馬云：我給李彥宏、郭廣昌、魯偉鼎講阿里
http://www.yicai.com/news/2013/09/3032160.html口述/阿里巴巴集團董事長 馬云
阿里巴巴其實就是四塊主要業務，第一塊是阿里巴巴電子商務，包括了B2B業務、淘寶、天貓；第二塊是阿里金融；第三塊我們沒把它獨立出來，現在放在阿里巴巴裡面，就是數據業務；第四塊是我們在外面一起做的物流體系。
但阿里巴巴的業務只是一個表象，我覺得阿里巴巴很了不起的是一批人管理的思想。
我們不是電子商務公司
我一直認為互聯網不是一種技術，是一種思想。如果你把互聯網當思想看，你自然而然會把你的組織、產品、文化都帶進去，你要徹底重新思考你的公司。今天很多人都說網上營銷好，但是營銷好了，麻煩也就開始了，你整個組織、人才、思考、戰略都要進行調整。你以為是你的胃口太好，但換一隻胃，你的肝也出問題，脾也出問題，因為所有內部的體系是連在一起的。
中國很多人想學亞馬遜的電子商務模式，今天我覺得是不可能會活的，因為這條路是從線下搬到線上，沒有變化。亞馬遜520億美元銷售額，規模夠大吧，但沒有利潤。規模只是上世紀的故事，今後互聯網創造的不是規模價值，而是個性化的價值、獨特的價值。
所以，我們不是電子商務公司，我們是一家幫助別人做電子商務的公司。我們越來越明白，阿里巴巴到今天這麼大規模，我們必須做一家電子商務的生態公司，是生態思想，而不是帝國思想。
工業時代，特別是軟件時代以後，人們很容易形成商業帝國思想，一切唯我為標準，而互聯網是一切以別人為標準，以客戶為標準，以客戶為導向。
在我看來，我們這家公司在運營生態系統。我們在做的是這個生態系統下面底層的基礎設施：信用體系、支付體系、交易體系、物流體系，哪一個體系不好我們往哪兒做，因為不是我們想做，沒辦法，你過河得搭橋，過山得開道。今天，我們可做的事情非常多，要知道什麼東西我們不能做，這個要想明白。
彭蕾在講，陸兆禧在講，我們所有人在講，但很少有人在這裡講我們怎麼賺錢，因為大家很清楚我們把自己定位成一個社會企業。當我們覺得這是一家社會企業的時候，這個社會需要你。我們要理想主義，去解決社會出現的問題。
什麼才是優秀的管理者
我們公司管理層很多都是老師出身，好這口。老師對人特別感興趣，這是我的感覺。每個人有每個人的強項，我覺得馬化騰是一個工程師，李彥宏是很好的技術人員，剛好這兩個我都不懂，我只對人感興趣。人要超過五個、六個你可以(自己)管，超過500、5000，就要靠組織、靠文化，你不能靠自己。我剛才在車上跟李彥宏說，如果要把技術再往前推進5公里，百度公司比我好；如果這個公司一下子再加200個產品，馬化騰比我好；但是如果每家公司加2萬人，他們沒有我們牛。我估計，李彥宏、馬化騰加2萬員工，會很累很累，我加2萬員工問題不大，所以我覺得必須用互聯網的思考和互聯網的技術去解決一個未來企業需要做的東西。
9年前，一個風險投資的老闆找我談話，他說，馬云，優秀的企業家都請職業經理人，你可以早點退休，給互聯網樹一個榜樣了。但是我拒絕了，我反對職業經理人，在我們公司，只要是職業經理人，我一個不留。我已經證明了，職業經理人很難訓練，需要有領導職業經理人的素質，但絕對不能讓職業經理人管你們公司，那是不可能的。
有一次熊曉鴿找我去參加VC會，那幫VC坐在一起討論，要是CEO出問題怎麼去運作，說不如換個CEO空降。我說，你們到底投什麼呢？換個CEO跟換腦袋是差不多的，這個手不太爽，換一隻手更不爽。如果你圈定了這個CEO，必須想盡一切方法幫他成功。
我們公司，彭蕾也好，老陸也好，整個阿里體系花在人和組織身上的時間超越了任何公司。怎麼做生意都是小孩兒的事情，他們比你懂，他們比你聰明。
你難道真相信你比你的同事聰明，如果你請來的人比你傻，那你請他來幹什麼？所以，我們判斷領導者，就是看眼光、胸懷和實力，再一個要超越伯樂。
眼光，就是我們必須要有遠大的理想，比人家看得遠。
胸懷，比陸兆禧能力強的人一定有，但是他有一項比人家強，什麼樣的人都能包容。我們做企業都知道，10個能幹的人9個怪，年輕人很容易把這個人的性格和人品掛起鉤來，其實性格不好和人品不好是兩個完全不同的概念。但是性格不好的人很難被容忍，所以作為一個領導者必須有包容心。
實力，就是承認自己失敗的能力。一個百戰百勝的將軍是不能當一把手的，這個人百戰百勝，千萬不要把它放到最重要的戰略(方向)上去，他一定會給你演砸的。我覺得只有三七開，有20%到30%的失敗，70%成功的人(才行)。因為百戰百勝的人幾乎都是絕頂聰明，你說不過他的。所以我們公司覺得，領導者一定要犯過錯誤。我們這些人，無論彭蕾、老陸，我們都是一路失敗的人，我們的失敗經歷其實多不勝數。我們這些人跟別人的區別是什麼，每次失敗，我們先檢查自己的問題，看一個人是不是領導者，看他是不是說這個事情問題出在我這兒。
我們公司最怕兩種人，一種是「野狗」，能力很強，人品不好，價值觀不行；還有一種是「小白兔」，人很好，能力很差。小公司要嚴防「野狗」，因為他這個人能力太強，反而會把這家公司做小了，但是大公司忌諱的是「小白兔」。
我們公司有一個文化理念，經常換老闆。問你三年裡換了幾個老闆？五個，你還沒畢業，人家13個都換過。員工要和各種各樣不同風格的人結合，要換團隊，把這個人練出來，公司也就起來了。
阿里有個組織部
所有當老師的人都有一個最重要的經歷，那就是永遠希望學生超過你，這是我當了六年老師最大的收穫。所以從這個角度，我們希望我們公司是快樂的。我們倡導的是「認真生活，快樂工作」，工作千萬別太認真，認真工作就沒創新，生活要認真。我們到這個世界上來，不是為了做事，而是來做人的。
我們馬上就要開始進行人才盤點，這也是我們一年內最重要的兩次會議之一。幾百個年輕幹部坐下來，一個一個地說。其實對公司優秀人才的盤點就是資產的盤點，你們公司有多少錢，實際上就是有多少人。
我們現在各(下屬)公司總監以上的人是屬於集團的，(如果)老陸負責淘寶，我就借給他五個副總裁、七個總監。我說這些你要還給我的，如果明年五個副總裁，有兩個被開除掉了，說明我們的資產變負的了，儘管你業務很忙，但沒有用。所以，組織部這一招是很絕的。
從組織上看，我們可能是變得最多的一個公司。十三四年下來，我們進行了很多大調整，而且已經習慣了，不換難受。現在互聯網格局發展得那麼快，你能不變嗎？競爭格局發生變化，你能不變嗎？公司的戰略重點發生變化了，你人能不變嗎？螺絲要經常轉啊。
在這方面，我個人覺得我們還是比較好的。每個人幹好自己的專業，合在一起我們就很了不起，拆散了啥都沒有。所以有人說要把我團隊挖去一半，可能性不大，你挖一個兩個沒有用，你要挖六七個，我也跟著一起去了，我們心都融合在一起了。
我覺得，互聯網的特色是開放、透明、責任，這幾個詞決定了阿里這家公司。我們的內網非常開放，我講話，扣分的也很多，管理團隊講話扣分的也很多。所以，我們發言之前會先講一下，大家手下留情，少扣點分吧。
《馬云內部講話II》節選
http://www.iheima.com/archives/49689.html
口述/阿里巴巴集團董事長 馬云
編者按：2010年11月29日至30日，阿里巴巴召開組織部會議「百舸爭流」，年輕幹部們分為三組討論和分享。上午，馬云對這些分享做點評和「打擊」，下午，則因為這些年輕人對公司存在的一些問題，如部門協同、資源分配等，討論頗為激烈，馬云針對性地闡述了對「組織」的理解：組織是不完美的，每個人都要去積極完善。(註：組織部為阿里巴巴集團管理層團體，M5以上員工為組織部成員)
這兩天我特別高興，我認為這是阿里巴巴組織部最好的一次會議。
現實是很殘酷的，人不可能永遠生活在浪漫之中。我很高興，我發現每一次彭蕾熬不住跳上來要講的話，剛好是我要講的話，陸兆禧跳上來講的也是我要講的話，還有剛才衛哲的兩次評論，曾教授則把我要講的總結了一下。
為什麼我們會那麼相像?這是身上的一種精神，這是阿里巴巴文化在我們身上受到彈力後自然的反彈，很本能的，我們壓也壓不住。四五年以前我們還不一定達成這麼高度的一致，現在達成一致了，原因是價值觀、使命感整套東西在我們身上，就像內功一樣出來了。這個我覺得在座的人，再過幾年，每個人都會有。
今天這三個小組的討論挺有意思。第二個小組我是最喜歡的，他們回到了最本質的阿里巴巴價值觀體系，這個我覺得是功力，相當了不起。第三個小組有點失望，偏向於「術」。不過這些很正常，我們大家在討論當中，可能一個方向沒轉好，沒有把好功，串到另外一個層面了。
先總結一下「新人和老人」問題。
我們永遠問要不要給新人機會。老人說你們都給新人機會，我們怎麼辦——你們還沒聽聽那幫老人們呢。阿里巴巴18個創始人，按照傳統慣例，這幫人都應該是大官了，可我們18個人裡面普通員工有多少?大家想想看，他們也會有抱怨。
老、新之間永遠有矛盾，但是在我看來，應該沒有新人和老人的區別，只有對與不對的區別，只有你有沒有準備好的區別。有的人在我們公司待了十年，他還沒有準備好，你說他是新人還是老人?有的新人三個月，他一下子適應了，你覺得應該給誰機會?只能是給那些準備好的人機會。更何況這麼動盪、這麼變化、這麼創新的一個行業，明天對我們任何人來講都是新的。不能因為你多待幾年就是老人，你剛新進來就是新人。
其實阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進去。這家公司發展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，並且進入這個文化以後去完善它，去豐富它。
很多人講，你們的文化不夠包容!可我看到67%的數據(有一位同學統計，阿里組織部2007到2008兩年裡，員工「生存率」是67%)，我覺得挺好啊，名品一定難養，因為難養，才是名品，否則都是雜草，一長都長出來了。這死亡率不算高。糾結率，假如按照某位同志描繪的糾結率(一位同學統計，阿里組織部糾結率60%)，那是我們招人招錯了，這些人本來就不應該進我們的公司，應該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯。
告別「團夥思想」
我跟大家講，只要超過兩萬人的公司，不管誰來運營，都會碰到協同的問題、新老的問題等，因為這是組織本身的問題。這次組織部會議我想解決一個問題，我們很多人還是「團夥思想」，但是我們今天已經進入了組織。
你想單干，只管一個人吃飽，靈活性一定很大的;你要團夥，五六個人喊一聲，大家都辦了;你要想形成組織，組織的威力一定是非常之大的，但一定要有紀律，有紀律一定受約束，對不起，你一定有損失，你一個人吃飯會吃得乾乾淨淨，10個人吃飯一定會有資源浪費，因為它是一個組織，(更何況)幾萬人。
今天想告訴大家，這是我們中國，也是阿里巴巴面臨的最大的一個機會。今天中國不少的企業沒有組織意識，他們還是團夥意識、個體戶思想，沒有真正想到一個企業的組織能力應該怎麼樣。
組織的好處是巨大的威力;組織的壞處是效率低、官僚，有些地方協同資源浪費。但你只能選擇組織，這個病是改不了的，人生下來一定要死的，死亡誰都逃避不了，這就是組織，你要承認它。其中30%、40%是改不了的，還有30%、40%是可以完善的，還有20%是當即可以clean掉的。
組織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會，肯定會被掃蕩出界的;組織太鬆散，這哪像一個組織嘛?所以什麼時候松，什麼時候緊，組織靠什麼團結起來，我要思考的是這些問題。你們去看一下，中國有哪家企業真正在進行組織的思考，而假如我們今天開始能夠完善這個組織、相信這個組織，十年以後的阿里巴巴只會更加強大。
什麼是組織，組織靠什麼團結起來的?組織一定是靠共同的使命團結起來的。
我經常講，我們的員工要有夢想。普通員工的夢想是什麼，最現實的就是我要買房，我要買車，我要娶老婆，明年生孩子，我們家還想再添兩個電視機，這是最美好的夢想，這是最現實的夢想，我們要歡迎這樣的員工。每個人進來一定要有夢想，一定要有想法的，沒有想法怎麼行。
昨天有人問我，馬云，你怎麼看85年、86年出生的那些員工，他們買得起房嗎?我個人覺得不能承諾他們能買房，但是如果我們的員工買不起房，中國應該是沒有幾家企業的員工買得起了。
我們需要有理想的團隊。理想是什麼?理想是我們整個團隊達成的共同目標，如果一個團隊沒有理想，那是一個悲哀。我們有時候把理想和夢想混為一談，個人和團隊糅成一團了。我們這些人在一起要有理想，無數理想凝聚成一個巨大的使命。一個組織沒有使命，我覺得是一個大問題，不可能團結的。
組織無非就是由使命、機構和一批有夢想的人組成的，這樣的結構很清楚。
那麼，我們這幫人今天坐在一起幹嘛?我們這幫人提出的使命是創造新的商業文明。時代給了我們這個機會，我們手頭上擁有可能比上世紀原子彈還厲害的工具——互聯網。通過互聯網去影響、完善這個社會，沒有幾個人有這樣的機會，沒有幾代人有這樣的機會。今天我們聚集了幾億消費者、幾億中小企業，我們已經有那麼多優秀的年輕人，在中國的影響力很大，這是上天給的一次機會，讓我們能做一些事情。
前輩鬧革命的時候，中國是4.5億人，淘寶現在用戶3.3億，支付寶5億了，比那個時候的全部中國人還多。我們感恩這個時代給了我們機會。假如我們這個房子裡面的人還在想錢和利益，我們愧對於時代給我們的機會。
你要是問我，馬云，你最快樂的是什麼?絕不是什麼錢。最快樂的是在我們之前，整個中國沒有這樣的機會、這樣的工具來真正幫助中小企業，但今天我們找到一條路，未必是最好的一條路，卻是最現實的一條路。阿里巴巴賺錢沒有百度多，也沒有騰訊多，但是我們感到被尊重，我們感到自己很驕傲，我們可以幫助中小企業。
淘寶今天最驕傲的是什麼，不是說有多少商品在賣，是創造了這麼多就業機會，改變了零售體系。可能十年以後，淘寶的這種商業模式，會帶來整個社會結構的變化。支付寶是對金融的改變，支付寶就是讓每一個平民老百姓都能夠享受到金融服務。
我們在改變這一切，我們在創造新的商業文明，我們希望社會更加透明，更加開放，更加誠信，更加承擔責任，這才是這個組織的使命。坐到這裡的人，我們達成共識，Yes，we can，這樣湊在一起才有樂趣，而不是湊在一起比賽KPI(關鍵績效指標考核)，討論營業額、利潤、競爭，我們要討論我們的理想。
我們想讓每一個家庭有希望，每個小企業有希望，每一個消費者能夠得到好處，這是我覺得這個組織團結在一起的目的。否則我們何必把大家湊在一起——各幹各的，每個公司自己賺錢，上市套現，就跟別的企業沒有區別。
我們這個組織要達成一致的核心想法是：我們共同的使命是促進人類社會新商業文明的誕生。有了這個使命，人會越聚越多，因為我們希望社會向上。使命就是一個目標、一個目的地，我們要去那兒。
價值觀guide我們，KPI是里程表
我喜歡第二組，他們談價值觀。如果把使命作為我們的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃線白線，按照這條路去開，永遠有guideline。
阿里巴巴的福分所在，是當還是團夥和個人的時候，我們已經提出了價值觀;到了組織，那更需要價值觀。北京現在堵成這樣子，我碰到時恨不得往橋下繞過去，可是大家都繞，這個城市更癱瘓。
價值觀是什麼，guide我們自己，按照這個方向去，正確的路在哪裡，中間的遊戲規則是什麼——雙黃線、斑馬線、紅綠燈。這些遊戲規則，就是按照價值觀來制定的，否則我們就是一批烏合之眾。
什麼是KPI，那就是里程表，沒有里程表，跑了多少，還有多少公里要跑你都不知道。
但跑了很多，未必你是對的，也許違背了價值觀，也許你的方向錯掉了。所以大家把這些想清楚，在一個組織裡面一定是這麼艱難，要弄清組織能為我做什麼，不能為你做什麼。組織唯一能做的，你出去的時候說我是阿里巴巴員工，人家覺得可靠;如果你出去說，我是XYZ公司，人家根本不給你信任，你就很難做。
剛才有同事在講阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟銀行談判，原因是阿里巴巴強大的後盾，否則你連銀行門都敲不進，誰理你!
我們應該考慮為組織去完善它，而不是說組織能夠幫你幹什麼;當然你在為組織作完善的時候，組織為你幫的忙自然也越來越大。
再說說組織的人才結構。我們有員工、Manager、Director、VP、CEO，為什麼要設置這些level，每層level職責是什麼?
Manager是干嘛的?員工為自己幹，Manager為別人幹。當Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成功，你願不願意走這條路?向你報告的7個人，他們家庭的快樂，他們每天的喜怒哀樂，他們的收入、他們的獎金、他們買房子買車的夢想，基本上靠在你的身上，你是不是承擔得起這個職責?
昨天在討論過程中，有人講有的員工在阿里巴巴的這個位置上，這麼多年沒換過。是誰的責任?CEO的責任嗎，我不想推卸，肯定有我的責任，但是關鍵問題是誰?是Manager，我是這麼看。每次走進誠信通和直銷團隊，我有莫名其妙的感動，莫名其妙的難過。這些姑娘們、小夥子們，三年五年做直銷，除了銷售還是銷售，我們幫了他們什麼?
那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一個人來了6個月，第二個人來了3個月，第三個來了9個月，一個是英文背景，一個是計算機背景，他們在做Call center。不是Call center工作不好，他們的未來在哪裡，3年以後幹嘛，我們想過沒有?如果你是他們的Manager，你要做什麼工作?3年到了，公司內部有任何機會，把他調出去，送出去，讓他有機會發展。我自己這麼看，我也努力往這方面做，無論是彭蕾、老陸、戴珊、曾鳴，包括蔡崇信、王帥，能夠有機會的，我一定要想辦法。
我想假如我是他，我需要什麼樣的成長，什麼樣的機會?不把人送出去，你是害了他，每天給對方考核的就是KPI，你輔導他沒有，讓他成長沒有?
我們上次提了，三年才能成為阿里人，到了三年了，他就應該要被調動;不調動，要給他另外的成長;五年阿里人，他必須帶新人了。這些制度寫寫很容易，誰去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我讓所有Manager首先是做人。
什麼是Director?Director的職責是獲取各種資源，協同協調來做事情。我上次講過導演，馮小剛、張藝謀、陳凱歌，都是朋友，專門研究這些玩意兒怎麼整出來的，攝像師、武術(指導)、演員，整合一大堆資源，到各處找優秀人才湊起來。如果你是Director，不去協同，你是第一大失責。你要懂得去協同，去跑，你是中間的脊樑。那位同學昨天講，說我只是一個總監，我要跑那麼多部門怎麼辦?Yes，因為你是總監，that´s your job。今天阿里的總監們，你除了是產品的owner以外，還得整合起整個公司橫向的任何資源，你應該知道誰有、誰沒有。
早上有同事分享了自己為尋找資源不惜「偷搶」的故事，確實會碰上麻煩。我見過一個頂尖的談判高手，那哥們兒談判太牛了，仰慕至極，但他得到的結果是什麼?從此以後別人跟他進行任何談判——你背後有什麼想法，直接交代吧。他說沒想法，那不可能——他的談判成本非常之高。結果導致你去任何地方談，人家覺得你肯定要我什麼東西，口袋先摀住了。
還是剛才那句話，別人給你資源，懂得感恩;別人不給你資源，沒壞處，不是他的錯，絕不能說我衝出去革命了，你沒衝出去革命就是反革命。
這是我們要求Director做的事情。比如你當了副總裁，你要問，在我管的這個領域裡面，我做了哪些系統改造，讓組織更加有效率?以前哪些問題要完善?高管一定要明白客戶的需求，至於具體的產品已經沒辦法明白了。阿里巴巴B2B當年創業的時候，我太明白創業者的痛苦、小企業的痛苦了，那時候最簡單的產品我都明白。
今天來了上萬名員工以後，大家都在專注產品了，其實要永遠專注客戶，客戶需求要聽明白。打個比方，陸兆禧跟我交流的時候會問，馬云你到底要什麼?有的時候，馬云說了，然後有人衝出去就做了，結果我自己已經忘記我說過什麼，我說過的也不一定是對的。真是這樣，得傾聽，到底這個問題出在哪裡，我能不能改?如果不能改，我要告訴團隊，這個東西沒辦法，大家適應吧;如果能改，我可以怎麼改?
到CEO這一層，你要想辦法進行組織文化構建，做決策。Manager搞清事實，盡職做事，問題到了Director再消滅一層，到VP level再消滅一層。集團要做的是一個決策，比如要不要進入物流。如果我再天天瞭解到底人家講的是真的假的，那亂套了。
天下沒有完美的組織，但可以完善
我感恩整個團隊。現在我到外面跑得越來越多，30%~40%是為了幫助當年幫助過我們的人，30%~40%是社會公益。這家公司如果不是因為完善社會、解決問題而存在，這個企業越強大越危險，馬云沒了，來了李云、牛云，就徹底玩過去了。
我想告訴大家，為什麼我可以花很多時間在外面，在公司裡面待的時間越來越少，我在做些什麼事情。那一天我在支付寶會議室聽，想著六年前要知道這麼複雜，我可能不干了，真是無知者無畏。每次看見老陸他們在談淘寶，我真覺得自己幸運啊，那時候找到了孫彤宇，接著把球踢給陸兆禧，要不今天完了，別說老陸頭髮花白，我頭髮都要沒了。同樣，要不是衛哲處理B2B那麼多事兒，我瘋過去了。
CEO做決策要用腦子。腦子要冷靜，就像打太極拳，腰好、腿好、腳好，腦子很清楚;要不然，這兒疼痛，那兒疼痛，然後背又駝，想問題又想不清楚。感謝大家把很多問題一層層解決。總體來講，我認為我們公司的組織要比別人好很多。組織的問題一定存在，因為組織裡有些東西是改變不了的。這個沒辦法，還要進行改善、完善。完善是誰完善?不是CEO，假如你們等待CEO來做這個完善的話就複雜了，而是每一層承擔起自己的職責。你是Director，必須協同好，沒做好那是你無能。你去找老闆，說這事兒如果設計一個制度的話，問題就解決了，但是我告訴你天下沒有一個制度可以解決所有問題的。
我們有關於制度的神話，也有關於人的神話。昨天有人問我，馬云你最擔心什麼，有沒有競爭對手?阿里巴巴還真沒有競爭對手，我們自己是最大的競爭對手。我覺得這個公司最大的風險在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什麼事情都想插一手，什麼事情都想管的時候，問題就大了。
優秀的領導人位置越高，越把自己當平常人。平常人越往上走，越覺得自己天下什麼事都懂。這個房子裡的人，我們誰敢承認自己的能力不夠?每個人的能力和對自己的看法永遠不匹配，但事實上我們的能力都有限。我擔心別人對我的表揚，讓我飄飄然，做了一個愚蠢的決定;我擔心別人罵我，讓我火氣很大，做了一個愚蠢的決定。
但我認為今天的阿里巴巴總體來講，沒有可能讓馬云做極其愚蠢的決定。儘管我們沒有這樣的機制，但是我們的文化和人才梯隊在。今天我做一個愚蠢的決定，蔡崇信肯定是反對派，彭蕾、陸兆禧、曾鳴都會跳出來把我弄死。以前憑嗓門做決定，今天我講話響沒用，你說出道理來。
現在我花很多時間在做公益，我想也許五年以後的阿里人都會像我這樣做，所以我今天先要嘗試。很多中國人把慈善和公益混為一談，慈善是給別人的施捨，公益是對社會整個基礎的建設。我在摸索，希望有一天能把這些返回到公司體系裡面去。
我想講的是每個人都要去做。天下沒有一個制度能解決所有問題。制度從哪兒來，我花很多時間想這個問題，最後終於搞明白，制度是基於文化的。文化有很強的約束力，紅線都是畫好的，在這樣的基礎上建立法律體系才管用。
管理體系一旦喪失了價值文化，我們很容易變成一群暴發戶。
我們應該讓這個公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國文化的本土價值體系。我們的六大價值觀，加上我們的領導力的三條，假如基於這個文化，我們再在上面建立價值體系和我們的幹部組織管理體系，再產出人才，這個也許是阿里巴巴持久可發展的東西。
組織一定離不開人、文化、結構，結構是可以改的，文化你是要用心血去換的，然後要記住，天下沒有完善的組織，因為組織是由一群不可能完美的人組成的。不完善的人組織起來的組織怎麼可能完美?
今天的目的是告訴大家，兩天的會，我們調整的是心態。你知道肯定不完美，但可以完善，你就帶著積極的心態了;你知道這是當即可以改的，回去就應該進行修正。
心態、生態、姿態，這三個態有很大的區別。你心態好了，外部環境也非常之好，你出來的姿態不會差到哪兒去;心態不好，你看到外面的環境，大到外面的空氣，小到你身邊的合作夥伴，就是我們的生態系統，你看到這些人不爽，他們看到你也不爽，形成惡性循環，你的姿態一定是亂的。做企業、做人是一樣的，環境好，心態好，永遠是積極樂觀的，你不僅僅樂觀、不生氣，還能幫助人家更加積極樂觀;如果你心態壞了，就會越來越壞，形成惡性循環，你做出的動作一定是錯的。
所以這兩天會議我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜時代給的這次機會，10年以後就真能有1億就業機會，真能幫助1000萬企業生存成長，真為10億人做一個平台，真影響了這個時代。任何個人是做不到的，必須是一個組織，這個組織必須圍繞著使命感，而考核這個組織的任何產品的一定是價值觀，但也不能否決KPI。否則你開一個車，公里數都沒有，離這兒到杭州60公里的標牌都沒有，你就傻了。這一點請大家記住，這是機會，中國還沒有，世界上很少有。
今天所有的問題都是發展中的好問題，如果我們討論的問題不存在的話，麻煩大了。想想我們以前公司沒有那麼複雜，因為是團夥，絕大部分是個體戶和團夥，連討論這些話題的機會都沒有。假如我們五年以前不把淘寶、支付寶、阿里巴巴拆開來，放馬奔馳，搶佔這些市場，我們今天還有這樣的討論嗎?我們還是像一塊小餅一樣……我們今天有意識地準備完善我們的機制，完善我們的組織，加強人才培養，使得我們管10萬人的效率高過人家管1萬人，我們就成功了。
信任是最大的資源
這個房間裡的人，可以影響社會，不用槍、不用炮，配合政府進行完善，這是我們組織部的使命。我們考核自己的價值觀，如果沒有這種考核，怎麼找到外面兩萬多人跟我們一樣或者後面10萬人跟我們一樣?不可能。
回到基本點，這個房間裡的人的共同使命，是用價值觀做我們認為對的決定，我們得明白在這個組織裡面每一層要做的事情。我的決定越少越好，千萬不要讓馬云做決定，我老了，我自己知道，我跟陸兆禧比，跟彭蕾比，跟衛哲比，I am too old to make a decision。我比這幾個人強一點的是，我知道決定出來的事情對與不對。
彭蕾那個會，我一天聽下來，只聽一樣東西，有沒有違背價值觀和使命感。我死死守住這條線，看他們有沒有從哪兒偷雞摸狗，我沒聽出來，心裡就踏實了。公司的事，他們一定比我厲害。如果我吃不準，老陸堅持、彭蕾堅持，我一定說go ahead，因為我相信他們;我如果真不同意他們，我一定有理由。但如果他們瞞著我，彭蕾說「這個讓馬云知道事情就搞大了」，那這個事情就複雜起來了。
我想所謂的互相信任在於你相信我，我相信你，我們這個組織因為信任，所以簡單。在座所有的人，你們要相信我，我不可能到外面把公司給賣了，回來告訴你們「兄弟們，我把公司賣了」。昨天有一個同事提了個好問題，要成立阿里商城，他們怎麼都不知道?說實在的，我也不知道，我知道以後，我徹底擁抱變化。好!你們做了決定就好，因為我相信他們一定思考過。
在阿里不提資源，最好少提「資源」二字，我覺得集團給你的信任就是最大的資源。王堅講過：什麼東西前面加個「要是那樣的話就好了」，這句加上以後，基本上這個事情就做不成了。我們國企裡面聽得最多的就是「假如我有資源的話」，大家都講資源，這是做不好事的。
王帥，我給過他什麼資源沒有?沒有。童文紅有什麼資源?沒有。我告訴大家童文紅建樓的時候是很糾結的。我也不知道怎麼建，我連我家裝修都不知道怎麼辦。我說，童文紅，反正你怎麼蓋都行。有人給我打電話，說他們的招標不公平啊，我說對，是我讓他們不公平的;有人說馬云，你們這裡有貪污腐敗，我說是，是我讓他們貪污腐敗的，從此就沒人打電話給我了。因為我相信，小童扛得起我這樣的信任，這就是信任，這是最珍貴的，沒有比這個更珍貴的資源。
口碑網，我不去看他們是對他們的支持，我要是一個星期去五趟，口碑網謠言傳遍天了。我不去，踏踏實實慢慢整，語嫣打個電話，我們溝通一下就行了，經常去澆一棵花會澆死掉的，所以都不容易。
我不來解釋我自己，這是我的選擇，馬云再辛苦，再累，我覺得我很happy，我很快樂，這是我的選擇。我選擇與大家一起完善，經過10年努力來完善我們組織。
前面十年我們做了這樣的事情，後面十年我寄希望於我們在房間裡的人。假如10年以後我們對組織的理解和完善做到的那一天，1000萬、1個億、10個億，這是結果。當這一天到的時候，在座所有人都是老人，你在台上的時候，下面還會有人問你，新人問題怎麼辦?這會一年一年、一輪一輪走下去的。
有一口泉水，趕緊挖下去
阿里巴巴前段時間做了一個很重要的決策，整個公司未來三年的戰略思考是「積極的休養生息發展」。我們這麼多年奔波下來，需要進行休整，尤其是B2B。B2B從主力艦變成旗艦，今天從旗艦變成潛水艇。我從中看到的是，每個人必須為自己所幹的事情找到快樂的方向，要有樂觀主義精神。
積極的休養生息政策，原則上不會有大的改動，我們目前在做的一件事情是做物流。
在物流行業，阿里巴巴要做的就是民營物流行業不願做、不能做、不肯做，又不得不做的事，我們不會搶人家飯碗。物流公司不願意做倉儲投資，並且現金積壓，但我們可以。做這有兩個理想：10年以後全中國任何一個地方只要網上訂貨，最慢8個小時(註：後來有所修正，第一階段希望做到下單後24小時送達)能夠貨到你家;路上70%的空車率能夠降下來，這樣中國的環境污染問題也會改善。
我們希望農村能夠都市化，而不是都市農村化。現在隨著城市化的推進，很多農民搬到城市裡去，喪失土地，以為這就是城市化。錯了，我們要想盡一切辦法，讓偏遠山區的農民有一台電腦，隨時可以把現代化的生活弄到家裡去。
以前我們圍繞北京、上海的電子商務發展活下來了，但我們真正對社會的貢獻是在偏遠山區。我剛去了內蒙，內蒙橫跨4300公里啊，還有新疆，西藏、云南……我們可以為這些偏遠的省份做些什麼?
等你看到很多人因為我們生活發生了變化，this is our honor。我們休養生息，不是一口氣想吃一個大胖子，創業不要做最難的事情、最具戰略的事情，而是做最快樂的事情、最容易的事情。B2B這個模式聽起來有點tough，但是說實在的，如果我們當年不把B2B打出水來，會有淘寶嗎，會有支付寶嗎?沒有。很多人到沙漠上找水源，一看這個水太少了，再找一個大的，結果在路上都死掉。有一口泉水，趕緊挖下去，喝好了，再找下一口，等到你們家七口泉都出水的時候，再找有戰略意義的東西。
今天我們已經有淘寶這口泉，有阿里巴巴這口泉，有支付寶這口泉，我們要為社會做一個物流體系，完善整個社會化大發展，讓更多人參與生態建設，這就是我們的導向。但是我們要穩著做，踏實著做，讓我們員工不要疲憊，經過這麼多年來，我們稍微relax。這是積極的，而不是消極的休養生息。
以後的話，我們一定圍繞價值觀、使命感這些東西來討論;至於業務方面，we are very happy to discuss。我們聚集在一起，不斷回憶我們的理想，面對我們的現實，而真正的現實一定是殘酷的。
剛才曾教授最後那句話我特別喜歡，你只有在看清這些殘酷現實的同時，還能繼續浪漫主義和理想主義，那才是最牛的。我們不會永遠在一起，包括我在內，未來10年，有人要離開，有人要加進來，有人要退休，有人退居三線。我希望離開這裡的人永遠擔著這種理想主義、現實主義，不論你去哪裡，都應該這麼做。
我告訴大家，今天所說的不一定是對的，但是only we believe，相信它，一定會完善。如果不相信，那門永遠開著，信的人進來，不相信的人出去，我們還是朋友。
(本文節選自紅旗出版社即將出版的《馬云內部講話2》，部分小標題有改動)
馬云談企業成功：不是跟上一代競爭，重點是放眼未來！
http://www.iheima.com/archives/52998.html馬云：「在這個時代，改變世界只需要想法、技術與信念。」
我們可以從很多案例發現，很多成功、賺錢公司，一開始的目的都不是為了賺錢，而是想解決某個問題。因為他們提供的服務滿足使用者需求，才是其成功、獲利關鍵。
接著就讓我們看看，阿里巴巴、淘寶的創辦人馬云，在美國史丹佛商學院分享自身經驗，鼓勵更多人擁抱這個變動的時代，並指出企業在未來成功的關鍵方向。
變動就是機會
馬云說：「世界在發生變化，如果你不採取行動，這個變化跟你沒關係，如果你參與行動，自己就是這個變化的參與者。」他分享，很感謝自己生長在這個變動的時代，接觸到矽谷、很多朋友帶給他很多靈感。
成功 3 要素： 沒錢、不懂技術、沒有規劃
沒錢
阿里巴巴起步時，只有 5 萬人民幣的資本，跟其他競爭者相比根本是小蝦米對抗大鯨魚。任何一筆開銷如果花錯地方，對公司來說都是死路一條。馬云認為，很多創業者到後來失敗，原因不是沒有錢，而是錢太多。因為當你只知道用錢解決問題，代表之後會有更多問題出現。能用錢解決的或許都是小事，但馬云說，錢只是用來解決問題的手段，而非問題解答。
馬云說：「公司的錢就像是國家的軍隊，不能輕易出動，但要出動一定就要贏。」
不懂技術
即便身為網路公司創辦人，馬云至今還是不知道 coding 到底是怎麼一回事，但對他來說這一點也不是問題。馬云說，不懂技術沒關係，但他尊重技術。
馬云談到，自今還沒跟技術人員吵架，他非常尊重技術人員、工程師，認為他們是把理想變成現實的重要人物，更是改變世界的重要角色。「理想沒有變成現實，就賺不了錢。」
曾經有人問馬云，你不懂技術，要如何經營網路公司。馬云回答，你做房地產的，但你會蓋房子嗎?馬云說，外行可以領導內行，但重點是要尊重內行。因為不懂技術，馬云曾經是公司唯一測試者，體驗產品是否好用，因為眾多客戶也是如此，他們不知道背後技術如何運作，只管產品可不可以用。
在商務領域，產品要成功，就一定要讓使用者能輕鬆使用，太複雜的商品很容易遭淘汰。馬云表示，雖然不懂技術，但他尊重技術、欣賞技術、敬畏技術。技術很重要，但技術背後的人更重要，因為技術將有著影響社會的力量。他認為，目前中國、世界步缺技術，缺乏的是對於技術的欣賞與敬畏。
「我」沒有規劃
變化是最好的計畫，但不可忘記方向感」當初成立阿里巴巴時，我並沒有寫一個明確的商業企劃書，因為你永遠不可能知道未來會發生什麼事情，連我自己都不知到。我們要懂得擁抱變化，人生就是一個計畫，而計畫要用行動寫出來才會有用。
或許看到這篇你會想，怎麼可能沒有計畫，但馬云說，是「我」不作計畫，但公司、阿里巴巴員工當然還是要有一些計畫。
馬云說，從來沒想過自己、阿里巴巴、淘寶、中國網路會有今天的發展。讓他不禁思考為何會有這樣的發展，馬云的結論是，這個時代很有意思，是個抱怨非常多的時代，可以說是個個最好的時代，但也是最壞的時代。我們處在一個變革的時代，但任何時代變化、社會矛盾，都是年輕人的機會，如果社會不變化，年輕人不會有機會。
馬云表示，我們必須去適應變化的時代，變化不會有麻煩，不變化一定死，變化還有機會。所以，他非常感謝自己生在這個充滿變化與機會的年代。不用當官也可以改變世界、影響成千上萬人，只要真心認同這個想法，世界就會發生變化。
阿里巴巴理念：幫助他人成功
馬云說，自己很有幸生在這個時代，遇到很多好朋友，運氣也很好。但他提到，或許有人認為運氣這種東西是有限度的，認為好運過了頭就會開始走衰運，所以，馬云主張要懂得分享運氣，除了自己成功以外，大家也都要成功，如此帶動整個社會的正能量。
阿里巴巴第一天開始的目標就是，幫助天下創業者，因為創業真的是太累了。希望幫助小企業跟大公司抗衡，讓每個年輕人只要願意努力，都有機會成功，並提供他們可以成功的工具。
企業成功，放眼未來，不要跟上一代競爭
馬云認為，企業要成功，重點要放眼未來，而不是跟上一代競爭。希望阿里巴巴能幫助想要改變世界的人，讓他們有能力作想要做的事情。不管夢想如何，自己能做好是最關鍵的。
工業世代靠規模取勝，資訊時代靠創新取勝、個性化取勝。大數據將促使大企業改組、變小，把小企業變成靈活。這是個性化時代，我覺得很高興活在這個時代。
以前改變世界要用槍、砲，現在改變世界要用技術加想法，技術可以改變很多人生活。馬云說，自己最得意的事情就是可以幫助別人成功，而這也是阿里巴巴存在的價值、意義， 與成功的動力。
