達標,行業發展空間大:
我國公共消防資源嚴重不足,配套率低。目前我國有660多個城市、2800個縣或縣級市,消防裝備總體不到發達國家的20%;消防車保有量約有2.3萬臺,相對美國和德國均超過7萬臺保有量而言提升空間很大。按照《中華人民共和國消防法》及國務院《關於進一步加強消防工作的若幹意見》的要求,我國全國應建消防站5442個,實有3068個,有些省份僅完成了一半左右,根據粗略估算,我國消防車保有量應該在5萬臺左右,因此未來行業有很大的發展空間。此外,伴隨消防站職能的不斷豐富以及消防車性能要求的增加,消防車的更新換代也將不斷加速,提升需求。

總結及建議:
我們認為此次收購事項完成後,公司在技術方面會有較大提升,對進軍盈利能力較高的消防車中高端市場,提升競爭優勢及市場占有率產生積極的拉動作用;大股東中集集團有意整合消防產業,公司有望成為其整合平臺,今後仍有資產註入和並購機會;同時在資金、渠道等資源方面也都將得到大股東的支持,未來發展前景良好。但是由於公司剛剛剝離虧損業務,現處轉型期,技術進步也需時日,建議積極關註。

(來自國元證券)
格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章,不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺,並未持有任何公司股票。

中國 消防 445 HK 攜手 中集 打造 一流 裝備 企業
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Google這樣挑到一流人才 把每個員工變召募人員 任何怪招都要嘗試


2015-08-17  TWM

Google錄取率只有0.25%,究竟要如何進這家公司? 人資長告訴你他們的選才方法, 如何把Google打造成「人才複製機」?

每年Google的應徵者多達一百到三百萬人,錄取率約○.二五%。哈佛大學二○一二年錄取率六.一%,也就是說,錄取Google還要比哈佛難將近二十五倍。○六年前,Google為了找到人才,什麼策略都肯嘗試,因為每每在幾萬人當中,才能找到最適合的一個。

我 們與其他企業一樣進行資歷查核,自動比對應徵者與既有員工的履歷,但也建立起一套應徵者追蹤系統,員工可能被詢問是否認識應徵者,並徵詢意見。我們會將每 位應徵者的相關資訊彙整,製成一份長達五十頁的召募報告,由徵聘委員會審查。徵聘委員會由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成,目的是做到客 觀公正。

我們也與獵人頭公司合作,但他們不了解我們為何要找「通才」而非「專才」,也不懂我們為何偏好聰明、有好奇心的人,不找真正的專 家。在知道我們堅持找到人才後付費,而不像大多數企業預付部分費用,獵人頭公司更是直跺腳。此外,我們要求幾十次面試,淘汰掉九九%以上的應徵者,而且給 的待遇比對方現有薪資更低。

奇奇怪怪的方法我們也試過。○四年,我們在國道旁刊登一則謎題,希望吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。解答成功後,進入網站,可以看到第二道謎題,成功答出第二題的人,會看到下頁信函,懇請對方考慮加入Google。

從多角度看人才

結 果,我們一個人也沒找到。看板策略吸引許多媒體報導,導致履歷與詢問如雪片般飛來,召募團隊必須一一處理。大部分人無法連過兩關,而實際面試兩題都答對的 人時,我們還發現個人競賽有好成績的人,未必懂得與團隊合作。我們認為從單一角度認識應徵者,容易流於偏頗,因此在召募過程會多方面考量;但蒐集到的資料 有些其實沒用,成績單最能看出應徵者智商,但到了一○年,內部分析顯示,一個人大學畢業兩、三年後,學歷與工作表現已沒有直接相關,因此除了社會新鮮人之 外,我們已不再要求檢附成績單。

Google成立初期,許多優異的應徵者都是由現任員工推薦,這樣維持了十年,一度有逾半數新進員工都是 推薦而來,效果很好。儘管推薦制度的錄取率是公司平均錄取率的十倍以上,但我們每年還是需要逾三十萬名推薦人選,才跟得上成長腳步。我們收到最多推薦人選 的那年,也不到十萬人。

徵才也是一種實驗

一路下來,我們赫然發現一個現象:精英中的精英其實沒在找工作,他們對現職的環境與待遇很滿意,也難怪Google人沒將他們列入口袋名單,他們當然更不可能主動應徵。 為了避免遺珠之憾,我們重組召募團隊。

過去以去蕪存菁為重點,例如篩選履歷與安排面試等,如今則宛如公司內部的召募公司,目標放在找到一等一的精英,與對方建立好關係。我們研發出一款名為「gHire」的應徵者資料庫,再搭配各種工具篩選並追蹤應徵者,久而久之,成百上千的召募專員大軍得以找到理想人選。

光 看人才的品質還不夠,範圍要更廣、人才要更多元、速度要更快。要把Google打造成「人才複製機」,第一步是讓每個員工都成為召募人員,但一般人對朋友 容易有私心,所以要請客觀公正的一方決定是否錄取。隨著企業逐漸成長,第二步是請人脈最廣的員工協助,花更多時間尋找人才。最後,要有實驗精神。我們知道 登公路廣告看板沒有用,因為我們嘗試過。(本文摘自第四章.孫蓉萍整理)

Google超級用人學:讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作 守則作者︰拉茲洛.博克(Laszlo Bock)Google現任資深人資長,24歲時到耶魯攻讀MBA,進入麥肯錫工作;31歲時毅然決定轉戰人資領域,希望走出人資新路。2003年離開麥 肯錫後,先進入奇異企業集團,後來在2006年加入Google,擔任人資工作。任職Google期間,Google五度登上《財富》(FORTUNE) 雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年,《人資經理人》頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜;2014年,他入選「HR十大影響力人 物」,是名單上唯一的人力資源主管。譯者:連育德出版:天下文化出版(2015年8月)


Google 這樣 挑到 一流 人才 每個 員工 召募 人員 任何 怪招 都要 嘗試
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挖掘新品》一個「用一流找一流」的故事 坪林三人小茶廠 十分鐘就打動阿里巴巴


2015-11-02  TCW

天貓高管登門喝杯茶,坪林小農淡季就不淡了。

面對大買家,小農無所懼,還要他們「明年最好預約」。

這次天貓對台灣契作的不只是稻米,還有另一個重要的經濟作物:茶。

有意思的是,這次中選的台灣茶農,是規模只有三人的小茶廠。

我們走進茶農翁萬位於坪林的茶廠,茶廠雖小,卻是全台灣數萬家製茶廠中,十八家被農委會評選為五星級茶廠的其中之一,客人還沒走進茶廠,在前廳接待室就要換上乾淨拖鞋,以免弄髒一塵不染的地板。

四個月前的某個傍晚,他也在這裡,接待三位遠從中國來的年輕女性,她們坐下來喝了一杯茶,十分鐘後便離去。但一個月後,他就接到一筆要交貨一千公斤、規模約一百二十萬元的訂單。扣掉找其他茶農幫忙出貨的利潤後,這筆收入約占他平均年營收的二成四。

只要你夠好,它就埋單……幫你抓客群定位、篩出最熱賣產品交易金額雖不大,但在交易的背後,我們卻看到阿里巴巴為了找好貨,願意付高代價。

半年前,天貓國際東南區負責人胡瑜玲,輾轉透過台灣賣家介紹找上台灣特許董事長黃丙喜。台灣特許(以下簡稱特許》,是媒合天貓和翁萬的中間商。

它,專門收購台灣好茶出口,二0一一年,江陳會我方代表、海基會董事長江丙坤送給海協會會長陳雲林的茶,便出自它手。如今,它也是免稅店大廠昇恆昌唯一的茶外包商。

胡瑜玲跟著黃丙喜跑遍南投、坪林、阿里山的茶廠,確認其合作的茶廠品質上等,在今年五月邀請特許在天貓國際開店。翁萬的茶廠,就是天貓拜訪的對象之一。

選定茶廠,但要賣哪種茶?為了「雙十一」(十一月十一日光棍節》,雙方在今年九月開始選商品,一週開一次電話會議,最後把這次雙十一的「特供茶」定位成「小資女花草茶」,而不是特許多年來主打的總統茶、部長茶。

前者一盒中裝十茶包促銷價約合新台幣三百四十元,主打三十歲的女性上班族;後者一斤一般要價新台幣六千元,罐裝茶葉,主打有身分地位的大老闆或是政府高官。

天貓團隊拿網站大數據資料告訴黃丙喜,網路上購茶有三大特性:一、七0%為女性上班族;二、八0%經手機下單;三、六0%多為休閒及養生目的。「『部長 茶』買不動,『小資女』才會受歡迎。」種茶近年,翁萬被天貓萬中選一,他的紅茶被包裝成「小資女花草茶」,這批茶,被製成了一萬八千盒茶包,特許產品經裡 吳碩元說,有信心在十一月十五日前完售,因為他們接下來要推出買茶送茶園巡禮的抽獎活動,等雙十一接近再下重本。

首次與大陸天貓交手……

賣價比照歐美,「淡季都不淡了」

這是翁萬第一次接觸大陸盤商,但是他對天貓和其他五、六位合作盤商一視同仁,價格沒打折,一樣是一公斤賣新台幣一千二百元,略低零售價一千六百元。過去,他的茶都是賣做歐美的禮品市場,比一般茶葉的出口均價高約一倍至兩倍。

炎夏六月,不是產包種茶的季節,翁萬賣給天貓的是紅茶。八年前,因為包種茶一年僅生產春茶與冬茶,夏季就是坪林茶農的淡季,為了填補夏季閒置產能,翁萬開 始種植紅茶,每一年少量生產,沒想到,天貓會成為翁萬的紅茶第一個大客戶,一次把他年三分之二的產量全包了,「淡季都不淡了,還多出一筆收入.」他說。

不懂包裝收款,它罩你……如何運營、文案怎麼寫,幫你搞定

為了幫忙賣這些茶包,天貓提供大數據,告訴特許怎樣賣最好,連包裝也幫忙選色。原本,特許設計了六款包裝盒樣武,最後挑中一款白色款,想要呈現優雅質慼;天貓看後直言,告訴黃丙喜「太白,運送過程容易髒,」最後改為一款鮮橘色包裝。

甚至,天貓還幫供應商做生意。以特許來說,他們不用去大陸設公司、不用煩惱是否要開銀行帳戶收款,或是要找誰操盤網站。

在此之前,天貓已經找好中國當地最強的代運營商,幫忙操盤。諸如,這週要主打什麼商品、文案要怎麼寫才會「接地氣」,讓消費者埋單,後者都幫忙搞定。

就算,特許或是翁萬擔心商品契作後,銷售會不如預期,天貓還先買斷部分商品,給前者貨款,讓其無後顧之憂。

據了解,這種「優厚」待遇也發生在其他能提供「好貨」的供應商上。

「你只要幫我找到好商品,物流金流行銷費一律好談!」一位台灣供應商透露。

只要自家出品無可取代……價格多兩成,客人還增為過去三倍

但前提都在於,只要你夠好,無可取代!

台灣的茶本身就有品牌競爭力。農糧署署長李蒼郎說,台灣茶一年需求四萬噸,但產量只有一萬噸,剩餘三萬噸要靠進口,本身就供不應求。

從質來看,這次天貓進口翁萬一公斤一干二百元,是專銷歐美禮盒市場的茶葉規格,而不是價格只有其四分之一的茶末產品。

當然,翁萬自己也要夠爭氣。

就在訪問當天,翁萬還有另有一位訪客,是ISO22000的稽核員。坪林有近兩千位茶農,他並不是憑空被天貓看上。

他的茶廠,是坪林第一家接受食品業規格的工廠管理的茶廠,從源頭的農藥殘留,到生產時生產環境有沒有碎石、生菌等,生產流程從頭到尾都要自我管理,並將之文件化。

翁萬連電腦打字都不會,只有四公頃的茶田。為了通過ISO,從二0一0年來,他每一年總要有一天要花九個小時,接受稽核員檢查上百個項目。另一位同樣導入ISO22000的福壽山產茶大亨,二十公頃茶園有兩位廠長,員工超過百人。

但翁萬不認為自己小,茶就沒辦法做成五星級的水準。現在他的包種茶已經被預訂到明年春茶了,價格能比同業多兩成,通過ISO後,客人是過去的三倍。

我們在採訪終了,忍不住問翁萬,怎樣看待台灣特許或是天貓的角色。

這三方各有專長,但若翁萬能夠直接去做零售市場,會否賺更多?但這位六十四歲的農夫,這樣回答:「沒錯,我會賺更多,但我會很累,如果我把生產做到最好,客戶變多,我的量也是會變大,我也是會多賺,有錢大家賺嘛!」

把自己專長的事情做好,然後,跟一流的合作夥伴走出去把餅做大!

在坪林茶田裡,這位小茶農,跟我們分享了,因應全球化與TPP(跨太平洋戰略經濟夥伴關係協定》風潮來襲下,他的生存之道。

文.顏瓊玉


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超一流菁英逆齡的祕訣 鍛鍊敏銳五感 融入大自然

2015-11-23  TWM

隨著年齡增長,自律神經處於不穩定狀態時,身體會感受到疲累不適, 如果想與超一流菁英一樣,讓人生活得豐富精采,不受時間影響, 只要在日常生活中改變一點點,你也可以是一流菁英。

每個人都會一年比一年老,毫無例外。縱使你擁有卓越能力,也無法改變這項事實。不過,越成功的超一流菁英,越懂得隨著時間成長,一年比一年過得更豐富精采。

我認為關鍵之一就是「自律神經」。簡單來說,自律神經就是控制所有內臟器官,尤其是控制血管的神經。此外,人類生命活動中最重要的「呼吸」,也是由自律神經掌控。

自律神經是由「交感神經」和「副交感神經」兩種神經組成。以汽車來比喻,交感神經可說是油門,交感神經活躍時,血管收縮、血壓上升,情緒會亢奮,人也會充 滿活力。另一方面,副交感神經相當於煞車,副交感神經活躍時,血管會適度放鬆,血壓下降,情緒平緩,人也會感到冷靜。

就與開車的道理相同,唯有保持油門(交感神經與煞車副交感神經)平衡狀態,才能將人的身心功能發揮到極致。遺憾的是,現代社會很容易導致身心失衡。壓力、 不安與恐懼會壓抑副交感神經,讓交感神經持續處於活躍狀態——這就是自律神經失調(身心失衡的現象)。最明顯的症狀是,不明原因的身體不適,以及做什麼事 都不順利。這些「無名病」以及毫無來由的委靡不振,就是自律神經失調的表徵。

自律神經失調 易感疲累

不只如此,副交感神經的作用會隨著年齡增長逐漸下降,男性在三十歲、女性在四十歲過後,副交感神經的功效就會大幅降低——換句話說,正是由於副交感神經功 效不彰(自律神經失調),才會導致男女分別過了巔峰年齡之後,深刻感受到體力急劇下降,甚至出現更年期障礙的原因。反過來說,當一個人隨著年齡增長,活得 越來越豐富精采,就代表對方平常十分注重健康,隨時調整紊亂的自律神經。

無論是哪個領域的菁英,每個人的五感都很敏銳,而且對於大自然的感受性最為強烈。乍看之下,體會四季變換的感受性似乎與身體健康、成功人生毫無關聯,不過,這是極為重要的特質。因為敏銳的五感,是「自律神經平衡極度穩定健康」的證明之一。

當自律神經平衡處於極度穩定健康的狀態,優質血液就會運送至身體的每一個細胞,不只能促進腸道與肝臟等內臟功能,還能喚醒大約六十兆個體內細胞。長久下來,視覺、聽覺、嗅覺、觸覺與味覺等「五感」便會越來越敏銳。

感受四季變化 豐富人生

以戶外運動高爾夫球為例。看到全盛時期的老虎.伍茲與日本選手石川遼的傑出表現,讓我深深體會到,他們不只能感受風的氣息,簡直就與大自然融為一體。日本 第一摩托車賽車手秋吉耕佑也是其中之一。無論在多惡劣的氣候下比賽,他絕不會逆天而行,而是將自己融入大自然裡。

若是你也想像超一流菁英一樣擁有靈敏的感受性,第一步就是要磨練對於大自然的感覺。只要從今天起不斷累積小小的改變,就能輕鬆做到。早上出門時不妨仰望一 下天空,感受風的氣息。或者是晚上回家時,不要一直拖著腳步嘆氣說「今天好累喔」,抬頭仰望一下天空,感受風的輕撫。

縱使你正處於高壓狀態,導致自律神經失調,五感也變得遲鈍,只要持續仰望天空,感受風的氣息,絕對能發現不一樣的東西。有時你會聞到淡淡的七里香香氣,發 現春天的腳步近了;有時空氣中帶著丹桂香氣,捎來秋天即將降臨的訊息。運用這個方法慢慢體會,可進而鍛鍊出敏銳的五感。

擁有敏銳的五感不只是成為一流菁英的必備條件,更能讓人生豐富精采。

(本文摘自第一、二章•孫蓉萍整理)超一流菁英的「健康」奧祕

作者︰小林弘幸

1960年出生於埼玉縣,順天堂大學醫學部教授,日本體育協會官方認可運動醫學醫師。畢業於順天堂大學醫學部,修完順天堂大學研究所醫學研究科課程。先後 服務於倫敦大學附屬英國皇家兒童醫院外科、愛爾蘭都柏林聖三一大學附設醫學研究中心等,回國後曾任順天堂大學小兒外科講師、副教授。身為自律神經研究領域 的專家,從醫學觀點研究分析如何才能發揮最佳表現,協助許多運動明星與藝人更上一層樓。

譯者:游韻馨

出版:春天出版(2015年11月)

撰文 / 小林弘幸


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學藝不精 也能創造一流成功術 文筆不頂尖 畫工不怎樣 卻讓《呆伯特》大賣

2016-07-04  TWM

社會頂尖人士的成功背後,除了努力之外,還有你不知道的致勝密技, 漫畫《呆伯特》作者學商出身,結合幾個平凡的技巧,創造一加一大於二的效果。

我常跟年輕人暢談成功之道,每次我對年輕人演講時,我都告訴他們,成功是有公式可循的。你可以決定公式裡的變數要填什麼,藉此操縱成功的機率。那個公式一言以蔽之就是:多學一種技巧,成功的機率就會加倍。

注意,我並未提及每項技巧需要的精通程度,也沒提到你需要非常出色或達到世界級的水準。我的意思是,你只要有一項以上的技巧水準還算不錯,不需要頂尖,就能提升你的市場價值。

例如在加州,你只要有一項普通的職業技能,外加流利的西班牙語,在應徵多種工作時都能脫穎而出。如果你又擅長演講(技巧不錯,不需要非常優),懂得做簡報,就有機會升任管理職。成功的公式以最簡單的形式表示,就是下面這樣:

不錯+不錯>卓越

在追求成功方面,具備兩種互補的技能比精通一項技能更好。這裡我刻意忽略你在某方面可能是全球頂尖高手的極端情況,那樣的優異特質顯然非常珍貴。但在現實中,如果你投球的時速高達一百英里,或是在腦中就能編寫出暢銷金曲,你也不會來讀這本書了。

成功新公式

多學一種技能 勝率加倍

當我說「多學一種技巧,成功的機率就會加倍」時,只是一句簡化的口號。顯然,有些技巧比其他技巧重要,你學會的第十二項技巧,可能價值不如前面十一項。

但是,當你從加倍成功機率的角度去思考每項技巧,而不是假設學習新技巧只能多些微不足道的效益時,更能有效地驅使你的行動。邏輯上,你可能會覺得公式應該要精確才有意義,不然就乾脆別提公式了。但是大腦先天不是那樣運作的,有時完全不精確的公式只要有簡化事情的效益,就能有效地激勵你往正確的方向發展。

撰文 / 史考特•亞當斯

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一流人才 二流環境 三流心態

2016-07-11  TWM

台灣一流數位人才再蹉跎五年,競爭力將下降;二流環境則是政治犧牲經濟的代價;三流心態就是當政府還在喊「亞洲矽谷」,泰國「數位經部」、菲國「電子計票」早就超前進度。

數位經濟(Digital Economy)泛指一切以數位技術為基礎,包括了生產類、服務類經濟活動,以及政府施政平台的數位化。這方面,台灣目前還能夠湊出一流的人才,但再蹉跎五年,台灣就只會剩下二流人才,因為現在的一流人才不是被搶走就是被超越。

但就算競爭壽命只剩下五年,台灣的一流人才卻還被置放在二流的環境中,遭受三流心態的箝制。在數位經濟上,除非台灣出現爆發式的翻轉,否則我們幾乎已經可以說 「Bye-Bye Taiwan」;許多台灣人過去認為的「落後國家」,都只能用蔑視的眼光看台灣的數位經濟,因為台灣從五樓爬到八樓花了二十年還爬不到,而別人只花了十年就由二樓爬到了十樓。

二流的環境,主要指得是台灣「以政治為本」而荒廢了二十年經濟之下的立法環境,還有來自既得利益集團的「能晚一天就晚一天開放」的抗拒。二流環境下的薪資待遇雖然低,但這不是「數位人」力拚上游的障礙,看不到希望才是。

三流的心態,指的是「老人心態」,但別誤會了,老人心態不一定和年齡有直接關係;在面對全球來勢洶洶的數位經濟挑戰下,台灣還有不少七十歲的老頑童,也有不少二、三十多歲的小老頭。三流的心態,三十年前也許就是當時的一流心態,但舊情綿綿得死抱不放,不管年紀多大多小,抱到現在就是三流的老人心態。例如,現在還有人在懷念「亞洲四小龍」,渾然不知今天如果真的還有四小龍,那是泰國、越南、菲律賓、柬埔寨。

因此,當聽到台灣的「遠景」是「亞洲矽谷」、「智慧城市」時,我們應該頭皮發麻,因為那是一種不知道自己已經落後多少的「亞洲X中中心」式的老人心態。

就在過去幾十天之內,我們看到了泰國政府成立「數位經濟部」,計畫五年之內用FinTech改造金融體系;愛沙尼亞快馬加鞭打造數位經濟基礎建設,菲律賓成功實施跨七千島嶼的電子計票,白宮宣布美國將進入全面AI化時代,包括公共行政。

世界在跑,台灣在老。一流人才,逐環境而居,而政府心態決定環境。

撰文 / 范 疇

一流 人才 二流 環境 三流 心態
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拿到世界上最好工作的庫克船長,給你7條一流CEO的秘籍

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拿到世界上最好工作的庫克船長,給你7條一流CEO的秘籍
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拿到世界上最好工作的庫克船長,給你7條一流CEO的秘籍

由於喬布斯的光芒太過耀眼,5年來世人緊盯著庫克的一舉一動,他交出了一份怎樣的答卷?

由於喬布斯的光芒太過耀眼,5年來世人緊盯著庫克的一舉一動,他交出了一份怎樣的答卷?

2011年8月24日,庫克被任命為蘋果公司新任CEO,轉眼已經過了整整五年。

想當年iPhone 4s還沒有發布,轉眼就到iPhone 7了,時間真是一把無情的殺豬刀啊……

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那麽,5年時間庫克船長到底幹的好不好呢?

正面的數據包括:

1.庫克是在蘋果2011財年正式接任CEO。那一財年,蘋果的總營收額是1086.8億美元,而2015財年蘋果營收額已經達到了2312.8億美元。

2.2011年9月,蘋果大約有6.4萬名全職員工。到2015年9月26日,蘋果全職員工數量已經11萬。

3.在庫克上任後的第一個季度,蘋果大中華區營收是44.9億美元。在2015年的假日購物季,蘋果大中華區營收達到了183.7億美元。

4.在庫克CEO任內,蘋果股價成功翻番,而且漲幅還沒有把股息派發和股票回購等因素考慮在內。自從庫克在2012年重啟股東回報項目後,蘋果向股東派發了448億美元股息,回購了1270億美元股票。

5.到2016財年第三財季末,蘋果持有的現金和現金等價物總額達到2315億美元,5年前只有759億美元。

而反面的數據表明:

1.根據上月底蘋果發布的新一期財報,營收的業績難言好看,423.58億美元的數字比去年同期的496.05億美元顯著降低。

2.蘋果在中國市場更是受到了國產手機廠商的強勁挑戰,大中華區88.48億美元的營收比去年下滑33%。曾經9次訪華的庫克似乎也無法挽回這種頹勢,蘋果銷量連續兩個季度下滑,引發了外界的擔憂。

那麽,拿到世界上最好工作的蒂姆·庫克,究竟是不是一位一流的CEO?看看他最顯著的7個管理風格:

一、嚴苛的紀律庫克召開業務會議是按部就班,紀律嚴明的。他會仔細檢查每一事項,找出任何可能的失誤。有時候業務會議能長達6小時之久。因此一些蘋果員工一聽到要開業務會議就嚇到腿軟。

“和庫克開會讓人有點膽戰心驚。他是如此平靜,散發著禪一樣的氣場。他從來不說廢話。他會一邊說:‘談談你的業績數據。拿出你的報表。’一邊慢慢喝著碳酸汽水。”一位蘋果員工表示。

如果庫克目光聚焦到某位員工身上,那就真是打破砂鍋問到底的架勢。為什麽會那樣?你到底在說什麽?我不懂你的意思。你為什麽不講清楚……人人都知道,有時候庫克會重複一句問題多達10次,直到他滿意為止。”

和喬布斯不同的是,如果庫克不高興、或者不滿意,他就只是沈默。振聾發聵似的沈默。有一次,一名員工答不上庫克的一連串問題,庫克就一言不發。結果就是會議室里所有人都盯著桌子看。庫克也繼續瞪著那名答不上話的員工,最後庫克掏出了……口袋里的一塊士力架,一邊吃一邊繼續等著員工回答。

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在公眾場合,庫克經常是微笑

二、完全專註於產品曾參與移動版Safari開發的前蘋果工程師弗朗西斯科·托馬斯基曾表示,喬布斯是設計的靈魂,是蘋果的首席創新者。在開發初代iPhone時,喬布斯每周都會檢查工程師們的開發進程。

“史蒂夫真的很固執,”托馬斯基回憶道。他表示,喬布斯會說,“這要像是一個魔法,現在魔力還不夠。”蘋果的員工們幾乎每天都會看到喬布斯在公司與蘋果首席設計師艾維一起吃午飯。艾維表示,現在他每周有三天都和庫克在一起工作,地點通常在他們的辦公室里。不過,艾維稱,設計流程基本沒有變化。

在庫克的領導下,曾經的材料和產品交織哲學也依舊延續。艾維表示,如果喬布斯為設計發狂,那麽庫克就屬於“安靜思考”型。庫克會隨著時間非常仔細的消化內容,對此,艾維表示,“證明他知道的事實,這點很重要。”

蘋果公司的底層員工稱贊庫克平易近人且才華出眾。不過,有人認為,相較於喬布斯,庫克很少親身參與到產品開發中。

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對於智能腕表,庫克傾註了巨大的努力

三、最重要的永遠是人庫克堅信公司所有事物都圍繞人、戰略和執行三個焦點:和聰明絕頂的人合作,圍繞產品制定正確的戰略,戰略得到瘋狂的執行,事情就會變得很順利。

三個焦點中,他認為最重要的是人,連接著正確的戰略和有力的執行。庫克是不知疲倦的工作狂,永遠渴求精益求精,同時也要求員工有瘋狂的執行力。

在得知蘋果在亞洲的分公司運作遇到問題後,庫克向一名公司高層官員表示,應該立刻派人到中國。30分鐘後,庫克又看到那名高層官員,他說:“你為什麽還在這里?”

結果是,這名高層立刻驅車前往舊金山國際機場,登上最早直飛中國的航班。

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庫克參加美國著名脫口秀節目《科爾伯特報告》

四、直面錯誤,正視問題庫克坦誠擔任蘋果CEO以來做了兩件錯事:

第一,蘋果地圖。當年 iOS 6 啟用了蘋果自家的地圖應用,但糟糕的地圖數據卻引發了媒體及用戶的大量吐槽,隨後庫克發布公開信道歉。經過5年的改善,庫克承認蘋果地圖應用仍然不是最好的產品,但會選擇其它辦法進行改善,自己也不會因為所謂的自尊而否認問題所在,否則就會失去員工以及消費者的雙重信任。

另一個錯誤是在2012年聘請了前迪克森集團公司 CEO John Browett 做蘋果銷售副總裁,他沒有辦法融入蘋果的文化,庫克曾經嘗試和他進行溝通,但並未起到任何效果,最終只能讓他離開。

承認錯誤很重要,這是公司吸取經驗教訓的方式之一。典型的大公司病之一就是不承認犯過的錯誤。他們自視甚高,不會說自己有什麽地方做錯了。但事實是你越快承認錯誤,改正的也就更好;足夠虛心坦誠,就能從人們的懷疑中受益。如果學鴕鳥把頭埋到沙子里,你就會犯同一個錯誤,失去員工和用戶。

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前蘋果銷售副總裁John Browett

五、傾聽用戶的聲音庫克認為傳統的CEO是與客戶脫離的,沒有傾聽消費者的聲音。他上任以來每周都會抽出晚上的時間看10000條評價,願意傾聽大眾的聲音,以更開放的姿態做一系列決策。

傳統的CEO更關心盈利和虧損數據,包括營收報表、收入和費用、資產負債表等等。而對於庫克來說,除了這些,還有公司的員工、社區和經營所在國、組裝產品的工人、開發商,乃至對整個公司的生態系統,也在他重點關註的範疇之內。

他允許別人拍到自己在制造商工廠里巡視的照片,他會突然出現在中國的制造工廠,會和工人在一起突然現身北京西單大悅城的蘋果專賣店,與店員合影的照片在微博上大量轉發。

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5年9訪中國,庫克似乎對中國情有獨鐘

六、道德指引領導力庫克有很強的“道德羅盤”(moral compass),他認為與他所處的環境、所接觸的人群有很大關系。他努力將發現的事物留下,並讓他們比發現時更美好。

因此庫克的經營圍繞著“責任”二字,無論是大面積采用綠色能源,還是在隱私問題上和 FBI 死磕,抑或是舊金山聯合廣場新零售店中那種獨特的社區感,都能夠展現出蘋果對環境,對用戶,對城市等所抱有的責任感。

七、書寫自己的規則對於庫克來說,喬布斯是一個很難繞過去的話題。世人無時無刻不緊盯著蘋果的進展,然後將這兩位蘋果的掌舵者進行一番比較。觀察者們總是會期待一個天才般的、跨時代的產品出現,而庫克總是以商人的姿態迎合市場。庫克一旦在風格上和前者截然不同,就免不了一些抨擊。庫克究竟是如何看待這些的呢?

“對我來說,史蒂夫是無可替代的。”庫克說。但是在要不要追隨喬布斯的固有路線上,他的態度非常堅定:“我從不覺得那是我的任務。我認為要是我試圖去這麽做了,那將是一件很危險的事情。”

庫克了解自己的長處和不足,而且願意放手讓別人把工作做好。有別於喬布斯的激情洋溢,庫克以冷靜和謀略著稱,其談判技巧久負盛名,在壓縮生產成本、提升利潤空間方面成績卓越。

在他的領導下,蘋果的成功不再是橫空出世的傑作,不再是鐵腕的偏執和執著,而是開放和傾聽,更系統化、更透明、更多團隊傾向、更謙卑。

正如美國斯坦福大學商學院菲費教授所評價的:“庫克知道自己擅長什麽和不擅長什麽。他不需要成為喬布斯,他只需成為最好的庫克。”

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部分資料來源:1.杜克大學公開課:蘋果CEO蒂姆·庫克訪談;網易公開課2.庫克時期的蘋果和喬布斯時期的蘋果是否有差距?差距有多大?知乎:網事不決問鵝叔3.蘋果現在是庫克風格;《紐約時報》4.Haunted Empire, Apple After Steve Jobs ; Yukari Iwatani Kane5.庫克的蘋果時代怎麽了?-《商學院》

蘋果 創新 庫克
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中通快遞紐交所掛牌 進軍全球一流綜合物流服務商

2016年10月27日美國東部時間9點30分,中通快遞在美國紐交所正式掛牌上市,股票代碼為“ZTO”,發行價19.5美元,高於16.5~18.5美元的發行區間。

按照發行價計算,中通市值140億美元,這是繼阿里巴巴2014年250億美元IPO之後,最大規模的中國企業赴美IPO,也有望成為今年美國最大的IPO。

成長性最好的民營快遞

總部位於中國上海的中通快遞,成立於2002年,在短短14年的時間便發展成為中國快遞行業的領導者。

根據中通快遞的招股書披露,其快遞包裹量從2011年的2.79億件,增長到2015年的29.46億件,2015年度市場占有率為14.3%,市場占有率在2011年至2015年期間翻倍。截至2016年9月30日,中通快遞的快遞包裹件量達到30.15億件,2015年度同期為19.17億件。

艾瑞咨詢的報告認為,從快遞包裹量上講,中通快遞已成為全球最大的快遞企業之一。其2011年至2015年的快遞包裹量年複合增長率(CAGR)更是達到80.3%,同期中國快遞包裹量的年複合增長率為54%,中通快遞是中國前五大快遞企業中發展速度最快、成長性最好的一家。

在件量和市場占比高速增長的同時,中通快遞也展現出了不錯的盈利能力。其營業收入從2014年度的39億元人民幣,增長到2015年度的61億元人民幣,增幅為55.9%。2016年前6個月便達到42億元人民幣,與2015年同期相比增長70.8%。營業利潤率從2014年度的15.4%,增長到2015年度的25.1%,2016年上半年營業利潤率達到24.9%。

此外,中通快遞還保持了良好的服務質量和客戶滿意度,國家郵政局公布的快遞服務滿意度調查數據顯示,2014年和2015年其在“通達系”快遞企業中已連續兩年排名第一。

對於這次上市,中通快遞創始人、董事長賴梅松在給員工的內部郵件中表示,此次在美國紐交所成功上市,既是對過去成績的肯定,更是對未來的挑戰,它意味著將承擔更大的責任和擔當。“上市從來都不是中通快遞的最終目標,我們的目標是成為一家全球一流的綜合物流服務商,上市是幫助實現目標和使命的重要策略和手段,是奮力前行的助推器,它能增加社會、客戶對中通快遞的認知和信任。”

根據披露的信息,中通快遞此次IPO募集的資金,將主要用於購買土地使用權、分揀中心建造、購買分揀設備、擴張自有的大容量卡車以及包括IT信息系統投資等一般企業用途。

截至2016年6月30日,中通網絡已擁有超過23000個收派件網點,網絡覆蓋了全國96%以上的城市和區縣,7700多個網絡合作夥伴,74個分揀中心(68個為自營),1800多條幹線運輸線路,超過3300輛幹線運輸車輛,直屬員工超過26000人。

“快遞業前景廣闊、服務民生,它幫助更多的人創業就業實現美好新生活;幫助客戶降低成本、提升效率,創造價值;幫助社會解決問題,降低整個社會的物流成本。這‘三個幫助’將是中通未來發展的基石。”賴梅松表示,接下來,中通將通過鞏固在中國的市場領先地位,強化技術平臺和基礎設施,擴展跨境電商業務,拓展業務生態圈及擴充客戶群體等戰略,進一步夯實進軍全球一流的綜合物流服務商的基礎。

電商發展的受益者和推動者

事實上在登陸資本市場之前,中通快遞已經吸引了外部資本的投資。作為中通快遞最早的外部機構投資方,紅杉資本及其關聯基金共持股4600萬股,約占IPO之前總股本的7.2%,3年時間,這筆投資也為紅杉系基金帶來了超過60億元人民幣的賬面價值。

據了解,紅杉在選定中通快遞這個投資標的到完成首次投資,經歷了近2年的時間。最初接觸上中通快遞始於2011年4月,雙方經過1年時間的相互了解後,於2012年4月進場開展業務重組和財務體系搭建,2013年和2014年紅杉資本分別2次投資中通。2015年,華平資本開始接觸中通,並於之後領投了中通新一輪融資,紅杉的關聯基金再次跟投。

華平相關人士也告訴《第一財經日報》記者,投資中通是在2015年8月,投資額約為3億美元,在中通IPO前占股6.1%。之所以投資中通,主要是看到中國快遞行業發展速度很快,尤其受電商業的發展推動,整個行業年均增速超過20%;同時,快遞行業一直處於整合過程中,中通最具有行業整合的能力和實力;此外,中通的業務模式和盈利能力最強,創始人也具有遠見,管理團隊的執行力也很強。

“傳統上中國快遞行業市場龐大但很分散,效率低下,但在過去5~10年以來隨著電商的崛起,快遞業成為物流行業最早實現爆發性增長的領域,並推動了中國電商行業的快速發展。”華平中國執行董事張磊先生指出,中通這批快遞企業的上市,為整個物流行業註入了強心針,將拉開中國物流行業產業鏈大發展時代的序幕。

快遞企業是目前中國電子商務市場蓬勃發展的受益者和推動者。數據顯示,2015年中國網絡零售規模達到6090億美元,占全社會零售品消費總額的12.6%,到2020年有望突破14650億美元,年複合增長率將達到19.2%。根據艾瑞咨詢的報告,中國已成為全球最大的快遞市場,2015年件量達到206.7億件,是美國市場的1.5倍,預計到2020年快遞件量將達到600億件,年複合增長率為23.7%。

值得註意的是,不只是中通,今年可以被稱為“快遞行業上市元年”。華平董事總經理、中國區聯席總裁魏臻預計,隨著國內各大民營快遞企業紛紛走向資本市場,行業進入整合升級的黃金發展階段。未來快遞企業拼的是服務質量和盈利能力,精細化經營能力至關重要。在消費升級和城鎮化的大趨勢下,未來中國快遞業將繼續保持高速發展勢頭。

中通 快遞 紐交 交所 掛牌 進軍 全球 一流 綜合 物流 服務商 服務
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褚時健如何帶一幫農民種出世界一流的橙子

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1205/160175.shtml

褚時健如何帶一幫農民種出世界一流的橙子
周樺 周樺

褚時健如何帶一幫農民種出世界一流的橙子

他說,對於農戶和作業長來說,最大的監督力量還是工作績效必須和個人收入掛鉤,“不然你牽只老虎去也沒有用”。

文|周樺

他說,對於農戶和作業長來說,最大的監督力量還是工作績效必須和個人收入掛鉤,“不然你牽只老虎去也沒有用”。

以下內容節選自:《褚時健傳》

在褚時健決定做農業的時候,親友們除了覺得農業本身很辛苦外,還有一層擔心就是,傳統中國農業經濟社會,農民們大都不懂市場經濟,不太理解市場商業行為、不理解契約精神,不習慣在工業化的流程里待著;褚時健要掛帥帶著一幫農民,投資千萬做一件五年後才見效的事。——褚大爹,您準備怎麽搞?

讓“移動”的農民定下來

第一年褚時健就嘗到了“厲害”。最開始到果園做工的有30多戶,其中20多戶是老農場留下的農戶。這些農戶的統一特點是長年低收入,家庭經濟狀況可謂一窮二白。所以在心態上,這些農戶隨時把自己處於“移動”狀態,哪里掙錢就去哪里。第一年春節前夕,好幾戶農戶在沒打招呼的情況下,一夜之間就卷鋪蓋攜家帶口走了,給其他農戶留下話說:“搞不到吃的,另外找活兒幹。”褚時健只好讓作業長們四處尋臨時工頂上。

更糟糕的是農戶們對於褚時健標準化的種植方式很不理解,有的農戶因為文化極低,連農藥噴霧器上的刻度數字也無法看懂,必須作業長手把手教,或者直接用筆在瓶子上畫上粗粗一道線這種最原始的方法進行指導。

在農戶看來,這很難接受,他們從小都是跟著父輩憑經驗和感覺來種地,春天播種秋天收獲,有蟲打蟲,天幹淋水,哪里來這麽多規矩?但褚時健的要求卻都是數字化的:深挖地要到多少厘米、株距行距是多少數字、農藥噴打是多少量、剪枝是哪一個時間段、剪枝要剪到多少量、平均一個果大概有多少樹葉搭配才科學,否則要控梢……農戶們讀書時也未見過如此複雜的數字,更何況要全部記下來並且執行到位,這實在太難。

褚時健對此的方法是強行執行:一方面,年複一年地培訓農戶們的科學技術知識和具體操作能力;另一方面,強化作業長們的帶頭作用,農戶學習培訓的每一步,都要有作業長帶著走。與此配合的,則是精細到家的獎懲制度。北大黃鐵鷹教授曾經就褚橙的生產經營案例做過研究,他錄下了這麽一份2013年褚橙基地的工作計劃:

2月份潰瘍病檢查,四年生樹及掛果樹按15片葉/株的標準,扣除預支生活費10元/株;一二三年生樹按3片葉/株的標準,扣除預支生活費10元/株。

春季修剪不到位,樹冠內堂通風透光不好,檢查時扣預支生活費100~200元。

在焚燒疏除枝梢及剪除的幹枯枝時,若燒著果樹,扣預支生活費50~100元。

頂果工作檢查,發現墜地果以50個為基數扣預支生活費20元,每增加10個多扣5元。

除草劑危害果子檢查,以5個為基數扣5元,每增加5個多扣5元。

日灼果檢查,發現未用紙包裹的,以5個為基數扣5元,每增加5個多扣5元。

在花芽現蕾時,要用0.2%的磷酸二氫鉀+0.15%的硼砂噴花。

在盛花期,根據花量每株補施氮肥70~100g。

第一次生理落果結束後,要用30~40ppm赤黴素保果;在70%以上的樹開始第二次生理落果時,用50ppm赤黴素保果。打完保果劑,每隔7~10天用手動式噴霧器噴一次800倍多豐素+1000倍鈣田力。同時剪除樹上幹枯枝及流膠病枝,並集中燒毀。

果園內20厘米以上的雜草要清除幹凈。

施肥溝,深30厘米、寬20厘米、長80~100厘米,每株施有機肥7.5公斤+複合肥0.3公斤。

——繁複,精細到角落的數字。看得出來,褚時健是用細到不能再細的條文約束農戶們必須往工廠化管理的方向上走,行也得行,不行也得行。

一次褚時健到果園巡看果樹,發現樹上有一種先期打藥本該滅幹凈了的蟲子,馬上把質保主任叫來:“這是什麽?”質保主任慌了:“打藥了呀。”褚時健叫他把當時打藥的一些工具收上來查看查看,拿過來一看,褚時健火了:“制度上寫得很清楚,樹長到3米以上,樹體很大的情況下,要更換大的打藥機,你這麽一些小小的噴霧器怎麽行?工作這麽馬虎,你對誰負責?人家看著你是打藥了,其實一點作用不起!”

80多歲的褚時健平素和藹,嚴肅起來還是很凜然。最後褚時健一擺手:“我看這件事你不要搞了,換人。這種事開不得玩笑。”

經過幾年的制度化管理,道理講通了,農戶也都明白和理解了褚時健的做法。一名農戶在果園碰到馬靜芬,馬靜芬問:“幹得咯開心?”(雲南話:“幹得開不開心?”)農戶說:“開心的嘛!你趕我走我都不走。”

農戶的開心主要在於收入的提高和環境的改善。褚時健說:“農民不太懂條文契約精神,但是他們有堅定的感情契約。”早在玉溪卷煙廠期間,褚時健就不遺余力地對種植煙葉的煙農給予各種補助。他的道理很直接:把利益共享問題解決了,農戶比自己都要對工作負責。

在2007年以前,金泰公司對農戶的工資制度主要是每月固定工資加一些獎金。公司還在果園給農戶提供住處,這些房子都是金泰公司出資修建的青磚瓦房,水電沼氣、廚房廁所一應俱全,每家還配1~2畝菜地,種菜養家禽都可。

2003年前後,每個農戶平均每月工資是300~400元,之後逐年按每月增加100元的幅度增長。到了2007年,果園大量的樹開始結果,果子收獲量達到2000多噸。褚時健對農戶開始采取另一種薪酬制度:每人每月按時會領到2000元的借發工資,到年底果子收獲後,按農戶交出的橙子總量、橙子的等級兩個標準算出收入總量,把借發工資刨除後,剩下的發給農戶。

這是褚時健獨創的一種薪酬制度,也是金泰公司到今天人員穩定的最大保證。借發工資保證了農戶們的基本收入和生活水平,2000元在當地工廠也算不低的一個數字。而到年底按生產量和種出橙的等級來算總收入,則是一種激勵式的算法。在收入高低的比較下,農戶們都願意做到高產量、高品質,而且唯一的方法就是:按照褚老板嚴格、精細的生產制度來辦。

金泰公司每個農戶的平均月收入,2004年是每月400多元。10年後,2014年,一個農戶家庭負責2000多棵橙樹,年收入最低能到五六萬元,最高的能到將近10萬元。“就算一家養兩個大學生,他們也吃得住。家里還可以買兩部摩托車。而且平時生活沒支出,果園里的水源、農藥,所有生產資料都是公司統一配,不用他們掏成本。公司給他們都修建了配備齊全的房子住,而且每家都有公司給的菜地,吃菜吃雞吃蛋都不用花錢,就買點大米買點油,過得應該滿意了。”褚時健幫農戶們算得一筆賬。

“褚橙基地的農戶們不是農民,是農業戰線的工人。”作業長王學堂開玩笑說。

作業長們的收入當然要高很多。2013年褚橙基地豐產,從2012年的8000噸一下躍到了12000多噸。褚時健除給幾個作業長增加了年終獎金外,還每人獎勵了一套在玉溪的150平方米的住房。作業長的年收入,好的超過了20萬,低的也有十多萬。一次新平縣縣長開玩笑說:“作業長們的收入比我還高嘛!”褚時健笑笑:“你們一樣辛苦,不過你比他們責任還要大一些。”

位高權重的作業長

褚時健在果園剛剛建立的幾年,曾經成立過一個生產技術部,是作業長與他之間溝通的中間渠道。本來他希望來自作業長們一線的生產信息經過生產技術部的技術性淘汰後,他能更有效地處理果園的各種即時狀況,但幾年下來後,他發現這種溝通方式無效的地方居多,信息溝通不直接,所以他果斷裁撤了生產技術部,由作業長們直接面對自己。

宣布裁撤那天,他告訴作業長們:“有問題你可以打電話跟我講,我聽得懂。有些事情覺得複雜,一下說不清的,我第二天早上就下來。”

褚時健不喜歡在公司里設太多人,在金泰公司,農戶和管理技術人員的比例大致在10∶1。褚時健的觀點是:公司里人多了,事情就少了,人會懶。但農業是個勤行,人一旦犯懶,會影響很多事情。“要讓人做事,叫他多負點責任。不然他吃閑飯還要罵人:這個老板一點都不放我們的手。”

作業長是果園里重要的工作崗位,上對褚時健,下對各個農戶,果園里的一切生產情況,他們直接向褚時健負責。王學堂有一次對褚時健開玩笑說:“我覺得我們是夾心餅幹,您一邊,農戶一邊。”褚時健說:“夾心餅幹好吃呢嘛!”他給作業長的定義是:有關生產的技術工作、行政工作,統統都集中在作業長身上。所以作業長必須懂技術還要懂行政管理,作業長們經常聽到褚老板的一句“訓話”是:你們自己技術不過關,搞到農戶認為你外行管理內行,那就鬧笑話了。

有意思的是,作業長里無論王學堂還是郭海東,都認為褚時健是一個既懂技術又懂管理的實幹家+戰略家。

褚橙基地一共設了四位作業長,最早果園基地是2400畝,每人管理600畝左右的果園。隨後,褚時健不斷擴增周邊的土地,到2015年,褚橙基地已經有6000多畝果園,掛果的就有3200畝。作業長管理的農戶也從二三十戶增長到了2015年的50多戶。

按作業長郭海東的說法,作業長層面的幾個人既要發現問題,又要解決問題。在褚老板面前,農戶可以只提出問題,而作業還要會解決問題。而且褚時健並不喜歡企業的中層幹部只是一個傳聲筒而沒有自主判斷的意識和能力。

2014年秋天,雲南幹旱,日照過強,許多果子都被曬白,褚時健著急,從玉溪趕到果園去查看情況。他把幾個作業長召集在一起到果園現場商量解決方法,褚時健告訴他們:“這麽個曬法,過幾天果子就會往下掉了。你們趕緊套袋。”套袋在某幾個橙子上是用於吸光,保住大多數果子。他沒想到的是,幾個作業長說,因為時間著急,沒和他商量,已經采買了10萬元的袋子,馬上就準備套上了。褚時健聽了很欣慰:“你們主動一些,我就省心多了。”

果園的工作計劃都是由作業長來定,每年肥料結構的調整、灌溉的安排、施肥的時間、剪枝的培訓和執行、農戶工作的監督和檢查,都是由作業長來負責。這些工作也決定了作業長們一年收入的多少。

褚時健總是說,一個企業要在競爭中進步,但差不多從2012年以後,褚橙就沒有競爭對手了,所以內部競爭就很重要。褚橙基地四個作業長之間,以自己片區的果子產量、果子等級的比例來計算出年收入,因為彼此有差異和比較,自然競爭的局面就產生了。

褚時健一直強調作業長要經常巡果園,而且非常重要的一點是要讓農戶看到作業長出現在地頭。這是一種身體力行的表現,也是一種監督的體現。褚時健也是如此,在果園最初的幾年,他幾乎每周都要去果園。在果園建設成熟後,他依然保持每月必須到果園兩三次的頻率。

不過,他說對於農戶和作業長來說,最大的監督力量還是工作績效必須和個人收入掛鉤,“不然你牽只老虎去也沒有用”。

本文內容摘自《褚時健傳》,創業家整理編輯。

褚時健 褚橙 創業
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褚時健 如何 帶一 一幫 農民 種出 世界 一流 橙子
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上海張江“十三五”發力:目標世界一流科學城

“十三五”期間,張江科學城將成為響應自貿區戰略與上海科創中心建設兩大國家戰略的重要區域。

12月19—20日舉行的中國共產黨上海市第十屆委員會第十四次全體會議,部署了2017年上海市經濟社會發展十方面重點工作。前兩項重點工作分別是更好發揮自貿試驗區的示範引領作用、加快推進科技創新中心建設。

這兩項重點工作的一個聚集點,就在張江科學城。

19日舉行的“新功能、新空間、新價值——張江技創區功能定位研究成果”研討會上,上海市張江高科技園區管理委員會副主任張丁發表示,張江科學城的建設面臨著諸多挑戰。

張江科學城建設規劃正式成果已於今年10月底上報上海市政府備案。按照規劃,張江科學城規劃總面積約94平方公里,同時為加強與龍陽路樞紐、迪士尼等周邊地區的協調聯動發展,外擴形成銜接範圍,總面積約191平方公里。

而在定位上,張江科學城將在張江高科技園區的基礎上,轉型發展成為中國乃至全球新知識、新技術的創造之地、新產業的培育之地,成為“科研要素更集聚、創新創業更活躍、生活服務更完善、交通出行更便捷、生態環境更優美、文化氛圍更濃厚”的世界一流科學城。

張江高科技園區於1992年成立,是國家級高新技術園區,與陸家嘴、金橋和外高橋開發區同為上海浦東新區四個重點開發區。2015年度園區經營總收入已超6000億元,占上海市高新區總量的15%。

目前張江的主導產業集聚在三大領域,即信息技術、生物醫藥和文化創意產業。信息技術產業目前已形成千億級的產業集群,主要包括集成電路和軟件產業。生物醫藥方面,國家每批準3個I類新藥就有1個來自張江。

張丁發表示,張江科學城的目標比較宏偉,但面臨著諸多挑戰。比如,創新要素的集聚度和創新能級有待進一步提高,並需強化產學研合作。張江國家級研究機構數量較少,缺少具有國際影響力的綜合性大學和本土領軍企業,高校、研發機構與企業未形成緊密的合作網絡。

此外,張江科學城的城市功能相對滯後,目前張江的開發區特征明顯,產業用地占比高,空間資源緊缺與低效用地並存,居住與工作空間分離,缺乏住宅、商業、文體、醫療、教育等相關配套。

基於此,張江科學城一方面需要產業能級的提升,一方面也需要空間布局的再造。

目前,張江科學城的規劃建設主要分為增量空間和存量空間。增量空間相對集中在中部和南部,強調高標準、高起點加快建設;存量空間主要在張江西北片區,強調轉型與更新。

伴隨著張江的轉型,上市公司張江高科(600895.SH)正在向科學城功能建設的市場化實施主體轉型。此前,張建高科已經提出要脫離純粹的工業地產經營,轉型為科技投行。

上海市社科院經濟研究所主任陳建勛表示,考慮到上海科創中心建設需要,建議張江技術創新區轉型為“上海科技金融及風投集聚區”,成為向張江高科技園區以及大張江“一區22園”提供科技金融服務的重要基地。“建議在技術創新區內科技金融行業的空間布局應達到總面積的40%以上。”

2016年5月,在張江科學城大框架下,張江西北片區的城市更新設計工作已正式啟動。其中的張江技術創新區是張江地區建設最早最成熟的區域,是1999年“聚焦張江”戰略布局的主陣地。

張江高科總經理葛培健表示,張江高科已經啟動了以PPP模式建設營運張江科學城的探索調研,以張江管委會主導,以公開招標和契約制方式引進社會資本參與園區城市功能更新,完善園區公共服務配套,促進經濟功能和城市功能結合。隨著PPP概念的火爆,越來越多的A股上市公司已經參與到PPP項目中來。

葛培健說,如果土地容積率從目前的0.8提高到更高水平,就意味著將釋放更多的建設面積。

1999年,張江高科成功實踐了全國首個園區PPP案例。但目前我國尚未形成相對成熟的園區開發PPP模式。而傳統的園區開發運營思維、相關法律條款的不完善,依然對打造科學城、創新開發模式有著不少阻礙。

上海 張江 十三 三五 發力 目標 世界 一流 科學城 科學
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亞馬遜保持一流人才競爭力的秘訣

來源: http://www.iheima.com/top/2017/0214/161197.shtml

亞馬遜保持一流人才競爭力的秘訣
紅杉匯 紅杉匯

亞馬遜保持一流人才競爭力的秘訣

讓企業走向偉大的並非員工的熱情而是科學的機制。

本文由紅杉匯(微信 ID: Sequoiacap)授權i黑馬發布。

如何在每一次招聘中選取比現有員工更優秀的人才,以及如何科學地節省招聘環節的時間?亞馬遜給出的解決方案是:機制化。

為此,他們可以從公司各個角落挖掘並任命“招聘門檻提升者”,這些人的使命就是要確保公司可以招聘到“業績表現足以超過一半以上的公司既有的同職位員工”,並可以與HR“討價還價”;為了避免不必要的時間消耗,他們建立了“漏鬥式招聘體系”,每一次電話面試必須拒絕三分之一的求職者......

這些都是曾任亞馬遜首席架構師的阿努拉格·古普塔學到的寶貴經驗,他認為,就是這些看起來幾近死板的條條框框,保證著這家偉大的公司十幾年如一日地保有著最初的強大生命力。

傳統觀點認為,員工巨大的熱情與精力讓企業取得了偉大的成就,事實或許並非如此。這正是阿努拉格·古普塔(Anurag Gupta)從亞馬遜的工作經歷中學到的——機制往往比熱情重要。

因為幾乎沒有員工不希望去做“正確的事”,大部分人對工作都抱著良好的意願與態度,但“員工想要達到的成就”與“無法避免的錯誤”之間存在巨大的鴻溝,怎麽解決這一矛盾?

在亞馬遜,古普塔領悟到的答案是機制,即可重複的、可度量的、可審計和可提高的過程,是這些保障了企業一步步走向偉大

在首輪資本公司的上一次CTO峰會上,古普塔展示了一些可用於招聘環節中的機制。這些機制可有效減少招聘過程中的失誤,並節省大量的時間。

授權“門檻提升者”

“很多公司都說‘我們只雇傭比我們自己更好的人’,”古普塔對此表示疑惑,“如果你試著讓招聘機制化,就能解決一大堆問題:究竟比誰好?哪一個最好?‘更好’的標準要如何制定?”

古普塔建議公司內部的人來負責提高招聘門檻,讓他們參與所有的招聘會議和面試環節,授予他們做判斷的權力,讓他們來確定某個求職者相比於現有人才品質是否有所提高。

“尋找高水平,而且有良好的判斷力的人作為‘門檻提升者’,”古普塔說,“告訴他們,他們的工作是確保有新員工的業績表現足以超過一半以上的公司既有的同職位員工。”

很重要的一點是“門檻提升者”不能像HR那樣迫切地需要填補某個職位。他們應該來自HR團隊之外,但充分掌握評判人才所需的職位相關信息,他們只專註於求職者的表現。

而且,正如每一個良好機制一樣,這一招聘機制也應該有內置的Plan B方案。“如果HR與‘門檻提升者’的意見不一致,在初創企業,你可能會把決定權交給創始人之一。 ”古普塔給出以上建議。

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建立漏鬥式招聘體系

“對每一個走完整個面試環節的人,你需要投入大概20個工時,”普塔說,“你還必須考慮求職者的感受——他們投入的時間和你對他們投入的一樣多。”那麽,問題來了:如何建立一套機制,從而節省招聘者與求職者雙方的時間?

“這個流程或許是這樣的,第一次電話篩選後,你排除掉三分之一的通話對象;第二次電話篩選後再排除掉剩下的三分之一,”古普塔說。嚴格執行這一流程會防止參加面試的人數過多,還大大地節省了時間精力。

“我們做了測試。有些電話篩選結果模棱兩可,所以就讓求職者來現場面試了。結果他們都沒有得到職位。”因此,在招聘過程中學會早早地拒絕,可以節省包括求職者在內的每個人的時間。

為了公平地篩選求職者,節省員工的時間,古普塔還建議在兩次電話篩選之間加上一道限時測試題。

這個任務或許是一道簡單的編程問題,這個任務並不難,對於一個水平中等的程序員來說,或許10分鐘就能解決。“不可思議的是,即使你布置的是這樣簡單的問題,都會有約30%的人出現大大小小的錯誤——一開始我都不敢相信。但現在,我們有上百個數據證明這個數字是站得住腳的。”

同樣的,PR團隊可以要求求職者限時編輯一份新聞稿,使其語法正確,條理清晰。基本上,你要看一個人能否在面試人壓力之下滿足一些核心的工作要求。

不要敷衍對待公司文化

在招聘過程的各個方面中,確定文化適配這一項似乎是最難以標準化的。而且,如果你正嚴格提高招聘門檻,進行求職者的面試,那麽缺乏文化適配可能意味著一年後有一半的人會流失。

有一半的現場面試時間應集中在考察文化的契合程度,”古普塔說。這意味著你需要清楚地了解求職者身上哪些內容屬於你公司的文化,而哪些不屬於。

亞馬遜經過漫長的時間確定了其核心領導原則,並把它們展示在網站上,他們必須思考這些原則對每一個層次的每個崗位分別意味著什麽。文化是由文化所處環境中的人創造的,你有機會為每個新員工強化你所設想的環境——這也許是從一開始就列舉並機制化文化價值觀的最佳理由。

按照這個思路,亞馬遜就良好的領導力構建出了13條核心原則,並公之於眾:

客戶至上:以客戶為中心。從客戶入手進行逆向思考。他們努力工作來獲取並留住客戶的信任。雖然領導也關註競爭對手,但他們更沈迷於客戶。

領導者即所有者:領導者的行動代表了整個公司,而不僅僅是他們自己的團隊。他們從不說:“那不是我的工作。”

創新和簡化:領導者期望並要求他們的團隊進行創新和發明,而且總是在尋找簡化的方法。他們了解外部情況,從各個方面尋求新的想法,不會受到“非我所創”的局限。創造新事物時,我們要承認自己可能不被人理解。

招聘和發展最佳人選:領導者認可傑出人才,願意把他們帶到組織中各個位置。領導者發展新的領導者,並發揮自己的作用,認真指導他人。

堅持最高標準:領導者對高標準毫不動搖,盡管很多人可能會認為這些標準過高。領導者不斷提高標準,從而推動他們的團隊提供高品質的產品,服務和流程。領導者要確保瑕疵不會一路遺留下來,還要確保問題得到糾正,因此他們必須嚴守高標準。

從大處著眼:領導者創造和傳達一個大膽的方向,由這個方向前進可以激勵出成果。他們從與眾不同的角度思考,且環顧四周來尋找服務客戶的方法。

行動的偏見:在商業中速度起到關鍵作用。我們重視有計劃的冒險。

節儉:我們盡量不把錢花在對客戶不重要的事情上。節儉能培養出智慧、獨立性、發明創造。職工總人數、預算規模或固定費用大並不能產生額外加分。

直言不諱地自我批評:領導者不會把自己或團隊的缺點當成長處。領導者會提出問題或進行解釋,即使這樣做會引起尷尬和為難。領導者會按照最高的標準對自己和團隊進行評價。

贏得他人的信任: 領導者懷抱真正豁達的心態,真誠傾聽,樂意以謙卑的態度審視自己最堅定的信念。

刨根問底:領導者參與各個層次的運營,持續關註細節,進行經常性的審計。他們事必躬親。

有骨氣,敢於提出異議:領導者有異議時,必須以恭敬的態度質疑決策,即使這樣做會令人感覺不舒服或筋疲力盡。領導者有信念和毅力。

交付成果:領導人專註於關鍵業務的輸入並及時交付品質優良的成果。盡管遇到挫折,他們還是能做到隨機應變,堅持到底。

制定這些領導力核心原則是亞馬遜在全企業範圍內列舉和機制化文化價值觀的另一種方式。憑借這種方式,他們所描繪並灌輸給新員工的文化現在仍然像亞馬遜初創之時一樣,具有強大的生命力。

 

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亞馬遜 亞馬 保持 一流 人才 競爭力 競爭 秘訣
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上海一流軟實力助力獨角獸公司開枝散葉

獨角獸正在越來越頻繁地出現在大眾視野中。

2013年,“獨角獸”是對矽谷初創公司高估值的誇贊,進而引發全球VC和PE對成立十年以內,估值十億美元以上的企業關註。短短五年後,中國的資本市場投資者已經在討論A股的相關概念股和CDR會給市場帶來怎樣的變化。

成為獨角獸不僅僅是公司的選擇,也是時代和投資人的助力。在上海,就蟄伏著不少獨角獸。它們在創業路上披荊斬棘,它們在等待嶄露頭角之日。光環加身後,這些公司發展得如何?它們會遇到怎樣的挑戰? 未來會有更多獨角獸嗎?

獨角獸成長之路多借力

毫無疑問,獨角獸是資本市場授予初創企業的榮譽稱號。這將讓公司在外部發展時有著更好的環境,得到融資、人才招聘、業務合作等方面的幫助。

滬江創始人,董事長兼CEO 伏彩瑞(阿諾)回憶起創業之初不由感慨,“可以說見證了浦東的開發、開放。今年是浦東開發開放28周年,也是改革開放40周年。2006年滬江開始正式商業化運營,在浦東註冊成立公司,最早的辦公室就在世紀大道旁邊一個小區的民房里。”2015年,滬江在D輪融資時估值就達到了10億美元。

如今在張江園區這片創新改革試點的沃土上,滬江感受的是張江的配套環境越來越完善,員工願意工作、生活在張江,園區也為滬江的骨幹人員了提供人才公寓,解決了年輕創業者們的後顧之憂。

不少受訪的企業都提到了來自政府的支持。一方面是戶口、稅收和場地等方面的“硬條件”,還有就是“軟實力”。

上海優秀的配套服務吸引了不少企業。說起當年提起選擇在上海創辦的原因,小紅書合夥人曾秀蓮提到,上海本身是個服務業非常發達的城市,也是中國消費升級走在最前面的地方。“小紅書在上海一直受到很多領導的關心,包括時任上海市委書記韓正也曾來訪並多次關心小紅書的成長,在業務層面也得到市商務委、海關等部門支持。”她說。

“我覺得對創業者來說,政策支持等硬件固然重要,但軟實力其實威力更大。真正的創業者需要的是在孤獨中理解他的人。如果做領導的了解創業者、走進近創業者、關心創業者、與創業者交朋友,這些創業者發展起來之後也會回報這片熱土。” 伏彩瑞說。

觸寶科技創始人王佳梁則有著更為深刻的體驗,因為盛名之下並非都是花團錦簇。作為國內最早一批的出海企業,他最早經歷過專利訴訟的困擾。2013年觸寶與Nuance公司進行的337國際專利訴訟案中獲勝,成為中國首例軟件產品勝訴案例。“政府機構等相關部門給予了觸寶很多支持和幫助,這些支持和幫助對於剛剛創立不久的觸寶在迎戰國際巨頭的挑釁時期給予了極大的信心和鼓勵。”

上海擁有良好人才市場

在孕育獨角獸聞名的矽谷,有這樣一句話十分流行“Change the world and become rich”(改變世界並變得富有),但是改變世界和商業價值是相輔相成的,只讓創始人變得富有,不一定能成為一個偉大的公司。

人才是決定公司發展的關鍵。“人才是矽谷的通行貨幣。”領英聯合創始人Allen Blue在參加博鰲亞洲論壇時也這樣向第一財經記者描述人才的重要性。

問起上海獨角獸公司創始人未來發展的關鍵和對政策的渴望,他們的答案驚人地一致:人才,希望可以獲得專項政策支持以吸引人才。這不僅僅是需要解決更多企業發展急需的高層次人才落戶問題,還包括子女教育的安置等一系列問題。

王佳梁則幹脆把目標投向了海外。“過去兩年我們不惜花費大量人力物力在美國矽谷成立人工智能實驗室來吸引更多優質的海外人才,未來我們希望政府可以在高端人才的引進和海外人才的招聘上給予我們這類企業更多的支持。”

中國獨角獸的崛起讓中美的人才流動正在成為惹眼的話題。這既是機遇也是挑戰,人們選擇回國是為了尋找更好的個人發展,而長期來講,未來任何地方的競爭都是人才、科技的競爭。這也促使上海獨角獸企業越來越重視人才體系搭建和雇主品牌打造。

“特朗普的政策對許多移民有很多的限制。對於人才來講,一定是有負面的作用,這也是為什麽科技公司在與他進行制衡。矽谷是一個移民做起來的巨大的經濟體,現在獨角獸公司其中50%以上的創始人都是移民。”博鰲亞洲論壇的青年領袖圓桌的受邀嘉賓、2017年入選福布斯美國30位30歲以下精英榜單的Fusion Fund創始合夥人張璐說,但Allen認為工作簽證收緊仍在美國當局討論之中,並不構成對矽谷公司的實際束縛。不過,他有註意到原本來美接受深造的AI人才在選擇回到中國工作。

“美國一直在引進人才,本土並沒有產生多少的工程師。我認為,過去美國的確一直在科技上面占據主導地位,考慮到美國的情況,如果現在不再引進人才的話,對他們來講會是一個比較大的打擊(crack down)。” 歐洲工商管理學院(INSEAD)副院長兼創新院長彼得·澤姆斯基(Peter Zemsky)教授對第一財經記者說。

受訪獨角獸公司均表示,公司的成長離不開政策和環境,上海擁有良好的人才市場,金融環境,以及國際化的交流平臺,相信未來上海會出現更多更優秀的獨角獸企業。

“隨著數據化、智能化的趨勢進一步發展,未來存在著更多新的可能,在新領域或者在老領域的新技術突破都可能導致新獨角獸的誕生。” 從事K12教育的學霸君創始人兼CEO張凱磊回複第一財經記者時表示,成為獨角獸只是發展過程中的一個階段。

理性看待獨角獸

那麽,什麽樣的公司有機會成為獨角獸?

“在教育和科技這兩件事情上都能夠有足夠多的積澱,並且能夠把市場上最優秀的互聯網人才做到最大限度的融合,這樣的企業有可能在將來成為教育行業的獨角獸。”好未來教育集團總裁白雲峰在博鰲亞洲論壇期間接受第一財經記者采訪時表示。

但也有投資人表達了不同的看法。“出現獨角獸應該是越來越不容易,因為資本市場經歷了這樣的一輪,也會變得越來越理性,此時再給出市場估值會更多考量技術商業化的結果,是否有可觀的商業價值,回歸基本面。那就不太容易出現估值泡沫了,當然不是說完全不會出現,而是可能性會小點。”張璐告訴第一財經記者。

她表示,如今美國對獨角獸的熱情正在衰減。“Aileen Lee在2013年提出的,那時一年出不到十個估值在10億美元以上的公司,確實是獨角獸,那時很難尋到。在2015年,矽谷有85家,這確實有估值泡沫的存在,既然估值已經遠超了市場價值,此時大家也會考慮到底要不要用這個價格評估這個公司的實際價值,公司是否能以這樣的價值在資本市場退出,都是一個大的問題。”

以不久前剛剛IPO的Dropbox為例,上市定價使得該公司估值超過82億美元,比在2014年的一次私募中的100億估值稍低。對此,張璐指出,並非是公司的業績沒有上漲,而是當時的估值太高了。“估值泡沫造成大家更加理性的看待獨角獸。估值,是一個衡量價值的指數,但不是全部指數,也不意味著你一定可以以此價格在資本市場上退出。你需要看它的營業收入,這很重要,我知道很多獨角獸公司是沒有收入的。”張璐說。

UCloud COO華琨告訴第一財經記者表達了類似觀點,“是否被評為獨角獸不重要,重要的是做得事情能夠真正代表新興科技,能夠為用戶創造價值,企業能夠快速發展,我們更多關註業務的發展本身。”2017年3月份,公司宣布完成了9.6億元人民幣的D輪融資。

“很多人都關註中國玩家怎麽做。慢慢地,人們對從中國市場學習很感興趣,但因為運作完全不同,想看清楚在中國怎麽做,如何應用科技帶來改變。現在大的科技公司都是在b2c領域有所為,b 2b方面還沒有看到特別多的改變,未來我期待看到這些變化。 ” 彼得·澤姆斯基

我們會在這些領域看到新的獨角獸嗎?

上海 一流 實力 助力 獨角獸 獨角 公司 開枝 枝散 散葉
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"雄安大學"來了!多所高校已對接 將建世界一流大學

據新華社報道,中共中央、國務院日前批複了《河北雄安新區規劃綱要》。批複指出:

設立河北雄安新區,是千年大計、國家大事

雄安新區要重點承接北京非首都功能和人口轉移。積極穩妥有序承接符合雄安新區定位和發展需要的高校等。要與北京市在公共服務方面開展全方位深度合作,引入優質教育等資源。

構建具有雄安特色、國內領先、世界一流的教育體系。

《河北雄安新區規劃綱要》指出,本綱要是指導雄安新區規劃建設的基本依據。規劃期限至2035年,並展望本世紀中葉發展遠景。

京津冀區域空間格局示意圖 新華社發

在高等教育方面,《河北雄安新區規劃綱要》指出:

重點承接著名高校在新區設立分校、分院、研究生院等。

建設世界一流研究型大學,培育一批優勢學科,建設一批特色學院和高精尖研究中心。

打造知識溢出效應明顯的大學園區。

支持“雙一流”建設高校在新區辦學,以新機制、新模式努力建設世界一流的雄安大學,統籌科研平臺和設施、產學研用一體化創新中心資源,構建高水平、開放式、國際化高等教育聚集高地。

……

北京市委常委會召開會議,支持在京高校向雄安新區轉移

據北京日報報道,日前,北京市委常委會召開會議,傳達學習黨中央、國務院關於對《河北雄安新區規劃綱要》的批複精神。

會議強調,要積極主動對接和支持河北雄安新區規劃建設。雄安新區需要什麽就主動支持什麽,做到有求必應、積極配合、毫不含糊。支持符合雄安新區定位和發展需要的在京高校、醫療機構、企業總部、金融機構、事業單位向雄安新區轉移,並做好服務。

回顧:今年兩會上,有全國政協委員這樣說…

全國政協委員高誌立曾呼籲:高起點建設雄安大學

據人民政協報報道,在今年的全國兩會上,全國政協委員、河北省委常委、統戰部部長高誌立曾呼籲,要借助雄安新區發展的契機,高起點建設雄安大學

高誌立說,“結合雄安新區規劃建設,在河北新建教育部直屬的雄安大學,作為國家高等教育綜合改革試點院校,面向世界招聘校長、管理團隊和師資隊伍,以現代化大學辦學理念、管理模式,高起點建設世界一流大學,帶動河北高等教育發展,為實施京津冀協同發展等國家戰略提供有力人才支撐、奠定長遠基礎。”

全國政協委員余德輝曾建議:在雄安新區建設中國“中央大學”系統

同樣在今年的全國兩會上,全國政協委員余德輝建議,按照“1+N+X”模式,即以一所“雙一流”大學為基礎,有機重組N所一流學科大學,形成一體化緊密型的大學核心主體,並吸收X所大學研究生院和各類研究機構,在雄安新區共同建設新時代綜合性、國際化、研究型的中國“中央大學”系統(CCU system)

中國青年報兩會青觀察欄目截圖(2018年3月9日)

“1+N+X”模式的構成:

“1”是將首都一所“雙一流”大學整體搬遷並更名,作為中央大學的基礎。比如,可以選擇工信部直屬的一所大學。

“N”是本著缺什麽補什麽的原則,將若幹所一流學科的大學或學院,通過有機重整並同步更名(也可以考慮以適當的形式保留原校名),共同組成中央大學本部。“1+N”構建起學科門類齊全、本碩一體化的教學科研體系和以博士研究生院為主導的基礎科學研究體系。

“X”是吸引北京疏解的一批大學、研究機構和創新型企業,鼓勵他們分別與中央大學以聯合辦學等形式,組建相對獨立的研究生院,形成應用科學研究體系,共享教育和研究設施,共建中央大學系統,並可以同時授予中央大學學位。

不少高校已經(或將要)對接雄安新區

近日,河北工業大學將與美國亞利桑那大學在雄安新區聯合建立分校的消息傳出。

河北工業大學(與美國亞利桑那大學)

記者3月25日從河北工業大學獲悉,該校將以合作辦學方式在雄安新區設立分校,計劃2019年完成籌建申報,2020年開始招收首屆學生。

河北工業大學國際交流與合作處處長劉伯穎介紹,河北工業大學將與美國亞利桑那大學聯合建立該分校,雙方整合優質資源,並根據雄安新區的發展定位,開設“大健康”“智慧城市”“新能源”“環境科學”“人工智能”“高端裝備制造”等相關新興學科專業。

此前,北京大學、清華大學等“雙一流”高校也紛紛表態對接雄安新區。

北京大學

去年,北京大學黨委書記郝平表示,北京大學將充分利用學校資源,在醫療、教育培訓等方面積極與雄安新區對接;在專業部署上,將優質前沿學科向雄安新區傾斜;進一步加強、擴大人才支持力度,把北京大學優秀人才源源不斷輸送到河北來,為河北經濟社會發展、京津冀協同發展戰略提供有力的人才智力支持。

據悉,北京大學與河北省就支持雄安新區規劃建設達成五點共識:

一是北京大學發揮醫療資源優勢,在雄安新區建立學科齊全,集科學研究、人才培養、醫療服務於一體的一流醫學中心;

二是北京大學光華管理學院在雄安新區建立培訓中心,開展企業人才、管理人才高端培訓;

三是北京大學與國家有關部門合作建立PPP中心,重點服務雄安新區建設;

四是按照教育部統一部署,北京大學與其他著名高校一道,共同在雄安新區部署優質教育資源;

五是北京大學與河北省繼續加強合作,為河北發展和雄安新區規劃建設輸送更多人才。

清華大學

去年,清華大學黨委書記陳旭表示,清華大學在支持雄安新區建設方面,結合新區定位,考慮把雄安新區作為學生創業創新聯盟的一個基地。這個聯盟由150多個學校、50多家企業組成,將來會組織一些實踐活動。

除了河北工業大學、北京大學、清華大學,多所高校已經(或將要)對接雄安新區,比如:

中國人民大學、北京理工大學、北京師範大學、中國傳媒大學、北京郵電大學、北京體育大學

河北大學

大連理工大學、東北財經大學等

雄安 大學 來了 多所 高校 對接 將建 世界 一流
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