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郭浩在2009年6月超大(0682)配股情況摘錄

前兩日，內幕交易審裁處發出了一份超大現代(682)配股內幕交易案的報告。在報告中，公司主席郭浩及財務總監陳志寶雖被認定是相關人士，亦披露了一些敏感資訊，但在交易中他們並無獲益，故因此脫罪。

但是基金經理George Stairs被認定在配股前知道此敏感訊息，繼而以高價出售股權，不久又以在配售低價補回股份，以減少基金及自己的損失，被裁定內幕交易罪名成立，但罰則尚未公佈。

雖然他們當時持超大現代股票價值大約138萬美元(第42段，報告第21頁)，但罰款因為賣出股票的價值大約都是價值約200萬左右，減少損失也只是幾十萬，相信都是罰款約100萬了事，對這基金來說應該都是九牛一毛。

但是今日，我不想說這案的詳情，但這間公司在配售的情況都幾奇怪，我只是引錄報告的英文，如果大家有興趣我會把它翻成中文的。

1. 2009年2月的配售
For his part, Mr Kwok Ho said that he had been persuaded into making the agreements by Mr Zhang Hua Qiao Joe (「Mr Joe Zhang」) of UBS. He knew him as an analyst at UBS who, after having left their employment, had recently returned to UBS. He had been persuaded that the very fact of being able to achieve a placement in a difficult market would be to Chaoda's benefit.

His concerns and misgivings about the lock-up provision had been assuaged by the provision to him, at his request, of a letter on the letterhead of UBS dated 23 February 2009, marked 『Keep in strict confidence' signed by Mr Mark Williams and Mr Joe Zhang. The letter confirmed that UBS had the discretionary power to give a written waiver of the lock-up provision, as stipulated in clause 8 of the placing agreement.

配股條文: 「本公司亦已向配售代理承諾，於完成配售起計90日這段期間內，除發行認購股份、任何根據於認購日行使現行僱員股份認購權及可換股債券持有人行使其兌換權，而將會發行或授予的新股份，以及其他在配售協議中載述之例外情況，或獲得配售代理事先同意外，本公司將不會發行任何新股份。」

2. 2009年4月的配售及失敗
Mr Kwok Ho said that while he was working with the four investment banks on the proposed placement in April 2009 Mr Joe Zhang of UBS, having learned of that development, had approached him offering to become involved in the proposed placement, saying that UBS was prepared to take 50% of the size of the placement. Prior to that, it had not occurred to him to contact UBS in respect of a waiver of the lock-up provision in the February 2009 placement.

 .... In response, he was advised by UBS that the waiver of a lock-up that had been publicly announced in the placement was a serious matter and it was necessary that the shareholders be given information of the difficulties that Chaoda faced. He asked that the terms set out in the draft letter be reduced in size.   ...

Mr Kwok Ho said of the proposed April 2009 placement that he had wanted a placement price of $5.00 per share with a size of the proceeds of the placement of $200 - $250 million. However, the four investment banks that were working on his behalf, including Merrill Lynch, had come back to him with a price for the placement shares in the range $4.50 to $4.70. Also, they had suggested to him a size of placement in the range $150 - $200 million. Both size and price were reasons for his determining not to proceed with the proposedplacement in April 2009. He told his bankers, 「We are not going ahead with the placement.」...

In the event,「when the market sentiment wasn't good」 he decided not to proceed with the
placement.

3. 為何要錢?
Chaoda set out changes said to have occurred in its position since the February placement.Although Chaoda had funds in RMB in the Mainland, there were difficulties in remitting money out of the PRC. Further, although Chaoda had told UBS in February 2009 that it had enough funds to meet the redemption of the convertible bond in May 2009 at that time it had received no indication of the level of bond redemptions. Now, notice had been received. Finally, Chaoda explained that other financing possibilities were not practicable.
...

On 8 May 2009, Chaoda announced that on 7 May 2009 it had repaid $1,422 million due in respect of a convertible bond. Mr Kwok Ho testified that following the decision announced on 29 April 2009 not to proceed with the placement of Chaoda shares he had embarked on urgent efforts to arrange for the availability of money to make the repayment of the convertible bond as it fell due. He returned to the Mainland to do so. One difficulty he encountered was the fact of the week-long holiday following 1 May 2009. In the event, he had managed to borrow $500 million.

(按: 公司話自己有錢，但內地難調錢來香港，點解要回內地借錢，一樣都是調來香港，點解前者困難，後者會唔困難? 唔通他用大飛運落來? )

4.  郭浩對配售時對基金路演的問題的看法
Mr Kwok Ho explained repeatedly how he had communicated with the investors in the conference calls. If he was asked directly if Chaoda planned to launch a placement, he would respond with what he described as the 「standard  answer」, namely 「Up to today, the company has made no decision to do a placement.」

If the investor had pressed with further questions, he would respond that if market sentiment was good, and permitted the launch of a placement, the company would consider doing so.

.... . However, some of the investors had pressed for more detail, in which circumstances he had responded by saying that if market sentiment allowed the financing to be done, 「the amount to be raised an the price would be similar to April. Also included was what those monies would be used for if there was such financing is going to happen.」

(按: 講真即是亂噏，他需要錢你就信，唔信就唔好買囉。但根據報告，好多分析報告都按老闆所言作個財務的預測，使人信以為真，咁即是信唔好信你的報告呢? 講到底又信心問題。)

5. 2009年6月配售最後兩日
Mr Kwok Ho said that he told Mr Rodney Tsang that the conference calls had been 「Quite good. The atmosphere was quite good.」 By that he said that he meant that the atmosphere between the parties have been quite light-hearted, jokes had been exchanged. The investors had been happy with the development of the company and what had been discussed. He did not say  that he had told investors that there would be a placement; that placement shares would be priced at $5.00 per share and the size of the placement would be $200 - $250 million.

...That had prompted a reply from one of the investors, to the effect that they would consider participating in the placement, 「because they didn't want their share to be diluted.」 He had told
Mr Rodney Tsang of that at the midnight meeting...

Tsang advised his colleague Mr Allan Wong that, having opened at $5.50, theprice of Chaoda's shares had dropped to $5.25. ...

 Mr Kwok Ho said that he could not remember if Mr Rodney Tsang had come to his offices on the morning of 16 June 2009. He did not recall a discussion about the share price, nor was he paying attention to it at that time. He accepted that he did mention to Mr Rodney Tsang in effect that he wanted to do the placement as soon as possible....

At a meeting of the Board of Directors of Chaoda at 5 p.m. on 17 June 2009, at which Mr Kwok Ho and Mr Andy Chan were in attendance, it was resolved that Chaoda enter into a placing agreement with joint placing agents for the placement on a 「best efforts basis」 of up to 388 million new shares of the company at HK$4.60 per share. Mr Kwok Ho identified his signatures on the placing agreement, dated 17 June 2009.

(按: 初頭5蚊都要，跌了4%，配售價就減8%，真是太好啦。)

總結來講，你信唔信間公司有無財務調度的問題，正如郭先生同基金討論的情況，就看你了。

投資札記【369】只有產生激變才出手交易 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e1ig.html
只有產生激變才出手交易

為什麼我們一再複習「偉大投資者的特質」（見導讀）：在他人恐慌的時候我們買進，相反別人貪婪我賣出。
這是逆向投資的經典理論，這種理論的本質就是：只有激變才有交易機會。

好像我在很久以前就提出過這個詞：激變。意思就是激烈變化。
前些日子談什麼空間、尺度，什麼是買賣的藝術也談了兩篇，所說的中心意思就是「易」，就是變化，但變化有大有小，小的變化瞬息萬變，很難有規律可循；越是大的變化，時間長一些的變化越是有規律可查的。空間的造就依靠能量，能量越大就越可能發生激變，激變的體現就是股價的空間巨幅變化。

激變在投資中分幾種情況，一類是內生性的，一類是外生性的，還有就是內外合力。
我們選股就是要找尋有合理助推的品種，才能更好的去拓展空間。

回憶我過去買的股票，比如貴州茅台和潞安環能、中金黃金、中材國際等等都是合力作用才有幾倍甚至十倍以上的漲幅，內生性增長和外部配合的不斷向上。而08年過後買的浦發銀行、中國玻纖、華北製藥等等缺乏合力中的重要一種力，有的是外力有的是內力，因此激變要素不完善，所以謹慎地有近1倍收益就出手了，外力就是就是經濟和市場同向上的刺激。假設中國玻纖在我們賣出時候經濟不是當時情況，經濟處在蓬勃向上的爆發初期或中期，它的業績刺激和整體市場環境刺激就是相當激烈的，在此激變過後股價也不會是蹣跚在1倍而不上。

由此可見，激變的因素有：內部業績成長激變、外部市場環境激變、經濟環境激變或牽扯多重因素影響下的激變。即便最直接的反應就是股價被激活，遭受價值牽引之外還有過度的預期反映，在市場經濟合力作用下而呈現幾乎單邊的走勢。（當然這裡也包括有向下單邊的情況。）

有了以上的剖析，我們買進的條件的很清晰了：要求價格很低=>多重激變合力打壓=>出現向下大幅跌落空間=>幾乎變作人人唾棄的冷門=>但內涵多重向上激變因素（歷史業績優良、經營穩定、有一定壁壘或龍頭位置、產品有價格恢復因素、有未來擴產能力、未來渠道可以有效拓展等等）

這樣一來，我們交易原則都很清晰了，賣出的條件也很清晰：向上激變都已基本實現或已基本無法實現進一步向上激變因素了，市場整體已經牛很長時間了、股價估值已經稍有高估開始、經濟出現一些過熱現象等等。倉位變化也可以按照激變實現的多少來處理，這也許是一個漸進的過程，也可能是到達某一個時間段聚合後全部實現的極短過程，總之，精確自己的原則模糊控制自己的操作。

長期持有優秀企業股票的理念並沒有錯，但如果優秀企業的股價幾乎實現了未來數年的激變可能，或未來幾年大概率上失去了向上激變能力了，就應該撒手了。但這時候是持有人想像力最豐富，對股票最有感情的時刻，做出冷靜抉擇很難。

大多數投資人之所以獲得不了很豐厚的收益，就是又不理解這個「激變」交易的道理，或者就是知道而做不到！

我很少關心別人對自己的看法，據周圍朋友說，去年下半年到現在我的大換倉引得很多朋友的非議。我講，我們的投資不是為了迎合其他人的胃口，我們是要自己的錢袋真正的一年比一年鼓起來，按照自己的思路走，不要去關心目前流行什麼。

最近的幾個微博是不錯投資經，我要反覆地念而融匯貫通，摘錄給大家，思考一下如何真正在「激變」投資中成為常勝的佼佼者：
1、@佐羅投資札記 新浪个人认证 ： 【投資感悟】如果你的某項投資變得大眾都在追捧，街頭巷尾津津樂道，而極少有人質疑它的前景，那麼你就應該自己站出來去質疑：這筆投資是否該到了盡頭？是否到了該了結的時候？-
2、@佐羅投資札記 新浪个人认证 ： 像小強這種企業，彼得林奇是最喜歡，特點1、名字特傻。2、冷門，關注者很少。3、產品很平淡但應用廣泛，業務有點讓人煩。4、有激勵，有一定壟斷。5、小盤股高淨資產。6、手裡有點錢，解決產能瓶頸。7、過去走勢堪稱完美的一個熊。8、別人拋棄我喜歡。2011-12-16 21:33 來自新浪微博
3、@王永鋒斯基 ： 【價值投資和逆向思維】卡拉曼：價值投資本質上就是逆向投資。不受歡迎的證券可能被低估，而深受歡迎的股票幾乎永遠不會被低估，只有當股票遭到拋售或者被人忽視的時候，價值才會出現。但是，投資者可能很難成為逆向投資者，因為他們永遠也無法肯定自己是否正確，以及何時能證實自己是正確的。

    轉發(18) | 評論(8)2011-10-22 10:35 來自新浪微博
    4、@王於軍 ： 巴老投資案例分享：巴老不是投資成長中的運通而是投資陷入醜聞泥潭中的運通、巴老也不是投資可口可樂的黃金增長期而是投資可口可樂陷入多元化困境的時期、巴老投資蓋高保險正是其處於破產困境的時期。不難看出老頭與叢人投資策略大相逕庭，迄今為止我只看到格蘭姆、卡拉曼、坦普頓、格老做同樣的策略。
    轉發(18) | 評論(7)4月30日23:46 來自新浪微博
    5、@Kymair 微博达人： 塞斯卡拉曼2010年CFA 年會發言 http://t.cn/zOAchbb 問：未來十年最看好的資產類別是什麼？答：這取決於哪種資產是最受市場唾棄的。
    6、、@佐羅投資札記 新浪个人认证 ：最好的收益五步走:第一步來自於原有壞預期開始轉換成好預期；第二步就是可以大概率實現好預期；第三步是產生超預期；第四步是實現了過分的超預期。

我也曾是比肩巴菲特和芒格的三巨頭之一：請叫我花名"rick" 摸啊摸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cbce994010123im.html

越虛榮，越商業

http://www.eeo.com.cn/2012/0502/225716.shtml

經濟觀察報 宮大為/文 「***在我們約好的時間到達，全然不是雜誌上那個全副武裝的她。私下的她穿著隨意，一身簡單的T恤牛仔褲，回答我的問題時內心堅定，不閃躲。面對外界的種種流言她都不懼怕······」

你是不是也對這樣的句子感到熟悉，好像所有女明星都能用這個萬能句式開頭。是的，有這種疑問的不只是你。英國記者托比·楊在最有權勢的時尚雜誌《名 利場》工作了一年半後，也有這樣的疑問，那的編輯個個機靈又聰明，唸過很多書，但是為什麼總是不厭其煩的圍繞著紐約上東區名媛和好萊塢明星，寫著重複的八 卦呢？

公關式寫作語言

這要從他們的工作方式說起。

江南是《Men's　Health》的資深時裝編輯，他的工作就是和各大服裝品牌們維持良好的關係，在需要拍懾服裝大片時挑選適合的明星，指揮助理一遍遍不厭其煩地打著電話借來公關樣衣。

他每個月最重要的工作就是工作量浩大的拍片，成堆的樣衣擺在數個大箱子裡，皺成一團，哪怕你是迪奧或者愛馬仕，服裝助理一件件地將衣服熨服帖，擦掉 樣鞋上的灰，請來的明星坐在一旁閉眼化著妝，有一搭沒一搭地回答著編輯的問題。這是最差卻最常見的採訪環境——能指望明星在一片嘈雜中跟你掏心掏肺？

其實，哪怕明星坐在五星酒店安逸的高級餐廳裡，你也不太可能聽到真話。在和明星正式見面採訪之前，編輯們都要過五關斬六將。《時尚先生》的葉三近兩 年做了將近60個明星報導，在她眼中，記者永遠不可能接觸到明星的真實狀態。採訪前，明星經紀人要審查採訪提綱，那些敏感的問題早就被刪掉了，明星總是在 有新作品上映前才會特別活躍地出現在時尚雜誌裡，不談新作品，談什麼？葉三也時常在雜誌拍懾服裝大片時去採訪明星，但效果往往不佳，不得不在後來再補郵件 或電話採訪。

江南從來不會問明星感到尷尬的問題，他的做事原則是事先一定要和明星經紀人充分溝通，「時尚雜誌和報紙不同，報紙做完採訪就可以走了，但是我們要明 星空出一整天時間拍片，還要做採訪，以後可能還要出席我們主辦的商業活動，我們聯繫比其他媒體緊密得多，這決定了我們必須和明星維持良好的關係。」

事實上，編輯只是決定你最後看到稿件的其中一支微不足道的力量，除了編輯，明星經紀人、大的電影公司、可能與明星關係甚好的主編，最重要的，還有雜誌的衣食父母——廣告商們，都會讓一篇文章的最終面貌和編輯最初完成時截然不同。

葉三是專題編輯，對待明星的態度相對中立一些，她的經驗是，女明星無論怎麼寫都很沒有閱讀快感，因為在如今的明星制度下，她們都是面譜化的芭比娃 娃，男藝人情況稍微好一些，公眾更容易看到男明星的性格。事實上，包括《智族GQ》、《ELLE　MAN》在內的幾本一線男刊都在逐漸加大文字力量，邀請 了眾多知名寫手為其寫稿，而女刊還更多停留在偶像時代。

去年郭美美登上國內某著名女刊讓時尚雜誌集體背了一次黑鍋，以往，無論怎麼寫，大家的態度多是笑笑而已，媒體說話本來就有誇張成分，時尚雜誌更是造夢。但郭美美的事件還是激怒了公眾，一個以負面形象示人的公眾人物，時尚雜誌何必幫著她去洗白？

《His　Life》出版人助理何智告訴我，基本上他的編輯還是會對報導明星進行一個基本的價值判斷，公眾形象只要正面、健康就可以，更重要的是得 好看。至於其他水平，那不是時尚雜誌考慮的事情，他有粉絲，有人看，符合雜誌的價值觀就可以了；葉三也寫過有爭議的芙蓉姐姐，她更傾向於歐美同行對待公眾 人物的寫法，多寫細節，拉長跟明星相處的時間，儘量客觀還原採訪時的狀態。

這種形式頗似媒體慣常操作的「軟文」，雜誌出版人李玩評論娛樂刊物經營中說的正面報導，同樣適用於時尚雜誌，這種報導「不是說廣告軟文似的歌頌，它 是指有正面意義的報導，是對明星的個人價值有提升的資訊內容，評判的標準是對娛樂產業有無助益。熱點的娛樂事件誰也不會遺漏，報導的出發點不一樣而已，粗 略點說，明星吸毒飈車，你報導是監督他改正做個好人，還是踩死算數，行家知道區別。」

真正不受時尚雜誌待見的明星，是那些工作態度不專業的。遲到、裝模作樣，是最常見的毛病。葉三的觀點是，「真正大牌的明星都是不遲到的，因為他的時 間比我的值錢。」有一次，她在香港採訪劉德華，採訪就在拍片間隙有一搭沒一搭地進行，她因為前一天工作太累在現場打瞌睡，劉德華每經過她身邊一次都要善意 地提醒她別睡了，她覺得這是對方的敬業；另一次在大片拍攝期間採訪范冰冰，因為現場混亂採訪效果不盡如人意，就和范冰冰約好後續補采，當晚，范冰冰打了幾 個電話補上白天的採訪。

類似的細節，通常都會被編輯們加進稿子中。聰明女星知道無形公關最具有說服力，只有這樣，才能和雜誌維持良好的關係，擁有長期而穩定的曝光率。不信你看市面上哪本男性刊物沒用范冰冰做過封面？

最虛榮也最實際

吐槽時尚雜誌的明星稿件，說回最根本的原因，是人們對時尚雜誌有個性質的誤區，更多時候，時尚雜誌不過是在向公眾展示一個小圈子的生活方式。圈外人缺乏經歷，必然覺得荒誕、可笑。

這才是時尚雜誌的真正功能，在以奢侈品為主要客戶的單一廣告客戶的行業裡，品牌們最具有發言權。所有的一切都是為品牌服務的，那些炫目的服裝大片， 為什麼有的衣服就能直接地標出傑尼亞或登喜路的名稱，有些就只能委屈地掛上一行「私人物品」，排除那些真正的私人物品，你知道這是因為該品牌沒有在媒體上 有廣告投放嗎？

Jacky是一家珠寶公司的公關主管，常常有時尚雜誌要借他們的產品給明星佩戴。一旦他們付費的時候，他總是會不自覺地趾高氣揚起來，在現場會指使 編輯把他們的產品放大再放大，「我們花了錢，這是他們應該做的」。但當拍片並沒有付費合作時，也只好拎著自家珠寶在現場和其他競爭品牌站在一起，被動地等 著編輯挑選。這也是為什麼那些有錢的品牌總是能出現在所有雜誌上的原因。

這是這個行業最實際的地方，一切版面都是用來維護關係或者進行合作的。這樣的地方不需要寫文章，《名利場》的廣告一年超過1億美金，但是托比·楊抱 怨自己一年卻連3000字都寫不到，他是首席編輯，卻只需要為明星出席party的場景加加配圖，要想看文字性更強的雜誌，請移步，康泰納仕還為大家準備 了《紐約客》。

關於時尚的電影和電視劇不會告訴你時尚編輯的工作狀態，鏡頭裡只會出現香檳和party，編輯們一個個也總是身著盛裝，讓無數年輕人嚮往這個新行 業。但事實上呢，你和奢侈品公關吃著飯開著你以為親密的玩笑時，他心裡正盤算著這個活動你能給他多大的版面回饋，你和設計師大聊心事時，她可能不過是想讓 自己的衣服免費出現在你的服裝大片裡。一切都是資源的置換，身處這個行業，你就能明白什麼叫做：沒有永遠的朋友也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。

時尚編輯是維持整個精品行業運轉下的小螺絲，無論外界怎麼攻擊，也改變不了這是一份普通職業的實質，光環更多地屬於平台。時尚集團副總裁蘇芒曾寫到 過，「時尚雜誌是一個造夢的地方」，這句話再精準不過地點出了這種媒體的特殊屬性，它向公眾展示世界最好的東西——最漂亮的明星、最華美的衣服、最貴的手 錶、最好喝的酒，能擁有這些的人在哪個國度都是少數人，但這些東西確實承擔了所有人對於美好得近於虛榮的事物的想像。時尚編輯的功能，就是做一個中間人， 把這些介紹給普通人，用何智的話說，「高富帥們不會親自來告訴吊絲他們是怎樣生活的，人總是對好生活有想像力。時尚編輯就是這個傳遞者，至於有些人真的把 雜誌的生活方式代入到自己的生活中，那是他自己的事。」葉三對於自己的這份工作，說得更直接，「這不過是用來餬口的工作而已。對於圍繞著明星工作，我看得 很簡單，我對他們有智力上的歧視。」

誰知道這是不是真正的女明星

《時裝L'OFFICIEL》五月刊封面女星◆湯唯

她是一個值得為之等待的演員，原本就那樣按著自己的節奏，不緊不慢地前行，忽然之間就給你一個驚喜。她一路打磨出智慧與淡定，第一次進入公眾視線就表現出非同尋常的存在感。5月刊《時裝L'OFFICIEL》對話湯唯：心態好勝過一千種智慧。

《紅秀GRAZIA》第83期封面女星◆周迅

這是一次千載難逢的機會，也是一次非同尋常的交談。因為這一次GRAZIA　呈現在各位眼前的周迅，不是以品牌代言人的身份，也不是以公益大使的身 份和我們談，而是演員周迅本身，那個最真實，最性情的自己。關於女人、夢想、戲裡戲外的生活，周迅有話要說！盡在第83期《紅秀GRAZIA》雜誌！

《悅己》5月號封面女星◆楊冪

她有著東方人少有的挺秀鼻樑，眉宇間淡淡的，好似有誰在那裡燃了一支香，透出冉冉心事。這是一個對很多事情都有自己堅持和看法的女孩，她喜歡問自己為什麼，卻不會輕易給出答案。面對她的超高人氣，我們也有好多為什麼，要她馬上給出答案。——《楊冪 年輕更要全力以赴》

《嘉人》5月刊封面女星◆高圓圓

她是高圓圓。這個時代最美好的女演員。有的人只是美麗，而有的人美好。有的人有魅力，有的人有人格，但是同時有人格魅力的人不多。高圓圓是其中之一。她在《嘉人》面前講述自己，優雅乖巧下真實的內心，急需打破，彷彿在期待自己人生的越獄。

 

零售新寵，便利超市行業深度研究

http://xueqiu.com/4649792187/21758542

投資要點：

詳細介紹便利超市業態的發展歷程、盈利模式及盈利驅動因素案例分析日本便利店龍頭企業7-eleven、全家分析中國便利超市行業的發展情況並量化預測未來增速及成長規模 

 

報告摘要：

研究便利超市業態意義。 （1）便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛。2008年，日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業，成為日本第二大零售業態，日本便利超市作為更高 級的業態在日本資本市場享受更高估值。（2）人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床。（3）電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網 購與便利超市的雙驅動時代。（4）研究比較便利超市企業需關注點：企業運營管理實力及異地擴張成長力。

 

便利超市業態起源於美國，壯大於日本。1974 年日本《大店法》對日本零售業有著深遠影響，奠定了便利店行業在日本壯大的基礎。日本國內女性就業比例增加，家庭消費絕對數量的增長及老齡化等社會因素都 有益於便利超市在該國的迅速發展。全球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程，突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。

 

便利超市盈利模式的本質：依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本；同時提供（採購或開發）新鮮且高品質產品（包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等）以保證較高的毛利率，並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張。便利超市的成長能力取決於其擴張方式。

 

便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。針對中國發展現狀，便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔，待公司品牌知名度打開、對加盟門店管控達到一定實力後，發展加盟模式才應大行其道。

 

我國便利店發展外生環境萬事俱備，只欠內生因素改善。人 均可支配收入及消費能力提高、消費群體形成。根據國際經驗，我國便利店行業市場容量巨大，若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容量，不考慮 城市化進程加速，我國便利店門店容量可超過20萬個。預計我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上，到2015年，我國便利超市零售額將達到546 億元。 

 

 

 

一、研究便利超市行業意義

（一）便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛

從 日本零售業的發展歷程可以看出，便利超市是零售行業發展的高級階段所出現的業態。歷史經驗表明，零售行業經歷了從百貨、綜合超市、便利超市的業態階梯演 變。1971年之前是百貨業蓬勃發展的黃金時期；1972年，隨著大榮超市銷售額超過三越百貨，成為當時銷售額最大的零售企業，標誌著綜合超市高速增長時 代到來；2000年，大榮超市在零售行業的領先地位被7-11取代，便利超市迎來發展的春天。 

 

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2008年，日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業，成為日本第二大零售業態。我們發現，在1998年-2002年間，日本整體零售行業銷售額劇烈下滑的整體行業背景下，便利超市行業銷售額仍然保持穩定上升態勢，顯示出行業整體極強的抗風險能力。

 

 

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便利店作為更高級的業態在資本市場享受更高的估值。日本便利店行業也得到日本投資者的認同，便利店行業的PE高於百貨和超市的PE。

 

 

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（二）人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床

由 於便利超市業態消費定位的特殊性，人口密度在很大程度上決定了便利超市在當地的發展潛力。以7-eleven在全球分佈情況為例，北美和歐洲雖然在經濟發 展水平方面處於全球領先，但由於人口密度較低，便利超市的發展情況並不理想。與此相對，亞洲地區受益於較高的人口密度，便利超市行業得以蓬勃發展。人口密 度很大程度上決定了便利超市的發展潛力。

從這個角度看，我國中東部、沿海地區人口密度極高，但目前便利超市滲透程度較低，未來發展潛力極為可觀。

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（三）電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網購與便利超市的雙驅動時代

近 十年來，我國互聯網技術和電子商務行業發展有很大飛躍，加速催化我國由綜超跨入網購和便利超市雙驅動時代。網購的便利性和價格優勢、以及商品豐富程度對於 傳統零售行業造成了較大衝擊，但便利超市作為滿足消費者購物便利性、即時性的新興業態，其功能本身不易被電子商務取代，因此對於網購有天生的抗衝擊能力。 可以預期，未來我國零售業將步入網購、便利超市雙驅動時代。

同時由於WTO不開放外國資本進行煙草銷售，我國本土便利超市還面對著法律的機 遇。2007年3月，國家發改委發佈新《煙草專賣許可證管理辦法》，《辦法》規定：「外商投資的商業企業或個體工商戶不得從事煙草專賣品批發或者零售業 務，不得以特許、吸納加盟店及其他再投資等形式變相從事煙草專賣品經營業務。」因此，本土連鎖便民超市可以吸引固定購買香煙的客戶。

 

 

（四）研究比較便利超市企業的關注點

1、企業運營管理實力。與 任何零售企業一樣，需要考慮公司的企業運營管理能力。面對便利超市比百貨購物中心及大型綜合超市更低的經營門檻，更高的租金佔收入佔比，尤其對於零售業本 來就已經薄利的行業，更是需要考驗便利超市企業內功和軟實力！考驗企業在產品採購的甄選能力、後台運營及是否能通過特色服務，最大化發揮和充分利用終端渠 道商信用背書功能，開發自有產品及鮮食產品以達到集客（例如，7-elven公司2009年報披露其每週消費兩次以上的顧客佔總消費顧客的近60%，見圖 27）及提高毛利率的目的；提供包括代收代繳各項費用及收寄快遞等系列便民服務等。具體分析見下文「四、便利超市的盈利驅動因素分析」。

 

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2、成長能力——異地擴張複製力。 通常便利超市根據服務客戶群體可以分為兩種，一種為街邊店，通常面積在200平米以下，面對的客戶群體是一次性購物的流動人群；另一種是社區店，通常面積 在200~500平米，主要服務的客戶群體為固定的社區居民。因此便利超市成熟門店的內生性增長有限，主要還是來自於外延式擴張及異地複製擴張能力。而外 延式擴張的途徑有三種：1、自營建店；2、連鎖加盟；3、併購。而三種都需要企業的強有力的管理及強大的資本做後盾支持。具體分析見下文「四、便利超市的 盈利驅動因素分析」。

 

 

二、便利超市業態介紹

（一）便利超市業態定義

便 利超市起源於美國，是一種對社會經濟環境和居民收入要求較高的零售業態，在我國發展較晚，直到1995年第一家真正意義的便利超市才正式進駐中國。 2003年以來，隨著我國經濟的高速發展及居民收入的提高，便利超市業態也進入了高速發展階段。我國便利超市門店數目從2004年不到8800家增長到 2008年接近16200家，年均複合增長率達到16.5%。銷售額由2004年152億元增長到2008年237.6億元，年均複合增長率達到12%。

根 據國際標準修改後的2010年《零售業態分類標準》（討論稿），便利超市廣義上定義為經營面積小於500 平米，以購買頻率高的食品、煙酒、日用百貨等商 品和便民服務為主，為消費者提供一站式便利購物服務的零售業態輻射半徑多在300-500m，顧客步行5~10分鐘內到達，經營品種在3000種左右，顧 客多為有目的購買，商圈範圍小的超市。狹義上，「便利超市」與「便利店」的區別僅在於經營面積（便利超市為200-500平米，便利店為200平米以 下）。

 

（三）便利超市與其他零售業態比較

便利超市憑藉其靈活的選址、高效密集的渠道網絡以持續、迅速地滿足客戶即時的需求，同時作為其他零售業態的補充，與大賣場等其他零售業態相抗衡。

 

 

據 中國連鎖經營協會統計，2008年中國便利超市的典型店舖單店規模在139平米、年銷售額在473萬元、SKU為2,614個、日交易次數758次。與大 賣場及超市典型店舖比較，便利超市單店在經營面積、銷售額、SKU個數、日交易次數上體現出「迷你」的特點。從單位面積規模分析，便利超市體現出比大賣場 及超市經營運作更快的特點，可謂麻雀雖小五臟俱全。

 

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便 利店以「便利、服務」作為其盈利根本，與超市和大賣場在效益層面上存在著較大的差異，表現在「坪效高、客單價低、毛利高」的特點，消費者購買行為存在著 「高頻低量」的特徵，這也與其銷售的商品多為高毛利率的煙酒、速食品、半成品等有直接關係。受制於其有限的經營面積，人效比超市和賣場小。

 

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三、便利超市行業發展歷程

（一）便利超市起源於美國，壯大於日本

便利超市起源於美國，1964年南方公司（Southland Corporation）創立了世界第一家連鎖便利超市並命名為7-eleven，因該店經營時間從早上7點到晚上11點。

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到 九十年代初期，美國便利超市數量已經發展到84,500個。便利超市業態在60年代末從美國引入日本，非常受當地消費者歡迎，馬上成為一種日本的主流業 態，超市及百貨立馬黯然失色。從繁華的東京、大阪、神奈川等人口密集地區到偏僻的北部沖繩與北海道，都有便利超市的身影，便利超市可謂是發源於美國但是開 枝散葉壯大在日本。

 

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得益於日本國民消費能力的提高，便利超市這一業態在門店數量及銷售額上都取得了長足的發展。下圖中從門店數量的角度來展示60-90年代日本的便利店發展趨勢。

 

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日本便利超市的集中度非常高，前5大集中度達85.5%，其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。2010年2月-2011年2月，日本國內便利超市全年銷售收入達到82657億日元。

 

日 本的啟示：外因法律監管是重要的催化劑。進一步對便利超市發展史進行梳理，以日本為參照系，探索便利超市這一新型業態得以迅速發展的必要推動力。選擇日本 為參照系是基於以下兩點理由：首先，日本是便利超市這一新型業態最為成熟的市場，其次，日本與中國同處東亞經濟圈，且文化、風俗及社會結構具有可比性。

 

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百 貨、超市等業態的發展，是當地經濟發展與社會環境變化的結果，首先得益於較高的收入水平及消費能力，便利超市迎來了發展的春天，而對於便利超市這一新型業 態而言，人口總量及結構的變化、技術創新，法律改革等會對其發展產生直接的推動或抑制作用。日本國內女性就業比例增加，家庭消費絕對數量的增長及老齡化等 社會因素都有益於便利超市在該國的迅速發展。

 

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在日本，４萬５千多家便利超市不僅銷售商品，還具有社會服務和金融機構功能。離島和偏僻地區也有便民店，小小的店舖有3000多種商品，在國內同一品牌便民店，同樣的商品價格一樣。提高了消費者生活方式的多樣化和便利性。

 

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（二）案例分析

1、7-eleven

（1）發展歷程

全 球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程，突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。7-Eleven便利店誕生於美國，前身是成立於 1927年的「南大陸製冰公司」。1974年，7-Eleven由伊藤洋華堂於1974年引入日本。此後，7-Eleven通過跨國發展及全球化運營快速 擴張，成功在發達國家及高增長發展中國家和地區搶佔先機，截至2011年2月底，7-eleven在日本、美國、泰國、中國等20多個國家及地區擁有 40,293家店舖。 

 

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（2）全價值鏈競爭優勢

除 宏觀經濟、人口增長等外生因素驅動外，7-eleven成功的主要原因在於實施目標集中化戰略並由此獲得全產業鏈競爭優勢。通過清晰定位便利店目標客戶人 群，進而集中精力在產品開發、物流配送支持，以及門店銷售和服務的全價值鏈形成強大優勢，避開與傳統超市和大賣場的直接競爭，成功突圍。

 

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A、強大的產品開發能力成就了毛利率、單店銷售額和品牌忠誠度「三高」。與 其他同類競爭對手相比，7-eleven擁有的不只是產品的「自有品牌」，其最大特點在於產品的「自我開發」而非外包貼牌生產。通過與全球生產商、商業夥 伴和分銷商共同合作實現信息共享，7-eleven能夠針對消費者需求及時有效地研發高質量自有品牌商品。自我開發產品的優勢主要反映在三個方面。首 先，7-eleven實現了向價值鏈上游整合，從而改變了一般便利店僅僅作為零售渠道的角色，提高了毛利率；其次，7-eleven通過自己掌握商品生產 開發，能夠更及時、主動地應對消費者需求變化，對市場需求反應更加靈敏，從而擴大銷售額；最後，7-eleven通過充分差異化，形成了極大的競爭優勢， 成功地提高了自身的品牌知名度和提高客戶的忠誠度。

 

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B、精細的物流配送系成功降低7-eleven的運營成本統，同時保障了商品新鮮、即時、便利和不缺貨。7- eleven的物流規劃是一個完整的系統，首先從第一環節的開店策略上，7-eleven選擇了區域密集型方式，從而為後期物流創造了低成本運營的可能 性；其次，7-eleven通過建立共同配送中心，而非傳統的供應商直接向門店供貨方式，實現了對大規模門店實行配送高頻度、多品種、小單位配送，同時增 加了7-eleven與供應商的談判能力；最後，7-eleven通過配送中心完整獲取了銷售商品、在途商品和庫存商品的詳細信息，逐步掌握了整個產業鏈 的主導權。對於物流配送商品細化、時間細化、流程細化，使得新鮮、即時、便利和不缺貨成為7-eleven門店的特色和優勢。

 

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C、終端門店經營能力和特色服務為7-eleven創造了大量客流和客戶忠誠度。 便利店競爭最終並非門店之間的競爭，而是總部能力之間的競爭。7-eleven強大的總部資源和培訓以及特有的 OFC（Operation Field Counselor）制度使得門店員工、商品和財務管理都得到有效支持。數十項強大的服務功能使得7- eleven的顧客忠誠度保持在較高水平。7-eleven的顧客中，每週消費兩次以上的佔到近60%

 

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D、完善的信息系統為7-eleven全產業鏈競爭優勢提供充分保障。 強大而完善的信息系統對於支撐7-eleven全價值鏈競爭優勢起到了至關重要的作用，主要反映在信息系統提高總部商品開發和採購效率以及對於促進物流配 送效率兩個方面。在提高總部商品開發和採購方面，信息系統使得公司總部能夠有效監控顧客需求，第一時間瞭解顧客需求變化以及顧客特徵屬性，從而協助公司總 部有針對性地制定新的產品銷售和開發計劃，同時有效加強商品質量控制，大大提高商品的競爭力；在促進物流配送效率方面，信息系統提高了門店對於每日銷量的 預測水平，從而更加精確地制定訂單計劃，在控制較低的報損率的情況下充分發揮了銷售潛力。此外，信息系統還被7-eleven成功應用在門店選址和利用天 氣預測銷售等諸多方面。

 

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E、 門店加盟的方式助力7-eleven實現低成本快速擴張。便利店的基本經營方式分為直營和加盟兩種。7-eleven通過特許加盟和委託加盟的方式，減小 了公司在門店擴張過程中對寶貴現金資源的消耗，擺脫了擴張速度受制於資金規模的情況，從而實現了門店快速擴張，並迅速形成區域規模效應，不但有效降低了經 營成本，而且搶先佔據了有利的地理位置，並且搶先獲得了很高的市場佔有率。

 

 

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7- eleven總部強大的產品開發能力、高效的物流配送體系、全面的門店服務項目以及其強大的信息系統作為後台支持造就了其強大的門店盈利能力，實現了強勁 的內涵擴張；同時通過有效的加盟方式實現了門店數量的迅速增長，形成規模效應並迅速提高市場佔有率，從而實現了其快速的外延擴張。

 

 

2、全家（Family Mart）

（1）公司介紹

成 立於1972年的全家將在今年9月迎來其30週年慶典。秉承方便、友好和樂趣的經營理念和國際化拓展的視野，如今的全家已經成長為日本繼7-11和羅森之 後的第三大便利超市品牌。30年來，全家不僅在日本市場擁有逾8000家的店舖，還將其業務擴展至亞洲地區的中國、韓國、泰國和越南，並且業已試水美國市 場。

在堅持服務、質量和清潔(SQ&C)原則的基礎上，全家致力於成為社區基礎設施，以優質親切的服務和高附加值的自有品牌在競爭激烈的日本便利超市行業獨樹一幟。

 

 

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（2）核心優勢剖析

作為便利超市行業的又一巨頭，全家在經營操作層面有一些與7-eleven相似的基本特點，例如精細的物流配送體系、完善高效的信息處理系統和增值業務的積極開發。

A、明確的營銷戰略和量身訂做的產品上架計劃相結合，使銷售增長真正落實到店。

首 先，全家從年齡、價格和地區三個層面制定其營銷策略。從年齡層面來看，鑑於日本的老齡化趨勢和成年人群較高的消費能力，在努力為各年齡層提供最佳服務的基 礎上，全家將服務重點放在中老年人群。從價格層面來看，全家一方面致力於通過產品創新來提供更多高附加值的優質產品，另一方面則在提高單品價格和購買數量 上下功夫以期提高單位顧客購買額。從地區層面來看，全家努力使其產品更本地化以滿足當地消費者需求。

上述三層面的營銷戰略僅僅為全家各門店 的產品選擇和上架排布奠定了基調。超越一般便利店根據門店位置(居民區，地鐵站，寫字樓區域等) 來佈置上架商品的思路，全家考慮的維度更加寬泛。對某具 體門店，全家將綜合分析其所處位置、每日銷售最旺盛的時段和銷售最好的單品這三方面的因素。根據這樣的分析，全家將門店分為7個類別並每半年進行一次回 顧。如此量身訂做的上架方案使得各個店舖能更有效地運用其自身特點來服務顧客，從而使得銷售增長真正落實到店 

 

 

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B、「社區基礎設施」的自我定位和差異化的商品服務構成制勝關鍵。

與 一般便利店商品販售者的定位不同，全家致力於將自己的店舖打造成其所坐落地區社區基礎設施的一部分。全家在2011年引入「密切相 連」 (『Close Ties') 的概念，加大服務社區和履行企業社會責任 (CSR) 的力度。通過不斷加強與終端顧客和所在社區的聯繫，全家的形 象得以推廣，品牌得以深入，忠誠度得以提高。更重要的是，「社區基礎設施」這一定位表明了全家對其店舖不可或缺的穩固地位和全面多元的服務範圍的追求，這 一概念相對於商品販售者來講有了極大的提升。圍繞這一定位，一方面，全家不斷開發可以將自身的發展與社區發展相結合的、更穩定長遠的發展戰略；另一方面， 全家致力於提升服務質量使其成長為商品服務一體化全面化的服務單位。

 

基於以上定位，全家優質貼心的店舖服務一直是其差異化 的一大亮點。優質的服務可以增加顧客購物的愉悅程度，從而增加其購物的附加價值。秉承方便、友好和樂趣的理念，全家力圖使顧客有賓至如歸的舒適感。公司通 過大量培訓不斷向店員灌輸優質服務的理念並且提供規範的服務條款。例如，其FamilyMart Feel Campaign項目僅在2009年就組織 480場次，有11000店長和員工參與討論如何更好的服務顧客，以確保所有店舖有統一的服務理念。再例如，在公司2011財年的年報中提到，進入中國市 場後，全家注意到中國本土的便利超市並不存在對顧客迎來送往的禮節，而這正是全家致力發展出差異化服務的一個重要方面。

 

不 斷創新以提供差異化產品是提供差異化創造附加值的另一個重要方面，也是全家一直以來不斷努力的方向。一個例子是其2003年由 DCM (Demand Chain Management) 系統投放使用所開啟的溝通改革。通過此系統，全家第一個開始向供應商和物流中心展示其各店 舖的數據分析結果以幫助供應方監控其運營。這一行為受到供應商的青睞並得到了回報——2004年起，全家被Calbee指明為新商品的試驗販賣店，可配到 其他店舖沒有的貨物並優先從廠家獲得商品。這大大提高了全家上架商品的差異程度，吸引了顧客並提高了利潤空間。 

 

自有品牌的開創則是繼DCM系統之後的又一成功亮點。借助與供應商更密切的溝通，全家開發出了一系列有全家特色的自有品牌，包括了Fast Food和Daily Food兩大類。

Fast Food主要包括炸雞和其他油炸食品，關東煮以及包子，這部分食品根據店舖所在區域進行本地化，利潤率較高但銷售佔比不大。

 

Daily Food 則包括意大利麵(Three-star Pasta)、甜品（Sweets+(deserts)）、全家快餐 （Famima Kitchen Fast foods）和冷飲（Ajiwai Famima Cafe chilled-up drinks）這四個經 典品牌。通過對選料和工藝的不斷創新和精進，相對於一般的食品，自有品牌的販售能夠帶來差異化產品，提供更高的利潤空間，並吸引更多的顧客——這已然成為 全家經營中最重要的亮點。2011財年第五類自有品牌熟食和沙拉（delicatessen items and salads）已面市。

 

 

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C、併購幫助迅速擴張市場份額並激發協同效應

在 日本的便利店舖設已經進入密集滲透期的時候，對這個渠道為王的行業來說，全家的併購策略應該是最高效最便捷的擴大市場份額的方式。通過購買目標地區的便利 超市並將其改造為全家店舖，全家實現了門店數目的快速增長。2010年3月，全家併購了am/pm Japan並於當年實現329個店舖的轉化工作，佔當 年新開店數目的44.7%。同時，在九州，全家與JR KYUSHU Retail, INC.建立合作關係，著手對其九州地區的店舖進行全家化改造。這 些店舖原有的銷售渠道，聯合全家先進的管理機制，為合併後的企業帶來了巨大的協同效應和估值溢價。

 

全家的海外擴張展示了相 似的發展理念。通過與具有地方經驗和專長的當地公司合作（例如，在中國大陸與頂新集團，在台灣與伊藤忠商事株式會社等），全家在海外市場有著迅猛擴張的表 現。從1988年第一家海外據點在台北市開業到2011財年，全家海外店舖達到9350家，佔全部店舖的53.1%。我們認為，海外合作者豐富的當地經驗 和全家先進的便利店管理體系所結合出的協同效應，是幫助全家成功迅速擴張的關鍵因素。

 

 

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綜 上所述，我們將全家的核心競爭力歸納為精確到店的營銷計劃，差異化的產品服務和併購加轉化的擴張策略。前兩點確保全家能夠最大化單店銷售和提升利潤空間， 後者則是在本土擠佔市場份額和在海外跑馬圈地的制勝法寶。其中，精確到店的營銷計划來自高效的信息和經營管理系統以及細緻且頻繁的數據分析；差異化來自對 店內服務質量的不斷提升和對自主品牌的不斷創新；併購加轉化的擴張策略則來自對合作夥伴的精準認定和將原有店舖快速全家化的效率。

 

四、便利超市的盈利模式

（一）便利超市盈利模式的本質

便利超市盈利模式的本質在於：依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本；同時提供（採購或開發）新鮮且高品質產品（包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等）以保證較高的毛利率，並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張。

 

集客能力：通過提供增值業務，例如提供公交卡充值、電信繳費、電費充值、燃氣收費、中國移動充值及積分兌換、信用卡還款、手機充值、支付寶充值等等多項便民服務，滿足便利性的日常生活消費需求，提高客戶粘性，以達到與大型超市企業形成差異化競爭的目的。

 

特點：融入社區生活、比其他業態提供更多便利性。

 

（二）便利超市盈利模式特點

 

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便利超市銷售的商品以毛利率較高的食品（包括日常食品、生鮮食品及加工食品）為主。2011年，7-eleven的食品銷售額可佔到總銷售額的約60%，而在我國內地，7-eleven僅快餐收入一項就佔到整個銷售收入的約50%。

 

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便利店的定位決定其消費者「高頻低量」的購物方式，以及小面積門店經營方式。由於便利店主要定位於滿足人們的便利性及時性購物需求，因此消費者單次購物量普遍較小，並呈現出頻繁購買的特徵。另外，採用密集網點的模式決定了便利店單店經營面積緊湊的特點。

高效的物流系統成為支持便利超市發展的必要條件。 受制於較小的經營面積，便利超市幾無儲藏空間，食品類商品又對新鮮度要求極高，需要頻繁的配送。以7-eleven便利超市為例，對於生鮮食品，保持每日 二配的頻率；冷藏商品保持在每週一至二配的頻率，冷凍商品保持在每週三至六配的頻率，對於常溫商品及非食品類商品則基本保持在每週一配的頻率。

區域密集開店策略可以有效降低物流成本。在目標區域密集開店可以通過減少配送中心數量，縮短配送時間有效降低物流成本，並且保證商品的新鮮程度；此外，密集開店還可以減少競爭對手開店的機會；並且有效提高宣傳效果，進而提高地區知名度 

 

 

（三）便利超市的擴張方式

便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。便 利超市總部的擴張方式按大類可分為直營和加盟兩種方式，其中加盟又可以按照具體條款差異分為多種形式，主要以特許加盟和委託加盟兩種形式為代表。總部直營 相比特許加盟的最主要優勢在於總部對於門店有很強的控制能力，然而其劣勢則更加明顯：首先，從先期資金投入來看，自營方式由於需要支付門店租金，甚至直接 擁有產權，因而會消耗更多自有資金。這一方面增加了經營的風險，降低了門店擴張速度，更重要的是佔用了資金資源，削弱了總部產品開發能力以及建設物流和信 息系統的能力，進一步喪失其核心競爭力。其次，直營模式與特許加盟模式相比，在總部與門店之間缺乏必要的共同利益，門店經營難以得到有效激勵，因此經營效 率往往較低。而特許加盟的毛利提成模式則使總部與門店之間實現了利益捆綁，從而產生較強的激勵效果，門店經營效率明顯較高。

 

7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。日 本7-eleven從第一家便利店便採用了特許加盟模式，此後一直以特許加盟為主，很好地解決了擴張中資金緊張、便利店經營激勵、員工管理和工資成本等諸 多問題，從而得以集中精力發掘核心競爭力。而美國7-eleven的自營比例較日本高很多。這很大程度上制約了7-eleven在美國市場的快速擴張，沒 有能夠搶先佔據市場份額。之後在激烈的競爭中失去核心競爭力的美國7-eleven又錯誤地採取了低成本戰略，最後在1991年被日本7-eleven收 購。

 

針對中國發展現狀，便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔，待公司品牌知名 度打開、對加盟門店管控達到一定實力後，發展加盟模式才應大行其道。現階段中國處於連鎖業態發展期，採取自營模式還是加盟模式，或是加盟模式和自營模式並 存取決於公司的管理實力。對於標準化產品，如家紡，加盟門店很難以次充好，串貨銷售，因此一旦品牌培養起來總部將很容易加盟店的銷售進行管控；而對於便利 店、超市，這種需要管理SKU超過千件甚至上萬件的零售業態，在連鎖發展初期，總部對加盟終端渠道管控能力有限，如果加盟店利用加盟品牌銷售非加盟商品直 接帶來產品質量下降，甚至引發食品安全的危險。

 

 

五、便利超市的盈利驅動因素分析

（一）外生經濟驅動因素

1、經濟發達水平是最主要驅動力

便 利超市和其他零售業態一樣，會受收入水平上升的驅動。便利超市是消費升級和超市行業發展到一定階段出現的細分業態。從人均 GDP 與零售業態生命週期的 關係來看，人均 GDP 處於2,000~4,000美元之間，是超市行業的快速成長期；當人均GDP 處於3,000~6,000美元之間時，人們開始 追求便利、時效，正是便利超市的快速成長期。

 

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2、消費群體形成

人口數量、城市化水平、老齡化程度和家庭小型化是便利店消費群體的形成基礎。 便利店的消費群體主要為城市人口，其中老齡人口和單身人群又佔據較大比重。日本1970年城市化率為53.20%，至1990年城市化率達到 63.10%，城市人口迅速增長為便利店行業帶來生長的土壤；此外日本人口呈現出明顯的老齡化趨勢，65歲以上老齡人口從1970年的727萬增至 1990年的2180萬，占人口比重從6.97%上升至11.98%；從家庭人口角度看，1970年至1995年間日本呈現出明顯的家庭小型化趨勢，戶均 人口從1970年的3.44人穩步下降至1995年的2.84人。老齡化和家庭小型化趨勢進一步有利於便利店消費群體形成。

 

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3、城市現代化與消費習慣變遷

城 市現代化對於便利店業態促進作用顯著。快節奏生活、夜間加班工作以及豐富的夜間娛樂活動以及消費習慣和傳統的改變都加速了便利店行業的發展。日本經濟高速 發展階段，日本人的生活節奏普遍加快，對於購物便利性以及快餐需求開始快速膨脹。此外，由於城市現代化不斷進展，夜間工作和夜間娛樂人群數量不斷上升，這 也會對便利店產生可觀的需求。

 

 

（二）內生企業經營驅動因素

1、商品開發能力、差異化及與其他高毛利業態的競爭

便 利超市商品開發能力直接決定其毛利率高低。日本便利店的經驗數據表明，自有品牌商品，尤其是自主開發食品的毛利率顯著高於非自有品牌產品（甚至高於煙酒類 商品毛利率），一是由於自主開發商品可以通過縮短中間價值鏈節省費用，二是自身開發產品可以充分發揮產品差異化的競爭戰略，從而達到高毛利。高毛利不但增 強了便利店門店生存能力，並且增強了便利店與其他經營業態在物業競爭中的有利地位。因此便利店商品開發能力將極大地影響便利店盈利能力，也對便利店行業發 展速度起到催化作用。

 

 

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2、物流配送能力

物 流配送能力決定便利店企業運營成本。物流配送效率的提高主要反映在：首先，門店分揀速度加快，從而縮短配貨時間，尤其在門店數量龐大的情況下，可以大幅減 少物流資源佔用成本；其次揀貨人員數量得到精簡，大大降低了人力成本；第三，通過設計出車最佳路線，可以縮短物流配送路程，並且減少了配送所需車輛。7- eleven通過優化物流配送流程，使得每家門店每天所需配送車輛從1974年的70輛降低至2009年的9量，其對於節約運營成本的效果顯著。

 

另 外，作為「後台」的物流配送能力決定了便利店「前台」的競爭能力。冷鏈物流效率決定了便利店店內能否及時供應新鮮的即食食品。而鮮食是便利店業態區別於其 他零售業態的一個重要方面，同時也是各家便利店企業之間實施差異化戰略的主戰場。因此冷鏈物流能力直接決定了便利店「前台」與其他零售業態以及同行的相對 競爭力。另外，「拆零配貨」也是便利店物流的一個主要特徵，由於便利店門店多且分散、商品拆零量龐大，因此對於配貨和分揀速度要求更高。拆零分揀速度和分 揀錯誤率將影響到便利店門店供貨的及時性。

 

從日本的經驗看，建立區域配送中心而非供應商直接向門店供貨，將成為便利店物流配送發展的一個趨勢。物流配送能力的增強將為便利店行業的快速發展提供堅實的後台基礎。

 

3、店舖選址能力

便 利店企業的店舖選址能力對於便利店單店盈利能力和門店擴張能力影響重大。強大的店舖選址能力能夠在獲得較高數量和質量的消費人流同時，控制門店的物業成 本。其次，由於優化物流配送的需要，密集開店成為便利店企業普遍的開店策略，因此店舖選址將影響一個區域的「店舖群」而非單個門店，從而影響到門店的健康 擴張進程。

店舖選址涉及內容龐雜，強大的信息系統將有助於企業增強店舖選址能力。店舖選址通常包括商圈評估（地理位置的便利性、人的動向流 量、車的動向與流量、可接近性和視覺效果等）、購買力評估（商圈內的家庭狀況、人口密度、客流量、購買力等多種因素）、商圈的競爭評估（商圈內有多少同業 態，多少替代零售業態等等）。7-eleven等便利店企業已經使用GIS（地理信息系統）協助店舖選址工作。

店舖選址能力的增強將直接影 響便利店門店擴張速度。例如，7-eleven在一個商圈內尋找細微差異，選店舖的秘訣：1、紅綠燈處，越過紅綠燈位置最佳，因為它便於顧客進入，又會出 現店舖門口堵塞現象；2、有車站處，車站下方比車站對面位置好，省去過馬路麻煩，方便顧客購物；3、斜坡處，坡上比坡下好，坡下行人過往較快，顧客少停 留。

 

 

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六、便利超市行業在中國的發展情況

（一）整體特徵：高增長，高波動

從 全國便利店門店的變化數量來看，在2008年全球金融危機爆發之前，我國便利店門店個數基本呈現出較為穩定的增長趨勢，在2008年金融危機爆發之後的 2009年，便利店門店數量急劇下降，2010年有所回升。與此對應，全國便利店商品零售額也呈現出基本相同的變化趨勢，顯示出便利店對於宏觀經濟運行變 化較為敏感。我國便利店發展波動幅度較大的主要原因是，目前行業還處在摸索階段，盈利模式和經營擴張方式還不穩定，行業內企業普遍處於微利狀態。另一方 面，便利店業態自身特性也使得其發展的波動要大於其他零售業態。便利店門店投資相對較少，新增門店和關閉門店較超市和大賣場更為容易，加上便利店全行業普 遍處於微利狀態，因此便利店行業現階段收到宏觀經濟波動影響很大。

 

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（二）單店特徵：坪效上升，面積縮小，業態差異化雛形漸現

全 國便利店單店運營情況來看，在便利店門店快速擴張期間，坪效仍然呈現出不斷上升趨勢，顯示出便利店業態經營水平逐步提高，同時也顯示出便利店業態正逐步為 消費者所接受，業態培育逐漸走向成熟。從單店營業面積來看，呈現出逐年下降並逐漸穩定在80平米左右的水平，從這個角度也可以看出，便利店通過逐步摸索業 態經營模式，漸漸與傳統超市產生差異化經營的趨勢。

 

 

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（三）區域靜態特徵：分佈極為不均，經濟發達地區更密集

我 國地區間經濟發展水平差距較大，消費習慣差異很大，便利店業態進入時間不同，造成我國便利店業態在地區間發展程度產生很大分化。從便利超市在我國分佈的區 域來看，浙江、上海、河北、廣東等地區及城市的便利超市數量較多，浙江和上海的便利超市數量達到全國數量的一半，其中浙江擁有便利超市4774家，上海擁 有便利超市3992家。 

 

 

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總體來看，便利超市在我國的發展同樣呈現出「質」的不均衡。在單店平均銷售額、人均便利超市年消費額、百萬人口擁有便利超市等指標上，上海、北京、浙江表現較為突出，便利超市這一業態在這三地發展較為迅猛，人們對於該業態的接受度較高，便利超市的市場滲透率極高。

 

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比較上海、北京、浙江與全國在個人收入及支出，發現：人均總收入越高，人均可支配收入越高，食品等消費支出越高的地區，居民消費能力越強，便利超市的發展就越迅猛。

 

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（四）區域動態特徵：三四線地區增速較高，未來發展潛力大

隨 著城市化進程加快、物流等基礎設施建設的完善，競爭激烈程度相對較小、發展空間較大的三四級市場將成為超市行業的兵家必爭之地，根據AC尼爾森2007年 的統計資料，三四線城市超市的發展速度明顯快於一二線城市，且高於全國平均水平。2009 年以來，沃爾瑪、家樂福、人人樂等紛紛加快對三四級市場進行布 點，銷售渠道進一步下沉。

 

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便 利超市對商圈的要求不如大型超市嚴格，其發展空間受人口和地域的限制較小，因此，便利超市更能適應商圈規模相對較小的三四線城市。根據中國連鎖經營協會提 供的數據，我國社區消費佔城市消費品零售總額的30%，而在發達國家社區商業所佔比例一般在40%左右，便利超市未來發展空間大，市場前景良好。

 

此 外，中西部地區更高的經濟增速也將帶動便利超市更快發展。西部大開發等戰略舉措加快了我國中西部地區追趕東部沿海地區的步伐，中、西部地區GDP和社會消 費品零售總額的快速增長，縮小了地區之間發展的差距。西部地區GDP從2000年的16654億元增長到2009年的66973億元，複合增長率達到 16.72%，高於全國同期的GDP複合增長率14.68%；西部地區社會消費品零售總額從2000年的5997億元增長到2009年的23038億元， 複合增長率達到16.13%，高於全國同期GDP複合增長率14.54%；西部地區人均GDP從2000年的4814元增長到2009年的19288元， 複合增長率達到16.67%，高於全國同期GDP複合增長率14.01%。隨著未來我國政府在保持政策的連續性和穩定性同時，加大對新一輪西部大開發政策 的支持力度，以及產業轉移政策的陸續推出，中西部地區的經濟和居民收入仍將保持較大的增長，為中西部零售企業，尤其是便利超市行業帶來良好的發展機遇。

 

 

（五）未來發展驅動力：外生環境萬事俱備，只欠內生因素改善

…………

 

（六）行業發展空間可觀，並有待整合以提高集中度

1、我國便利店發展市場容量巨大

我 國便利店行業市場容量巨大。根據國際經驗，成熟發達國家便利店的密度可以達到3000人/店，我們僅以最保守的30000人/店（國際標準的1/10）， 城鎮人口6.7億人計算，我國便利店容量應該可達到2.2萬個，而目前我國便利店數量僅1.4萬。若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容 量，不考慮城市化進程加速，我國便利店門店容量可超過20萬個。因此，我國便利店行業的發展空間和潛力十分巨大，宏觀和微觀驅動因素的協同作用將加快便利 店行業發展進程。 

 

 

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2、我國便利店高增速時期即將到來

日本便利超市的集中度非常高，前5大集中度達85.5%，其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。中國目前為止還未形成有非常有實力的全國跨區域經營的便利超市，未來行業存在進一步整合以提高集中度。我們認為具有資本先發優勢、並已在一定區域內形成規模的公司會大量湧現，最後通過併購及全國化擴張，催生出全國範圍的龍頭。

 

對 於今後4-5年的發展，我們認為，便利店在我國發展的宏觀驅動因素已經形成。首先，我國城鎮人均可支配收入不斷上升，過去四年年複合增長率達到 11.9%。2012年2月8日，國務院批轉《促進就業規劃（2011-2015）》稱，「十二五期間，最低工資標準將年均增長達13%以上；僅按過去 11.9%的保守增速預測，到2015年，我國城鎮人均可支配收入將超過3萬元；第二，我國的城市化率不斷提升，到2030年計劃將達到65%，較當前提 升15個百分點，平均來看，2015年我國城市化率可能進一步提升3-5個百分點，這將帶來可觀的城市人口增量；第三，我國老齡化程度不斷加深，到 2015年，我國60歲以上老齡人口將達到2.21億，比2011年增漲24.2%，其後中長期內，老年人群體還將加速擴張；最後，我國戶均人口數下降， 大型家庭數量將不斷減少，單身人群和小型家庭比重將不斷上升。這四個宏觀因素方面都將刺激未來便利超市需求快速增長。

我們假設：1、我國便 利超市行業長期增長將保持較快水平：未來20年門店個數增長20倍，復合增速16.2%；2、我國便利店行業成熟門店的內生坪效增長年複合增長率至少 5%。由此可以推測：我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上。到2015年，我國便利超市零售額將達到546億元。 

 

中國的年輕人為什麼不買保險（轉）

http://blog.sina.com.cn/s/blog_55369236010159jq.html
20年前，當時還年輕的我就買下了人生第一份保險。現在，我擁有更多的產品，不少是保障型保險產品為確保我家人的財務安全，還有一些儲蓄型的保險產品為未來做好打算。

低估值才是王道！ 一隻理性且獨行的豬

http://xueqiu.com/5545011370/21762390

實證案例：各個週期內引領銀行股龍頭分析

05-07年那一輪週期，其實銀行股中漲幅最大的不是人們印象中的招商銀行，而是浦發銀行；

08年底-09年的小周期中，引領銀行股的大家應該清楚是興業銀行；

10-12年中，是被幾乎所有「價值投資者」罵的狗血噴頭的民生銀行；

而這其中的秘訣就是低估值：

06年，浦發銀行市盈率為10.20倍，市淨率為1.81倍；而同時期招商和民生的市盈率分別為12倍、16倍，動態市淨率為2.2倍與2.3倍。

08年底由於房地產崩盤，被市場認為是半個地產股的興業跌至了5倍PE、1倍PB；

而由於民生銀行從07-09年主動地調整，促使了其業績低於同行，而使得轉型成功後業績增速幾乎為股份制銀行的龍頭，但仍被市場虎視，估值成為最低。

然後，我們擴展到指數，你就會發現這兩年被市場看到的「成長」板塊——中小板以及創業板成為了殺跌的主力，而上證50——指數中最低估值卻在默默的遠遠超過其他板塊，今年已經累計上漲了15%，而創業板下跌5%並且還有繼續殺跌的動力。

人 們總是喜歡慣性思維：認為上一輪牛市的龍頭必然也是下一輪的，但是我個人認為均值回歸才是王道，任何一種商業模式不是在任何環境下都能大放異彩，這也就是 為什麼這幾年被幾乎所有「價值投資者」罵的狗血噴頭的民生成了銀行股中的龍頭，被幾乎所有「價值投資者」捧上了天並且整天和富國相提並論的招商爛到了 家......

招商在我看來歷史並不夠光彩，只是上個週期在負債端完成了成功轉型，被稱為零售銀行；而這幾年民生的轉型已經相當成功，但卻被很多媒體解讀為龐氏騙局。龐雜的分析文章太多了，很多只是為了進一步印證他之前的觀點而已。

學習老巴好榜樣：學從知道不能學開始 老巴門下走狗

http://xueqiu.com/1065540936/21761365

從我的用戶名不難看出我對老巴的崇拜。巴菲特是不世出的天才，前無古人，後無來者。

下面這些觀點以前在雪球上表達過，這裡算是一個總結吧。

所謂的學老巴在這裡指學習老巴現在的操作方式，即以合理的價格買入優秀公司的方法

記 得多年前念大學的時侯有一種說法：大一不知道自己不知道，大二知道自己不知道，大三不知道自己知道，大四知道自己知道。我想學習巴菲特也要經歷類似的四個 階段：不知道不能學老巴，知道不能學老巴，不知道能學老巴，知道能學老巴。坦白講，我覺得大多數人還在大一，這篇文章希望能幫一些人進入大二。

為什麼學不了老巴？學老巴有什麼難的？有那麼多書籍資料可以研究，核心概念又那麼淺顯易懂：把股票當作生意的一部份，市場先生是為你服務的，要有安全邊際，公司的內在價值是其未來現金流的現在價值，要買有護城河的公司，在價格低於價值時買入等等。

RichardFeynman是上個世紀最傑出的物理學家之一，諾貝爾獎得主。他有一個用來解決疑難問題的「費曼算法」，其步驟如下：

把問題寫下來

使勁想

寫出答案

這絕對不是開玩笑，他就是這樣解決複雜的物理問題的，問題是我們行嗎？牛頓20歲時就發明了二項式定律，有一天閒來無事，我把牛頓當時要解決的問題和他的解法放在一起看了很久，最終只能承認就算給我答案我也想不出牛頓最初是怎樣發明該定律的。這就是天才和凡人的區別吧。

強調一點，這裡決不是讓大家放棄學習，而是希望大家對問題的複雜程度有清醒的認識。

再舉一個不十分貼切的例子，假設我們入伍三五年，當了連排長，就算我們天天學習歷史上最優秀將領的戰例，我們真的能夠指揮大規模的集團作戰嗎？

如果學習老巴很容易，那麼該有很多人成為新的老巴。你能舉出一個例子嗎？要求很簡單，這個投資人要有自己發現的可口可樂，GEICO，以及富國銀行。

SethKlarman 是美國基金界傳奇之一，旗下基金自創立來年均回報超過20%.巴菲特曾說過如果有朝一日他決定退休，那麼他的錢會給三個人管，Klarman是其中之一， 可見老巴對Klarman的欣賞程度。在前不久的一個訪談裡，Klarman說了以下的話:「巴菲特是比我更好的投資者，他能發現偉大的公司，而我卻不 能，我還停留在撿煙蒂的階段。」

如果Klarman不能，我們是不是至少該問問自己為什麼我們可以？

我想我已經充分的說明了學習現在的老巴是件困難的事情。一個有趣的問題是為什麼有這麼多人覺得這件事很容易？

我 猜這跟幾個方面有關：首先看法人人都有，反正不上稅。就像茶餘飯後談論國事，或者軍事票友指點江山一樣，每個人都能對公司是否優秀，是否有核心競爭力發表 看法。其次，大多數人都低估了這個世界的複雜程度，瞎子摸象而已，而且摸的很自信。再者，就算最初的判斷出現了偏差，還可以找藉口說服自己，本來價值投資 就是長期的嘛，本來價值投資就是反其道而行之嘛，正如芒格所說，最容易的就是自己騙自己。最後，所謂專家推波助瀾。

要想瞭解老巴現在的做法難在哪裡，就要真正理解其精髓，並把它和其它投資方法作以比較，同時理解老巴投資方法發展的過程以及原因。下面我從幾個角度談談自己的看法。

請注意這裡的所謂投資方法僅僅包含了價值投資領域的一些方法，不包含宏觀經濟方式或索羅斯的「智慧投機」。雖然我是價值投資者，但我不會盲目排斥其它經過實踐檢驗的投資方式，唯一例外是技術分析 

第一個角度，著眼過去現在，著眼短期未來，以及著眼長期未來

巴 菲特的老師Graham曾經說過這樣一句話： 「thefuture is essentially something to be guarded against rather than tobe profited from.」， 大意是說我們不該寄希望於從未來獲利，而是應該確保不被未來傷害。這也體現了格老的投資哲學。

未來是複雜而多變的，如果你有能力看得遠，那麼可能有很好的回報，但擁有這種能力的人少之又少，所以大多數人還是著眼於歷史以及現在為好。

Graham 最推崇的投資方式有兩種，第一種是低P/E,第二種是Net-Net,即股價低於淨資產甚至現金。這兩種都是著眼於一個公司的歷史成績以及現狀的，完全不 涉及預測未來。有人可能會說，老巴說過，不能一直看後視鏡投資。對於單一公司確實是這樣的，但對於一個投資組合來說，是可以看後視鏡投資的，因為有一種力 量叫做回歸均值(revertto mean). 有質疑的朋友可以看看這本書，WhatWorks on Wall Street, 裡面有詳細的數據 統計，證明低P/E長期是跑贏大盤的。

還有一個例子是Greenblatt的「神奇公式」，也是建立在對公司歷史以及現有情況的分析上，不涉及預測未來，一樣跑贏大盤。

可以說著眼於歷史以及現在是一種很穩妥的投資方式，它的缺點是回報率不夠高。所以大多數基金經理採取第二種方式，著眼於短期未來，即未來兩三年的贏利狀況。

為什麼只是未來兩三年？因為更長時間太難了。

這 裡我舉JoelGreenblatt作為例子，大家可以看看他的書，裡面他清楚的闡述了自己的投資方式，即尋找有把握預測其未來兩三年贏利狀況的公司或情 形，然後根據現有價格決定是否投資。這裡的想法其實很簡單，市場在短期內是無效的，但如果你給市場先生兩三年的時間，通常它都會意識到自己的錯誤，並給與 糾正，使公司真正的價值得以體現。如果要具體例子，大家可以參看我以前在雪球上分享過的HDSN的例子。

著眼於短期未來的方式回報率很高，Greenblatt的基金年化有40%,他基金的規模在10億美金左右，並不能算小。這種投資方式的回報率甚至高於著眼長期未來型。

這種方式的潛在缺點有以下幾個，首先是你得想好什麼時侯賣。這不是廢話。使用這種方法時買比賣容易，你覺得一個東西5毛錢肯定是便宜的，但有時侯卻很難準確估計它的價值到底是9毛，1塊，還是1塊1，如果你擁有的是可口可樂就不存在這個問題了，因為你永遠不會賣。

另一個缺點是如果你的資金量非常大，注意是非常大，至少數百億美金以上，那麼這種方式可能不適用。

還有，使用這種方式可能會帶來不愉快的經歷，這裡主要是指有些時侯公司價值不能得到體現的原因來自於管理層，所以投資人必須和管理層進行鬥爭，爭取自己的權益。如果擁有的是偉大的公司如可口可樂，則此類問題完全不存在。

基於以上原因，老巴選擇了的三種方式，著眼於長期未來。這裡的長期指至少10年以上。

使用這種方法的關健是你要有把握所選擇的企業10年後仍然存在，仍然提供很高的資本回報率，換句話說，你要對企業的核心競爭力有非常精僻的瞭解和認知。

談 到核心競爭力，似乎大家都能列舉幾條，無非是壟斷或區域性壟斷如當年的報紙，消費品商譽(Goodwill)如可樂和喜詩糖果，最低成本製造商如內不拉斯 加傢俱城，規模優勢(advantageof scale)等等。我的問題是，Klarman哈佛商學院畢業，Greenblatt沃頓商學院畢業，為什 麼他們說他們做不到？是他們把問題想複雜了還是我們把問題想簡單了？

第二個角度，相對於資產低估進行投資和相對於盈利低估進行投資

相 對於資產低估進行投資就是所謂的低P/B,Graham是開山鼻祖，他的Net-Net即撿煙蒂法就是針對資產低估的一種投資方式。另一個典型代表是巴菲 特的好友，同是Graham學生的WaterSchloss,Schloss幾十年來一直堅持Graham最初的低P/B方法，一樣取得了出色的成績。關 於資產和盈利，Schloss如是說： 「Ireally have nothing against earnings, except that in the first placeearnings have a way of changing. Second, your earnings projectionsmay be right, but people's idea of the multiple has changed. So Ifind it more comfortable and satisfying to look at book value」

相對於盈利低估進行投資包括針對歷史盈利，針對短期未來盈利，以及針對長期未來盈利(這裡包括盈利增長)。

總的來說，盈利比資產難以評估，針對盈利投資的方式難度更大，但潛在回報更高。

很顯然老巴現在多數情況下是採用針對長期盈利低估的投資方式的

第三個角度，獲益於別人的錯誤和獲益於自己的遠見

這個角度界限不是很分明，因為犯錯誤也可以被當作是沒遠見，或者你的遠見是別人的錯誤，大家領會我想表達的意思就好。

我舉兩個例子，第一是老巴年青時侯套利可可豆的事情，這個案例可謂經典，不清楚背景的朋友可以自己搜索一下。這裡老巴之所以賺錢是因為其它人犯了錯。第二個例子是可口可樂，這裡老巴賺錢是因為他比別人都看得更遠，更準。

其實縱觀老巴投資方法的演變，我們可以看出從著眼過去現在到著眼未來，從投資資產低估到投資盈利低估，從獲益於別人的錯誤到獲益於自己的遠見這一軌跡。從易而難的軌跡。

為什麼有如此轉變？第一是因為資金量越來越大，第二是因為除賺錢外其它考量的加入，比如同自己欣賞的管理層長期共事等。

現 在老巴的投資方式是基於他幾十年的經驗(注意，就算你把1970年作為老巴開始使用現在方法的起點，那時侯的老巴有已經擁有近20年的投資經驗了)，以及 常人所不具備的洞察企業核心競爭力的能力之上的。這就是現在的我們無法學習現在的老巴的原因。我們沒有那些經驗積累，我們也未必有那個天賦。就像降龍十八 掌，簡單又無敵，但沒有幾十年功力還是不要用為好。(題外話，個人覺得郭靖資質那麼差，不應該能練成的，難怪大家都說他是金大俠筆下最不真實的人物)

另，如果你覺得老巴不是天才，請考慮以下事實：老巴這一生從沒用過計算器，無論多複雜的計算，他都是心算而已

洋洋灑灑說了這麼多，可能有朋友會問，如果現在的我不能學現在的老巴，我該怎麼辦？這取決於你想達到什麼目的以及你原意付出多少努力。

對於一般個人投資者來講，買指數是最佳選擇，輕鬆，回報也不錯。

對於願意下一些功夫的個人投資者，可以考慮低P/E或者Greenblatt的神奇公式，從某種程度講這些也是指數，只不過是挑選過的指數,回報也比指數好。

對於更積極的個人投資者或者規模不大的基金(小於10億美金)的經理來說，應該充分發揮規模小的優勢，投資小盤股或者中型企業以及特殊形勢如拆分，破產，併購，重組等。重點使用針對盈利低估以及針對短期未來的投資方式。

如果你是很大規模基金(數百億美金)的經理，那麼你管的錢太多了，請聯繫我，我很願意為你分憂。

開 篇的時侯舉了大學四個年級的例子，從賺錢的角度講，大二就夠了。如果你把投資當作一種智力上的追求，非要繼續大三大四的話，那麼應該儘量多的瞭解各行業關 於核心競爭力的方方面面。努力修煉內功，也許有一天能夠使用老巴現在的投資方式。但請記住，到現在為止，全世界只出了一個巴菲特。

拋磚引玉，不足之處請大家指正

欣賞企業家及投資者 止凡

http://cpleung826.blogspot.com/2012/05/blog-post.html
每個地方都需要企業家, 企業家就是不停制造或營運「系統」, 「系統」一般指有助推動社會發展的複雜結構, 當中可能包括人、機器、資金、知識, 而知識又包羅萬有, 法律、會計、銷售、服務, 以至多方面的專業知識, 一個有一定規模的企業, 其系統結構都是非常複雜, 是企業家的傑作。

投資者就是把資金分配到對社會有正面幫助的「系統」上, 他們不一定要懂得制造系統, 但一定要懂分辨「系統」的好壞, 而把資金好好運用, 讓好的「系統」得足夠資金, 推動社會發展, 令社會進步。

這兩個就是富爸爸 "cashflow quadrant" 書中所講述的右邊兩個象限, 而這兩個象限是資本社會非常需要的, 企業家最高境界是運用 "OPE - other people's effort", 而投資者最高境界是運用 "OPM - other people's money"。誰是 "other people" 呢? 我相信大多是指左邊兩個象限, 即打工仔及自僱人士。

打工仔及自僱人士這兩類人是社會上的大多數, 由經濟學的基本供求理論就可知這兩類人的議價能力最低, 所以要組織工會來集中力量。在社會層面上, 這班人的感受不會是一個國家或政府需要考慮的優先條件 (除非決定太離譜而會產生政權動搖), 個口話優先, 但出來的政策都一定有陰謀, 一定先考慮企業家及投資者的利益, 因為少數的他們才是推動社會的動力。不相信的打工仔, 只要看看自己避稅的方法跟企業家比一比, 就知道法律偏幫誰。

作為打工仔或專業人士, 草根或中產出身的, 大多數都會在讀完書後做 "other people", 被企業家利用自己的 effort。而事實上, 做老闆的人真的是少數, 一個老闆可以有1萬個員工, 就算總經理及 CEO也只是打工, 成功的老闆亦非常難做得到。

要離開左象限進入右象限, 投資者這個途徑比較可取。起步時先不要老是把血汗錢放在銀行貶值, 放在銀行的話, 銀行只會給你近乎零的利息, 再把你的錢借給其他投資者, 投資者所用的 OPM 就是你的錢了。相反, 應該努力吸納投資理財知識, 發展自己在投資者的角色, 不是假手於人, 找什麼基金經理代勞是死路一條, 永遠都是打工仔及 "other people"。

希望八十後看到這篇文章能及早明白這個社會分佈問題, 我發覺他們很愛說「公平」, 可能是教育出來的結果。這個世界從來都沒有公平, 現今社會都是利益行先, 越早明白自己在社會上的位置, 相信越早能夠找對路, 達至財務自由, 有時間看看富爸爸系列的財經書籍吧。

蘋果一半天使一半魔鬼:創造就業與造成失業相當

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/02/226509.html

導語：美國科技博客BusinessInsider週二刊文稱，蘋果近期宣稱在美國創造了51.4萬個工作崗位。然而在快速發展的過程中，蘋果摧毀了多個曾經盈利能力很強的市場、產品和公司，導致許多工作崗位不復存在。

實際上，創造工作崗位的並不是公司和企業家，而是健康的經濟環境。BusinessInsider分析了來自彭博社的數據，確定了50家受蘋果影響 嚴重的公司，其中包括IBM、惠普、巴諾書店和Adobe等。數據顯示，由於蘋果的成功，其他公司和機構共減少了490570個工作崗位。

以下為受影響公司和機構詳情：

1.CircuitCity，工作崗位減少42974個

作為美國主要的電子產品零售商，CircuitCity全盛時期員工人數超過42萬。但隨著蘋果在PC市場的份額逐漸增長，CircuitCity很難跟上蘋果的步伐。在2008年聖誕節假期液晶電視價格崩盤後，CircuitCity最終申請破產並進行了大規模裁員。

2.美國聯邦政府，工作崗位減少42105個

《紐約時報》近期報導稱，蘋果通過鑽空子實現了大量避稅。諮詢公司Sullivan估計，2011年蘋果避稅導致美國聯邦政府流失了24億美元稅收收入。根據2011年美國公務人員的薪資水平，這相當於聯邦政府需要減少4.2萬名僱員。

3.柯達，工作崗位減少28000個

柯達的問題已持續多年，員工總數也從曾經的10萬人減少至目前的1.71萬人。iPhone和其他移動設備的發展影響了市場對柯達相機的需求。柯達於今年1月申請破產保護。

4.惠普(微博)，工作崗位減少16995個

iPad的發展使惠普陷入困境。惠普曾試圖發展平板電腦產品，但TouchPad僅僅帶來了一場災難。在過去幾年中，惠普裁減了數千名員工。

5.摩托羅拉，工作崗位減少16474個

在Razr獲得成功之後，摩托羅拉遲遲未能推出成功的產品。摩托羅拉隨後削減了成本和人員。

6.Borders，工作崗位減少16600個

蘋果產品的發展影響了多個行業，其中之一就是實體書、電影和音樂的銷售。在蘋果的推動下，消費者轉向數字內容下載和流媒體服務，這直接導致了Borders的破產。

7.Sprint，工作崗位減少14600個

過去幾年，由於未能運營一款可以匹敵iPhone的手機，Sprint的後付費用戶數增長非常緩慢。不過在獲得iPhone的運營權之後，Sprint的用戶數開始出現一定的增長。

8.IBM(微博)，工作崗位減少12668個

過去幾年中，IBM進行了數輪裁員，包括對研發部門和某些硬件業務的裁員。在消費電子領域，這樣的裁員與蘋果的快速崛起密切相關。

9.演藝行業，工作崗位減少12500個

根據美國勞工統計局的數據，2012年3月，美國演藝行業的就業人員總數從2007年時的41.5萬人下降至40.25萬人。自Napster興起以來，美國唱片業就陷入了困境，唱片公司通過出唱片獲得回報變得越來越困難。

10.愛立信，工作崗位減少10690個

90年代，愛立信在手機市場的份額約為35%。而近期，愛立信與索尼的合資公司索尼愛立信無法在手機市場跟上蘋果的技術發展。索尼愛立信已被索尼全資收購。

11.美國郵政服務公司，工作崗位減少10615個

蘋果談到，在該公司創造的51.4萬個工作崗位中，有一部分與快遞巨頭UPS和聯邦快遞有關。實際上，這只是把職位從老牌的美國郵政服務公司轉移到了私營快遞公司。

12.巴諾書店，工作崗位減少9000個

在Borders等競爭對手衰落的情況下，巴諾書店仍憑藉Nook閱讀器等產品屹立不倒，不過其核心業務也受到蘋果的挑戰。巴諾書店已關閉了多家門店，相對於2007年時員工總數下降了9000人。

13.Blockbuster，工作崗位減少7200個

流媒體服務衝擊了傳統的DVD租賃業務，而藍光光碟的發展也未能達到分析師此前的預期。自2007年以來，Blockbuster裁減了超過2萬名員工，其中約1/3與蘋果有關。

14.CompUSA，工作崗位減少6300個

CompUSA的情況與CircuitCity類似，只是規模較小。作為一家計算機超市，CompUSA遭到了電子商務興起的挑戰，並關閉了126家門店。

15.索尼，工作崗位減少6000個

憑藉Walkman和其他娛樂設備，索尼曾是市場領先的便攜式設備廠商。然而iPod的發展導致了Walkman的衰落，而iPad和MacBook系列產品則在筆記本市場給索尼造成了巨大壓力。

16.RadioShack，工作崗位減少6000個

由於合作運營商Sprint和T-Mobile沒有運營iPhone，RadioShack過去幾年遇到了嚴重挑戰。近期RadioShack已轉而與Verizon無線合作，而不再與T-Mobile合作。不過RadioShack銷售的商品仍然存在邊緣化的問題。

17.微軟，工作崗位減少5827個

蘋果的成功之處正是微軟的失敗之處，例如手機、便攜式音樂播放器以及平板電腦。這導致微軟針對這些業務裁員了數千人。

18.雅虎，工作崗位減少5780個

雅虎主要受到來自谷歌的壓力，而由於蘋果產品的默認搜索引擎均為谷歌，因此雅虎也間接受到不利影響。

19.施樂，工作崗位減少5400個

在打印機業務滑坡的過程中，施樂已裁員數千人。如果用戶使用蘋果Mac電腦，那麼並不需要施樂生產的噴墨打印機。

20.AMD，工作崗位減少4460個

Mac電腦使用英特爾處理器，這意味著AMD失去了一個龐大的市場。

21.百思買，工作崗位減少3400個

在蘋果零售店迅速發展的同時，百思買零售店的銷售表現疲軟。百思買近期宣佈裁員400人，同時關閉50家門店。

22.TowerRecords，工作崗位減少3000個

蘋果的數字音樂業務對唱片零售商的影響尤為明顯，Virgin、HMV和SamGoody等唱片店都被迫關門。iPod的發展使消費者紛紛轉向數字下載，而不再購買傳統的CD。

23.TransWorldEntertainment，工作崗位減少2900個

TransWorldEntertainment與TowerRecords類似。該公司擁有Coconuts、SamGoody和RecordTown等品牌。由於iPod的發展，該公司關閉了數百家門店，裁員數千人。

24.宏碁旗下Gateway，工作崗位減少2500個

Gateway曾擁有非常成功的連鎖零售業務，但擁擠的環境使該公司的產品顯得過時而昂貴。Gateway最終關閉了擁有188家門店的零售業務，並被宏碁收購。蘋果Mac業務的發展則沒有遇到同樣的問題。

25.百代唱片，工作崗位減少2000個

百代唱片也受到了CD銷售滑坡的嚴重影響，裁減了數千名員工以削減成本。環球音樂集團已收購百代唱片，這推動了唱片業的進一步整合。蘋果在這一過程中扮演的角色非常明顯。

26.聯想，工作崗位減少2000個

在收購IBM的PC業務之後，聯想在PC市場的地位得到明顯提升。不幸的是，在美國經濟衰退期間，PC銷售受到嚴重影響，而消費者也轉向蘋果Mac電腦。聯想已宣佈裁員超過2000人，以提升利潤率。

27.Adobe，工作崗位減少1950個

Adobe與蘋果之間的糾紛已被廣泛報導。Adobe曾試圖使蘋果設備支持Flash技術，但蘋果並不願意這樣做。Adobe最終削減了相關業務，並裁員約1950人。

28.T-Mobile，工作崗位減少1900個

由於沒有獲得iPhone的運營權，T-Mobile的市場份額明顯下降。美國監管部門此前否決了AT&T收購T-Mobile的交易，T-Mobile目前開始致力於對4G網絡的投資。

29.EMC，工作崗位減少1476個

由於競爭對手市場份額的提升，云計算服務提供商EMC也被迫進行裁員。EMC的競爭對手包括DropBox等。這些公司在蘋果iOS平台推出應用，並獲得了用戶的廣泛歡迎。

30.Palm，工作崗位減少1247個

Palm原本希望憑藉PalmPre和PalmPixi等產品與iPhone競爭，但並未獲得成功。Palm最終被惠普收購，但惠普隨後決定關閉整個來自Palm的業務。

31.維珍Megastores，工作崗位減少1060個

維珍Megastores原本是一家極具盈利能力的零售商，但隨著數字內容的發展，維珍集團已決定停止該業務的虧損，並出售用於相關零售店的物業。

32.戴爾，工作崗位減少905個

在蘋果Mac電腦發展的同時，戴爾的發展停滯不前。戴爾在與蘋果競爭中處於劣勢，而隨著市場對PC需求的下降，戴爾的利潤率也受到壓力。戴爾尚未找到與蘋果移動產品競爭的方式。

33.AOL，工作崗位減少800個

AOL是互聯網發展初期的明星，近年來AOL遭遇的情況與雅虎類似。

34.思科，工作崗位減少500個

思科一直試圖進軍消費類產品市場，但沒有獲得成功。思科此前推出了一款攝像頭產品，但實際上個人用戶通常使用iPhone去拍攝照片。最終思科放棄了該業務並進行了裁員。

35.華納音樂集團，工作崗位減少300個

華納音樂集團是數字音樂發展、iTunes興起的另一家受害者。

36.孩之寶，工作崗位減少200個

當iPhone和iPad興起之後，市場對桌面玩具的需求大幅下降。孩之寶已關閉位於馬薩諸塞州的桌面玩具製造工廠。

37.IAC，工作崗位減少170個

IAC旗下Ask.com曾是搜索引擎行業的重要參與者，但隨著iPhone和iPad推動了移動搜索的發展，Ask開始被邊緣化。

38.環球音樂集團，工作崗位減少110個

與華納音樂集團類似，環球音樂集團是僅剩的3家大型唱片公司之一。不過由於傳統CD銷售的滑坡，該公司也進行了裁員。