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从杂货店到7-ELEVEN：连锁加盟的另一种存在

1 : GS(14)@2010-09-11 17:34:32

http://www.cb.com.cn/1634427/20100908/148787.html

　约翰·安迪克安(John Andikian)在加利福尼亚州塔斯廷开设这家小小的便利店时，怀着一个很大的梦想。安迪克安的父亲是一家杂货店的伙计，早在30年前，父亲就跟他一起设想过将来共同开店。“父亲没有等到机遇真正到来的那天就去世了，但我始终记得这个梦想：当我开店时，他是和我在一起的，” 安迪克安表示，“我们的店，要用他的名字命名。”

　　2004年，安迪克安实现了自己的梦想，同时也信守了当初的承诺，他给这个便利店取名为“安迪市场”。他的初衷是为消费者们提供一切他们需要的物品，从运动鞋到饮料、地图、彩票等等无所不包，甚至还有类似7-ELEVEN店内思乐冰 (Slurpee)饮品的“安迪冰饮”。万事俱备，然而东风迟迟不来——他陷入了乏人问津的困境。

　　回忆起当初的雄心，安迪克安忍俊不禁：“当我刚刚开设自己的便利店时，甚至想过要与沃尔玛竞争，但是几周后我就打消了这个不切实际的幻想，因为没有人知道‘安迪市场’。”

　　在18个月的惨淡经营后，由于销售额太低，已经不足以支付房租，他面临着关门停业的危险。在了解到转变机遇时，他兴奋不已——可以让自己这家不知名的商店成为知名品牌便利店的加盟商。他支付了2万美元加盟费用，并需要花费10万美元盘货、进货和改建，这家小便利店便摇身一变，成为了辨识度极高的7- ELEVEN便利店。

　　改头换面只用了48个小时，真正的变化也几乎在同时发生：“7-ELEVEN的标志刚刚竖起，店内的销售额就翻番了。之前，一个月的销售额为7万美元，而现在却达到了16万美元。”

　　其实，在连锁加盟领域，不乏安迪克安这样的例子。此前，经营转变型连锁加盟(Conversion franchising)，在房地产、酒店及旅游业领域非常流行，但近年来随着其不断向汽车经销、饭店及商业中心等领域渗透，影响力才逐渐加大。一些专家认为，经济不景气可能也是其日渐风行的原因之一。

　　马克·塞伯特(Mark Siebert)是伊利诺伊州霍姆伍德连锁咨询顾问公司iFranchise Group的CEO，他认为：“那些独立经营的店主之前可能还过得比较滋润，但现在慢慢发现日子越来越难过。”对很多店主而言，是否转变经营思路，将独立门店变成某个品牌的一家连锁店，是“关乎生死”的抉择：要么关门，要么转向。与此同时，一些独立发展的特许授权商也慢慢敞开怀抱，吸引那些独立的门店加入连锁大家庭。

　　在美国，7-ELEVEN于2005年启动了这项面向独立门店的特许加盟计划：业务转换计划(Business Conversion Program)。卖烈酒的，卖熟食的或者杂货店等等，都可以申请加盟。

　　7-ELEVEN公司负责全美特许经营的高级副总裁杰夫·辛里克(Jeff Schenck)认为，公司最大的卖点是拥有一大批专属的明星产品，从而形成了一个独特的品牌形象。想想思乐冰、重量杯(Big Gulp)及大亨堡(Big Bite)等等产品吧，这些品类对那些独立的零售店主有致命的吸引力。因此，7-ELEVEN公司的这项计划在5年时间内取得的这些成绩也就不足为奇了：196家零售店转型投身7-ELEVEN大军，并且还有继续壮大的趋势。

　　这种连锁加盟的方式对授权商也同样有利。辛里克分析道：“这是一种非常高效的扩张方式，可以在不增加市场上店铺数量的前提下，为自己赢得更多的店面，从而进一步扩大份额。”

　　的确，将现有的店铺改头换面变成连锁店之一，其成本比完全新建一个店铺要低得多。这同时也意味着更少的加盟费用。如何选址、分区，以及办理授权事宜，这是双方都需要花些心思及时间的地方。毫无疑问，7-ELEVEN未来会继续大力推进这种连锁加盟的方式，2010年公司的目标是希望业务转换加盟新增的店面，达到公司新店增长构成的60%。

　　“红娘计划”

　　业务转换连锁加盟的模式取得了如此大的成功，这让不少特许授权方纷纷向它看齐，甚至连那些本身并不拥有实体店铺的人，也可以分得一杯羹。



　　Allegra Network就是其中的典范。这个打印、喷绘特许机构及其分公司Signs Now是这种更为特殊的业务转换型特许模式的先驱。它采用类似于当“红娘”那种牵线搭桥的特许方式，旨在帮助那些希望在打印及喷绘领域有所作为的特许加盟商找到合适的公司来经营。

　　Allegra集团首席开发官史蒂夫·怀特(Steve White)透露，这个特许方式源于上一任主管合作开发的领导层，其时公司打算开设一项特许加盟业务，但又不想贸然地从零开始。购买一些已有的店铺并迅速投入经营的优势便充分彰显出来。

　　“已经存在的店铺，势必聚拢了一定的人气，在当地市场享有一定的知名度，”怀特这样分析道，“在这样的基础上，我们能够顺利开始，并延续原有的生意。”

　　但这种方式也并不像大家想像的那样简单，购买一家公司并将之转化为某个特许连锁店面，本身也存在很大的挑战性。一般认为，在安迪克安的案例中，独立经营者转为特许连锁店之一，原来的所有人会难以忍受失去独立控制权;但收购店面交给另外的人来经营的方式，虽然没有类似问题，但也有自身的软肋：新店主缺少原来所有者的经营经验，并面临丢失已经建立起来的人际关系的风险。

　　怀特认为，这种特许经营的新加盟者需要双重学习：“一方面，他们需要学习这个行业的东西;另一方面则是要懂得特许经营授权方的运作模式。仅仅提供常规的特许经营支持显然不够。”正因如此，Allegra集团往往会在第一年为加盟商提供专业化的贴心服务。

　　与7-ELEVEN模式的另一个差异是，Allegra Network以及Signs Now公司采用的是B2B的模式，变化基于两个公司之间，而不是个人店主与特许授权方之间的交易。这也意味着重构品牌会带来一定的弊端，而非直接从连锁品牌那儿让渡某种优势。

　　“现有的企业往往有其固定的客户群，”怀特认为，“这种关系非常重要，然而转型也意味着要破坏原有的品牌联系，这种损失让人有点难以承受。”

　　此外，在当前的环境下，这两种特许经营模式都面临着相同的困境：资金短缺。不过，根据怀特的经验，相对于需要借贷资金开设新店而言，购买一家已存的零售店，获得贷款支持的可能性较大。但这并不能一概而论。

　　2008年，乔治·里森费尔德(George Riesenfeld)想加入“红娘计划”，但由于缺少资金而与它失之交臂。不过他并没有放弃，“在当今的经济环境下，一切从零开始，风险将更大。”

　　他的苦苦坚持获得了回报。今年1月，他终于如愿以偿了：获得了德克萨斯州一家名为Fort Worth的打印店，去年该店的营业额达到320万美元，这也是“红娘计划”促成的最大一笔交易。运用特许连锁的方式是否比原来的单店经营更赚钱?现在断言为时尚早。不过，里森费尔德对此深信不疑，未来他计划购置更多的店面。

　　优劣分析

　　如今，安迪克安的7-ELEVEN便利店可能与当初他和他父亲设想的大相径庭，但最起码他不用为生计奔波。更进一步而言，或许他会比从前更加投入，因为从一个家庭小作坊转变为7-ELEVEN便利店，所带来的好处并不仅仅在于获得了品牌知名度。7-ELEVEN提供的先进设备(比如，一个复杂但精细的系统，甚至能够精确地查阅到哪种香烟品牌是禁止出售的)，肯定是他此前不可能承受得起的。

　　尽管这家店面是安迪克安租来的，但是7-ELEVEN负责日常的一切维护。这意味着安迪克安有了更多的时间进行拜访客户等工作，而不需要在房间的一角苦苦思索盈亏平衡之道。

　　“当你独立经营时，享有更大的控制权，但同时也有更大的责任，你需要计算成本、支出，苦苦等待盈利点的到来，这些工作非常之繁琐，” 安迪克安这样比较二者的优劣，“如今我有了更多的时间来进行更有意义的工作。”

　　独立经营者加入连锁企业还可以得到的一个好处是，能够从特许经营方获得其市场营销经验、全国性的客户、联盟伙伴的关照，以及充足的财力。同时，毫无疑问拥有了一个稳固的大后方，可以提供各种服务及支持。

　“特许经营授权方能够带来很多看得见的实惠，”iFranchise Group公司的塞伯特表示，“所以，你其实可以好好算一笔账，看看是否物超所值。”当然，下决心从独立经营转变为特许连锁企业，并不是这么简单的一件事情。“有时候它需要你从情感上痛下决心。比如说，有些人不得不放弃经营了多年的店名，甚至有些店名来自店主的父母，但他们也不得不做出改变。”

　　安迪克安对此深有同感，“我非常钟爱那种独立经营的感觉，但是它毕竟有自身的局限性。在我转为7-ELEVEN便利店后的第一年，我的总销售额就增加了85万美元。”2009年年中，在转型两年半以后，他就完全赚到了当初那笔12万美元的转换费用。

　　而且，最重要的是，通过这种方式，他或多或少地保有了他和他父亲的部分梦想，虽然是用另外一种形式——拥有一家自己的7-ELEVEN便利店。

　　经营转变型特许加盟行业

　　在房地产、酒店及旅游业领域，经营转变型连锁加盟方式比较普遍，不少其他领域的公司也看到了这种特许加盟方式的优势。近年来陆续开展类似业务的特许经营授权方如下：

　　Allegra Network/Signs Now打印及喷绘连锁

　　Allegra的“红娘计划”为那些有意愿加盟的人找到相应的店面，成为独立印刷货喷绘店店主与出资方交易的中间人。同时，该公司还帮助双方评估资产价值，并协商价格等。交易达成后，会有专人负责后续的转换工作。

　　7-ELEVEN便利店连锁

　　独立经营者加入7-ELEVEN的业务转换计划，可以继续拥有或者租借原有的场地，但是7-ELEVEN会帮助完成品牌重建工作，并统一部署店面。7- ELEVEN收取转换后头3个月总利润的25%，店主保有其中的75%。与转换业务不同，新店开业的分成比是50：50。

　　灾后恢复连锁Steamatic

　　业务转换型特许加盟的流行程度，从灾后恢复这个领域可见一斑。

　　该领域的代表性企业Steamatic连锁，过去十年来，新加盟店几乎都是转换而来。特许经营授权方通过降低授权费及管理费等方式，赢得更多加盟店。

　　Checkers Drive汽车快餐连锁

　　2009年，该机构40%的利润增长来自于进行经营转换的店面。这些转换的店面不仅仅来自饭店，比如，一家无以为继的洗车店变成了新的Checkers店。

　　Gold’s Gym健身连锁

　　该公司的业务转换计划始于2008年，共有5家独立的健身中心加入这个大家庭。这些公司需要签署一个10年的计划，但如果在加盟的第3年或第5年感到不满，店主可以要求退出。

　　Driven Brands 汽车保养连锁

　　这家汽车保养及美容企业推出了一个名为“优势项目”的计划，不仅针对业务转换型的公司，也帮助那些新加盟商购买店面或者帮其实现现有公司的转型。特许经营授权费及管理费至少都有5折优惠。

　　同时，该公司还有一个“从头再来项目”，服务于那些不得不关门的汽车经销商。特许经营费优惠50%，同时免收培训费。过去10个月就有20多家汽车经销商加入进来。

　　Honest-1汽车修理连锁

　　这个汽车修理领域的连锁公司，从2009年起开始业务转换计划。转换的优惠条件包括：降低特许经营授权费(由2.5万美元调低至1.5万美元)，头两年的管理费也由4%下降到2%。

　　PostNet 社区小型商务中心连锁

　　2009年以来，PostNet就一直专注于社区小型商务中心的转换问题。它不再收取特许经营授权费，并且将管理费降到了3%，头两年的费用也降到了4%。并且还有其他的优惠，比如，为重新建设店面提供财务支持、免除一年广告费用等。
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乡村基：中式连锁快餐如何做大做强？

1 : GS(14)@2010-09-13 22:44:54

http://www.cb.com.cn/1634427/20100913/149954.html

　中式连锁快餐如何做大做强?首先是产品标准化，其次是拥有快速的供应链。基于这两个条件，乡村基(CCSC %)得以发展壮大。

　　重庆乡村基快餐连锁公司是“一个美丽的女人缔造的中国川菜的平民美食文化”企业。这个美食文化的基础是乡村基利用14年时间打造的一条基于IT系统的完美供应链。正是这条完美的供应链支撑着重庆乡村基100多家门店、4000多名员工、近万平米的配送中心、近3000平米的加工中心、几十辆配送车队，每天为中国20多万人提供着美味佳肴。

　　先做强 再做大

　　1996年，当26岁的李红开始创建乡村基(以前名为乡村鸡)的时候，她用朴素的管理思想管理企业。在很多中国企业战略选择先做大再做强的时候，她选择了先做强再做大。在从1996 年起的12年间，乡村基的增长速度很慢，到2008年，乡村基的连锁门店数量只有50多家。而在这12年间，李红在开店营运的销售环节、物流中心和加工供应链的保障环节、菜品口感和品质的质量环节、企业POS及ERP软件及供应链管理软件的信息系统支撑环节都下了大功夫，为将来的发展打下了坚实的基础。

　　李红朴素的稳扎稳打的管理思想很清晰: 快餐行业以“快速 标准化”为主要特点，而体现这些特点需要销售营运和供应链保障两条腿来完成。在公司营运体系基本牢固和聘请咨询公司完善供应链体系的前提下，乡村基大胆加快了开店的速度，到2009年，乡村基已经有了98家门店; 到2010年，乡村基将开店150家; 到2011年，乡村基将开店270家，真正成为中国中式快餐连锁的龙头企业。

　　支撑乡村基快速扩张战略的基础是供应链战略。乡村基的战略明确后，以重庆为中心，逐渐向外扩张，在成都、西安、湖南、上海等地开始了大规模的建店工作。乡村基物流中心建设的速度基本与开店的速度同步。为保证重庆地区60家门店的物流与配送，乡村基在5年前开始建立大型的物流中心。物流中心的存货按照产品属性不同进行分类: 干货、冻货、生鲜、调料等等。

　　标准化中餐

　　加工中心承担了半成品的加工过程，加工工序极其严格，每一道工序的切割都有标准尺寸，调料都有标准用量。物流中心的配送依靠自己的车队，按照门店的订货计划，仓库人员提前把每个门店需要的周期订货量提前一天分拣出来，提前一周为每个门店送货。因为订货体系设计合理，在新信息系统的帮助下，门店单品用量的预测准确度高过90%，补货的次数明显减少，物流中心的月补货次数不到10次。

　　经过咨询公司的详细计算，在外地开店数量较少的时候，以区域分公司配合门店采购、供应商直送和第三方物流配送为主。当开店数量超过28家门店的时候，考虑相应的边际成本，乡村基需要在当地自建物流中心，对于大宗商品采取全国统一采购，建立二级配送体系; 对于生鲜类等产品采取区域采购区域配送体系。在乡村基全国扩张的时候，乡村基将把全国分为4个大区，建立以武汉等城市为一级物流配送中心和二线城市的二级物流配送中心密切配合的关系，形成全国步调统一的物流供应链体系。

　　乡村基首先在供应链的源头确定食品的美味。乡村基的研发总监(总厨) 以前是为政府官员设计国宴的大厨。他主持研发的菜品品种有50～60种，平均每月还要推出1～2种新品，满足不同地区细分人群的口味。其次，在供应链的加工环节保证食品的美味，乡村基的加工分为加工中心的半成品加工和门店的既时烹制的产成品加工。为保证门店的产成品口感统一，乡村基的所有干货、冻货、生鲜、调料等原材料的用量全部按照标准的BOM进行分包，在加工中心进行切割和码料。最后，在供应链的销售环节保证食品的美味，在保证口感的同时还要保证快餐的速度。半成品的菜在门店烹制的时间有严格的控制，乡村基的中餐要求1分钟之内准备完毕; 西餐要求2～3分钟之内准备完毕。

　　在任何一家乡村基的连锁店里都能吃到相同美味的菜肴，都要归功于乡村基有一条完美的供应链管理控制体系做保障。
速度，还是速度

　　乡村基的高效运作模式不是一天就建立起来的。为建立这条基于IT的完美供应链系统，乡村基摸索了十多年，并聘请供应链咨询公司为之保驾护航。乡村基开始进行信息化工作较早，现在已经形成门店POS管理系统、订货系统、物流供应链管理系统、企业内部ERP系统等企业内部、外部供应链一体化的信息化支撑平台。

　　乡村基的高效运作模式可以用六个字来描述: “快速、标准、多款”。首先是快速，在点餐速度和原材料、半成品响应速度的要求下，乡村基的POS系统和订货系统密切配合。门店POS会根据历史同一天的门店加工数据形成门店当天的预加工数据，保证门店的餐品快速供应给客户。同时，乡村基的未来预测数据会根据历史销售数据结合天气、节日、促销、重大事件等因素变量的调整在POS里面自动形成。订货系统会对部分数据进行修正，形成较为准确的订货数据。后台的ERP系统接到订货系统的数据之后，会参考现有库存、在途库存、安全库存和最低库存等几个指标形成采购数据和加工数据。乡村基通过信息系统每周只用几个小时就完成了这些数据的集合，从而指导下一个阶段的工作。

　　其次是标准。乡村基的信息系统里只有一套标准的BOM数据，这个BOM数据是根据研发中心科学计算得出的。无论是门店的POS系统、订货系统、还是后台的ERP系统，所有的管理环节都采集统一的BOM数据，这就保证了不同地区的门店提供同样味道的餐品。

　　最后是多款。乡村基有专门的产品部门，会根据地区不同提供差异化口味的餐品，餐品种类有中餐、西餐、面食和休闲食品。除了固定的几十个品种外，产品部门每月都有新品推出，并在各地推广。因为小批量多品种的原因，乡村基的产品经理通过信息系统根据不同的产品特点做分析，内容包括: 销量分析、市场分析、口感分析、营养分析、质量分析、供应商分析等等，为新品的推出和老品的下架提供专业化的意见。在咨询公司的帮助下，乡村基正在逐渐建立市场预测和分析系统，门店对未来一周单品的预测准确度将提高到90%以上，这成为整个供应链的源头。在计划和控制体系的协同下，门店销售计划、物流配送计划、生产加工计划、采购计划完美统一。连锁行业是信息化依赖型的行业，没有信息化就不会有大规模的连锁行业，没有信息系统，企业一天都不能生存。

　　(百年方略管理咨询公司创始合伙人 吴镝)
2 : abbychau(1)@2010-09-14 04:31:11

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3 : GS(14)@2010-09-14 21:08:58

2樓提及
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其實還有德克士，但是明晚先啦
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太安健康：连锁中药坊的Web平台

1 : GS(14)@2010-09-28 22:33:01

http://www.cb.com.cn/1634427/20100927/153200.html

　向左 给“冯仑”们定制旅游服务;向右 连锁中药坊平台持而不有　　马云、冯仑、郭广昌、沈南鹏、史玉柱、虞锋、沈国军……这些名字出现在太美科技控股(以下简称“太美”)股东的名单上，一方面是这些人都做过太美旅游的客户，另一方面是太美在成立两个月后即开始收支平衡，成立一年后就实现股东分红。
　　就在今年，太美科技与梁冬联合出资，建立“太安健康”，而之所以选择这样的出资方式，一方面是因为梁冬有推广中医文化的理想，而另一方面，成立公司时，他觉得如果按自己理想推行完全实践这种模式，还有一定的风险性。
　　为富人定制主题旅游
　　提到在百度最大的收获，梁冬认为一个就是从产业层面更了解了“空即是色、色即是空”的佛语，“百度生成的网页，其实只是幻象，只是在0 .1秒钟集成出来的页面，而并不是像门户那样有切实的内容。但是搜索引擎可以随着人们不断增加的需求，不断集成出来无数无限可用的页面。”
　　这也正是佛法中“和合”的道理，不做内容，只是靠抓取内容，但是却让想看到信息和想被看到信息的人“完美地相遇”，而太美也正是在这种“和合”观念下诞生的。之所以冠名“科技”二字，是因为其实披着旅游外衣的W eb2.0社区概念公司，“飞机不是我的，景点不是我的，团员不是我的，甚至地接也不是我的，但是太美要做的就是让理念相同的人在旅行中‘相聚’、‘分享’。去哪里旅游并不重要，最重要的是和谁一起旅游。”
　　据介绍，太美的定位是服务高端客户人群的高品质旅行服务公司和生命资产管理机构，以旅游作为载体，仿效美国Q -Club的模式，最终发展成为一个国内高端人士俱乐部。
　　比如太美方面会提供旅游的私人定制服务，由太美旅行顾问根据客户的兴趣、爱好、特点、闲暇时间以及预算等情况，共同设计旅行主题及目的地。
　　在目前太美每年组织活动200多次，但其中80%的旅游活动是由太美的顾客自行发起、并自己找到同伴，太美则负责提供主题服务、联系安排行程，为顾客“定制旅游服务”。
　　比如冯仑发起的“南极腹地之旅”，还有在戛纳电影节期间与大牌明星一起走进影展电影院;去不丹皇室家中与国师一起参详禅经;在旺多广场珠宝店藏有暗道的密室里欣赏18世纪的珠宝;在古巴一边抽哈瓦那雪茄一边听卡斯特罗的贴身保镖讲述传奇故事，都是太美曾组织过的主题旅行。
　　连锁中药坊的Web平台
　　2004年12月，机缘巧合，一直对中医颇感兴趣的梁冬和网易创始人丁磊一起拜“国宝级”广东中医大师邓铁涛先生为师，按梁冬的形容，中医是“一个可以与之执手相看泪眼的对象”。而邓老对梁冬的期望就是希望他做中医的推广者，因为“医生不缺这一个”。
　　不过，自己是不是有条件把中医这个爱好当做一辈子的事业，以及应该如何做好中医文化传播者的工作，当时的梁冬还没有确定的想法，而恰逢百度创始人李彦宏对他发出邀请，梁冬就于2005年1月加盟百度担任公司副总，负责市场及公关战略制订和实施，等于赶上了中国1.0时代互联网的末班车。
　　2007年初，梁冬去印度旅行时遇到长者。长者问他，“你的人生要做什么?”———这让梁冬沉下心来思考，自己人生真正的使命应该是什么?印度之行过后，他就向百度递交了辞呈。
　　在太美之外，梁冬还创办了太安健康并担任公司的董事长，两家已经开业的“正安药坊”，可以看成是承载梁冬中医梦想的实体，第一家概念店就位于皇城根南池子大街，按照梁冬的想法做成禅堂的风格，而他的计划，是希望实现连锁经营达到上千家的规模，为全中国最牛的中医大夫每人开一家正安药坊。
　　在谈到这种模式能否在全国大规模复制的时候，梁冬阐释说，“其实我们做的是‘持而不有’的平台，提供的是中医品牌服务管理平台，也像是一个W eb平台，无论你是温病派、还是金石派都可以在我们的服务支持平台上运营，正安等于是为中医药提供基础支持的这样一个地方。”


　“你可能又要问我这个该怎么赚钱?”在梁冬看来，只要能够考虑到用户的潜在需求，最后总能找到盈利模式———腾讯是这样，百度M P3、贴吧在推出很长一段时间内赚取的也仅仅是人气，“但是当你真正满足别人的需求的时候，甚至有人会跑过来告诉你商业模式。所谓大器晚成，其实是有道理的。”
　　记者眼
　　对立统一的“梁某人”
　　理想和理性，随缘和执着，在这位“梁某人”(梁冬自称)那里对立统一起来了，就像他当年在娱乐节目中探讨传统文化，对自己“娱乐”身份有点无奈却又拥有大批粉丝一样。
　　“刚刚拒绝了一家世界最牛的公司中国区M arketingH ead的职位”，一方面拒不透露对方的名字，另一方面难免对对方的“慧眼”有几分自得。
　　但在百度的经历让梁冬看到了什么是“血液里的信仰”，“一个人之所以有怀疑、有否定，是因为他没有真正找到自己要做的事情，”而百度之后的梁冬也认为自己到了“知天命”的阶段，心已经沉静下来了，“已经知道自己的人生使命，以及以何种方式来完成这种使命。”
　　创业ID
　　创始人：梁冬
　　创立时间：2007年10月
　　创立地点：北京
　　公司名：太美科技控股(后更名为“太美行动文化传播公司”)公司下设太美国际旅行社、太美传媒等机构、北京太安健康科技股份有限公司
　　融资纪录：太美科技首轮融资中股东除梁冬之外，还包括腾讯联合创始人曾李青、汉能投资董事长陈宏、港中旅前公民旅游总经理郭明、派格无极前C EO胡世辉等人。2008年冯仑等四人加入公司股东行列。近期太美完成第二轮融资，吸引了包括马云、冯仑、郭广昌、沈南鹏等国内知名企业家
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壹玖壹玖：打造酒业另类连锁

1 : GS(14)@2010-10-17 13:09:30

http://www.cb.com.cn/1634427/20101015/156912.html
　对看似饱和的市场不断细分　　打一个电话，就可以在成都三环路以内，将消费者需要的白酒、洋酒等送达指定地点，比家乐福等超市的价格低，而且保真。这是成都壹玖壹玖品牌管理有限公司(下称“1919”)在白酒市场细分过程中，给自己的定位：利用电子商务的订单优势，辅以酒业的上游资源，开发出不同于市场已有类型的另类酒业连锁店。
　　在四川白酒行业浸淫十余年的杨陵江看来，现在酒类市场已经进入终端竞争的时代，不仅要提供“货真价低”的酒，关键还要建立独特的渠道“品牌”。
　　“1919”成立5年来，其年销售额从200万元，增长了45倍达到9000万元，今年的销售目标是2亿元。杨陵江对自己的定位是新型酒类经销商，即自营加终端管理。这也有别于市场其他渠道品牌，诸如华致酒行等的品牌经营模式。
　　在渠道变革中细分市场
　　在成都，目前酒类市场的销售渠道主要有三种：一是大型超市沃尔玛、家乐福等，二是中小型社区超市如红旗、互惠等，另外就是街道上的名烟名酒专卖店、连锁店等。
　　按照目前的市场销售规律，一瓶酒从出厂到消费者手里，90%以上要经过这样几道程序：厂家——总经销——省级总经销——区域总经销——区域渠道经销商——终端(大卖场、连锁店、专卖店、餐饮、名烟名酒店等)。试想，如果每道程序加10%的流通成本，消费者购买的价格，至少比出厂价增加50%。
　　“机会来了。”笑言身上带着酒味的杨陵江决定开发自己的渠道，从目前的酒类销售终端中寻找“1919”的市场份额。
　　“现在我们销售的品种，90%以上直接从厂家进货，还有一些是从一二级经销商处进货。由于避开了多余的流通环节，这样不仅保证了酒水品质，更重要的是压低了零售价格。”杨陵江说。
　　但对于一个新零售终端品牌，“1919”既没有规模化的销量，也没有良好的品牌效应，厂商或者一二级经销商为什么会将酒低价出货给他呢?
　　杨陵江解释，“1919”要走一条区别于大商超和社区烟酒店的中间道路。家乐福、麦德龙以及社区超市诸如红旗、互惠等大中酒类经销店，其酒类产品多由二三级经销商负责铺货，有账期、品类多等因素的困扰，成本压力大。而规模较小的“1919”则凭借杨陵江和合伙人在酒行业的人脉优势，能够更加向上游终端靠拢;同时，因为品类少、规模小、占用资金少，“1919”得以将采购层级前置，使销售环节缩短为“厂家——总经销”，将中间价大大让利给消费者。
　　当然，“1919”这种缩短采购环节、薄利多销的低价模式，严重打击了不少经销商的利益，尤其是三四级经销商。“过去，经常会遇到针对我们的各种谣言和投诉，经过查证，都是一些传统的酒类经销商做的。随着客户越来越多，消费者和厂家的认可，这种现象最近逐渐少了。”杨陵江如是说。
　　自营终端的经销商
　　拥有600家连锁店的华致酒行，是目前国内高端酒类连锁的领先品牌，有酒业第一连锁之称，2008年的销售额就已超过10亿元。
　　在杨陵江看来，“1919”与华致酒行有很大的区别。“华致酒行销售的品种只有100多种，多是追求高毛利率的商品，而‘1919’的条码就有2000多个。零售业要做大做强，强调的是规模经济。”
　　此外，最关键的在于，华致酒行的连锁门店大多都是加盟店，因此，其利润的主要来源也在于“收取加盟费用和赚取酒品配送过程中的差价”。
　　从一开始创业，杨陵江就和另外两个股东约定，所有门店采取直营而不是加盟。“关键在于控制白酒的上游渠道，以及提高内部管理。”杨陵江认为，一旦采取加盟店形式，往往在管理上很容易失控。目前“1919”在四川有20家门店，打算年底做到25家左右。其中成都15家，会员超过2万。而对于门店投入，“1919”则主要依靠自有资金。
杨陵江将自己定位为新型酒类经销商，即“1919”的身份还是经销商，但以零售终端模式面向消费者。一方面他组建了自己的派送队伍，以各个门店半径为辐射区域实现快速配送;另一方面免收酒品的进店费，让自己有别于大型卖场形成价格优势。　　而随着立体化营销手段在成都区域的实施，销售的提升也带来了另外一个效益，库存压力逐渐减小。比如一开始年销售300万元，库存需要400万元;今年的目标是实现年销售2亿元，但库存最多才2000多万元，货品周转率也实现了大大提升。
　　复制的核心是管理
　　在浙江，仅仅过了两年的时间，曾经风靡杭州的利客满酒类连锁超市，20家门店就只剩下1家总店。
　　据相关资料显示，利客满是一家专注于投资经营“利客满/LIQUOR MART”品牌的全国连锁大型酒类超市，早在2006年，公司就计划以杭州为起点，用3年时间在全国各大主要城市投资开办100多家“利客满”旗舰店和标准店，为国内外酒类供应商提供覆盖全国的专业酒类服务终端，从而形成消费者、利客满酒业、众多供应商三位一体的紧密购销关系链。
　　对于利客满的失利，有分析认为是开店步伐过快，对市场容量估计不足，导致成本增加，经营困难。
　　“1919”其实也有过类似的经历。“第一年亏了200万元，第二年亏了400万元，当时我都有点怀疑还能坚持多久。”杨陵江说。利客满之所以出现这样的问题，主要是扩张过快，花几千万元开20家店容易，但没有考虑到运营亏损是个无底洞。“1919”每个门店一年的资金周转率是13次(按账期计算)，传统经销商做到6次就不容易了。
　　按照杨陵江的规划，先把成都目前的20家店到年底扩展到25家。然后在明年将进入其他省会城市，并在西南全区域内发展40~50家，进而实现全面覆盖。“最终在2013年进入全国3~4个省份。”杨陵江说。
　　当然对于这样的“复制”模式，也有其困难所在，杨陵江和他的“1919”与四川省外的厂商依存度不高，因此，跨省必须谨慎而行。
　　但杨陵江认为，“1919”发展的核心不是门店，而是管理。依托管理和营销，“1919”舍弃了酒业普遍的“关系营销”模式，而是通过品牌，换来了70%的零售，批发只占到销售总额的30%。
　　作为一家本土成长起来的酒业连锁企业，“1919”已经引入了来自浙江的天使投资，并与多家券商的投行部也有过接触。
　　记者观察
　　充分竞争更须充分开掘
　　虽然家乐福、沃尔玛这些外资零售商，几乎占据了中国综合性商业卖场的大半版图，但是我国本土的连锁零售企业，却在更广阔的行业细分领域获得了成功。
　　比如，苏宁集团董事长兼总裁张近东就在进行对苏宁电器走向国际化的尝试;星期六鞋业、红星美凯龙也在借助资本进行扩张;借用连锁零售模式把农机细分产品做大的吉峰农机，在资本市场获得了较高的溢价。
　　然而，在中国每年超过6000亿元的酒类销售市场中，如何通过细分和差异化发展来分取这其中的一杯羹呢?
　　“1919”涵盖了分销、餐饮及特殊渠道直供，在酒水行业渠道发展中是一种全新的模式。它以连锁超市为最重要的表现形式，通过高效的管理系统将单店的盈利迅速变成整个连锁网络的盈利，进而在商品采购、产品品相，质量保证、物流配送四个方面形成了自己的特色。
　　可见，对某一类销售形式的不断细分，并与需求细致对接，将是世界零售业发展的趋势。
　　毋庸置疑，“1919”是在一个充分竞争的市场中做细分，是在已有利益集团当中再做细分。这不仅需要全新的商业模式，更需要优秀的创业者和管理团队。一旦掌控了市场细分中的机会，成功将如期而至，并逐渐转化为强势，创造出新的商业价值。
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嘉和一品：有精准判断力的连锁粥品牌

1 : GS(14)@2011-01-08 16:19:07

http://www.cb.com.cn/1634427/20110106/178582.html

  一位喜欢研究商业的朋友一直去一家品牌粥品店，至今已经去了三年，“方便，店多，想吃时就能找到它;虽是粥，但营养，且能吃饱;能多次去，选择性强，粥品、面点、菜品总计达上百种等餐品;每次人均消费20元左右，还能接受。”他表示，走进这家店能让你明显感觉到这是一家企业，一切都已经流程化，而不像小铺子，品质不让人放心。

　　就在不久前，这家名叫“嘉和一品”的粥品店拿到了红杉资本中国基金和涌铧投资两家风险投资公司的近1亿元人民币的战略投资。红杉资本2007年投资的中式快餐品牌乡村基2010年的9月27日登录纽交所。

　　看来，中式快餐的春天，真来了。与重庆乡村基的餐品由洋快餐变更为中式快餐不同，嘉和一品仅仅是不断升级粥品、面点和菜品等;与小肥羊上市前夕才强行推进信息化不同，嘉和一品从第一家店开始就在每家门店的前厅和后厨安装摄像探头，每天每份点单都被录入公司自主研发的数据系统进行统计分析预测。自2004 年的第一家店，到现在北京城60多家直营店仅仅用了6年，从现在往过去历数，嘉和一品走得顺风顺水，从未出现重大变革，这在中国刚开始的商业史上不得不算是个小奇迹，且来看看奇迹的背后。

　　精准判断力

　　现风险投资公司纪源资本投资合伙人，前任光明乳业有限公司董事长兼总经理王佳芬表示，领导力集中表现在前瞻力上，这从根子上决定了一个企业的商业模式。

　　嘉和一品创始人刘京京早在创立“嘉和一品”品牌前就已经具备了极为丰富的企业运作经验：在1992年上首都经济贸易大学贸易经济系大学一年级时刘开始创业，至1996年毕业前夕，已拥有七八个礼品专卖店;紧接着在中国国际期货经纪有限公司基金部担任了三年交易员，在这三年里，她磨练了非常强的抗压能力，经常过手上千万元人民币资金，并具备了良好的宏观大势判断力;而直至创立嘉和一品品牌前夕的2004年前的4年时间里，刘京京曾经营过海鲜自助餐、杭帮菜、火锅、老北京炸酱面，水煮鱼，茶餐厅等，在2003年遭遇非典打击之时，刘京京感觉到健康餐饮的机会到来了，她说，“在创办‘嘉和一品’之初，我对餐饮市场进行了深度分析，伴随着中国城市化进程的加快，人们生活节奏的加速，快餐市场需求越来越大，生活品质提高了，会更加注重营养健康。而这块市场基本处于空白状态，没有一家品牌连锁店。而之所以选择粥品，是因为它富有中国特色，且是中国历史上最营养健康的餐品。”

　　事实很快就证明了刘京京判断的正确性，在开出第一家店的一个月后，在同一条街上仅相隔1000米的第二家店照样火爆;紧接着，在五道口开出第三家店后，火爆依然。

　　刘京京不仅把商业机会看准了，而且从开第一家店始，就奔着把“嘉和一品”做成一个中餐行业的连锁品牌。开店前，刘卖掉了之前经营的各种形态的餐饮业务，专心经营“嘉和一品”，花去大量时间在餐品研发上，并且从第一家店就形成统一的VI标识，包括店内布置、餐具等等。

　　超级信息化

　　对于连锁企业来说，在几家店内实现标准化、物流、翻台率等快餐行业三大指标漂亮并不难，但如果超过10家，要做到这些恐怕就往往心有余而力不足。这时候，信息化在连锁企业实现商业模式的标准化复制中的重要作用便显现出来。刘京京早在开出第一家店就已经意识到这一问题，所以在信息化上不遗余力，无论是店面内的电子化监控，还是餐品的消费者偏好和成本分析的数据化。

　　自开第一家门店起，嘉和一品就在前厅和后厨安装了摄像探头，进行24小时监控。“我们每一个店都至少有八个摄像探头，这首先保证了客人安全，知道有监控，小偷就不会来这边;另外，员工也会更加提高自觉性。在我们办公室可以全面了解到各店实时的经营现状，一方面你可以看到各种食料当天消耗多少;另一方面，如五道口店36号台的客人他现在吃的是什么，点了多少，而且是几分钟上了几道菜，这在监控中心都可以实时看到。”

　这样一个小小动作，显现了“嘉和一品”吸收高科技的学习能力，这一技术手段大大降低人力督导成本，在餐品和服务标准化上功勋卓著。但这一个大大的管理创新，仅仅源于刘京京曾经帮助其弟经营一个大型网吧，而网吧是因为政府的强制要求才安装上摄像探头，可一旦装上就让经营者意识到其之妙用。

　　小细节，以窥全豹。从创业直到现在，嘉和一品一切人财物都实现了信息化。“比如：当天营业结束后，我们就可以打出当天销售排行，哪个菜品客人最喜欢，哪些不喜欢。因为你做经营决策，包括对员工整体业绩和店面经营好坏，凭经验肯定不客观，但数字不会说谎，根据实时记录，通过数据挖掘工具，我们既能对成本进行分析，也能对未来消费者偏好进行预测。”刘京京非常有把握地向《新领军》表示，嘉和一品现在的信息化水平至少领先中式快餐行业两三年，各种信息化工具多数由该公司自主研发，“即使自己出国半月，只要能上网登录OA系统，我就能查到分店整体运营情况，进行重要文件的网签即可。”

　　现在员工们使用起信息化工具起来得心应手，然而当初推行信息化并不容易。当时业内流行着一句话，“在嘉和一品工作，简直无法忍受。”的确，“在这，每道餐品都要称重，半成品上下精确到10%标准克数，成品精确到2%标准克数。如果不能精确到此种程度，成本分析就不精确。”

　　改变一个人的习惯不容易，改变一个团队的习惯更不容易。最开始，刘京京总是亲自给员工发现金工资，考虑到集体宿舍中个人现金的安全性和企业长远发展，刘琢磨着把工资发到银行卡上。“这点小事，就遭遇了不少操作阻力，有些员工没有身份证，得回家照相办身份证;有些员工虽有身份证，但就因为错了一个字，也得回去重新办身份证，障碍不计其数。”
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自營連鎖珍珠奶茶店 日賣千杯有竅門

1 : GS(14)@2011-01-29 16:56:08

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=14920835

珍珠奶茶每杯賣十餘元，主要材料僅茶、珍珠及冰，製作簡單，利潤可達三成，所以不少有意創業的年輕人，選擇開設珍珠奶茶店。出入口商翁漢偉及兼職教練楊子健都開設了珍珠奶茶店，一個透過加盟店形式入行，一年開 5間分店；另一個小本經營，但以自創品牌開出新路。
記者：黃碧珊　攝影：程志遠、羅君豪
自創品牌靈活變招紅磡珍珠奶茶店 Give Me Five老闆楊子健，本身是游泳及瑜伽教練，因有相熟的游泳學生家長提出創業，楊子健認為可多一個收入來源，答應合資。 08年底，與 3位游泳學生的家長合資 20萬元開串燒店，楊子健個人投資 10萬元，因資金有限，付不起加盟費，故在學生家長住所附近開小店。
串燒店初期生意額每日僅數百元，不甚理想，各股東只抱嘗試心態，楊子健說：「開業幾個月，其中一位股東退股，我買埋其餘股份。冬天教游水嘅時間相對比較少，計劃一邊賣盤、一邊賣簡單嘅珍珠奶茶。」
夏天飲品為主　冬天轉小食
豈料，正值珍珠奶茶潮流再度興起，加上該區只有 Give Me Five獨市經營，生意額較串燒店倍升，楊子健不但打消賣盤念頭，更加碼約 10萬元優化設備，繼續經營。
不過，由於店舖並非位處大街，附近亦以住宅及舊式工廈為主，人流較少，為吸引顧客，除了設有大杯及細杯裝，更增加不同濃度選擇，普通細杯裝售 8元，吸引消費力較低的菲傭。
相對連鎖店有較大支援，楊子健說：「小本經營勝在夠彈性，所以夏天以賣飲品為主，小食為副，冬天相反」，他又不時創新口味，如推出紅酒雞翼及蜜糖魚旦等。高峯時每日賣 1000杯，經過年半時間，去年中回本。不過，受寒冷天氣影響，現時每日僅售百餘杯，每個月僅達收支平衡，以教游水收入補貼生活費。
規模雖然不及連鎖店，但楊子健與員工及顧客都有良好關係，曾與部份員工同遊澳門，對顧客亦非常熱心，「我見到客人有熊貓眼，會建議佢飲咖啡珍珠，同事見到熟客來，又會自動送上慣性落單飲料。」
                                規模效應不愁生意
翁漢偉原經營出入口生意，客戶受金融海嘯影響而拖數，令翁漢偉損失慘重，把心一橫轉型即時現金交收的行業，並選擇以加盟店形式經營。翁漢偉指出，加盟店雖要支付加盟費，但店舖裝修、經營、貨源、製作等均有指引，「主要材料跟指定供應商訂貨，每杯珍珠奶茶各材料份量多少，有晒指引」，減少準備及營運時出現問題。
至於選擇台灣連鎖店品牌貢茶，原因是，「嗰時諗加盟邊間時，見貢茶好 hit，觀察佢哋營業店舖生意額，覺得 work」，於是他於去年中在沙田開設首家店舖，現時已擁有 5家加盟店。
投資加盟店要支付加盟費 20萬元，加上店舖的按金租金 25萬元、裝修 20萬元等，翁漢偉共投資 110萬元。雖然投資額較大，但連鎖店具品牌效應，「一開門啲生意已湧嚟」。不過，有好處亦有壞處，九龍灣分店裝修完成，但未領取有效牌照，「喺等牌照嗰一個月，唔少客人拍門問點解唔做生意，好似啲客仲心急過你。」翁漢偉店舖每月營業額約 30萬元，利潤近兩成，每日平均賣出約 800杯。
                                商場租貴拖慢回本
雖然配套支援充足，但對於所賣產品及定價，需按總公司指引，不可自行修改。此外，硬件如店舖需自行處理。翁漢偉揀在商場開舖，但商場卻擔心他沒有經驗，翁漢偉找遍全港各大商場，等了 3個月仍未找到合心水舖位。直至某品牌加盟商出讓沙田店舖，他才可以頂上。不過，商場租金成本高，影響回本期，「其他加盟者有啲舖租較平，但生意額相若，回本時間較短。預計 12至 15個月可回本。」
貢茶香港業務代表黃明熙表示，在香港已逾 50間加盟店，為免品牌發展速度太快，去年底已暫停接受新加盟者。
                                3招測試潮流行業商機曾參與多個潮流飲料連鎖品牌、資深業內人士 Franco指出，潮流帶來創業機會，創業風險較低，但當熱潮一過，需確定行業是否已成形，包括可有出現汰弱留強情況，消費者是否仍對產品有需求，繼續有該類店舖開業等，若上述情況穩定，加入的風險相對較低。後來者可觀察市場規則，為價格及選舖定位。
門面、產品缺一不可由於連鎖店集合多間小店議價能力，在控制材料成本較自創品牌具優勢，而且總部會提供支援，籌備功夫較輕鬆。自創品牌需較多時間培養產品及客人， Franco建議多花功夫在門面及產品質素，因整潔的店舖可吸引客人首次幫襯，有水準的食物則可留住客人。
若資金有限，以成本較低的自創品牌較合適，至於資金較鬆動的創業者，可參加連鎖店，建議透過不同行業及品牌加盟講座，揀選可靠、具規模連鎖店，「生意不急做，最緊要中」。選定品牌前，宜親身了解產品被市場接納程度，不妨找親友為產品評分，作為參考。
加盟店與自創品牌分別─自創品牌─
開業成本：較低
每日流量：較低
支援：沒有
彈性：較高
品牌效應：沒有
門面：較自由

─連鎖店─
開業成本：較高  
每日流量：較高  
支援：有  
彈性：較低
品牌效應：有
門面：較統一
開業及營業資料─自創品牌─
《 Give Me Five》
開業成本： 30萬元^
營業額（每月）＊： 3萬至 4萬元
利潤（每月）＊： 0元
出售數量（每日平均）＊： 100至 200杯
開業時間： 2009年 2月

─連鎖店─
《貢茶》
開業成本： 110萬元#
營業額（每月）＊： 30萬元#
利潤（每月）＊： 5萬元#
出售數量（每日平均）＊： 600至 1000杯
開業時間： 2010年 5月#

註：＊近月資料；#以沙田店計；^包括串燒店資金
資料來源：受訪者
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津工超市：社区连锁的算术题

1 : GS(14)@2011-02-20 13:58:45

http://www.cb.com.cn/1634427/20110218/185739.html

    它与沃尔玛、家乐福的大卖场及其他小型超市都不一样，与人们所理解的超市也不尽相同，却被视为“为本土超市找到了出路”。
               
         

   天津有一个津工超市，它与众不同，却十分成功。
　　它与沃尔玛、家乐福的大卖场及其他小型超市都不一样，与人们所理解的超市也不尽相同，却被视为“为本土超市找到了出路”。它甚至声明，自己不是一家零售企业，而是一家服务企业。
　　津工超市是一个异类，它立足受外部冲击最小的社区市场，却实现了“不战而屈人之兵”。2010年，只在天津发展、只做社区店的津工，门店达到456家，销售15亿元，增长14.2%。随着连年高速增长，津工在天津独占鳌头。它究竟是怎么做的?
　　在津工170号店，《商界》记者见到了卢代盛，就整个商业模式，这位津工掌门人打开了话匣子——
　　关键时刻壮士断腕
　　1997年，我们开了津工超市的第一家门店，很快在天津站稳了脚跟。2003年，我们进行了股份制改造，数百名老员工持股，企业迅速发展。到2004年底，销售近六亿元，有了200来家大到5000多平方米，小到100多平方米的门店，那时最大的一个店年销售额近一个亿。
　　然而，就在这春风得意的过程中，我们却越来越发现，津工超市面临着巨大的生存危机!
　　随着中国零售行业向外资企业全面开放，2003～2004年，大量的外资零售巨头像八国联军一样涌入天津，包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、日本大荣、易初莲花等。来者不善，它们与津工展开了短兵相接的肉搏战。
　　毫无悬念，弱小的津工在与巨无霸们的竞争中败下阵来，企业面临灭顶之灾。在残酷的竞争面前，“走正确的路比正确地走路更重要”，怎么办?津工必须找到一条正确的路。
　　我决定转型，转移阵地，转变商业模式。
　　我发现，200平方米左右的店——也就是更接近社区顾客的店，满足社区里的家庭日常生活需要的店，生意会更好，“离顾客越近，离竞争越远”。从2004年底开始，我决定关掉500平方米以上的所有100多家店，把新店全开在了居民社区里面或旁边。
　　在零售领域，这样的小店，与数千上万平方米的大卖场相比，市场、战略、策略、管理都不同，是一种新的业态。大卖场肯定不会分心去做他们瞧不上眼的社区店，二者井水不犯河水。
　　从此我们摆脱了巨无霸们带来的生存威胁，可以完全按照自己的理解来设计、经营这个全新的市场。
　　“社区一站式服务”的基本架构
　　津工门店新的定位，即以店址为圆心，半径300米以内，如果有1000～1500户居民，就开一家200平方米的店。当时我们计算，2005年，快速消费品的销售额，天津官方数据是12元/人/天，10元的食品和2元的用品(2010年为20元/人/天)，1000～1500户，每户按最低两人计算，每天必定产生24000～36000元的消费，这可不是个小数目。我们决定，就做这种社区生意。
　　把店开在社区门口，这对社区居民有很强的吸引力。这必然对那些通常去大超市采购，但又远又不方便的消费者形成截流。先入为主，只要我们抢先在天津各大社区开店，别的社区店很难再进来。
　　事实果真如此，当时我们是第一家上规模地做这种社区超市的。后来跟进的华润万家，现在只做了200多社区店，而我们已经有了456家。
　　整个2005年，我们一直在不停地关大店、开小店，经历了一次艰难的脱胎换骨。直到2007年，我们的店一直保持在240～260家之间，虽然总量没变，但店已经置换到社区里来了。另一方面，津工从一开始就一切围绕顾客需要做足文章。我们不断发现，社区居民的需求中，竟然有许多亮点可以发掘。
　　比如，2005年我们就在社区店内卖鲜肉，当时觉得肉是老百姓最需要的。但我们很快发现，顾客老是抱怨说，“哎呀，买完肉还得去菜市场。”一句话提醒了我们：能不能卖菜?于是2006年，津工超市开始卖蔬菜水果。但还是有的顾客买了东西就急急忙忙往外走，因为和店员都熟了，店员就问，“干吗去啊?”“交电费去。”顺理成章，我们能不能代收电费?
　津工对顾客各种需求的了解，都是从顾客的嘴里知道的。于是，我们的经营范围越来越宽广：和国家电网合作，代收电费;和政府合作，卖政府储备菜;又和铁路合作卖火车票;又收交通罚款……服务项目多了，津工把整个系统进行梳理、完善，最后形成了自己的商业模式，这就是：社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老相结合的“社区一站式服务”。
　　为什么只做180～220平方米的店?
　　我们先说社区超市。超市是整个商业模式的基础，一是赚取后续发展的资金，二是可建立后续大规模的业务平台。而超市要做成功，选择店面面积，是个被很多人忽视的关键点。
　　2006年，津工决定做生鲜的时候，同行无不认为200平方米的小门店不可能卖菜，一是出自自身经验，二是连锁行业有一个所谓标准：“500平方米以上的店才可以做生鲜。”但是，500平方米以上的店，津工超市已经都关完了。这里面有一个很重要的讲究，从单店盈利能力来看，500平方米的社区店，绝对创造不出200平方米社区店2.5倍的销售额。
　　社区居民日常生活所需的商品，在200平方米内完全足够陈列，这是社区店的最佳盈利面积。多出来的300平方米，陈列的必然都是社区日常生活少有用到的商品，而且多出来的面积，租金要付，照明成本要付，用的员工要多，陈列的商品也要多，库存要多，就连做卫生的面积都大得多。但是销售不会按照相应比例增长，这些都是白白增加的成本。
　　所以，门店的面积决定了方方面面的成本。
　　社区店的生鲜诀窍
　　社区店里，卖得最多的就是肉和蔬果。但是在200平方米的社区店里卖肉、卖蔬果，国内没有第二家做成功的。某著名大型超市在天津有18家大卖场，一天销售蔬果20吨，平均一个店一天1吨多，而津工一天销售蔬果100吨!
　　我们的蔬果销售，高峰时间是下午五点到晚上七点。显而易见，客户群主要是上班族，刚下班，只图便捷，对价格不敏感，毛利就高。因此，我们拿出店面中每平方米产出小的位置，改成卖周转快、毛利高的蔬果。这样单店盈利能力就提升了。
　　而做肉的诀窍有三：
　　第一，决心比条件重要。我们做生鲜的经验，都是赔钱赔出来的。做蔬果，我赔了500多万元。卖猪肉最初两年，赔了600多万;
　　第二，机制比技术重要。活儿不是我在干，是几千名员工在干。因此奖励机制太重要了，好的机制可以让400多个大肉工在分割肉的时候更科学、更负责，分得好，肉就可以卖贵点，分差了，好肉也只能便宜卖。蔬果也是这样，门店可以提留50%的毛利，这大大刺激了店员减少生鲜伤损的积极性。每天卖不完的菜，店员不会扔掉(别的很多超市就是这样)，甚至宁愿搬到街边去，3元、2元也卖，卖2元他们可以提1元。好的机制，可以扩大边际利润;
　　第三，口碑比利润重要。口碑好，自然赚钱。我们有一个很重要的做法，即周六周日猪肉打9折。每个周六，津工猪肉的销售额有60万～100万元，周一到周五每天销售则只有20多万元。
　　这叫做“分类定价，及时打折”，为什么要这样?其实还是有许多社区居民还是会看重价格的，让他们周六周日图个便宜，把一周的肉全都买了。这两天，我的毛利率只有5%～6%，图的就是量大;而周一到周五的主要顾客是上班族，他们讲究品质，要新鲜的，价格贵一点无所谓，这部分人贡献的毛利率高达15%～16%。
　　每周六周日打折，时间一长形成口碑，社区居民一到周末就全都会来了。周转快，销量非常大，完整的供销链就快速运转起来了。
　　这就是200平方米社区店将生鲜做成功的主要诀窍。
　　涨价有理
　　零售企业的收入，一块是商品毛利，一块是后台毛利。津工是两手抓，两手都要硬。
　　我们商品毛利率的方针是，逐步放弃薄利多销。举个例子，比如香烟，2003年我们的毛利率是6.4%，这几年提高到了23.58%!而绝大多数同行无论怎样卖，也不会超过15%。我们为什么能卖这么贵?
　香烟是“毒品”，为了让消费者少吸烟，我们抱定了涨价。我们在香烟货架上贴了一句话，很有意思：“吸烟有害健康，总部要求门店不准低价促销香烟。”比如蓝白沙烟我们卖12元一包，市场价不过10元。如果这导致顾客流失，我们就宁可不卖烟了。最后，香烟销售额却从3020万元涨到了9403万元，毛利率涨了4倍!
　　还有几个原因。一是国家规范了烟草销售渠道，卖假烟的、无证卖烟的被打击，零售网点少了;二是现在顾客有一种心态，卖得贵的肯定不假;三，连锁店有信誉保障，顾客宁愿多花一两元钱，买个放心;四是我们的烟单盒卖得多，整条卖得少，一盒显得并不贵。
　　不光是烟，油炸的、腌制的、罐头、蜜饯、可乐等不健康的食品和快消品中的奢侈品，我们都涨价。你从此不吃了我也没有意见，结果呢，该吃的还得吃，因为这些商品的消费者对价格并不太敏感。
　　再一个是包装商品，毛利率2005年不到10%，到2010年调到了19%，比如130克装的薯片，我们卖13.9元，超过其他超市2元左右。虽然包装商品销售额有一定下降，但利润大幅增加。
　　总之，这几年调价，津工超市总体的毛利额增长了32%左右。
　　这就是我们品类和价格调整的结果。我们对价格的逐步上调，将主要目标客户群从中下层工薪族提升为中上层人群，天津的人均GDP已经到8300多美元了，10000美金指日可待。人们消费能力在提升，我们的商品品质和价格自然需要同步提升。
　　总之，因为津工在许多方面给顾客提供了便利，培养了顾客的忠诚度，再加上有信誉，人们都喜欢在这里消费，这就是从“一切为他人着想”获得的利益。不过，我们的价格不会再作大调整了，一是毛利率水平已较高，二是我们也需要一个稳定的销售规模。
　　社区服务创新项目(一)：外部整合
　　前面说的都是商品和价格，现在说说服务的创新。分两类，一类是与国企合作，比如代收电费、电话费，代收交通罚款，卖火车票等;另一类是我们自己创新。
　　过去老百姓交个电费怨声载道，银行又不愿做这种没利润的业务。于是我投了500多万元，凭借遍布天津的456个门店，顾客在家门口就可以交电费了。每交一笔电费，我向国家电网收取0.5元的手续费。
　　2010年7月20日正式启动这个项目以来，我每天都有数千个新增客户，目前已有28万个家庭固定在津工交电费，占到整个天津市场的40%!然后，我们在每个津工店里设了个“天津站售票处”，从此全市人民买火车票方便了，更多的人因为买票方便而选择坐火车。每卖一张火车票，我们向铁路收取5元的手续费。
　　近两年，我们还代收电话费，2009年顾客到津工超市交的电话费达1393万元。连司机交罚款也可以就近去津工超市，过去司机去银行排队，现在哪儿都可以就近交了开车走人。
　　如此种种，津工除了有一定收入之外，更重要的是，顾客进店来交完种种费用，十有八九会买些商品，买些菜。津工帮助了他们，他们就更愿意出入津工超市，生意自然就火了。
　　社区服务创新项目(二)：内生循环
　　从2011年开始，我们的五年规划是，完成从零售型企业向服务型企业的转型。
　　1.社区物流。我们切入社区物流，是和天津一家都市报合作，这家报纸的发行和征订全外包给我们。200名送报人员，原来报社一年要支付给他们近600万元工资，赔得很厉害，现在这些人我们全部接收，转为津工超市的员工。原有的所有发行站撤销，房屋租金不付了，因为我们的店就成了发行站。
　　看上去我们吃了亏，但是实际上我们赚了。安排这些员工绝不仅仅只是卖报纸，我们又和乳品公司合作，所有社区里的牛奶也由这些员工去征订，去送。比如原来一个居住单元一个人跑一趟送5份报纸，他每份赚0.2元，跑一趟赚1元钱。现在，25袋牛奶，他一趟同时送上去，送一袋赚0.2元，25袋就是5元钱。这样，他的劳动量和收入全上来了!
　　而且，这些人都是熟练的物流工人，征订、推销驾轻就熟，比我们自己再培养一批员工省事省钱得多。而且，下一步要把纯净水做了，再下一步把啤酒做了，很多东西都可以做，物流工人的收入还要大大提高。将来每个社区，都将有单独的四五十平方米的办公室来做物流，将来会有3000多名津工物流员工，活跃在天津各个社区的大街小巷。
2.社区养老。老龄化问题是将来最严重的社会问题之一，现在大城市70%是空巢家庭，所以我们决心做社区养老。
　　我们沿着他们的生活轨迹思考，他们需要什么?他们需要日用品，需要解决一日三餐，需要家里惦记，交电费电话费水费的时候需要有人帮助，生活中的许多事需要有人给他提一个建议，需要有人把东西送家里去。
　　具体的工作，就由社区物流员工来做。这些老年人，最大的问题就是吃饭。津工给老年人发张订单，一日三餐都在上面，老人想吃什么，打一个勾，我给你做完了以后，物流员工给你送家里去。我店里卖的就是生鲜食品，炒菜3分钟出锅，一次出5份，就够5个家庭。
　　物流员工也给老人发一张日常生活用品的订单，老人打上钩之后，物流员工定期送到老人家里。发张需要种种帮助的单子，物流员工也定期服务……这些，就是我们将来的社区服务模式，全是标准化生产。
　　你想想，我把社区物流、社区养老做好以后，谁还会计较我店里的东西卖什么价钱呢?我给社区所有居民的，是一个综合性的、配套的网络式服务。随着我们门面功能的增加、服务项目的增加、消费多样化的增加，顾客对门面忠诚度、依赖度越来越高，他们从方方面面受益，也就不在乎我们的商品贵那一两元钱了。同时，我们的服务是有价格的，商品价格上涨的部分，就是“服务 商品”产生的溢价。
　　你说，在天津就有太多的事情需要我们去做，我们干吗要向外扩张?
　　做百姓和政府都离不开的企业
　　最近两三年，津工超市的理念，同政府为老百姓服务的观念越来越近了。
　　我们的思路很明确，那就是最终让人们说，哪个企业都能倒，津工超市不能倒。津工倒了整个社会的生活乱套了，买电买火车票没地方买了，老年人没人管了，肉蛋米面蔬果天天要吃的东西也没地方买了。这一点，才是津工真正要努力去打造的核心竞争力。
　　比如，津工每年都要做政府储备菜。曾经有一年，肉价暴涨，政府为了平抑价格，就把家乐福、沃尔玛等零售商找来，说“政府明天投放储备肉，冻肉，11元/斤批发给你们，你们卖给老百姓只能卖11.5元/斤。”当时市场价14、15元左右。第二天上午10点报订单，政府万万没料到的是，这么多的外资企业，竟然没有一家理睬这事儿!
　　只有我们津工一家，报了50吨的订单。最后，政府决定将所有的政府储备肉全交给津工超市卖，给我补了70万元的物流费。
　　那年春节以前，所有的11.5元/斤的肉都是我们卖的。这样，那些外资企业，肉就不可能卖得太贵，这就保护了老百姓的利益。
　　现在，我每年为政府储备白菜，我报0.62元/斤的采购价，政府同意了，我就按这个价采购储备到我的冷库里。到卖的时候，政府说卖多少，我就卖多少，赚了赔了都是政府的。比如政府告诉我只能卖0.4元/斤，那每斤0.22元政府补给我;如果他说卖0.8元/斤，每斤赚的0.18元，我也退给政府。
　　其实我也不亏，政府会补给我30%的伤损费。而且，媒体会告诉老百姓，津工超市投放了政府储备菜。津工的正面形象和老百姓的依赖性会大大提高。老百姓会大量涌到津工来买菜，其他商品也会大量连带销售。
　　这样的形象工程，我们会永远做下去。津工将成为百姓和政府都离不开的企业。
　　复合性低成本与复合性高增长
　　超市是所有零售业态里面，品类最多、管理最复杂、技术含量最高的一种。但是，我们一直坚持了一个最基本、最朴素的前提：全心全意为顾客服务。
　　这就是，对顾客像对亲人一样，能帮就帮一点，能送就送一下。这些亲情服务，拉近了超市和居民的感情。而津工实行的“抹零结账”，购物总额中不够一角的零钱一律不收，大大温暖了顾客，使津工深入人心。
　　当然，要做到全心全意为顾客服务，员工必须尽心尽责。怎么让员工做到?
　　我们规定，店员最低工资为1400元，如果门店亏损，则由公司补足1400元。而天津规定的最低工资是920元，天津同行的最低收入为1000元左右。天津同行店长收入2000元左右，而我们至少2800元!有财务专家说我们员工的收入高了，说我的工资财务占比，与55家上市零售企业相比，要高出12.6个百分点，要求我们降下来。我说，不，这正是我们的竞争力所在!
　保障了员工利益，我们才能“深耕社区”，让整个津工超市形成一个优势，那就是，复合性低成本：同样是拿一份工资，我们的员工为顾客做得更多、更好;同时，社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老等项目，都具“长尾”属性，单独运营都无法盈利，但在社区超市的平台上运营这些项目，各项成本就被零售业务分摊，附加项目得以靠低成本优势盈利，并带来人气的凝聚和连带的消费。
　　这使津工产生了可观的复合性增长。我们的商品零售额中，至少有3%是因为顾客到津工交纳电费电话费等，顺带随机消费而产生的。
　　总的来说，提供全方位的亲情服务，不仅是我们的一种生存手段，也是我们经营的根本目的。“全心全意为人民服务”，在我们看来绝不是一句空话套话，我们想尽办法去践行这个理念，才有了丰厚的回报。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=273075

呃十七年老千連鎖店開足九間

1 : GS(14)@2011-03-27 17:41:35

2011-3-24 NM
一個超級老千，可以在全香港連開九間分店行騙，且一條橋食足十七年。

行騙手法是以駕駛學院為名，聲稱替人安排學習駕駛，報考大陸駕駛執照及中港牌等，結果當然是收足錢就捲款而逃。

這個老千十七年來，多次因詐騙入獄，然而出獄後不斷再犯，前後騙款數百萬。

更令人震驚的是，這個老千每次被捕後都自稱智障，並獲得法官減刑。

本刊卻發現這個智障犯一點也不智障，呃人騙財招數層出不窮。

近月來，西九龍中心突然火藥味甚濃，原來一間新開的「全港」駕駛學校，正好在「李健」駕駛學校店鋪旁經營，雙方短兵相接，職員不時互相指罵搶客，而鬥爭愈來愈激烈。

連廣告都偷相

「李健」駕駛學校首先發難，在鋪位門口當眼處，將一份舊報章報導有駕駛學院騙錢的新聞貼出來，擺明意有所指，當記者上前查詢時，鋪內的職員立即展示證據，首先着記者比對兩間駕駛學校的廣告，便可即時分出「忠奸」商鋪。

記者一看，赫然發現「全港」與「李健」在報章廣告內的車輛相片竟完全一模一樣，甚至玻璃上的倒影也一樣，分別只在於「全港」將車輛上的學院名稱塗去，然後用電腦「key」上自己的名字。「我哋貨真價實，出埋車牌號碼，係真正有自己嘅車隊，對方無恥到連廣告相都照偷。」李健駕駛學校的職員幾乎氣炸了肺。

除盜取行家廣告相片外，「全港」駕駛學校的名聲，在行內早已聞名，因其幕後老闆，現年三十五歲的吳偉倫，已有多次開設駕駛學校而騙財的紀錄，更因此三度入獄。

用假證件呃客

今年一月尾，本身已擁有本地私家車、的士、小巴及重型車輛牌照的關生，在街頭接過「全港」的宣傳單張，發覺只收四千一百元，便可報考國內B2（重型車輛牌照）的費用，比市面同類的服務，足足便宜了約一成多，再加上見「全港」有九間分行的規模，關便到「全港」的上水分行繳費及報名，「明明收據寫明四十五個工作天內申請失敗可獲全數退款，但之後我一直追問進展，『全港』職員用盡唔同藉口嚟拖我，一時話內地試場未開，一時又話第二樣嘢，到我追到好急話要退款時，佢哋終於出咗個國內B2牌照俾我。」

有牌在手，關未見喜出望外，因他從未被安排到過國內考有關的筆試及路試，整張證件來源可疑。而當職員將國內車牌交給關時，更得戚地說公司在內地人脈廣闊，所以有能耐替客人從特別渠道拿到任何車牌，更可免卻客人親自到國內考筆試及路試之苦。

有行內人指出，「全港」發給關生的國內駕駛執照，一看便發覺內裡錯漏百出，最簡單近年國內車牌持有人的地址，是絕無可能是寫上香港的住址，此一大破綻已足證「全港」是發假車牌給關生，且只要將執照號碼拿上公安廳的網頁查核，便即知是假證。

之後，記者再到「全港」其他分行查看，發覺「全港」的分行，間間都是千瘡百孔兼漏洞百出。其中將軍澳慧安園的分行，雖然月租只是三千四百元，但鋪外已見業主貼上法庭的追租文件，而元朗合益廣場的分行，據商場保安員證實，早前便有替「全港」派傳單的師奶員工前來追討欠薪。

九四年開始行騙

記者翻查「全港」駕駛學校的登記資料，雖然公司登記人是李嘉朗，但記者卻發現李報住的地址是上水新豐路的唐樓單位，巧合的是，上址同是一個名為「全港」集團及「全港」車行的登記地址，而「全港」集團和「全港」車行的商業登記負責人就是吳偉倫，顯見吳正是「全港」駕駛學校的幕後老闆，翻查紀錄，吳偉倫原來也大有來頭。

一名行內駕駛師傅向本刊透露，吳偉倫自十五歲輟學後，便到一間駕駛學校任職派傳單工作，在摸熟了行業運作後，即使本身沒俗稱「師傅牌」的教車執照，吳一到十八歲即自行創業，成立有六間分店的「里程」駕駛學校。他一開始便以低價的學車套餐搶客，還以折扣優惠來吸引客人一次過付款。

卒之，吳成功騙取近廿萬元，卻沒有安排任何學車課程給學員，最後部分受害人循民事索償向「里程」追討賠償，僥倖逃過一劫的吳偉倫未有知驚，往後十多年都用這個方法繼續騙人。

向法官自稱智障

九七年，吳又再以同樣手法成立有三間分店的中港駕駛學校，至九九年十月，終被受騙的客戶告上法庭。當時廿三歲的吳偉倫，承認盜竊及使用虛假文書等五項罪名。不過在審訊期間，他自稱小學時候有精神抑鬱，因此而要入讀特殊學校，經政府精神科醫生評估其精神狀況及智商後，證實吳智商較常人低，法庭因此而輕判他，監禁不足一年便獲釋。

○一年出獄後，吳重施故技，再成立有六間分店的「聯通」駕駛學校及「粵港」中國車牌培訓中心，之後因串謀欺詐罪成判監兩年，出獄後，再於○六年成立有五間分店的「專業」駕駛學校，後又再因串謀欺詐罪成，被判監三年。

至上年十月，吳又再成立有九間分店的「全港」駕駛學校。

行內人估計，自九四年起，吳最少騙取了超過幾百萬款項，縱然不斷進出監獄，但全無學歷的他卻比不少打工仔收入更豐。每次設局騙人，他投入的成本都有限，例如今趟在將軍澳以三千多元租下的分店，吳只交了三個月租金後便一直無交租，即使業主使出法庭的封鋪令，他竟然在同一商場內的另一鋪位再開張。

這段時間內，他騙取不同市民的學費，亦當然不會安排任何課程。此外，假稱幫人搞國內駕駛證，甚至收取數十萬幫人搞中港車牌，自然也全屬吹水，他只求短時間內騙得最多金錢。

而聘請的職員中，有部分是不知情，甚至自己也被騙薪金，而另一些職員卻有可能與吳合謀，例如記者採訪西九龍中心分校時，即發現職員表面上輸入資料到電腦，其實所有電腦插蘇全部拔掉。

對答如流不似智障

本週一，記者找到吳偉倫求證，他卻一直堅稱自己姓關，對於有人投訴及同行指責他的行騙手法，吳振振有詞反指是同行抹黑及誹謗，當記者踢爆另外有受害人從「全港」職員手上領到假內地車牌一事，吳偉倫口齒伶俐地連珠炮發：「咩話，呢個客簽咗唔追討協議啦，應承俾番錢佢啦，個牌都收番啦，佢仲搞咁多嘢，我要告佢o架……」

本刊就此事多番向警方查詢，警方最後回覆表示，曾收到關於一間駕駛學校的市民投訴，且已交由旺角重案組以「詐騙案」處理，但目前暫未有人被起訴。記者繼續查問是否涉及「全港」駕駛學校，警方卻不願作答。

扮智障搏輕判

據陳國棟精神科醫生表示，若有人要假裝智商較低，確實可以在做智商測試中刻意答錯問題或做錯有關測試來瞞騙，「IQ一百屬正常，IQ七十以下屬輕度智障，而介乎七十至一百智商嘅人，灰色地帶好闊，只可以話學習及表達能力等較差，但就唔算智障，佢哋同常人根本無分別嘅，簡單講，智障係可以裝扮出嚟，特登答錯題目，令智商跌至七十以下係唔難啫。」

陳醫生聽完吳偉倫的個案，更即時哈哈大笑，表示他初步看不出吳是智障人士，「哇！識得咁樣行騙仲話係智障，咁被佢騙嘅人咪仲蠢？」
2 : 龍生(798)@2011-03-27 18:37:46

咁都得...真係邊個話香港無機會...通地都係水魚...
3 : GS(14)@2011-03-28 21:30:00

仲要好似上一集那位一連呃幾次
4 : samsambloor(2997)@2011-04-11 11:52:11

職員表面上輸入資料到電腦，其實所有電腦插蘇全部拔掉。

呢個係笑話黎 XD
5 : idsdown(1658)@2011-04-11 13:52:14

噫~~~
我有收過「全港」D傳單喎
6 : GS(14)@2011-04-11 20:44:34

5樓提及
噫~~~
我有收過「全港」D傳單喎


再有就放上來啦
7 : idsdown(1658)@2011-04-11 21:15:18

岩岩搵到, 影得唔好, 睇下先, 遲D scan張好D upload 上來
8 : GS(14)@2011-04-11 21:16:49

廣告好似李健
9 : idsdown(1658)@2011-04-11 21:18:27

入面仲多D添..

咁你明佢地點解會閙交
10 : GS(14)@2011-04-11 21:19:01

9樓提及
咁你明佢地點解會閙交


都明，但是叫警察都是趕唔走，除非放蛇啦
11 : idsdown(1658)@2011-04-11 23:10:57

快D打開呢條LINK睇嘢

http://www.leekin.com.hk/

好正~~~
12 : idsdown(1658)@2011-04-11 23:13:43

upload 下張圖先

13 : 龍生(798)@2011-04-12 02:03:53

今次佢無得玩啦掛...揚晒通天喎
14 : Sunny^_^(11601)@2011-07-19 18:01:37

最後個句好正smiley
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=273625

吾知政財 - 吳仁 連鎖店的電視 (2012年07月27日)

1 : GS(14)@2012-07-27 11:10:53

http://www.am730.com.hk/article.php?article=114369&d=1806
近幾年，吳仁留意到香港的家用品連鎖店放置很多電視，播放著一些產品資訊，經吳仁細心發現，這些電視其實不是由連鎖店搞的，都是交由其他公司處理，當中不乏上市公司，就讓吳仁介紹給大家看看。
萬寧連鎖店的電視由在04年成立的Focus Media(8112)負責。該公司最初負責分眾傳媒在香港及新加坡的商業大廈廣告，在2011年於創業板上市。股東不乏香港上市公司如其士國際(025)及王氏國際(099)等，但上市不足一年，業績就因僱員及推銷上升而變臉。
為增加利潤，在今年4月，Focus Media簽訂備忘錄，料以2億元買一家名稱保密但著名的香港戶外媒體企業，但以其市值約5億元及現金約6,000萬元而言，就算動用20%新股的一般授權及內部現金資源，都只能有1.6億元，故相信較為吃力，主席頻頻露面也可能是這個原因。但是香港市場已經飽和，以大價錢買的東西是否值得？我很懷疑。
至於日本城的電視是由薈萃國際(8041)及中國戶外媒體(254)分別持53%及47%的愛看電視負責，不說不知，據其網站資料，原來連鴻福堂及廣東省郵局都有播放他們的廣告。
這兩間上市公司管理層和股東也有一些重疊，但中國戶外媒體的股東也有很多著名中國網絡企業包括阿里巴巴及盛大網絡等。至於這兩家上市公司合起來的業務非常廣泛，包括戶外廣告、出版、網絡、電子商貿、品牌及服裝貿易等，但大部分只有資本界及傳媒界的經驗，缺乏商界運作的經驗，或許不能使業務經營起來。
但最奇怪的是，這兩間公司近十年不斷改名，亦不斷透過收購擴張業務，或許因為收購作價有高估，最後都因業務不如預期，作大額商譽的撇帳，加上業務眾多，行政成本不斷增加，故均有大額的虧損。
吳仁認為，那些連鎖店正如之前在巴士播放的節目路訊通(888)一樣，節目最初可能會令顧客非常新鮮，但播久了，顧客習慣了，自然就沒甚麼趣味，甚至覺得煩厭，所以沒有甚麼商業價值，自然就賺不了大錢，增長也較為困難。
至於那兩家上市公司可能眼見未來前景欠佳，就開始收購其他業務以擴大利潤來源，但是因前者收購規模較大，後者則因過分收購，業務重心偏離，管理層缺乏經營觀念，控制成本不良，導致需對外籌集資金，以支持他們心中的夢想，不過，估計他們業績都是持續不振，只具有炒作價值。所以吳仁有空時，還是看看它們的廣告就好了。

80後的財經blogger，以80後的眼光看今日的財經政治。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=280512

中環在線：連鎖時裝店促消員工

1 : GS(14)@2012-09-04 12:57:08

邊間? 2%?
http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120904/18007346
內地消費力有轉弱跡象，就連財爺曾俊華都話，7月份零售數據令佢非常擔心，華華相信，零售業老闆更加腳軟。君不見好多時裝店提早或拉長減價促銷期？新近聽聞有間上市嘅連鎖時裝店醞釀裁員，老闆落咗柯打叫各部門「交人」，搞到內部人心惶惶！
醞釀裁員嘅呢間連鎖時裝店，好受潮人同年輕人歡迎，前線同後勤嘅工作量多到喊，大家都以為公司生意好好，點知老闆最近毫無先兆突然要求各後勤部門削減人手，交出裁員名單，前線銷售嘅情況亦唔樂觀。
折扣越做越有
老實講，作為消費者，今年行街shopping真係好爽，事關好多大牌子嘅連鎖時裝店好早減價，越減越平，仲要有碼、有新貨，真係買得好爽，好易滿載而歸。踏入9月，大部份連鎖店都轉咗秋冬新裝，但由於天氣依然好熱，加上唔知會唔會又提早減價，華華唔使走在潮流尖端，一於等嚇先，唔會咁快入市。
之但係，如果人人都係咁諗，內地人又少咗幫襯，零售商真係幾頭痕。查實好多零售股都控制緊成本，達芙妮（210）上月底就傳出內地炒300人，搞到股價冧曬，之後又爆出公司以低價策略迫走加盟商，自己人打自己人。唔通零售業寒冬已經靜悄悄來臨？
2 : Sunny^_^(11601)@2012-09-04 13:30:48

2%有上市??

我估有可能係IT
3 : kobe bryant(28492)@2012-09-04 13:55:28

報警~~
4 : kobe bryant(28492)@2012-09-12 10:28:44

仲唔係報警 (999)?

樂香園：I.T知名度有幾高？
作為本港「潮人」指標的I.T（999），上周首先被揭發把部份內地賣不出的貨品拿回港「散貨」，繼而再有上任不足一年的財務總監「跳船」，連串壞消息令投資者也來一個「清貨大減價」，股價接連急挫，昨再逆市跌逾6%。
05年上市的I.T，於時裝界的名氣當然很大，但在投資界，可能大家覺得潮流走向難以掌握，有跟進I.T的券商數目不多，與其名氣構成強烈反比。彭博資訊顯示，現時雖共有九間證券行研究I.T，惟其中四家的最後更新日卻是去年，足顯券商對I.T的「關注度」有多高。
券商「冇興趣」，不如看一看大眾留言。本報上周二「大陸賣剩衫I.T港清貨」報道的留言板上，網民多數對I.T產品價格有較多意見，如認為I.T是將產品價格刻意上調，再拋出一個很大的折扣，令產品變得「好抵」，亦有網民對品質有微言。
至於昨日「I.T掌櫃突跳船」報道，可能相對不太「貼身」，留言數目大減，主調是叫大家投資I.T要小心。
看來，大眾亦是關心I.T產品多一些。
密西比
5 : Sunny^_^(11601)@2012-09-12 10:52:59

2樓提及
2%有上市??

我估有可能係IT


估中左smiley
6 : GS(14)@2012-09-12 23:34:00

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120904/18007198
好多呀
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=281395
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