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226力寶不可思議事件 林智遠

拆解殼股三大陷阱

美股正在回調 艾薩

傳馮侖或將賣掉萬通地產 重組後的新管理層面臨挑戰

嘉華將改組萬通地產?

8月8日萬通地產的臨時股東大會將決定萬通地產未來的走向，萬通新一屆董事會成員將產生。上月底，萬通地產公告的董事候選人名單，今天的臨時股東大會也許將讓萬通系人馬全面退出董事會，從而失去對上市公司的控制權。讓我們先來比照一下董事成員先後的變化

新一屆董事候選人：

江泓毅、姚鵬、涂立森、李虹、趙震、馬健

上一屆董事名單：

許立、云大俊、姚鵬、鄭沂、李萌、張國安、趙震、孫華、馬健

要看明白這份名單的玄機，首先要知道萬通地產的股東構成：萬通控股持有萬通地產51.1%股權是第一大股東，其他股份散落於各種小股東，排名第二的股東也只持有1.3%的股份。再看萬通控股的股東構成，其最大單一股東是有25.9%股權的泰達集團，其次是有23%的北京嘉華築業實業有限公司(下稱嘉華實業)。但即便不算馮侖的一致行動人所持有的股權，僅馮侖通過多家公司就控制了超過27%的股權，是萬通控股的實際控制人，從而也實際控制著上市公司萬通地產。

再來萬通地產兩屆董事名單對比，萬通系的老人除了姚鵬，許立、云大俊、鄭沂均不在新董事名單之列。兩屆均在列的成員中，趙震是泰達集團的代表;馬健是嘉華實業此前在萬通控股的代表，去年開始任萬通地產董事。

萬通地產新的董事候選人中，李虹是北京盛世興和房地產經紀有限公司總經理，該公司是嘉華實業旗下企業。涂立森是從萬通控股副總經理;江泓毅會是未來新任董事長，他從去年10月起任萬通控股董事總經理，據嘉華人士透露，他們是嘉華的實際控制人王億會找來的職業經理人，當然代表的是嘉華的利益。

此番6名候選人的數字也突破常規，由於董事會是會議機構，董事會最終人數一般是奇數。唯一留任的「萬通老人」姚鵬將出任總經理，他與嘉華的實際控制人王億會以及馮侖，三人曾在中央黨校有過交集。

不管怎樣，把持了萬通地產董事會7年之久的萬通系高管，幾乎要全面退出，隨之而來的是，嘉華系全面上位。能夠達到這個效果有兩個可能：一是馮侖及團隊仍然手握大部分的股份，但將相應的投票權讓渡給嘉華;二是馮侖控制的股權直接交易給嘉華，由嘉華來完成重組。我們更傾向於相信後者的可能性更大。

可以確定的是，重組必將在擁有萬通地產51.1%股權的萬通控股的層面發生，在萬通控股層面，馮侖與嘉華的股份差距並不大，個位數的轉讓也許就能讓萬通地產的控制權發生變化。萬通控股的股權會怎麼變化，目前還無法得知進一步消息。

結合前一段時間宋衛平的輾轉騰挪與綠城重組，此刻馮侖的行動到底代表著什麼——理想的踐行?缺錢套現?水到渠成?不得而知。

馮侖的志向

被譽為「地產思想家」的馮侖自從2011年卸任萬通地產董事長之後，在公眾場合談及最多的是他理想中的「立體城市」，他甚至將之譽為自己人生的下半場。

馮侖一直在思考萬通的未來，終於在2011年，把萬通實業(非上市部分)轉變為一個投資控股公司，更名為萬通控股，完成了萬通體系架構的搭建。「未來，我們主要是以萬通控股作為整體萬通的代表，來與資本市場和行業進行互動。」馮侖在萬通控股更名發佈會上對媒體表示。

萬通控股圍繞地產投資打造了兩大業務方向：直接投資和基金投資。涉及房地產開發、工業地產、基金管理和資產管理等領域。同時，在地產基金業務領域進行了廣泛開拓，包括和泰達、華潤信託的合作。2010年，萬通控股首隻商業地產基金順利發行，截至2013年，萬通體系基金的規模已經達到75億元，旗下有超過十隻基金，其中涵蓋了高風險高收益的開發型基金、中等風險中等收益的增值型基金以及低風險低收益的分紅型私募REITs基金，完成了地產私募基金的全產業鏈覆蓋。

房地產投資的權益資金不再僅僅依靠房地產公司的自有資金，而是由市場上各類資金彙集為基金形式合夥投資，開發商的角色變成了基金管理人、開發管理人、資產管理人等「輕資產」的專業服務商。

資產管理和基金業務是未來發展的重頭戲，是馮侖給萬通控股的重新定位，包括在紐約的中國中心的海外業務。馮侖希望找到獨特的資產管理方式和業務模式。通過幾番輾轉騰挪，可以看出，馮侖以「立體城市」和紐約「中國中心」佈局未來，而對承擔主要的住宅開發和商業不動產業務的萬通地產興趣不大。「用創新和變革來應對複雜和多變的政策、體制以及市場環境。」馮侖曾對媒體表示。

嘉華是誰?

資料顯示，嘉華實業是一家以房地產開發為主業，通過投資參控股多家企業而形成的綜合性企業集團，涉足的產業主要包括房地產開發、礦產投資與開發、金融投資、會展業(北京行業所熟知的北京四季房展為嘉華旗下企業承辦)、高端體育賽事舉辦(嘉華實業投資把意大利超級杯引進了鳥巢)等。參股萬通控股，持有23%股份，是萬通控股第二大股東。

這家低調的公司可查詢到的信息不多，最近的一個動作為，其位於北京海淀上莊鎮的「都海田園山莊」項目開工。嘉華還投資了山東臨沂市蘭山區西部新城建設項目，總佔地面積約為18平方公里。

2005年1月，山東鄒平西王實業有限公司、延吉吉辰經濟發展有限責任公司與王憶會、郭五一、岳山三名自然人簽署《出資人協議》，對嘉華商貿增資並更名北京嘉華築業實業有限公司。王憶會持有延吉吉辰經濟發展有限責任公司57%股權，而延吉吉辰持有47.42%股權是嘉華實業第一大股東，王憶會成為嘉華實業實際控制人。

鄒平西王和延吉吉辰當年曾是先鋒股份(萬通地產前身)的第二和第四股東，嘉華實業持有24.94%先鋒股份法人股，成為第二大法人股東;第一大股東萬通星河實業有限公司持股比例為28.99%，馮侖是該公司實際控制人。

2006年6月，嘉華實業將持有的2294萬法人股中的1065萬股，以5644.5萬元價格轉讓給萬通星河，萬通星河持股比例上升為44.57%，馮侖真正獲得了對萬通地產的控制權。此後，嘉華實業在2009年兩次通過二級市場減持，股份下降到5%以下。嘉華實業與萬通地產的直接聯繫最後出現在2009年度萬通地產年報裡，嘉華實業仍為萬通地產第二大股東，但持股比例已降為0.93%。

九曲十八彎之後，此番，嘉華要捲土重來。

萬通地產的前世今生

通過以上分析，已經可以看出故事裡錯綜複雜的股權關係。而萬通實業與先鋒股份的關係同樣複雜，馮侖與王憶會有10年以上的交集。

1998年12月，北京順通實業公司聯合山東鄒平糧油實業公司、鄒平西王、延吉吉辰以及中國建築第一工程局第五建築公司共同發起設立北京先鋒糧農實業股份有限公司。並於2009年9月在上交所上市。延吉吉辰是先鋒股份的第三大股東，王憶會是先鋒股份的副董事長。

萬通實業第一次與先鋒股份的聯繫發生在2001年，先鋒股份開始進行糧農資產整合、剝離工作，兩年時間完成房地產轉型。同年，通過出售資產、變更募集資金投向，先鋒股份收購北京萬置房地產開發公司60%的股權。萬置是萬通實業和香港置地合資公司，是後來北京CBD知名項目新城國際的開發商。2002年先鋒股份收購北京京伯房地產開發有限公司(萬通實業持有50%股權)的亞運新新家園項目一期，逐步完成了資產重組。

馮侖用萬通實業的子公司萬通星河(萬通實業持有萬通星河80%股權)進入先鋒股份，展開股權收購。2002年，先鋒股份的第四大股東山東鄒平糧油實業公司與萬通星河簽署協議，將1092萬股國有法人股轉讓;8月22日，第一大股東北京順通實業公司與萬通星河簽署協議，受讓持有的先鋒置業1943萬股國有法人股中的1575萬股，同時，368萬股轉讓給裕天投資，完成了退出。一個細節是，裕天投資的實際控制人蘇楠也是萬通系出身。同年，先鋒股份更名先鋒置業。

這樣，萬通星河累計託管了先鋒股份28.99%的股權，通過借殼成為先鋒股份第一大股東。此後，就是前述2005年嘉華的進入與第二年嘉華實業與萬通星河的股權轉讓，這是個有意思的過程，同年裕天投資退出，馮侖完成了先鋒置業的整合。

2005年開始的股權分置改革是一個機遇，先鋒置業在2006年啟動股權分置改革，並完成了向萬通星河的定向增發5200萬股;同年更名為萬通先鋒;並最終在2007年9月更名為萬通地產。通過借殼，馮侖終於完成了萬通地產的整體上市，並在年底出任萬通地產董事長。

2007年，萬通星河的控股股東萬通實業通過吸收合併，完成了對萬通地產的控股。

從先鋒股份—先鋒置業—萬通先鋒—萬通地產，萬通地產(600246)承載著馮侖10多年的資本市場之路。

離開了馮侖的萬通地產

萬通地產並不是一家大公司，但是中國房地產行業最受尊敬的品牌公司之一，一直以房地產行業創新者和開拓者的姿態而受到行業尊重，並深深刻著馮氏烙印。「學先進、傍大款、走正道」，從香港模式轉向美國模式，都是萬通地產給行業的印象。

而重組之後的萬通地產定位是否延續，其踐行「反週期理論」，提出「低風險，中速度，高回報」的發展策略，是否會發生變化?而且，新董事長的人選江泓毅並沒有更多的地產行業履歷。外部層面，未來行業的變化正在到來，更為嚴峻的問題在於，可能到來的轉折不僅與長期人口週期與短期漲跌週期重疊，而且也與宏觀經濟的轉向糾結。萬通地產剛發佈的中報顯示，業績大幅下降。這些問題都會在不短的時間內圍繞並考驗著新管理層。

嘉華的長項也許是資本能力，為了提振業績，未來一段時間萬通地產會迎來大股東新的資產進入，對此我們拭目以待。

王石：想要變得更強，就要讓不適變舒適

職業生涯很長，對企業而言，它需要你成為一個專才，但從職業發展來看，你需要成為一個全才，方能適應社會的變化。阻礙你成為全才的不良習慣有很多，有時候我們喜歡趨利避害，拖延症更是讓自己定下來的目標難以實現。從現在起，你要努力去尋找各種讓自己變得不舒服的環境、習慣，別害怕痛苦，伴隨著痛苦的出現，才會有成長的空間。

這個世界上有兩種人，一種人是強者，一種人是弱者。強者給自己找不適，弱者給自己找舒適。想要變得更強，就必須要學會強者的必備技能，那就是讓不適變得舒適。

如果你學會了這種技能，你可以搞定很多事情，例如克服拖延，健身，學習新語言，探索未知領域，等等。但是很多人都傾向於迴避這種不舒適，畢竟沒有一件事情是簡單的，都需要付出很多努力，忍受很多痛苦，甚至是讓自己遍體鱗傷。

我以前一直覺得我們應該讓自己舒適一些，但是後來我明白有一些不適有時並不是件壞事。事實上，你可以學會享受這種不適，例如，我每天都會做一些力量訓練，雖然這點不適不會嚴重到令我討厭的地步，但是人就是這樣的，能逃避的困難，我們總能找到藉口。我制訂計劃表格，讓這點不適參與我的生活，形成一種習慣。每當我完成15個引體向上，就會在引體向上那一欄寫上15，每個月我都會換新的紙張，並總結上個月的情況。不經意間，幾個月時間我已經做了1000個引體向上了。

我發現任何只要是有一點不適的事情都是可以訓練的，我們可以將一件不適的事情變成一種習慣，然後你會離不開它，覺得這點小痛苦其實是平淡無奇生活中的一種調味料。這件事由不適變得舒適，良好的習慣就是這樣養成的。

具體的方法如下：

找到一件你想做的事情，這件事情會讓你有點小不適，但是做成了以後你會收穫很多。例如：健身。

你可以把這件事情分解成1000個獨立的事件，要確保每個事件都在你能容忍的不適程度內。你可以先測試一下你盡全力最大的容忍程度，然後減去20%，從這個值開始。例如，我想要做10000個引體向上，那麼分成1000份，就是每次10個。

開始去做，並且不要強迫自己，把它當做一種樂趣去挑戰。隨著你的能力增強，逐漸增加份量，例如一個月後，你可以做到15個，3個月後，你可以做到25個。所以，10000個看似需要1000天才能完成，事實上，你可能9個月就搞定了。

這個方法的精髓在於把一個很大的痛苦分解成1000份小不適，然後將它融入每天的生活中，培養成習慣，將不適轉變成舒適。

我們可以通過上面的這種方法，對自己的能力進行提升，改變一些壞習慣，培養一些好習慣。

1.拖延的習慣。我們為什麼要拖延，主要原因在於我們要做的事情令我們感到不適。所以，我們的頭腦會產生各種各樣的藉口和誘惑，來促使我們去做更容易的、更舒服的事情。當我們把一件事情定義為「不舒適」的時候，我們會本能地不想去做它，想方設法拖延到明天。

但是，如果我們能夠把這種痛苦分解成1000份，變成可以忍受的程度，那麼事情就變得容易了。我們可以制訂一個表格，叫做「戰勝拖延」。每次有想要拖延的想法的時候，就立刻去做，完成任務之後就在表格上+1，當完成1000+的時候，拖延的習慣就根除了。

2.健身的習慣。我們不去健身是因為感到不舒適，但是如果每次有意識地讓自己承受一些不適，會逐漸提升自己的忍耐力，一旦養成一種習慣，我們會依賴於這種不適帶給自身的有利刺激，讓自己感到更有活力。

3.閱讀的習慣。沒有閱讀習慣的人會把讀書看成是一件很痛苦的事情。如果你能夠建立一個表格，每讀完一個章節就在上面寫上+1。逐漸養成習慣以後，改成閱讀一本書寫上+1，你會發現一個月你甚至能夠讀上5本書。然後閱讀會變得不再痛苦，而成為一種習以為常的事情。當你能夠跟別人談起你閱讀的著作以及你的看法，會是一件很有成就感的事情。

4.早起的習慣。要培養早起的習慣首先要為自己設定一個早起的目的。而且這個目的會讓你很期待第二天的早晨快點到來。如果你是一個吃貨，不妨睡前準備好一頓豐盛的早餐食材，等早上起床給自己做一頓很好吃的早餐。

我給自己設定的早起目的是玩半個小時遊戲(很神奇吧)，這對我來說很有吸引力。於是，如果我想要6點半起床，那麼我會把鬧鈴定在6點，然後快速起床，開機時間我會搞定刷牙洗臉，然後熱一杯牛奶，一邊打遊戲，一邊聽著英語廣播。通過這個方法，我將不適轉換為舒適，讓本來很難的事情變得容易而且備受期待。

5.寫作的習慣。讀書再多如果不寫出來，就不能成為自己的東西。如果不能向別人說出來，就不能得到修正與反饋，也無法知道自己的觀點是處於什麼樣的水平。

寫作是一個整理自己想法的很好的工具，將平時閱讀中的論點整理出來，加以思考，總結成自己的話語。這樣，邏輯能力和思考能力就會逐漸加強。當然，寫作是件比較痛苦的事情，你需要整理自己的思緒，並且組織語言將它們表達出來。而且，當你對著電腦的時候，還要排除各種雜事的干擾，這對專注力也是一種鍛鍊。

星巴克全球化的幕後功臣：在瑞士小村裡的設備生產商

當星巴克加強在中國市場攻勢時，它的不為人知的秘密武器之一是一個位於寂靜瑞士村莊中的家族企業。

被鬱鬱蔥蔥的養牛牧場所環繞，Thermoplan AG的總部位於瑞士靠近盧塞恩人口只有4,400的小鎮韋吉斯(Weggis)。不過這家公司所生產的自動卡布奇諾咖啡機卻是大名鼎鼎的星巴克全球近21,000家店舖所必備的。

「全自動機械非常具有德國和瑞士特點，」Thermoplan首席執行官、為該公司服務17年的電機工程師Adrian Steiner表示，「這種咖啡機能與這些國家的技術相吻合。正如製表行業，你能找到包括教育、人才、質量、價值和可靠性在內的幾乎所有元素。」

Thermoplan只有員工230人，其產品98%用於出口;該公司也正是瑞士諸多具有全球視角、並依賴於精湛工藝推動業務發展的中小企業的一個縮影。

瑞士和中國簽訂的自由貿易協議以及奶味咖啡在這個亞洲巨人內部的逐漸盛行----中國料將成為星巴克除美國以外的最大市場----給了Steiner樂觀的理由。

Thermoplan也因此加入了斯沃琪等製表商和Mikron Holding AG等精密工具生產商的行列，與它們一道逐鹿北京和上海市場。

星巴克上月表示，計劃2015年財年在中國和亞太地區新增800家咖啡店。

生奶油
 

Thermoplan挺進世界咖啡機市場的汪洋大海可以追溯到30年前該公司製造生奶油機器的時候。

到了1999年，這家當時只有20名員工的小作坊由於贏得星巴克全球獨家供應合同，其財富開始火箭般飆升。星巴克當時決定將需要咖啡調配師準備奶泡等物料的傳統濃縮咖啡機替換為全自動咖啡機。

有了這個合同，Thermoplan的咖啡機成為星巴克從紐約到巴黎到北京所有連鎖店無處不在的標準配置。

Thermoplan的基本款自動咖啡機起售價為7,000瑞士法郎(7,700美元)，帶有自我清洗功能的更大型號機器售價高達17,000瑞郎。Thermoplan專為星巴克生產的Mastrena機器於2008年正式推出。要沖泡一杯卡布奇諾咖啡，操作者只需在一個電腦菜單上點選一下就行。

手工裝配
 

Thermoplan與星巴克的合同明年就要到期續簽。兩家公司都拒絕評論續簽可能性問題。

Steiner表示，他的公司高效並且創新工作的能力是鎖定該交易的保證。他將與星巴克的合作稱為「巨人的力量和小個靈活性的結合」。

組裝一台咖啡機---主要是通過手工操作---需要花費六到八個小時。Thermoplan曾經每天向這家世界最大咖啡店連鎖企業交付84台咖啡機。如今星巴克佔Thermoplan銷售額的比重為三分之一。該公司的其它客戶還包括雀巢、谷歌和Costa咖啡連鎖店。

【乾貨】創業公司怎麼找投資人？合夥人？分股份？招人？ Fire 人？

基本上我對人的認識是在這樣一個環境，所以如果你是在一個傳統行業或不太變化的行業，可能今天我所講的所有跟「人」有關的東西和你一點關係都沒有，因為你所需要的經驗或者對人的看法可能是完全不一樣的。

第一個會遇到的人：投資人

可能你要做一個東西時，第一反應是融錢。我對投資人的看法是這樣，包括我們以前吃過的虧或者經驗教訓：首先你要找投資人時，投資者角色應該是一個 Financial Service Provider，就是它跟銀行本質上沒什麼區別，你找銀行去借錢和找投資人借錢時沒差，這是投資人最重要的角色;

然後第二個我們看到的東西或者說我的經驗是，很多時候投資人會試圖和你講我有很多資源，然後有時候也會有很多同學跟我講說，哎你看，我找投資人最重要的是他有多少資源，但其實我覺得這個按照我的經驗是錯的。

首先投資人他必須是一個好的 Financial Service Provider;然後第二重要的是，他是不是個好的 Partner，這兩點比什麼都重要。為什麼?因為我覺得我們拿第一筆錢時我特別感謝我們投資人，因為他和我們說了一句特別實在的話。

他說：「你們想好了沒有拿我們的錢?」我說：「我覺得想好了。」然後他說：「我告訴你你在幹什麼。你現在在做的這個決定是在 Hire 一個 Employee，但是這個 Employee 你永遠不能 Fire，而且他還可能 Fire 你，所以你想好了沒有你要 Hire 這麼一個 Employee?」

我覺得這是找投資人很重要很重要的一個基本原則，所以你要找錢時，要想一想你願不願意跟這個人聊，願不願跟他溝通，然後溝通時是不是很順暢，這是一個很重要的標準。

很多時候你可能會覺得這個人我真的很煩他，我也不喜歡他，然後他有很多資源，然後為了我的創業公司能成功，為我的公司能順利發展，所以他的錢我就拿了。反正我見過的很多朋友拿這種錢的基本沒什麼好結果。

那為什麼呢?有兩種事。第一個他可能有很多資源，但是你們倆合不來，然後你說往 A 方向走，他就說 B 方向好，那這種時候是特別噁心的。然後他又是董事會成員，他又可以 Fire 你，這時候你們兩個如果打起來就很討厭，比如我給你插個人進來，這種競爭是導致中國很多創業公司死掉的原因，在美國我覺得其實也一樣。

然後第二點是說，我有資源，但給不給你用是兩回事，那可能在融錢時你看重的是他的資源，但合同全部簽完後，他是不是給你用是另一回事。比如你看國內很多投資人可以一下子投出去 100 個項目，如果把他的時間每天除以 100，你算一下能夠出多少時間給你?也就是說，他的資源對你不見得有效。

所以我的經驗就是說，你就老老實實地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚這個人的錢是不是很充足，會不會說投完後過兩天突然就沒了，然後講哎，咱們你這個錢回來點行不?

然後第二點，這個人你去跟他投過的公司聊一聊，他是什麼風格，特喜歡插手的還是說投完後從來不管的，然後你自己喜歡什麼樣的?就是你要去衡量他是否是和你很合得來的合作夥伴。

這兩點如果都滿足，那基本就差不多了，如果他還有資源，那自然最好，但如果沒有，也不錯。但現實中經常你的現實是：一個人是特別職業的 Financial Service Provider 但沒資源，另一個有資源但有點噁心。那按照我的經驗，我會選第一個而不會選第二個，所以這是我對投資者的一個看法。

你是創始人你控股，他能怎麼影響你?(下面提問) 但如果他一定要董事會席位呢?雖然我不能控制你，但是我可以搗亂嘛，就是每次你投票我就投反對票，你噁心吧?一個創業公司噁心就已經是快死了對吧，我就噁心你好了。然後你可以在下一輪融資時把我股份全部買回去，你可以把我踢出去嘛，沒問題的。就是這種問題，就是說不幫忙就已經很好了，總歸是：這種情況下他什麼都不做都比噁心你好。

第二個人：Co-Founder

其實我的經歷是這樣，第一個問題是：你是不是有必要找 Co-founder?有時候我和幾個朋友在聊，他說我要找個 Co-founder，然後我就問你要做個什麼 Business?他說我要做個在線教育，那個東西是什麼什麼樣的，然後聽完我就說：你這個平台一點基礎難度都沒有啊，你幹嘛要找個 Tech Co-founder?你找個技術的 Manager，甚至找個好的開發者讓他弄個平台都弄得出來，你幹嘛找個 Co -founder ?

為什麼說這個話呢?因為一家公司死你去看所有原因裡面，我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是這樣，所以如果你不確認這哥們是個很好的叫 Co-founder 的人，其實你不要去找 Co-founder，你去找個很好的工程師或者很好的團隊經理，你給他百分之幾的股份就夠了，已經足夠足夠。

那什麼樣的人是比較好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你們之間一定要互相非常非常信任，我可以把身子轉過去這邊是你的，那邊是我的，然後我們一塊兒打，比如說被人圍起來的時候，你不用擔心說這個時候這哥們後面靠不住了他散了你知道嗎?後面來人給你弄一下。也就是說，如果你發現一個人你們沒法背靠背地信任，對不起，這個人沒法做你的 Co-founder，他可能是個 Employee，可能是個什麼東西，但肯定不是 Co-founder。

然後第二點，對這個 Business 對你在做的這個事，一定要和你有一樣高的信仰和信心，他堅定認為這個東西可以成功是有前景的。這件事特別重要，之前我們遇到的事情是說，很多 Co-founder 之間是特別好的哥們，然後呢我創業我去找你，但是這哥們做來做去就變成這樣：咱們哥們真的挺好也有信任，但是這個 Business 我真的不是那麼看好它。

我想說的是：在你創業的時候如果你不是真的從心往外有這個信心，是很難做下去的，因為會遇到各種各樣的困難，然後他唯一不走的原因是說：我們是很好的哥們。那這個時候我覺得其實又是有點問題的，因為他要帶 Team 嘛，你想一下如果你這個 Team 的 Leader 不是那麼堅信地相信這個 Business，但同時他對 Team 又有潛移默化的效應。

第三從能力來說，要有互相欽佩的感覺。就比如你找個 Tech co-founder，你要有這種感覺，我一想到他就說，啊這個人真牛逼他太牛逼了，然後他一想到你就是：啊這個人做產品和 Market 做得特別棒。就是你們要有這種感覺，這是對勁的 Co-Founder 的感覺。提到這個東西，你就想啊我的合夥人太棒了是整個行業裡最棒的，我覺得互相這樣一種感覺是很長期的一個基礎，它也是一種證明說：你們之間的 Skill 是偏互補，而且各自一定是很強的。

最後一點是：Skill 互補，千萬不要找個 Co-founder 和你是徹底 Overlap 的，那你們知識結構不互補完全重疊，你找他幹嘛呢?第二，你們知識結構和 Skill 互補，但要有一點 Overlap，這一點我覺得也挺重要的。

這個其實是百姓網經歷，我們三個人特別互補，可以說在過去那麼多年，有段時間我們幾乎是誰也不問誰，就是這塊是你的，你全拿走幹掉，那塊是你的，你全拿走幹掉，但就是說：過了五六年後會有一個問題，就是當遇到一些事時，我們彼此看到的東西是不一樣的。我舉個例子，曾經有一次我們發生分歧，就是我們負責融資的 Co-founder 跑過來說我們一定要融資。

我說，你看我們團隊 Work 得很高效，然後銀行裡還有 500 萬現金，幹嘛要融資?然後他說一定要融資，你看看外面的世界一定要融資。然後就為這個事我們吵了差不多將近半年。但後來證明他是對的：因為那個時候是金融危機，就是我們其實應該拚命拿錢然後砸死所有競爭對手。

但這裡的問題是什麼呢?我只看公司內部運營，然後他看著外面所有東西，就是說他看到的東西是我從來沒看到過的，所以 Co-founder 間，你要知道說他看到的東西是是什麼，不然就會產生我們這個問題，就是沒法溝通，因為大家看到的東西根本不一樣，所以這是一個很重要的問題。

怎麼分股份?

關於怎麼分股份，我相信大家最頭痛的問題也是這個。我們的經驗是這樣：第一不管你有幾個 Co- founder，五個也好三個也好，但一般超過三個就很少看到有成功的。先假設你有三個：第一條一定要有一個人控股。

平分股份是最傻最傻的一個做法，這種做法一定不要有。或者你們兩個人 51%、49% 也可以，但你絕對不要 50%、50%，因為不管你現在關係有多好，沒準哪天你們就會爭起來。

然後最痛苦的是這種爭有時候是說，大家都是對公司好，但是我們看到的東西是不一樣的，那在這種時候誰對都行，但你必須要有個結論，你不能兩邊沒法有結論，因為你不能來回晃，一晃這個公司就死定了。

第二點是一定要簽四年的協議，就是即便你是創始人，所有人的承諾都是四年，必須有四年投資，就是說我可以答應給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。

這是很重要的保證，因為創業時經常是這樣，一開始時大家覺得一輩子都會在一塊，就是那種感覺你知道嗎?但還是那個問題：人是會變的，然後可能你遇到的困難，或者這個公司走的方向，過了六個月以後你不喜歡，那怎麼辦?如果你沒有這些簽署，我佔了你 49% 的股份，然後我拍拍屁股走了。

最經典的例子在美國，兩個女人創立一個公司，然後說我倆特別要好，各自 50% 和 50% 股份。好，然後所有合同 Sign 完第二天，那個姐們說拜拜。從拿 A 輪開始，她就拿 50% 的股份，然後一直到這個公司賣掉。這個是最經典案例在美國，所以對創始人來說，一定要有這些東西，我答應給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。

然後第二個問題可能是，很多時候大家不好意思去 Argue，你給他 30%，是不是太少了?他會不會不高興?然後我不好意思和他去爭這個東西。但這時其實是個很好的經驗，你必須和你的 Co-foounder 坐在一塊，把這種撕破臉皮的問題攤清楚，那怎麼攤呢?我的建議是攤貢獻。

就是你認為你對這家公司的貢獻會是什麼?你把這個東西一個個列出來，比如融資、業務、政府關係、PR、市場等等。然後很多時候你發現說這個東西很難講，因為一切還沒開始做呢，我不認為你有那麼多怎麼辦?那我們就先做兩個月試試看，看看這兩個月進展，然後根據進展我們再來做一遍，看看你是不是值這麼多。那做一遍後，大家自己會心理有數，你們再重新算一遍說各自百分之幾會比較好。

還有一個問題是 Co-founder 走時你是給還是不給股份，給多少或者怎麼樣。這個其實是很隨意的，就看你怎麼定。一般有兩種做法，一種是你所有股份都沒有;另一種是你保留，保留到公司併購或者 IPO。那多數公司走的是第二種，但也有走第一種的比如奇虎，因為周鴻禕很 Aggresive，只要你走，你什麼都沒有。

這個系統一般是怎麼定的?(下面提問)因為你是 Founder，所以所有的系統都由你來定，然後看大家是否認同。那這裡的規則很簡單，如果你不認同你可以走，所以這裡的關鍵是大家都認同，那如果都認同，那就是合理。另一個是說今天你不 Argue，你不好意思，你覺得我能值 35% 但我怎麼只有 25% 股份啊?那你為什麼不好意思說呢?

另一個 Co-founder 躺四年怎麼辦?(下面提問)如果他可以睡四年覺，這是你的問題，你為什麼不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入錢?(下面提問)假設一個公司註冊資本是一元，一般是你出幾毛，我出幾毛，那大家按分法投入嘛。

初創公司文化不能「多樣性」

什麼是企業文化?我的理解是說，它就是一系列公司都認可的價值觀，比如說我們怎麼溝通，怎麼做事，怎麼看待一些事物。那這個東西是怎麼形成的?其實形成特別自然。

最重要決定企業文化形成的是創始人，基本上公司 80% 都會由創始人決定，因為你會招你喜歡的人，然後你喜歡的人一般都和你性格有點像，然後慢慢地，你就會發現說這個公司前十名員工是什麼樣的。

比如說百姓網，我們企業文化是這樣的：第一有話直說;第二較真;第三永不停步。然後你去看的話，基本上他跟我的性格是一樣的，因為你是一個 Founder，你不可能天天活在一個你不舒服的環境裡面對吧，那你為什麼開這家公司呢?所以基本上，創始人會決定一個公司的企業文化是什麼。

然後文化有沒有用?我認為文化是最後招人時最重要的東西。這裡很有意思的一點，你會發現很多人過來應聘，他原來是大公司做的，然後他會和你來說一個詞叫 「Diversity」(多樣性)。

這裡有個問題，你們覺得小公司要不要 「Diversity」?這個問題其實特別有意思。這個詞我跟你們講我聽過好多好多次，就是每次我新招一個 Team Manager，他招了一個人，然後我說這個人和我們不是一類人，對不起我不要，然後他就跟你說公司一定要 Diversity 才行，公司不 Diversity 怎麼活啊，你不能不要和我們不一樣的人啊巴拉巴拉。

一開始你可能覺得，對噢我們不能不要和自己不一樣的人，然後我們就試著接受了一下。然後那個虧吃得真是……所以我們的總結是：創業公司一定不能「Diversity」，或者應該這麼說：多樣化的東西不能是文化，文化永遠不能多樣化，就是如果你不是 Culture Fit，對不起你就給我走。

可以 「Diversity」 的是技能，但很多人就會拿著這個東西來和你 Argue，但其實 Diversity 不是這個事。另一個可以的東西是「性格」，Team 裡有種人叫潤滑劑，他在時大家都很融洽，他不在時大家不是很融洽;還有一種人是 Push 團隊往前衝的，就是說這種 Diversity 是 OK 的，但它偏技能或性格，但文化絕對絕對不能 Diversity，對小公司來說，不然絕對影響效率。

比如對我們，我們的文化就是有話直說，然後突然來個人總在那繞，然後就是所有人都恨死他了你知道嗎?那效率低得就幾十倍的下降，所以遇到 Culture 時，我們的經驗就是：絕不能 Diversity，而且絕對沒得商量，你不 Fit，那對不起你就不適合這裡，我們不是一類人。

那可能你大一些的時候，這種企業文化你就變弱，比如三個月裡你要變成 200 個人，那這個沒辦法，所以創業公司因為擴張死掉的特別多，原因是你會招進來一些奇奇怪怪的人，然後彼此的溝通方式不一樣，價值觀也很不一樣，做事情的方法也不一樣，最後導致很多老員工很不爽，很多老員工會走，所以這就是為什麼很多創業公司迅速擴大會死的原因，因為 Culture 這個東西守不住。

下一個問題：怎麼招人

關於這個問題有各種說法，有人說招人要慢開人要快，我們是典型的 Hire 慢，所以每 Hire 一個人時，我們也特別小心，原因是公司太小，我招一個人等於我招了 5% 的人，所以我就很慢。

但比如說你是做團購的，那可能完全不一樣，因為整個團購行業就是需要 PK 誰快誰猛，你沒辦法 Slow ，所以這個東西說到底和你的 Business 有關。如果你的 Team 很小，你希望是很精緻地做你的產品，那麼在 Hire 人時一定要特別特別小心。

另一點是說怎麼 Hire 人，你要注意什麼。我畫了一個圖，最大的那個圈是一個 Culture Fit。就是首先，你要聞聞味這個人是不是 Fit，然後你覺得跟這個人聊天舒服嗎，你覺得和這個人出去玩是否會爽?那這種如果 Fire 掉了，基本上其它東西就別管了。

然後再在這個基礎上去看三個東西。我們認為一個人基本分三個層次的能力，分別是： Experiences、Skillsets 和 Insights，然後你在面試時，一定要把這三個東西分清楚。我們先來看看這三者有什麼關係。

曾經我們招過那種非常有經驗的做 PR 的，然後做過十年、二十年，你跟他聊時，你覺得這個人真是太牛逼了，因為你問他很多問題，你發現他就能夠這樣「啪啪啪」地給你答案你知道嗎?然後在面他時，有些基本問題你覺得就不用去問他了。

但是後來會發現說，怎麼都不對啊，這哥們 Plan 寫出來你發現怎麼都完全不對路啊?問題是這樣的問題，但他的 Solution 不對，那為什麼?因為他有「經驗」，但是他沒有對這個行業的 Insight，也沒有 Skillsets。

那這三個東西是什麼關係?首先，什麼叫經驗。「經驗」就是下一次你在做一模一樣事情時你知道怎麼做。然後有一類人呢，它能把經驗抽象成 Skillsets，比如說我做了 100 場 Event 後，我會自己做個小文檔說怎麼做，比如說要有箭頭啊，要有會議指示牌啊，他會把它抽象成一個工具包並總結經驗，然後以後每次會做個 Checklist。

這種人會更好一點，因為下次遇到他沒做過的東西但是差不多類似的東西時，他也能得出來。然後最好最好的一類人是什麼樣的人呢?我認為是有 Insight 的。在同樣這個案例上，如果這個人他能回答這樣一個問題，叫「一個好的 Event 的五個最重要因素是什麼?」如果他能回答，並且你發現他真能說出東西，那你可以說這個人在對做 Event 方面，他是有 Insight 的。

那我們百姓網的經驗是什麼?開始我們也有被所謂「有經驗的」糊了好多次，但過了兩個月就被 Fire 了，然後你還很痛苦。這個的確是這樣：一開始創業 「Fire」人你甚至是會哭的，哭一、兩個晚上什麼的，因為公司規模本來就小，少一個人就等於少百分之十幾甚至幾十的人，然後你還要想我是不是害了一個人?但其實完全不是這麼回事，後來你看到他在其它地方乾得很開心，你想啊早知道要早點 Fire 他。

所以到了後來，第一我們面試時，我不管你是誰，我給你一個實際情況讓你做一下，然後看看他是不是能應對一個完全不一樣的東西，就是說你去看他有沒有那個 Skillsets;然後這些東西都面過以後，最後我會幹一件事：做講座。

就是說最後讓他來公司做個講座，就一個Topic。我會問他，你告訴我你在前面這些年工作經驗裡，你覺得你最牛逼的是什麼?比如他和我講，他是在新浪微博做的，所以我最牛逼的是社交媒體。那麼好社交媒體，那麼你覺得社交媒體最重要的五個因素是什麼?或者一個好的社交平台需要具備哪些要素?就這個 Topic，你可以準備一週然後跟我講。

我們後來發現這招特別 Work。因為經常是講完之後，你會在底下想啊幸好沒有 Hire，或者你會在下面想我靠這真是個牛人。這招特別有效，按照我們的經驗，就是如果一個人真的有這個 Insight，那他肯定是不一樣的，這和表達能力好不好是兩回事。

初創公司從哪裡招人?

接下來是 Channel。我想講的是，如果你這個創業公司不是 80% 以上人是來自內部推薦，你的公司一定有問題。那為什麼這麼說?因為你不得不用這個渠道，這條最便宜，獵頭你就不要想了，那都是錢。

然後第二，如果一個人加入創業公司，他是第三個員工或第四個員工，那他就是在賭，任何一個人他加入，其實他就是在賭你能夠成功，那如果他人進去後，做了兩個月之後他還不把他的朋友往里拉，哥們對不起我告訴你，他不認為你的公司會成。

相反如果一個人真的會成，做了兩個月後說我覺得這家公司一定會成，那你會幹什麼?你會把所有最好的朋友比如 eBay 做的、賽門鐵克做的什麼做的全都來了，你會和你的朋友講，現在我們才招了第六個人，哥們你一定必須是第七個。

這是不是會形成山頭?(下面提問) 不會出現這種問題，因為如果你公司的創業文化很強，他招人的第一反應會是，我這個朋友適不適合這裡。我是百姓網的第二個員工，接下來前 16 個人的前 15 個，基本都是我招的，都是我的朋友。然後你知道好處是什麼?招朋友不用磨合，來了就干活。

怎麼 Fire 人?

我知道不好意思 Fire 人，這個的確是最難最難的一件事。這裡大概會有幾類人，那麼該 Fire 誰呢?

第一類是態度有問題的人。就是可能連結果都沒有，但是這個人的態度很奇怪，就是那種特吊，或者特詭異的那種態度，特囂張或者說什麼樣的。我的意見是：態度問題一定要 Fire 掉，不管能力有多強，必須 Fire 掉，因為他會對整個公司的 Culture 有極大的影響。

很多態度問題你會明顯感覺說是你在面試 Culture Fit 那一關，這哥們裝得太好了，但其實說這哥們本性跟我們不一樣，這種人第一要 Fire 掉馬上 Fire 掉，一句話也不要浪費，而往往這種人可能是口碑很好的，但是對不起沒辦法，必須要 Fire。

然後第二種人也是必須盡快 Fire的，那就是特別勤奮但是做事情沒有結果的。這種人一定一定要盡快 Fire ，但這種人往往最難開，因為一般這種人在公司人緣都特別好，然後他真的很勤奮，他已經盡了 200% 努力去完成你給的工作，但就是做不出來。

那這個人一定要最先 Fire，為什麼?因為大家都喜歡這種人，他的人緣特別好，然後他在公司呆的時間越長。他和大家的關係就越好，然後他被 Fire 的那一天，同樣他對公司的影響也就越大。

換一個人可能也未必行，怎麼在最短時間內判斷一個人行不行?(下面提問)換一個人做，你看一下能不能頂住，很快你會有個評估。這個其實是個特別好的問題，因為一般來說，Hire 人時我會比較傾向一個功能組上要有競爭。

因為有些時候是這樣你知道嗎?你去問他的時候，你說這個東西為什麼你要做這麼久?他可能做了五天或者十天，然後你說不對，你花兩天就可以做出來。然後突然他就給你來這麼一句：這正是你做老闆的原因啊，你兩天就能搞定所以你是老闆啊，但是我不行啊。所以就是你發現這種問題就是沒有答案對吧。

所以你儘可能在一個功能組放兩個人，這是很重要的，就是一個功能組放兩個人的話，那前面那些廢話都沒了，因為會有比較。大家明眼人一眼就能看出來，A 要一個月，B 只要五天。當然對小公司來說，這種做法可能比較奢侈沒辦法，但我的建議是：只要有一線生機，一個功能組一定要放兩個人，就是一定要有競爭。

另外還有件事情是這樣，就是當一個人落後時所有人都會幫你，但公司規則是硬的，如果我連著幫你三個月，你的水平還是低於行業平均水準，那對不起你必須要走，一定要停掉繼續幫他。

最後一個問題是 Fire 人最重要的是什麼?第一要很透明。公司最怕的是，這個人收拾收拾東西走了，你看著吧這就出事了，因為隨便怎麼說都行，所以任何人走都是很透明地說為什麼，然後多久前有了這個問題，甚至幫他的時候經過些什麼，然後實在不行走，那大家也都看到了，這個特別特別重要。

核心點就是：一定人走了為什麼走，一定要每個人都清清楚楚。因為如果你公司就只有 20 個人，那就是有 20% 的人走了。事實上你經常會遇到的問題是這樣的，一個人工作不好然後你要開他，但對方和你說：能不能給大家說是因為我私人原因走的。但我的建議是：一定不要有藏著掩著的東西，是什麼原因就是什麼原因。

第二，你要很真誠。你怎麼想你就怎麼說，這也真的沒辦法，你低於我們平均業內水平。其它各種說法都沒有意義，是怎麼樣就是什麼樣。

第三個就是 Fire 人要快。我們曾經遇到過這樣的事，就是你很明確知道這個人肯定不行，所有人都知道他不行，但現在這件事沒人做，然後你要招這個人要很長時間，然後你就說那好吧，讓他繼續做，我慢慢找人。

問題是這樣：他知道他一定會走走，所以他不會好好幹活;第二個他就坐在那裡，每天說說這個說說那個，然後公司就亂了你知道嗎?所以如果有個人你明確知道他是要走的，哪怕你不管它把這個工作扔在那裡都沒事，但這個人，你要立馬讓他走。所以 Fire Fast 這一點我是絕對認同的，但是你說你要 Hire Fast 我可能不這樣認為。

然後最後一點，不要太小氣，很多時候被 Fire 很不爽，我 Fire 你我給你 N+2 好了，你會發現說幾乎 90% 的事情就沒有了。所以如果你的錢允許的話，我覺得大度點會比較好，這個其實是口碑的重要性。

揭秘操控微信閱讀量的利益鏈條：淘寶只是冰山一角

在微信對公眾平台圖文消息修改規則後，「萬能的淘寶」迅速跟進，一時間出現大量網店提供刷閱讀量、點讚的服務。隨後騰訊表示開始打擊造假的技術手段，包括使用校驗碼等，後台會對一個賬號、或同一個設備號、同一個用戶重複訪問等疑似作弊情況從閱讀數中刪除，並將推出一段時間的封號警告和永久性封號等懲罰措施。隨即大部分淘寶上的微信刷閱讀量商品開始下線，看起來一切回歸正軌。

但這些還遠遠不夠，據網易科技瞭解，淘寶上的微信刷閱讀量僅僅是這個黑色產業鏈條的冰山一角，有從業者向網易科技表示：「對於這個體系來說，淘寶上呈現的連毛細血管都不如。」

以記者瞭解的一個微信刷量網站為例，在騰訊聲稱嚴厲打擊僅僅2天後就重新上線，其客服對記者表示：「難道刷量就封號嗎?如果我們惡意刷別人的號，是不是所有的訂閱號都會下線?」而針對此前兩天不能刷閱讀量，該客服聲稱是因為騰訊系統升級，現在已經解決。

這不禁讓人懷疑，這龐大的產業鏈條背後究竟是誰在操控?或許真像網上流傳的段子一樣：「一個月後，騰訊推出閱讀量充值服務，QQ會員閱讀量加速，安裝QQ手機助手一次性獎勵500閱讀量等相關服務，敬請期待!」

失控

7月底，微信忽然進行測試改版，最突出的改變是能夠實時顯示文章閱讀數和點贊數，當時即有論調稱一批吹牛微信自媒體將見光死。有媒體展開測試，有幾萬到幾十萬粉絲的公眾賬號部分點擊量甚至只有一兩百，幾千的閱讀量已屬鳳毛麟角。隨後神奇的一幕發生了，僅僅幾天後，微信大號們的閱讀量和點贊數量開始集體回升。當然閱讀量和點贊數大多來自淘寶購買，此時能夠在淘寶上搜索到大量的微信點贊刷粉刷流量賣家。

7月27日，微信公眾號後台開始出現崩潰情況，絕大部分公眾號在登錄時出現「頁面並不存在」的字樣，傳言此次後台崩潰即於公眾號文章大量刷粉有關。而騰訊方面的回應是由於服務器升級原因。隨後騰訊方面公開稱，對於刷粉等作弊手段，騰訊已經有相應技術手段應對，通過校驗碼與刷虛假數據的行為進行對抗。

據網易科技瞭解，在微信公佈閱讀量和點贊數前，就已經有公眾號和訂閱號聯繫刷量業務，目的大抵有二：一是自媒體賬號為了抬高廣告價格，製造好看的數據;二是企業微信負責人，為了完成企業指標，用這些數據來忽悠老闆，甚至有一些營銷公司或者培訓公司也採用此類手法盈利。現在在百度上還能找到這種業務的推廣鏈接。

據營銷公司內部人士介紹，在微信公佈閱讀量前，還有更簡單的辦法增加圖文閱讀數量，就是登錄網頁版的微信，然後通過按鍵精靈等軟件來實行自動刷新，從而增加閱讀量。

隨著騰訊對微信刷量業務展開強勢打擊，淘寶上多種產品迅速下架，記者在淘寶上已經幾乎找不到微信刷量的小店，僅有的十幾家也幾乎沒有成交記錄。

看起來微信刷量事件暫告一段落，但事情正在我們看不到的角落裡失去控制。

重來

首先跳出來的是漏洞鑽研者。

據某論壇裡分析發現，現在微信每個賬號每天每篇文章最多可以加5個有效閱讀量。目前微信訂閱號大多數的訂單需求為幾百到幾千不等，上萬的造假跡象明顯幾乎沒有訂單需求。從這個數據可以簡單推算出如果同時擁有幾十到幾百個微信賬號就可以滿足刷訂閱量的需求，一些個人從業者開始囤積手機號或者微信號(這兩個賬號還可以在多個電商或其他互聯網體系中享受初次使用優惠，手機號7元1個，微信號1元1個)，來進行手動刷閱讀量。

而第二個辦法則更加安全，有營銷公司開始尋找下線進行手動點閱讀量，點一下1分或幾分，對外而對訂閱號的報價則是在1角左右。諷刺的是，這些任務能夠成功發佈，恰恰得益與一段時間以前的微信擴群。其衍生的辦法則是建立多個訂閱號的大群，互相點擊刷閱讀量。

在萬能的淘寶以外，分類信息網站也開始發揮作用，在58和趕集上都能看到類似的招募信息。據營銷公司內部人士介紹，以前在58和趕集上發佈這種信息會寫的比較直接，而當騰訊開始打擊後，往往會變成微信推廣員或其他類似職位，而在其後還會附上一句：「我希望你能看懂我們的事業。」

更可怕的是，那些刷量公司已經捲土重來了，在僅僅1～2天以後。

上週末，有爆料者向記者表示，刷閱讀量公司依然在正常運作。據其介紹，這是一家深圳的公司，號稱可以通過微信開放的接口對所有微信數據進行操作，有視頻課件教用戶操作，還有在線客服進行指導。

記者隨後聯繫了熟悉這個網站的營銷公司，其內部人士稱該網站一直都在做關於微信刷量的所有生意，包括閱讀量、粉絲數量、回覆數等都有涉及。在8月前兩天曾短暫歇業，本週一重新開始對外營業，但刷量速度慢了很多，添加一百個粉絲需要大概半個小時左右的時間，閱讀量的速度也大致相當。同時該內部人士也表示，刷量在很多公眾號和訂閱號裡是公開的秘密，那時候微信也會對這種行為做一些管制，如異常增長會導致封號，但沒有現在這麼敏感。據該內部人士分析，現在之所以加粉速度較慢，就是為了規避風險。

在網頁上顯示內容比較全面，據介紹，還可以刷區域粉或者性別粉，但是這樣的粉絲數量更慢，一百個可能要兩週到一個月的時間。

隨後記者聯繫了該網站的客服，根據客服的介紹來看網站微信刷量體系和傳銷體系類似，在申請金牌代理之後就可以往下給級別，每一級都有返點的結算。

在記者向客服人員詢問淘寶上的那些微信刷粉和他們有什麼不同，客服表示淘寶上的刷粉工具基本上都是從他們公司流出來的。

以下為部分截圖：

包括微商在內的微信綜合信息管理系統

關於封號的公告

公司信息

近期的變化

業務介紹(8月1號下午抓取)

利益

據營銷人士介紹，在微信公佈訂閱號閱讀數量之前需要粉絲和閱讀數量的自媒體多數為心靈雞湯、笑話、養生的訂閱號，因為它們必須追求規模效應，需要按照粉絲數給廣告主報價。另外微信廣點通廣告平台的加入門檻是10萬粉絲，也是驅使訂閱號買粉的動力。據瞭解，目前知名訂閱號一篇文章報價多在2000至10000元之間不等，和投入的成本相比根本不值一提。

相對而言，科技自媒體對閱讀量的要求並不算高，更多的是看重粉絲的質量以及傳播力度。有熟悉行業的營銷人士向網易科技表示，科技類自媒體幾乎沒有對粉絲數量的要求，反而對粉絲中是否有行業大佬以及意見領袖比較關注。據網易科技瞭解，1000個訂閱量和10000個訂閱量的賬號，在報價上差別不大。

更讓科技自媒體擔憂的是，在公佈閱讀量後，微信會不會變成下一個微博。眾所周知，微博上殭屍號和水軍已經成為常態，盲目追求閱讀量和轉發數量或許會讓一些堅持原創的微信公眾號受到打擊，從而導致微信內容質量降低。

美聯儲不加息的又一個理由：勞動力成本增長疲弱

美國二季度非農生產力反彈強勁，但是勞動力成本環比僅增長0.6%，遠不及預期的1.0%，這也是該數據過去四個季度中的第三次不及預期。這或許意味著美聯儲有更多空間來維持目前的超低利率。

自從美聯儲主席耶倫提出要更關註薪資水平以來，勞動力成本數據就受到了越來越多的關註。耶倫曾經表示，失業率下降較快，但並不能夠完全反映出就業市場和經濟的狀況，薪資水平方面的數據可能會更真實地反映出實際情況。

據華爾街見聞實時新聞：

美國第二季度非農業生產力初值+2.5%，預期+1.6%，前值由-3.2%修正至-4.5%。
美國第二季度非農單位勞動力成本初值+0.6%，預期+1.0%，前值由+5.7%修正至+11.8%。

此前數據還顯示，7月份美國實際薪資水平出現2012年以來首次同比下滑。

而更令人擔憂的還是今天數據中對前值的修正。一季度美國非農勞動力成本由增長5.7%大幅上修至增長11.8%，修正後的漲幅幾乎創下了歷史新高。

兩個季度的數據和在一起顯示出，此前薪資水平的上漲很可能是一次性的表現，沒有可持續的跡象。

下圖為美國非農生產力變化：

FT/麥肯錫：今年最好的18本商業書

英國《金融時報》和麥肯錫開出了本年度最佳圖書的書單。本年度最具爭議性的兩本書，Thomas Piketty的《Capital in the Twenty-First Century》和Michael Lewis的《Flash Boys》位列其中。（更多精彩財經資訊，請到各大應用商店下載華爾街見聞App）

Piketty的新書是關於不斷深化的社會不平等。該書最初由法語發表，2014年出版的英語版令其獲得了更多的關註。Michael Lewis的新書中關於高頻交易者操縱了市場的內容引發了一場軒然大波。

其他書本還包括Nick Davies的《Hack Attack》，該書對默多克的英國電話竊聽醜聞進行了深入的調查。而Lord Browne的新書《The Glass Closet》對LGBT人群為何依然在工作場所隱瞞性取向進行了分析。

Erik Brynjolfsson和Andrew McAfee的新書《The Second Machine Age》主要介紹了對未來新科技的展望。

Walter Issacson的《The Innovators》介紹了數字革命背後的人們。Julia Angwin的新書《Dragnet Nation》則對數據的陰暗面進行了分析。

Ed Carmull的《Creativity，Inc》針對創業和管理提供了獨到的見解。

風投家Ben Horowitz的《The Hard Thing About Hard Things》介紹了如何創立一家企業。

榜單上還有不少書籍介紹了金融危機的起因和結果。

Ian Fraser的新書《Shredded》介紹了蘇格蘭皇家銀行在金融危機中的心路歷程。而Charles Calomiris和Stephen Haber的《Fragile by Design》試圖尋找銀行業危機的根源。

Atif Mian和Amir Sufi的《House of Debt》解釋了經濟衰退的原因。而Diane Coyle的《GDP》介紹了人們對這個數據存在的誤解。

最後，Howard French的《China’s Second Continent》介紹了中國在非洲不斷擴大的影響力。

以下為完整書單。