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投資是一場風險管理!」不重風險管理,只重分析只有輸錢一途! 紅猴股評

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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2008/11/14-nov-2008.html

牛市時,很多投資者都是門外漢,只管炒炒炒,人買佢又買,越買越大,越買越爛(由優質股買至劣質股),根本不知道什麼是越高回報便要冒越大風險,越大風險 亦可能會越大虧損,更遑論知道什麼是風險管理!以為就此發達,不想想若是那樣容易發達,以前那樣多牛市又不見大部分人成為富豪,反而是每次牛市後卻有些富 豪倒下!

另一些投資者則有多年投資經驗,卻過份沉迷分析,有些更沉迷至只傾向看到行業的美好一面、公司的美好一面,還以為自己真的很了解 一些透明度其實不高的行業及公司,結果於如去年的超級大牛市時仍高價搶入作長線投資!他們應該懂什麼是風險管理,但卻被分析分析分析及主觀主觀主觀沖昏了 頭腦!

筆者懂基本股票分析、基本財務報表分析、基本經濟分析,但絕非高手,絕非專家,因要成為專家是要很長時間的全職鍛鍊,所以筆者仍視 自己為「散户」!但是這「散户」心態卻成為筆者投資上的好處。若投資者以為自己很清楚某個行業,很了解某間公司,對經濟變化瞭如指掌,便很容易放鬆了風險 管理,大市若突變便很易中招!

筆者就是知道股市的凶險難測,經常抱着「怕輸」的心態投資,以致非常重視風險管理,投資組合才能於過往三年 仍錄可不錯的回報,現時組合內的現金比重亦不差!筆者崇尚投資組合表期的穩定回報,於「筆者簡介」中,一直寫着「但因傾向保守,牛市時有時會賺得比別人 少!」這個不打緊,最重要是牛市過去後,筆者賺得比別人多!

先前亦曾提及,筆者於2003年股市低潮以便宜的價錢買入了一堆股票,並於 2005年至2006年逐步沽出,不過事後回顧當然是過份小心,沽得過早!之後筆者一直認為很多股票的股價不算便宜,便每一次買入一隻股票都訂下止賺止蝕 位並嚴厲執行,但因做足風險管理,當時亦正值升市,所以筆者於2005年至2007年是任何股票也會買,但任何股票亦會沽,致使當時經常買入賣出而被投資 者詬病!但當2007年尾股市開始倒下,這個風險管理卻幫了大忙!

筆者亦會留意最新形勢以制訂不同策略,好像今年年初已定性現在是多年難 見的「經濟亂局」而不再主觀分析經濟,並只長期儲貨不作短炒,避免了其後股市大幅波動引發的不斷止蝕虧錢。之後因局勢更差而只買長期優質股並呼籲不值得投 資二三線股以避免中地雷,而其後便出現了連串二三線股財困出問題。

其後於今年9月金融海嘯淹至,筆者亦自覺長線儲貨進行得太早而於恒指跌 至16,000至17,000時暫停了分段買貨計劃,直至恒指見底反彈至12,500才再入貨,使筆者仍保留以投資組合現值計40%為現金之靈活性。現在 筆者察覺未來經濟越見差劣而部署恒指若反彈至16,500會減持部份股票便投資組合更形健康。這些都是風險管理!

有投資者認為投資股票如 做生意,畏首畏尾怎成大器?首先請明白做生意的個案亦是失敗多、成功少,不少人以為做生意很易賺大錢,只因你的朋友只會吹噓成功,掩藏失敗,傳媒經常報喜 不報憂,其實有時傳媒曾經大幅吹捧的生意奇才,過幾年後或會見到某一小段新聞報導其已清盤收場!似曾相識,這和傳媒胡亂吹噓或吹捧投資者沒兩樣!

做 生意要長期得到成功,全情投入見招拆招非常重要,自己做生意,必須努力聰明靈活變通。那麼投資者買了上市公司的股票,只擁有其少數股份,其實是很被動的。 若大家選一些擁有優質管理層的上市公司不就可以嗎?如投資了匯豐(5)、大家樂(341)、利豐(494)等優質企業,這可解決部分問題,但這些公司已買 少見少,這些公司亦會犯下重大錯誤,如匯豐(5)數年前買入Household!若退而求其次買入「應該」擁有優質管理層的上市公司呢?筆者現在還未明白 招商銀行(3968)為什麼要堅持高價買入永隆銀行(96),背後有什麼原因?天知曉!

若大家有能力如畢菲特般成為公司的大股東,並進入其董事局,這樣投資股票才是真正做生意,否則請不要以為做了小股東便經營了那間公司那樣天真!亦不要以為自己真的能成為另一個畢菲特!

只要有自知之明,只要不貪心,不經常想賺盡,風險管理便可常在心中!
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中環在線:當年今日1999年後另一場五四運動 李華華

2009-05-04 AppleDaily






 

1919 年今日,北京數以千計愛國學生以科學、民主精神拯救中華,賽先生同德先生嘅五四精神長存至今。1999年今日,已經畀番北京管嘅香港,有位李先生同袁先 生,以cyber高科技為口號展開另一場五四運動。李先生嘅盈科數碼動力(當年股票編號1186)落實入股香港電訊(即係今日8號仔),「1186」喺 99年5月4日復牌,狂升23倍,全日低位同高位分別係1.15元同3.25元,創單日波幅紀錄,收市雖然落番1.83元,但「得信佳」變「得信楷」,點 石成金嘅李先生成為香港神話,亦為後來2000年8號仔小股民十載漫長抗爭埋下伏線。

「得信佳」變「得信楷」

經科網股泡沫爆 破、股份五合一、沙士、金融海嘯洗禮,當年「信佢老竇」而唔揀cash、唔揀半現金半股份,投李先生信心一票嘅老電老股民,加埋2000年都係因「信佢老 竇」而上船嘅散戶,為咗反對李先生提出私有化,搵證監會出頭,代佢哋同李先生對簿公堂,上訴庭更峯迴路轉將私有化推翻。2009年今日,完全唔知點解李先 生要私有化嘅上訴庭法官,仲未寫完份判詞,李先生袋咗25億特別股息但仲未知上唔上訴,「財技高手」袁先生到底係咪「真正高手」、仲使唔使俾人查仍係疑 問。小股東留到李先生個人,但留唔到李先生個心,拎完1.3元仲有乜揸拿?8號仔,繼續係李先生撇極都撇唔到嘅「舊愛」。

小股東終曉理智勝感情

2019年今日,大股東可能已經唔係李先生;小股東可能終於理智戰勝感情,放棄同大股東鬥長命;「高手」可能已經隱世;8號仔可能已經完完全全畀番阿爺唔再「仍fall」。十年一覺盈科夢,回頭已是百年身!



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香港猛人大陸值錢 中環在線:郎咸平一場演講收15萬 李華華


2009-05-14  AppleDaily





 

中國上一代人崇洋崇港,但80年代出生嘅一代就有自己立場,未必睇得起港燦。

不 過內地評論經濟嘅名人,仍以香港人吃香,據中國評論新聞網報道,香港中文大學講座教授郎咸平喺舊年,上半年出席一個為期兩日嘅論壇,酬金12萬銀(人民 幣.下同),下半年喺另一個論壇,只係講半日就袋6萬。今年3月,有記者問佢一條經濟問題,郎咸平拒絕咗,原因係乜唔重要,最緊要係佢話:「你們要知道, 我的出場費是上漲的了,目前是15萬元,不過具體銀價也是可以談的。」

報道冇講一場演講幾多粒鐘,但15萬銀講一場,可以話係內地收費最貴嘅經濟名人。據報道,排第二亦係由香港北上發展嘅經濟學家謝國忠,收10萬銀一場。

謝國忠收10萬排第二

牛 市時,內地金融機構鍾意請有名氣嘅經濟學家講吓嘢,呢個潮流冇因金融海嘯減退,可能啲散戶失晒方向,需要專家指點迷津,所以搞到專家出場費水漲船高。北京 一間公關公司負責人話,請名嘴出場,佢哋有好多條件,好似要帶助理、交通工具要搭頭等、仲要睇同場嘅經濟學家係咪同級數、自己嘅出場次序。

內地經濟名人演講收費

郎咸平香港中文大學財務學系講座教授

每場收費:15萬人民幣

謝國忠著名經濟學家、玫瑰石投資公司顧問

每場收費:10萬人民幣

宋鴻兵《貨幣戰爭》一書作者

每場收費:10萬人民幣

左安龍上海電視台財經頻道主持人

每場收費:10萬人民幣

巴曙松國務院發展研究中心金融研究所副所長

每場收費:3至5萬人民幣

樊綱經濟體制改革研究基金會秘書長

每場收費:3至5萬人民幣

易憲容社科院金融研究所金融發展室主任

每場收費:3至5萬人民幣

資料來源:中國評論新聞網

李華華



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福特汽车:20年收购梦一场


http://www.yicai.com/news/2010/04/331519.html

到10年耗费巨资收购的沃尔沃被折价出售给中 国的吉利汽车公司,坐在必和必拓董事长办公室的雅克·纳赛尔不知做何感想。
1999年,正是时任福特汽车CEO的雅克·纳赛尔顶着福特家族的压力,以64亿美元的价格收购了沃尔沃。

但现在,纳赛尔当政期间收购的沃尔沃、路虎,包括福特更早时候收购的阿斯顿·马丁和捷豹,都不再属于福特汽车。

新的福特汽车CEO艾伦·穆拉里彻底推翻雅克·纳赛尔的并购扩张战略,以“一个福特”为发展方向。

不过回顾10年前,雅克·纳赛尔担任CEO的2000年却是福特汽车迄今为止最辉煌的一年。从辉煌到平庸,福特汽车10年并购,换取的是一把心酸的 泪水。

膨胀的收购

福特的全球扩张战略可以回溯至1987年,此后的10年里,终极性全球防御战略一直是福特汽车的投资行动主导,并在20世纪末达到巅峰。

事实上,在20世纪的80年代,世界汽车界就流行着一种预言:未来全球汽车只会仅剩6家大型集团,2家欧洲公司、2家美国公司和2家亚洲公司。对于 当时的福特而言,实力强大无疑是安全的保障。

1989年,福特汽车收购英国捷豹汽车15%的股权,并在当年10月以25.2亿美元的价格收购了捷豹汽车。1996年,福特汽车再次在亚洲大展拳 脚,将持有马自达的股权增持至33.4%。1999年,雅克·纳赛尔开始担任福特汽车CEO,当年就以64亿美元的高价收购了沃尔沃汽车。纳赛尔的理由 是,福特虽然在美国拥有林肯这样的豪华车,但在欧洲豪华车市场,福特汽车却没能占有一席之地。2000年,纳赛尔再次主导了福特对豪华越野车品牌路虎的收 购,收购价格为30亿美元。

在这11年里,福特汽车对外并购汽车公司的累计花费就达到了120亿美元以上。如果将福特汽车收购的汽车租赁公司等资产计算在内,该期间福特汽车用 于收购的金额更高达200亿美元。

但即便如此,福特汽车在20世纪末时依然有着值得骄傲的资本。1999年,福特汽车手中持有的现金高达220亿美元,1997年~2000年,福特 汽车的盈利达到惊人的390亿美元。但福特汽车的好运没有持续太久,此后的12个月里,福特汽车面临着历史上最危险的时刻。导火索正是雅克·纳赛尔和费尔 斯通轮胎。

著名的“福特-费尔斯通”翻车案不仅使福特损失55亿美元,几乎是一夜之间,福特在汽车世界中的优势荡然无存。

沃尔沃的悲情样本

金融危机的冲击之下,福特汽车彻底陷入困境。原本高价买进的汽车公司,不得不开始低价抛售。

2007年,福特汽车以8.5亿美元价格将阿斯顿·马丁出售给英国的一个投资集团。2008年,福特将捷豹、路虎打包出售,价格为23亿美元,不到 它购买价格的1/2。同年,福特将其持有的20%的马自达股份出售,持股降低至13.4%。2010年,福特汽车以18亿美元的价格将沃尔沃出售给中国吉 利汽车公司,出售价格不到其购买时的1/3。

值得一提的是,福特汽车在收购路虎后耗费了近百亿美元,但也没能帮助路虎实现盈利。2007年,福特在路虎和捷豹的经营上就损失了15亿美元。福特 汽车海外并购的“失败”由此可见一斑。

不过比起捷豹、路虎和阿斯顿·马丁这些小众品牌,加入福特11年的沃尔沃汽车的失意更加令人难以释怀。2000年收购沃尔沃后,2001年沃尔沃全 球销量达到42万辆,创下历史新高。此外,福特汽车也可借助沃尔沃全球领先的技术,提高自身技术实力。直至出手前,福特的部分品牌车型依然与沃尔沃共平台 生产。

但福特经营欧洲豪华车的能力依然没能得到验证。与奔驰、宝马和奥迪的较量中,无论是在欧洲、北美还是亚洲等新兴市场,沃尔沃销量持续落后于竞争对 手。2009年,沃尔沃汽车全球销量33.48万辆,同比下降10.6%。比起2007年的45.8万辆下滑了12万辆。

在中国,2009年沃尔沃轿车销量为2万多辆,同期奥迪中国销量达到20万辆,为沃尔沃的10倍。

沃尔沃轿车在被福特收购后,长时期处于亏损状况,其最近一次季度盈利还是在2007年第一季度。金融危机爆发后,沃尔沃亏损加剧。2008年第三、 四季度和2009年第一季度,沃尔沃利润率最低时达到-22.72%。2008年福特提出要将沃尔沃出售时,当年沃尔沃的亏损高达15亿美元。
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打一場必勝的波 巴黎


http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=2588


巴黎:

很多人不明白"勝兵先勝才去戰爭,和敗兵要透過戰爭去嘗試求勝利"兩者不同的大道理。不大了解分散投資的重要性,以下是一篇巴黎回 Blog友的文。

意大利常在World Cup有很好的成績,是因為它先做好防守,不會被你入波,但它只能打和,幾時才會勝?就是在對手貪勝時後防有漏洞時,意大利才被迫下出 腳入波。

投資人是要先在如輪盆36個數字中選走少機會的股票,所謂少機會,是賠 率不好而非企業不好,以股票比喻是不能以3蚊買價值10蚊野(我在站內已有例子證明最惡劣的股票或債券,只要價格低賤,一樣 是個好的投資,之前的PMI、AVG是一 例),買入賠 率好的股票後,就應一直持有它,等待下面的三種機會。

投資賺錢有三種方法:

1.收企業派的息,所以你的組合的總息率要合理,Blog友要自已想想以 100元買入,收有1蚊息是否合理;
2.企業派息低, 但它的ROE大,所以保留了大部份每股盈利再投資,令到它的帳面值增大後,股價隨後也增大,就能賺股價差價
3.買入一些股價和企業內在價值有強烈的相差的企業,持有它,隨著兩者的相差收窄,賺取買入時和現在的相差

所以如 果你的股票只有 上述其中一個條件,你可能仍然賺錢,但你的取勝機會肯定較另一組有兩個條件的股票差一點,較有三個條件的股票,就更加是低下了!

2007 年Warren Buffett以32元買 富銀WFC,當時富銀book value per share 是US13.5,我今天是在它Book Value 23元時以32元及28元買它,派息率按買入價肯定有8%以上,ROI有15%以上,1,2,3條件有齊,我這隻股是很難輸。

假如我一註 (或40%資金)獨買WFC,過兩三年後,有很大可能巴黎會見報,說什麼又一新股神!  但是我們要問自已,如果有意外呢?

只因為其它人 唔識貨,令到我的組合隻隻出現在輪盆次數在肯定不止36份之一下仍然有1賠36或以上賠率,所以我的組合每隻都有齊三個條件,我已有鋼鐵防守陣型,是不可 能敗陣。

既然如此,無論WFC多吸引,再加大它的比重就是在希望透過過度戰鬥求大勝利,這不就是加大自已在已經穩勝下敗仗的機會嗎?!


打一 一場 必勝 的波 巴黎
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富士康涨薪真相调查:一场有效的“危机公关”


http://www.cb.com.cn/1634427/20100612/134473.html

富士康 富士 漲薪 真相 調查 一場 有效 危機 公關
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一場大病讓呂采妮學會「放下」勁永 郭台強入主 記憶體模組三強洗牌

2010-7-19  今周





一場大病加一堂心靈課程,讓昔日的記憶體模組廠女強人老闆,甘願讓出股權與經營權,只願追求事業以外的人生目標。在呂采妮退出的後勁永時代,郭台強能為勁 永注入多少新血,市場等著看。

撰文‧賴筱凡

在台灣記憶體模組產業叱吒風雲、人稱「真勇(台語發音似勁永)!」的勁永董事長呂采妮(原名呂美月),這位一度捲入禿鷹案,卻堅決不讓勁永股票變壁紙的經 營者,選在勁永逐漸走向康莊大道之際,無預警將經營權拱手讓人,就連最後一席法人代表的董事席位也不留。

決定「放下」的原因

「勁永就像我的女兒,我怎麼會把它推入火坑?」這是呂采妮在禿鷹案爆發後,最深層的感慨。然而,事隔四年,呂采妮卻選在這時候,將自己一手拉拔的「女兒」 賣掉,不僅整樁投資案讓業界人士霧裡看花,就連勁永內部主管,也都是透過媒體才知道公司老闆換人當。

呂采妮一連串的大動作,從三天內完成私募繳款、召開董事會到正崴入主、辭去董事長與總經理,只簡單透過一封內部信,向勁永的員工交代她的健康出了狀況。然 而,深知內情的人士透露,呂采妮不只健康亮紅燈,生的還是一場癌症大病,才會讓這位曾經在記憶體模組業界風光一時的女強人,選擇放下,讓更好的經營團隊接 手勁永。

時間拉回去年夏天,因緣際會之下,呂采妮參加了一場由圓桌教育基金會所設計的心靈成長課程,參與的學員多半是企業主,學費不低,三期課程下來,高達十七萬 六千元。但呂采妮上完之後,不僅大有心得,還出資讓勁永所有的主管去上課。

一位貼近呂采妮身邊的人士觀察,「呂采妮願意對視如己出的勁永放手,是非常不容易的事。」就連呂采妮的姊姊呂彩美都大嘆,「如果不是生病,她(指呂采妮) 是一定會做到死為止。」顯見呂采妮對於勁永的情感有多深厚。

的確,當初呂采妮是誤打誤撞才踏進記憶體模組產業;但從她親自跑光華商場爭取訂單、動手焊板子,到創辦勁永,勁永對呂采妮來說,不僅是一手經營的公司,更 是她心頭上的一塊肉。

然而,捲入一場禿鷹案,讓原本敢衝敢拚的呂采妮,開始轉為保守,二○○八年日本私募基金一度企圖將勁永持股轉賣給威剛,更讓呂采妮此後謝絕外部資金挹注。

對於以操作記憶體價格、買賣現貨為獲利重心的模組廠來說,為了掌握垂直整合的優勢,與上、下游策略聯盟是常有的事;像威剛、創見,就非常積極地布建上、下 游關係,不論是透過策略聯盟,抑或是投資入股。

相較之下,不讓外部資金進門,又只靠記憶體價格操盤來獲利的勁永,顯然保守許多;所以上半年記憶體模組大漲,威剛、創見業績大幅反彈,勁永業績回升的幅度 卻不如人。

呂采妮在勁永後期的營運管理,保守到什麼程度?內部主管是這麼形容的,「所有大小事都得先經過呂采妮同意,甚至主管出差都要呂采妮簽字。」禿鷹案獲判緩 刑,讓呂采妮時時刻刻都得繃緊神經,因為她一點小錯都犯不得。對一路拉拔勁永長大的呂采妮來說,禿鷹案是她最抹滅不去的汙點,日本私募基金的叛變更讓她行 事小心翼翼。

如此保守謹慎的一位女強人,卻同意引進新的外部股東,跟在她身邊多年的主管說,「如果不是她有意願,就算正崴想買也買不到。」這更凸顯出一件事實,呂采妮 的健康狀況遠比想像的差,加上心靈課程的撼動,讓她動了「放下」的念頭。

業界局勢將重新洗牌?

今年三月在醫生的安排下,呂采妮接受了第一階段的手術治療;眼見自己的身體亮紅燈,她默默地找上正崴董事長郭台強,前後談了兩個月不到,知情者更不超過兩 人,就拍板敲定要將勁永交給郭台強。

郭台強的入主,不僅讓記憶體模組廠維持好些年的「三足鼎立」局面,開始出現鬆動,背後意義更引起偌大想像空間。一來,郭台強找力晶共同入股勁永,原本就相 當令人玩味;其次,郭台強與創見董事長束崇萬的好交情是市場皆知。雖然目前勁永與創見的發言管道都撇清,尚未聽說結盟的事情,但未來的事誰也抓不準,就算 勁永最終與創見結盟,也不令人意外。

正式入主勁永的第一周,除了派駐財務主管到勁永外,郭台強也開始個別與勁永主管開會,因為他的當務之急,就是穩定局面。此外,他還下了最高指導原則:「賠 錢的生意先不要做。」再來就是整頓,包括要求各業務主管將客戶名單交出來,就是為了摸清楚整個勁永的營運脈絡。

只是記憶體模組生意並不好做,業內人士就直言,「做這行必須一直釘在這看盤。」因為每一筆記憶體IC的進出,都是上億元的生意,若抓不到市場價格的脈動, 賠錢是常有的事。然而,郭台強豈能如呂采妮的高壓管理,大小事通抓,內部步調的調整,就夠讓郭台強頭痛了。

如今,在記憶體模組產業的一代女老闆退居大股東後,郭台強的入主將讓勁永進入另一個世代,威剛、創見、勁永三足鼎立的局勢,也將因為郭台強手腳伸了進來, 要開始洗牌。不論如何,未來勁永能有什麼表現,一定更值得關注。



一場 大病 讓呂 呂采 采妮 學會 放下 勁永 郭臺 臺強 入主 記憶體 記憶 模組 三強 洗牌
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蔡力行挾千億元攻入薄膜太陽能 一場決定太陽能產業的祕密會議


2010-7-12 今周





一場在上海祕密進行的會議,是蔡 力行的一步新棋,繼參股茂迪與Stion後,蔡力行找來老同事助陣,透過十億元的投資案,一腳踩進聯相布局多年的薄膜太陽能戰區,點燃晶圓雙雄在綠能新戰 場的另一把戰火。

撰文‧賴筱凡、羅弘旭

接近六月尾聲,這是台積電新事業組織總經理蔡力行接手新事業的一周年, 也是台積電宣示進軍綠能產業的一周年。

這一天,蔡力行才剛出席完台灣半導體協會活動,下午立刻祕密趕到上海;在這個周末,他將做出一項重大 決策,這項決策不僅影響未來台積電綠能事業的布局,也關係晶圓雙雄下一個十年千億元太陽能戰爭的勝負。

解決薄膜電池的量產困 境

頂著烈日,蔡力行風塵僕僕趕往上海,與會的除了他以外,還有台灣太陽能供應鏈的系統、崇越電,融程電、銘異也都派代表出席。此外,蔡力行 還找來一批老朋友,像是前台積電客服部副總吳子倩、前應用材料副總裁張柏齡,都是這場會議的要角。

小小一間上海辦公室聚集了台灣半導體、太 陽能產業的要角,他們不會只是聊天、敘舊,他們要決定一件大事──替台積電跨入全新的薄膜太陽能領域尋找新武器。這件高達十億元的投資案,由吳子倩與張柏 齡領軍,任務很簡單,要投資一家專門生產薄膜太陽能設備的供應商。

台積電切入薄膜太陽能已不是新聞,設備向國外採購就有了,為何還要自己花 大錢投資?聽到這場祕密會議後,對於台積電投資專門生產薄膜太陽能設備的供應商,台灣太陽能業者均表示:「這是台積電為解決薄膜電池無法量產在找辦法。」 台積電研究的CIGS(銅銦鎵硒) 薄膜電池,在實際量產上遇到了問題;CIGS的製程主要有三大步驟,分別需要濺鍍機、雷射機、硒化爐等設備。

這 些迥異於半導體的製程,等同全新技術,而且半導體製程由於技術成熟,業者採購設備時已有經驗累積,知道哪部分的機台應該向哪些設備商購買。但目前市面上能 提供CIGS薄膜製程Turnkey Solution(整廠設備輸出)的選擇並不多;某外資分析師甚至以「災難」來形容現有的Turnkey Solution,「所謂全時運轉是要二十四小時運轉,目前能買到的製程,卻是八小時要停機再開機,不是災難是什麼?」但業者自行採購生產設備,不同設備 有不同的選擇,都會影響產品最終良率,對於設備成本占生產成本七成以上的薄膜電池來說,「錯誤的機台,幾乎就代表失敗的良率。」工研院分析師王孟傑如此表 示。

薄膜與多晶矽 如何選擇?

於是,為了解決薄膜太陽能在設備上的先天門檻問題,蔡力行決定投資老同事們組成的精曜;透過 精曜自行開發的薄膜設備,確保年底台積電在中科的薄膜太陽能廠動工後,能夠順利抓到薄膜太陽能的產業先機,縮短台積電投入薄膜太陽能領域的學習曲線。

除 此之外,台積電透過旗下創投入股美商Stion,進一步獲得Stion授權,移轉CIGS製程技術給台積電,台積電等於可快速取得關鍵技術,在新領域中拉 開與競爭者的距離。

但令外界好奇的,在於薄膜太陽能電池前景不明,業界公認「薄膜電池成本仍高於矽晶電池」、「薄膜電池的保用期仍無具體案 例可證明」都是薄膜電池的發展阻礙。為何蔡力行還是執意要花大錢投入?

目前多晶矽電池的主要材料多晶矽,價格已從二○○八年第三季的每公斤 五百美元天價,降到去年的每公斤五十美元,降幅達九○%;連帶多晶矽電池價格也大幅往下調降,目前多晶矽電池每瓦約一.三美元,價格競爭力遠超過薄膜。

而 相比於多晶矽電池基本已經可以保證二十年的使用期限,大部分的客戶對於薄膜電池是否能保證使用二十年都還存有疑慮,這也阻礙了薄膜電池市場化的腳步。而且 台積電早已經入股茂迪,掌握了多晶矽電池的生產,在這時機,台積電為何選在此時切入薄膜太陽能電池?

台積電的思考仍在於「技術的長遠性投 資」和「市場的最終使用考慮」。某創投業者表示,「太陽能電池產品,最終仍必須回歸到物理特性。」多晶矽太陽能雖然技術成熟,普遍轉換率已經達到一六%以 上,但不可諱言,轉換率的極限也就在二○%上下。

另外,多晶矽電池必須在強烈日照地區才能充分發揮,北歐這些低強度日照國家,就不適合使用 多晶矽電池。

薄膜電池剛好相反,雖然量產技術不成熟,但物理極限遠高於多晶矽電池,實驗室的轉換率早已突破二○%以上;而且低日照也能使 用,宇通光能甚至發展出在月光亮度也能發電的技術。

但相對於市場上還有更成熟的薄膜太陽能技術,例如矽薄膜已可以做到一○%的轉換率,但台 積電為何選擇難度更高的CIGS薄膜,宇通董事長蔡進耀直言:「台積電不做me too的生意。」蔡進耀分析,矽薄膜的製程與TFT LCD類似,如果友達切入薄膜,絕對有能力以TFT的製程提升:「如果台積電也走矽薄膜製程,很難後發先至趕在友達之前。」以台積電的立場,要做就要做台 灣第一和全世界第一,所以才會挑戰CIGS薄膜這項高難度的技術。

成立於○六年的Stion,年產能僅五百萬瓦,在業界的確不算老字號公 司,工研院分析師王孟傑表示:「Stion創始者的技術背景與Solar Frontier類似,都是CIGS這一脈相關的背景。」雖然Solar Frontier是全球少數能量產CIGS薄膜電池的公司,但Stion的技術是否能直追Solar Frontier,業者多持保留態度。

晶 圓雙雄的全新戰場

台積電現在可以說已經一腳踏入未知的領域,但搶進薄膜太陽能廠的晶圓廠,台積電並非先行者;早在○七年,聯電就以資本額八 億元,將子公司晶能改名為聯相,導入薄膜太陽能電池的生產製造。

這三年來,聯相不只中科一、二廠已投產,產出規模將會有六十百萬瓦,今年四 月更在聯電榮譽董事長曹興誠的老家山東濟寧投資九千萬美元,打造三十五百萬瓦的薄膜太陽能生產線。

就長遠來看,薄膜太陽能技術的前景將優於 多晶矽太陽能電池,但市場不會只存在單一產品,對於台積電的規畫,資策會分析師高鴻翔以策略布局來形容:「從台積電、聯電的規畫來看,二種產品各有各的市 場,科技大廠切入太陽能不會只側重晶矽或薄膜單一技術。」聯相目前並未公布生產的矽薄膜電池轉換率,但業界推測,聯相目前的產能僅足以供給聯電旗下轉投資 的永盛(山東)能源和濟寧華瀚光伏所使用,對外銷售的數量不多。

但有趣的是,台積電先以入股茂迪的方式,取得太陽能產業第一張門票後,才加 大力道,布局薄膜太陽能產業。

而聯電剛好相反,先成立聯相光電研發薄膜太陽能電池,去年又成立泓昌光電,延攬益通前總經理郭俊華,開始投產 晶矽太陽能電池,二家公司在太陽能布局又雙雙槓上。

在這個時間點,蔡力行找來舊識吳子倩打造生產線與關鍵設備,團隊中更有多位聯電出身的技 術顧問,像是清華大學副教授游萃蓉,曾在聯電擔任八年技術長,等於是挑動晶圓雙雄的新一波戰爭。而這場晶圓雙雄之爭,戰場將從晶圓代工,轉向太陽能產業。

台 積電布局

——統帥:台積電新事業部總經理蔡力行矽材 矽晶圓 電池片 電池模組茂迪轉投資 茂迪 茂迪 茂迪購併奇異電子模組廠、美國AE 和日本伊藤建設合組Itogumi Motech、轉投資美國Stion(薄膜)取得技術、

中科興建薄膜太陽能廠

聯 電布局

——統帥:聯電集團新事業發展中心營運長陳文洋

電池片 電池模組 系統

泓昌光電 聯相(薄膜) 永盛

(矽 晶圓) 華瀚光伏



力行 挾千 千億 億元 攻入 薄膜 太陽能 太陽 一場 決定 產業 的祕 祕密 會議
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一場結構債口頭指導 為何讓投信業者官司纏身?呂東英、李賢源 法庭關鍵告白

2010-8-16 TWM




五年前結構債風暴,至今仍是許多業者不願提起的痛,隨著今年初前金管會主委呂東英與委員李賢源,接受庭訊時的答辯內容曝光,兩人在法庭上針對政府處理結構債的告白,從中亦還原了許多不為人知的背後真相。

撰文‧徐介凡

五年前的一場結構債風暴,不但讓國內投信業者慘賠上百億元,甚至官司纏身,如今二審宣判在即,當事人無一例外地拒談事件內容,讓人不禁更加好奇,究竟什麼樣的真相,會成為大家心中難以磨滅的痛?

回 首民國九十四年,因為美國利率快速反彈,讓許多投信公司所發行的債券型基金,因持有連動利率的結構債,而在一個月內遭到擠兌三千七百億元,當時金管會委員 李賢源為了避免可能的金融危機,以不尋常的方式,下令所有投信業者「限時出清」手上所有結構債,虧損的部分則要投信大股東自行認賠了事。

結 果事後證明,或許真的避免了一場可能的風暴,但限時出清的動作,不僅許多保本的結構債因提前解約而慘虧,而且官員前所未見地要大股東替所有基金投資人認賠 的命令,也成為國際上的特例,讓當時許多外資投信負責人無法向國外總公司解釋「為什麼會這樣?」後續更衍生出一些大股東不甘白白認賠,因此想方設法從其他 管道把虧損「撈」回來的奇特景象。

﹁說服﹂投信接受指導?

如今看似陳年的歷史金融事件,許多人還在痛苦的官司之中,事情的真相究竟為何?法庭上的攻防或許可以讓真相越顯清晰,從中也可嗅出前金管會主委呂東英、委員李賢源兩人在政策執行上,輕重拿捏截然不同。

事 過境遷,當時處理結構債的﹁總司令﹂李賢源自評,「這是我替中華民國政府所做的重要功績,連︽金融時報︾等國外媒體都大篇幅報導。」可是看在呂東英眼中, 卻有截然不同的感受,他說如果業者應主管機關要求,配合政府解決金融危機,「不應有的刑事責任,政府部門有必要協助業者向司法機關說明問題的始末,釐清責 任。」以下是︽今周刊︾取得今年一月十二日上午一審法庭上,呂東英、李賢源在接受審判長庭訊時的攻防,盡可能保留原始問答,不做更動,留予外界公評。

審 判長問呂東英:「投信股東吸收結構式債券損失,金管會作法有沒有法令依據?」呂東英表示:「當時我們不敢下行政命令,我們透過說服,請投信公會,投信公會 有祕書長。」審判長進一步問及:「透過投信公會祕書長勸導,這樣合乎依法行政原則?」呂東英則回答:「我們適當閃避更改法令的途徑,當時已經有爭議情形 下,若是改法令,別人會覺得怪怪的,我們透過說服的方式,讓投信公司自己接受我們指導,為何接受?因為(不遵守)後面基金不能發行。」針對審判長問到金管 會的作法,「現在看起來是否有效?」呂東英回答:「對,但是心裡看起來不忍……不然以後新的基金不能發,舊的不能增加規模。」而審判長進一步問:「這樣算 行政指導?」呂東英坦承:「很強烈的行政指導。」審判長追問到:「金管會對於九十四年結構式債券處理,有沒有限期處理的要求?」呂東英回答:「我們內部委 員會時知道李賢源他是要主導九十四年底之前,要把所有結構式債券四千多億處理掉,後來事實證明也是九十四年底前處理掉,……我們以現在眼光看,當初若三四 二○億元完畢後,掌握流動性處理,不要急著九十四年底前處理完畢,投信股東不會損失這麼多,當時李賢源認為這是一個毒瘤,一定要處理。」李賢源則回答: 「九十四年年底結構債全部要搬出。」九十四年底前處理掉最好?

審判長進一步問及:「是否在九十四年八月間才要求投信公司搬出結構債?」李賢 源則回說:「詳細情形我不記得,但是在處理過程中間發生越來越危險,才做這個要求,剛開始只是要投信公司搬,並沒有時限,這是為了國家好才叫他們趕快。」 金管會在處理結構債案件上,曾對投信業者訂定三大處理鐵律,包括符合法令、不可讓基金投資人受損,以及如有損失應由股東自行吸收等;審判長問及:「上開三 個鐵律,特別是第一、二鐵律法律依據為何?」李賢源答到:「我們也想說如果看投信業結構債其實沒有信用風險,只是因為買了結構債,當時美國利率升起來,跌 價會比台灣一般債券快,所以當時我們有想要是否國家出錢把這些債券全部搬出來,我們也找了郵政公司,要把債券全部搬出來,由投信付利息,但是郵政公司不答 應,於法不合,只願意從事附條件交易,所以政府這邊變成因為沒有錢,不可能出來保證,最後只好找股東來自己解決問題。」當審判長進一步追問:「上開兩個鐵 律法律依據為何?」李賢源回答:「本來就有經過金管會委員會決議,法律依據就是第一個,買的商品不對,第二,拿全部專業經理人來問他們也不懂,這個就是專 業的問題,所以法律依據就是本為管理錯誤。」至於審判長問到:「為何主管機關開會會沒有紀錄?」李賢源則說:「我就說按照我們的賠償處理原則處理,一開始 也沒有規定要如何做,開始有爭論時就是檢查局那次開會,因為有爭論所以我們才把這個原則講出來。」而當審判長針對金管會要求投信業者處理結構債案造成的損 失時問到:「是股東或是大股東負擔?」呂東英回答:「金管會一開始是股東負擔,但是小股東怎麼負擔的起?所以後來由大股東負擔,是事實造成的。」李賢源面 對審判長問及:「投信股東應該如何處理結構債的損失?」他亦回答:「我們也有判斷結構債跟利率有關,不會一下子損失很多,且持有到期的話本金就回來,不會 輸錢,又不會有信用風險,所以虧的部分只有利率。」審判長又問道:「當時金管會是否有規畫結構債的承接者應如何做後續處理?」李賢源則回答:「股東之間如 何分擔認列損失,我們主管機關不過問,這是公司內部治理的事情。」而審判長問:「在小組會議中,相關投信有無陳報如何分擔損失的處理方式?」李賢源說: 「我的小組從來沒有討論過投信如何分擔損失,理論上利潤都知道怎麼分,負的怎麼不知道怎麼分,對我們來說那個問題很細微。」審判長進一步問到:「在你們小 組會議過程中,有無對提出比例分擔曾經對外表示過該原則?」李賢源則說:「我從未教過人家如何分擔,我認為這是常識,印象中沒人來問過。」非常時期的唯一 辦法?

不願具名的國內券商高層坦言,八十七年亞洲金融風暴期間,包括東隆五金、廣三集團、茂矽等地雷公司債事件爆發時,便曾有過為了避免系統風險,而由投信股東自掏腰包、忍痛認列損失的經驗。

回 顧主導整起結構債案件的李賢源,案例在前卻仍有三大處理不夠周延的問題,首先便是要求持有結構債的金融機構,必須「在限定的時間內把所有部位全數搬出」, 因為當時許多保本結構債,繼續持有到期並不會對本金造成虧損,若採取更彈性的作法,清楚告知業者會全額負擔虧損,且給予最早設定的三年內全部出清目標作為 時間緩衝,便可兼顧穩定投資人信心與政策面的要求。

李賢源對此則認為:「當時是基於即將發生系統性風險的危機,也就是投資人將出現擠兌的情 況,才會有此決定。」由於結構債投資者多為專業機構法人、上市櫃公司財務長等,專業條件並不輸負責販售的金融機構,眼見美國與台灣利率走揚、持有債券價格 開始下跌,立即就會出脫手中的部位,只要有一個這麼做了,其他人就會開始跟進,「所以,我們研判這個地雷的引信一定要先移除。」第二個問題則是在李賢源主 導的債券小組許可下,讓業者可透過引進國外較高利率的債券包裝,將原本結構債的價格風險轉變為信用風險,甚至若以當時未出清的結構債持有至今進行觀察,反 而還會賺錢。

最後一個問題則是針對法律面上,業者埋怨當時李賢源強勢要求業者出清,卻又沒有給予業者完整的法令面規範與約束,像是匯集法務、檢查等單位共同思考,讓業者在處理的同時,能夠更加清楚界限與規定。

李 賢源憤怒的強調:「在那個時候,有誰能夠預料到利率會反轉、甚至跌到零利率?」他強調在當時美國利率上升之際,因為研判台灣央行也會跟進升息,到時候結構 債的虧損會變得更大,反而引發更多投資人擠兌的問題,因此才會要求業者盡速把部位搬出,這是非常時刻的必要手段,不應以事後觀點分析。

如果 時間能夠重來一次,李賢源表示他仍會選擇相同的作法,「這是唯一的解法。」他亦明確指出「絕對可以讓人民來打分數,看看到底是誰對誰錯。」捲入結構債風波 的投信公司公司 罪名 起訴理由 一審判決寶來投信 背信罪 寶來投信股票高價轉賣寶來證券,獲利上億餘元 因白文正去世而無後續追究

元大投信 背信、

詐欺罪 元大投信股票高價轉賣元京證券,獲利4億元以上 馬志玲、杜麗莊夫婦各判刑七年半金鼎投信 背信罪 將金鼎投信結構債,轉賣旗下五家投資公司,造成金鼎證券帳上虧損1億元以上 張平沼、陳淑珠夫婦分別判刑七年半、八年半

 


一場 結構 口頭 指導 為何 投信 業者 官司 纏身 呂東 英、 、李 李賢 賢源 法庭 關鍵 告白
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一場奪權奇襲 加速中纖兄弟分家

2010-9-27  TCM




九月十五日晚上八點,老牌上市公司中纖,緊急發布重大訊息:「王貴鋒先生未經合法程序,假造董事會會議紀錄,推舉自己為本公司新任董事長兼任總經理——本公司董事長王貴增已委請律師對王貴鋒上開不法行為提出刑事告訴及緊急假處分……。」

十五日上午,中纖在經濟部的公司登記,董事長與總經理的名字,突然從王貴增變成王貴鋒;幾小時後,又出現上述重大訊息,究竟是怎麼回事?

隔天,事件中又出現第三個名字:王貴賢,他出面「滅火」,向中纖高層及外界喊話:「我一定會把事情處理好,保證讓這件事和平落幕。」王貴賢是中纖集團「大哥」、現任台中銀行副董事長。

王 貴賢、王貴鋒、王貴增,是三兄弟,是中纖前董事長王朝慶的兒子。三個兒子在王朝慶栽培下,均畢業於美國名校,王貴賢美國紐約大學金融財政所畢業、王貴鋒美 國紐約大學MBA、王貴增美國波士頓大學、政大EMBA,三個兒子中,以王貴鋒最晚進集團任職,回台灣前,他曾經在香港百富勤證券的企業融資部門,擔任副 總經理。

埋導火線:老三王貴增任董座救火 王朝慶多年前罹患巴金森氏症,逐漸退出經營核心,多年來以中藥調理身體,病情獲得控制,因為生病,將事業體交給三個兒子掌理。

目前中纖集團旗下的公司,包括了中纖、台中銀行、磐亞、久津、德信證券、德信投信等,版圖涵蓋傳產、金融、太陽能,更和中油等國內企業籌組國光石化,進軍石化上游業。

中纖是集團的核心事業,也是主要控股公司。原本董事長由長子王貴賢擔任,但因中纖投資衍生性金融商品失利,加上本業虧損,導致九十七年度大虧十六億多元;去年十月,在媽媽鄭彩蓮、王朝慶主導下,董事長才改由三子王貴增接棒,總經理則由王貴鋒擔任。

至於王貴賢,則轉往台中銀行,擔任副董事長,因為,台中銀行投資連動債失利,而中纖則投資了台中銀行三成的股權,「奉家族會議之命,出面處理。」王貴賢曾如此說明。

不料,這件人事安排,卻讓兄弟鬩牆,分家戲碼提前浮出檯面。

據了解,王貴鋒、王貴增兄弟兩人個性南轅北轍,王貴鋒霸氣、企圖心強,王貴增幹練、活潑,至於大哥王貴賢,則較內斂。王貴增浮上檯面後,「老三壓倒老大、老二」的氛圍,彌漫集團內,三兄弟的關係開始質變。

老 三王貴增近年在集團的戰功較多,他曾戲稱自己是「滅火隊」,像德信證券爆發久津違約交割案,他奉命接任德信董事長。後來,集團吃下久津,他又擔任久津重整 後的董事長。去年中纖虧損,他又接下董事長,集團「哪裡有事,就哪裡去」,幾乎所有集團旗下公司均歷練過,顯見父母對這位么子很放心。

炸彈引爆:老二王貴鋒總座遭拔除 今年六月十七日中纖董監事改選,王貴增當選董事長,但原來擔任總經理的王貴鋒,卻意外被拔除,不在董監事名單裡,由媽媽鄭彩蓮遞補;改選後,王貴增則董、總雙兼。這次改選結果,讓內部老臣感覺:「有事要發生。」

果然約三個月後,九月十五日,王貴增又在毫不知情的情況下,遭董事會解除董、總二職,王貴增怒向法院提出刑事告訴及緊急假處分,透過法律途徑「討回公道」。不過,王貴增的法律動作,卻在鄭彩蓮的眼淚下,暫止。

據了解,鄭彩蓮原本支持老三,但在老二強力要求「分家」,並大動作切割和老三關係下,不得不「妥協」,同意三兄弟分家。

近 日,鄭彩蓮為了兄弟鬧分家的事,非常傷心。據了解,王貴賢已經找來會計師、精算師,針對中纖集團旗下的公司價值,進行評估,由於中纖集團交叉持股綿密,集 團旗下公司「你中有我,我中有你」,股權難分難切,因此,必須找客觀的專家,進行股權重組;中纖集團也計畫拿台中銀行的股權,向銀行辦理質押,預計取得 一、兩百億元資金,進行分家事宜。

分家動向:王貴增吃虧,恐有復仇記

據了解,未來分家的可能方向是,王貴鋒掌中纖,擔任董事長;王貴賢掌台中銀行,董事長黃秀男即將退休,預計十一月由王貴賢接任;至於王貴增,則分到磐亞、德信證券、德信投信,還有久津。

相關人士說,初步分家結果,掌中纖的老二王貴鋒占上風,因為中纖的資產雄厚,近一年來付出不少心力的王貴增較吃虧。

但董事會上比的是股權實力,誰掌握的股權多,誰就掌實權,這次老二能夠迅速取得董事長位子,不排除老大、老二結盟,甚至聯合外面勢力,將老三逐出中纖門外。

這次屈居劣勢的老三,會甘心如此不明不白的離開集團核心?未來會不會有「王子復仇記」?

答案就看這次「家」是否能分得乾淨、清楚了。


一場 奪權 奇襲 加速 中纖 兄弟 分家
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一场正在秘密进行的谈判

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-15/1OMDAwMDIwMTE1OA_2.html

本报记者 郎朗 丁磊 广州、北京报道

在成功躲过了媒体聚光灯后,国美内战双方的谈判,终于拉开了序幕。

10月15日,一位国美电器(0493.HK)内部人士告诉本报记者,“在十一黄金周的短暂接触后,(贝恩董事总经理)竺稼、(国美电器董事局主席)陈晓

和黄光裕家族的代表杜鹃、黄燕虹,10月14日在北京开始了新一轮的正式谈判,而且,目前双方已经达成了一定的共识。”

同日,一位黄光裕家族人士也向本报记者确认,国庆之后,杜鹃和陈晓一直在保持频繁接触。

国美电器372家未上市门店是否在11月1日从上市公司割裂,以及,黄光裕家族代表通过何种方式进入国美电器董事会,是杜鹃和竺稼在这场秘密进行的谈判中的两大议题。这位人士称,目前,在两大问题上,谈判的双方均已作出了一定的让步。

未上市门店共识

这位人士对本报记者称,“由于非上市门店的剥离对双方来说都将造成伤害,特别是对黄光裕家族来说,剥离将意味着这370家门店的经营可能暂时停止,因此,在谈判初期,双方就达成了非上市门店不剥离的共识。”

而 此前的8月30日,国美电器公告称,其于8月27日收到拥有并控制北京国美公司(非上市门店)的黄光裕家族发来的一封信函。信中表示,如果黄光裕家族8月 4日提出的五项议案在9月28日举行的股东特别大会上全部未获通过,将终止上市公司与非上市部分之间的管理协议,终止托管关系。

8月30日,国美电器董事局向黄光裕家族发出一封“致北京国美电器有限公司函”称,“接受贵司意见并在此同时通知贵司,我司决定将于2010年10月31日无条件终止执行相关协议,贵司于2010年11月1日起自行管理非上市公司业务。”

上 述国美电器内部人士表示,“事实上,不剥离未上市门店,对双方是共赢的选择。这也标志着,黄光裕家族已经开始恢复理智的合作。其实,最初黄光裕家族也并非 真想剥离这部分门店,因为他们根本就不可能在短期内找到合适的经营管理人才,当时,只是为了恐吓投资者,在没有达到目的后,就自然也希望通过谈判来解决问 题。”

9月28日之前,黄光裕家族拥有的未上市门店合计372家。2010年上半年,这372家未上市门店,合计实现销售额96.17亿元,而740家上市门店,则合计实现销售额248.73亿元。非上市门店数量为上市门店的50%,销售额仅为上市门店的38.66%。

据悉,在十一黄金周期间,非上市门店又新开出了10多家门店,而且,销售收入同比增长了50%左右,而大中电器的收入更是增长了87%,或许,良好的业绩也让黄光裕家族意识到与上市公司合作的重要性。

上述人士称,在黄金周后的谈判中,国美电器董事局方面已经站到了上风,因为对上市公司来说,非上市门店剥离,只是部分利润的损失并不会伤筋动骨。

不过,黄光裕家族方面此前已表示,其已经为自主管理未上市门店做好了准备。

争议董事局席位

而14日开始的正式谈判中,双方的另一个焦点话题,便是国美电器董事局的董事人选问题。

上述人士告诉本报记者,“此次谈判,延续了9月25、26日谈判的内容,陈晓提出了增加两位执行董事的方案,即黄家可以增加两位执行董事人选,而黄光裕家族也做出了让步,对于13位董事组成的架构表示了认可(不再要求撤换现任董事)。”

目 前,国美电器董事会的11名董事包括,竺稼等3名贝恩非执行董事,陈晓、伍健华、王俊洲、魏秋立、孙一丁等5名执行董事,以及3名独立董事。此前,黄光裕 家族曾多次表示,“创始股东目前虽持有公司35%的股权,但在董事局却没有任何代表权,这与贝恩享有上述权利(拥有3个董事会席位)的事实形成了鲜明的对 比”。

“但是,对于黄光裕家族此前提出的两名董事候选人黄燕虹和邹晓春,陈晓和竺稼方面表示并不认可,尤其是对缺乏管理经验的邹晓春表示了 反对。”这位人士称,黄光裕家族显然需要找到能让董事局接受的人选,才能打破坚冰。在接下来的谈判中,董事人选问题,依然将是双方争议的焦点。

而对于陈晓个人的去留问题,黄光裕家族在谈判中,虽然依然坚持“要求陈晓走人”的态度,不过,黄光裕家族方面已不再坚持陈晓立刻离任,而同意“有一定的离开期限”。

但 这位人士对本报记者强调称,“陈总,是股东大会选出的执行董事,所以,他将会留下来,至于三年后是否离开,那还要看股东大会的决定。”在9月25日、26 日杜鹃、竺稼、陈晓等人的谈判中,陈晓也同样坚持要求“3年后离任”,但黄光裕家族认为时间太长,最终双方未能达成一致。

对于此前关于“陈晓分阶段退出”的传闻,国美电器另一位人士称:“这纯粹是造谣,这样的条件,是陈总和贝恩投资都不可能答应的,如果公司业绩下降,陈总可能会选择离开,但是目前的业绩持续增长,陈总离开,不符合股东的要求。”

如今,鉴于国美电器股权层面的变数已经消除,陈晓正将更多的精力转向国美电器的经营业绩。此前,鉴于主要竞争对手苏宁的强势表现,贝恩还曾要求黄光裕家族,对以陈晓为代表的国美电器董事会提出的“新5年规划”进行修正、补充。



一場 正在 秘密 進行 談判
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一場賭博? 蔡東豪

2010-12-02  NM





壹傳媒半年盈利下跌三成六,這則 財經短訊本來吸引不到我的注意,在現時會計制度下,盈利短期內上上落落不足為奇,不過短訊內有三個字很震撼︰「不派息」。我印象中的壹傳媒賺錢和派息能力 俱強,它為什麼不派息?翻查資料,原來壹傳媒去年已開始不派息,原因是保留現金進軍台灣電視業務。本文分析壹傳媒進軍台灣電視業這決定,結論是本文的標 題。

把管理層的決定形容為賭博是很「重」,尤其主角是黎智英。當年黎智英以外行人身份進軍香港的報紙雜誌,事前無人看好,但事實證明他不但創出驕人成績,還革 新了傳媒業。十年前,他把香港的成功模式移植到台灣,事前同樣無人看好,但壹傳媒同樣在短時間內成為行業領導者,賺大錢之同時為台灣傳媒業帶來翻天覆地改 變。誰敢小看黎智英,他搞電視,為何是一場賭博,而不是深思熟慮的商業決定?

派成績表之前,理性嚴謹的商業決定和賭博表面上分別不大,我認為重點是把握。我從兩個角度看把握這回事,一個看人,一個看錢。先看人,一盤生意之成功與 否,行業、設備、資金等當然重要,但不及管理層質素重要。事實證明壹傳媒建立了一隊經過風浪的優秀管理團隊,例如過去兩年金融海嘯重創廣告業,但壹傳媒仍 可在逆境中做出好成績。壹傳媒在台灣搞電視可參照當年它在台灣搞報紙雜誌的經驗,報紙雜誌得,為何電視未必得?答案是人。

進軍台灣報紙雜誌,黎智英派出香港猛將,這思維是對台灣不熟悉,可以用時間交換,最重要派自己信任及對行業熟識的人去執行艱巨任務。在台灣做電視跟做報紙 雜誌不同之處,是黎智英的猛將不熟悉電視,領軍者只能外聘,這些人能否在短時間內建立隊型、克服行業中種種困難及得到黎智英的信任。過去一段時間,壹傳媒 進軍電視的過程有點亂,申請牌照屢次受阻,至今仍未拿到想拿到的牌照,啟播日期要延期;最近傳出壹傳媒為了突破牌照的困局,計劃免費送機頂盒,以網絡傳 送。壹傳媒在傳送平台這大是大非的決定上仍在摸索中,對於一項已注巨資的投資,這情況令人擔心。在台灣做電視是一場硬仗,從人這方面看,我認為壹傳媒未有 足夠把握。

現在看錢。過去五年,壹傳媒連年賺錢,每年盈利在三至五億元之間,除了是○八年遇上金融海嘯,只錄得二億五千萬元盈利。壹傳媒營運成熟,資本性投資不多, 因此現金流強勁,每年平均約五億元,因此○九年之前的幾年,壹傳媒可派豐厚股息予股東。簡單說,壹傳媒每年穩賺現金五億元,派息四億元,是不折不扣的印銀 紙機器。它不怕地產商封殺,不怕同業競爭,不怕金融海嘯,唯獨怕不甘——不甘做一部沉悶的印銀紙機器。

進軍台灣電視業對壹傳媒是一項大投資,截至今年三月,賬面投資達五億元;從三月至九月,現金儲存下跌一億五千萬元,同期估計經營現金流入約一億五千萬元, 一來一回,我估計這六個月再注入了三億元。在過去兩個月,壹傳媒為電視業務密鑼緊鼓,相信至今總投入已達十億元。電視業務啟播後,營運支出將進一步上升。 黎智英曾公開表示會投資十五億元,現在距離全面啟播仍有一段時間,距離收支平衡遙遙無期,十五億元投資額可能不夠保守。壹傳媒用起碼三年核心業務的盈利去 投資電視業,從錢看不但未夠把握,投資額有點豪。

這是否一場賭博,最關心的投資者,莫過於是黎智英本人,因為他持有壹傳媒七成五股權。大股東持有七成五股權(上市條例的上限)的公司存在一個普遍問題,就 是大股東的信念特別強烈,他們的心態是公司用一百元,七十五元來自自己口袋。這心態對小股東的好處是利益容易跟大股東看齊,大股東騙公司一百元,其實只騙 二十五元,但壞處是強烈的信念容易變成固執。以派息為例,公司不派息,大股東的心態是,最肉赤係自己,連自己都肯制,其他人唔好嘈。壹傳媒進軍台灣電視業 困難重重,最焦急的人是黎智英,此時他最需要做的,是把個人從這決定中抽離:作為壹傳媒主席兼精神領袖,他應為所有股東作出怎樣的決定?

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。

 


一場 賭博 蔡東 東豪
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從國道到高鐵:一場變遷一場夢 Copy from WSJ 李迅雷

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中國現在到處都在修建高鐵,從有了第一條高速公路到有高鐵,間隔時間不過 20多年。國道的限速最高是80公裡/小時,高速公路最高限速到120公裡/小時,而高鐵的最高限速據稱今年可以到380公裡/小時。速度的提升不僅僅改 變了我們的時空觀,還有更多我們意想不到的改變。

321國道:讓中國走上制造業大國之路

在沒有高速之前,國道是中國交通的命脈,即便現在,也同樣承擔著貨物運輸的重要作用。321國道,從成都出發,經過內江、瀘州、貴陽、桂林、梧州、肇慶至 廣州,跨越四個省,長度為2220公裡。這是一條非常值得懷念的道路,因為它是從西部通向中國經濟最發達的省份廣東,通向讓中國成為制造業大國的珠江三角 洲。

321國道是一條中國西部農民遷移之路,四川是中國人口第一大省(在重慶沒有設直轄市之前),也是外出農民工最多的省份,而貴州是中國最窮的省份,地少人 多導致貧困;與321國道挨得比較近的是湘西,同樣是非常貧困的地區,而即便是粵西,同樣也是比較貧困。這些地區的外出農民,在過去30多年中,不斷地沿 著321國道去珠江三角洲地區打工。如今,他們打工的地方已經成為全國最發達的城市。

我們可以看一下,廣東的GDP去年已經達到4.56萬億,佔全國的八分之一,如果再過上5、6年,很可能趕上韓國經濟總量。同樣,廣東的外來人口也是全國 最多的,應該超過3千萬,其中大部分是農民工,而東莞又是廣東吸納外來務工人員最多的地方,最高年份達到近千萬人。因此,東莞成為全球規模經濟效應的神 話,堪稱世界城市發展史上的奇跡:磁頭和電腦機箱產量佔全球的40%,覆銅板和驅動器佔全球30%,IBM、康柏、惠普、貝爾等電腦公司都把東莞作為重要 零部件採購基地。中國服裝的1/5出自東莞,而羊毛衫年產2億件以上;它還是中國家具的最大出口基地。而深圳2010年的出口額有望超過2000億美元, 這一規模正是印度作為全球第二人口大國2010年的出口總額。

珠三角的工業奇跡也造就了中國奇跡,2011年,又將是一個刻骨銘心的年份,因為中國制造業的增加值將超過美國,中國真正成為全球制造大國。而讓中國成為 制造業大國的,正是那些沿著321國道、318國道(中國最長的國道,從西藏樟木沿著北緯30度線到上海)以及其他傳統路線到達珠江和長江三角洲的農民 工。

過去30多年中國經濟奇跡般地增長,美國《時代》周刊在2009年將“中國工人”評為年度人物亞軍,而照片上的幾位在深圳打工的女工,在90年代則是中國 農民。中國農民在過去30年中不斷向東部沿海遷移,為中國制造業發展提供了無窮無盡的廉價勞動力,在單調無比的流水線上連續工作10小時的深圳女工,成就 了多少企業家把自己的小廠變成全球行業龍頭的夢想。2010年中國人均GDP將超過4000美元,已經成為中等偏下收入國家,我們應該在321國道上豎起 紀念碑,紀念那些曾經改變中國命運的農民工。

高鐵改變房地產格局:讓二三線城市的地價飛起來

據報道,今年中國高鐵運營總裡程將突破1.3萬公裡,距鐵道部2004年制定的2020年中國高鐵總裡程1.6萬公裡以上已經非常近了,中國的高鐵總裡程將超過發達國家高鐵總裡程之和,而美國至今為止還沒有高鐵。

中國高鐵的最高運行速度也開創了世界第一,速度的提升縮短了空間的距離。比如,武廣高鐵開通之後,長沙到廣州只需要兩個小時,這樣一來,長沙和中國最發達 城市的距離一下子縮短了,原先長沙的房價非常低,在武廣高鐵通車前夕,就開始“飛”起來了,如長沙的武廣新城樓價一年就漲了30%,據稱要媲美廣州的天河 城商圈。而湖南的郴州原本是很少有遊客的地方,如今,從廣州過去才1小時,那裡成為廣東遊客周末度假休閑的地方。

高鐵確實重新設定了中國的版圖,原先認為偏遠的地方,一下子拉近了距離,而從區域經濟的角度看,它帶來的不僅是產業發展的機遇,更直接的是地價上漲帶來的投資機會和當地政府財力的極大提升。

因此,高鐵的發展不能簡單理解為交通工具的改進,而是觀念、生活、投資機會以及GDP增速。然而,當你坐在空盪盪的高速列車上,宛如坐在德國或法國的火車 上,沒有了喧嘩和擁擠,沒有了散發出各種味道的難受,如夢一般駛向未來。奢華氣派的高鐵車站,如機場一樣,讓歐洲的火車站相形見絀。即便是中途的小站,也 似村落中突然矗立起的宮殿,與周圍的建築物形成鮮明的反差。

高鐵的出現,實現了很多人的夢想,讓旅行變得很輕鬆,讓商務活動變得很快捷。但不是所有人都能夠享受得起高鐵帶來的便利。比如武廣高鐵全程一等車票價為 780元,二等車票價為490元;而火車的硬座價140元,硬臥才248元。從武漢到廣州飛機機票平時的打折價平均才400元,低於二等車的票價。要知 道,中國目前還有多少人沒有坐過飛機,至少10億人吧。因此,高鐵如果變成“高收入群體專列”,恐怕不是這一巨額投資的初衷吧。

高鐵超前民生滯後:何時讓農民工輕鬆回家

原本在《中長期鐵路網規劃》中2020年應達到的新建1.6萬公裡高鐵目標,如今卻放在鐵道部十二五規劃中,該規劃提出每年投資不少於7000億,其中今 年3500億用於高鐵,這就是說,高鐵建設規劃將超前五年輕鬆實現。其實,中國超前完成的項目何止只是高鐵,高速公路、機場及很多公共設施的建設大多超 前,這也許就是中國投資拉動經濟的模式決定的,在追求GDP增長的同時,並不太注重民生和發展可持續性。

有統計表明,2010年春運期間,全國鐵路平均運距為500公裡/人,遠遠高於公路的50公裡/人,但是鐵路只完成了全部運量的8%,承擔運量大頭的還是 公路。而公路又是怎樣一番景象呢?據去年2月9日的《南方日報》報道:“佛山、東莞、廣州等珠三角城市返鄉農民工組成的10萬摩托車返鄉大軍,沿著321 國道返回廣西、貴州、湖南和四川老家過年。他們穿著厚實的棉衣,結實的綁腿……車上大多數是小兩口子,或者夾帶一個小孩,奔馳在國道上,成了春運交通線上 一道道特殊的風景。”看來,為了省下幾百元的長途汽車錢,不惜拖兒帶女、披星戴月、冒著嚴寒行駛千裡也大有人在。記者所稱的“風景”,確實與坐在滬蓉動車 “和諧號”的高級軟臥車廂上其樂融融的場景形成鮮明反差,後者的票價高達2000元。321國道給珠三角地區輸送了繁榮和富裕,但回饋卻是那麼冰冷。

中國30多年的變遷確實如夢一般,我們曾經是泱泱農業大國,如今卻成了制造業大國,農業比重已經縮至10%。農民遷移成就了企業家的夢想,城市化成就了房 地產商的夢想,而交通通訊的便利更讓全體國民受益。但面對那些最底層、最辛苦的人們,我們這些已經實現了夢想的企業家、地產商等等是否也應該奉獻點什麼 呢?讓支付不起回家路費的人們也能登上和諧號列車。而作為鐵道部門,是否可以降低高鐵的票價讓車廂坐滿,是否可以在春運期間增開或多開“高鐵民工專列”?


國道 高鐵 一場 變遷 場夢 Copy from WSJ 迅雷
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一場私密會面 揭開董監事改選序幕 蔡衍明單刀搶國票金已成定局

2011-2-14  TWm




即將在六月舉行董監事改選的國票金,去年底盛傳多方人馬有意角逐。隨著旺旺集團主動向金管會與國票金報備持股達五.八八%,主角終於躍上台面,也為改選掀起高潮。

撰文‧吳美慧

農曆年前的兩段場景,提前掀起國票金今年董監事改選大戲。在大部分的人準備過年時,財政部透過管道與旺旺集團高層私下接觸。

同一時間,旺旺集團亦同時向金管會與國票金申報,表示已經透過蔡衍明父子所主導的海外公司,持有國票金達五.八八%股權,並準備問鼎國票金董事席次。蔡衍明成為今年國票金董監事改選的主角,他有何目的?國票金經營權可能變天嗎?

三年前,在激烈的選戰下,國票金形成洪三雄、美亞黃春發以及耐斯集團陳哲芳兩方對峙局面。今年改選,新加入旺旺集團與財政部角逐,五股勢力較勁下,誰會勝出?在誰也不願意退讓下,國票金今年董監事改選絕對很有看頭。

據了解,財政部與旺旺集團會面的重點有兩個,一是官方「適度」的表達,為避免黃、陳兩派人馬爭奪股權越演越烈,未來恐成燙手山芋,會「插手」國票金董監事改選,並取得一定的董事席次。另一個重點則是,希望旺旺集團能在今年國票金董監事改選,表態支持官股。

根據內部人透露,旺旺集團高層在此次會晤上,極力撇清蔡衍明與陳哲芳的關係,清楚說明不會和陳哲芳連手入主國票金。

同時為了「劃清界線」,主動向金管會與國票金報備,表示到農曆年前,已經持有國票金近十四萬張股票,持股五.八八%,證實了旺旺集團會在國票金「插一腳」的傳聞。

以旺旺集團持有的國票金股票張數,若加上徵求委託書,以及在官股的支持下,不僅確定可以進入國票金董事會,甚至還有機會拿下二到三席,成為國內少數食品業跨足產險與票券業的集團。

事實上,生產米果起家的蔡衍明,買進國票金並非為了擴張金融事業版圖,而是配合政府有意入主國票金董事會,解決黃、陳兩派大股東紛爭而來。

知情人士指出,蔡衍明若有意購併,一定會拿下超過五一%的股權,此次透過海外公司持股國票金五.八八%,顯然醉翁之意不在酒,不會成為經營權爭奪戰的其中一方,今年董監改選登場時,便會表態支持官股。

令人不解的是,已經夠複雜的董監事爭奪戰,半路還殺出財政部這個程咬金,而且還是「高價介入」。讓股價已經上漲三成的國票金,過去一個月在官股高達十五,七萬張的強力買盤下,股價從每股十三元,拉高到十七元。也使得原本一樁單純的董監事改選,頓時複雜許多。


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格蘭仕火災 「價格屠夫」虛驚一場?

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對於全球最大的微波爐巨頭格蘭仕集團來說,2011年清明節的一場火災再次將其推向了風口浪尖。

4月5日傍晚16時左右,位於佛山市順德區容桂街道的格蘭仕總部發生火災,剛開始火勢不大,15分鐘後逐漸猛烈,20時許基本控制住火勢,21時大火被撲滅。

生產開始全面恢復

格蘭仕集團新聞發言人陸騏烈4月6日上午稱,「這次火災是格蘭仕的一個微波爐的噴塗車間發生的火災,在火災蔓延後只用了半個小時消防部門就控制住了火勢,但是為了盡快恢復生產,消防部門又用了1個多小時進行降溫處理。」

他還表示,由於當天是清明節放假,所以並沒有員工上班,所以這次火災並沒有造成人員傷亡,但是經濟損失還是比較嚴重的,但是由於公司有其他配套的噴塗車間進行配套,所以其微波爐生產線的正常運轉沒有受到影響,而4月6日上午公司的生產開始全面恢復。

另一位格蘭仕公司高管則表示,該公司有幾個噴塗車間,發生火災的噴塗車間較為老舊。此次火災對生產有一定影響,但進行調配後,對產業鏈不會造成明顯影響。當晚11時左右,恢復供電後,前工序車間開始恢復生產。

不 過陸騏烈坦言,過火面積超過兩千平米。該公司保衛科長馮家朋告訴記者,大火早已經被徹底撲滅,三層大樓的第二層和第三層被燒掉一半,露出黑乎乎的大窟窿, 那是門和窗戶;樓頂是用鐵架搭建的隔熱層,靠近廠區大門方向的一半面積被燒得漆黑,一片狼籍。據介紹,樓頂隔熱層最先著火,火勢從樓頂向下蔓延開來。

對於具體的著火原因格蘭仕和當地警方依然在調查中,具體經濟損失目前也難以估算。

停滯下的轉型

值得注意的是,在半年多的靜養思考後,格蘭仕集團執行總裁梁昭賢今年2月21日以北京的一場「喬布斯式的演說秀」宣告了格蘭仕成立20多年後最為徹底的一次戰略轉型,那就是從靠低價和成本優勢追求規模,轉為依靠研發創新提供更高附加值的產品。

2010年還在一直堅持定頻高能效空調戰略的格蘭仕也與東芝電子、上海日立合作全面轉向變頻空調的推廣。

對 於曾經的「價格屠夫」格蘭仕來說,低價和規模成本優勢的確是其成功的根基,依靠微波爐領域的低價模式格蘭仕一度佔據了全球微波爐市場的60%以上。按照格 蘭仕集團公佈的數據,2010年其整體銷售收入超過了400億元,但是其盈利水平和市場佔有率等主要指標卻遇到了困難。

市場調查機構中怡康數據顯示,2010年1~11月,格蘭仕的市場零售份額為51.12%,美的為43.03%,而海關數據則顯示美的微波爐以29%的佔有率超過格蘭仕(26%)成為新的領導者。

格 蘭仕空調業務雖然依靠2009-2010年的快速增長達到了200多萬套的銷售規模,但是其行業第六的位置與前面的企業還有較大差距,同時其剛剛發力的冰 洗業務也處於艱難的起步階段,小家電業務雖然增長迅速但是與美的(300億元)、九陽(53億元)等行業領先者依然有較大差距。

除了市場佔有率的停滯不前外,對於此前盈利水平較高的格蘭仕來說,原材料、人工成本上升,人民幣升值,出口退稅減少等外在因素的影響依然在發酵,2010年其集團整體利潤出現了一定下滑。

雖然這次火災短期內對格蘭仕的運營有一定影響,但是對於格蘭仕的轉型道路來說,這僅僅是一場插曲而已。



格蘭仕 格蘭 火災 價格 屠夫 虛驚 一場
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1000大企業市值排行656名卓永財親自出馬每一場大型展覽 拚獲利暴增五倍

2011-5-9  TWM




上銀靠利基產品挑戰德、日機械大廠深耕精密機械多年的上銀,去年稅後純益暴增五倍,首次進入一千大企業排行榜就登上第六五六名。董事長卓永財帶領上銀打進由德日大廠寡占的領域,成長強勁,堪稱台灣企業的代表。

在台灣,有一種最「大牌」的工業產品,它的尺寸不大,但下訂單的新客戶,都必須等十八個月;若是今年五月下訂,明年十一月才能領貨;這就是上銀科技生產的滾珠螺杆。

日本大地震之後,機械業必需的滾珠螺杆和線性滑軌出現供給疑慮,這兩種零件,剛好都是上銀的主力產品。為了確保生產,世界各地業者爭相把訂單投向上銀,成為今年上銀業績成長的一大契機。

「現在我是傳動工具產品最完整的業者,我最有實力,你(新客戶)要下訂單,請等十八個月。」坐在擺滿自家產品的會議桌前,上銀科技董事長卓永財將雙手撐在桌面,豪氣地說,「不用靠購並,未來讓上銀年營收達到一千億元的產品線,我已經準備好了。」

搶手暴紅

日本震後訂單排隊得等十八個月二○一○年,上銀的合併營收約為九十五億元,離一千億元還有不小距離。然而,上銀不僅去年營收成長達一一七%,稅後純益更是暴增五倍!

這股可觀的爆發力讓上銀股價由去年初的三十九元,一路沖上最高價二八七元,漲幅達七三五%;上市二年多,上銀的市值整整成長十一倍,卓永財口中的「實力」,在數據里顯露無遺。

「我從沒見過像他那麼上進的人!」比卓永財小二屆的校友、前新竹縣長林光華回憶,「每天我們擠在上學的客運里,總是看他端著一本書讀;午餐菜色很簡單,只有菜脯,但在這種環境下,從沒聽他喊過一句苦!」靠著勤學,卓永財在夜大一年級就通過乙等特考,錄取交通銀行職務。

今年七十歲的卓永財,前半生一直在銀行工作,四十二歲那年卻峰回路轉,創辦了上銀科技。

臨危授命

整頓三星五金開啓創業靈感卓永財在銀行工作期間表現傑出,他原以為自己會長久在金融業發展,但一九八三年,卓永財在出差前夕臨時接到另一個任務,銀行委派他整頓財務告急的三星五金;這個任命,徹底改變卓永財的下半生。

「當時我不懂技術,派到三星五金那一整年,我都在(生產線)現場辦公!」卓永財回憶,他為了整頓公司,每天拿著一張板凳,坐在生產線旁觀察流程、記錄問 題,忙到凌晨二點才返家。當時的三星五金陷在退票風波和員工罷工里,卓永財一肩扛起內外交迫的處境,不斷地改善作業效率,短短四個月內,就讓三星五金變成 損益兩平。

臨危授命的寶貴經驗,令卓永財見識到金屬加工產業的商機;他也發現,只要掌握高度利基性的制程和技術,小企業也有機會與機械大廠一拚高下。於是,卓永財在一九八九年創立上銀科技,進入精密機械市場。

吸引卓永財中年轉行的滾珠螺杆與線性滑軌,到底有多重要?和卓永財相識逾二十年的宇智顧問公司執行長徐小波,這麼形容著:「任何機具、武器要運作,都需要 滾珠螺杆。」徐小波說,「電影『英烈的歲月』(The Memphis Belle)劇情里,美軍B-17轟炸機鎖定的目標,就是德國的滾珠螺杆廠,這東西太重要了。」徐小波分析,台灣的資訊科技產業雖然產值龐大,但是再新穎 的產品總會被一波又一波的趨勢浪頭給淹沒,最後淪為「一代拳王」,無法長久維持競爭力。「但也有幾個產業是長青的、幾乎永久有續航力,精密機械就是一 個。」徐小波拿出自己搜集的機械業剪報資料夾,封面赫然貼著「上銀科技」四個字,他對記者解釋:「台灣機械業是我研究項目之一,我就以上銀科技作代表。」 上銀的重要性,由此可以想見。

然而,看出商機,還不足以讓上銀在市場生存。德、日大廠長期稱霸的精密機械領域,美國廠商實力也頗為突出,半路出家的卓永財面對強敵環伺的生態,為了讓技 術水準與領先大廠並列,他堅持上銀的研發費用占營收比率長期在四%至五%間,這在台灣業界是少見的高比率。不過卓永財強調,未來還會更高。「像我們這樣的 先行者很辛苦,客戶半信半疑,要用不用,這就是MIT︵Made In Taiwan)的難處。」上銀自創的「Hiwin」品牌,一開始就選擇站上國際,但和強力競爭者爭食,有多難?從上銀與傳動機械大廠牧新光 (MAKISHINKO)交手的經驗,可以窺見一二。卓永財回憶,為爭取牧新光訂單,他每年至少跑一趟日本,抵達當地,牧新光社長並不直接拒絕卓永財,而 是請他吃涮涮鍋,但吃完一頓飯,生意總沒了下文。

直到第七年,卓永財忍不住開口說:「我已經吃第七次涮涮鍋,你就試用一下嘛!」牧新光的社長勉為其難答應,向卓永財拿了兩支螺杆試用。

「第八年他又請我,我大歎一口氣說:『經過一年,你也真是的!』」對方總算加大了採購。」卓永財緊接著說:「買多少?四支。」好在,卓永財接著露出了微 笑:「現在他們九成螺杆都用我們的產品,一年好幾千支。」上銀逼近百億元的業績,便是卓永財帶著業務團隊,如此一支支地「磨」出來。

卓永財對上銀經營管理事必躬親,程度超乎想像。「所有主要市場我一定親自到,哪里都一樣!」雖然只是簡單的一句話,但是各種機具展覽、論壇,卓永財都是從 頭坐鎮到尾;他相信眼見為憑,展覽現場的交易氛圍,往往是最準確的市況指標。卓永財說:「我要聽顧客怎麼看我,對手怎麼變化,市場聲音在哪里,請下屬寫報 告都是次級資料了。」

事必躬親

整合生管與財務並致力國際化卓永財笑稱,上銀能快速趕上日本對手,秘訣就是他親自出馬。他到日本參展,還會在自家攤位協助發傳單。「我告訴同事絕不可以叫 我社長,因為日本人的社長從來不幹這種事!」說到這里,卓永財忍不住得意地呵呵笑說:「我對自己在生產管理和財務管理的整合上,還滿自負的!」可見勤于鍛 煉的管理技巧,結合本身的財務學識,確實是卓永財管理上銀最有效的武器。

現階段,卓永財除了帶領上銀全力拚事業,也花許多精力「拚學業」。他持續舉辦碩士論文獎,也不斷促成機械業者和學術界交流,目前光是和上銀有正式合作關係的大學,就多達二十所。

卓永財說,自己每周工作六天,總是得忙到深夜才能休息。走出辦公室的時候,卓永財在一幅書法前停下腳步,逐句讀起來:「這是毛澤東寫的『沁園春』──惜秦 皇漢武,略輸文采;唐宗宋祖,稍遜風騷。數風流人物,還看今朝!」經過二十年的沉潛,卓永財全力投入的事業終於初見成果,他對上銀科技的信心,也像這闕詞 一般「數風流人物,還看今朝」!

上銀科技

創立:1989年

董事長:卓永財

主要業務:

滾珠螺杆及線性滑軌

關鍵財報數據

營收年成長率:

117%

稅後純益年成長率:

505%

股東權益報酬率:

31%

撰文·鄭淳予、周岐原


1000 企業 市值 排行 656 名卓 卓永 永財 親自 出馬 每一 一場 大型 展覽 獲利 暴增 五倍
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Groupon是不是一场旁氏骗局?

http://www.yicai.com/news/2011/06/847127.html

“团购鼻祖“之称的Groupon最近在风风火火地准备上市,市场估值最高可能达到300亿美元。国外一个名为Jose Ferreira的论者(美国在线教育企业Knewton创始人)直截了当地指出:Groupon是一场旁氏骗局。

其关键论据在于,Groupon上的商家,没有数据证明它们会再次光顾团购生意,Groupon自家也没有披露过这个数字。这有点“旁氏骗局”的味 道:搞来一个是一个,至于是否能长期合作,不晓得。如果商家通过团购活动获得切实可知的利益,它们会重复这一行为。而现在这种“重复”并不可知,可见团购 的商家,很难讲通过团购获利了。

记忆中,从来没有一家网络公司能以Groupon的速度落实全球化。它的四个主要市场有两个不在美国本土。某种意义上,很有些打一枪换一个地方的味 道。如果某个地区大部分商家都通过团购得益,一般逻辑上讲,团购网站会深耕一阵子。而且美国并不是一个小国,大把的地区市场深耕几年都不奇怪,像 Groupon这么大肆进行全球扩张的,有点奇怪。

但Ferreira依然不认为Groupon上市是科技泡沫存在的标志——这一点,我不能认同。我恰恰认为,很有可能,Groupon会是泡沫破灭 的最后一根稻草。虽然近来中概数字公司频频下跌,有的甚至已经破发,但中概群体到底对华尔街来说,不是主流板块。这种局部的下跌,虽然能够说中概存在泡 沫,但不能带来泡沫破灭。Groupon不同,它是一个旗帜性公司,一旦股价出现巨幅波动,会动摇整个市场信心。

Groupon与其说是一个公司,不如说更像一个项目。有消息这么说,“今年1月份的时候,Groupon曾融资9.5亿美元,但是到3月底,公司 就只有2.09亿美元的现金了。除了1.36亿美元是真正投入到了公司的运营中,其他的8.1亿美元的资金全部被用来支付给了包括CEO Andrew Mason等在内的大股东。”——这个消息在Groupon的上市文件中得到了证实。换句话说,Groupon在迈向上市的征途中,原有的投资者和股东, 已经获得了大笔的套现。而大笔套现,让人会怀疑这个组织作为“公司”的长久性:他们是想捞一票就走呢,还是追求更长期的利润?

Groupon如果最终获得7.5亿美元融资成功,它可以和当年的Google相提并论——Google当年上市估值是246亿美 元,Groupon会打破这个记录。但这仅仅是证券市场上的账面财富。事实上,Google上市时运营利润率达到了24%,而Groupon依然亏损巨 大,且财报上有很多不清不楚的地方。国外一个媒体指出,Groupon所谓的“营收”,到底是Groupon经过一个团购获得它自己应得的收入呢?还是这 个团购活动的交易总额?这两者不是一回事,而且差距巨大:Groupon的官方说法是,一季度营收近6.5亿美元,但实际上,真实营收为2.7亿美元,其 中近4个亿的所谓收入,是属于团购商家的。——事实上,国内团购网站也一直在混淆这两个数字。颇有些团购站放出风来说去年做了多少多少亿的收入,其实不过 是营业额罢了。

从上市披露的文件中我们可以看到,Groupon烧钱极快,它的IPO是一场对资金近乎于“饥渴”的需求。目前缺少足够的证据证明团购是一场可复制 的商业运动:回头客数字不详。而刚融了近10亿美元的主现在缺钱了,说到底,还是被经营者自行套现去了。商业模式值得怀疑,经营者长期经营的能动性值得怀 疑,这个公司,还有多少可以相信的呢?

Groupon上市如果高开的话,的确可以说明,这个市场“接火棒”心理已相当严重。泡沫破灭,可期!

Groupon 是不是 一場 場旁 旁氏 騙局
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一場派對 反蘋果「平板聯軍」成軍

2011-6-13  TCW



一場派對,揭開二○一一年下半年的資訊通訊科技(ICT)產業大戰序幕,宣告反蘋果大軍聯盟正式成形。

五月三十一日,台北國際電腦展(Computex)開展第一天,W飯店舉辦了一場特別的派對。在這個派對上,不只高通(Qualcomm)、輝達 (Nvidia)等國際晶片大廠高階主管齊聚一堂,就連Google、微軟(Microsoft )兩大宿敵也罕見的同台出席,加上台灣廠商仁寶、廣達、華碩、宏?硉央A以及所有的外資分析師、法人,更有巴西、阿根廷的業者飛了三十個小時,跨越半個地 球來到台北。原本預計五十人的場子暴增到近百位,將派對現場擠得水洩不通。

這場派對的主人是安謀國際(ARM),全球最大的矽智財廠商,英特爾(Intel)最大對手。這是他們第一次舉辦這樣的派對,盛況之空前連他們自己都嚇了一跳。

盟主:安謀取代Wintel包辦平板電腦逾七成晶片

後PC時代,蘋果的iPad在平板電腦市場中,拿下所向披靡的八成市占率,而其固有的封閉系統,讓蘋果獨占了整個利潤,也讓其他的廠商不得不想盡辦法與之對抗,甚至不惜與過去的競爭對手合縱連橫,只為了從蘋果的手中搶下一塊肉。

因此,有別於過去幾年,各家品牌廠百花齊放,爭著推出最新產品來吸引國際買家的目光,今年的台北國際電腦展,顯得異常安靜,除了華碩一口氣推出四款新品之 外,其他廠商幾乎都沒有大動作,反倒是上游的晶片廠、半導體廠、與作業系統廠顯得相對活躍,紛紛推出各式各樣的解決方案。

「與其說是安靜,不如說是焦慮,大家都關起門來,想辦法找出破解蘋果之道,」仕橙3G教室技術總監陳俊宏觀察:「這將是一場平板聯軍對抗蘋果的誓師大會!」

而安謀,正是這場大會的新任武林盟主。「安謀與Honeycomb(Google Android 3.0版本)已經取代Wintel(Windows+Intel),成為後PC時代的主導者,」大和證券亞洲科技產業研究部主管陳慧明肯定的說。

過去安謀因為堅信開放思考與個別創意原則,不像英特爾一樣,幫客戶把所有的軟硬整合都做好,在PC時代一直不受青睞。但由於其架構處理器具有低功耗、高效 能的特性,符合輕薄的行動裝置需求,目前全球安謀架構的晶片出貨量已經高達二十五億片,有超過七成的平板電腦是採用ARM-Android的解決方案。

「我們現在的成功,其實代表的是所有合作夥伴的成功,」安謀全球總裁布朗(Tudor Brown)在派對上舉杯這麼說。

PC廠戰術一:打破過去關係,重新結盟

這句話的背後,意味著PC廠商兩個重大的轉變:第一、不能再像過去一樣,拿了Wintel的方案就單打獨鬥,賺取三%、五%的微薄利潤;第二,要比過去更加貼近消費者市場。

「大家都很希望台灣產業可以轉型,跟上這波變化,」顧能(Gartner)分析師蔡惠芬表示:「問題是,有多少人有『從零開始』的決心?」

安謀全球移動運算ODM(設計製造代工)市場開發經理陳洛指出,過去台灣廠商太習慣看眼前的毛利,總是期待著Wintel給特效藥,馬上推出殺手級產品, 但沒有想到蘋果帝國也不是一天就起來的。「與其做一大堆技術分析,不如到超級市場轉一圈,主動出擊,看看消費者關心的是什麼,」陳洛說:「最重要的是,不 能再坐著等Google來救你。」

蔡惠芬也認為,台灣的ICT市場現在重新回到一個非常新興(emerging)的原始階段,在此新的戰場中,「你不能再悶著頭自己做,而是要relay on third party(倚靠第三方資源),廣納所有的可能性,」蔡惠芬說。

這就是今年台北國際電腦展最特別的氛圍,產業重新洗牌,所有人打破過去聯盟關係,微軟新作業系統Windows 8改抱安謀大腿,搶攻平板電腦市場;Google的Chrome平台卻找上英特爾,要在下半年推出超輕薄雲端筆電。目的都是為了要破解蘋果魔咒,搶回消費 者的心。

然而究竟要怎麼做才能夠制定出一套完整的策略?

「其實消費者要的東西很簡單,就是開機速度更快,電力更強,」麥格里證券PC下游硬體產業分析師張家福說。

PC廠戰術二:用雲端內容,抓住消費者

張家福表示,目前大家都陷入在平板電腦的迷思中,爭相推出一堆類iPad產品,但品質既追不上蘋果,價格又拉不出差距,「與其做me-too(追隨者),不如先把重點放在超輕薄筆電上,這樣就不見得要比低價,還可以保有一定的毛利。」

Google台灣區總經理簡立峰則認為,台灣廠商太把目光集中在傳統的PC上,應該要跳脫出硬體裝置的思維,改從雲端上思考。

「換個角度想,如果冰箱就能上網,車子裡的導航器可以收E-mail,是不是平板有這麼重要嗎?」簡立峰笑著說。他舉例,裕隆與宏達電跨界合作,正是告訴所有PC廠商不要再自我局限。

拓墣產業研究所副所長楊勝帆說,當所有的裝置最後都化成一塊塊螢幕,最重要的事情就是建立起自己的雲,把在地化的服務與內容做到最好,才能走出自己的路。

【延伸閱讀】PC新聯軍兵分二路戰蘋果

超輕薄筆電戰場 競爭對手:蘋果Macbook Air品牌代表:華碩、宏?? 處理器:英特爾作業系統:Windows 7、Chrome、MeeGo代工廠商:廣達、仁寶、緯創

平板電腦戰場 競爭對手:蘋果iPad品牌代表:華碩、宏?痋B宏達電、三星、摩托羅拉處理器:安謀作業系統:Android 3.0、Windows 8代工廠商:廣達、鴻海


一場 派對 蘋果 平板 聯軍 成軍
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一場飛行秀 宣告張國煒當家做主

2011-7-4  TCW




一身直挺的機師服裝率領空服員登機,六月十八日長榮航空首航關島的班機上,出現了台灣第一個總經理級的副機師,去年年底升任長榮航空總經理的張國煒,親自駕駛了波音B777-300ER執行首航任務。

起飛前,張國煒還親自到了機艙跟貴賓打招呼,讓所有參與首航的人都知道,這不僅是首航,也是這位總經理的飛行秀。當他駕馭這架準備取代B747-400巨無霸客機的大型飛機,平穩降落在關島時,這位長榮少東展現了他苦練五年的飛行技術。

然而,這並不僅僅是張國煒的飛行秀,背後更是長達五年的精心布局,因為張國煒開飛機遠赴關島,不單單是慶祝首航,而是要宣布長榮成立後,最大的一筆購機案,是長榮航未來二十年的機隊主力,領航者正是這位開著飛機到關島的張國煒。

為了保機師資格飛了一年,還載過張榮發

要 開飛機不容易,要開商用大型客機更不容易。張國煒是在二○○六年赴美學開飛機,取得私人用飛行執照(PPL,Private Pilot license),之後再接受商用飛行機師受訓課程,取得商用飛行機師執照(CPL,Commercial Pilot license)。

光是這樣還不能開大型客機,接著還要取得民航局B777-300ER機型檢定證,這需要累積足夠的飛行時數與起飛降落的經驗。因此這位平常下班時間幾乎都到晚上八、九點的總經理,過去一年來是週一到週五在辦公室上班,週末變身成為長榮航的機師,犧牲假日時間執行飛航服務。

連長榮集團總裁張榮發有次赴日,搭乘班機恰巧就由張國煒執行飛航任務,父子兩人事先都不知情,張榮發事後得知飛機是張國煒開的,給了張國煒駕駛技術「excellent」(出色)的評語。

張國煒累積了八百小時的B777-300ER飛行數,且符合了民航局規定每月均要有B777-300ER飛機起降至少各三次紀錄,才能執行這一次關島的首航任務。前前後後五年,張國煒要寫下總經理開大型商用飛機的紀錄並不容易。

學開飛機的執著,象徵的也是主導的決心。長榮航新機隊全都由張國煒主導。二○○五年,長榮航引進B777-300ER,從機型選擇到內裝與機艙設計,全都是由張國煒一手拍板,因此這機型在長榮航內部,早就象徵著張國煒。

現在的長榮航,擁有五十六架飛機,機隊所使用機型主要為波音、空巴及麥道(MD)公司產品。這些飛機一半是一九八九年成立時,一舉向波音及麥道簽訂的二十六架飛機。一下子二十一年過去了,不僅飛機老了,連國際原油市場也不同了,國際原油價格更數度突破每桶百美元。

二○○八年,因為國際金融大海嘯導致原油暴漲又暴跌的效應,讓長榮航出現史上最大虧損,稅前賠了超過一百七十億元。建構新機隊降低燃料成本更加的重要。

為了不得罪歐美大、小飛機分別跟兩國買

再加上,兩岸航線增加到每週五百班之後,長榮航對飛機的需求更加殷切,雖然近兩、三年來長榮航內部都有汰舊換新規畫,只是始終未有明確拍板動作,原因就是在等遠赴美國的張國煒回來拍板。

只是,飛機採購茲事體大,不單僅牽涉航空公司內部財務、營運等等規畫,龐大採購金額,更會牽動台灣、美國與歐洲之間的敏感神經。這更考驗張國煒的智慧與處理事情的能力。

所以,當關島航線首航的時候,隨行不只是台灣人,連美國人都隨行了,此行雖是慶祝長榮首航關島,但美國人更關心的是,張國煒要不要買美國波音的飛機來做為新世代的機隊主力。

六月十八日,當晚張國煒在關島晚宴上,先是讓美國人嚇了一大跳,他在晚宴的席間透露,可能將採購歐洲空中巴士A321-200的引擎改良系列飛機。在美國的領土上慶祝首航,卻要買歐洲飛機,當下連美方的相關人員都說「完了。」

但第二天張國煒正式亮出底牌,他宣布大型客機買波音的B777-300ER,取代B747-400,中小型客機是A321-200改良系列,取代舊的MD-90客機,一口氣買二十五架飛機,推估總金額將超過新台幣千億元。

雖然這筆採購案,最快還要半年才能正式敲定細節與內容,但張國煒這一筆採購案,大飛機買美國的,中小型是歐洲人的,兼顧了兩大國與兩大飛機公司的利益。

為了飛機穩定度反向思考沒買最新機型

也有人提出質疑,華航早在三年前宣布採購新機,而且買的是最新機種空中巴士A-350,再者是波音的新世代機種是B-787,長榮為何不以飛機製造公司最新機種做為採購考量。

但張國煒的想法不同。他認為一架飛機有上千個重要零件,一個機型需要長時間測試,全新設計引擎太過精密,加上飛行條件不同,就連氣候變遷也會影響,穩定度好才是最重要的,「絕不是跟隨最新潮流。」

一開場就用總經理開飛機,來展示個人獨特的風格與對飛機的了解,並且選擇在關鍵的地點宣布新機採購案,張國煒這一出手,不僅是建構未來二十年長榮機隊,更宣告張國煒時代來臨了。


一場 飛行 宣告 張國 當家 做主
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弘毅「搭台」控股新耀華:一場歷時5年的重組長劇

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-6/0MMDcyXzM1NTU0Mg.html

耀華集團歷時5年的改制重組終於落下了帷幕。

「從我內心講,巴不得整個重組過程能快點再快點。」身兼北方玻璃和耀華集團總裁的滕福泉說,「我的很多工人都還在休息。」

他的等待終於有了轉折。8月3日,新耀華正式對外宣佈成立。

耀華集團董事長曹田平解釋說:早在2005年耀華就啟動改制,2006年「決定引入戰略投資人」。長達5年的改制,即使對弘毅投資而言也是「複雜程度最高」的一次投資。

新耀華股權結構中,弘毅投資持股60%、秦皇島市國資委持股30%、IFC(國際金融公司,其為世界銀行旗下政策性投資機構)持有另外的10%。

據接近該交易的人士透露,「由外部戰略投資人佔股70%、秦皇島國資委持有另外30%」是股改之初即定下的方案:因為政府「想要從玻璃這個充分競爭的經營領域中退出主導地位」,願意出讓多數股權。

弘毅和IFC共持有耀華集團70%的股權,而其對價僅為1億美元。是否涉及國資賤賣?

早在2009年10月弘毅與耀華集團簽訂的框架性協議中,弘毅就表示「將聯合共同投資人向耀華集團和北方玻璃集團增資1億美元」。

「首先耀華此次是發新股而不是賣老股」,據接近該交易的人士解釋,對價是在資產評估基礎上乘以入股比例達成的。新耀華的最終註冊資本為9.1億元,總資產43.8億元。耀華最後的資產評估與弘毅、IFC之前決定擬投資1美元之間,僅是巧合?

「我們對耀華有形、無形資產的評估都是嚴格依照相關規定、聘請獨立第三方的審計機構作出的。」秦皇島市市長朱浩文說。據知情人士透露,上述改制計劃規定,秦皇島市國資委將劃撥走耀華集團多於9.1億元淨資產的部分。

「弘毅的一貫策略是只搭台而讓管理層來唱大戲。」弘毅投資總裁趙令歡說,儘管是絕對控股股東,但弘毅並不介入耀華的具體經營管理,「僅在董事會就戰略、新發展做出貢獻」。據悉,在新耀華總共7位的席位中,弘毅佔據其中5席,IFC沒有派駐董事。

或 許令滕福泉安心的,是六條新的生產線已經先於新耀華的誕生上馬。「最快2013年6月底即可整體完工」。這是新的耀華高新產業園區規劃的一部分,生產「節 能環保玻璃、高強防熱玻璃和浮法電子玻璃、新能源玻璃」的這6條線是新耀華的縮影,「未來這三部分將構成耀華的收入主體。」滕福泉說。

一個任務艱巨、複雜的改制重組案例

「耀華的改制、重組、整合,是個系統性社會性的工作,我相信這一定是國企改制典範中的典範。」趙令歡說。

時間回到2006年。彼時,耀華決定引入戰略投資人以啟動主業改制。

這是最後的選擇,出售、管理層收購不可行。「作為國有企業,管理層收購是不現實的」。而無論是出售給外資還是民營企業,都會傷害到當地人的感情。創建於1922年的耀華一度是中國玻璃工業的代名詞,被譽為「中國玻璃工業的搖籃」。

但這個「民族品牌」在競爭中並不佔優勢。「儘管絕大多數年份是贏利的,但都是微利狀況」。據曾經介入耀華股改的PE人士透露,有百年歷史的耀華儘管在市場、技術積累等都頗有優勢,「但我們去看的時候這些優勢都未能轉化」。

不過,它宣佈引入戰略投資人的決定依然吸引了諸多潛在投資人的關注。「法國聖戈班、日本板硝子(NSG)等國際一流企業,香港的第一東方集團(600811)乃至中國建材集團、信義玻璃等都表達了重組意向。」耀華董事長曹田平說,這個名單中也有弘毅。

1999年從河北省建材局副局長、黨組副書記調任耀華集團董事長的曹田平說,耀華的改制,對無論哪一家投資人而言都困難重重,「我總結為既艱巨又複雜,還兼具一定的特殊性」。

首 先耀華有著一切典型的「國有企業病」。一個小例子是,當時耀華兩條浮法玻璃生產線上的工人是1600人,按照設計只要700名工人就能保證流水線的正常運 作。整個集團就是一個小社會,「除了沒有火葬場其他一應俱全」;僅製衣、運輸、電視網絡等在內的副業企業就有16家。「如何才能儘量降低改制對企業資產、 員工所帶來的震動?」曹田平說,這是一個很大的難題。

難題卻並非只有這一個。2007年年初秦皇島市國資委曾經請業內專家專門研討過耀華重組的問題,在會後形成了三項原則:首先是改制不能造成國有資產流失;其次合作方要承諾將耀華的玻璃主業繼續做強,且耀華玻璃這塊品牌不能丟;第三則是要妥善安置耀華的現有人員。

「重 組還包括了耀華集團與北方玻璃集團的有機整合。」曹田平說,還要實現新耀華的老區搬遷、技術改造。從2002年開始,秦皇島就啟動了玻璃產業的「退城進 郊」,在郊區佈局新的耀華高新技術產業園區。後者又衍生出了一個難題:玻璃廠的遷建需要龐大的資金量,「搬遷並不適合玻璃廠。」耀華集團總裁滕福泉解釋 說:可搬遷的部分只佔總體資產的15%-20%左右。

無論是人員安置的補償成本,還是退城進郊過程中的土地置換,「都涉及到國有資產,對作為上市公司的耀華玻璃(600617)怎麼做補償?」這又是另一大問題。「耀華的改制、重組、整合,是個系統性社會性的工作,我相信這一定是國企改制典範中的典範。」趙令歡說。

儘 管如此,弘毅投資內部還是把耀華改制看作是一次「非常好的投資機會」。從2003年其投資江蘇玻璃集團伊始,玻璃產業一直在其關注的視野中。弘毅的邏輯 是:城鎮化過程勢必帶動對建材的龐大需求,而玻璃是建材的一類。據相關數據,建築用玻璃佔到玻璃行業整體產出的70%左右。玻璃行業一直都在弘毅的關注視 線中,卻苦於「一直沒有太好的投資機會」:有競爭力、排名靠前的玻璃企業大多已上市。

三大質疑

恰恰是ST耀華的重組方案讓弘毅備受質疑,其熱心耀華集團重組是否還有為鳳凰置業「找殼上市」的目的?其與鳳凰置業的關聯在於,弘毅是鳳凰傳媒的戰略投資人。

最初的結果,是2007年3月弘毅即與耀華集團簽署了意向協議。在眾多競爭者中抱得美人歸。

質疑也接踵而至。就在意向協議簽署的那天晚上,中國玻璃(03300.HK)董事局主席周誠據說繞道北京,坊間一度傳言弘毅屬意耀華旨在把其與中國玻璃合併。

這 種猜疑似乎也頗有幾分道理。據接近弘毅人士透露,中國玻璃與耀華玻璃無論是在市場格局還是在產品結構上都沒有太大的重合性。以市場佈局為例,華南、華東尤 其大本營江蘇是中國玻璃重鎮;耀華的主力則集中在華北,海外市場也是其強項。在2005年登陸港交所後,中國玻璃做了一系列併購:2006年收購北京秦 昌、陝西藍星,2007年又把威海藍星、杭州藍星以及中玻科技收入囊中。

弘毅是否可能為中國玻璃做嫁?2003年投資的中國玻璃,是弘毅的第一個投資案,其代表意義可想而知。從最初的江蘇省第三大虧損企業到今天的上市公司,中國玻璃對弘毅而言更具有標竿意義。

上 述接近弘毅人士否認了這一點:「中國玻璃是中國玻璃,耀華集團是耀華集團」。其指出,秦皇島國資委要求「保留耀華品牌、做大耀華玻璃主業」作為一個重要條 款寫入了其與弘毅的協議中。在公開遴選戰略投資人的過程中,諸多外資和民營企業競爭者恰恰是因為做不到這兩點而出局。據瞭解,法國聖戈班的談判前提是「不 再使用耀華品牌」,而國內民營企業則要求削減至少2/3的在職員工。

這是否意味著,弘毅在退出時不會把耀華集團賣給民企或外資?據媒體公開報導,有秦皇島玻璃界人士認為,弘毅投資有意將耀華包裝後轉手賣給英國的皮爾金頓或者日本的板硝子。

「我可以說的是,現有管理團隊的敢做、願意做使弘毅對耀華的未來充滿了信心。」趙令歡說。此前不久弘毅與秦皇島市國資委在云南昆明組織召開了新耀華發展戰略研討會,「對今後怎麼發展、耀華如何建立市場領導地位」等都做了很詳細的探討。

弘毅「搭台」控股新耀華:一場歷時5年的重組長劇

「在 耀華的業務發展到一定程度後,再考慮股改、上市的事情。」據上述接近弘毅人士說,這是新耀華董事會所定的戰略。而弘毅投資總裁趙令歡在接受採訪時也指出, 「對管理層做股權激勵」將在此次重組事宜結束後提上議程。耀華集團董事長曹田平認為,如果是單純的財務投資人,「怎麼可能在金融危機、玻璃行業處於歷史低 點時還堅持對耀華的投資?」據其透露,2008年的歷史低點時期,耀華總體虧損1.5億元。

另一大質疑則緣起ST耀華的資產重置:考慮到國有資產補償和折讓在上市公司層面操作困難重重,耀華集團決定尋找資產置入方,而讓ST耀華的玻璃主業重新回歸集團。

2008年5月其重組方案成型,江蘇鳳凰出版傳媒(601999)旗下的鳳凰置業作為新資產注入ST耀華。

恰恰是這一方案讓弘毅備受質疑,其熱心耀華重組是否還有為鳳凰置業「找殼上市」的目的?其與鳳凰置業的關聯在於,弘毅是鳳凰傳媒的戰略投資人。

「鳳 凰置業當時確有上市計劃。」據上述接近該交易的人士說。這從鳳凰置業當時火線把審計前賬面淨資產提高到8億元以上就可見一斑,為了滿足耀華的要求。但同樣 是全資國有企業的耀華集團、鳳凰置業而言,弘毅對其資產重置並沒有決定權。即使全資控股耀華集團的秦皇島市政府,選擇鳳凰置業也是慎之又慎,對市場會怎麼 反應、股東們的投票情況將如何也無從知曉。

「漸進路線」

在七八家競爭對手中,弘毅如何脫穎而出?從屬性上說,弘毅的「外資背景」對涉足國企改制並不具有優勢。

據瞭解,最初趙令歡去見秦皇島政府官員時,曾直接了當指出:弘毅管理美元基金,同時也管理人民幣基金,此次投資將是弘毅美元基金和人民幣基金共同投資。

「玻璃行業是充分競爭行業」,因此沒有行業准入的障礙。惟一的麻煩,是外資部分的投資要報商務部門審批,而結匯要一系列的採購和工程合同。但這對耀華並不構成困難,「新線的建設有大量的採購合同」。最後的結果,是外資部分的投資走報批流程多了一個多月。

「弘毅當時提出了『三個不變、一個保留』的承諾。」耀華集團董事長曹田平回憶說:企業名稱不變、商標不變、註冊地不變、耀華品牌保留。但他當時對弘毅另一個承諾卻頗為擔心,「弘毅承諾將是85%的員工再上崗。」

但這一方案無疑為弘毅贏得了好感,另一個加分點則是其對中國玻璃的成功投資,「對玻璃行業的特性、對如何引進好的管理和激勵制度都很有經驗」,而這恰恰又是耀華急需的。

對 中國玻璃的投資卻引發了另一重「障礙」,弘毅持續投資於兩家國內較大的玻璃公司,會否形成潛在的壟斷威脅?事實上據知情人士透露,弘毅確實花了一些時間和 精力向商務部門解釋:首先弘毅投資於中國玻璃和耀華的是不同基金,其股東構成並不一致。另「中國玻璃和耀華集團目前各自的市場份額都在百分之五六左右,即 使他們合併也不會超過12%的市場份額,不可能對市場的定價權形成衝擊」,何況迄今這兩家公司沒有合併、結盟的意向。

「我們很慶幸,幸好市政府領導選擇的是弘毅投資。」曹田平說,民企、外企都可能在金融危機中宣佈放棄該項投資。在2007年3月簽訂意向協議後,弘毅又於2009年10月與耀華集團簽訂具有法律效率的框架協議。

這是否騎虎難下的結果?在2007年3月的意向協議後,弘毅就先後組建了北方玻璃集團、弘耀和弘華三個合資公司,弘毅為此共計投入3.8億元。

在早期這是一舉兩得的舉措:當時對耀華的資產評估還在進行中,新生產線的上馬卻急需資金,另設合資公司可先行對耀華輸血,這部分投資在此次全部納入新耀華。另一點則是率先取得北方玻璃51%的股權,這為後續其與耀華集團的整合創造了條件。

2007 年甫一簽訂意向協議,弘毅就在幫助耀華集團優化財務結構。2007年8月當時的ST耀華發佈股權質押解除公告,耀華集團半年前質押給中國工商銀行的流通股 全部解凍。這也是其為耀華集團引入IFC作為戰略投資人的重要考慮:後者將提供1.5億美元的低息貸款,期限為8年。據瞭解,目前IFC直接提供的 5000萬美元已經到賬,協調銀團提供的1億美元中,7500萬美元已簽署協議,另外的2500萬美元IFC會持續落實。而這1.5億美元和此次投資的1 億美元構成了耀華新的科技產業園區一期建設所需18.3億元人民幣的主體部分,其餘部分由退城進郊的土地補償款補足。

「耀華集團的持續性增長需要整合新的資源,比如在產品結構調整、市場營銷層面等等,這無疑是IFC的強項。」趙令歡說,另外IFC還有國際資源優勢,又兼具發展和環境友好的雙重投資目標。

從意向協議到簽署有法律約束力的框架協議,弘毅等了2年時間。其中的主要拖累就是ST耀華的資產重置,「這是耀華集團重組路上最困難的事情」。

2009年的8月,由鳳凰置地置換耀華玻璃的方案才塵埃落定。


弘毅 搭臺 控股 耀華 一場 歷時 年的 重組 長劇
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