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去年誓言用狼性改造宸鴻的總經理鍾依華，一年後交出的成績單竟是一筆一九○億元的資產減損，引發外界質疑操弄財務數字。這項破台灣資本市場紀錄的資產減損考量為何，宸鴻董事長江朝瑞與鍾依華接受《今周刊》獨家專訪說分明。

十一月四日，股價曾近千元的宸鴻光電，宣布提列單季近一九○億元資產減損，造成第三季單季每股虧損五十五．一五元，消息震撼市場。

正好就是一年前、去年的十一月四日，宸鴻才剛剛進行一項人事大換血，董事長江朝瑞親自延攬曾是鴻海集團大將的鍾依華到宸鴻擔任總經理，要鍾依華用「狼性」改造這家「以人為本」的企業，並且帶領宸鴻重回「一季賺回一個股本」的獲利軌道上。

然而，一年過去，鍾依華交出的卻是一張單季每股虧損改寫台灣資本市場紀錄的難堪成績單。

「這是一個慘痛的教訓。」兩天後，江朝瑞與鍾依華並坐在宸鴻位於內湖的總部大樓，接受《今周刊》獨家專訪，對於宸鴻成立以來摔得最重的這一跤，江朝瑞開宗明義用「慘痛教訓」定義。

「我學到不可以輕率！」

就算有市場，投資前須三思「為了宣布這項資產減損的訊息，我好幾個星期都沒睡好覺。」江朝瑞摸了摸皮帶，笑說這些睡不好的日子，讓他的褲子都鬆了。

今年對宸鴻來說絕對是特別的一年，股價曾經近千的它，今年創下六十六元的低價，接著付出近一九○億元的教訓。早在二○一○年掛牌前接受《今周刊》專訪時， 江朝瑞就說過：「我覺得觸控實在是過熱，很怕投資人受傷！」談起這堂用近一九○億元換來的經營課，江朝瑞嘆了一口氣說，「我學到不可以輕率……，也不能講 輕率，是學到這個市場某項東西有需求的時候，你在投資前還是要三思而行，每分錢都用在刀口上，現在做投資一定要記取過去的經驗。」江朝瑞口中的市場需求， 說的就是二○一二年微軟推出新作業系統Win 8時，市場期盼將為筆電與平板帶來的龐大需求。

「當時的需求真的非常大，不只是微軟、惠普、戴爾，還包括宏碁、華碩、富士通各大廠牌當時都來包產能。」江朝瑞回憶起當年Win 8產品推出時，供應鏈的搶貨潮。

他說，「那時候一片觸控面板的價格是九十美元，即使成本多出三○％到四○％、一片面板多開價四十美元，客戶也願意。」當年，研調機構拓墣預估，Win 8平板電腦出貨量將從一二年的四百萬台，一三年將暴增至一千四百萬台，成長幅度高達二五○％。

為了抓住Win 8帶來的觸控商機，宸鴻先在一一年入主了原為友達集團的達鴻，「當時，touch sensor（觸控感應器）供應鏈很不穩定。」江朝瑞說明。為了鞏固觸控感應器的供給，宸鴻開價五十五億元，取得達鴻的主導權。

「我們是把包袱剝掉！」

往後，要真正呈現出損益不僅如此，宸鴻還於一三年初宣布在中國福建平潭建立新產能，這個新廠就花了宸鴻一一○億元，但市況卻是急轉直下。「沒想到往後幾年（成長率）只有個位數。」江朝瑞用手在空氣中畫出了觸控筆電成長率的起伏走勢。

Win 8筆電需求積弱不振，加上iPhone 5之後，蘋果採用的in cell（內嵌式）技術和宸鴻發展的out cell（外掛式）技術不同，過去靠著蘋果茁壯的宸鴻，不但誤判了微軟陣營的發展趨勢，還丟了出貨穩定的蘋果單，讓一三年大舉擴產的宸鴻，光是折舊就拖垮 了之後的獲利表現。

「為了反映公司真正的體質，我們決定把過去一些閒置的資產，這些『殼的loading（包袱）』剝掉。」鍾依華談起資產減損的原由，他說，他把殼剝掉之前，很難真正表現損益。

這對員工士氣有很大影響，員工覺得怎麼努力就是不賺錢。「光是折舊對今年第四季影響是每股稅後純益（EPS）兩元，對明年整年EPS的影響是七到八元。」 對於宸鴻一次認列巨額資產減損，投信業內人士提出質疑，「一次認列就是為了讓之後的財報數字變得漂亮，進而操作股價。」對此，資誠聯合會計師事務所前所長 薛明玲指出，就會計準則來看，一次性認列絕對是正確的。不過，要觀察的是，宸鴻資產減損的項目是否第三季才發生，為什麼選在這個時間點進行資產減損？

主導這次資產減損的宸鴻財務長劉詩亮解釋，選在這個時間點做資產減損，其實是因為七月底宸鴻的股價跌到淨值一半，因而必須檢視資產。這項近一九○億元的資 產減損涵蓋三大項，包括保護玻璃外蓋等不具競爭力的部門、平潭廠的閒置產能與過去老舊的產能，以及轉投資達鴻的虧損。

此外，達鴻在五日聲請重整，目前宸鴻對達鴻還有十六億元曝險部位，對此，鍾依華表示，「會按照會計原則，在第四季把它處理掉。」儘管減損資產的動作引發市場對於宸鴻過去過度樂觀、多次籌資擴產的罵聲，但江朝瑞解釋，「公司內部壓力也很大，這無非是為了比較好的將來。」事實上，宸鴻在此回打掉近一九○億元資產之前，已經悄悄進行一年內部改造。「他（鍾依華）進來後給我的第一個input（觀念）就是：獵豹沒有這麼臃腫的。」江朝瑞說。

「這一年來都在人事精簡，內部都大地震了。」江朝瑞說。「確切地說，間接員工（編按：指非直接從事與生產有關工作的人，如會計、警衛）人數從七千名減少到五千八百名。」鍾依華馬上補充說明。

「以前像在吃大鍋飯！」

引進BU，精算產線利潤不只是人事的精簡，鍾依華還著手進行組織改造，依照客戶與開案計畫，將內部分成不同的BU（事業群—利潤中心），「以前中央集權式的生產，就像吃大鍋飯。」鍾依華分析，但這樣宸鴻內部反而不清楚接下的訂單是否有利潤。

「因為每個客戶需要的產品不同，以前把各產線加總在一起後，你根本不知道哪個客戶賺錢。」鍾依華解釋，導入BU的方式，就可以把每個產品線的損益抓出來，知道哪些東西自己要做，哪些外購就好。

「經過了這一年BU制，整個紀律是往下深化。」鍾依華說，就拿毛利率來看，今年第三季毛利率比去年成長三八％。「總經理來了以後，最大的差別就是紀律。」江朝瑞力挺鍾依華的態度顯露無遺。

一年來人事與組織改革後，也確實找出了宸鴻這幾年的營運問題。「我們發現公司有八、九百個案子在進行，但賺錢的不到一百個。」江朝瑞給出了更精準的數字，也就是宸鴻前五大客戶占了整體營收超過七○％，而獲利更是占比逾一二○％。

江朝瑞強調，未來會謹慎挑選客戶，只想砍價的客戶就不是「宸鴻的菜」，「未來與客戶的協商，將借助許多歷史經驗。特別是改變過去經營與擴產思惟，現在我要 為你添購設備，你就要承諾多少量給我。」對於宸鴻這次大幅資產減損，外資法人多在考量財務結構改善下，給予中性或正面評價，包括大和、里昂證券都在最新的 報告調升宸鴻的評等。

大環境險峻

能否實現承諾，有待觀察不過，無論是來自競爭對手業成的挑戰，還是歐菲光對低價市場價格影響，甚至日本中小尺寸面板廠JDI將在明年開出in cell產能，產業供不應求的狀況沒有明顯好轉，瑞銀證券分析師謝宗文說：「大環境還是很險峻。」摩根大通證券分析師張恆也指出，宸鴻的資產減損對明年來 說是全新開始，不過，大環境的結構性問題依舊存在。

經歷近一九○億元的資產減損，江朝瑞與鍾依華面對觸控面板產業的競爭考驗表示，重生後的宸鴻，接下來要看的就是基本功。江朝瑞一句「明年的成績單，如果沒有一個資本額，我跟總經理都是失職的。」看得出他對公司的信心。在江朝瑞力挺下，鍾依華以「為宸鴻瘦身」，作為上任一年的成績，接下來才是考驗的開始，明年此時他是否繳出承諾的成績單，所有人都等著看。

投資人關鍵5問：

千元股價還回得去嗎？還有未爆彈嗎？

第三季資產減損夠徹底了嗎?接下來是否還有未爆彈?

鍾依莘：

這是經過嚴肅仔細思考所做的泱策。分三部分，第一部分是根本不會用的、沒有使用價值(的設備)。第二是現金產生原則，投資人關心的平潭廠現在打掉45億 元，剩約70億元資產，稼勤率從兩、三成提升至六成，已經可以負擔折舊數字，逵到損益兩平位置。第三是逵鴻的投資減損，目前對逵鴻還有16億元的曝險，因 為它已經聲請重整，第四季可能會按照會計原則把它處理掉。

今年4月才籌資擴廠，為什麼11月就大幅打消資產?未來還會再擴產嗎?

劉詩亮：

4月的籌資當然有一些是因應公司新的資金需求，另一部分是還掉之前的ECB(可轉換公司債)。

鍾依莘：

主要是改燮財務結構，目前短債比較多。明年來說，跟客戶還是有計畫繼續開發，營運資金足以支應資本支出，不須靠現增。廠房還在，未來不用蓋新的，是否購買新設備則會按照不同案子封設備不同需求進行評估。

未來一年的營收輿獲利展望為何?

鍾依莘：

營收比較保守，倜位數成長幅度。因為我們篩選客戶和案子，營收會降低。但大客戶手機有成長，本業獲利的表現會比較好。因為我們資產減損，省下的折舊費用就等同於每股盈餘8元，我們(每股盈餘)做10塊錢，那是起碼該做到的。

劉詩亮：

未來的配息政策也會沿襲過去慣例，只要有獲利，就發一半的股息。

外資分析師直指觸控面板產業未來持續嚴峻，宸鴻能侔免於殺價競爭嗎?未來成長勤能又是什麼?

江朝瑞：

產業趨勢不見得會一路殺價，像大陸的歐菲光也不走降價策略。

公司只有製程創新、材料創新才有價值，如果只有降價競爭，害人害己。

鍾依莘：

研發技術會往下一代投資，像是OLED(有機發光二極體)是我們看重的，我們不是要做OLED面板，未來發展到可摺疊式觸控面板後，這方面會有不錯的機會。

千元股價還回得去囑?

江朝瑞：千元(股價)回不去了。但幾百塊還是有可能，要看怎麼做，看自己的效率、良率以及OLED的新發展。

撰文 / 周品均

四十三歲即當上花旗（台灣）銀行董事長的管國霖，二十多年來屢在職場締造佳績，包括最年輕的外銀負責人、最會賺錢的銀行總經理、最創新的銀行高階主管，近年職務角色的轉變，讓他對於向上管理的體會更深。

「不，我不認為是這樣！」「那麼，你認為該怎麼做呢？」在職場上，勇敢對長官說「不」，消極的意義在於拒絕不合理或者不夠成熟的要求；而從正面積極的角度 看，則是堅壁清野，騰出能讓自己想法實現、立下戰功的空間。換言之，準備一套更周延、更具開創性的作法，才是大聲說「不」的先決條件。

花旗（台灣）銀行董事長管國霖，一路走來立下無數「讓老闆驚豔」的戰功，每一次的開創過程，都免不了面對「舊習慣、老作法」的直接挑戰。他為何這麼「敢」？在全球知名的外商公司裡，他一次一次挑戰既有作法、在眾人質疑眼光中落實自己的想法。

關鍵，是從說「不」之後的溝通開始。

不賣高風險商品

閃過雙卡、連動債風暴

二○○六年雙卡風暴、○八年金融海嘯所引發的連動債風暴，台灣花旗都沒有受傷，管國霖解釋，因為花旗沒有發行現金卡，也沒賣不保本的連動債產品。為何不賣？「對於任何高成長，但也伴隨高風險的業務，經營層要有勇氣說不！」這是管國霖的回答。

但對他來說，只是「沒有受傷」還不夠，在當年雙卡風暴逐漸平息後，他再一次準備挑戰主流思惟。

當時銀行業為了降低虧損，無人願意繼續投資信用卡業務，管國霖卻不這樣想，他反而努力思考如何把信用卡業務救起來，讓產業朝健康化邁進。

負責消費金融業務的管國霖，主動跳出來與銀行同業、立委、銀行公會、銀行局等共同討論因應對策，導入美國債務協商機制和《債務清理法》，協助台灣重新建立總額控管的信用制度。

他印象很深，有長達近一年的時間，他與中信銀前副董事長羅聯福，總是在立法院、銀行公會兩地奔波，挑燈夜戰到十一點才回家是家常便飯，一方面重新定調產業生態；對內，他則是一個禮拜固定打三通國際電話，與花旗銀行亞洲區域總部及紐約總部討論信用卡業務進度。

不放棄消金業務

主動出擊，與同業、官方找對策「你必須全盤掌握變化，讓老闆對你信任，才有爭取資源的空間。」管國霖口氣堅定地說。在那個金融業者聽到信用卡就避之惟恐不 及的氛圍裡，當時才三十八歲的他，竟然主動向總部提出大膽要求，「請重新投資信用卡業務，讓台灣可以開始找新的信用卡客戶。」管國霖並非毫無緣由地自信滿 滿，事實上，他早已做足功課，掌握消金市場領先風險指標已開始轉佳；也因為那年不放棄信用卡業務，花旗銀行信用卡市占率排名，從雙卡風暴前的第五、六名， 在○七年躥升至前兩名。

「只要你把東西有架構地合理化，向老闆提出你的解決方法，經過一、兩次之後，自然就會獲得老闆的信任，也許下次你看到一個新機會，可以主動向老闆建議，這在過程中會很有說服力，我相信老闆一定會很喜歡你，而不是每次去找老闆只會怨天尤人。」管國霖說。

當然，屢屢挑戰新想法的他，對於「向上溝通」也甚有心得：「請訓練自己，在一分鐘內跟老闆把事情講完！」管國霖說，在對上溝通時，很多人習慣性把問題講得 很長，但想要讓老闆答應你的要求，最好在一分鐘的時間之內說明問題，再有條理地提供給老闆「兩個」解決方法讓他選擇，「與其期待老闆幫你解決問題，不如好 好花時間去想清楚怎麼克服困難，再去敲老闆的門。」「你有沒有清楚表達自己的想法？為什麼你要這麼做？其中的戰略和思考邏輯是什麼？」管國霖回憶，十六年 前擔任花旗銀行台灣零售事業群類似幕僚長的角色時，他大膽提案，建置全球花旗銀行的第一套客戶關係管理系統。

一九九九年，電腦尚未在金融業普及，當時不過三十出頭的管國霖發現，銀行理專在銷售過程中，花太多時間處理文書作業，每天透過書面報表聯絡客戶，「效率不 佳就算了，更嚴重的問題是，所有客戶資料都存在理專的腦袋與筆記本裡，從來不是銀行的資產，很可能因為理專離職而被帶走。」

不姑息機制漏洞

爭取開發CRM，提高理專效率當時市面上已有一些套裝軟體提供一般公司管理客戶資料，但所費不貲，銀行客戶眾多，若要採用須斥資上百萬美元，管國霖認為，既然這是公司長期發展所需，而且最了解客戶的是銀行，不如自己研發。

於是，他主動向總部爭取資源，請區域主管派資訊人員來台協助撰寫程式，就此在台灣建立了花旗銀行全球第一套客戶關係管理系統（CRM），也架構起銀行業大數據分析的雛形。

這套由台灣花旗銀行摸索出來的CRM系統，讓理專每天上班只要打開電腦，就可以看到今天必須優先服務的客人，而不是看心情決定要和哪位客戶聯絡。

此外，理專與客人的對話都被要求記錄，同時也記載了客戶投資屬性偏好，例如，客戶有開外幣帳戶，在公司推出投資商品，就可以從客戶資料庫中挑出最適合的客人聯絡，縮短了以往資訊處理的時間，這其實是大數據運用的開端。

管國霖利用科技力量深度維繫與客戶之間的關係，不但翻轉了過去理專個人化的業務形態，更驚人的是，公司只花數萬美元就建立一套專屬花旗的SOP（標準作業流程），果然獲得主管大大讚賞，並推廣至花旗其他二十幾個國家採用，自然在老闆心中建立起他的戰功。

正是憑藉心中一股持續做對的事的信念，不僅讓公司度過危機，這也是他持續帶領花旗（台灣）營運奔向高峰的不二法門。

撰文 / 梁任瑋

緬甸大選後，翁山蘇姬所屬政黨大勝，她將開始垂簾聽政，七十歲的她雖會打天下、有人氣，治國力卻不被看好。

十一月八日的緬甸選舉，著名民運人士翁山蘇姬領導的「全國民主聯盟」（以下簡稱民盟），一如預料獲得議會多數席次。儘管受制於憲法不能參選總統，但翁山蘇 姬已表明民盟勝選，她的地位將「高於總統」。今後將「垂簾聽政」的翁山蘇姬，首要挑戰是化解外界對她「拚經濟」能力的質疑。

緬甸是東南亞土地面積第二大的國家，除了豐富的油氣及寶石、森林外，也因其勞動力低廉，被稱為「亞洲最後處女地」。不過緬甸的基礎建設落後，全國只有三分之一家庭有供電，港口也缺乏建設，原物料進口尚須依賴第三國間接海運。百廢待舉的緬甸，最需要的就是引進外資。

然而翁山蘇姬對外資的理解程度卻頗受質疑。在緬甸軍方解除數十年的統治後，美國在二○一二年開始允許企業投資緬甸，翁山蘇姬表示，外國能源公司不應與緬甸的國營石油公司合作，因為這些國企缺乏透明度，她主張外國公司應專心開發緬甸的農業。

外企質疑她不理解經濟學

去年翁山蘇姬和美國汽車商見面時，稱緬甸大部分人民都住在農村，因此要求這些車廠應改為生產腳踏車。《華爾街日報》引述一位外國企業人士的話，「翁山蘇姬未顯示她對經濟學的理解，」並稱「外國企業不相信翁山蘇姬可以管好緬甸經濟。」

翁山蘇姬對外資的態度也引起疑慮。目前緬甸最大外資來源國是中國，不過兩國近年卻因「密松水電站」而屢起摩擦。

密松水電站位於緬甸「母親之河」伊洛瓦底江上游，由中國電力投資集團投資三十六億美元開發。緬甸當地克欽族人認為此案破壞該民族聖地，且發電量又大多供應中國，因此緬甸民間掀起一波反對浪潮。

翁山蘇姬過去以破壞生態為由，公開反對密松水電站。今年九月她在拉票時表示，雖然緬甸和國際簽署合約後須遵守承諾，「但這個合約必須是對國家有利的。」她認為民意反對密松水電站，是因為不知合約內容。若民盟勝選籌組政府，將會公布合約內容，再決定是否興建。

日本跟她友好，投資不受阻

不過翁山蘇姬雖對外資態度不明，但對日本可能是例外，她和日本頗有淵源：翁山蘇姬的父親是緬甸國父，曾聯合日本人對抗英國殖民統治。一九八○年代中期，翁 山蘇姬曾在京都大學擔任客座研究員；當她被軟禁時，日本曾公開要求緬甸政府立即釋放。兩年前翁山蘇姬訪日，也和首相安倍晉三及日企各高層會面。

有了這層緣故，安倍在二○一三年訪問緬甸時，不僅宣布放棄緬甸積欠的五千億日圓債務，還提供超過九百億日圓的援助開發資金。今年九月啟動的緬甸史上第一個 經濟特區迪洛瓦，就是由日本與緬甸合作開發，出資者包括日本三菱東京UFJ、瑞穗、三井住友三大銀行。在日本想拉攏緬甸制衡中國、又與翁山蘇姬有交情的情 況下，未來日企對緬甸投資可望比別國更順利。

台商盼她持續開放投資

對其他外資，包括台商而言，最關心的是翁山蘇姬是否會延續開放路線。台灣的德世實業董事長李德泰，三年前透過貿易方式，把金屬加工等相關設備賣到緬甸。他觀察近來因為選舉，緬甸台商投資幾乎都暫停，對未來執政黨的政策心存觀望。

他自認和大部分看好緬甸的台商一樣，不論心裡期待或現實面，都希望經濟往上走，所以不論選舉結果，不會停下加碼當地的步伐，但具體金額和計畫還未定，保持彈性。

另一家在緬甸設廠的台商——瓶蓋龍頭大廠宏全，當地總經理黃資傑也說，當初瞄準緬甸五千萬人口、飲料市場每年成長四○％的內需商機，才到當地設廠。他認為「只要有變化就有風險，公司不太願意承受。」但除非緬甸新執政團隊完全禁止外國投資，甚至取消免稅等全面優惠，才會停下加碼投資腳步。

緬甸仰光台灣貿易中心主任葉人誠表示，雖然翁山蘇姬領導的反對黨，在基層民意中有很高支持比例，「但畢竟執政經驗不足。」目前在緬甸投資約兩百家台商，對 未來有意新進投資緬甸的台商來說，穩定的政府政策、安定的社會最重要，加上當地水電、道路、通訊等基礎建設不佳，有部分廠商仍在觀望。

緬甸佛教激進派領袖、被《時代》雜誌稱為「佛教恐怖分子」的維拉圖（Ashin Wirathu），曾稱讚翁山蘇姬畢生為人民奉獻，但「缺乏治國能力」。如今民主已初步在緬甸開花結果，翁山蘇姬如何從「打天下」轉型為「治天下」，把經 濟拚好而免於維拉圖之譏，將是這位七十歲的諾貝爾和平獎得主的最大挑戰。

【延伸閱讀】不畏選後疑慮，台商加碼緬甸

●宏全公司?地位:台灣瓶蓋龍頭大廠?緬甸布局現況:投資新台幣2.5億元首次在緬甸設廠，供應當地可口可樂、百事可樂等客戶?選後動態:只要不禁止外國投資，將續加碼

●寶成公司?地位:全球最大運動鞋廠?緬甸布局現況:今年初加碼投資1,000萬美元建廠，第3季正式生產，第1期產量目標月產30萬雙?選後動態:最快明年再加碼投資第2期建廠

●銘旺實公司?地位:台灣成衣三雄?緬甸布局現況:看好勞力、銷歐盟免關稅，2000年設廠，貢獻營收約4成，是海外最重要生產據點?選後動態:不論大選結果，不影響當地投資

整理：萬年生

撰文者楊少強、萬年生

中國扶植新經濟企業不遺餘力，從美國科技前５強看中國新經濟前５強，也許這是未來投資中國的新地圖。

上周五美國公布十月非農就業人數高達二十七．一萬人，創下近幾年新高紀錄，失業率也下滑到五％，這個亮麗數字立刻推高美元，因為市場預期美國聯準會九月、 十月都未升息，這回就業數字亮麗，市場預期十二月升息機率大增，美元指數當日大漲一．一八，寫下九十九．四七點的新高紀錄，當天道瓊指數小漲四十六．九 點，收盤是一七九一○．三三點，美國道瓊指數正好站在去年底收盤價一七八二三．○七點的上面，也就是說，過去一年美股起起落落，道瓊指數一度跌到一五三七 ○．三三點，但是，現在又回到年初的位置。

美股乍看表面無波，但是美國企業市值卻有激烈變化，十一月以來，有幾個關鍵變化，一是代表新經濟的科技巨擘在美國資本市場獨占鰲頭，美國前十大市值企業，代表新經濟的公司占了一半，而且，前三名都是代表新經濟的公司，例如，蘋果、谷歌(改成控股公司Alphabet）及微軟囊括了前三名，而蘋果市值直逼七千億美元，超越了沙烏地阿拉伯的ＧＤＰ(國內生產毛額)總值，真正到了富可敵國的時代。

美國新經濟新雙雄爭霸 值得拭目以待二是新經濟公司的 快速崛起，最具代表性的是亞馬遜及臉書市值都挺進三千億美元關卡，尤其是臉書在二○一二年才正式ＩＰＯ(首度公開發行)，成為市值最快突破三千億美元的企 業，而臉書的創辦人馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）一九八四年出生，今年才三十一歲，真正是英雄出少年的時代。

二○○○年以後，美國網路科技泡沫吹破，但是新科技應用已是擋不住的趨勢，這其中最具代表性的是○四年谷歌上市。

那一年谷歌上市籌資十九億美元，市值不過才二七○億美元，有誰會想到，短短十年光景，谷歌市值已達五千億美元以上。放眼未來一年，假如蘋果除了 iPhone 7題材，若沒有更亮眼的創新發明，也許谷歌市值可能會追上蘋果，這是美國新經濟的新雙雄爭霸，值得大家拭目以待。

有趣的是○四年谷歌正式ＩＰＯ，那一年，馬克．祖克柏才正式創立臉書，到○八年臉書的營收只有二．七二億美元，虧損了五．六萬美元，那個時候臉書不太起 眼，一直到ＩＰＯ前一年，一一年臉書公布營收已達三十七．一億美元，淨利已超過十億美元，這其中大多數是網路廣告的收入。

臉書、亞馬遜 變身網路經濟奇葩一二年臉書股票很「謙卑」地上市，原預估ＩＰＯ價值是二十八至三十五美元，預計籌資一一八億美元，但認購踴躍，最後敲定ＩＰＯ價格是三十八美元，臉書首度股票公開發行籌資一六○億美元，估值也突破一千億美元，成了美國最大網路公司ＩＰＯ的籌資個案。

臉書「低調」上市，上市後不久即跌破二十美元，上市滿一年後，臉書才重返ＩＰＯ承銷價，即使是一四年九月以每股六十八美元上市的阿里巴巴，上市首日收盤九 十三．八九美元，市值高達二三一四億美元，都超越那時臉書市值二○二五億美元及亞馬遜的一五三○億美元。臉書剛上市的「低調」與阿里巴巴的「一鳴驚人」， 正好成了強烈對比。

不過，這三家電子商務及社群網路巨擘，過去一年卻有不同命運，其中一鳴驚人的阿里巴巴股價一上市就衝到一二○美元，市值逼近三千億美元，後來卻因公司治理爭議，及網路上販賣假貨衝擊，股價一度跌破承銷價，最慘跌到五十七．二美元，市值最慘只剩一四○七億美元，最近重新站上二一○○億美元。

但是臉書及亞馬遜卻像是猛虎出柙，雙雙衝出三千億美元的市值，成了網路經濟的奇葩。以十一月九日美股收盤價來算，第一名是蘋果的六七二二．一七億美元，第 二名是Alphabet(谷歌)的五一九○．七四億美元，第三名是微軟的四三二六．三五億美元，這三家是新經濟的巨擘，往下看是過去油價高漲時代的市值龍 頭艾克森美孚(Exxon)，及股神巴菲特的波克夏Ａ股。

艾克森美孚過去市值一度突破五千億美元，在網路科技泡沫化後，艾克森美孚一直是美國市值最大的企業，但是這一年油價大跌，艾克森美孚從九十七．一一美元跌 下來，市值只剩三四一一．五三億美元，蘋果、谷歌、微軟都超越艾克森美孚成了代表美國產業新主流，艾克森美孚式微，也象徵了原物料經濟的告一段落。

一直穩紮穩打的股神巴菲特旗下的波克夏Ａ股，向來以不配息聞名，今年股價一度逼近二十三萬美元天價，但是他的投資組合中，包括沃爾瑪、ＩＢＭ都拖累了他的操作績效，十一月九日，波克夏Ａ股勉力守住二十萬美元關卡，目前市值三三○三．三億美元，穩居市值第五大地位。

但是後面三席在三千億美元的爭奪戰，現在出現ＧＥ(奇異)、亞馬遜、臉書互有領先的狀態，如果以十一月九日股價收盤排名，目前的順序是亞馬遜以三○七二． 六八億美元居第六；奇異與臉書都在伯仲之間，奇異以三○○七．四八億美元略勝臉書的三○○○．四億美元，奇異排第七，臉書暫列第八。

奇異在九○年代曾經是美國的股王，在微軟崛起之前，奇異是美國最大市值企業，後來微軟、思科一度登上股王，但是奇異始終穩紮穩打，是美國最老牌績優公司，市值能維持不墜，已經很難能可貴。

但是亞馬遜及臉書的崛起，應是一五年全球資本市場的大事，亞馬遜在今年初股價最低一度跌到二八五．二五美元，誰也沒有料到一年之內又創下六六二．二元美元，歷史天價，目前市值三○七二．六八億美元，已把美國實體通路的老大沃爾瑪踢下擂台。

最近兩個月，沃爾瑪與亞馬遜出現迥然不同的命運，十月中旬，沃爾瑪發布獲利預警，預估今年度獲利將下滑六％至一二％，這個數字遠遜於彭博預期的成長四％， 當日沃爾瑪股價重挫超過一成，單單是這一天，沃爾瑪的華頓家族財富就蒸發了一百億美元，沃爾瑪股價最慘一度跌到五十六．七七美元，目前市值僅剩一八七五億 美元，與亞馬遜足足相差一二○○億美元，這意味了新經濟與傳統經濟正面臨完全不同的命運。

亞馬遜取代沃爾瑪 成為新經濟領頭羊假如從財報來比較，亞馬遜公布第三季營收二五四億美元，成長一九％，淨利七九○○萬美元，ＥＰＳ(每股盈餘)○．一七美元，如果用獲利計 算今年亞馬遜的本益比高達九五○．八倍，但是亞馬遜領航電子商務，雖然沃爾瑪急欲扭轉經營內容，但電子商務規模只有亞馬遜的六分之一，資本市場顯然已將由 亞馬遜取代沃爾瑪，成為美國消費新經濟的領頭羊。

沃爾瑪今年市值大縮水，其實也是在香港上市的高鑫控股（中國大潤發）的寫照，過去一年來，高鑫控股業績仍平穩，但是股價卻腰斬，現在董事長黃明端趕緊推出飛牛網，但是面對阿里巴巴、京東，目前競爭仍有壓力。

亞馬遜這一年來股價大漲逾倍，創辦人是一九六四年出生的傑夫．貝佐斯(Jeff Bezos)，身價已突破六○○億美元，實力正直逼比爾蓋茲與巴菲特，而下一匹黑馬要看臉書的馬克．祖克柏。

這個一九八四年出生的小夥子，恐怕是歷史上最小年紀締造最大市值企業的老闆。

臉書從社群網路崛起，先是十億美元購併Instagram，然後是一九○億美元拿下即時通訊的WhatsApp，都是推進臉書成長的關鍵。最近臉書公布第 三季營收四十五億美元，成長四一％，稅後淨利八．九六億美元，成長一一％，數字比市場預測更亮眼，臉書股價一度寫下一一○．一五美元高價。

臉書股價大漲，這裡面有兩個亮點，一是從第三季臉書的業績報告顯示，移動廣告的收入達三十三億美元，比去年同期成長七二％，顯示臉書的行動App大受歡迎，行動廣告占臉書收入已從六六％上升到七八％。

二是臉書的活躍用戶高達十五．五億人，較去年同期上升一四％，這其中有十三．九億人是透過行動裝置登入臉書網站，比重高達九成以上。每月活躍用戶達十．一億人，也成長一七％，預料臉書下一步將擴充新聞平台。

今年臉書與出版商在臉書內建行動App的「Instant Articles」功能引起熱烈回響，下一步可能再發送數百數千則新聞給臉書用戶，加大新聞攻勢，另一個可以展現馬克．祖克柏企圖心的是臉書一直很努力想要進入中國市場。

臉書挑戰中國市場 市值可能再飆升這幾年，祖克柏勤學中文，想要拉近與中國的距離。祖克柏到清華大學演講，全程使用中文，為了拉近關係，他不斷強調他的太太是中國人，同時，這次習近平訪美，他前往拜會，又為習近平設置臉書專頁，他一切的努力都是為了臉書能進中國。

當然這是一個高難度挑戰，如果他能挑戰成功，也許臉書市值還可以從現在的三千億美元再拉高到五千億美元，今年三十一歲的他，未來人生仍漫長，他的精明睿智，可以把臉書帶領到何種境界，值得大家拭目以待。

美國企業市值前十大，最後兩個名額是富國銀行（二八七三．三億美元）及嬌生（二七九○．一八億美元），從這個前十大榜單，大家赫然發現網路帶動的創新經濟已是時代主流，美國毫無疑問是創新科技的強國。美國擁有一批創新科技的企業，經過十幾年成長，這些公司市值已到「富可敵國」地步，他們不單支持美國經濟繁榮不墜，也讓投資者長期獲利，成了美國強國象徵。

從美國科技前五強看中國新經濟前五強，也許這是未來投資中國新地圖。假如從市值來看，目前市值超過二○○○億美元的阿里巴巴居首，其次是在香港上市的騰 訊，目前騰訊在香港市值是一四五二五億港幣，若換算成美元是一八六七億美元，排名在阿里巴巴之後，第三名是在美國上市的百度，目前市值是七百億美元。

往下是京東的四○五億美元，這是美國上市前四大，往後再找，包括攜程網、網易、唯品會或聯想，市值大約都在一、兩百億美元上下，這一批新經濟名單，誰能繼續脫穎而出，也許大家可寄望尚未上市的小米或華為，或者在新能源車領域的比亞迪。

從美國新經濟前五強快速崛起，尋找中國新經濟前五強或前十強，也許是投資中國未來最直接的尋寶圖。

臉書掛牌後透過購併，整合Instagram、Whatsapp等應用，成功搶占行動裝置的巨大商機。

經過十幾年成長，美國這些創新科技公司市值已到「富可敵國」地步，他們不單支持美國經濟繁榮不墜，也讓投資者長期獲利，成了美國強國象徵。

撰文 / 謝金河

十月，中國網路超級玩家吹起「大收購」風暴，最大手筆的是阿里巴巴，計畫拿三十六億美元（約合新台幣一千一百八十三億元）收購視頻網優酷土豆，收購案若成，馬雲將創造中國視頻界三分天下的局面。

另一起案子則是旅遊網站老大攜程網成為老二「去哪兒」的最大股東，兩強合併後，將吃下中國飯店加上機票預訂市場的近八成市占。

在此之前，餐廳評比、團購、叫車服務、房仲平台等各大領域也都出現了前三大業者相互整併、化敵為友的奇特景象。

「中國網路圈正瀰漫一股清理戰場氛圍，」之初創投共同創辦人林之晨說，Google在二○○○年網路泡沫坐大，臉書則是在二○○八年金融海嘯時出頭，時值中國經濟疲軟，GDP（國內生產毛額）七字頭不保，「大環境不好，就是行業總冠軍產生時候。」

有中國防毒軟體教父之稱的獵豹移動執行長傅盛，用狼群的變種來形容最新階段的發展。狼性文化，一直是中國網路公司的熱門字眼，而這些中國網路巨頭，正從以前的「獨狼」變成「群狼」。這些購併動作有三個意義：一、中國正在創造大咖玩家強強合併，一家獨大的局面。二、未來目標不只是中國市場，而是全球賽局。三、台灣落後一大載的情況下，未來只有依附合作，而不再有正面競爭的條件了。

中國網路企業高速發展了十餘年後，此刻已經來到了一個關鍵轉折點，背後的原因到底是什麼？

先來看一個場景。十月中旬，阿里巴巴創辦人馬雲與三十九國的使節或代表站在同一個台上，開心的站在紅色喜氣背板前，雙手高舉比出「V」手勢，宣布今年的 「雙十一」全球購物節啟動。整場活動全程以英文進行，在在宣示阿里巴巴要把「雙十一」從中國的區域事件，往上推升到國際層次的決心。

馬雲下定這個決心，來自於阿里巴巴在美國掛牌上市。來到全球的賽局，他才意識到現階段，他只能是中國的老大，丟到華爾街，他離老大的距離還遠得很。

去年九月十九日，阿里巴巴當日市值達到一千六百七十六億美元，超越美國電子商務老大哥亞馬遜(Amaz0)。然而，攤開兩巨頭二0一四年財報，亞馬遜營收 有近八百九十億美元，每股稅後淨利(EPS)虧0.五二美元；阿里約一百二十億美元，僅亞馬遜的一三%，EPS有一.五六美元。亞馬遜的獲利能力遠不及阿 里，但投資人卻用六百五十美元股價肯定它，反觀阿里，股價已經從上市高點一百二十美元跌至八十一美元，跌幅三三％。這個數宇告訴我們阿里的渺小，亞馬遜的 巨大。但從另一個角度，我們看到阿里必然的國際化。「只賺中國的內需市場，已無法滿足阿里巴巴這類型的網路公司，」一位常駐中國的矽谷創投負青人說。

此外，中國網路環境發展成熟，大環境相對變艱難，融資不再靠天馬行空的創意。這也讓網路公司投資者開始思考，此前不斷釋放熱錢給網路新創公司，讓他們有源源不絕銀彈可以專注擴大市占率，公司估值也隨之快速膨脹;然而，投資者總要獲利出場，但現在想靠市值成長把股票賣給下一棒越來越困難，是時候要求網路公司拿出實質成績單了。

美團就是這樣的例子，今年上半年公司聲稱團購、外賣、電影等平台成交金額達人民幣四百七十億元，但外界依照二％佣金概算，美團實質營收還不到人民幣十億元，而且為了要吸引用戶，美團祭出大量的補貼與促銷，全年估計虧損金額超過營收的三倍。

今年初美團完成七億美元募資，但依照外界推估的全年虧損金額計算，不到九個月就會消耗殆盡，迫使它必須一再融資，但因為賺錢速度不若燒錢快，近期的十億美元募資案一波三折，目前則因為與大眾點評的合作案而暫停。

然而，如果你以為這一波中國網路整併大潮，只是一個區域單一產業事件，那你可能錯了。

如果把二00八年以來中國網路公司的高速成長當成第一階段，這階段，阿里巴巴、騰訊、百度靠著「抄襲」壯大，阿里抄出一個中國的「大eBay」——網購平台淘寶網，騰訊抄出一個中國的「大MSN」——電腦即時通訊QQ，百度抄出一個中國的「大Google」——搜尋引擎百度。這三間網路公司形成人們熟知的BAT(三家公司英文名組合)。它們堅壁清野，幹掉外來者，強大如eBay、Google等，都鎩羽而歸。

現在，它們已經要走向第二階段了，從「獨狼」變成「群狼」。今年三十七歲的傅盛，他和競爭對手、曾任雅虎中國總裁的周鴻幃，現任奇虎360公司董事長，以前就是兩隻互咬的狠狼，一起共事、一起創業，也翻臉不認，中國網路圈甚至用毛澤東與林彪來形容他們兩人。

九月中傅盛來台接受《商業周刊》專訪時分析，獨狼，自己當王當然爽快，但大到一定程度就做不下去了，因為帝國越大，管理越不易，到處引燃戰火，然後被群起攻之。

中國狼互咬時代已過，現在是搞群體作戰，玩起矽谷公司最擅長的生態鏈那一套。「把自己最核心的一塊做好，變成鏈條，大家是共生關係，就可以用更少的管理，做更好的工作。」傅盛舉電影為例，阿里旗下的阿里影業甚王投資了美國好萊塢大片《不可能的任務：失控國度》，中國幾部票房高的國產片，背後投資人都是互聯網公司，「它不是用打垮你的方式來做，而是和你合作。」

這樣的中國狼，狠勁會少一點嗎？傅盛搖搖頭說，不會!狼性依舊、兇狠依舊，「現在的狼性，是通過資本來解決。」他要我們想像，一群狼一起走向海外市場會是怎樣的光景？

傅盛說，遲早世界會看到中國網路公司大買全世界網路公司，「你們不知道中國互聯網公司有多少資本投在矽谷!很多很多啊!以前是旅遊考察團，現在一個團下來，全是投資人。」

他點名，020(線上線下)就是一個中國會吃掉美國的領域，「020模式需要建立在人口聚集區，方能使服務產生價值，而上百萬人口的城市，中國遙遙領先(美國)。」

出租車優步(Uber)可說是美國020最知名代表，但是傅盛說，「滴滴快的(中國龍頭)和Uber的戰爭在中國市場，我覺得Uber就沒有機會了，因為滴滴建立的補貼模式，已經把它顛覆掉了。」

在中國，搭乘一趟Uber可能要新台幣上百元，但是滴滴透過補貼司機，乘客可能不用花一毛錢，這讓uber的主要競爭對手Lyft也跑到中國，和滴滴談戰 略合作。靠洗衣起家的e袋洗，商業模式很簡單，就是一個洗衣袋任你裝到滿，只要人民幣九十九元，但從髒衣服收取到送回一件件熨平的衣服，全透過網路，日均 訂單十萬件。今年八月，這家才創立二十個月的公司，竟然已募到一億美元。

中國狼不僅要攻占矽谷，也瞄準其他先進市場。

攜程網在今年初，以超過一億美元的金額，購併了英國的Travelfusion，這是一個以歐美線上廉價航空為主要市場的旅遊平台，攜程網執行長梁建章說:「這是正式走向國際化的第一步。」

傅盛和梁建章從中國看世界，看到機會。而林之晨從台灣看中國，他看到威脅正在形成，這幾件合併案看在他眼裡，意味著「清理戰場」，而非過去的「焦土戰」，強強合併，就是產生行業總冠軍的時候。

這個浪潮，正在成形，這幾宗大型合併案正是前哨站。

另一個我們熟悉的例子，就是小米手機站穩中國前三大之後，它正在印度、東南亞攻城略地，國際化已不得不然。

但，這是一個中國網路公司並不熟悉的戰場，各國還有著不同文化、語言、法規的進入障礙，想往外走，單憑第一階段的中國網路公司是相當困難的，即便是阿里巴巴，大舉國際化也是今年才開始的重點。

「台商最近超愛談『紅色供應鏈』有多可怕，其實真正可怕的，是『網路』對台商未來的衝擊!」富蘭德林證券董事長劉芳榮說。

這是一條漫漫長路，但是當中國網路公司主宰全球網路服務，你電腦桌面的Coogle搜尋換成了百度搜尋，你手機裡的Line換成了微信(WeChat)，

他們沒有工廠，甚至可以不用來台設立辦公室服務你，就能主宰你的生活。

這件事情，此時此刻，中國新狼種，正在蛻變中。

美福集團黃家第二代槍擊案震驚社會與業界，劇變之後，陳春銅在意外聲中臨危受命，接掌美福大飯店董事長。這位在台北大直深耕三十年的營建老將說，他要做的不只是穩住陣腳，還要肩負訓練黃家家族下一代的重任。

十一月五日，美福集團台北內湖總部驚傳槍響，美福黃家第二代四子黃明德連開十四槍，次子黃明煌、三子美福集團董座黃明仁喪命，黃明德舉槍自戕，三兄弟同日殞命，美福集團的未來也在瞬間變調。

集團事業之一台北美福大飯店副董事長、同時也是良茂建設機構董事長的陳春銅，當時人在台北南京東路的辦公室，他兒子獲悉此事，立刻撥打手機向他報告。同日 下午，美福大飯店召開緊急會議，決議由陳春銅接下董事長大位，美福大飯店未來的重擔，一下子全落在這位六十九歲老將的肩頭上。

談槍擊案

「說好話，就不會這樣了」除了悲痛，美福大飯店後續的負責人變更及銀行溝通事務更是繁瑣，陳春銅一方面低調，另一方面為飯店忙得焦頭爛額，事發後幾乎神隱，完全未在媒體前現身。直到九日，他終於答應接受本刊專訪。

受訪當天，陳春銅辦公室外擺了一件藍綠琉璃材質的慈濟精舍納錢缸，他朝缸裡投入一枚十元硬幣，缸中響起樂聲：「口說好話結善緣，心發好願度世間。」陳春銅 喃喃跟著誦唱，嘆了一口氣說：「當天他們說好話，事情就不會這樣了。」美福集團旗下事業包括美福肉品、美福食集、美福倉儲、台灣羽毛及美福大飯店等；此 前，巨大的事業版圖以黃明仁為掌門人，遭逢劇變之後，被視為集團未來旗艦事業的美福大飯店率先敲定接班人，陳春銅這位「外姓大老」，扮演的角色不只是穩住 飯店陣腳，或許更將攸關美福大飯店、甚至是美福集團的未來發展步調。

陳春銅在業界屬於實力派，身為良茂建設機構董事長，他的事業跨足營建、都市更新重建、建材零售、裝潢甚至保全業，手中更持有台北大直三、四千坪土地。

陳春銅的穩健作風和殷實形象，在業界早已口耳相傳，同是建築業實力派的展悅建設董事長許東隆說：「陳春銅早年是從承包木工工程做起，一步步往上爬，是業界 『務實派』代表人物。」陳是土生土長的大直人，比起部分新興建商快速擴張投資，陳春銅善用「穩紮穩打」的戰法，公司財務相對也不會大起大落。許東隆說：「陳春銅話不多，但能以德服人。」長期與良茂建設合作的創意家行銷團隊總經理何志正也說，「至少我覺得，他是我願意為他賣命的人。」陳春銅接手董座大位似乎已是最穩健的選擇。

篤信佛教的陳春銅，手往前一伸，筆挺西裝的袖口就露出一截佛珠，在嗜血的商場，他把握著古早的原則，「我膽小、保守，所以寧可穩紮穩打。」陳春銅說起話 來，帶著幾分出身農家子弟的「鄉土味」，鮮少展現大口鯨吞的企圖心，一直到現在，良茂機構關係企業都不上市，這些經營哲學，的確與美麗華黃家的家族庭訓頗 為契合。

接手飯店

「盡力維持黃明仁的理念」被問到接手美福大飯店董事長一職，他態度相當坦然，「飯店從頭就是黃明仁一手創建，我會盡力維持他原本的構想與理念。他是個能幹、精明、又有理想的人，我們非常要好！」雙方經營的事業都大，卻也有志一同，抱持著公司「不上市」的原則，不貿然躁進。

陳春銅是美福大飯店大股東，持有四分之一股權，黃明煌、黃明仁的兒女又不到三十歲，論資歷、論威信，陳春銅都不得不接下董事長大位。

他認為，自己除了穩住陣腳之外，更要在此時扮演「提攜後輩」的角色，「黃家兒女也隨時會遞補接掌父親的董事職務。」他說。

談及與黃家合作興建美福大飯店淵源，陳春銅說：「美福飯店占地三千六百坪，這塊地就是旅館用地。」該土地早期由不少人共同持分，黃家結合地主成立公司， 各自持股，二○○九年，陳春銅買下黃明仁親戚李家的股份，正式加入持股行列，隔年美福大飯店正式動工，「我們彼此都很尊重、很合作。」對長期深耕大直房產 的陳春銅而言，蓋飯店是因為「我和黃明仁都是在地人！」何志正說：「對傳統生意人來說，能建一家大飯店，是光宗耀祖的事！」陳春銅也認為：「一般不動產買 了就賣，飯店卻是服務業，可為後代留下資產。」儘管飯店業不可能像買賣不動產般收穫暴利，營運成本又高，但陳春銅認為，「已開發國家產業將以服務業為主， 至少（占GDP的）七○％。」他強調，台灣已從過去開發、成長型的投資環境，逐漸轉向相對穩定、細水長流的市場。

而「高檔飯店」一方面可穩定收益，另一方面也如同傳家寶刀，他不諱言，「馬習會」後，可能會有更多陸客來台，經營美福大飯店，對黃家與陳家後代，都是一筆絕佳投資。至於如何訓練下一代？他正色說：「以身作則，他們看到我勤奮、每天那麼認真，就會學到方法。」

不怕吃虧

「有德天常佑 行善福自來」比起斤斤計較的商界習慣，「吃虧」和「占便宜」在陳春銅心中沒有那麼明顯的分際。除了美福大飯店和良茂建設外，他手上還有一家「良福保全公司」。二○一一年，桃園機場保全業務開放招標，良福原本第二名沒標到，但標到的公司卻 因人手不足臨時放棄，談到當年情形，「我們緊急接手，兩周內要派出二五○位保全人員。」他馬上調派所有北部人手，每天以遊覽車載往桃園機場上班，「那是國 家門面，虧錢也要做！」然而兩年後，機場再度招標，良福保全未能順利得標，但機場卻保留許多良福保全的員工，「只是把衣服換成別家公司的制服。」經營兩年的機場保全業務落入他人之手，員工也拱手讓人，但陳春銅摸摸鼻子就算了，「我們不為賺錢，為的是做名氣與口碑。」他笑說：「我的座右銘是『為人有德，天常佑；行善不求，福自來』。」對這些事看得相當豁達。

吃力不討好的事還不止一樁，在政府用力打房的二○一二年，陳春銅卻接棒「台北市不動產開發商業同業公會」理事長，這寶座過去有人積極爭取、使盡手段搶位， 陳卻從未毛遂自薦，而是業界公推要他上任。今年稍早，他也代表公會和台北市市長柯文哲溝通產業問題。「我不想爭也不想搶，但接了就有義務和責任。」他認為 現在業界必須團結，才能一起度過房市的危機。

房市市場差，廣告、代銷公司也深受影響，甚至出現過房屋還沒賣完，建商就把代銷公司一腳踢開的情形。何志正說：「一直以來，他都盡力配合，不扣佣金，也從不虧待合作夥伴。」

延續計畫

美福大飯店仍12月試營運陳春銅在商界的作風像「家長」，除了想著獲利、更想著延續，「美福血案」一下讓美福大飯店失去三位董事，集團內部氣氛低迷，但美福大飯店仍照既定計畫，十二月將開始試營運，可見陳春銅嚴謹的行事風格，應已順利穩住軍心。

根據麥肯錫研究報告，全球「家族企業」平均壽命只有二十四年，其中僅約三○％的企業可以傳到第二代。

劇變之後，美福黃家如今正逢關鍵之秋，而陳春銅是否能撐起美福大飯店、帶領家族二代邁步前進，也是美福黃家意外卻也唯一的關鍵倚靠了。

陳春銅

出生：1946年

現職：台北美福大飯店董事長、良茂建設董事長、台北市不動產開發商業同業公會理事長經歷：工地監工、包商、良茂機構創辦人

學歷：高中畢業

撰文 / 陳亭均、梁任瑋

當被老闆拗一堆不合理的工作、被客戶刁難、被同事推責任，你是否老是無奈配合與挨刀？懊悔自己沒有據理力爭？從職場贏家身上，看他們如何優雅「說不」，卻能在職場上越來越成功，學習職場十個「說不」的勇氣與技術，讓你如何越反骨、越能出頭天！

在職場上你是否害怕被討厭，而難以啟齒說「不」？

是畏懼工作飯碗因此不保？擔心職場上遭人孤立、暗算？還是害怕自己會因此犯錯，被人當成「魯蛇」？如果真的那麼害怕「Say No」，徹底當個職場「Yes Man」，是否就真能在職場平步青雲？

但職場的殘酷現實是：永遠不會說「不」的人，往往最容易被人看輕，更是所有吃力不討好工作的「垃圾集中處理廠」。

暢銷書《成熟大人的吵架技術》中更明白指出，這樣的人往往「工作累死也沒人同情」、「不懂爭取升官加薪」。嚴重的話，當不景氣降臨，公司決定裁員名單時，除了因為平日只有苦勞沒有功勞的平庸表現，也可能被上司認定「此人絕對不會有異議，一定會乖乖打包走人」，而被列為頭號「炮灰」。

即使好不容易靠著苦幹實幹當上小主管，卻因濫好人個性，對於總是在工作上愛擺爛、愛找藉口拖延工作進度的員工，或面對比自己年長的資深職員，礙於情面，不敢當面指正斥責，只因為你怕部屬與同事反彈。於是你的額頭上逐漸地被同事貼上一個「無能」的標籤。

若上述情境你心有戚戚焉，那麼代表你在職場上缺乏「說不」的勇氣。在《我說不，沒有對不起誰》一書中強調：「自己的價值要自己決定」的觀念，它是身為上班族的基本權利。

當我們越習慣受人操控就容易越沒自信，就越難用「Say No」強勢取得職場的主導權。

二十六歲以前，陳欣宜(化名)是一位不會說「不」的「好好小姐」，剛畢業在公關公司工作的前兩年，不論是老闆、上司、客戶提出的大小要求與疑難雜症，甚至連同事的活動支援、側錄，買便當跑腿都一手包、一肩扛。

於是，她辦公桌上的電腦螢幕周邊貼滿了「代辦事項」的便利貼，每天工作「嗡嗡翁」忙得昏天暗地，當時她天真地相信：只要什麼事都說「好」，都去做，就會有好人緣，總有一天一定會被上司賞識！

工作累趴、加薪沒她

只因便利貼女孩不懂「Say No」「我為公司做 這麼多，難道上司都看不見嗎？」這是陳欣宜當時瀕臨崩潰邊緣的內心吶喊，她任勞任怨答應上司的「全部」任務，但最後驗收成果時，卻往往得到一頓痛罵，因為 即使她答應的八件事最後辦好四件，但另一名同事懂得拒絕，僅答應老闆的三件事，但全部都做好，反而得到升遷加薪的機會。

「你明明多完成一件事，但老闆的感受卻是：你讓他失望四次！老闆內心說不定還犯嘀咕：還要找人收拾爛攤子，煩！」有亞洲職場人際溝通權威之稱的講師專家江緯辰，如此分析「便利貼女孩」在職場吃力不討好的窘境。

江緯辰分析，多數老闆都是急驚風，往往都是「這個快去做」「那個馬上要」「這個趕快去研究」，如果你沒適時「提醒」他「手上有很多他交辦的事，問他哪件事比較重要？讓他選」，那麼即使你因為事情超多，但只要「一件事」沒做好，就是大扣分。

被裁、低薪超苦悶

只因工程師不敢說「不懂」今年三十四歲、成大畢業的Jerry(化名)是上市科技公司的工程師，幾個月前他才離開做了六年的工作，離職時，他月薪三萬七千元，只比六年前剛進公司時多七千元，而同期進公司的同事薪資至少已經五萬元起跳。

因為不敢說「不懂」，不敢去嘗試，讓Jerry差點失去工作。

他說自己的第一任直屬上司雖聰明練達、心思細膩，卻喜歡冷嘲熱諷。幾次Jerry拿工作「直接問上司該怎麼做」時，就會被酸「怎麼這麼笨！」「這個也要我教！」「你真是國立大學畢業的嗎？」幾次之後，臉皮薄的Jerry每當工作遇到瓶頸，就開始放棄提問。

「有時他沒給答案，我就束手無策，停下來，也不想再去碰釘子，就擱著，先做別的，等他發現沒進度，又開始嫌我既不聰明又聽不懂人話……。」Jerry工作時常「卡關」的惡性循環，讓他徹底「黑掉」，上司還一度想把他裁掉。

迫於無奈， Jerry選擇內調換部門。他的第二任直屬上司，屬於暴躁型主管，情急時還會飆國罵，且嗓門之大，就算會議室的門都擋不住，雖然Jerry時常被罵到狗血淋頭，但他覺得這位口頭禪是：「工作可以不會，但不能不問！」的上司，至少還願意教他。

個性耿直的Jerry雖然學到些東西，但仍無法受到長官的拔擢。不過，周末出差、晚上加班他樣樣有份，轉調部門第三年，Jerry覺得自己應該有被加薪的 實力，但他「敢怒不敢問」，明明覺得加薪無望，卻還是缺乏向低薪說「不」的勇氣，導致前後工作六年還是只領三萬七千元，硬是比同資歷的同事矮一截。

學會說「不」

小資族也能職場大翻身

幸好，「便利貼女孩」陳欣宜在二十六歲時選擇短期充電一年，返台不久就進入上市大企業服務，她深受蘋果創辦人賈伯斯的一段話激勵：「人的時間有限，所以不 要浪費時間為別人而活，要勇敢地追隨你的心靈與直覺，才能知道你自己的真實想法，發揮自己的價值。」回國求職後，她積極擺脫便利貼女孩形象，一樣工作認 真，但學著優雅說「不」，重拾職場發言權，當上司給她的工作遠超出她能力時，她會說：「我沒把握，但我可以試著做」，不再照單全收說「好，我知道了」；同 事請她幫忙棘手公事想回絕，她會微笑回答：「等我把大老闆的事情完成，再幫你想想……。」面對客戶不合理的要求，她會安撫對方，並盡快提出其他替代參考方 案。

然而陳欣宜的升遷之路並非就此一帆風順，她說現在的上司為人細心，能力尚可，但防禦心很重，讓她明顯感受到主管怕她功高震主，還曾從外面找來更年長的經理來制衡她，所以她在「拒絕」這名上司時，總會多花點巧思。

「每次看他提出不太ＯＫ的點子時，我會先稱讚他的觀點好，然後再提出我想到的兩個方案讓他挑，等選定，再誇他的裁示英明。」陳欣宜說，幾次做出成績也建立了信賴感，她開始從比她資深的同事與「空降」經理中勝出，在這家公司中階主管普遍年齡偏高的企業文化裡，三十二歲被拔擢成資深經理，算是升遷快了。

怨嘆職涯不順的Jerry，終於在公司任職滿六年之際，決定「砍掉重練」，選擇跳槽到另一家科技公司，不但加薪六成，也更有生活品質。他坦承過去壓抑的職場經驗，的確讓他缺乏自信，即使自覺「薪資被低估」也遲遲不敢離開，他說其實自己應該更早一點走出來才對，離職前，主管予以加薪慰留時，Jerry一句「不了，謝謝你！」終於讓他一吐怨氣。

學「黑道式發怒」

年輕主管取回職場主導權

相較之下，曾任職高雄華園飯店的蘇慧芸就幸運多了，因在公司表現良好，年紀輕輕就被拔擢為企畫主管。

當時她年輕，個性溫順，那些資歷比她深、年紀比她大的下屬，很快就騎到她頭上，她總是不好意思拒絕下屬的工作推託，只好把一堆工作往自己身上攬，直到撐不住了，才開始學會改變。

「我以前總是極力討好下屬，常常會請喝飲料，送小禮物，想套好關係，也好做事，後來發現完全沒用！員工不守紀律，案子一再遲交，搞得我焦頭爛額……。」蘇慧芸說。

為了搶回職場主導權，她開始要求下屬交每周工作進度報表，「拒絕」再當「濫好人」主管，但個性使然，要她板起臉孔罵人真的很難，為了起嚇阻作用，甚至還需要「假裝發怒」。

《一流主管要學黑道式發怒絕技》一書提到「遇到比你資深、而且老用前輩姿態頂撞你的部屬，你需要的不是威嚴，而是演技，演一場戲，讓對方不敢再小看你的 戲。」例如，當你要求資深下屬在限定時間交結案報告屢勸不聽時，「故意拍一下桌子，讓大家見識一下你的怒氣」，往後屬下就會對你比較恭敬。

高明地「Say No」

更能讓對方覺得你「So Sweet」國外留學回國的Joyce今年二十六歲，目前是國際知名連鎖集團、台北Ｗ飯店力捧的時訊達人(W Insider)，主要的工作內容之一，就是為房客與用餐客人提供客製化的專屬服務，或分享在地人才知道的旅遊推薦及私藏景點。

面對客人千奇百怪的要求，即使客戶得到的答案是「No」，也常常覺得「So Sweet」，給予她很高評價，才工作三年就被拔擢，月薪達六位數。對客戶說「不」的技術，她的訣竅是讓客戶感受到你對他的「用心」。

狀況一：歐洲客人想開觀光用潛艇去中國玩。但Joyce內心的ＯＳ：「有法令規定根本行不通」，但她的處理是：「我先試試幫你蒐集相關資料。」幫忙蒐集租船公司、可能的型號與報價，再出示文件告訴他這可能不合法，並用俏皮的口吻說：「這樣可能才開到台灣海峽就會被對岸炮擊喔？我們推薦你其他更酷的玩法好嗎？」逗得對方相當開心。

狀況二：新加坡客人吵著想買一對浣熊帶走。內心ＯＳ：帶保育動物出國怎麼可能？但她的處理是：找到飼養浣熊者、幫他查法規，報價一對要六萬元，出示申請表 格，說明「手續可能要花個一年半載」，讓他知難而退時，再安排他觀賞浣熊行程或送小禮物，顧客反而還很感謝他。

狀況三：暴走房客，抱怨房間沒人打掃不付當日房費。內心ＯＳ：明明是自己按到請勿打擾燈號，怎麼可能不收房錢！但只見她耐著性子，請客戶到 Woobar(飯店酒吧)，先為他點一杯飲料緩和他的情緒，但絕不一直道歉，這樣代表理虧。先安撫、寒暄、聊對方感興趣的事，等他冷靜，再送飲料券、表明 下次回住有升等優惠，態度溫和而堅定地請他支付房價，對方也能欣然同意。

當然，有更多的職場贏家他們在還沒坐上大位前，也很有說「不」的氣度，他們有的優雅、有的強勢，但目的一樣，都是想取回職場主導權，他們在職場表現使命必達的背後，秉持著「有所為，有所不為」的堅持與勇氣。

聯廣董事長余湘，從基層的總機小姐做起，在上司與老闆眼中，雖然是善解人意的部屬，但遇到令她「不爽」的事，她不惜以辭職做代價，表達決心。

余湘勇敢說「不」

不為替代方案所動 成功捍衛職場主導權余湘回憶，在奧美媒體部門主管拔擢的競爭中，她自認業績與工作表現，都在其他兩位競爭者之上。但負責奧美亞洲業務的馬來西亞主管，卻升 任另一位同仁，於是在宣布「新任媒體總監不是余湘」的隔天，她就提出辭呈，當時她的直屬長官強力慰留，甚至寫了七頁的慰留信，包括加薪三成、新增福利、送 她出國學習??，但她統統婉拒。

余湘當時不斷告訴自己：「離開奧美不是我的挫敗，是奧美的損失。」她說：「人生或許很難避免遇到這種不公平對待，也很難改變，但我們可以決定不被這種不公 平擊敗。」七年後，她當時的上司回過頭來邀請余湘擔任傳立總經理的職位，「傳立」事實上就等於是奧美與智威湯遜媒體總監的合體，余湘得以揚眉吐氣，上演一 場「公主復仇記」。

余湘也堅持，下班後與應酬說「不」。她婉拒的方法包括：體質差不能去喝酒、已經排好上課活動、要回去照顧家人。她坦言：「久而久之，人家就不會約你，但你可以贏回很多私人時間，陪伴家人也好，充實自己的專業或儲蓄自己的健康都很好。」

三個「捫心自問」

衡量自己是否該適時拒絕

在練好職場說「不」的勇氣後，該如何拿捏職場說「不」的技術？曾任工商建研會會長、在兩岸三地專教職場人際溝通的專家康明淵博士指出，說「不」並非要你明白只說出「我不會」「我不要」「我討厭」的負面字眼。

著有《ＰＱ定位商數——職場登峰完全攻略》、專教職場成功學的江緯辰認為，最高明的「拒絕」還得讓對方心悅誠服，所以當你曾經勇敢「說不」，卻被訓斥、被黑掉或有其他「不好」的下場，那麼代表你在說「不」前欠缺思考，或說的技巧不夠說服人心。

綜合專家的意見，可歸納出職場說「Say No」前，自我檢視的三個捫心自問：問題一：我是否有說「不」的優勢？

平日培養自己說「不」的自信，在工作上多累積專業、多做提案準備，檢視自己與上司、老闆及客戶的關係，建立自己的品牌風格，若才剛進公司三個月、或考績處於「留校察看」則該更為謹慎。

問題二：我是否有「拒絕」或「指正」這件事的必要？

接到指示時先別急著說「不」，最好思考箇中原委，先用「複誦句」確認，「嘗試句」緩衝，並進行思考「我會做？」或「我想做？」「對我的個人品牌有加分嗎？」如果答案是否定的，也可能因「不想把事情搞砸」的話就要思考「Say No」。

問題三：善用聽起來不像「拒絕」的說話技巧：雖然不同對象的「說不」技巧，因權力關係有所不同，但大致上，只要掌握先以肯定句回覆、再以可行替代法做說 明，再以「提問句」誘導對方說出你想要的結果，都比直接說「我不行」「我不會」「我不要」「我討厭」做開場來得好。

比方說，對方提出一個不切實際的企畫案時，你可以回答「這個點子不錯，但我有一個不成熟的想法，想提出來討論一下……。」或是「這個案子很有挑戰性，但我 只對部分有把握可以支援，某某先前很有經驗，可以請他支援或評估……。」或用「提問句」誘導對方做出決定，「這個看來有機會，但如果這樣做成本會提高二 成，這樣好嗎？」「其實，若你一開始對上頭交代的指令，你沒技巧式拒絕、開口說明難處的話，老實說，老闆這麼忙，還真不知道你受一肚子委屈了！」江緯辰分 析，職場上的誤會與委屈一半來自於員工「口不開」，另一半來自老闆的「耳不聽」，使得職場充滿著「幻想式衝突」。

提出有建設性方案

腦力激盪 帶領企業走向創新他指出，很多不了解職場遊戲規則的員工，往往忽略複誦老闆的話、進一步求證，定時報告，適時提出有建設性方案，而造成雙方「我以為他知 道」「他應該了解」「難道他不明白」等「幻想式期待」。一旦雙方期待落空造成嫌隙，進一步形成惡性循環。於是，員工不滿、績效不好，老闆也得不到好處，對公司也沒有正面助益。

被網友封為「翟神」、曾任谷歌工程師的和沛科技總經理翟本喬認為：「職場『Say No』的確很重要，但不要只鼓勵員工勇於說「不」，更要鼓勵老闆勉勵員工說「不」，更多的腦力激盪才能帶領企業更創新的發展。」如何從說「不」開始，累積 成企業成長的整面能量，值得所有上班族深思。

撰文 / 製作人．謝富旭 撰文．林心怡、黃家慧 研究員．洪依婷

從街頭浪子到NU SKIN大中華區總裁，范家輝總是「敢說、敢做、趕追求」，懂得用「拒絕」捍衛職場主導權的他，即使一度挫敗，卻從不氣餒，他鼓勵年輕世代趁早去海外放膽闖蕩，勇於對職涯的隱形框架說「不」，才能闖出不一樣的人生。

「我每天都在想：今日的我，要如何打倒昨日的我……。」說起普通話來中氣十足、帶著濃濃廣東腔的范家輝（Andrew），出身香港，是NU SKIN大中華區總裁。

他認為，勇於說「不」，才能在有限的時間做好目標與時間管理，所以他每天睡前都會問自己四個問題：「我今天做了什麼？我今天應該做什麼而沒有做？我今天做 了什麼不該做的？我明天應該要做什麼？」也正因凡事追求持續超越自己的風格，讓他早在三十三歲時，就登上NU SKIN亞洲業務拓展總監兼任香港分公司總經理的大位。

其實，這位同仁眼中最「生猛」的亞洲區大主管，從小叛逆，中學曾被退過學，年少「古惑仔」的行徑，更是大家眼中的頭痛人物，直到有一天，親眼目睹校友被砍死在街頭，才痛定思痛「學好」。

不設限工作的發展舞台

從小叛逆，降薪挑戰新領域他熱中課外讀物，勤於剪報，喜歡與人分享，還四處打工，把旺盛的精力投入辯論社，香港城市大學畢業後，他的第一份工作是進入國際大企業鄧白氏擔任市場研究主任。

一九九八年，范家輝剛進公司幾個月，就幫鄧白氏在香港拿下大案子，原本發展前景看好，他卻選擇在專案完成之後提出辭呈，向安逸的工作環境說「不」。

後來，他加入小型皮革工廠，到中國深圳學起皮料的買賣；又轉戰另一家公司外派印尼的職缺，當時那裡的薪資是香港一般小公司同職級的三倍，但他卻因無法適應印尼緩慢的工作步調而離職，以三分之一薪資選擇投入NU SKIN香港分公司，看好的就是公司未來的發展舞台。

不再硬碰硬

嗆主管遭打壓，才學會圓融處事剛到NU SKIN前兩年，范家輝在工作上有很大的發揮空間，但一開始並不順遂，主因在於他的「大炮」作風。

正逢「年輕氣盛」的他，說話不懂得拐彎抹角，也不懂嘴甜，只要認為公司決策不妥，經常直接在會議上開炮，或是有人不遵守規定，不論對方職位高低，照樣開火，這時的他，「說不」的勇氣十足，但缺乏婉轉圓融的技巧，得罪了不少人，吃了不少悶虧。

有一次，一位國際部門大主管到香港視察，他並沒有申請許可，就擅自進入倉庫拿東西，當時二十七歲的范家輝是儲運部經理，於是馬上制止：「不能拿走這裡的東 西！」一旁陪同的香港總經理打圓場：「這是老闆，沒關係！」范家輝竟嗆聲：「不論是誰，都要遵守規定。」一下就得罪兩位上司，幾次交鋒下來，引來主管心生 不滿，還在外面找了儲運部夜班經理，計畫要取代他。

「還記得當時我曾經著手一份提升部門營運效率的企畫書，過程我曾與夜班經理提過，沒想到隔天，我赫然發現，主管手上由夜班經理撰寫的企畫書內容，剽竊了我 所有的構思，當下我很不高興，但我沒有發作，我心裡明白，他們早就視我為眼中釘了！現在跟他們吵這個，有什麼用？」范家輝在深切自我反省後，開始學習改變 自己的表達方式，「從小我就不相信威權，中學辯論社的訓練，更相信真理越辯越明，在職場的歷練讓我體會到，死守一己立場的辯論，只會帶來無日無休的爭辯， 打開心扉的理性討論，才能帶來共同的結論。」雖然范家輝並未因此改變自己的原則，卻修正說話的態度，用更柔軟的身段說服對方接受他的想法，處事更圓融。

解決了溝通上的問題後，范家輝後來因表現良好，升任業務拓展部經理，公司又派他到日本、澳門支援。

九四年，剛過三十歲的范家輝，期許自己的職場舞台不只限於香港，應該放眼全世界，開拓多元視野，因此他向公司提出辭呈。

面對公司慰留，「我說我不要升職、加薪，只要一個離開香港到海外工作的機會。」范家輝回憶。

後來，國際發展部主管給了他一個去開拓馬來西亞市場的機會，因此他在九五年動身前往馬來西亞分公司擔任副總經理；沒想到，因遲遲等不到馬來西亞政府發的直銷牌照，短短八個月就鎩羽而歸。原先的職位沒了，只能掛「亞太區總裁助理」的閒缺。

在那段閒暇的時光，范家輝還不小心看到高層寫給他主管的信，示意要他離職，讓他一度震驚。

不向挫敗低頭

宣示目標戰場，重回舞台發光他說，「人生就像一場牌局，老天爺不可能總是發一手好牌給你，所以失敗和計畫趕不上變化，而計畫和失敗都不會是成功之母，只有 反省才是成功之母，這段期間，我一直在思考自己開拓市場失敗的原因，除了執照沒下來，還有哪些不足的？未來要怎麼做才會更好？」然而，機會總是留給準備好 的人，九六年，亞洲分公司拓點計畫大幅展開，范家輝被任命為亞洲地區業務拓展總監；九六年二月公司正式開拓韓國市場時，香港分公司總經理出缺，公司希望他接任，但他霸氣地回答：「Yes and No.」范家輝的理由是：「全職總經理從來就不是我的目標，亞洲區業務拓展才是我真正的戰場。」因此，他只願意「暫代」香港分公司總經理。

那一年，他三十三歲，卻已經是亞洲業務拓展總監兼任香港分公司總經理，直接管理六十名員工、當年營業額約四千萬美元的公司，誰會想到，一個先前被視為冗員的人，六個月後有這麼大的改變。

「所以，我常鼓勵年輕世代，要勇敢跨出舒適圈，到世界闖蕩一番，年輕時應該建立自己的價值，而非只追求價格，要不斷學習追求進步，提高自我的價值，與其計較薪資，還不如花在如何增加自己的實力上，才不會貶值。」范家輝語重心長地說。

他也對時下年輕人只在乎小確幸感到憂心，「年輕時，如果只願意追求小確幸，可能確定了眼前的小幸福，卻也確定了日後的大辛苦。」他認為，惟有勇於向職場舒適圈說「不」，才能追求卓越！

撰文 / 林心怡

上千億資金在中國流通，逾千家企業持有相關理財商品，受人民幣雙率雙跌拖累，導致風險大增，報酬率不如預期。

今年以來中國經濟衰退導致利率、匯率雙降，檯面上除了衝擊七成以上台灣上市櫃公司營收獲利外，檯面下更令人擔心的是，連公司的小金庫恐怕也遭殃。

所謂小金庫，就是每家公司財務長替公司進行套利的資金，而這規模有多大？

資訊不透明報酬率比定存還要低

據金管會統計，二0一四年台灣上市櫃公司在中國投資獲利創新高，達新台幣二千一百三十七億元，但實際匯回台灣的比率僅二二.五％，等於還有上千億資金通通都在中國境內，扣除再投資，剩下的資金當然不可能只做定存，最常見的就是購買中國銀行業者所發行的理財商品。目前在公開資訊觀測站上，有一千一百多家上市櫃公司有投資中國業務，其中超過七成都公告過本身或者代子公司公告取得這類商品的訊息，但這類訊息往往除了標的物名稱外，包括類型、預期收益、保本與否通通不得而知，只能等到公司再度處分時，才能看到損益與否。

如果都能賺錢，股東自然沒疑問，但關鍵就在於這些理財商品獲利越來越難，先看三個實例：

實例一：代工龍頭大廠鴻海今年初代子公司富 士康(瀋陽)精密公告處分理財商品，該商品是中國農民銀行發行名叫「本利豐」的商品，總投入金額是人民幣一億一千萬元，處分利益約人民幣一百三十一萬元， 換算投資報酬率僅一.一％，比中國境內的人民幣大額定存利率還少，更比不上市場平均理財預期收益率五％。實例二：立隆電子十月份代子公司立隆電子(蘇州)公告處分理財商品，該商品是中信銀行蘇州分行換匯寶理財商品(保本收益型)，總投入金額是人民幣一千五百萬元，處分利益是人民幣四萬五千元，換算報酬率居然只有0.三％，比台灣一年期定存利率還少。實例三：汽車配件大廠同致電子十月初代子公司同致電子科技(廈門)公告處分理財商品，該商品是興業銀行「金雪球二號」人民幣理財商品，總投入金額是人民幣三千六百五十萬元，處分收益是人民幣三萬五千元，報酬率竟只有0.0九％!

事實上，中國銀行業目前理財商品類型中，非保本浮動收益類最多，銷量占總量七成以上，也是台灣上市櫃公司最常買到的，這類商品有的號稱報酬率可以達雙位數。

危機主因：中國債市陷泡沫風險為什麼這類最大宗的理財商品會出現報酬大幅下滑？因為該商品多半以本金用於傳統債券投資，而本金賺得的收益再去投資股市指 數、房地產、商品價格或者對賭利率等。一旦本金投資也出了問題，後面衍生的投資效益就等於掛零，銀行就會被迫以預期最低收益率兌付，甚至有銀行因為擔心違 約，選擇提前終止該理財商品的窘境。

這股趨勢從今年來一直惡化中，截至八月底，中國理財商品平均預期年化收益率為四.五四％，是近一年來新低，原因和中國央行有關。因為從去年十一月以來，中 國已經有五次降息及四次降準動作，市場資金過多，導致投資商品報酬轉差，影響到理財商品收益率，年底前可能面臨保四大戰。更深層的來看，這將是目前中國堡 市陷入泡沫危機的跡象。先來看一個統計數據，截至十月底的過去六個月，中國一年期AAA級公司債收益率下跌九十八個基點至三.0二％，而同期銀行理財商品預期收益率並未等比例下滑，僅下跌六十二個基點王四.五％。

用白話來說，就是中國的銀行去買最優質公司債收益率，都還不足以償還承諾給客戶的收益，那麼銀行就得去購買殖利率高但違約率也高的公司債，或者是用槓桿擴大投資，等於銀行把更多風險攬在自己身上，但當原本只是賺利差的銀行變得更加有風險，買商口叩的台灣客戶自然也避不了。

中國安信證券首席經濟學家高善文分析，隨著中國房地產和地方融資平台因為房市下滑而需求萎縮，以及後來第三季股市的大跌，大量理財商品資金轉入債市，並通 過期限錯配(編按：拿客戶短期存款資全買長期到期、較高利率的債券)等槓桿方法來衝高收益率，未來只要遇到某件大金額違約，就可能成為金融市場的下一個風 暴眼。

如何自保？在財報出爐前主動發問對照中國銀監會最新資料顯示，到九月底商業銀行不良貸款率達到一.五九％，是過去六年新高。同時，官方對於避免大企業違約態度採取觀望，即便央企中國中鋼集團子公司發行的債券，都因無力償還而宣布延後支付利息，加上之前的大型企業，例如：保定天威英利、南京雨潤集團等民營企業也一度傳出違約，債務違約潮似乎醞釀中。

面對這已知，但不知會何時發生的黑天鵝，台股投資人能做的就是多向手中持股公司發言系統或財務長詢問，所購買的理財商品是否會影響公司收益和資金調度，否則等到第四季全年財報編成後，才看到公司業外投資收益或現金流量驟減，股價恐已先跌一段了。

撰文者蕭勝鴻

去年九合一選舉後，行政院院長江宜樺為執政黨敗選負責下台，由副院長毛治國接棒。一年過去了，毛治國推出哪些政策，為國家帶來哪些改變？《今周刊》專訪毛治國，談這一年來的施政重點。

一年前的十二月八日，毛治國從江宜樺手中接下行政院院長職位，在總統馬英九執政後期，帶領台灣社會向前行。明年一月中新任總統與新國會產生後，毛內閣即將 進入看守狀態，在這有限的施政時間與空間下，「為年輕人找出路、為老年人找依靠、為企業找機會、為弱勢團體提供有尊嚴的生存環境。」是毛治國標舉的四項施 政重點。

在上任一周年前夕，毛治國接受《今周刊》專訪，談他的政策思惟與重點，以下是訪談綱要：《今周刊》問（以下簡稱問）：過去一年來，您的施政重點為何？

毛治國答（以下簡稱答）：當時接這項工作就知道挑戰性很高，雖然，理論上是二○一六年五月二十日卸任，但一月就大選，我真正能用的時間只有一年。這樣短的時間，大家所關切的問題這麼多，而且是從九合一選舉結束，銜接到下一個選舉，難度很高。

談因應人口老化

全面鬆綁僑生移民 大增新住民預算

接任後兩周，我去立法院報告，過去一年來所作所為都是扣緊當時說的那四句話，「為年輕人找出路、為老年人找依靠、為企業找機會、為弱勢團體提供有尊嚴的生存環境。」很多都是先做起頭，希望讓台灣發生結構性的改變，以後順勢做下去。

問：台灣最迫切的結構性問題是人口老化，在這方面，施政如何因應？

答：台灣少子化、高齡化，這兩年是轉折點，接下來工作人口（指十五歲至六十四歲的勞動力人口）每年減少十八萬，是人口結構上的重大質變，許多公共政策的思惟也要因此換腦袋。比如說，移民政策。

過去，開放移民是台灣的禁忌，認為可能影響就業，這個對台灣比較陌生和敏感，所以我先推動僑生、外籍生的移民，預計今年十一月底全面鬆綁法令。

以往僑生、外籍生畢業後想要留在台灣，必須先回國工作兩年，其實等於把他們趕走了，但這些人是我們最缺的年齡層，不該把他們趕走。所以我們把兩年的門檻拿 掉，兩千人︵指僑生及外籍生︶留在台灣的目標快達到了；十一月底前，勞動部會把薪資的限制︵編按：過去僑外生留台工作資格，必須大學畢業、有兩年工作經 驗，月薪四萬七九四一元以上︶也拿掉，短期內以五千人留在台灣為上限。

問：台灣也有愈來愈多的新住民，政府如何讓這群人更能在此安身立命？

答：目前外配、陸配第一代有五十萬人、第二代有三十五萬到四十萬人，加起來近百萬人。現在的新生兒中，四個有一個是新住民第二代，政府需要系統性去協助他 們。第一代要幫助他們融入社會，而第二代有多元文化的先天本錢，尤其東南亞是我們將來主要進軍的市場，有這樣的語言和血緣，是很好的優勢。

我們有俗稱「外婆橋」的「新住民火炬計畫」，在寒暑假時，讓新移民第二代回到母親的故鄉學習語言文化，讓台灣下一代保持多元化，甚至變成台灣競爭力的一部 分。今年下半年，我成立新住民院級協調會報，兩個月開一次會，多規畫了十億元預算，作為各部會推動政策的資金後盾，有需要就從中動用，每年盡可能維持在十 億元水位。

談鼓勵青年創業

修法放寬新創公司募資限制

問：台灣年輕人普遍對未來缺乏信心，政府如何為年輕人找到出路？

答：現在的年輕人，有相當比率想自行創業，因此，創造有利於創新創業的生態環境，是政府必須做好的事。

依國發會（國家發展委員會）歸納，發現這一塊有幾個問題：法規不健全、資金籌措不力、國際連結不足。

所以我們第一件下手的是法規，《電子支付機構管理條例》在五月三日施行，開放第三方支付，這是電子商務很重要的基礎。

接著是讓有技術和有錢的人更容易結合，今年六月立法院三讀通過《有限合夥法》，並於《公司法》中加了閉鎖型公司專章，放寬新創公司募資限制。過去新創公司礙於法規，都跑到英屬開曼群島設立，現在法規健全，會讓那些公司考慮回來。

其中，閉鎖型專章開放股東人數五十人以下、非公開發行的股份有限公司，每股價值、股東的權利義務可以不同；這個想法原本和《公司法》正面衝突，後來我們找到用另設專章的方式解決問題，規定只要在公司章程裡，把權利義務講清楚即可，未來中小企業都可以轉化成這個模式。

談推動產業轉型

成立專案小組 業界不必單打獨鬥

問：在產業政策上，是否也有因應創新經濟的新作法？

答：全球都在講創新經濟，我們希望讓台灣在世界地圖上變成亮點。台灣有個優勢，ICT（資通訊產業）基礎很好。過去，新創公司若有好的點子，或許都能拿到幾百萬美元的投資，但遭遇的問題是產品做不成，很多案例後來拉到台灣來，我們有足夠的技術，在幾周內做好。

「快製」，就是台灣的特殊優勢，競爭者是中國深圳，但他們對智慧財產權尊重不夠，因此台灣仍是全球數一數二可以把創意轉化為創業的地方。現在我已責成工研院作為台灣的創新快製媒合中心，有案件進來，他們媒合，這些也是很重要的開始。

一方面要讓台灣社會轉型，帶動有潛力的新創事業，一方面是為了年輕人的出路，這也是在為ICT產業找到出路。

問：今年以來，台灣出口明顯不振，從產業轉型來說，政府有何長線作法？

答：台灣是海島型經濟，中小企業直接做出口約十幾趴︵％︶，另有三十幾趴︵％︶是做出產品後賣給大廠再出口，有一半以上中小企業仰賴出口；出口做不好，台 灣就垮了。過去最主要的出口產業是ICT，ICT的終端是消費性電子產品，但這類商品的生命週期越變越短。要產業轉型，基本上就是要擺脫（生產）零組件的 宿命，這時系統化產品變得非常重要，透過產業連結，讓產業加值，整個思惟就是「生產力四．○」的十年計畫。

其中，重要的是「彈性生產」，把過去少量的自動化，進一步升級變成智慧化，讓生產線和消費市場直接對話，過程中，就能創造新興商機。我們已成立專案小組， 讓產業界不要單打獨鬥，也讓台灣有不同的產品出口。這是新的帶動，需要一點時間，但我們先在整個產業界放火，現在，這把火差不多也燒成一些氣候了。

談加入區域組織

對外「求同存異」 對內「化異求同」

問：台灣經濟的重要隱憂之一，是在國際整合當中被邊緣化，馬習會之後，台灣加入TPP（跨太平洋夥伴協定）及RCEP（區域全面經濟夥伴協定）等區域經濟組織是否樂觀？

答：國際談判成敗不在對方，而是自己。自己的態度和內部是否有共識，決定人家對我們的接納度。我常說，對外必須「求同存異」，但是對內必須「化異求同」。

過去，世界沒有貿易壁壘的障礙，只要努力就有市場；但今天沒有這樣的環境，如果我們想進入人家的市場、卻不讓對方進來台灣的市場，後果就是走不出去。

我們要想清楚，台灣是否有條件來賭氣。

加入TPP對台灣人來說是「must」（必須）、不是「choice」（選擇），美國的立場是要進口他們含萊克多巴胺的豬肉才行，我們必須想辦法克服這個 問題。努力的方向有兩個：首先，是「說服對方」，找出「不能開放」的更充分理由；另外，就是在內部做好各種因應準備。

問：整體而言，你過去一年的施政心得感想為何？

答：台灣有很多被各界高度關切的問題，都是短期難解的結構性問題。

就像高鐵財改案，只是一個相對較小的結構，也幾經波折才在今年獲得解決；如果沒有前面醞釀的過程，我不可能在這一年找到解方。至於其他更大的問題，複雜程度在我眼裡就像一道道「聯立方程式」，像是貿易開放、缺電、缺水、年金改革等，要解決，需要時間，也需要共識。

在我可以做事的一年內，有一些成果，但很多都是起頭，希望未來能夠順勢走上對的方向；至於其他結構性問題的改變，也是台灣未來終將順勢面對的課題。

上任周年 行政院為台灣帶來哪些改變？

──毛治國一年施政成績

目標 內容

為年輕人找出路 通過《公司法》「閉鎖型專章」、成立台灣新創競技場，及創新快製媒合中心。

為老年人找依靠 通過在立法院「躺」了三年多的《長期照護服務法》，將高齡社區關懷據點增加到2457處。

為企業找機會 啟動「生產力4.0」，達成製程改善節省成本，創造更好的工作機會，讓企業競爭力升級。

為弱勢提供

有尊嚴的環境 低底盤公車已過半、推動「新住民火炬計畫」。

撰文 / 賴若函