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【薦】書評|《星巴克領先之道》——星巴克的人文關懷：顧客不是一杯“拿鐵”

聯結顧客、產品、員工的五大原則

Leading the Starbucks Way

5 Principles for Connecting with Your Customers, Your Products and Your People

星巴克領先之道

【美】約瑟夫·米歇利（Joseph Michelli）著    周芳芳 譯

 分類：企業管理  精裝  定價：45元  中信出版社2015年1月出版

成功就是愛你的產品，愛你的顧客，愛你的員工！
 

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星巴克魅力在於人文關懷
星巴克顧客不是一杯“拿鐵”
——評《星巴克領先之道》
                                                        

星巴克已經遍布全球，這家國際知名企業當初卻是因為創始人童年苦澀經歷而孕育。霍華德·舒爾茨年少時，為了在平安夜給遭遇車禍失去半條腿從而陷入窮困潦倒的“酒鬼父親”（從前的卡車司機）帶來一絲安慰，他鋌而走險於便利店偷走一罐包裝精美的咖啡。

結果便利店老板上門問罪，他又挨了父親一頓暴揍……二十年後，舒爾茨的父親離世，他感到生命的一部分被抽空。為了完成父親“擁有一家咖啡店”的未竟心願，在妻子雪莉鼓勵下，舒爾茨毅然辭去年薪7.5萬美元職位，接手西雅圖一家小咖啡零售店面，將它變成一間墨綠色咖啡館，向西雅圖的餐館和其他咖啡店銷售咖啡豆。這就是馳名全球、市值已達500多億美元星巴克集團公司的前身。

星巴克基於濃濃的親情和深摯的愛而出現，真誠而持久的人文關懷始終主導著星巴克企業文化，就絲毫不足為奇。星巴克品牌的魔力就在於能夠主動地從各個層面去關註顧客，聆聽顧客的心聲。在星巴克夥伴的眼中，顧客不再是一杯“拿鐵”或是“摩卡”，而是無數鐘情咖啡、追求品質生活甚至神交已久的朋友。

《星巴克領先之道》深入解讀了星巴克公司內部領導力的秘密，星巴克的成功始於它的使命，即“激發和孕育人文精神，從每個人、每杯咖啡、每個街區開始”。作者從領導力的視角出發，講述了星巴克的領導者如何在經濟低迷時期，堅持以顧客為中心、關心尊重員工的原則，不斷提供高品質的咖啡並研發新產品，利用創新與科技，帶領星巴克夥伴擺脫經濟困境並東山再起。本書作者約瑟夫•米歇利：美國著名資深企業顧問，重點研究企業、領導力以及辦公室工作效率之間的關系。作為當代研究顧客體驗的領軍人物，米歇利每年要為各大公司員工演講大約60次。他還著有暢銷書《星巴克體驗》。

作者總結出星巴克全球長期可持續發展模式的五大原則：用心體驗，充滿激情；將愛註入，讓信任流動起來；相互尊重，達成共識；廣泛聯結，讓人們息息相關；學會珍惜，一路向前。

對產品充滿激情是占據行業競爭優勢的前提。星巴克的CEO霍華德·舒爾茨說他看見咖啡師“磨制咖啡豆、煮牛奶、制作濃縮咖啡、調制卡布奇諾咖啡，和櫃臺前排隊等候的顧客聊天，他優雅的動作宛如在翩翩起舞。”他認為每一杯咖啡的創作完成不僅僅是一份“工作”的完成，而是一種“激情”的完美演繹。作為任何公司團隊中一員，員工由衷地欣賞每天經營的產品，知曉產品的優點，也洞悉它的不足之處，就能發現問題的癥結與改進的方向，在向顧客介紹產品時必然可以胸有成竹。顧客能夠從你的介紹中感受到你對產品的認知度與感情深淺，進而引發共鳴激活購買欲望；反之，假如自己對產品都不甚了解，顧客一問三不知，或者像沒有感情的機器人般給予機械的禮節性應答，那麽將會嚴重挫傷其購買興趣，顧客掉頭走人後你還指望他（她）會再次光顧嗎？

信任是贏得顧客忠誠的基石。舒爾茨認為，“消費者有一種渴望，渴望和他們信任、尊敬、欣賞的企業做生意；消費者都非常聰明，他們拒絕和那些沒有任何信任積澱的公司合作，也不會和那些在解決信任危機時敷衍了事的公司來往。”作者認為贏得顧客信任首先要打造品牌誠信、提供優質服務，其次是言出必行、踐行承諾，正像愛因斯坦所說 “成功的評論標準不應該只取決於短期利益，從道德上來講，是否能夠改善他人的生活同樣重要。”只有當顧客信任一家公司產品，才會放心去買並且持續眷顧，即使暫時不需要，也會口口相傳，吸引其他更多人去購買，誠信公司容易產生廣闊的人脈和巨大的經濟利益；但是一旦顧客對某一產品喪失信心，產品將面臨無人問津困境。

星巴克深諳尊重文化。星巴克期望以發自肺腑的尊重贏得顧客的回饋尊重，進而形成公司經營共識。星巴克的品牌策略主管瓊-瑪麗·希爾茲說過“在這個世界上，每個人最想要的需求或渴望就是得到關註，希望有人關註自己、聆聽自己的心聲。星巴克能夠主動地從各個層面去關註顧客，聆聽顧客的心聲。”很多星巴克的顧客都會有共同感受：“以前我來星巴克，咖啡師會認出我，知道我愛喝的飲料，但是現在他們會叫我的名字，讓我感到自己很受歡迎。”尊重確實是一種溫暖人心的力量，比如我們在逛商場或者超市時，有時甚至只是走進一間面積狹小的店鋪，如果近在咫尺的店員對我們視而不見，把我們當成空氣視為無物，我們立馬打消逛一逛的興趣，更別說購買商品；但是，假如店員滿面笑容迎上來，禮貌招呼後細心問我們有何需要，那麽跟前面的感覺無疑有天壤之別。再假如購買貨物因質量問題重新更換，而店家二話不說，立即兌現“三包”承諾及時處理，並且表示真誠的歉意，那麽這種尊重即讓顧客如沐春風，即便公司產品略有瑕疵，顧客也仍然樂意繼續上門。

星巴克除了在實體店與顧客建立真誠互動，還更加重視在移動世界中和顧客建立無處不在的聯系。除了在辦公室、家里和星巴克咖啡店，顧客在任何地方都可借助手機網絡連線星巴克。為了加強這種在線聯系，星巴克還設計出具有綜合性但操作簡單的移動付費和社交應用程序，顧客想要簡化支付程序，只需點擊“一鍵付款”，然後把手機交給咖啡師掃描即可。星巴克這種與時俱進做法，因為蘊含更多新鮮體驗，很是受年輕人歡迎，亦使它得以屹立於時代潮頭。

學會珍惜，方能於卓越輝煌時期居安思危，可保企業永續發展。作者表示，企業要學會珍惜來之不易的成功，永遠不要怠慢顧客，要在順境時想到滑坡乃至逆境，要能夠未雨綢繆長遠規劃。書中講述了未能學會珍惜的“負面教材”——寶麗來公司由盛而衰的事例，寶麗來公司從1937年開始創建，至20世紀70年代進入最輝煌發展時期，但“寶麗來的領導者在研發數碼相機時卻從來不重視和顧客的互動”，以致市場份額迅速下滑，最終於2001年被迫申請破產。本書也贊揚了星巴克“學會珍惜、一路向前”智慧行動：“重新設計店面、投資新咖啡機、創新產品、擴大數字網絡應用、實行獎勵計劃等”，尤其是時時註重傾聽顧客的要求、滿足顧客的心願。作者談的是經商，何嘗不是人生真理？那些辛辛苦苦歷盡艱難曲折，好不容易爬到一個令眾人仰視的高位者，假如學會珍惜，繼續保持本色，一路向前，人生可得善始善終；可是總有些人一旦攀越人生峰巔，就不免開始飄飄然以致忘乎所以，結果是爬得高摔得重，落得個悲慘下場，叫人唏噓不已。

作者充滿激情，貫註火熱的感情奮筆疾書，內容極富感染力。每一章開頭都引用富有哲理的名人名言，對各章節起到提綱挈領畫龍點睛作用；全書結構渾然一體，語言生動流暢；最令人稱道的是，星巴克領先之道所彰顯出的五大原則具有很強的操作性，任何行業及企業都能從中得到啟示。

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編輯推薦：

成功就是愛你的顧客，愛你的產品，愛你的員工

《星巴克領先之道》是超級暢銷書《星巴克體驗》作者約瑟夫·米歇利的新作。在這本書中，他詳細闡述了星巴克成功的秘密——星巴克管理層卓越的領導力。

最精華的部分是，作者準確地總結出星巴克成功的五大原則：

用心體驗，充滿激情

將愛註入，讓信任流動起來

相互尊重，達成共識

建立廣泛聯結，讓人們息息相關

學會珍惜，一路向前

其中的每一條原則都傾註了作者對星巴克成功秘密的深入研究。我們知道，在這個世界上，沒有無緣無故的成功，而星巴克之所以能夠從一個小咖啡館發展到全球最知名的企業，目前還在不斷擴張其規模，秘訣就在於星巴克的領導者始終深深根植於其使命：“激發和孕育人文精神，從每個人、每杯咖啡、每個街區開始”。星巴克堅持一切以顧客為中心，充分關心並尊重員工，不斷研發新產品，從內到外讓每一個員工和顧客發自內心地愛上星巴克。這就是成功所在。

讀完本書，相信每位讀者都會有這種感受：“我想去星巴克體驗一下！我想成為星巴克的一員！”

捧一杯紅茶拿鐵，我相信你會愛上這本書，愛上星巴克。

內容介紹：

星巴克是世界上公認的最受推崇的品牌之一，它憑借自身的努力，從一個普通的小咖啡館一躍成為今日引領咖啡文化的大品牌——這一切都源於公司堪稱典範的領導力實踐。

本書作者約瑟夫•米歇利於2006年撰寫的《星巴克體驗》榮登《華爾街日報》、《今日美國》及《商業周刊》等暢銷書排行榜。而這本《星巴克領先之道》則更加深入地解讀了星巴克公司內部領導力的秘密。通過本書，我們將了解到星巴克的成功始於它的使命，即“激發和孕育人文精神，從每個人、每杯咖啡、每個街區開始”。作者從領導力的視角出發，講述了星巴克的領導者如何在經濟低迷時期，堅持以顧客為中心、關心尊重員工的原則，不斷提供高品質的咖啡並研發新產品，利用創新與科技，帶領星巴克夥伴擺脫經濟困境並東山再起。

作者介紹：

約瑟夫•米歇利：美國著名資深企業顧問，重點研究企業，領導力以及辦公室工作效率之間的關系。作為當代研究顧客體驗的領軍人物，米歇利每年要為各大公司員工演講大約60次。他還著有暢銷書《星巴克體驗》。

名人推薦：

《星巴克體驗》作者最新力作 全面解讀星巴克成功的秘密

約瑟夫深入探討了星巴克領導者的卓越領導力，包括在與顧客面對面建立聯系後如何充分發揮作用，如何利用互聯網開拓全球顧客市場，讓全世界都了解你的產品。

——約翰·橫山 派克魚場老板 著有暢銷書《讓魚飛翔》

你將從本書中了解到星巴克的領導者是如何獲得成功、如何在困境中努力奮起並從中吸取教訓的。本書能讓你有效規避很多商業風險。
                                          ——馬丁·林斯特龍 著有暢銷書《品牌洗腦》

文化就是一切。這本書情節緊湊，內容引人入勝，介紹了很多實用的方法和策略，讀者大可拿來即用，為自己的公司創造出一個充滿靈感和忠誠的氛圍。

——博恩·崔西 著有暢銷書《讓問題到你為止》

約瑟夫·米歇爾揭開了一個從西雅圖起家、僅有幾家咖啡店的小公司一躍成為全球最受歡迎的大公司之一的秘密。沏一杯咖啡，坐下來，細細品味本書。

        ——肯·布蘭查德，著有暢銷書《一分鐘經理人》

本書作者總結了霍華德·舒爾茨和他的團隊所奉行的原則，正是根據這些原則，星巴克為供應商、員工、顧客、股東和社區打造了一個充滿愛、尊敬與感恩的企業文化。”

——羅伯特·斯佩克特  暢銷書作者

本書闡述了星巴克取得成功的諸多關鍵因素。星巴克的激情文化讓企業的足跡遍布世界各地，不但融入了當地文化，同時也賦予品牌強大的力量。

——約翰·蒂默曼  蓋洛普顧客體驗及創新高級策劃師

目錄：

前 言／／iX

第1章 星巴克的魅力何在／／1

原則1 用心體驗，充滿激情

第2章 激情是成功的秘訣／／13

第3章 獨一無二的星巴克體驗／／39

原則2 將愛註入，讓信任流動起來

第4章 在信任的寶庫中存款／／67

第5章 尊重員工讓星巴克更成功／／91

原則3 相互尊重，達成共識

第6章 假設普遍性：服務人類的統一真理／／117

第7章 尊重，慶祝和定制：傾聽，創新，滿足當地、地區以及全球的需求／／139

原則4 建立廣泛聯結，讓人們息息相關

第8章 通過技術加強聯系／／165

第9章 通過與顧客建立情感聯結增強品牌效應／／189

原則5 學會珍惜，一路向前

第10章 齊心協力／／215

第11章 創造可持續發展的未來／／237

第12章 建立真正的生活聯系／／261

致 謝／／267

前言：

在當今社會中，企業領導者面臨著各種各樣不斷變化的挑戰。例如，如何選擇既有能力又善交際，能夠為顧客提供難忘體驗的員工？如何引進人才、如何培訓，才能擁有具備完美服務的專業技能、對工作充滿激情的員工，進而一心為顧客提供高質量的產品和服務？如何發揮科技的作用，提高而不是降低個人服務的質量？

如果你有幸任職於像麗思卡爾頓酒店或者星巴克這樣足跡遍布全球的大企業，並且擔任經理或者領導者的話，那麽你所面臨的挑戰就會更多。每到一地，你的產品和服務都要隨之做出相應的改善，以迎合當地的文化和顧客群。同時也要註意，一定要自始至終保持企業的卓越運營以及對現有客戶群的忠誠。

在約瑟夫·米歇利的每一本著作里，他都列舉了豐富的事例，闡述領導者在遇到上述機遇和挑戰時是如何采取行動的。這些例子不僅闡明了領導者是如何通過人文關懷創造高績效的，還對整個過程的分析提出了很多真知灼見。本書探討了星巴克努力為自己的產品和服務打開市場，在提供一致的、有吸引力的、忠誠的顧客體驗的過程中，公司領導層都取得了哪些重大進步，並遭遇過哪些挫折。

我第一次見到約瑟夫·米歇利博士大約是在6年前。那時他已身兼多職，不僅是顧客體驗專家、商業顧問，還出書記錄麗思卡爾頓酒店的管理和文化。在那本書中，他介紹了我們對顧客永恒不變的承諾：在遍布27個國家的酒店或者度假村中，我們的員工都是“紳士和淑女”，我們必將以紳士和淑女的態度為我們有幸接待的每一位紳士和淑女（顧客）提供忠誠的服務。

作為麗思卡爾頓酒店的總裁，我一直都認為，一個公司的文化對於它的成功至關重要。在麗思卡爾頓酒店，我們努力滿足顧客的需求，並超越他們的期望，全心全意為顧客提供一個溫暖、舒適、精致的生活環境。對此我們從來不敢懈怠，一直努力尋找各種方法，預測顧客可能產生的需求和渴望，想顧客之所想，急顧客之所急，力求為顧客提供超出他們期望的高品質服務。這就是我們的酒店文化。每天，麗思卡爾頓酒店的紳士和淑女（包括我在內）都在認真地貫徹、執行這一文化。

美國作家M.斯科特·派克曾說過，我們應該“分享彼此的相似之處，贊美各自的不同點”。雖然麗思卡爾頓酒店和星巴克在很多方面都不相同，但本書卻用很多經典事例告訴我們，不管我們從事何種職業，處於何種行業，從某種程度上來講，每個人都有能力改善產品質量，提高服務品質，增強顧客的情感體驗，美化社區，吸引社區積極參與。

最後，祝大家有一次愉快的閱讀之旅。

赫維·哈姆勒

麗思卡爾頓酒店總裁兼首席運營官

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做對一件事 讓運動粉絲幫你淘金 新生意經》這群素人如何分到一杯羹？

本土機構如何從600億醫療旅遊市場中分得一杯羹?

全球的醫療旅遊市場正在迅速膨脹。據世界衛生組織 (WHO)在今年公布的數據，目前醫療旅遊市場的市場毛利已達到每年600億美元，並正以20%的年增長率快速增長。WHO預計，到2020年，醫療健康相關服務業將有可能成為全球最大產業，觀光休閑旅遊相關服務則位列第二，兩者相結合將占據全球GDP的22%。

火熱的亞洲市場

根據統計，在2011年，中國的富裕人群中僅有3%的人群有意識前赴海外就醫，但在2015年，這一數字增長到了40%。僅在過去的2015年，第四季度中國患者赴海外就醫的數量就比2015年年初增加了三倍。

出境就醫人數的迅猛增加，讓從事出境醫療服務的中介數量猛增，甚至包括“春雨醫生“在內的移動醫療機構以及不少本土醫療機構也嘗試開拓這一業務，為長遠布局。但對政府以及這些本土醫療機構的從業者來說，將海外的患者吸引到中國來可能是一項比出境醫療消費更有吸引力的事情。

研究機構弗若斯沙利文的一份報告指出，盡管美國、歐洲國家看似擁有更先進的醫療技術，但令人意外的是，掘金醫療旅遊這一市場走在最前面的卻是發展中的諸多亞洲國家，比如泰國、馬來西亞、印度等，現在，中國也想從中分一杯羹。

據知情人士透露，目前國家層面正在就發展醫療旅遊的城市試點進行地方調研，上海、海南等地均有望進入試點名單。

“事實上，目前全球各地都在爭搶美國的客源，因為美國的就醫還是比較貴，有一些並不能進入他們的商業保險，所以美國一直以來很多患者都在尋找便宜的海外就醫的方式。”虹橋醫遊網總裁鄒麗劍告訴第一財經記者。據她透露，目前亞洲已經成為全球醫療旅遊市場最大的地區之一，這其中，泰國、馬來西亞等地優勢明顯。

本土機構如何掘金？

依托中醫資源以及相對鏈接的醫療服務，中國的醫療機構正嘗試從中分得一杯羹。這其中包括具有跨境醫療服務經驗的中介機構，他們希望能進一步獲取海外就醫患者的後續國內服務；此外，也包括一些本土的醫療機構。

“對於我們來說，首先我們有實力可以進行海外患者的醫療服務，並且價格可以比國外更便宜，盡早借此走向國際化，對於醫院來說也是不錯的發展方向。”上海市東方醫院副院長譚軍表示。作為上海市的一家三甲醫院，東方醫院在今年參與主辦了第二屆世界醫療旅遊大會上海峰會，希望借此進軍國際醫療領域，獲得更多的國際病患資源。

根據第一財經記者了解，包括上海的國際醫學中心等在內的高端民營醫療機構也將加入國際醫療旅遊的網絡。事實上，自兩年前上海醫學中心開業以來，患者就診率就一直不高，對他們而言，國際患者的增多有望對醫院資源的利用率獲得提升，從而盤活此前閑置的醫療資源。

相比較全國多數城市，由於坐擁優質和環境優勢，海南在醫療旅遊的政策和投資上則走得更加靠前。

以三亞為例，目前醫療旅遊產業已初具規模。據統計，目前前往三亞享受醫療旅遊服務的遊客多數集中在俄羅斯、哈薩克斯坦、瑞典、挪威等地，其中80%都選擇了醫療保健服務。而根據海南省旅遊相關部門的統計，早在2013年，三亞就已接待俄羅斯遊客17余萬人次，其中80%的遊客都會選擇醫療保健相關的服務，人均項目消費高達1200美金。

在政策上，2013年2月28日，國務院正式批複設立海南博鰲樂城國際醫療旅遊先行區的總體規劃和控制性詳細規劃，意欲將海南打造成我國旅遊醫療產業的“探路者”。在該“先行區”中，可以享受包括加快醫療器械要藥品進口註冊審批、適當降低部分醫療器械和藥品進口關稅、拓寬境外醫師職業實踐、允許境外資本舉辦醫療機構等9項特別優惠政策，目前該園區仍在籌建。

中企如何在兩千億美元生物材料市場中分一杯羹？

從事生物材料及醫療植入器械研究的張興棟有些興奮，其多年來倡導的產業與學術融合又多了一個案例——藍光發展（600466.SH）旗下全資子公司成都迪康藥業有限公司（下稱“迪康藥業”）和四川大學國家生物醫學材料工程技術研究中心將在生物醫學材料、植入器械、臨床研究等方面展開合作，推動科技成果轉化，加速新技術和新產品研發和產業化。

擁有中國工程院院士、美國國家工程院（NAE）院士、四川大學教授等多重身份的張興棟，今年5月剛接任國際生物材料科學與工程學會聯合會主席一職，這是該協會成立以來，首位中國科學家擔任該職務。

目前，生物材料在人體方面的應用已經達到一定水平。張興棟對第一財經記者表示：“全球每年心臟起搏器的應用數量已經超過100萬套、人工心瓣膜超過40萬套、腎透析的應用超200萬、血管支架大約每年200萬只。”

然而，中國生物材料方面卻不容樂觀，落後發達國家至少10年。中國的醫療器械與藥品的產業比例為1:3.47，遠低於國際水平的1.2:1;人均植入器械約為美國的1/10。

布局生物材料

上世紀80年代，張興棟在國內率先開展了磷酸鈣生物活性陶瓷及植入器械研究，研發出羥基磷灰石人工骨、牙種植體、人工關節等生物材料產品，取得國家食品藥品監督管理總局（CFDA）生產註冊證，並廣泛應用於臨床。其還率先提出並確證無生命的多孔磷酸鈣陶瓷可具有生物活性物質特有的誘導骨再生的作用，提出“組織誘導性生物材料”。

談及為何選擇與藍光發展合作，張興棟稱：“發展生物材料產業，需要立足前沿理論研究，也需要將研究成果產業化。走產、學、研一體化道路，建立以企業為主體的研發、生產與應用相結合的產業化平臺，形成完整的產業鏈條。”

智研咨詢研究報告顯示，當前中國生物醫學材料市場規模約500億元人民幣，年增長率近20%。

生物材料應用市場廣闊，涵蓋了齒科、血管支架、植入式醫療器械、骨科，如關節、脊柱、創傷修複等多個領域。藍光發展董事任東川對第一財經記者表示：“與張興棟的合作，有利於促進藍光生物材料產業鏈的形成。這些成熟且已獲生產批準進入銷售環節的產業，將成為藍光發展重要的業績支撐。”

作為一家中型房地產企業，藍光發展多年前就開始轉型。2008年，收購迪康藥業後，藍光發展先後投資數億元，完成註射劑車間、固體制劑車間、GMP技術改造工程，現年產各類可吸收高分子材料500kg，旗下主打產品“安斯菲”的銷量也從收購前的80萬盒猛增10倍。

除了迪康藥業，藍光發展還看重了3D生物打印項目。2014年，藍光發展與中組部首批“千人計劃”國家特聘專家、美國毒理科學院院士康裕建合作成立藍光英諾生物科技股份有限公司（下稱“藍光英諾”），建立以幹細胞技術和再生醫學為核心的3D生物打印體系。去年10月，藍光英諾研發的全球首創3D生物血管打印機面世。

3D生物打印的核心技術是生物磚，即一種新型的、精準的、具有仿生功能的幹細胞培養體系。它以含種子細胞（幹細胞、已分化細胞等）、生長因子和營養成分等組成的“生物墨汁”，結合其他材料層層打印出產品，經打印後培育處理，形成有生理功能的組織結構。

第一財經記者獲悉，上述3D生物打印出來的血管，目前已進入動物試驗階段，此前應用在兔子、老鼠等動物身上反應良好。

“千人計劃”國家特聘專家、清華大學教授孫偉認為，3D生物打印是醫療器械高端產品研發的重要技術手段，目前世界醫療技術正發生深刻變化，從單純形態和機械上的模擬過渡到組織再生和功能恢複；從大創面的修複過渡到微創修複甚至無損治療模式；從群體性治療過渡到個性化治療及針對性修複等三個方面發展。

行業大而不強

除幹細胞等活性生物材料外，生物材料還有更廣泛的範疇，包括具備生物相容性但不可降解材料，如體內外植入物；具備生物相容性且可降解材料，如骨釘、硬膜、血管及支架類產品；直至具有生命活性的材料，如細胞組織、人體器官。

張興棟對第一財經記者透露：“去年全球生物材料的市場規模約為2460億美元，到2030年預計將超過1萬億美元。”

然而，目前生物學基礎研究相對薄弱，大量使用的20余類材料來源於其他高技術材料的移植，常規材料性能、壽命不能滿足臨床要求。生物材料存在活性欠佳、惰性不足等問題，基本以異物存在於體內。

“人工心瓣膜12年病死率為58%，血管支架植入後再狹窄率為10%，人工髖關節有效期在中青年中僅為3~5年。”張興棟透露。

如何改變生物材料在人體內的排斥反應成為一道難題。張興棟認為從工程技術的角度看，可以利用生物3D打印在體外制造人體組織和器官，另一方面要提高常規材料生物學性能。

然而，巨大的市場規模吸引了眾多國內企業湧入。在心血管支架、心臟封堵器領域，樂譜醫療、上海微創、吉威等國內廠商占據主導地位，而在生物性硬腦（脊）膜補片領域，冠昊生物已占據國內市場40%~45%的市場份額，與德國貝朗醫療、美國強生公司等抗衡。

中國從事生物材料方面的企業有2000多家，但產值超過1億元的僅為30家左右。它們大多聚集在長三角、珠三角、環渤海灣，銷售額超過80%。令人憂心的是，中國企業生產的產品中80%為發達國家不生產的低、中端耗材等，而高技術常規材料技術和產品優勢大多掌握在外商手中。另外，研發投入也是一大難題，中國本土企業的研發費用大約占銷售額的1.77%，而發達國家的企業一般高於10%。

針對上述困局，張興棟認為，應當以骨骼-肌肉系統、心腦血管系統及高端術中耗材為重點，立足前沿，跨越式地建成新一代生物材料產業體系，並以此引領常規材料產業的技術進步，徹底擺脫我國生物材料產業跟蹤落後的局面，力爭在10~15年內達到國際先進水平。

冰箱、洗衣機銷量明年可達200萬臺 TCL白電要搶一杯羹

8月18日傍晚，TCL家電集團在合肥發布了免汙的滾筒洗衣機和十字四門風冷雙變頻冰箱新品，展示了TCL推動白電產品高端化、搶占冰洗市場結構性增長機會的行動與決心。

今年上半年，TCL冰箱和洗衣機的內銷增速在同行中名列前茅。TCL集團副總裁、家電集團CEO陳衛東向第一財經記者表示，明年TCL冰箱、洗衣機的銷量各達200萬臺沒問題。

冰洗市場結構性增長

據TCL集團(000100.SZ)2016年半年報業績預告，今年上半年，TCL家電業務經營穩健、逆勢增長，空調、冰箱和洗衣機的銷量同比分別增長27.3%、14.2%和33.5%。

中怡康的數據顯示，在中國經濟增速放緩的背景下，2015年國內冰箱、洗衣機銷售總額1446億元，其中冰箱國內銷售額847億元、洗衣機國內銷售額599億元;2016年上半年，冰箱國內銷售額同比下降6.6%，洗衣機國內銷售額同比下降3.9%。

產業在線的數據也顯示，2016年上半年冰箱行業內銷出貨量2541.1萬臺，同比下滑6.2%，出現產能過剩，冰箱的產能利用率只有63%。在此情況下，TCL冰箱上半年內銷出貨91.8萬臺，同比增長13.9%，同比增幅第一，行業排名第五。

2016年上半年洗衣機行業內銷出貨量1899.8萬臺，同比增長4.3%，也出現產能過剩，洗衣機產能利用率只有69%。在此情況下，TCL洗衣機上半年內銷出貨72.5萬臺，同比增長30.3%，同比增幅第一，行業排名第六。

奧維雲網(AVC)預測，2016年國內洗衣機的零售量為3253萬臺，將同比下跌3%;零售額578億元，將同比下跌4.8%。在規模下滑的情況下，健康、滾筒、智能、變頻、大容量成為洗衣機升級的方向，其中免清洗和免汙是滿足洗衣機產品健康需求的技術方向之一。

此外，奧維雲網還預測，2016年國內冰箱零售量為3329萬臺，將同比下跌4.5%;零售額932億元，將同比下跌5.2%。盡管市場下滑，但十字四門、風冷、變頻、智能將成趨勢。

而繼今年3月發布免汙的波輪洗衣機後，這次TCL又發布免汙的滾筒洗衣機，以及十字四門風冷雙變頻冰箱新品，顯然是希望在市場收縮的背景下，抓住行業結構性增長的機會。

“剩”者為王

目前，冰箱、洗衣機的前三強都占據了國內市場超過50%的份額。作為白電行業的後來者，TCL怎麽玩?TCL白家電事業部首席營銷官胡強認為，冰箱、洗衣機行業的品牌格局將呈現“剩”者為王，具有專業化創新能力的多品類大家電的集團品牌才有成功的機會。

白色家電將是TCL集團未來重要的增長點之一。胡強說，為此，TCL白電過去三年研發投入3億元，並規劃花70億元、在5年內建立年產能800萬臺冰洗生產基地及冰洗研究院，重點發展“智能、高效、節能、健康”的冰箱與洗衣機，年產值將達200億元。

除了在國內市場覆蓋更多渠道，TCL白電在海外市場也在發力。談及海外市場“三軍聯動”(彩電、手機、家電聯動)的策略，TCL集團品牌管理中心總經理李佩文向第一財經記者說，在不同市場會有不同節奏。比如在歐美市場，TCL多媒體進入較早，白電可以考慮和黑電聯動，進行捆綁宣傳和銷售平臺的捆綁出售。

陳衛東則表示，在國際市場上，冰洗產品有特殊性。目前，滾筒洗衣機在歐洲和中東的市場需求和中國比較類似。“我們會借助免汙技術在海外市場，實現洗衣機產品的高端化、差異化。對於冰箱，我們也會盡量通過重點產品進行突破。”

葵花籽油如何在轉型升級中分得一杯羹？

市場競爭日益激烈，食用油品類中靠“初榨”、“壓榨”勝出者眾，但對於油品生產者，要找個證明方法可不太容易——業界認可的，是每批次送檢時通過化學殘留證明。

但這樣的方法非常官方而且存在有避開檢測的可能性。第一財經記者通過去工廠實地探訪得知，壓榨和浸出兩種工藝都可以在同一個工廠內完成，區別在於在與生產線。

“國外不區分壓榨和浸出工藝，但國內很看重區別。所以我們把壓榨出來的葵花籽油運往國內銷售，從源頭上管控，而浸出油會賣到其他地方。全球的葵花籽油貿易在400萬噸，Wilma做了100萬噸，我們對這個市場了解的比較清楚。” 益海嘉里(上海)國際貿易有限公司副總方剛告訴第一財經記者。

上圖為基輔，下圖為敖德薩拍攝

布局海外

截至目前，金龍魚在海外已經有了四家工廠生產葵花籽油，位於烏克蘭敖德薩的工廠是其中之一，該廠成立於2006年，開始以生產加工外地運來的棕櫚油為主，2012年開始生產葵花油。對於糧油類薄利多銷的產品來說，供應鏈的管控成本上占比較大，而生產葵花籽油的初衷是因為“不想讓船空著回去”。原來，烏克蘭等前蘇聯市場需要大量棕櫚油做人造奶油，將棕櫚油運到烏克蘭後，與其運葵花籽回國加工還要繳納10%左右的關稅就不如直接運回加工後零關稅的葵花籽油。

2015年~2016年，葵花籽油的主要出口國烏克蘭受中國需求的拉動出口量達到了410萬噸，位居世界之首。烏克蘭駐上海總領事迪米特利就曾表示，中國已經僅次於美國，成為烏克蘭葵花籽油的第二大進口國。

烏克蘭的黑土地占全世界的37%，二戰期間，德國把烏克蘭的黑土地挖回去，重新改造本國的土壤。烏克蘭肥沃的黑土和較長時間的光照，為油葵的生產提供了非常好的先天條件。

近年來，隨著國內消費者對健康的重視和對葵花籽油認知度的提高，國內葵花籽油消費不斷升溫。美國農業部發布的研究報告顯示，2014~2015市場年度，中國消費的葵花籽油為94萬噸，其中有50萬噸來自進口，而在2011年，中國進口的葵花籽油只有6.5萬噸。

“盡管我們絕對控股了這家當地的工廠，但是為了顯示對合作夥伴的尊重，依然把他們的名字放在前面。”方剛說，這也是當地中國控股的第一家大型企業。

Delta Wilmar CIS總經理Panda在見到第一財經記者時透露，他當天剛與烏克蘭農業部的人士交談，烏方一直看好向中國出口農產品。“烏克蘭是產糧國，而中國是消費大國。從烏克蘭方面來看，這是一個最佳的對銷關系。”

轉型升級中的競爭

隨著國內葵花籽油消費市場的快速增長，截至去年，中國市場上的葵花籽油年銷量，從2010年始已經連續五年實現兩位數增長，領先於大豆油、菜籽油、棕櫚油和花生油。那些標有“初榨”字樣的葵花籽油更是獲得消費者的青睞。

如何在轉型升級中分得一杯羹？

首先要迎接競爭對手的挑戰。在國內市場上，上海佳格食品有限公司推出的多力葵花籽油也占有不錯的市場份額。其母公司佳格食品股份有限公司的財報顯示，多力的原料主要來自於阿根廷和烏克蘭，在國內已有四個生產建設項目的布局。

從競爭策略來說，從源頭生產進行把控，通過在原產地設廠加工保證國內消費市場是一個好辦法，但是為此每噸葵花籽油會增加15美元~20美元的成本。

“我們在當地加工後的毛油主要提供給自己的品牌，如果有多余的會賣給競爭對手，當然，那是非常少的一部分。”益海嘉里食品營銷有限公司葵籽油品牌營銷負責人劉明向第一財經記者介紹說。

記者了解到，國內葵花籽油主要看金龍魚和多力兩個品牌，但從全產業鏈布局切入，深耕市場成為了益海嘉里的優勢。現在玉米油和葵花籽油的銷售比例增長已經遠遠大於調和油，可能再過幾年，光是葵花籽油就可以大於調和油。

香飄飄沖刺IPO：一杯奶茶如何年營收24億元？

王亞奇 2017-04-28 14:15

想必很多人都喝過香飄飄奶茶。近日，香飄飄沖刺IPO，2016年其營收23.89億元，凈利潤2.66億元。一杯奶茶如何年營收24億元？其創始人蔣建琪在創辦香飄飄的過程中都經歷了什麽？

今天，醬紫君帶你一探究竟。

日前，香飄飄在證監會網站披露了最新版招股說明書。招股書顯示，2016年香飄飄實現營業收入23.89億元，凈利潤2.66億元。

香飄飄創始人蔣建琪系草根出身，創辦香飄飄之前他走過街、串過巷、賣過糕點、賣過冰棍，2004年機緣巧合下研發出香飄飄，並一路過關斬將成為中國的“杯裝奶茶之父”，占領全國近60％的杯裝奶茶市場。

目前蔣建琪、陸家華夫婦合計控制香飄飄83.25%股權，本次發行完成後,蔣建琪、陸家華夫婦仍對公司擁有控股權。

一、

* 蔣建琪

1964年底，蔣建琪出生於浙江湖州南潯。這里是中國近現代史上富庶的江南古鎮，從明萬歷年間開始，當地就有不少商賈巨富，經商氛圍濃郁。而蔣建琪自小聽的就是生意經，因此大專畢業後被分配到鐵路局上班的他倍感不適。

隔三差五，蔣建琪便跑回南潯老家給弟弟在當地搞的小食品廠幫忙。這個廠主營糕點，產品出爐後他和弟弟便捧著貨到鎮上挨家挨戶詢問，一個春節下來兩人掙了一萬多塊錢，這讓蔣建琪堅定地辭去了“鐵飯碗”。

很快，蔣建琪發現做糕點生意有問題，行業內所有人都在用代銷制，即讓經銷商賣貨，賣不掉的還回來，生產與渠道兩個環節不能相互制約，造成大量成本浪費，逼得有些廠商把余貨放到冷庫第二年繼續賣。“想出代銷這個模式的一定是個混蛋。”蔣建琪自此對代銷制深惡痛疾。

1986年，蔣建琪另起爐竈做了自己的食品廠，主營棒棒冰。當時《射雕英雄傳》熱播，蔣建琪應景為公司取名“老頑童”，也即香飄飄的前身。

如果故事截止到這里，蔣建琪可能會一直過著“小富即安”的生活。但一年幾百萬元的利潤並沒有讓蔣建琪滿足，反而讓他越發焦慮：棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到寒冷季節銷量便驟降，公司迫切需要開發新的產品，但開發什麽，他也不知道。不過，蔣建琪唯一確定的是，一定要開發喝的東西，因為在他的認知里，喝的東西比吃的銷量大。

時至2004年，蔣建琪在街上閑逛時看到不少人在街頭奶茶店門口排隊。大惑不解的蔣建琪也去買了一杯，一杯奶茶下肚，蔣建琪突發奇想，為什麽不把街頭的奶茶店進行方便化、品牌化？於是他立刻回去帶隊鼓搗奶茶。今天看來，這個靈機一動似乎有些輕率，不過蔣建琪對此有過更商業化的總結：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創新的可能、商機的存在。

香飄飄開啟杯裝奶茶市場前，奶茶市場主要經歷過兩個經營階段：港式奶茶及臺式奶茶為代表的連鎖經營、立頓的奶茶產品工業化生產經營。

但奶茶行業有個難點：珍珠的主要成分為澱粉，放入水中容易軟掉，火候難以掌握。既然不好做，幹嗎非盯著珍珠呢。但蔣建琪覺得不加料又覺得少了點什麽，後來其用椰果條替代珍珠，算是對當時市場上珍珠奶茶的又一次小創新。

產品鼓搗出來，蔣建琪並沒有急著在全國市場投放，而是在溫州、福州、無錫、蘇州四個城市，每個城市選取一座大學、一個中學、一個標超、一個賣場進行試銷。公司內部人員專門追蹤學校和超市每天的銷售情況，每個月畫成圖表。這個做法得益於蔣建琪做小飲料出身，他喜歡在學校試銷，“超市賣場需要一段時間接受，換作學校，也許早就賣斷貨了。”

半年測試下來，蔣建琪認為這是很有潛力的商品。

二、

2005年，名為“香飄飄”的奶茶在全國糖酒會上正式問世。此前經銷商們從未見過杯裝奶茶，蔣健琪不得不采取極為“混蛋”的代銷制。而後，香飄飄很快恢複經銷制。

消費品牌在中國從來不缺乏後來者。這次糖酒會之後，浙江大好大集團很快推出了自有奶茶品牌“香約”，喜之郎集團推出了“喜之郎CC奶茶”，也即後來一度與香飄飄兩分天下的“優樂美”奶茶。當然，杯裝奶茶市場也有聯合利華推出的“立頓”奶茶與上述三家並列該市場的主要玩家。同時市場中還存在部分規模較小的市場參與者,其知名度較上述四家品牌知名度低,靠低成本、低售價為競爭手段占領部分市場。

不過，在一場場持久戰之後，市場格局逐漸明朗。創業家&i黑馬查詢招股書發現，2014 年至 2016 年香飄飄在杯裝奶茶市場的占有率分別為57.00%、56.40%以及 59.50%，位居杯裝奶茶細分市場第一 ,且市場占有率呈逐年上升趨勢。

蔣建琪是如何選對產品並打贏這場戰役的？在早年的一次演講中，他曾做過總結：

第一，選擇一個有潛力的，最好是開創性的產品。因為開創性的產品能讓你成為新領域的第一，而產品有沒有潛力的首要條件是，經營者不能憑感覺拍腦袋做事，必須投入局部市場進行試銷，由市場說了算。蔣建琪認為做產品不能急於求成，最好花一個完整的年度，了解什麽季節、什麽溫度對產品有什麽影響。

第二，試銷時要像鬼子悄悄進村，盡量不要引起食品巨頭的註意。這個時期創業企業非常弱小，一旦被哪個巨頭註意到，往往被他們扼死在搖籃中。河北小洋人妙戀被娃哈哈的營養快線打壓就是一個典型的案例。

第三，賦予產品一個好名字。

第四，產品一旦進入全國市場銷售，廣告宣傳要迅速跟進。市場的競爭不只是產品品質的競爭，更是認知的競爭。千萬不要相信飲料公司，也不要完全相信自己市場的免費測試。

第五，媒體宣傳時，盡量把產品名稱和品牌名稱結合起來。比如喝奶茶不說喝奶茶，說喝香飄飄，這是做媒體宣傳的目的。但有一點，不要讓廣告承載太多東西，只要讓消費者記住這個產品到底是什麽東西，廣告就成功了。

某種程度上說，香飄飄的發展的確得益於“狂轟濫炸”的廣告效應。

早在起步之初，香飄飄還沒有鋪完全國市場，甚至超市里還沒有鋪貨時，蔣建琪就開始打廣告。在他看來，作為企業老板一定要探究自己的產品是長線還是短線，長線產品尤其是容易被模仿的產品，宣傳就一定要迅速跟進，一定要搶先進入消費者的腦海。

創業家&i黑馬查詢招股書發現，自2012年開始，香飄飄的廣告費用一直維持在3億元左右。2014-2016年，香飄飄廣告費用合計金額達9.45億元。

持續廣告投入帶來的結果是，香飄飄銷售額從2005年的數千萬元一路飆升至2017年的23.89億元，每年賣出的產品，也從可“繞地球一圈”，變成可繞地球三圈。

去年底，在接受媒體采訪時，蔣建琪表示：“營銷費用是有點大，但我們這個營銷費用在行業內不算大。”他認為，香飄飄的廣告投放策略正在變化，電視媒體未來還會投，但會投得更高效，未來資源會更多轉到互聯網媒體等方面。

三、

創業家&i黑馬認為，香飄飄快速崛起的一個殺手鐧是它的銷售體系。

這個體系的核心是擁有1000人左右銷售團隊的銷售部。“這個部門設置的層級包括執行總經理、大區銷售總監、省區經理、高級經理、客戶經理以及業務代表。香飄飄實行以省區經理為中心的責任制，在全國範圍內容劃分銷售大區，指定區域經銷商，由地區客戶經理對經銷商進行指導、維護與監督，共同開拓及維護終端銷售渠道，收集並反饋終端銷售情況與數據。”

而其銷售渠道主要分為三類：

一、經銷渠道。目前該渠道是香飄飄主要的渠道，經銷商采購公司產品後，大部分銷售給分銷商，再由分銷商向終端渠道銷售。創業家&i黑馬查詢招股書發現，截止2016年末，其經銷商數量達到了1004個，完成了全國銷售渠道的布局。在過去三年，經銷商渠道的銷售收入在整體銷售占比中均超過99%。

對於香飄飄賴以生存的經銷商如何選擇，蔣建琪也有自己的觀點：每個地區不一定找當地最大的經銷商合作，因為最大的經銷商不一定聽話，只找最合適的。但什麽是最合適的呢？比如配送能力足夠強大，下面的分銷渠道也不錯，手里產品又不多，對香飄飄的信心又很足的。“這種經銷商，在交流的時候能夠看得出來，跟他一談，他兩眼放光。找經銷商就跟找對象一樣，要慎重，找錯一個至少影響一年。”蔣健琪在接受某媒體采訪時曾表示。

而香飄飄對於經銷商管理策略主要體現在五個方面：市場布局與渠道覆蓋、經銷商的考核管理、區域市場管理、經銷價格管理、經銷商的庫存管理。其中值得一提的是經銷商的庫存管理，香飄飄會結合經銷商的銷售預期，幫助其設定安全的庫存範圍，一般介於經銷商向其下遊銷售14-23天的銷售量。香飄飄會對達到安全庫存上限的經銷商的采購進行提醒，對低於安全庫存下限的經銷商也會進行預警提醒。經銷商則需每天通過企業信息交互平臺向香飄飄提供其向下遊的銷售量，每周提報一次庫存量。

二、直供（代銷）終端渠道。香飄飄曾嘗試直供終端蘇果超市，但在2013年底徹底終止直供終端模式。

三、電商渠道。2014年開始，香飄飄也在嘗試大力發展電商渠道。目前其已經布局了天貓、京東、一號店等電商平臺進行自營；一邊也在心雅、天翌電子、天貓超市、 京東超市等進行寄售代銷。不過蔣建琪顯然誌不在此，2014至2016年度，其電商銷售占比僅為0.08%、0.38%、0.76%。

“電商本身僅僅是一個渠道，千萬不要把電商看得太重。倒是一個企業互聯網的思維、互聯網的營銷方式一定要抓住。”2016年蔣建琪在接受媒體采訪時曾如是表示。

香飄飄的銷售體系也讓它生產把控上遊刃有余。香飄飄自稱，堅持“以銷定產”的生產模式，即根據客戶經理及經銷商共同制定的下年度及月度銷售計劃，制定下年度生產計劃，並根據經銷商訂單調整生產計劃。

具體來說，經銷商於每月20日之前與公司客戶經理確認下月度要貨計劃，填寫《客戶下月度要貨計劃表》。經銷商於每月6日、16日、26日根據需求下達具體訂單，香飄飄接到訂單後組織生產。一般接到訂單後淡季生產周期為2-4天，旺季生產周期為7-12天。

四、

招股書顯示，香飄飄擬於上交所發行不低於4001萬股，計劃募集資金7.48億元，用於液體奶茶建設項目及杯裝奶茶自動化生產線建設項目。

其直接目的是在擴大自有業務外，謀求液態奶茶市場，為其在奶茶市場的競爭中新增一個支點。本次募資項目達產後,香飄飄每年將新增杯裝奶茶產能14.54萬噸, 新增液體奶茶產能10.36萬噸。招股書還顯示，2014-2016年香飄飄公司產能分別為15.40萬噸、15.83萬噸和15.83萬噸，產能利用率分別為86.90%、74.20%和87.30%。

香飄飄為何要持續擴大產能？官方給出的解釋是：在每年銷售旺季，各生產基地均超負荷進行生產，產能利用率超過100%，產能瓶頸凸顯。

不過，液態奶茶市場並非空白市場。2007年,麒麟控股株式會社瓶裝“午後紅茶奶茶” (現名“午後奶茶”)率先上市；同年娃哈哈“呦呦奶茶”開始切入市場；2009年統一推出阿薩姆奶茶。根據統一企業2016年中期報告，其在液體奶茶市場的份額超過 71.1%，康師傅、麒麟、娃哈哈、三得利等行業巨頭均是該市場的主要玩家。

於香飄飄而言，蔣建琪如何在這個已被巨頭瓜分天下的市場搶得一杯羹，是一個待解的命題。

“如果要去質疑未來、質疑明天，那就想想多年前的香飄飄，還有多年前的自己。”蔣建琪曾如是說。

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