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拉面連鎖店“一風堂”母公司將上市 估值約300億日元

據日本經濟新聞報道，運營博多拉面連鎖店“一風堂”的力之源控股預計最早將於2017年3月下旬在東京證券交易所上市，估值被認為將在300億日元左右。目前“一風堂”已經在海外開設約60家店鋪，公司預計通過上市豐富融資手段，將加速國內外事業的展開。

力之源控股2016年12月向東京證券交易所提交了新股上市申請。上市板塊為東證MOTHERS市場，如果審查順利推進，預計最早將在2017年2月獲得上市批準。

“一風堂”始自1985年，是創始人力之源控股會長河原成美在福岡市開設的拉面店。2015財年(截至2016年3月)的合並營業額同比增長17%，達到208億日元。

摩拜單車在超市門口設置了51個停車點，紅旗連鎖立馬漲停

i黑馬 2017-01-10 14:15

i黑馬訊 1月10日消息今日上午，摩拜單車與四川連鎖超市紅旗連鎖簽署四川省內戰略合作協議。受利好消息的影響，紅旗連鎖在今日開盤一小時後直線拉升漲停，報9.17元。

根據協議內容，摩拜單車在紅旗連鎖的門店附近，通過安裝站牌、輻射燈、裝貼海報的方式，引導和規範來往購物的用戶文明停車。2017年1月初，摩拜單車開始在成都市的紅旗連鎖店門前開展首批“摩拜推薦停車點”的立牌和布局工作，目前已完成51家門店。據悉，在這之後，紅旗連鎖的500-1500家門店將設置摩拜單車停車點。

摩拜方面表示，紅旗連鎖將成為摩拜智能共享單車在成都大街小巷的重要集散點，摩拜用戶也可將緊急故障車歸攏到附近的紅旗店，摩拜工作人員第一時間解決問題。在銷售方面，雙方將開展聯合促銷、多元化營銷。

據了解，摩拜單車2016年4月在上海開展業務以來，目前摩拜單車在北京、上海、廣州、深圳、成都、寧波、廈門、佛山、武漢九個城市都已開展業務。截至 2016年12月，摩拜單車在上海的數量已經突破10萬輛。

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餐飲SaaS進入紅海，他如何用數字化服務連接6.8萬連鎖KA客戶？

張曉軍 2017-01-20 19:48

在轉型為現在的餐飲類SaaS企業之前，奧琦瑋創始人孔令博也曾做過一次創業“明星”，不過那時，他的項目還是電子菜譜。從2012年開始，奧琦瑋開始了一次蛻變，向數字化服務系統轉型。

經歷了將近10年的創業起伏，奧琦瑋2014年11月獲得紅杉4000萬投資後，2015年06月又獲得紅杉和美團聯合註入的1.58億元B輪投資，並於2015年11月收購了微生活團隊。從2006年開始創業，孔令博經歷了國內信息化發展的不同階段，公司從一開始的外包、電子菜單，到現在的專門服務連鎖餐飲行業的數字化服務和管理SaaS系統，也許他的經歷和對於行業的思考，對所有同領域的創業者而言，都會帶來巨大的啟發。

電子菜單的失敗

2006年，偏好“不確定性”的孔令博，決心辭去北大穩定體面的工作，踏上了創業之路。在前期做了一些微創新產品後，技術專業出身的孔令博為公司確定了產品方向：多媒體電子菜譜。

當時孔令博覺得這個市場很大，也比較“痛”。現在來看，我們很容易理解電子菜譜形態，它就像平板電腦的雛形，而在2007年當時的環境下，為了實現它的應用，孔令博在觸摸屏、嵌入式、WiFi等技術上做了大量的底層開發。

電子菜譜的推出，得到了不少商家的歡迎。“理由很多，比如降低投入成本、迅速實現更新，對餐飲的流程化管理等。”孔令博對i黑馬表示。但在另一方面，他卻發現，很多消費者並不買賬，還是保持著使用紙質菜譜的習慣。

經過一番思考，孔令博決定對產品和推廣方式進行改進，提高產品覆蓋面的形式，引導並改變消費者的使用習慣；奧琦瑋進一步也想開發基於餐飲行業的媒體分發服務平臺，也就是讓消費者在點菜時看到相關廣告，在人流量十分大的餐飲行業做到分眾傳媒的效應。

這種邏輯在理論上是成立的，也受到了投資人的認可，在2010年短短幾個月內，奧琦瑋連續獲得兩輪近3000萬元融資。電子菜單在當年作為開創性的產品，也得到了大量媒體的關註。孔令博開始大膽實踐自己的計劃，做了大規模的產品推廣，一次性鋪出幾千臺硬件，來讓更多的用戶觸達到產品。

但很快，奧琦瑋就面臨了失利。那時自主程序的平板硬件技術供應環境尚未成熟，制造成本非常之高，一次鋪出去幾千臺，意味著奧琦瑋的錢很快就要被燒完。而產品鋪出去之後，使用活躍度依然很低。

回頭再看這個項目的失利，孔令博認為自己犯的最大的錯誤是，只從產品的應用性來考慮問題，卻很少從其易用性上思考。而且，人們的使用習慣問題，而這往往是創業公司最難對抗的事情，除非它的產品牛到能夠改變人們的使用習慣。

奧琦瑋創始人孔令博

轉型的思考

到2012年初，在資金緊張與市場遇冷的情況下，擺在孔令博面前的只有兩條路，要麽將公司關閉不幹了，要不繼續堅持做下去。孔令博選擇了繼續維持公司，並進行了艱難的轉型。

孔令博帶領留下的團隊調查拜訪了上千家的餐飲企業，他發現，餐飲行業正在從原先的小規模門店向總部支撐式連鎖經營轉型。“包括美國、日本、韓國等國家都是在人均GDP達到8000美金前後，整個餐飲行業開始快速膨脹，從小散、亂、弱走向連鎖化方向，並形成一批龍頭企業。”

在連鎖化的過程中，商家首先需要的第三方服務就是信息管理，也就是有一個管理工具告訴它每個門店的經營情況，缺乏這些數據管理的支撐，對於商家來說，將難以調整經營策略。

沿著這個需求方向，奧琦瑋總結出消費者的消費偏好，原材料的損耗規律，人力的排班體系和資金的流轉工作這四類數據，並基於此以及奧琦瑋原來的技術開發實力,將原來的電子菜譜項目調整為做連鎖餐飲SaaS服務軟件。

2012年，也正是國內傳統軟件企業開始逐步向SaaS、向雲端過渡的時間。奧琦瑋要做的，實際上，是將管理連鎖餐飲企業的采購、物流、營銷、人力等的ERP和OA，搬到了雲上，並輔助企業，將數據打通和沈澱，為企業管理提供決策。不同於以往的最終是面向消費者的產品，這次奧琦瑋的方向，完全針對2B的企業級服務。

孔令博對i黑馬坦言，經過幾年實踐檢驗，發現自己對於C端群體的把控並不是很擅長，他的優勢在於研究分析規律，對既有流程進行優化改造，這也正是企業服務所著重要做的。

專攻2B

在2012年奧琦瑋進入連鎖餐飲信息化市場時，少有人做深度的連鎖餐飲信息化管理，包括一些後來的餐飲SaaS入局者，也是偏重於提供軟硬件一體化的解決方案。

不難理解，因為很多餐飲商戶對IT的支出，還停留在有形物品上，比如購買POS收銀機等硬件設置。但孔令博認為，餐飲行業硬件在國內的供應環境並不成熟，它的修正成本極高，手里頭沒有足夠的現金幹不了這事。反倒是餐飲店在連鎖化發展的過程中，由於忽視後端的信息化，會產生很多棘手的問題。

所以，在確定連鎖餐飲店的大方向後，孔令博摒棄了以前做前端硬件的做法，轉而專註於做後端的的信息管理。

經過三年多的發展，奧琦瑋現已覆蓋供應鏈管理、連鎖會員管理、雲巡店管理等八類連鎖客戶的業務場景。奧琦瑋的特點也在於，並不把這些功能需求集合在一個軟件當中，這就會落入到傳統ERP的路子，當客戶需求發生變更時，軟件關聯和需要調整的地方特別多，很難適應客戶和行業的高度變化。

它所采取的做法，簡單來說，就是“前端產品各異，後端數據統一”，即針對連鎖餐飲企業不同的人設置不同系統，來保持它的高度靈活性。同時，在後端統一匯總數據，以供管理層決策。

分設不同的操作系統，並要在後臺做到數據統一，無疑帶給人的感覺是做的“很重”，這也恰恰是餐飲服務行業的特性，它的場景極其複雜，但並沒有工業、金融等行業那麽高的支付能力，所以導致很多ERP軟件廠商把它當做一個輔助性的業務支線，沒有真正地投入精力匹配其核心訴求。

孔令博把它看成一個奧琦瑋“乘虛而入”的機遇。在他的規劃中，要與其它廠商差異開來，就必須瞄準一點，做垂直於餐飲行業的基礎軟件，來貼近餐飲實際的業務場景。

在眾多的業務場景中，孔令博介紹，奧琦瑋的創新之處主要體現會員管理、安全管理、人力管理這三大塊。

在會員管理上，奧琦瑋判斷，未來餐飲的競爭核心是客戶在餐飲店的消費頻次和每個訂單所產生的利潤率。奧琦瑋的做法是在會員管理中做好客戶的生命周期管理，也就是說，從一個客人從陌生客戶到忠誠客戶，以至變成儲值客戶的過程中，在不同階段系統采取不一樣的優惠組合策略，而不統一地適用一種折惠，那對於一些忠誠客戶產生不了吸引力。

在安全管理這塊，效期管理則是一個比較好的切入點，當前餐飲店在這塊基本處於無人管理的狀態。奧琦瑋建立了一套食品安全信息系統，通過廢除餐廳手動寫單，實時監控食品到期情況與手機微信端推送提醒等形式，來做好餐飲食材的效期管理，為門店健康運營提供支撐。

最後講到人力，孔令博表示，當前人力、原料和房租這三高導致餐飲行業整體利潤率在降低，而對於餐飲企業來講，唯一能做的就是優化管理流程，降低非必要性成本投入。奧琦瑋結合餐飲行業的特點設計了排班管理制度，簡單來講，就是將餐飲業務流程化，之後再將流程做到工時化，讓每個上崗人員的工作變得可衡量，以兼職工人代替部分固定雇傭員工，以此減少企業的人力成本。

在餐飲SaaS中突圍

“目前我們只專註於做連鎖餐飲軟件”，這是孔令博在接受i黑馬采訪的過程中反複強調的一句話。

按照孔令博的解釋，這里的專註來源於兩個方面，一是餐飲軟件市場的體量足夠大，店鋪以百萬級計算，同時這也是一個極度分散、富有潛力的市場，很少一家公司的市場份額超過2%。

另外一方面，在孔令博的眼中，當前很多餐飲SaaS軟件並沒有提供給客戶滿意的價值。此前的失敗讓他更加清晰地認識到，客戶在變化，對它們的理解也不夠深，作為一個軟件服務商，理應為客戶創造它們需要的產品。

在他看來，在國外軟件企業高度發展的這十多年，國內的很多軟件公司還稟承著做重大項目的軟件工程思想，按照需求調研、概要設計、詳細設計、研發、開發、測試、發板等來形成產品閉環，這對於一些不具備條件的服務行業，就很難適用。

其實早在2001年，敏捷開發的兩個基本理念就被提出，一是響應客戶變化重於遵循計劃。二是與客戶合作而不是與客戶進行和約談判。孔令博覺得，包括自己在內很多年都沒有從這個角度真正思考，反而是踐行一些錯誤的基本理念。這些問題的存在，也給了孔令博沈下心來設計企業級產品、做一家優秀軟件開發公司的動力。

2013年，奧琦瑋開始服務雲海肴、嘉和一品、將太無二等連鎖企業，2014年11月與2015年6月，奧琦瑋分別獲得了紅杉資本4000萬元A輪融資和紅杉、美團聯合註入的1.58億元B輪投資。

奧琦瑋也主動出擊，以獲取更多戰略資源上的互補。2015年11月，奧琦瑋花3000多萬從大眾點評全資收購微生活團隊，開啟線下系統軟件公司收購線上公司資產的先河。而在2016年，奧琦瑋連續收購了四家本地化軟件公司。

孔令博向i黑馬介紹，到2016年底，奧琦瑋已服務了6.8萬連鎖KA客戶，其中微生活一條產品線，每天為連鎖企業會員客戶提供交易服務達16萬筆，月交易流水達到十幾億。

這兩年，收購合並儼然成為餐飲SaaS企業的一大發展趨勢，對此，孔令博認為：“今年已經開始了整合並購，在兩年以內一定會出現超過15%以上的市場份額的餐飲SaaS企業。”

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【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店，為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意？

【消費】虐哭沃爾瑪，從窮人超市到搶占新中產：德國連鎖超市集團“奧樂齊”的逆襲之路

深度研究：連鎖模式的投資邏輯

點拾投資 2017-06-21 18:32

來源 | 點拾投資（ID：deepinsightapp）

 整理 | 吳誌偉

導讀：連鎖模式在我們身邊隨處可見，既有如麥當勞、肯德基、星巴克之類的連鎖門店數量已經高達數萬家的國際知名餐飲品牌，也有如真功夫、鄉村基、老娘舅等連鎖數量尚不足千家的國內的區域餐飲品牌，還有這一兩年登陸資本市場的來伊份、周黑鴨、絕味鴨脖等休閑連鎖食品，以及要排隊的“喜茶”、“鮑師傅”等網紅連鎖品牌。很多實體經濟需要以連鎖的模式發展壯大，有競爭力的連鎖模式具備哪些特征？什麽樣的連鎖模式才具備投資價值？

我主要從“業務邏輯”和“財務邏輯”兩條線來剖析“連鎖模式”，“業務邏輯”這條線用我自己總結的“品牌三角模型”分析，“財務邏輯”這條線用我自己總結的“利潤等式模型”分析。這兩個模型相互關聯，很簡單實用。

業務邏輯

業務邏輯這條線最重要的三個要素：品牌、產品及渠道，以“品牌”為核心，“產品”和“渠道”這兩個要素都是圍繞“品牌”進行配稱及取舍。

模型1：品牌三角模型

品牌

品牌的核心點是“品牌定位”，這是指“如何讓你的品牌在消費者心智中與眾不同”，簡而言之就是“給消費者一個購買你產品的理由”。“品牌定位”是理解整個投資邏輯中最重要的、也是最難的環節。如果想深度理解“品牌定位”方面的知識，推薦大家可以看看《定位》、《二十二條商規》、《商戰》、《與眾不同》等定位系列的書籍。

中國的市場競爭環境已經從最開始的產品時代（80-90年代，物質匱乏，供小於求，只要能夠生產出來就能賣掉），到後來的市場時代（2000年前後，渠道為王，以娃哈哈、康師傅為代表），進入到現在的心智時代（2010年後，產能過剩、同質化嚴重，需要與眾不同）。

我們要從競爭的角度來分析品牌，重點關註競爭對手，商場如戰場，知己知彼方能百戰不殆。一般比較有價值的企業在品牌這個維度會具備以下幾個特點：

●最好聚焦在單個品牌。企業在達到一定規模（至少10億元銷售額）之前，都沒有足夠的財力和人力去推廣第二品牌。很多情況下都是企業在經營第一個品牌的時候遇到瓶頸了，然後就順理成章的開辟了第二品牌，這是一種錯誤的選擇。企業在第一品牌都還不夠強的時候推出第二品牌就好比第一次世界大戰期間德國在戰場上同時面臨東西兩線作戰，幾無勝出的可能性。

企業如果已經有多個品牌該如何處理？上策是聚焦在最有機會品牌，砍掉其他品牌；中策是聚焦在最有機會的品牌，其他品牌不再投入資源和精力，讓其自然萎縮；下策是按照品牌劃分獨立團隊，各自發展。

●品牌定位要清晰簡單。只需一句話就能清晰簡單的告訴消費者你是做什麽的，而且與競爭對手之間有明顯的差異化。

●擁有源點顧客。所謂源點顧客就是指這個品牌最開始的粉絲，能夠用口碑幫你傳播品牌的。比如小米手機的源點顧客就是手機發燒友，追求產品性能；加多寶涼茶的源點顧客是在火鍋店吃火鍋的這一批人。源點顧客在哪里？源點顧客具備怎樣的特征（年齡、性別、職業範圍等）？這需要在市場上不斷的進行探索，企業如果能夠搞清楚源點顧客，未來複制起來的可能性才較大。

產品

中國改革開放了30多年，早已經從物質匱乏的年代進入了產能過剩的時代。在消費品這個行業，不要再從“滿足顧客的需求”角度出發了，因為能夠滿足顧客的需求的產品實在太多了，你需要關心的是“為什麽顧客要選擇你的產品？”一般比較有價值的企業在產品這個維度會具備以下幾個特點：

●產品的標準化程度要高

產品的標準化程度直接決定了收銀的效率、人工成本、可複制性以及外賣的效率。何為標準化？最好的標準化就是呈現給顧客的產品已經是最終形態，無需顧客再進行挑選，直接就可以收銀結賬。

以快餐行業為例：

快餐有兩種模式，一種是以真功夫和老娘舅等為代表的套餐模式，一種是以順旺基、來必堡、蘇客等為代表的自選式食堂模式。

套餐模式：所有的產品都是在中央廚房完成的，在門店只需要用機器加熱即可，顧客直接點套餐，然後買單，效率很高。門店不需要技術工作，所有的工作崗位可以互換，不僅可以節約人工數量，而且快速複制的難度也降低了。

自選式食堂模式：需要廚師在門店現場制作，顧客需要決定選擇哪幾樣菜品組合，最後收銀員還需要計算金額，效率偏低。這種模式下至少廚師是個技術工種，各個崗位之間很難互換，增加了複制的難度。

●產品定價要偏高點

中國市場是一個天然適合做消費品的市場，人多且集中。因為消費是有階層的，只要抓住不同階層的消費都有機會，高端產品有機會，大眾產品也有機會。比如白酒行業的高端茅臺市場很大，大眾的洋河海之藍空間也很大，即便是低端的老村長和牛欄山二鍋頭市場也不小。

不過，我還是偏好產品定價偏高點的，原因有二：

一是產品的定價與產品的成本決定了毛利空間，企業必須有充足的毛利空間未來用於做品牌和市場的投入；

二是符合消費升級的趨勢，我國這幾年來消費升級的趨勢明顯，產品定價偏高點的能夠承接消費升級帶來的顧客。

●產品的SKU數量不多，要很精

傳統的思維認為產品線越豐富，給顧客的選擇也就越多，就越能滿足各種各樣顧客的需求。實質上，這完全是錯誤的想法，千萬不要奢望能夠滿足所有客戶的需求，你想辦法滿足其中一部分的需求就足夠了。選擇本身是一種暴力，給予顧客選擇太多，大大提高了顧客選擇的難度，降低了決策購買的效率。

典型的購買決策時會想：哪件商品是最好的？這件和那件的區別在哪里？價格為什麽不同？買了這個會不會吃虧？索性到最後可能就不夠買了，或者就買價格最貴的或者買銷量最大的產品。

SKU數量太多不僅讓顧客迷惑，其實也讓自己的銷量團隊搞不清楚，銷售政策也會很複雜。我碰到很多公司，產品線很豐富，但其銷售人員很少有把全部的產品搞清楚的。所以，企業的SKU的數量不能多，要很精。

當然了，產品SKU數量的多少是相對的，不同的行業差別較大，比如說白酒行業，基本上絕大部分的白酒企業的產品數量都在100個以上，這麽多的數量真的有用嗎？茅臺和五糧液賣的好的又有幾個SKU？比如說休閑食品連鎖的來伊份、周黑鴨，畢竟是連鎖業態，其SKU數量不能太少；還有加多寶涼茶和紅牛，也就1個SKU，銷量照樣很大。

渠道

渠道就是指消費者到哪里買產品？傳統的渠道有商超渠道（大潤發、沃爾瑪等）、流通渠道（煙酒店、夫妻老婆店）、餐飲渠道、電子商務渠道、特殊渠道等等。

折射到“連鎖模式”下，渠道就是指“到哪里去開店？”，適合連鎖模式開店的業態主要有：交通樞紐（高鐵、機場、高速公路等）、購物中心（萬達、銀泰等）、小型商業綜合體（以大賣場為核心、周邊有小區）、商務綜合體（寫字樓聚集的地方）、醫院、景區、教育機構、步行街、街邊店。

不同的業態人流量不同、消費習慣也不同，沒有統一的標準。每個連鎖模式都需要探索出“最適合自己開店的幾個業態”，找到了適合自己開店的業態情況下單店的盈利模式才能成立，這樣才能為未來的快速複制打下基礎。

財務邏輯

模型2：利潤等式模型

一，收入

收入可以拆分為很多種組合，我認為對於連鎖模式而言將其拆分為“客單價*客流量”最為合適，而客流量又包括線下客流量和線上客流量兩部分。

●客單價

客單價是由產品的定價來決定的。產品的定價策略前面已經講過了，在這里就不再贅述了。

從投資的角度來看，客單價高的比較有優勢，一是較高的客單價，意味著較高的毛利率，進而有一定的利潤空間可以消化不斷上漲的房租成本和人工成本，而且還可以有空間做市場推廣；二是較高的定價可以承接消費升級帶來的客流量。

  ●客流量

這里的客流量是指：線下的客流量 + 線上的客流量。

影響客流量最核心的因素就是“品牌三角模型”中的“品牌”，品牌能夠引流、品牌能夠開創客戶。這是什麽意思？比如星巴克咖啡，哪怕是開的較差的位置，也能吸引顧客前去消費，但是換成咖啡店就沒這麽效果了。因此，要想提升客流量的核心是要在“品牌定位”下功夫。

除品牌因素外，是否還有其他因素會影響人流量？有，主要是兩點，一是開店的位置影響線下的人流量，二是能否利用好O2O，提升線上的人流量。

線下的人流量由開店的位置影響：這就是“品牌三角模型”中的“渠道”，路過你店面的人流量越多，你才能有就截留更多的客戶；如果路過你店面的人流量都不大，你即便全部截留下來人流量也不大。那人都到哪里去了？只有回答清楚這個問題，才能分析出適合連鎖模式自身開店的業態。

人流量比較多的業態：交通樞紐（火車站、機場、高速公路）、醫院、景區、教育機構等，這些地方人肯定多，那你就需要思考你的連鎖模式能否在這些地方抓住這些人流量？

人流量少的業態：大型購物中心、步行街、商業街等，在一二線城市步行街和商業街已經被大型購物中心給取代了，而大型購物中心這些年數量太多且同質化嚴重，人流量都被稀釋了，所以這些購物中心本身也是缺少顧客的，所以你想進這些購物中心里去抓住有限的人流量，要慎重。

線上的人流量由O2O的效率影響：O2O的效率是有產品的標準化及線上系統與門店配送能否打通兩個因素有關。以餐飲行業為例：如果一個餐飲連鎖品牌的不做外賣或者外賣效率很低的話，客流量是會存在問題的，投資價值就會降低很多。

二、產品成本

這里的產品成本是指原材料成本+人工成本+制造費用，“產品成本”的高低是由“SKU數量的多少”和“標準化程度高低”兩個因素影響的。

1個SKU生產10000件的單個成本低還是10個SKU各生產1000件的單個成本低？顯示是前者的生產成本低

所有的產品都是機器按照標準化的流程生產成本低還是摻和的人工因素影響的生產成本低？顯然是前者的生產成本低

因此，SKU數量少且標準化程度高的產品成本低，假設在客單價不變的情況下，產品成本越低，毛利空間也就越大。

三、費用（投資成本+房租成本+人工成本）

連鎖模式下有三個費用是最重要的，分別為“投資成本+房租成本+人工成本”。這三個成本會一直上漲（尤其是房租成本和人工成本），企業該如何消化這部分上漲的成本？

 ●投資成本

投資成本主要指裝修成本和設備成本，裝修成本與門店面積的大小有關，而設備成本則是與行業相關。

比如餐飲行業的真功夫、老娘舅等連鎖需要有加工設備，所有單店的投資成本高；而如周黑鴨、來伊份等休閑食品就不需要加工設備，只需要簡單的陳列貨架，鋪貨即可，所以單店的投資成本要低些。

 ●房租成本

房租成本與門店的面積大小和所在位置相關。

顯然房租成本與面積的大小成正比。餐飲行業需要堂吃，所以必須有面積做堂食，企業需要在面積的選擇上做出平衡。

門店的位置也決定了房租的成本，比如火車站、機場之類的位置房租成本肯定很高，而且位置很稀缺。但並不是說房租高一定不好，而是要在高房租的情況下能夠帶來更大的人流量，這種正向循環下的盈利狀況會更好。

比如來伊份。

 ●人工成本

人工成本的高低與面積的大小、產品的標準化程度相關。

店面面積越大，固然配備的店員就越多，人工成本也就越高。

產品的標準化程度低，還需要員工在門店里做進一步的加工，或者對技術工種有要求，崗位不能互換，員工的工作量不能平滑，則要求的店員就越多，人工成本也就越高。

連鎖模式很講究運營，既要靠品牌去開創客戶提升收入，也要靠運營來控制成本，最後才能掙到利潤。根據前面的分析邏輯，可以歸納總結為：品牌定位清晰，產品標準化程度高、產品SKU數量比較少、O2O的效率、店面面積小、探索出了適合自己開店的業態模式是具備競爭力的，具有投資價值。

簡單的案例分析

上面兩節基本講清楚了連鎖模式的投資邏輯，那下面我就按照這個邏輯來分析最近一年上市的三個品牌連鎖公司：來伊份、周黑鴨和博士眼鏡。

來伊份

業務邏輯：

品牌。來伊份的品牌定位比較清晰--休閑食品，而且在長三角地區應該算是該品類的第一品牌，有了一定的品牌影響力。這是優勢。

產品。有炒貨、豆制品、水產品、蜜餞等九大品類，900多個SKU，產品數量實在太多。其中炒貨、豆制品和水產品等銷售占比最大，符合消費升級的趨勢，但其他幾個品類基本屬於被邊緣化的品類，SKU的數量可以適當縮減，將有限的店面面積騰出來給銷量好的品類。這點需要改進。

渠道。來伊份大部分的門店都是社區商業綜合體和街邊店，選擇在這些業態開店，直接決定了到店的人流量。來伊份在具備了一定的品牌影響力的基礎上，開店的位置是很關鍵的，只有經過門店的人流量越大，來伊份才有可能用品牌影響力攔截客流量。來伊份應該選擇去最適合自己的業態去開店，比如高鐵站、機場、景區附近、醫院附近、學校附近等。這點上來伊份應該是犯了很大的錯誤。

財務邏輯：

收入。財報顯示來伊份的客單價不低，高達60元-70元/人，但是平均單店的月度營收只有10萬元左右，也就是說到店的客流量很少。原因主要有兩個：一個是開店的位置存在問題；二是很好的利用O2O，線上的客流量沒有引過來。

產品成本。目前來伊份毛利率只有46%左右，這與整個產品結構和數量有很大的關系。來伊份需要減少SKU的數量，同時調整品類。將產品的毛利率從現在的46%提升到55%-60%左右。

投資成本。來伊份的門店面積不大，也無需加工設備，只需要簡單的貨架，然後鋪貨即可，所以投資成本很低。這是優勢。

房租成本。來伊份的門店面積小，而且所選的位置都是非核心地段，所以房租不會高。但這點需要辯證來看，像火車站、機場等交通樞紐的門店房租肯定很高，但是能夠帶來的人流量更多，盈利狀況反而會更好。

人工成本。來伊份的產品很標準，都是顧客自己挑選，員工只是負責收銀而已，所以一般情況下一個班次大約兩個員工。這也是優勢。

綜合分析：來伊份有著不錯的品牌影響力，單店商業模式競爭力很強（單店的盈虧平衡點很低，大約8-9萬元/月），但是單店的產出實在太低（平均單店月度銷售額僅為10萬元），來伊份需要探索出適合自己開店的業態，並且需要對產品線進行縮減。如果這兩點做不到的話，這個公司的盈利能力不會好轉，而且很難走出長三角。因此，這個公司基礎不錯，可以保持關註，但現階段不具備投資價值。

周黑鴨

業務邏輯：

品牌。雖然說周黑鴨的門店數量只有800家左右，與競爭對手絕味鴨脖（7000多家）、煌上煌（2000多家）相比有較大的差距。但從消費者心智的角度來看，周黑鴨的確算是鹵制品行業的第一品牌，具有很強的品牌影響力，這種品牌影響力能為門店引流。這是很強的優勢。

產品。周黑鴨的產品是采用的MAP標準化包裝，所有的工作都已經在中央廚房完成，而絕味鴨脖、煌上煌都還是傳統的散裝產品。這點上也具備很強的優勢。

渠道。周黑鴨的開店位置很有技巧，基本上都是在交通樞紐、商業綜合體，就是人流量特別大的地方，這些地方對品牌的宣傳作用也特別好。經過門店的人流量本身就很大，而周黑鴨的品牌影響力也不錯，自然能夠攔截客戶。這點優勢很明顯。

財務邏輯：

收入。周黑鴨每一盒的價格已經不低，到門店的客戶至少都得買一盒，甚者好幾盒，所以周黑鴨的客單價不低；而其所處的開店位置及品牌影響力又能為其帶來不少的人流量，所以單店的營收很不錯。財報也顯示周黑鴨平均單店的月度營收高達30萬元，這種坪效在所有的連鎖模式都能排在前列。

產品成本。周黑鴨的產品都是在中央廚房完成，而且標準化程度也高，所以產品能夠形成規模效應，毛利率達到60%。

投資成本。周黑鴨大部分的門店面積都在5-15平方米，很多時候就是搭建的簡易房，只有幾個冷櫃，所以投資成本不高。

房租成本。上面提到了周黑鴨的面積小，雖然選擇的地段都比較好，但整體上來講房租成本是很低的。

人工成本。因為周黑鴨的標準化程度高，在門店銷售的時候無需幫忙客戶挑選，所以人工數量需求少，一半一個班次只有一個員工負責收銀即可，整體的人工成本是很低的。

綜合分析：周黑鴨是休閑鹵制品行業的第一品牌，品牌影響力大；產品的標準化程度高；而且已經探索出了適合自己開店的業態；單店商業模式的競爭力很強（單店的月度盈虧平衡點大約也在8-9萬元），人工要求低，易於複制擴張。所以周黑鴨具備很強的投資價值。但需要註意到一點，市面上山寨版的周黑鴨很多，需要防止因食品安全問題而導致的黑天鵝事件。

博士眼鏡

博士眼鏡連鎖店2017年3月上市，是龐大的眼鏡行業的第一家上市公司，資本市場有很多期待，其實質如何呢？按照上面介紹的邏輯來抽絲剝繭的分析，恐怕情況不容樂觀。

業務邏輯：

品牌：這不僅僅是博士眼鏡最大的困境，也是整個眼鏡連鎖行業最大的困境，絕大部分的眼鏡連鎖店都是同質化的，沒有品牌定位，對消費者而言沒有區別，所以對門店而言品牌無法吸引來客戶，對客戶而言進哪家店都是隨機的。這是極大的劣勢。

產品。眼鏡是很難標準化的產品。兩只眼睛、度數、閃光、瞳距、功能等多種因素排列可以高達1萬多種組合，門店無法判斷下一個進店的客戶需要怎樣的產品，無法備庫存，銷售效率也很低。這也是極大的劣勢。

渠道。開在眼鏡批發市場肯定不對，那完全是價格戰的海洋。品牌眼鏡連鎖店開店的業態不外乎兩個：街邊店和商場店，這兩個業態的人流量本身就不大。至少這個因素不是優勢。

財務邏輯：

收入：當品牌無法引流的情況下，到門店的客流量基本是固定的，而且眼鏡行業的特殊性現階段實現線上銷售的比例很低，所以這些連鎖店只能提升客單價，所以每副眼鏡都賣的特別貴。

即便是客單價很高，但因客流量有限，所以單店的產出依舊很低。財報顯示2016年博士眼鏡平均單店月度的營業收入僅為11萬元。

產品成本。鏡片和鏡架的成本都很低，所以眼鏡的毛利率很高。這是這種畸形的連鎖模式倒逼的，不能算作優勢。

投資成本。投資成本中最大的部分為商品庫存。前面已經提到了，門店無法預測下一個進店的客戶會需要怎樣的眼鏡，所以門店無法精準的提前備貨，但又不得不備一些庫存。

房租成本。同其他連鎖行業一樣，由位置決定。

人工成本。眼鏡屬於功能性產品，至少需要專業的驗光師在門店進行最後一道加工，而且也需要技能培訓過的店員做推銷，所以人工需求較高，這點是劣勢。

綜合分析：博士眼鏡只是眾多連鎖眼鏡品牌中的一個品牌而已，並不具備品牌影響力；產品的標準化程度極低；尚未探索出適合自己開店的業態；單店營收太低，對員工素質要求高，複制難度大。所以博士眼鏡不具備投資價值。

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這門生意都在推翻重做，破解10家企業讓你認識新連鎖！

野草新消費 2017-09-09 14:24

文 | 野草君

連鎖模式我們周邊隨處可見，外面看似風平浪靜，但在連鎖業態的內部，其實正經歷著深刻的蛻變。一方面，線上的獲客成本達到新高，趨同於線下；另一方面，由於商業地產價格調控，線下出現流量窪地。從去年下半年到今年，線下開店的紅利突然拉大。

在線上線下轉換的關口，互聯網巨頭們已紛紛提前入局。京東、天貓都喊出了100萬家小店計劃，蘇寧易購表示要拓展5000家線下實體門店，小米的小米之家也從配角開始能獨當一面。

而在另一塊，一些相對傳統企業也沒有停止腳步，他們依托加盟連鎖等手段，在快速圈地擴展。截止6月底，海瀾之家已開店4376家，建立起巨大的“男人的衣櫃”。老牌零食連鎖良品鋪子的店面也迎來了高速增長，已在全國開店2100多家，終端銷售收入超過60億。

顯然，“新零售”和“線下流量”時代已經到來，那什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向，它們的核心模式和發展路徑是什麽？在本文中，野草新消費從眾多細分行業中挑選了十家代表性的新連鎖企業，進行分析破解，大家來一起探索發現企業迅速擴張的秘密！

盒馬鮮生

成立時間：2015年

資本規模：2016年3月，盒馬鮮生獲阿里巴巴1.5億美金的A輪融資，目前上海首店已實現單店盈利。目前，盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。

團隊背景：侯毅為創始人兼CEO，曾在京東先後任職物流規劃總監、O2O總負責人，有三十多年零售相關經驗。

企業定位：盒馬鮮生是一家生鮮電商O2O平臺，以生鮮電商為切入口，通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務的一體化商業模式，線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地的便利購買、全天候便利消費以及快速配送服務。

核心模式：精準的場景定位與基於阿里平臺的生態激化和擴張，註定了盒馬鮮生的基因。實施“零售+餐飲”戰略，打破傳統零售售賣商品的方式，聚焦場景，強化現場體驗。根據場景需求，重構商品結構，實施“零售+外賣+堂食+加工服務”的全新的商品組合。

追求不僅僅為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式。盒馬鮮生的布局模型顛覆了傳統線下門店的布局邏輯，將互聯網基因深深地植入線下實體門店，將單純的線下實體門店轉型為“顧客體驗中心+物流配送中心+商品銷售中心+顧客服務中心”。

創始人說：盒馬鮮生要深度重構供應鏈，把不能給消費者帶來價值的環節全去掉。（盒馬鮮生：侯毅）

Today 便利店

成立時間：2008年

資本規模：2015年獲3000萬元A+輪融資，曾於2014年拿到紅杉資本5500萬元的A輪融資。目前其在全國已經有200+門店，既存店平均日銷售額超過1.2萬元。

團隊背景：宋迎春為創始人。創業前，他曾在蒙牛集團任職，從一個基層的業務員做到了外籍大區經理。2008年創立Today便利店，2011年又創立了第二品牌“捷家士多”。

企業定位：Today便利店是一個零售店連鎖品牌。將線下便利店用戶導入線上APP，完成會員系統搭建，通過APP增加會員粘性、實現數據的收集和整理，與小麥公社、達達物流等企業達成深度合作，完成門店和APP終端的訂單配送，快速實現商品流通，並實現生活類產品、服務的線下導流。

核心模式：一方面自建鮮食工廠，另一方面自建技術團隊開發後端系統，供應鏈和後端系統被稱為Today的“任督二脈”。此外，Today的加盟模式和管理方法與傳統的毛利分成加盟機制不同。

Today選擇收取加盟合夥人營收的4%，並且要求加盟合夥人初期投入60-100萬元，這幾乎占了開店所需的大部分費用（地租、裝修、設備等）。高準入門檻篩選了Today加盟合夥人在多方面的認知和能力——他們對於新零售行業未來的判斷更長遠有力，對Today品牌優勢的認知更加精準，創業的決心也相對更大。

創始人說：便利店是“撿鋼镚兒的幸福”，供應鏈及系統等後端能力才是核心。（Today便利店 ：宋迎春）

海瀾之家

成立時間：1997年

資本規模：2000年海瀾之家在上海證券交易所掛牌上市。2017年上半年，公司實現營業收入92.53億元，比上年同期增長5.59%；歸屬於上市公司股東的凈利潤18.75億元，同比增長5.77%。截止2017年6月30日，公司門店總數達到5491家，其中“海瀾之家”品牌門店4376家。

團隊背景：周建平現任海瀾集團有限公司董事長，海瀾之家服飾有限公司執行董事，海瀾之家股份有限公司董事長，曾任江陰威爾頓酒店有限公司執行董事、總經理。周立宸，2012年至2014年在海瀾集團有限公司工作，現任海瀾之家股份有限公司董事、海瀾之家服飾有限公司總經理。顧東升，曾在江蘇省長江駁運公司、海瀾集團公司任職，現任海瀾之家股份有限公司董事、總經理。

企業定位：海瀾之家是一個男裝服飾品牌，定位於大眾市場，業務涵蓋品牌服裝的經營以及高檔精紡呢絨、高檔西服、職業服的生產和銷售，旗下擁有海瀾之家、EICHITOO、聖凱諾等服裝品牌。

核心模式：經營模式為“品牌+平臺”，打造產業鏈戰略聯盟、構築千店一面的營銷網絡。通過對加盟店的類直營管理，實現門店統一形象和快速擴張。整合服裝產業鏈資源，化解經營風險。目前海瀾之家的運營管理模式為“總部品牌管理-生產外包-總庫物流-連鎖銷售”。

創始人說：我希望一個企業能改變一個行業、顛覆一種認知，為國內服裝產業轉型探出一條可行的路子。（海瀾之家：周建平）

樂友

成立時間：1999年

資本規模：目前樂友在北京、上海、天津等全國百余個城市擁有超過500余家門店，網上商城註冊會員數量超過500萬。

團隊背景：樂友創始人為龔定宇和胡超夫婦。胡超於華南理工大學機械專業畢業，在美國舊金山大學攻讀工商管理碩士學位，曾在美國矽谷的人工智能軟件公司 Expert Edge任市場部經理。龔定宇曾就職於美國微軟公司，職位為大中華區戰略合作部總經理。

企業定位：樂友是中國孕嬰童行業的全國連鎖零售企業。

核心模式：從門店模式來看，樂友每進駐一個城市不是僅選幾個重點商圈開幾家大店就結束了，而是盡量合理開設多家門店。從供應鏈來看，樂友在廠家方面積累了眾多資源，與之合作的供應商及廠商超過530多家，遍布全球21個國家。

在零售模式上，確立“APP+網上商城+連鎖店”三位一體模式。在連鎖渠道拓展上，推出了嚴謹加盟模式，線上企業資源管理系統和會員管理系統，以及線下連鎖店、商品、供貨、收銀、管理等標準都需要統一。在加盟合作的發展過程中，主要采取與地方龍頭商業企業進行強強聯手的戰略合作模式。

創始人說：線下體驗與線上銷售的結合才是母嬰電商的王道模式。（樂友 ：龔定宇）

名創優品

成立時間：2013年

資本規模：全球開店1800家，與40多個國家和地區達成戰略合作夥伴關系，營收連年翻番，2016年達到近100億元。預計2020年將在全球開店6000家，營收突破600億。

團隊背景：葉國富為創始人，曾為哎呀呀精品連鎖店創始人、賽曼投資集團的董事長。三宅順也（日）為品牌聯合創始人，從“文化服裝學院”（日本最大的設計師搖籃，排行“世界第三”的時裝設計學院）畢業。

企業定位：名創優品是一家日本快時尚休閑百貨品牌，為消費者提供優質、創意、低價的產品。價格大部分在10-29元間，門店大都聚集在人流量巨大的繁華商業街區。

核心模式：開設名創優品店鋪，有兩種合作形式。一個是與名創優品總部1：1投資，共擔風險，共享利潤。另一個就是“投資型加盟”，名創優品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”。

加盟模式最大特點在於，加盟商除了首筆貨款需要打給名創優品總部之外，之後的商品均有名創優品提供，加盟商不但不需要支付貨款，還能收取前一天銷售額的38%作為收益。名創優品總部收益來自兩塊，一個是品牌使用費（以三年期限，每家店15萬元）；另外一個就是在商品價值鏈上的八個點的利潤。從這個角度來看，名創優品本質上是一家B2B企業，門店數越多，銷售額越大，總部也賺的越多。

創始人說：優質低價是世界的通行證，是未來零售行業的發展趨勢，也是很多零售標桿企業的成功秘密。（名創優品：葉國富）

凱叔講故事

成立時間：2013年

資本規模：2017年5月，凱叔講故事獲新東方領投，摯信資本、浙數文化和艾瑞資本跟投的9000萬元B輪融資。此前曾獲450萬元Pre-A輪融資和1000萬元A輪融資，凱叔講故事在2016年下半年才開始商業變現，僅用半年時間就完成了6000萬的營收，王凱預計2017年可實現2億元營收。

團隊背景：王凱為創始人，畢業於中國傳媒大學播音主持藝術學院播音系，2004年調入中央人民廣播電臺文藝之聲任主持人。2005年開始任中央電視臺《財富故事會》《對手》欄目主持人。

企業定位：凱叔講故事是一家親子教育服務提供商。主要業務為年輕父母提供育兒課程及育兒知識。

核心模式：“凱叔講故事”微信公眾號和“凱叔講故事”App由王凱創辦，每天與600萬家庭互動分享，目前“凱叔講故事”微信閱讀量每月超過千萬次，總播放量15億次以上，人均收聽時長接近1小時。App日活接近15%，月活超過50%，月留存率在60%以上。同時，凱叔講故事和科大訊飛“配音閣”達成戰略合作，拓展兒童內容市場。另外，凱叔講故事還新上線了《凱叔·聲律啟蒙》和六一即將上線的廣播劇《小王子》等音頻產品。

完成B輪融資後王凱有兩個需求，一是產品和APP的推廣，凱叔講故事目前推出城市合夥人，目的在於通過線下體驗來推廣產品。

創始人說：凱叔講故事戰略核心始終瞄準兒童消費市場，讓孩子擁有‘獨立之人格、自由之思想、天馬行空的想象力，永不磨滅的好奇心’。（凱叔講故事 ：王凱）

小米之家

成立時間：2016年

資本規模：截至到2017年8月底，小米之家在全國已有179家門店。目前，小米之家累計客流達到1570萬人次，周末客流維持在5000人次以內，單店月均銷售額達到519萬元，年坪效達到27萬元，按照小米之家平均200坪的面積測算，一個小米之家年均銷售額能達到6200萬元。

團隊背景：雷軍，現任小米科技董事長兼CEO，同時兼任金山、YY、獵豹移動等三家上市公司董事長，是中國大陸著名天使投資人。林斌，為小米公司聯合創始人、總裁，曾擔任谷歌工程總監，微軟工程總監。

企業定位：小米之家是小米公司官方直營零售體驗店，也是小米公司和用戶面對面的一個重要平臺和窗口，直營小米旗下所有產品，包括手機、硬件、配件及生活周邊。

核心模式：深入小米之家內部解剖其模式，會發現一個獨特的新零售鏈路，十幾個業務板塊中互為循環構成。以米粉用戶為軸心，打造出好產品（強產品力+多產品線+爆款產品引流）——多渠道（小米官網+全網旗艦店+小米之家）——生態鏈（小米產業投資+智能家庭產品組合）

創始人說：產品是我們業務最核心的東西。（小米之家：雷軍）

星客多快剪

成立時間：2015年

資本規模：2016年9月星客多快剪獲得順為資本A+輪融資，金額未透露。2015年，星客多快剪獲得數百萬美元的天使輪融資和3000萬人民幣的A輪融資。星客多在上海的一家門店，一個月毛利高達6萬元。

團隊背景：莊威現任CEO，此前擁有2次創業經歷。

企業定位：星客多快剪是一個美發連鎖品牌，主要業務為美發服務，根據季節、流行、場景（如職場、晚宴、家居等）等要素設計發型，用戶通過電子屏幕或微信端的發型九宮格選擇。以產品寄賣的方式提供養護、造型以及工具類產品，供用戶自主選擇。

核心模式：傳統發廊流程複雜，剪發時間長，發型師技術水平參差不齊，而快剪流程少，時間短，發型師水平一致；傳統發廊客單價高、頻次低、設備多、運營成本高，而快剪店客單價低、頻次高、沒有多余設備、運營成本低。今年6月，星客多也開始改造升級階段，布局3.0店，將快剪店打造成美麗工坊。

創始人說：我們希望用戶通過星客多，變得更加美好，愉悅，而快和價格相對便宜則成為附加值。（星客多快剪：莊威）

黃記煌

成立時間：2003年

資本規模：黃記煌目前經營店面已達600多家，覆蓋了全國200多個城市，並已成功進軍海外市場。目前已在臺灣地區及澳大利亞、加拿大、美國、印度尼西亞、泰國、馬來西亞等多個國家地區開設了十多家店面。

團隊背景：黃耕任董事長，梁俊龍任總經理。黃耕為世界中國烹飪聯合會時尚休閑委員會主席、中國飯店協會火鍋專業委員會執行理事長、中國烹飪協會火鍋委員會副主席、北京市餐飲行業協會副會長、炎黃飲食文化協會會長。

企業定位：黃記煌是一家餐飲連鎖品牌，註重食材與食材、食材與藥性的配比，將傳統藥膳的滋補理論與現代飲食的養生理論相結合。

核心模式：1.要有一個標準化的流程，解決制約中餐發展最大的瓶頸即人為因素。2.改變烹飪方式，解決油煙排放，把高溫烹制轉化為低溫烹制。3.創造原材料不需重複利用的餐飲模式。4.研究營養和健康平衡的膳食需求。

創始人說：餐飲業入門易、成功難，首先要堅持誠信，承擔責任，第二要否定自己，與時俱進。（黃記煌：黃耕）

土巴兔

成立時間：2008年

資本規模：2015年土巴兔獲58同城2億美元C輪融資。土巴兔曾在2014年獲經緯中國、紅杉資本1億元人民幣的B輪融資，以及在2013年獲經緯中國數百萬美元的A輪融資。

團隊背景：王國彬為創始人兼任CEO，郭波生任營銷總監，聶金津任副總經理。王國彬從2005年開始創業生涯，先在江西創辦電腦培訓學校，同年底，到深圳創辦互聯網公司，主做搜索引擎。

企業定位：土巴兔是一個一站式裝修服務平臺，有裝修保及設計本兩大系列產品，平臺主要為用戶提供免費驗房、免費設計與報價、免費監理、建材特賣、裝修資金監管、裝修貸款、保險等服務。

核心模式：1.用產業平臺為裝修公司附能，激活平臺上更多的中小裝修公司。2.從大數據、新場景和作業標準三方面引領家裝行業的供給側改革，實現業主與工長的直接對話，提升行業效率。3.除了對裝修公司提供流量支持、技術支持和數據支持，還幫助中小公司提高用戶轉化率，降低交易成本，打造良好的交易場景，增加與客戶之間的有效互動。

創始人說：讀懂賦能這個關鍵詞，就讀懂了中國互聯網的未來。（土巴兔：王國彬）

* 本文由野草新消費原創，作者野草君。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

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野草新消費 2017-09-09 14:24

文 | 野草君

連鎖模式我們周邊隨處可見，外面看似風平浪靜，但在連鎖業態的內部，其實正經歷著深刻的蛻變。一方面，線上的獲客成本達到新高，趨同於線下；另一方面，由於商業地產價格調控，線下出現流量窪地。從去年下半年到今年，線下開店的紅利突然拉大。

在線上線下轉換的關口，互聯網巨頭們已紛紛提前入局。京東、天貓都喊出了100萬家小店計劃，蘇寧易購表示要拓展5000家線下實體門店，小米的小米之家也從配角開始能獨當一面。

而在另一塊，一些相對傳統企業也沒有停止腳步，他們依托加盟連鎖等手段，在快速圈地擴展。截止6月底，海瀾之家已開店4376家，建立起巨大的“男人的衣櫃”。老牌零食連鎖良品鋪子的店面也迎來了高速增長，已在全國開店2100多家，終端銷售收入超過60億。

顯然，“新零售”和“線下流量”時代已經到來，那什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向，它們的核心模式和發展路徑是什麽？在本文中，野草新消費從眾多細分行業中挑選了十家代表性的新連鎖企業，進行分析破解，大家來一起探索發現企業迅速擴張的秘密！

盒馬鮮生

成立時間：2015年

資本規模：2016年3月，盒馬鮮生獲阿里巴巴1.5億美金的A輪融資，目前上海首店已實現單店盈利。目前，盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。

團隊背景：侯毅為創始人兼CEO，曾在京東先後任職物流規劃總監、O2O總負責人，有三十多年零售相關經驗。

企業定位：盒馬鮮生是一家生鮮電商O2O平臺，以生鮮電商為切入口，通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務的一體化商業模式，線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地的便利購買、全天候便利消費以及快速配送服務。

核心模式：精準的場景定位與基於阿里平臺的生態激化和擴張，註定了盒馬鮮生的基因。實施“零售+餐飲”戰略，打破傳統零售售賣商品的方式，聚焦場景，強化現場體驗。根據場景需求，重構商品結構，實施“零售+外賣+堂食+加工服務”的全新的商品組合。

追求不僅僅為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式。盒馬鮮生的布局模型顛覆了傳統線下門店的布局邏輯，將互聯網基因深深地植入線下實體門店，將單純的線下實體門店轉型為“顧客體驗中心+物流配送中心+商品銷售中心+顧客服務中心”。

創始人說：盒馬鮮生要深度重構供應鏈，把不能給消費者帶來價值的環節全去掉。（盒馬鮮生：侯毅）

Today 便利店

成立時間：2008年

資本規模：2015年獲3000萬元A+輪融資，曾於2014年拿到紅杉資本5500萬元的A輪融資。目前其在全國已經有200+門店，既存店平均日銷售額超過1.2萬元。

團隊背景：宋迎春為創始人。創業前，他曾在蒙牛集團任職，從一個基層的業務員做到了外籍大區經理。2008年創立Today便利店，2011年又創立了第二品牌“捷家士多”。

企業定位：Today便利店是一個零售店連鎖品牌。將線下便利店用戶導入線上APP，完成會員系統搭建，通過APP增加會員粘性、實現數據的收集和整理，與小麥公社、達達物流等企業達成深度合作，完成門店和APP終端的訂單配送，快速實現商品流通，並實現生活類產品、服務的線下導流。

核心模式：一方面自建鮮食工廠，另一方面自建技術團隊開發後端系統，供應鏈和後端系統被稱為Today的“任督二脈”。此外，Today的加盟模式和管理方法與傳統的毛利分成加盟機制不同。

Today選擇收取加盟合夥人營收的4%，並且要求加盟合夥人初期投入60-100萬元，這幾乎占了開店所需的大部分費用（地租、裝修、設備等）。高準入門檻篩選了Today加盟合夥人在多方面的認知和能力——他們對於新零售行業未來的判斷更長遠有力，對Today品牌優勢的認知更加精準，創業的決心也相對更大。

創始人說：便利店是“撿鋼镚兒的幸福”，供應鏈及系統等後端能力才是核心。（Today便利店 ：宋迎春）

海瀾之家

成立時間：1997年

資本規模：2000年海瀾之家在上海證券交易所掛牌上市。2017年上半年，公司實現營業收入92.53億元，比上年同期增長5.59%；歸屬於上市公司股東的凈利潤18.75億元，同比增長5.77%。截止2017年6月30日，公司門店總數達到5491家，其中“海瀾之家”品牌門店4376家。

團隊背景：周建平現任海瀾集團有限公司董事長，海瀾之家服飾有限公司執行董事，海瀾之家股份有限公司董事長，曾任江陰威爾頓酒店有限公司執行董事、總經理。周立宸，2012年至2014年在海瀾集團有限公司工作，現任海瀾之家股份有限公司董事、海瀾之家服飾有限公司總經理。顧東升，曾在江蘇省長江駁運公司、海瀾集團公司任職，現任海瀾之家股份有限公司董事、總經理。

企業定位：海瀾之家是一個男裝服飾品牌，定位於大眾市場，業務涵蓋品牌服裝的經營以及高檔精紡呢絨、高檔西服、職業服的生產和銷售，旗下擁有海瀾之家、EICHITOO、聖凱諾等服裝品牌。

核心模式：經營模式為“品牌+平臺”，打造產業鏈戰略聯盟、構築千店一面的營銷網絡。通過對加盟店的類直營管理，實現門店統一形象和快速擴張。整合服裝產業鏈資源，化解經營風險。目前海瀾之家的運營管理模式為“總部品牌管理-生產外包-總庫物流-連鎖銷售”。

創始人說：我希望一個企業能改變一個行業、顛覆一種認知，為國內服裝產業轉型探出一條可行的路子。（海瀾之家：周建平）

樂友

成立時間：1999年

資本規模：目前樂友在北京、上海、天津等全國百余個城市擁有超過500余家門店，網上商城註冊會員數量超過500萬。

團隊背景：樂友創始人為龔定宇和胡超夫婦。胡超於華南理工大學機械專業畢業，在美國舊金山大學攻讀工商管理碩士學位，曾在美國矽谷的人工智能軟件公司 Expert Edge任市場部經理。龔定宇曾就職於美國微軟公司，職位為大中華區戰略合作部總經理。

企業定位：樂友是中國孕嬰童行業的全國連鎖零售企業。

核心模式：從門店模式來看，樂友每進駐一個城市不是僅選幾個重點商圈開幾家大店就結束了，而是盡量合理開設多家門店。從供應鏈來看，樂友在廠家方面積累了眾多資源，與之合作的供應商及廠商超過530多家，遍布全球21個國家。

在零售模式上，確立“APP+網上商城+連鎖店”三位一體模式。在連鎖渠道拓展上，推出了嚴謹加盟模式，線上企業資源管理系統和會員管理系統，以及線下連鎖店、商品、供貨、收銀、管理等標準都需要統一。在加盟合作的發展過程中，主要采取與地方龍頭商業企業進行強強聯手的戰略合作模式。

創始人說：線下體驗與線上銷售的結合才是母嬰電商的王道模式。（樂友 ：龔定宇）

名創優品

成立時間：2013年

資本規模：全球開店1800家，與40多個國家和地區達成戰略合作夥伴關系，營收連年翻番，2016年達到近100億元。預計2020年將在全球開店6000家，營收突破600億。

團隊背景：葉國富為創始人，曾為哎呀呀精品連鎖店創始人、賽曼投資集團的董事長。三宅順也（日）為品牌聯合創始人，從“文化服裝學院”（日本最大的設計師搖籃，排行“世界第三”的時裝設計學院）畢業。

企業定位：名創優品是一家日本快時尚休閑百貨品牌，為消費者提供優質、創意、低價的產品。價格大部分在10-29元間，門店大都聚集在人流量巨大的繁華商業街區。

核心模式：開設名創優品店鋪，有兩種合作形式。一個是與名創優品總部1：1投資，共擔風險，共享利潤。另一個就是“投資型加盟”，名創優品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”。

加盟模式最大特點在於，加盟商除了首筆貨款需要打給名創優品總部之外，之後的商品均有名創優品提供，加盟商不但不需要支付貨款，還能收取前一天銷售額的38%作為收益。名創優品總部收益來自兩塊，一個是品牌使用費（以三年期限，每家店15萬元）；另外一個就是在商品價值鏈上的八個點的利潤。從這個角度來看，名創優品本質上是一家B2B企業，門店數越多，銷售額越大，總部也賺的越多。

創始人說：優質低價是世界的通行證，是未來零售行業的發展趨勢，也是很多零售標桿企業的成功秘密。（名創優品：葉國富）

凱叔講故事

成立時間：2013年

資本規模：2017年5月，凱叔講故事獲新東方領投，摯信資本、浙數文化和艾瑞資本跟投的9000萬元B輪融資。此前曾獲450萬元Pre-A輪融資和1000萬元A輪融資，凱叔講故事在2016年下半年才開始商業變現，僅用半年時間就完成了6000萬的營收，王凱預計2017年可實現2億元營收。

團隊背景：王凱為創始人，畢業於中國傳媒大學播音主持藝術學院播音系，2004年調入中央人民廣播電臺文藝之聲任主持人。2005年開始任中央電視臺《財富故事會》《對手》欄目主持人。

企業定位：凱叔講故事是一家親子教育服務提供商。主要業務為年輕父母提供育兒課程及育兒知識。

核心模式：“凱叔講故事”微信公眾號和“凱叔講故事”App由王凱創辦，每天與600萬家庭互動分享，目前“凱叔講故事”微信閱讀量每月超過千萬次，總播放量15億次以上，人均收聽時長接近1小時。App日活接近15%，月活超過50%，月留存率在60%以上。同時，凱叔講故事和科大訊飛“配音閣”達成戰略合作，拓展兒童內容市場。另外，凱叔講故事還新上線了《凱叔·聲律啟蒙》和六一即將上線的廣播劇《小王子》等音頻產品。

完成B輪融資後王凱有兩個需求，一是產品和APP的推廣，凱叔講故事目前推出城市合夥人，目的在於通過線下體驗來推廣產品。

創始人說：凱叔講故事戰略核心始終瞄準兒童消費市場，讓孩子擁有‘獨立之人格、自由之思想、天馬行空的想象力，永不磨滅的好奇心’。（凱叔講故事 ：王凱）

小米之家

成立時間：2016年

資本規模：截至到2017年8月底，小米之家在全國已有179家門店。目前，小米之家累計客流達到1570萬人次，周末客流維持在5000人次以內，單店月均銷售額達到519萬元，年坪效達到27萬元，按照小米之家平均200坪的面積測算，一個小米之家年均銷售額能達到6200萬元。

團隊背景：雷軍，現任小米科技董事長兼CEO，同時兼任金山、YY、獵豹移動等三家上市公司董事長，是中國大陸著名天使投資人。林斌，為小米公司聯合創始人、總裁，曾擔任谷歌工程總監，微軟工程總監。

企業定位：小米之家是小米公司官方直營零售體驗店，也是小米公司和用戶面對面的一個重要平臺和窗口，直營小米旗下所有產品，包括手機、硬件、配件及生活周邊。

核心模式：深入小米之家內部解剖其模式，會發現一個獨特的新零售鏈路，十幾個業務板塊中互為循環構成。以米粉用戶為軸心，打造出好產品（強產品力+多產品線+爆款產品引流）——多渠道（小米官網+全網旗艦店+小米之家）——生態鏈（小米產業投資+智能家庭產品組合）

創始人說：產品是我們業務最核心的東西。（小米之家：雷軍）

星客多快剪

成立時間：2015年

資本規模：2016年9月星客多快剪獲得順為資本A+輪融資，金額未透露。2015年，星客多快剪獲得數百萬美元的天使輪融資和3000萬人民幣的A輪融資。星客多在上海的一家門店，一個月毛利高達6萬元。

團隊背景：莊威現任CEO，此前擁有2次創業經歷。

企業定位：星客多快剪是一個美發連鎖品牌，主要業務為美發服務，根據季節、流行、場景（如職場、晚宴、家居等）等要素設計發型，用戶通過電子屏幕或微信端的發型九宮格選擇。以產品寄賣的方式提供養護、造型以及工具類產品，供用戶自主選擇。

核心模式：傳統發廊流程複雜，剪發時間長，發型師技術水平參差不齊，而快剪流程少，時間短，發型師水平一致；傳統發廊客單價高、頻次低、設備多、運營成本高，而快剪店客單價低、頻次高、沒有多余設備、運營成本低。今年6月，星客多也開始改造升級階段，布局3.0店，將快剪店打造成美麗工坊。

創始人說：我們希望用戶通過星客多，變得更加美好，愉悅，而快和價格相對便宜則成為附加值。（星客多快剪：莊威）

黃記煌

成立時間：2003年

資本規模：黃記煌目前經營店面已達600多家，覆蓋了全國200多個城市，並已成功進軍海外市場。目前已在臺灣地區及澳大利亞、加拿大、美國、印度尼西亞、泰國、馬來西亞等多個國家地區開設了十多家店面。

團隊背景：黃耕任董事長，梁俊龍任總經理。黃耕為世界中國烹飪聯合會時尚休閑委員會主席、中國飯店協會火鍋專業委員會執行理事長、中國烹飪協會火鍋委員會副主席、北京市餐飲行業協會副會長、炎黃飲食文化協會會長。

企業定位：黃記煌是一家餐飲連鎖品牌，註重食材與食材、食材與藥性的配比，將傳統藥膳的滋補理論與現代飲食的養生理論相結合。

核心模式：1.要有一個標準化的流程，解決制約中餐發展最大的瓶頸即人為因素。2.改變烹飪方式，解決油煙排放，把高溫烹制轉化為低溫烹制。3.創造原材料不需重複利用的餐飲模式。4.研究營養和健康平衡的膳食需求。

創始人說：餐飲業入門易、成功難，首先要堅持誠信，承擔責任，第二要否定自己，與時俱進。（黃記煌：黃耕）

土巴兔

成立時間：2008年

資本規模：2015年土巴兔獲58同城2億美元C輪融資。土巴兔曾在2014年獲經緯中國、紅杉資本1億元人民幣的B輪融資，以及在2013年獲經緯中國數百萬美元的A輪融資。

團隊背景：王國彬為創始人兼任CEO，郭波生任營銷總監，聶金津任副總經理。王國彬從2005年開始創業生涯，先在江西創辦電腦培訓學校，同年底，到深圳創辦互聯網公司，主做搜索引擎。

企業定位：土巴兔是一個一站式裝修服務平臺，有裝修保及設計本兩大系列產品，平臺主要為用戶提供免費驗房、免費設計與報價、免費監理、建材特賣、裝修資金監管、裝修貸款、保險等服務。

核心模式：1.用產業平臺為裝修公司附能，激活平臺上更多的中小裝修公司。2.從大數據、新場景和作業標準三方面引領家裝行業的供給側改革，實現業主與工長的直接對話，提升行業效率。3.除了對裝修公司提供流量支持、技術支持和數據支持，還幫助中小公司提高用戶轉化率，降低交易成本，打造良好的交易場景，增加與客戶之間的有效互動。

創始人說：讀懂賦能這個關鍵詞，就讀懂了中國互聯網的未來。（土巴兔：王國彬）

* 本文由野草新消費原創，作者野草君。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

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52歲煎餅大媽月入10萬 爆開三家連鎖店 還送女兒出國…

匠心之城 2018-03-09 14:28

來源 | 匠心之城（ID：jxzc681）

作者 | 是郡主也是匠匠

還記得去年那個

月入3萬的煎餅大媽嗎？

京城黃金地段的煎餅攤，

一顧客懷疑大媽少給自己打了一個雞蛋，

爭執不休，

大媽實在忍無可忍：

我月入3萬，怎麽會少你一個雞蛋！

大媽霸氣的一句話，

帶火了一個曾被人“看不起”的群體，

更深深刺激了有些人的玻璃心。

平時上班路上再看到她們，

可別再吆五喝六了，

畢竟人家賺的比你多多了！

這不，

52歲的“煎餅俠”賈大姐又喊話：

月入3萬怎麽了？

我靠著攤煎餅月入十萬，

送女兒出國留學。

還開了三家連鎖店，

辦了全國第一家“攤煎餅”學校。

去年一電視臺采訪圖，那時51

真假?

不會是吹牛吧，

此言一出網友又炸開了鍋！

可趕早去賈秀英的“姜皇後煎餅”店前一看，

那老長老長的、

足足排到大馬路上的隊伍，

你就知道賈大姐的煎餅，

到底有多火了！

每天早上不到六點，

就有人開始排隊買煎餅，

兩個鍋同時開攤。

在上班的高峰期，

更是搶都搶不上，

有的顧客還因為排隊加塞吵架。

一攤就兩三個小時，

停不了手，

忙得連算錢收錢的時間都沒有。

賈大姐就把錢盒子往門口凳子上一放，

大家自覺自助、自己找錢。

今年52歲的賈大姐，

從2001年就開始攤煎餅。

開始的想法很簡單，

就是賺錢養家。

攤煎餅雖是小本買賣，

可多做一個就多一分收入，

比在工廠拿死工資強。

萬事開頭難，賈大姐的第一次出攤，並沒有想象的那麽順利。

那是一個寒冷的冬天，北京的大風刮得正溜。賈秀英揣著雙手凍得直哆嗦，心里卻激動地火熱。

左盼右盼終於等來第一位顧客，可不知是太緊張還是手凍得不聽使喚，賈秀英越想給人家攤好，卻越是弄得一團糟：煎餅摟出個洞，還結了一個面疙瘩。

羞愧著急的賈秀英連連說：

“姐，我給你放兩個雞蛋，

只收一個雞蛋的錢行嗎？”

可當時這個大姐脾氣就上來了，

“就你攤成這樣，

還要錢呢？白給我都不吃！”

第一位顧客氣呼呼地走了，

留下滿滿歉意的賈秀英，

一個人在寒風中落寞神傷。

街上已是人來人往，好不熱鬧，

自己的攤子前卻冷冷清清。

賈秀英也想過放棄，

可一想到有可能失學的女兒，

她別無選擇、只能勇敢地邁出這一步。

賈大姐說：“我閨女特別懂事。每次我帶她去超市買東西的時候，她想吃什麽東西，都會小聲的問我，

媽媽，這個東西貴不貴？如果要是貴的話就算了，我不饞，給我買便宜的就行。孩子的每一句話都刺痛我的心。”

“我就想：

為什麽人家的孩子想吃什麽買什麽，

為什麽我的孩子就不能？

不管多難，我也要靠我自己，

給孩子闖出一條路來。

決不能放棄，堅持賣下去，

不管是刮風、下雨、

一天都不能歇。”

一勺面糊、兩枚雞蛋、

一把蔥花、層層薄脆，

再刷上一層秘制醬料。

幾乎每一座城市、甚至每一條街道，

都會有無數家煎餅攤，

在每一個匆忙的早晨，

溫暖過路食客的胃。

憑什麽賈大姐的就這麽好吃呢？

賈大姐笑笑：

用心就是最好的秘方。

有的顧客說：

你那個面不好，那我就重新再去試；

有的顧客說：

你這個味道不好，

我就一樣一樣的再去調。

每天淩晨三點，

賈大姐就早早起床。

“蔥花、香菜都是現切的，

隔夜的東西都不要，

秋天霜打過的葉子有點發苦，

我就把那香菜葉子全部去掉，

就留下那個新鮮的桿兒。”

面都是自己磨，

買好的現成綠豆或者小米，

五谷雜糧都是自己現磨。

所以面粉吃起來特別香，

薄脆都是自己炸的，用最好的油。

還有醬料也是自己秘方配制，

吃起來口感特別好。

把綠豆面往鐵板上這麽一攤，

打上雞蛋，撒上蔥花、香菜，

遠遠地就能聞到一股香味，

吃起來是外香里脆，

讓人吃了還想吃！

一天，店里來了一位老顧客，一下子就要30個煎餅。賈大姐納悶了，怎麽一次要這麽多？

原來老顧客的閨女出國留學了，要去國外看她。

閨女說了：“我什麽都不需要，給我攤幾十張煎餅就行了，叫阿姨親手給我攤。我特喜歡吃她家的煎餅。”

聽了顧客的一番話，

賈秀英十分感動。

“想想這小姑娘，

從那麽點就開始吃我家的煎餅，

已經長成一個亭亭玉立的大姑娘了，

還沒有忘記我家煎餅。”

還有一個外國學生，

一次來買賈大姐的煎餅，

都做好了才發現沒帶夠錢，

看著尷尬的外國學生，

賈秀英爽快地擺擺手：

“拿著吃吧，拿著吃吧。”

從那以後，外國小夥天天來吃，有時候還帶很多國外同學來吃，一晃就是半年。

直到有一天，小夥帶著五六個人來到店里，嘰里咕嚕說了好多，賈秀英聽不懂，趕緊找個懂英語的翻譯；

原來他是美國人，馬上要回國了，再也吃不到賈大姐的煎餅了，這次專門帶著爸爸媽媽和很多朋友們，來吃最後一次煎餅。

他一說要走，

賈大姐心里酸酸的，

有一種想哭的感覺。

當他走過馬路，

回過頭來沖她揮揮手的那一刻，

賈大姐的淚就含在眼眶里。

“我感覺我賣煎餅，

不光是為了賺錢，

我賣的不只是一個煎餅，

還有一種溫暖的感覺。”

做煎餅也能做出成就感，

煎餅雖小，也足以溫暖人心。

溫暖了他人，

也成就了我自己。

賈秀英開始有了動力和信念，

攤煎餅不僅是為了養家糊口，

更要做成一種事業。

“我要把感恩的心，

回報給其他需要幫助的人。”

她開始教很多家庭情況不太好的人攤煎餅。認識的，不認識的，只要有人學，她就教。

一個山西的大姐，原來在北京給人家做保姆，後來不幹了，跟著賈大姐學做煎餅。

她臨走時，賈秀英鼓勵她：“萬事開頭難，你能走出第一步，你就能邁出第二步，回去有哪些不懂的地方，你給我打電話。”

後來，她給賈大姐打電話，激動地說：“我家孫子上幼兒園的錢，都是我出的，大姐，我非常感謝你教我做煎餅，我靠賣煎餅養活了一家子人”。

善良努力的賈大姐，

不僅自己生意紅火，

開了連鎖店，送女兒出國；

還創辦了中國第一個攤煎餅學校，

吃住都是免費，

把全套技術、包括醬料配方，

全都無保留地教給大家，

讓那些曾經和自己一樣走投無路的人，

都能走出一條致富之路。

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中國連鎖經營協會會長裴亮：特許經營規則面臨重構

起源於美國的現代特許經營模式估計不會想到，在中國市場，這種模式會如此大放異彩。

“勝家縫紉機和可口可樂通過產品和商標授權，建立分銷網絡，成為第一代特許經營的代表；麥當勞借鑒工業流水線的方法，建立了標準化的餐廳經營模式，再授權給加盟商，實現了千店一面，萬店一面，以麥當勞為代表的經營模式特許開啟了第二代特許經營；隨著移動互聯和數字化時代的到來，傳統的生產方式和生活方式都在發生根本性變化。特許經營利用互聯網、數據技術和移動支付，正在構建全新的特許加盟管理和運營體系，以數字化為核心特征的第三代特許經營已經到來。”在由中國連鎖經營協會（CCFA）在6月11-12日在上海主辦的“CCFA新消費論壇-2018中國特許加盟大會”上，中國連鎖經營協會會長裴亮感嘆道。

裴亮認為，從長期的觀察來看，中國的特許市場也將有機會成為第三代特許經營的領跑者，“因為我們擁有全世界最多的特許體系、擁有最具創新活力的數字化經濟生態。”

本屆大會主題為“數字特許賦能門店”，而從CCFA的觀察中可知，零售業正處在數字化應用的前沿，這是萬達、大潤發、家樂福獲得BAT青睞與合作的重要原因。相比而言，生活服務業的數字化尚在導入期，服務業的特許連鎖企業對數字化的重要性和潛在價值認知度較低，相應的人才配備和投入也沒有系統規劃。這將是服務業連鎖企業形成未來競爭優劣勢的分水嶺。

值得關註的是，有一些服務業特許連鎖企業在數字化布局和應用方面做了積極探索，業務發展也因導入數字化而獲益，為服務業特許連鎖企業實施數字化戰略積累了經驗。

裴亮指出，在目前的環境中，企業提升消費者體驗是特許企業數字化的核心。數字化把解決顧客痛點的問題變得相對簡單，除了零售、餐飲，服務業的數字化也在開花結果，汽車養護、教育、健身、房屋中介，各個行業都有數字化的應用。優化加盟商管理是數字化的又一個優勢，例如，京東之家每個加盟店的選址選品都由總部掌控，連每個加盟店的每個單品的變價，總部都可以一鍵搞定。

品牌營銷是特許企業數字化應用最廣泛的，也是成效最顯著的板塊。“以前，CCFA評優秀品牌時做加盟商調查，加盟商最不滿意的，是總部市場推廣力度不夠。現在有了微信服務號、APP、小程序，社群營銷成了企業標配。客戶標簽畫像有了，精準營銷也從概念變成現實。”裴亮認為。

從已有的經驗看，導入數字化有一個由簡到繁，由淺入深的過程，也是企業學習和實踐的必由之路。裴亮進一步指出，客戶、產品和營運三種資源和能力的數字化是服務連鎖企業數字化的主要組成部分。其中，客戶數字化往往是數字化的起點，從會員基礎信息的完善到社交平臺的互動營銷，再到精準推送以及線上線下引流管道的建設，在這個過程中，特許總部和加盟商建立共享的利益機制是取得突破的關鍵。

裴亮表示：“除了遵循合作雙贏的基礎理念，建立新型加盟關系勢在必行。當下，新型加盟關系有幾個關鍵詞：首先，共享流量，總部通過社群營銷和線上引流形成的客流，如何有效地導入門店、門店的客流與會員如何導入線上等，在數字化客群基礎上如何延伸產品和服務，為體系內的成員創造更大價值；其次，共建閉環，總部在數字化過程中處於主導地位有兩方面原因，包括線上業務給加盟店創造了新的盈利空間，以及加盟商靠自身能力很難實現數字化轉型。因此，加盟店立在數字化轉型中，應立足線下，與總部共同構建全渠道不可或缺的閉環，包括線上訂單的落地、線下體驗的優化。”

在裴亮看來，以數字化為核心的第三代特許經營，除了特許體系的重構、加盟關系的重構，還包括特許經營規則的重構。新的特許體系、新的加盟關系、新的特許規則，數字化在塑造第三代特許經營的新生態。在這個過程中，成為第三代特許時代的領跑者也將面臨不小的挑戰——人才匱乏、基礎信息管理薄弱、流量超過品牌和模式成為特許經營的核心資源，如何避免新的壟斷和不公平，這些都需要行業思考。

為解決當前企業面臨的問題，CCFA發起了一個特許經營數字化聯盟，聯盟包含兩部分企業，一類是為特許企業數字化提供服務的專業機構，如騰訊，一類是特許體系較為完善的會員企業。

“聯盟第一階段推出的數字化服務包括兩部分：一是小程序的開發應用，主要由騰訊的合作夥伴為特許企業無償開發，二是參與建立基於微信的流量平臺，三是金融方面的服務，包括加盟貸款、供應鏈融資、加盟商銷售金融產品等。”裴亮表示。