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新消費，孕育獨角獸的新土壤

野草新消費 2017-06-14 10:05

文 | 韓澤 （左馭執行董事，野草新消費特約作者）

近來，消費環境、產品和需求都在發生變化，常聽到一個熱詞“新消費”。本文試圖從新消費的市場特征、產生、產品需求和未來趨勢等幾個層面對其進行淺析。在沒有特定指出的情況下，“消費”在本文中的定義泛指左馭所關註、研究的旅遊、體育、文娛、教育等服務性消費。

一、新消費的市場特征

1. 新生代引領新消費

在新生代消費市場研究中，年齡並不是所謂“新生代”消費者的一個標誌。研究需要聚焦在有消費能力，可能引領消費趨勢的人群。所謂新生代並不單純指年紀輕，更多是指具備新消費習慣和消費能力、能引領新消費趨勢的人群。新生代中引領消費的一定是白領、中產等有強大消費能力的群體。

人們的生活方式變得更加陽光、健康，追求身心愉悅，精神上的充盈與滿足成了當下新生代消費的重要特征。文、體、娛等消費領域也因此迎來了更多的關註和投資。

2.生活方式改變帶來新消費的機會與場景

人們在當下更加關註健康的生活方式和精神層面的消費，旅行、文化、體育、教育方面的消費在持續增長。在旅遊產業，目的地旅遊的火熱有目共睹，2016年，古水北鎮遊客量突破了245萬，旅遊收入達到7.35億，同比增長分別為67%和59%。

在文化層面，近8年來音樂節的數量持續增長，現有數量已達150余個，觀眾規模已突破300萬；在體育運動方面，2016年在中國田徑協會註冊的馬拉松及相關運動賽事達到328場，較2015年134場增加了近1.5倍，是2011年22場賽事的近15倍。

在藝術培訓方面，目前市場規模也已達到千億，且還保持在30%的年增速，音樂、舞蹈、美術是藝術培訓市場的主力軍。種種數據表明，人們的生活方式變得更加陽光、健康，追求身心愉悅，精神上的充盈與滿足成了當下新生代消費的重要特征。文、體、娛等消費領域也因此迎來了更多的關註和投資。

二、新消費的產生：多樣化的產品供給催生消費需求的升級

1．增量供給的升級：文旅體娛全新產品，帶來全新體驗

從旅遊的角度看，目的地產品的不斷豐富和資源端的升級，對於消費需求的提升起到了推動作用。旅遊不僅僅是食、住、行、遊、購、娛，而是成為了人們的生活方式。在目的地，全新的產品層出不窮並“跨界”融合了娛樂、體育的元素。例如武漢的知音號項目，導演團隊在武漢市兩江四岸核心區打造了一艘具有上世紀風格的蒸汽輪船和一座大漢口碼頭為漂移的劇場，並采取國際頂尖的藝術表達方式和獨創的觀演模式，為遊客提供沈浸式的體驗，活現大武漢當年文化。

在體育行業，多樣化的路跑賽事給了專業選手和路跑愛好者更多的選擇。左馭去年投資的泥濘跑就是典型的新型賽事產品，參賽選手在8到10公里的賽道中要跨越20-30多座，包括需要匍匐、攀爬、跳躍以及跨越的關卡。泥濘跑不僅有著賽道設計方面以及賽事運營層面的優勢，同時組隊參與的模式也使產品具備了很強的社交屬性，迎合了參賽者的社交需求。

在文化領域，新品類的音樂節產品層出不窮，曾經的小眾音樂節的受眾從數量上看已經不再是小眾。對標美國西南偏南的MTA天漠音樂節剛剛在河北懷來落幕，融合了科技、藝術元素為觀眾們奉獻了民謠、嘻哈、電子音樂盛宴。 堅持純粹電音特質的Intro國際電子音樂節已經舉辦了8年，今年也吸引了上萬人次參加。

在娛樂方面，從2015、2016年的網大、網劇，到今年的直播綜藝的火爆，觀賞媒介的改變也催生了產品形態的不斷演進，且付費用戶穩步增長，到2016年年底愛奇藝的付費會員已經到了3000萬。

2．存量供給的升級：技術升級、內容升級，帶來全新體驗

在旅遊行業，露營帳篷制作工藝及相關技術的升級帶來了全新的露營體驗，智能帳篷不僅可以解決洗漱需求、電能供給，還可以連接移動端調節溫度、濕度，極大地提升了住宿體驗，讓使用者享受到星級酒店一般的舒適與便捷。

科技的提升也提升了觀展的體驗，號稱世界上最值得觀看的展覽Teamlab也來到了北京。TeamLab的作品擅長以光線、聲音、視頻、數字序列、虛擬現實等技術手段共同打造黑科技般的夢幻空間，給觀眾帶來沈浸式的體驗。

除了技術革新帶來的體驗升級，內容、玩法上的更新也在拉動消費升級。左馭投資的奇趴項目以很輕的聚會內容創意切入了線下活動市場，多樣化、極具創意的內容和玩法成為了連接用戶和線下場地的紐帶。

三、新消費下產品的大浪淘沙，需要營造極致體驗

1．產品從稀缺到充裕，再到優勝劣汰是一個非常短暫的過程

在消費升級的大潮下“過渡性”產品的生命周期會非常短。當下服務性消費產品的叠代速度非常快，究其原因也是因為在某些領域，比如體育等行業，一直處於供給嚴重不足的狀態。

拿運動場地來說，中國的人均場地面積僅僅1.57平方米，不足美國的十分之一，整個產業的發展基礎非常薄弱。 但從需求端來講增勢是非常迅猛的，田協註冊的路跑賽事，從2011年的22多場到2016年的300多場僅僅經歷了5年。頭部賽事北馬、上馬、廈門馬拉松一票難求，2015年起北馬甚至都取消了半馬的賽程，然而長尾賽事卻報名遇冷，面臨著跑者不足的尷尬，體驗不佳的賽事正在逐步邊緣化。2015年起來的一波健身O2O項目，紛紛在2016年遭遇困境，能夠更準確地反映這個現象，如果僅僅為了顛覆傳統模式而創新，而產品無法有效地解決用戶的需求，“過渡性”的解決方案在短暫的窗口期內不會獲得太多的機會。

網大的發展與爆發的周期也非常短，從2015年的爆發到2016年3000部的井噴，再到2017年數量上的回落。制作成本也在節節攀升，從幾十萬到了300萬，優勝劣汰，從量變到質變這個趨勢非常明顯。

優秀的服務性消費產品，恰恰是幫助用戶消耗時間，給予用戶優質、獨特的體驗，讓用戶獲得心靈上的放松、知識上的充盈、身體上的強健。

2．用戶聚焦時間將更短，忠誠度將更低

羅振宇在邏輯思維的跨年演講中提出了國民消費總時間的觀點，並提出好的互聯網產品是節省用戶時間而不是消耗用戶時間。我認為優秀的服務性消費產品，恰恰是幫助用戶消耗時間，給予用戶優質、獨特的體驗，讓用戶獲得心靈上的放松、知識上的充盈、身體上的強健。在爭奪用戶時間這個層面上，同品類在短兵相接，不同品類則在跨維打擊。

還是拿健身來舉例，未來比拼的不再是價格，而是同樣在1-2個小時里，在哪里訓練，和誰訓練更容易產生效果？甚至對於進階用戶來講，訓練的效果完全可以替代位置便利的屬性。

在產品不斷豐富的前提下，未來一定是體驗為王，效果為王的時代，“低價”、“便利”、“效率”一定會讓位於單位時間內的最優體驗。 如果一個產品給不到用戶單位時間內的最優體驗，用戶會馬上將其替換掉，很多用戶甚至出於獵奇和嘗鮮的心理狀態，幹脆更換品類，在當下，不要期待用戶成為某一個品牌或某一項運動的粉絲，而是要持續給到用戶單位時間內的最優體驗。

四、文化消費：孕育獨角獸的新土壤

1．在線內容付費崛起，為知識買單

2016年“123知識狂歡節”期間，喜馬拉雅平臺銷售額突破5000萬元。5000萬元，這一數字相當於2009年首屆天貓雙11狂歡節的銷售總額；在“得到”推出的音頻付費節目中，其每一期產品均獲得了不錯的市場反響，比如“李翔商業內參”上線僅3個月就獲得7萬訂閱用戶，營收1400萬元。無論用戶否是在為“知識焦慮”買單，且不論這種為為知識付費的勢頭能保持多久？2016年的確是知識付費的元年。

在線內容付費模式產生之前，很多人也會在網上買一堆商業方面的書，哪怕買回來了放在一旁不看，心里也會獲得有一種踏實的感覺，這種通過買書實現自我慰藉和精神安慰的行為，從在線內容付費之前就存在。而在線知識付費的切入點，是用戶汲取知識的場景、方式的變化，以及期待“速成”的心態。

2.泛文化在線內容消費將成為新熱點

相比於知識付費，泛文化內容的消費崛起速度並不慢，且有後來居上的趨勢。2016年年底詩詞內容尤其火熱。 《朗讀者》前七期之後，閱讀突破10萬+的微信公眾號文章已達到132篇，手機客戶端的收聽量達到1.79億次，相關視頻全網播放4.97億次； 《中國詩詞大會》成為2017年春節期間收視率最高的節目，收視率破1。

截止目前，在喜馬拉雅FM平臺上，共有50多個與中國歷史文化相關的付費音頻課程，而《中國詩詞大會》4位評委中的3位評委蒙曼、王立群、酈波也分別開設了自己售價199元的詩詞品讀課程。蒙曼的詩詞內容在喜馬拉雅的周榜2月份排到了26位，酈波的詩詞內容更是在3月份的周榜中排到20強。

各大平臺在線音樂付費體系的搭建從2015年就已經開始，2016年也迎來了爆發。QQ音樂的付費會員數量突破了1000萬，截至2016年年底李宇春《野蠻生長》系列4張數字專輯在QQ音樂獨家平臺上總銷售累計650萬張，總銷售額已達3200多萬元。

泛文化內容消費的引爆，是消費升級的一個重要的標誌，從傳統的電商崛起到當下人們願意為在線的優質文學、音樂、藝術內容買單反映了整個社會消費形態的變化，背後則是相關產業的不斷發展、成熟，技術革新與組織重構。

泛文化內容本身的特點也在“泛”這個字，從文學到音樂，從音樂到影視，之間的過渡非常自然，融合趨勢非常明顯。泛文化內容相互融合、邊界模糊的特點可以為創業者所用，從自身具備優勢的垂直領域切入，一方面培養高粘性的垂直用戶，另一方面打造品牌的文化調性，再為有強烈消費意願的垂直用戶提供調性相符的泛文化類產品，從縱深做到橫向品類的拓展。

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创始人“无法无天”、半年内10名高管辞职、丑闻频发……这家全球第一的“独角兽”正在经历一场大地震！

http://www.xcf.cn/ttxg/201706/t20170616_781038.htm

　惹人讶异的是，在这半年的时间内，Uber居然已经有10多位高管选择离职或者被扫地出门，包括总裁、公关总监、财务主管、自动驾驶部门主管、工程高级副总裁、人工智能实验室主管、地图部门副总裁、全球汽车项目副总裁、亚洲业务总裁和产品及增长副总裁等等。

　　据了解，为了填补高管离职的空缺，Uber确实从公司内部晋升了一些员工。但是，像COO、CFO、首席营销官、工程高级副总裁这样的关键职位依旧空缺。难怪网友调侃：“Uber不再有COO、CFO和CEO，简直就是一家‘无人驾驶’的公司。”

　　Uber到底怎么了，为何会一再陷入丑闻的泥沼？离开Uber的卡兰尼克，未来会像乔布斯一样回归吗？频繁爆发的丑闻会对Uber的估值产生什么样的影响，Uber全球第一大“独角兽”的地位还能否保得住？

　　他被称为史上最“无法无天”的创始人！

　　卡兰尼克，1976年出生，6岁开始编程，23岁负债2500亿美元，32岁成为1000万人口中的混蛋，38岁登榜福布斯亿万富翁。

　　很多人把卡兰尼克的领导风格视为“无法无天”，他本人的经历也确实对得起这四个字。

　　高中毕业，卡兰尼克顺利考入了世界排名前十的加利福尼亚大学洛杉矶分校，然后……和所有天才一样，卡兰尼克也不可避免地走上了“考名牌大学”——“辍学”——“创业”这条俗套的不归路。

　　21岁那年，他辍学了，和朋友们一起在自家车库白手起家开始创业。1998年，卡兰尼克创办了Scour.com，全世界第一个点对点文件下载资源搜索引擎，为客户提供盗版音乐下载服务。图片、音频、视频，要啥有啥。

　　结果可想而知，整个电影、唱片行业都被惹毛了。两年后，Scour被好莱坞29家公司起诉侵犯版权，索赔2500亿美元。

　　歇工一年后，卡兰尼克又拉着一批前雇员创建了Red Swoosh，开始二次创业。好不容易找到的投资人却不幸坐上了撞向世贸中心的飞机，3年之中没有一分钱收入，所有员工全部跑光，为了逃避国税局发来的11万美元罚单，甚至要逃到泰国办公……创业之难，卡兰尼克深有体会。好在2007年卡兰尼克苦尽甘来，把Red Swoosh公司卖出了1700万美元的价格。

　　兴许是前两年创业的日子太苦了，拿到巨款之后的卡兰尼克转身就带着员工游世界了。偶然间因与出租车司机发生争执，卡兰尼克不得不从行驶中的车里滚了出来。这一次，他彻底被激怒，当即决定颠覆出租车行业，于是……就有了Uber公司。

　　一开始，Uber叫Uber Cab，就是一种黑车，花费是正常出租车的1.5倍，结果卡兰尼克上任CEO第一天就收到了法院传票。如果继续营业，Uber的高管将面临每单5000美元的罚款及9天的监禁。这次罚款绝对足够杀死这家公司。

　　结果卡兰尼克只把“cab”（出租车）从公司名字里去掉了，还辩解称：“Uber 不是一家出租车公司，是一家技术服务公司！”

　　后来，用的人越来越多，Uber几乎成了出租车公敌。然鹅，卡兰尼克并不Care这些，而是各种公开怼怼怼：

　　Uber在韩国被禁，他公开呛声“首尔政府还生活在过去”；

　　在堪萨斯，他谴责地方政府“反科技”；

　　在渥太华，Uber司机被罚款，卡兰尼克说“罚单我出，车你照开”；

　　在德国，卡兰尼克称竞争对手是“一个叫出租车的混蛋！”

　　……

　　可以说，Uber是克兰尼克亲手创建，在这八年的时间中，克兰尼克自称把大多数的时间都贡献给了工作。但如今，这位极富个人魅力的创始人却面临被驱逐的命运。不过，性格强悍的卡兰尼克应该不会就此“善罢甘休”，未来他会不会像乔布斯一样，在经历低谷后上演“王者归来”的传奇，只有时间能够证明了。

　　丑闻不断……这家企业的文化“有毒”！

　　从800美元和3个司机起家，在八年时间的时间内完成15轮融资，Uber估值接近700亿美元。这种世所罕见的发展速度，部分原因正得益于Uber极其强调竞争性和攻击性的企业文化。

　　据“The Street”网站介绍，Uber新员工将被送到Uber大学进行公司文化和价值观的培训。Uber公司的核心价值观包括了“Always be hustlin”（永远保持繁忙主动）等14个金句，员工被教导永远要想着对竞争对手发起致命打击，不得服输，因为这才是“优步之道”（The Uber Way）。

　　这样的企业文化，曾让Uber所向披靡，但也带来了一些负面效应。2017年，Uber公司频频陷入丑闻和麻烦的泥沼。

　　1月底，美国全国掀起了轰轰烈烈的“删除Uber”风暴。在美国出租车司机罢工抗议特朗普移民禁令的活动中，Uber宣布取消机场地区的临时涨价，被视为利用罢工机会为自己增加业务订单。此举激怒了许多反对特朗普的美国人，人们号召删除Uber。

　　2月份，Alphabet旗下的自动驾驶部门Waymo控诉Uber旗下自驾车Otto侵犯其专利权。Waymo指出，Google前员工Anthony Levandowski在离职前窃取公司光达系统等超过14000笔机密资料后，成立自驾车公司Otto，后来被Uber收购，Uber将其技术用在了自己的自动驾驶车中。

　　同样是在2月份，Uber创始人卡兰尼克在乘坐Uber专车时，和抱怨公司政策的司机发生了口角，报以粗口，引发了外界的批评。最终，卡兰尼克对外道歉，表示自己“仍然需要成长”。

　　6月3日，伦敦突发恐怖袭击事件，附近的人在逃离时出于习惯地叫了Uber，订单在短时间内骤增，Uber动态调整了价格。面对突发情况，Uber无法识别任由大数据动态涨价，外界嘲笑Uber是想发“灾难财”。

　　而就在近期，多名Uber高管被控共谋，将Uber印度一名女乘客被强奸事件栽赃给当地竞争对手Ola，Uber二把手埃米尔·迈克尔也参与其中。

　　更加严重的是，Uber多名女性员工爆料在公司内部遭遇性骚扰，人事部门采用“捂盖子”的态度掩盖事实。这在一向把平等看得无比重要的美国硅谷，引发了轩然大波。这些负面新闻见报后，Uber就开始了一场人事动荡，多位高层相继离职。

　　如今，创始人卡兰尼克的一封内部信，更让Uber的丑闻事件白热化。外界纷纷开始公开质疑Uber的企业文化、管理风格等存在严重问题，甚至直言其“有毒”……

　　Uber全球第一大“独角兽”的地位还能否保得住？

　　据CNBC报道，丑闻缠身的Uber在2017年一季度已经亏损了7.08亿美元，亏损较去年第四季度的10亿美元收窄近30%。

　　目前来看，Uber虽然麻烦不断，但是估值并没有下降。在全球知名风投调研机构CB Insights本月刚刚公布的调查报告中，Uber以680亿美元的估值位列全球“独角兽”公司中的第一位。

　　值得警惕的是，未来Uber的估值会不会被下调？

　　毕竟，这一连串的丑闻可能会令Uber在一定时间内陷入混乱，市场份额和品牌形象也很可能会因此遭受下滑的厄运。竞争对手势必会趁虚而入。这不，就在本周，Uber在美国最大的竞争对手Lyft悄然融资6亿美元，其中包括捷豹路虎投资的2500万美元。一些共享平台的用户也在网络上公开抵制Uber，这为Lyft争取了一部分新用户。

　　Uber高管离职情况如上

　　更可怕的是，伴随着这些丑闻的纠缠，越来越多的Uber员工选择离职，Uber正在因此而流失掉一部分顶尖人才……如今，掌舵者卡兰尼克离开，投资人对Uber是否能够保持信心，无人敢说。

　　最为严重的打击是，如果Uber输掉了与谷歌母公司Alphabet旗下无人驾驶汽车部门Waymo之间的那场商业机密诉讼，Uber作为自动驾驶汽车产业的领头羊地位很可能就此丧失。

　　显然，这一切都有可能影响Uber的估值。

分眾傳媒創始人江南春 獨角獸的成功，源於其在時間窗口孤註一擲地飽和攻擊

分眾傳媒創始人江南春。（新華社記者 丁旭/圖）

2017年6月27日下午，分眾傳媒創始人兼董事長江南春在第三屆中以科技創新投資大會上發表演講，闡述獨角獸公司發生指數級增長背後的原理。

江南春稱，自己在過去五年見證了中國非常多的獨角獸公司，從幾百萬的營收迅速做到千億以上，他認為這類公司有五個特點：1、找到了非常差異化的定位；2、抓住了一個特定的時間點；3、在時間窗口都采取了飽和型的攻擊；4、在消費者心中代表著一個詞；5、引爆了主流人群。

他認為，所有成功的企業，都是相對競爭對手找到優勢位置。所謂差異化定位，即在沒有行業領導品牌的時候，果斷地把自己的品牌等於那個品類；當這個行業有領導品牌的時候，進入消費心中時要有自己的明顯特征，比競爭對手取得優勢定位。

每個公司的崛起、獨角獸的崛起，都是有特定的時間窗口。江南春說，在今天的中國，什麽是一個企業的壁壘？沒有什麽技術是絕對領先的，沒有什麽模式是你開創了之後別人不可以模仿的，技術的領先、商業模式的開創或者規模優勢，只能為企業帶來三個月、六個月，最多不會超過一年的時間窗口，關鍵是如何抓住這個時間窗口飽和攻擊，在消費者心中你等於那個品類，把這個等號劃死。

從消費者的壁壘角度來說，只有兩個壁壘：知識產權壁壘和心智產權壁壘。知識產權壁壘就是像高通、英特爾、華為這樣的公司擁有的，它投入了巨額資金形成的、不可逆的研發，這是極少技術公司才擁有的一定優勢。大多數公司要去尋找在消費者心智中的產權。

江南春舉了果凍的例子，比如說“果凍我就吃喜之郎”，中國能不能造出比喜之郎更好吃、更便宜、更健康的果凍？能，但在消費者心智中不能。因為喜之郎開創了果凍，並在那個時間窗口飽和攻擊，在消費者心智中喜之郎等於果凍。

在中國什麽是第一？不是你第一個做的就叫第一，第一個打入消費者心智的才是第一。而且，當你有時間窗口的時候，一定要飽和攻擊，往往獨角獸公司都是在時間窗口當中孤註一擲進行飽和攻擊的公司。

人的心智非常懶。中國第一個升空的宇航員叫楊利偉，中國第二個升空的宇航員和最近一個升空的宇航員不會那麽多人知道，難道後面的宇航員不努力嗎？沒有付出更大的代價嗎？因為所有的時間窗口都集中在萬眾矚目的那個瞬間，這個瞬間過去之後再也沒有那麽多人關心你是第幾個。

江南春還舉出餓了麽的例子，2015年，餓了麽估值約7億美元的時候，美團已經70億美元，百度也沖進了這個市場。從競爭形勢看，百度知名度更高，而且百度是流量之王，美團的知名度也很高，APP下載量有1億多，餓了麽APP下載量只有700萬，而且主要人群是在學校，在白領市場幾乎沒有。

在這種弱勢情況下，餓了麽做了一個選擇，做一個飽和攻擊，形成心智引爆，它希望在消費者心智中造成餓了麽就等於外賣的印象。百度做中文搜索起家，在消費者心智中可能等於搜索、加地圖；美團既做團購，又做電影票，又做酒店，又做外賣；餓了麽則聚焦外賣，集中火力在2015年6月份發起猛攻。8周內，餓了麽的APP排名從120多位上升到20位，這時候美團外賣和百度外賣大概在50-60位。8周之後，餓了麽的訂單量從700萬／天達到了3500萬／天；到了7月底，餓了麽的外賣市場份額已經排在第一位，占比35.13%。

在今天中國市場當中，所有獨角獸和成功的企業都有一個特點，它代表一個品類或者代表一個特性，比如阿里巴巴等於電商，騰訊等於即時通訊，百度等於中文搜索，滴滴等於專車，喜之郎等於果凍。當你等於一個品類的時候，你就擁有了絕大部分的市場份額和絕大多數的利潤。當你不能等於一個品類的時候，你要去想想我如何等於一個特性，比如說，唯品會是一個專做特賣的網站，王老吉是一個預防上火的飲料，神州專車說自己是更安全的專車。

如果將年收入10萬-50萬、年齡20歲到45歲的人群定義為中等收入人群，中國已經有2億多，2020年這個數字會達到4.7億。江南春認為這群人將會是中國未來十年消費升級的原點人群，是中國的口碑冠軍，他們在中國消費市場定義了品牌，是整個消費市場的風向標人群。

他們愛什麽，怕什麽，缺什麽？愛美、愛玩、愛健康，怕老、怕死、怕孤獨，缺愛、缺心情、缺刺激。江南春認為，所有未來獨角獸的創業在“三愛三缺三怕”中嵌入會大有前途。在“三愛三缺三怕”嵌入之後，所有低價的東西都會被品質、品牌、心理滿足感的東西所打敗，所有剛需的東西會被有品位的、逼格的、標簽化的所打敗，所有實用主義的東西會被情緒的、氛圍的、場景的東西所打敗。

“哥吃的不是一碗面，哥吃的是寂寞”，必要的東西會被想要的、潮流的東西所取代。商品不僅僅是提供一種功能，在中產消費升級的時代當中，商品更多的是撫慰情緒和心靈。

吳伯凡：被亞馬遜以超10億美金收購的獨角獸，為何有“離職獎金”？

筆記俠 2017-07-12 11:27

來源 | 筆記俠

作者 | 吳伯凡

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

無論是管理個人還是管理一家企業，我們都要學會超越常識，超越本能，努力去尋找那些聽起來匪夷所思，但是卓有成效的理念和方法。

有哪些反常識、反本能相關的案例呢？

在一個黑天鵝事件越來越多的世界，我們需要一種反常識的意識和能力。

真正有效的措施、路徑、手段往往都具有一個特點，那就是反常識、反本能。

今天要跟大家講的就是一個與反常識、反本能相關的案例。

Zappos反常的“離職獎金”

Zappos是由華裔美國人謝家華先生創辦的一家專門在網上賣鞋的企業。

亞馬遜以超過10億美金的價格收購了這家公司，可以說是一家真正的獨角獸。

這家被收購來的公司的管理理念、管理方法已經成了亞馬遜整個公司的管理手段和文化的一部分，在全公司開始推行。

除了業績驕人外，這家公司還有一種管理方法特別引人註目。

這個管理措施就是在公司設立“離職獎金”——當你要從這家公司離開的時候，公司為你提供高達4000美元的獎金。

這家公司選人很嚴格，選完人以後，它要對這些選進來的員工進行差不多一個月的培訓。

當培訓結束以後，公司給這些員工提供兩種選擇：一，留下來；二，你可以離開這家公司，如果你決定離開這家公司，公司會給你4000美元的獎金。

這聽起來真的有點荒唐。按常理，如果一個員工經過了一段時間的培訓，他發現他跟這家公司的文化、管理方式不兼容的時候，他會產生去意。那你要走就走就得了，為什麽還要給4000美金的獎金。

這聽起來顯然花的是一筆冤枉錢。但是，很多特別有效高妙的手段，恰恰都是聽起來有點荒唐的。

1.面對沈沒成本，敢於割肉

Zappos公司之所以采取這個措施，是因為他們看到了並且承認一個事實，是有些公司可能已經看到但不願承認的：新來的員工當中，總有一些是要離開這個公司的。很可能在半年之內就有一些員工離開這家公司。

很多公司沒有註意到這樣一個事實，那些不太情願但是又不想離去的員工，如果留在這個公司的話，他對公司產生的作用可能很小。

在很多情況下，一個人不在一個組織里頭起好作用，常常就會起壞作用。

這些員工可能會很長時間在這個公司混，他給公司造成的損失除了可以計算出來的薪酬、福利之外，他給工作造成的隱性的破壞、他對公司文化的負面的影響等等。

我們很多公司是不會去算那筆賬的。

如果對員工做一個簡單的分類的話，其實只有兩種員工。

一種是圍繞事情來賺錢的員工；還有一種是圍繞錢來做事的員工。

這樣的員工他每天頭腦當中大部分時間想的是我得到了什麽，而不是我為這個公司貢獻了什麽。

如果這樣的員工留在公司的話，整個公司就會出現那些小小的價值黑洞。它會悄悄吞噬公司的價值。

Zappos公司相當於用4000美元就將那些圍繞錢做事，或者為了錢來混事的人一下子給引蛇出洞了。

這里包含一種對沈沒成本的認識，就是首先只要你雇人就免不了會雇傭那些價值觀、性格、技能都有問題的人，總有一個百分比存在。

與此同時，既然他們存在，他們就一定對公司造成損失。這個損失可以理解為沈沒成本。

智慧的人能夠面對沈沒成本敢於割肉。

在股市上，如果你在心理上過不了這個關，別說辦企業，你炒股都會出大問題。所以設立離職獎金這樣一個看起來有點荒唐的舉措，其實是一個相當有效，又相當省錢的辦法。

有意思的是，最終拿了離職獎金離開的人，只占總人數的2%~3%。

2.用好“文飾效應”

這個措施還包含著一個我們常常忽略的巨大好處，那就是它會悄悄地，但又很有效果地去影響留下來的員工。這里也涉及到心理學上的一個現象。

這個現象有人稱之為認知失調的平衡，也有人稱為選擇當中的文飾效應。

在生活中有一種常見的現象：一個人新買了一種東西，他會向旁人不斷地強調這個東西是如何的好，如何物有所值，甚至物超所值。

盡管他心里可能覺得買這個東西有點不值，但恰恰是當他心里頭越覺得有點不值，或者說付出的成本越高，就越有沖動去合理化他的這個選擇。

甚至有的人交了一個女朋友以後，他心里頭有點心虛，他會用各種方式向別人彰顯他的選擇是對的。

這是人性的普遍規律，我們都有一種沖動，將自己的選擇合理化、合法化，甚至會繼續投入成本，告訴自己，也告訴別人自己的這個選擇是對的。

我們回過頭來看留下來的員工。當他們拒絕了4000美元的獎金留下來的時候，也就是說他在這個事情上已經付出了4000美元的成本，他會在心里有意無意的強化自己這個選擇的合理性。

用《怪誕行為學》的作者艾瑞里的話來說，一個員工在拒絕了4000美元的第二天，他醒來會說，天啊，我那麽多錢都不要了，我肯定是超級熱愛這個公司。

Zappos公司在培訓後給新員工提供離職獎金，不僅讓潛在會瀆職的員工在發生重大的損失之前離開，更讓留下來的員工更加投入的工作。

不接受這筆錢無論對公司還是對員工來說都意味著他對該工作的重視，因此會全力的投入工作。

大家可能說，這麽一個小小的舉措就能讀出那麽多的道理來。

事實上，謝家華當年采取這個措施就是因為他全盤考慮了利害得失，不按常理出了一張很妙的牌。可以說這個措施對於Zappos公司的成長起到了相當明顯的作用。

如果大家對這個案例感興趣，可以讀一讀《新管理革命》。這本書提出了很多讓我們覺得匪夷所思的管理理念。但同時，又是卓有成效的管理方法。

總結：超越常識

之所以講到這個案例，不僅是為了讓大家了解Zappos的這個很有用的管理方法，而且也是對大家的一種提醒。真正的妙招往往都是險招，如果你的招數路徑聽起來四平八穩，就別指望超出預期的效果。 

無論是管理個人還是管理一家企業，我們都要學會超越常識，超越本能，努力的去尋找那些聽起來匪夷所思，但是卓有成效的理念和方法。

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晨興資本袁野：如何捕捉超越10倍體驗的消費獨角獸？

野草新消費 2017-07-14 19:37

共享出行、網紅茶飲、無人便利店……這兩年消費升級的風口接連不斷，各種生活新方式也悄然來臨。在這背後，隱藏的則是消費主體需求的變化，產業的變遷，與資本的轉向。

與此同時，無數的消費者、企業以及資本機構也在思索，在消費升級的浪潮中，如何定義自己想要的生活，下一代的消費公司形態和適合的投資標的。 

【投資人看新消第九期】野草新消費專訪了晨興資本合夥人袁野，袁野有超過6年的風險投資經驗，投資過快手、Keep、Musical.ly、造作、好好住等項目，看他是如何以投資人視角，分析線下消費興起的動因，潛在的創業機遇，以及對高潛質消費項目的判斷？

口述 | 袁野

整理 | 張曉軍

線上線下的消費落差

如果從現在往前推十年，你會發現，在消費領域主流的互聯網人群大多是在線上消費，不是在線下。所以過去晨興投資的項目，比如攜程、鳳凰網、迅雷、YY、UCweb，多數是偏內容型的線上消費互聯網產品。

今天我們所經歷的變革是，互聯網作為基礎設施已經滲透到了很多線下生活。順著這個趨勢，我們的投資也從消費互聯網越來越與線下結合，看一些純消費的項目，而且它們業務中的互聯網元素也在變得越來越強。

當然，消費者不會太在意是否由互聯網的技術驅動，更關註的是自己的需求有沒有得到很好的滿足，尤其當一種新的需求出現時，以什麽樣的方法來滿足。在我們的投資邏輯中，也不會給自己畫一個框，區分互聯網驅動的消費和其他消費。

更重要的是，看到互聯網作為一種驅動力量，能不能在滿足用戶既有消費需求的情況下，極大地提升原有體驗，以及能不能在用戶產生新消費需求時，互聯網作為唯一的解決方案去滿足這種需求。

當然，從純互聯網消費轉移到實體消費，我們也交了很多學費。純互聯網的消費，從消費者進入產品，到這個產品內部循環使用，到消費者離開，全部都可以在互聯網上實現閉環。

消費者進來時，就像進入到了一個高效重構的新系統，效率很高，並且不涉及到太多第三方合作夥伴，所以它的體驗能夠快速叠代，成本可控。

但是與線下行業整合時，我們會發現要完成一個很好的消費服務體驗，它的參與者需要更多，並且其中很多環節參與者的技術水平、服務意識、叠代速度是參差不齊的。

舉例來說，我想去線下買一個產品，從線下發現，然後通過地圖導引，到門店跟店主發生交互，再到完成支付，對這個訂單確認和評價。在整個循環中，線上的部分會很流暢很便捷，但是涉及到線下部分，效率不可控，而且這個閉環有可能完不成。

有些創業公司可能會犯類似的錯誤，以互聯網公司的快速叠代慣性去思考線下，但傳統消費行業多是作為單一環節來為消費者提供服務，與消費體驗的其他環節同步叠代的意願偏弱。

所以當互聯網跟線下的消費產業融合，它被作為參與者的其中一環，被引入到這種環境中去時，它能否很好地激發很多消費企業的意願的參與整個流程環節叠代與進化，這非常重要。而且這在創業整體資源的調動能力上，以及構建商業模式的考慮上也非常重要。

現在大家強調線上轉到線下可能比較多。首先，我並不認為線上的創新已經結束，線上依然處在相對早期的階段，只是說現在線上已經把用戶的行為、消費者期望教育的很好，很多基礎設施已經準備好，比如支付、地圖、搜索、分享。

但是過去一二十年，線下產業的變化速度相對互聯網發展來說慢得多，而消費者的訴求是無縫的，不存在說在線上是一個人，在線下是另外一個人。這也就導致當消費者從線上切換到線下時，容易產生巨大的落差，而所有的不滿足在我看來，其實背後都隱含機會。

所以不是說線上沒有紅利，大家都往線下轉，而是線上已經設定了一些服務的標準，相對優化叠代很快，而線下不夠好，優化的空間足夠大。這是第一個原因。

第二個原因，人群的消費差異越來越凸顯，消費者想要的不一樣，對東西好壞的標準也不一樣，而這種不一樣是驅動所有消費投資機會最核心的原因之一。當人們想要不一樣，那什麽樣的公司能夠提供最好或者最早的不一樣，就會成為線下新生的機會。

品牌升級的機會

１）兩類人群的疊加效應

在人群需求變化的同時，會衍生出各種商業機會。

在中國現階段，本來已經到了中產階級的這些人，因為被房子、車、事業等束縛住，他們的消費能力沒有被有效釋放出來。而90後這一代人，他們不太去追求這些東西，在支配收入的時候，心態更舒適，更積極。兩類人群匯合在一起，就形成了疊加效應，並且把消費升級的時間提前了。

比如說健身這個領域，再往前推五年是典型的白領行為，但今天很多學生都非常樂意健身。在Keep中很大一部分用戶是大學生，雖然他們沒有收入，但是有很強的願意更好地塑形。他們認為這是一種非常積極、樂觀向上的信號，在任何時候，不應該虧待自己，自己的付出值得好的回報。

這些行為綜合起來就是說，新的人群其實能夠更積極地擁抱消費升級，而這種新的消費趨勢，為一些創業公司提供了很多新的增長空間。

２）垂直品牌的進化路徑

就目前的市場情況來看，有很多老品牌或者傳統線下渠道，也有很多新的公司在出現。你會發現傳統的賣貨渠道早已經鋪好，但它們體驗做的非常差，價格也不透明。同時，在很多細分領域也缺少好的品牌。

比如說，沒有什麽細分的品牌專屬於80後、90後、00後，現在國人說的品牌公司大都是誕生在五到十年前，他們的創意者很難預見到今天人群的變化。一個品牌能否隨著它的目標人群持續成長，非常重要，但我們今天看到的現象是，市場上缺乏針對年輕人的成功品牌。

那什麽樣的品牌和公司才會在這輪消費升級中突出？首先，我不認為一些老品牌已經過氣，它們也在高速增長，因為整個行業都處於增長狀態，同時你會發現這里留下了一塊很大的空白，被滿足的不夠好，甚至需求已經強到在體驗不好的行業，一些公司仍然在增長。

第二，我不認為老品牌不能做新的需求，它們一直在擴展，只是這個餅足夠大，並且它們有自己的主業。過去很多公司都是渠道公司，或者渠道品牌，大家想到一個品牌，會認為他那里有很多貨，而不是認為他那里的服務體驗多好。

當人們更在意性價比，在意豐富度時，渠道品牌是很大的優勢，因為它品類豐富，效率很高，具備規模效應。現在的一個變革是，當人們開始從效率導向轉向追求個性，追求更好的品牌認同時，各種細分領域品牌會慢慢起來。

對於品牌樹立，過去一些品牌試圖去覆蓋多個品類，但覆蓋的並不是特別好。而今天需要抓住的是一個增量最快的人群，他們對品牌有高的忠誠度，有好的影響力和傳播力。在過去諾基亞可能用數百款手機覆蓋所有人群，但iPhone用新技術切入中高端人群，這群用戶是意見領袖，代表著更好的體驗，更高標準和品質，雖然是從非常小的市場切進去，但是市場會越來越大。

所以一些垂直領域品牌的進化路徑，我期望是從今天的需求最沒有被滿足好，且同時最有感召力的人切入。因為他們是最挑剔的人群，持續消費能力強，所承載的生命周期價值會很高，從他們切入的話，他們也會成為這個品牌的忠實粉，並影響到周圍其他人，成為未來新主流消費人群中堅力量。

創業公司在早期雖然有很多不足，但如果它的亮點如果足夠優秀，就能吸引新的消費者，為他巨大的亮點買單而包容它的不足。

３）精神價值的賦能

另外，我覺得精神價值的賦予是非常重要的產品理念。

不論是咖啡、運動鞋、家居，都要賦予人的精神需求，而不能僅僅是簡單的物質，這是最難但也是最美妙的地方。比如說星巴克，它不僅是咖啡，還是在你的家、工作場所之外的第三空間。人們不在家，不在工作場所，當需要跟朋友聚會或者想一個人獨處時，星巴克可能會成為第三空間的第一選擇，而不會去約其他的一些品牌，或者說奶茶店、包子鋪。

這種第三空間定位的認知，它需要持續的去熏陶，包括里面的店鋪環境、音樂、座位設置等，都非常重要，讓你感覺來這里舒適、放松，是一個跟你所有朋友，家人一起互動傾訴的地方。

所以，在國內你想要去複制一家這樣的公司，就不僅是要做好咖啡，更難的是促進用戶認知的形成。這種認知如何形成呢？拿耐克的例子來說，他的創始人有非常強的使命感，希望把運動背後自我挑戰的精神帶給所有人，這是能夠打動所有人內心的，因為每個人都需要被釋放，渴望認同，需要一種機制把它放大。

所以我們會看到，耐克的代言、廣告都在告訴消費者，just do it，永不放棄。所有的理念去滿足人性的一個很大的需求，在這種機制下，你買一雙鞋價格已經不是最重要了。

因此，如果一個品牌如果能在它的產品之外附加精神價值的話，有更高的概率做大，這是我們投資非常看重的一點。

抓住潛在的消費獨角獸

選擇一個優質的消費類創業項目，我比較強調的是以下幾點：

１）滿足新的需求或者提供十倍好的體驗

第一，投資消費者出現但沒被滿足的新需求，以及能夠給消費者現有服務十倍好的體驗的項目。

當消費者沒有你時，他會用一些很複雜，成本很高，很不便利的方法去滿足某種需求，那一定可以就此創造一個提升消費者十倍體驗服務的項目。以keep來說，以前要健身，很多銷售忽悠消費者辦年卡，健身房離家、辦公地點較遠，費錢耗時，卻沒有得到太多的實惠，身邊的人也不熟悉，缺乏社區歸屬感及互動感。有了keep之後，消費者可以隨時隨地健身，在社區中得到激勵和尋找靈感，整個用戶網絡像一個巨大的自由運動場，這種體驗會非常不一樣。

當然，對於一家創業公司，它要能提供十倍的體驗，如何才能做到呢？從需求變化來講，人永遠都希望變得更好，如果要在短時間內形成變革，那它需要技術變革來助力驅動，比如說像星巴克在早期研發非常好的咖啡機技術，耐克早期持續致力於將新的材料和技術應用到跑鞋制作上，這都是非常重要的技術突破疊加需求放大。

某種意義上來說，就是需要整合當前最好的技術和資源，實現更高效的需求解決方案。

我們希望投資的項目，在早期時不惜一切代價去提升體驗，不要特別在意規模、營收，這點跟上一代公司不大一樣，它的氣質跟調性會非常重要。無論是keep，造作還是好好住，我們非常在意他們在消費者心中是一家什麽樣的品牌，是一家什麽樣的公司。這種認知非常重要。

２）創始人的使命感

第二個是創始人的信念和耐心，他們為什麽要做這件事情。什麽樣的人能夠不斷地把訴求用好的技術去實現，並且持續去叠代呢？這對消費領域創始人的要求非常苛刻。

我們認識到要做好一個新消費項目，需要創始人對消費者訴求有敏銳的感知，以及對整個行業有非常強烈的改造意願。無論是keep、造作，還是好好住，他們三位創始人都有一種極強的使命感，希望通過自己的努力，尋找最好的技術，最好的人才，最好的資源，通過自己的公司能夠影響所在的品類，為消費者提供最優秀，最獨特的產品體驗。這樣的人才有可能去做最艱難的事情，因為當你去開拓新品類，去滿足新需求時，往往你比市場上領先一步，而這同時意味著會遇到更多障礙。

比如說造作花了很長時間只開了兩家線下店。早期快速擴店並不是核心訴求，需要的是通過尚不完善的產品摸索怎麽跟當地消費者建立信任，讓他們覺得這是一個讓他們最放松，最值得信賴的平臺。我認為，最重要的價值是信任，而信任這件事情，一定是需要持續長期的投入。當你把這種信任建立好了，那就會成為這個產品最寬闊的護城河，幫助你在一個很大的體量下構建商業模式。

所以，我們建議創始人堅持一個簡單的三步驟戰略：

第一步是定義一個最好的產品，在小規模人群中進行測試，打磨。在消費領域要做好，按收入角度，早期會非常慢，創始人需要非常在意用戶口碑，到後來你會發現，它的口碑轉化而來的品牌價值成為它巨大的資產。

第二步是把用戶人群規模化，可能要很長時間。在這個階段盡可能不考慮任何商業化，專註建立能夠規模化滿足用戶需求的基礎設施，實現產品優先前提下的快速擴張。

第三步是疊加和探索商業模式。今天我們投資的大多數公司可能都停留在第一和第二階段，但也需要保持著極大的克制，因為只有這樣做到了，才能讓它在第三階段有非常簡潔且強健的基礎做商業化。

3）接受不完美，但需要極強的特質

在實際情況中，好的項目也不是盡善盡美，完全按照既定的路徑走。在選人時，我們不尋求完美的人，而希望尋求有特質並保持開放心態的人。這樣的創始人在一方面有極強的特質，有非常強的動力堅持做某件事情，同時他保持開放心態，需要源源不斷地吸引更多有特質的人進來，去彌補他的短板。

但是他如果內心是很封閉的，不去接觸更多不一樣的人，或者跟他有沖突的人，那可能就很難在項目上有新的突破。因為你所在的行業是持續進步的，需要你能持續叠代提升，大家比的是加速度，而不是初速度。所以我不是很擔心一個創始人在早期是不是很全面，只希望他有特質，同時開放，持續地去試錯所從事的方向。

投資後有很多公司並沒有按照預期的方向走，這是我們很痛苦但必須接受的事情。在我早期投資的時候，特別希望投資公司跟我的預期是相似的。但是有些我不看好的公司並沒有衰敗下去，一些我看好的公司可能遲遲沒有好。

最後我告訴自己，其實自己的期望一點不重要，創始人的特質與開放心態會幫助探索出自己的路徑。現在我會選擇控制自己的期望，在我們投進去的時候，更重要的是希望它能夠跟自己去比。

所以包括我們投資的一些公司會花很長時間去調整自己的模式，但最重要的是它的假設有沒有改變。我們能做的事情就是讓創始人最高效率地去試錯，當找到好的突破點時，我們要快速高效地放大。在公司不順利時，我們也需要極大的耐心和包容，去分析最大的基本假設有沒有變化，如果沒有變化，我們還有哪些地方可以去嘗試，去叠代。

可以說，大部分公司都不是一帆風順的，都至少要經歷過幾個坑才慢慢做出來。我們一直專註做早期投資，非常習慣跟公司一起在坑里，在坑里的時候，其實也是我們與創始人最親密，探討最多的時候。當他們爬出來，我們相信升級後的創業者會走的更遠。

有些地方，我們也無能為力。

第一是我們沒辦法幫他分擔壓力。其實有很多創業者都有非常大的壓力，他也會對自己的能力產生懷疑。我們很難幫他排除這種壓力，更多是陪伴、溝通，給他一些信心。但最終挺過這種壓力，能夠走出來，需要創業者自己有非常強大的信念，不去懷疑自己，因為當他都懷疑自己所做的事情，其實任何人都幫不上忙。我們希望他能夠坦然面對壓力和焦慮感，習慣在這種高度風險、高度不確定環境下，依然堅定自己想要做的事情。

第二是我們不能幫他做決定，決定一定是由他自己來做的。因為只有他自己內心認同了，邁出這樣的坎，做出了決定，對他自己來說，才是一種升級。無論這個決定最終結果是對是錯，如果對了，那會是形成一個巨大的認同，即使錯了，他知道在巨大的壓力下怎麽來做決定，這也是一個創始人最重要的能力。

致消費創業者與投資人

消費升級現在很火，很多細分領域受到了追捧，對於這些不同的方向，可以抽象出一個觀點，那就是我們看好給人帶來正向精神愉悅感的消費行業。

我們希望能夠找到一個基礎服務足夠大，但同時它能抽象出滿足人們精神訴求特質的創業公司。

而且這種正向精神愉悅感，需要創始人來告訴我們，在跟他們交流中，提煉出這家公司是否有這樣的潛質，以及這個團隊是否認同這樣的潛質。如果他只想把貨賣的很好，只關心數字，那我們很難達成一致。

對於很多新消費領域的創業者，根據之前的投資經歷和對行業的理解，如果說要提供一些建議的話，我覺得主要有三點：

第一，消費領域創業者需要保持長期的信念和耐心。做消費項目，不會像一個純技術互聯網項目那樣快速爆發。它需要整合很多環節，需要有更好的耐心和長期的信念。當你著眼於長遠，在做所有事情時，會發現你的規劃會不一樣。想做一家100年的公司跟一家十年的公司，你產生的每一個行為可能都會不一樣，每一件選擇都會不同。

第二，團隊需要對消費者心理有非常敏銳的洞察。一些純互聯網的團隊，或者純技術的團隊，可能對消費者需求不是很敏感，認為自己具備技術和產品能力就能做好一切。但就本質來講，消費創業最重要的還是它能夠很好的滿足消費者的需求。

第三個，需要組建非常好的團隊。要能把握到一些變量，在新需求出現的時候，如果能用核武器，就盡量不要用兵器。誰能夠有更好的技術，用好這些技術，結合對消費者心理敏銳的洞察，保持長期的耐心和信念去做試錯這件事情，這三者疊加起來，我們會非常喜愛這樣團隊。

從投資消費本身來講，在過去幾年，我有很大的收獲，也存在著不少的欠缺。

一個比較大的收獲是，消費讓我進入到一個更多元化的投資領域，對人的判斷，對整個行業的判斷會更加複雜。過去純互聯網項目的分析流程相對天然一些，我們做為原生用戶，能夠快速感知產品。但你要進入到消費產業的核心領域，就需要了解家居、健身、零售等差別很大的多個領域，以及面對很多不一樣的創業者及行業上下遊從業者。

我們需要理解消費行業中的運行規律，然後看怎麽更好地結合不同行業中優勢的人，和優勢的技術知識，提升行業整體的效率，這對我來說是一個非常大的學習機會，相當於你從單一的學科，變成多學科融合，你會發現有更多不一樣的思考和發現。

對於比較欠缺的地方，我認為有兩點。

第一，我們過去的互聯網產品，基本上是最大眾、最普世的需求。在消費領域你會發現，不同人群和不同城市都會有一些差異，這種精確的把握和感知，會影響到我們對人事的判斷，這就需要我們投入很多時間，跟不同細分行業中最優秀最多樣的創業者交流，從他們身上去學習。

第二，在整個業務的複雜程度上，對商業模式、經濟模型的感覺上，可能需要更多的經驗，參與更多的環節。互聯網公司過去以產品為王，然後疊加商業模式，再考慮各種營收、物流、費用支出等情況。但在很多零售的公司，相對更早期就要考慮不同環節參與的經濟利益分配機制，以及上下遊的供應鏈，賬期、經濟模型等。

因為它在資本支出上不像互聯網公司那麽純粹，會更複雜，需要我們有更好的模型去理解公司當前所處的狀態，以及合理地給他們一些好的規劃建議，去高效的利用投資資金，實現整體效益的提升。這對過去比較多投資純互聯網項目的我來說，是需要持續學習的地方。

* 本文系野草新消費原創，作者張曉軍。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

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晨興資本袁野：如何捕捉超越10倍體驗的消費獨角獸？

野草新消費 2017-07-14 19:37

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與此同時，無數的消費者、企業以及資本機構也在思索，在消費升級的浪潮中，如何定義自己想要的生活，下一代的消費公司形態和適合的投資標的。 

【投資人看新消第九期】野草新消費專訪了晨興資本合夥人袁野，袁野有超過6年的風險投資經驗，投資過快手、Keep、Musical.ly、造作、好好住等項目，看他是如何以投資人視角，分析線下消費興起的動因，潛在的創業機遇，以及對高潛質消費項目的判斷？

口述 | 袁野

整理 | 張曉軍

線上線下的消費落差

如果從現在往前推十年，你會發現，在消費領域主流的互聯網人群大多是在線上消費，不是在線下。所以過去晨興投資的項目，比如攜程、鳳凰網、迅雷、YY、UCweb，多數是偏內容型的線上消費互聯網產品。

今天我們所經歷的變革是，互聯網作為基礎設施已經滲透到了很多線下生活。順著這個趨勢，我們的投資也從消費互聯網越來越與線下結合，看一些純消費的項目，而且它們業務中的互聯網元素也在變得越來越強。

當然，消費者不會太在意是否由互聯網的技術驅動，更關註的是自己的需求有沒有得到很好的滿足，尤其當一種新的需求出現時，以什麽樣的方法來滿足。在我們的投資邏輯中，也不會給自己畫一個框，區分互聯網驅動的消費和其他消費。

更重要的是，看到互聯網作為一種驅動力量，能不能在滿足用戶既有消費需求的情況下，極大地提升原有體驗，以及能不能在用戶產生新消費需求時，互聯網作為唯一的解決方案去滿足這種需求。

當然，從純互聯網消費轉移到實體消費，我們也交了很多學費。純互聯網的消費，從消費者進入產品，到這個產品內部循環使用，到消費者離開，全部都可以在互聯網上實現閉環。

消費者進來時，就像進入到了一個高效重構的新系統，效率很高，並且不涉及到太多第三方合作夥伴，所以它的體驗能夠快速叠代，成本可控。

但是與線下行業整合時，我們會發現要完成一個很好的消費服務體驗，它的參與者需要更多，並且其中很多環節參與者的技術水平、服務意識、叠代速度是參差不齊的。

舉例來說，我想去線下買一個產品，從線下發現，然後通過地圖導引，到門店跟店主發生交互，再到完成支付，對這個訂單確認和評價。在整個循環中，線上的部分會很流暢很便捷，但是涉及到線下部分，效率不可控，而且這個閉環有可能完不成。

有些創業公司可能會犯類似的錯誤，以互聯網公司的快速叠代慣性去思考線下，但傳統消費行業多是作為單一環節來為消費者提供服務，與消費體驗的其他環節同步叠代的意願偏弱。

所以當互聯網跟線下的消費產業融合，它被作為參與者的其中一環，被引入到這種環境中去時，它能否很好地激發很多消費企業的意願的參與整個流程環節叠代與進化，這非常重要。而且這在創業整體資源的調動能力上，以及構建商業模式的考慮上也非常重要。

現在大家強調線上轉到線下可能比較多。首先，我並不認為線上的創新已經結束，線上依然處在相對早期的階段，只是說現在線上已經把用戶的行為、消費者期望教育的很好，很多基礎設施已經準備好，比如支付、地圖、搜索、分享。

但是過去一二十年，線下產業的變化速度相對互聯網發展來說慢得多，而消費者的訴求是無縫的，不存在說在線上是一個人，在線下是另外一個人。這也就導致當消費者從線上切換到線下時，容易產生巨大的落差，而所有的不滿足在我看來，其實背後都隱含機會。

所以不是說線上沒有紅利，大家都往線下轉，而是線上已經設定了一些服務的標準，相對優化叠代很快，而線下不夠好，優化的空間足夠大。這是第一個原因。

第二個原因，人群的消費差異越來越凸顯，消費者想要的不一樣，對東西好壞的標準也不一樣，而這種不一樣是驅動所有消費投資機會最核心的原因之一。當人們想要不一樣，那什麽樣的公司能夠提供最好或者最早的不一樣，就會成為線下新生的機會。

品牌升級的機會

１）兩類人群的疊加效應

在人群需求變化的同時，會衍生出各種商業機會。

在中國現階段，本來已經到了中產階級的這些人，因為被房子、車、事業等束縛住，他們的消費能力沒有被有效釋放出來。而90後這一代人，他們不太去追求這些東西，在支配收入的時候，心態更舒適，更積極。兩類人群匯合在一起，就形成了疊加效應，並且把消費升級的時間提前了。

比如說健身這個領域，再往前推五年是典型的白領行為，但今天很多學生都非常樂意健身。在Keep中很大一部分用戶是大學生，雖然他們沒有收入，但是有很強的願意更好地塑形。他們認為這是一種非常積極、樂觀向上的信號，在任何時候，不應該虧待自己，自己的付出值得好的回報。

這些行為綜合起來就是說，新的人群其實能夠更積極地擁抱消費升級，而這種新的消費趨勢，為一些創業公司提供了很多新的增長空間。

２）垂直品牌的進化路徑

就目前的市場情況來看，有很多老品牌或者傳統線下渠道，也有很多新的公司在出現。你會發現傳統的賣貨渠道早已經鋪好，但它們體驗做的非常差，價格也不透明。同時，在很多細分領域也缺少好的品牌。

比如說，沒有什麽細分的品牌專屬於80後、90後、00後，現在國人說的品牌公司大都是誕生在五到十年前，他們的創意者很難預見到今天人群的變化。一個品牌能否隨著它的目標人群持續成長，非常重要，但我們今天看到的現象是，市場上缺乏針對年輕人的成功品牌。

那什麽樣的品牌和公司才會在這輪消費升級中突出？首先，我不認為一些老品牌已經過氣，它們也在高速增長，因為整個行業都處於增長狀態，同時你會發現這里留下了一塊很大的空白，被滿足的不夠好，甚至需求已經強到在體驗不好的行業，一些公司仍然在增長。

第二，我不認為老品牌不能做新的需求，它們一直在擴展，只是這個餅足夠大，並且它們有自己的主業。過去很多公司都是渠道公司，或者渠道品牌，大家想到一個品牌，會認為他那里有很多貨，而不是認為他那里的服務體驗多好。

當人們更在意性價比，在意豐富度時，渠道品牌是很大的優勢，因為它品類豐富，效率很高，具備規模效應。現在的一個變革是，當人們開始從效率導向轉向追求個性，追求更好的品牌認同時，各種細分領域品牌會慢慢起來。

對於品牌樹立，過去一些品牌試圖去覆蓋多個品類，但覆蓋的並不是特別好。而今天需要抓住的是一個增量最快的人群，他們對品牌有高的忠誠度，有好的影響力和傳播力。在過去諾基亞可能用數百款手機覆蓋所有人群，但iPhone用新技術切入中高端人群，這群用戶是意見領袖，代表著更好的體驗，更高標準和品質，雖然是從非常小的市場切進去，但是市場會越來越大。

所以一些垂直領域品牌的進化路徑，我期望是從今天的需求最沒有被滿足好，且同時最有感召力的人切入。因為他們是最挑剔的人群，持續消費能力強，所承載的生命周期價值會很高，從他們切入的話，他們也會成為這個品牌的忠實粉，並影響到周圍其他人，成為未來新主流消費人群中堅力量。

創業公司在早期雖然有很多不足，但如果它的亮點如果足夠優秀，就能吸引新的消費者，為他巨大的亮點買單而包容它的不足。

３）精神價值的賦能

另外，我覺得精神價值的賦予是非常重要的產品理念。

不論是咖啡、運動鞋、家居，都要賦予人的精神需求，而不能僅僅是簡單的物質，這是最難但也是最美妙的地方。比如說星巴克，它不僅是咖啡，還是在你的家、工作場所之外的第三空間。人們不在家，不在工作場所，當需要跟朋友聚會或者想一個人獨處時，星巴克可能會成為第三空間的第一選擇，而不會去約其他的一些品牌，或者說奶茶店、包子鋪。

這種第三空間定位的認知，它需要持續的去熏陶，包括里面的店鋪環境、音樂、座位設置等，都非常重要，讓你感覺來這里舒適、放松，是一個跟你所有朋友，家人一起互動傾訴的地方。

所以，在國內你想要去複制一家這樣的公司，就不僅是要做好咖啡，更難的是促進用戶認知的形成。這種認知如何形成呢？拿耐克的例子來說，他的創始人有非常強的使命感，希望把運動背後自我挑戰的精神帶給所有人，這是能夠打動所有人內心的，因為每個人都需要被釋放，渴望認同，需要一種機制把它放大。

所以我們會看到，耐克的代言、廣告都在告訴消費者，just do it，永不放棄。所有的理念去滿足人性的一個很大的需求，在這種機制下，你買一雙鞋價格已經不是最重要了。

因此，如果一個品牌如果能在它的產品之外附加精神價值的話，有更高的概率做大，這是我們投資非常看重的一點。

抓住潛在的消費獨角獸

選擇一個優質的消費類創業項目，我比較強調的是以下幾點：

１）滿足新的需求或者提供十倍好的體驗

第一，投資消費者出現但沒被滿足的新需求，以及能夠給消費者現有服務十倍好的體驗的項目。

當消費者沒有你時，他會用一些很複雜，成本很高，很不便利的方法去滿足某種需求，那一定可以就此創造一個提升消費者十倍體驗服務的項目。以keep來說，以前要健身，很多銷售忽悠消費者辦年卡，健身房離家、辦公地點較遠，費錢耗時，卻沒有得到太多的實惠，身邊的人也不熟悉，缺乏社區歸屬感及互動感。有了keep之後，消費者可以隨時隨地健身，在社區中得到激勵和尋找靈感，整個用戶網絡像一個巨大的自由運動場，這種體驗會非常不一樣。

當然，對於一家創業公司，它要能提供十倍的體驗，如何才能做到呢？從需求變化來講，人永遠都希望變得更好，如果要在短時間內形成變革，那它需要技術變革來助力驅動，比如說像星巴克在早期研發非常好的咖啡機技術，耐克早期持續致力於將新的材料和技術應用到跑鞋制作上，這都是非常重要的技術突破疊加需求放大。

某種意義上來說，就是需要整合當前最好的技術和資源，實現更高效的需求解決方案。

我們希望投資的項目，在早期時不惜一切代價去提升體驗，不要特別在意規模、營收，這點跟上一代公司不大一樣，它的氣質跟調性會非常重要。無論是keep，造作還是好好住，我們非常在意他們在消費者心中是一家什麽樣的品牌，是一家什麽樣的公司。這種認知非常重要。

２）創始人的使命感

第二個是創始人的信念和耐心，他們為什麽要做這件事情。什麽樣的人能夠不斷地把訴求用好的技術去實現，並且持續去叠代呢？這對消費領域創始人的要求非常苛刻。

我們認識到要做好一個新消費項目，需要創始人對消費者訴求有敏銳的感知，以及對整個行業有非常強烈的改造意願。無論是keep、造作，還是好好住，他們三位創始人都有一種極強的使命感，希望通過自己的努力，尋找最好的技術，最好的人才，最好的資源，通過自己的公司能夠影響所在的品類，為消費者提供最優秀，最獨特的產品體驗。這樣的人才有可能去做最艱難的事情，因為當你去開拓新品類，去滿足新需求時，往往你比市場上領先一步，而這同時意味著會遇到更多障礙。

比如說造作花了很長時間只開了兩家線下店。早期快速擴店並不是核心訴求，需要的是通過尚不完善的產品摸索怎麽跟當地消費者建立信任，讓他們覺得這是一個讓他們最放松，最值得信賴的平臺。我認為，最重要的價值是信任，而信任這件事情，一定是需要持續長期的投入。當你把這種信任建立好了，那就會成為這個產品最寬闊的護城河，幫助你在一個很大的體量下構建商業模式。

所以，我們建議創始人堅持一個簡單的三步驟戰略：

第一步是定義一個最好的產品，在小規模人群中進行測試，打磨。在消費領域要做好，按收入角度，早期會非常慢，創始人需要非常在意用戶口碑，到後來你會發現，它的口碑轉化而來的品牌價值成為它巨大的資產。

第二步是把用戶人群規模化，可能要很長時間。在這個階段盡可能不考慮任何商業化，專註建立能夠規模化滿足用戶需求的基礎設施，實現產品優先前提下的快速擴張。

第三步是疊加和探索商業模式。今天我們投資的大多數公司可能都停留在第一和第二階段，但也需要保持著極大的克制，因為只有這樣做到了，才能讓它在第三階段有非常簡潔且強健的基礎做商業化。

3）接受不完美，但需要極強的特質

在實際情況中，好的項目也不是盡善盡美，完全按照既定的路徑走。在選人時，我們不尋求完美的人，而希望尋求有特質並保持開放心態的人。這樣的創始人在一方面有極強的特質，有非常強的動力堅持做某件事情，同時他保持開放心態，需要源源不斷地吸引更多有特質的人進來，去彌補他的短板。

但是他如果內心是很封閉的，不去接觸更多不一樣的人，或者跟他有沖突的人，那可能就很難在項目上有新的突破。因為你所在的行業是持續進步的，需要你能持續叠代提升，大家比的是加速度，而不是初速度。所以我不是很擔心一個創始人在早期是不是很全面，只希望他有特質，同時開放，持續地去試錯所從事的方向。

投資後有很多公司並沒有按照預期的方向走，這是我們很痛苦但必須接受的事情。在我早期投資的時候，特別希望投資公司跟我的預期是相似的。但是有些我不看好的公司並沒有衰敗下去，一些我看好的公司可能遲遲沒有好。

最後我告訴自己，其實自己的期望一點不重要，創始人的特質與開放心態會幫助探索出自己的路徑。現在我會選擇控制自己的期望，在我們投進去的時候，更重要的是希望它能夠跟自己去比。

所以包括我們投資的一些公司會花很長時間去調整自己的模式，但最重要的是它的假設有沒有改變。我們能做的事情就是讓創始人最高效率地去試錯，當找到好的突破點時，我們要快速高效地放大。在公司不順利時，我們也需要極大的耐心和包容，去分析最大的基本假設有沒有變化，如果沒有變化，我們還有哪些地方可以去嘗試，去叠代。

可以說，大部分公司都不是一帆風順的，都至少要經歷過幾個坑才慢慢做出來。我們一直專註做早期投資，非常習慣跟公司一起在坑里，在坑里的時候，其實也是我們與創始人最親密，探討最多的時候。當他們爬出來，我們相信升級後的創業者會走的更遠。

有些地方，我們也無能為力。

第一是我們沒辦法幫他分擔壓力。其實有很多創業者都有非常大的壓力，他也會對自己的能力產生懷疑。我們很難幫他排除這種壓力，更多是陪伴、溝通，給他一些信心。但最終挺過這種壓力，能夠走出來，需要創業者自己有非常強大的信念，不去懷疑自己，因為當他都懷疑自己所做的事情，其實任何人都幫不上忙。我們希望他能夠坦然面對壓力和焦慮感，習慣在這種高度風險、高度不確定環境下，依然堅定自己想要做的事情。

第二是我們不能幫他做決定，決定一定是由他自己來做的。因為只有他自己內心認同了，邁出這樣的坎，做出了決定，對他自己來說，才是一種升級。無論這個決定最終結果是對是錯，如果對了，那會是形成一個巨大的認同，即使錯了，他知道在巨大的壓力下怎麽來做決定，這也是一個創始人最重要的能力。

致消費創業者與投資人

消費升級現在很火，很多細分領域受到了追捧，對於這些不同的方向，可以抽象出一個觀點，那就是我們看好給人帶來正向精神愉悅感的消費行業。

我們希望能夠找到一個基礎服務足夠大，但同時它能抽象出滿足人們精神訴求特質的創業公司。

而且這種正向精神愉悅感，需要創始人來告訴我們，在跟他們交流中，提煉出這家公司是否有這樣的潛質，以及這個團隊是否認同這樣的潛質。如果他只想把貨賣的很好，只關心數字，那我們很難達成一致。

對於很多新消費領域的創業者，根據之前的投資經歷和對行業的理解，如果說要提供一些建議的話，我覺得主要有三點：

第一，消費領域創業者需要保持長期的信念和耐心。做消費項目，不會像一個純技術互聯網項目那樣快速爆發。它需要整合很多環節，需要有更好的耐心和長期的信念。當你著眼於長遠，在做所有事情時，會發現你的規劃會不一樣。想做一家100年的公司跟一家十年的公司，你產生的每一個行為可能都會不一樣，每一件選擇都會不同。

第二，團隊需要對消費者心理有非常敏銳的洞察。一些純互聯網的團隊，或者純技術的團隊，可能對消費者需求不是很敏感，認為自己具備技術和產品能力就能做好一切。但就本質來講，消費創業最重要的還是它能夠很好的滿足消費者的需求。

第三個，需要組建非常好的團隊。要能把握到一些變量，在新需求出現的時候，如果能用核武器，就盡量不要用兵器。誰能夠有更好的技術，用好這些技術，結合對消費者心理敏銳的洞察，保持長期的耐心和信念去做試錯這件事情，這三者疊加起來，我們會非常喜愛這樣團隊。

從投資消費本身來講，在過去幾年，我有很大的收獲，也存在著不少的欠缺。

一個比較大的收獲是，消費讓我進入到一個更多元化的投資領域，對人的判斷，對整個行業的判斷會更加複雜。過去純互聯網項目的分析流程相對天然一些，我們做為原生用戶，能夠快速感知產品。但你要進入到消費產業的核心領域，就需要了解家居、健身、零售等差別很大的多個領域，以及面對很多不一樣的創業者及行業上下遊從業者。

我們需要理解消費行業中的運行規律，然後看怎麽更好地結合不同行業中優勢的人，和優勢的技術知識，提升行業整體的效率，這對我來說是一個非常大的學習機會，相當於你從單一的學科，變成多學科融合，你會發現有更多不一樣的思考和發現。

對於比較欠缺的地方，我認為有兩點。

第一，我們過去的互聯網產品，基本上是最大眾、最普世的需求。在消費領域你會發現，不同人群和不同城市都會有一些差異，這種精確的把握和感知，會影響到我們對人事的判斷，這就需要我們投入很多時間，跟不同細分行業中最優秀最多樣的創業者交流，從他們身上去學習。

第二，在整個業務的複雜程度上，對商業模式、經濟模型的感覺上，可能需要更多的經驗，參與更多的環節。互聯網公司過去以產品為王，然後疊加商業模式，再考慮各種營收、物流、費用支出等情況。但在很多零售的公司，相對更早期就要考慮不同環節參與的經濟利益分配機制，以及上下遊的供應鏈，賬期、經濟模型等。

因為它在資本支出上不像互聯網公司那麽純粹，會更複雜，需要我們有更好的模型去理解公司當前所處的狀態，以及合理地給他們一些好的規劃建議，去高效的利用投資資金，實現整體效益的提升。這對過去比較多投資純互聯網項目的我來說，是需要持續學習的地方。

* 本文系野草新消費原創，作者張曉軍。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

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中國最會賺錢的一群科學家！這只獨角獸2年銷售2億元…

黑馬哥 2017-08-02 12:58

前記。黑馬哥研發一套『投資人盡調寫法』，計劃寫100個初創公司的商業模式，前面有網紅創業、媒婆婚戀平臺、共享充電樁、童話帝國、沙漠種水稻、高考知識變現……今天寫的是人臉識別模式，歡迎評論區怒懟。

【黑馬高調爆料】第9篇

文 | 黑馬哥

今年3月，李開複在三亞潑了風頭正盛的人工智能一瓢冷水，但唯獨看漲人臉識別領域，尤其是驚嘆這個產業“竟然能養活四只獨角獸”。

今天要爆料的是其中的一只獨角獸，重慶中科雲叢科技有限公司（以下簡稱雲從科技），它由一群頂尖的科學家創辦，甚至可以算得上是中國最會賺錢的一群科學家了。

創辦僅僅兩年，2016年銷售額近億元，2017年上半年就銷售過億元。黑馬哥專訪了雲從科技創始人周曦，為大家揭秘科學家創業的商業模式。

含著金鑰匙的科學家團隊

雲從科技創辦於2015年4月，是一家從中科院重慶研究院孵化的專註於計算機視覺與人工智能的企業。

這是一個典型的含著金鑰匙出生的技術團隊創業，擁有員工400余人，近300名研發人員，其中80%以上具備碩士學歷，30%以上擁有博士學歷。核心團隊均來自中科院各大研究所以及IBM、HP、Microsoft、華為、中興等國內外著名的互聯網企業，作為中國科學院戰略性先導研究項目的唯一的人臉識別團隊，他們還曾參與了新疆安防項目。

創始人兼CEO周曦曾帶領團隊曾在圖像識別、音頻檢測等國際挑戰賽中７次奪冠；在國際頂級會議、雜誌上發表60余篇文章，文章被引用上千次。回國後，周曦入選中科院“百人計劃”，曾任中國科學院重慶研究院信息所副所長、智能多媒體技術研究中心主任。

首席專家黃煦濤教授（Thomas S. Huang），被全球IT界譽為“計算機視覺之父”。他還是四院院士（美國國家工程院院士、中國科學院/工程院雙外籍院士、臺灣中研院院士），IEEE第三千年獎章獲得者。

雲從科技搭建了三級研發架構：美國UIUC和矽谷兩個前沿實驗室，中科院、上海交大兩個聯合實驗室以及上海、成都、重慶三個研發中心。三級研發機構各司其職，各有使命。美國實驗室負責前沿科技研究，保持雲從科技對於最新知識的敏感度；國內高校聯合實驗室，負責將新技術快速地預演；研究中心結合著市場的實際需求，在預演基礎上將技術產品化。

2017年2月，國家發改委頒布了2017“互聯網+”重大工程擬支持項目名單，人工智能平臺僅有四家公司入圍，分別是百度，騰訊，科大訊飛和雲從科技。雲從科技也因此被稱為“人工智能產業化國家隊”。

“國家希望我們來做一個人工智能基礎信息公共服務平臺，從而服務各行各業，要求三年之內每日的使用量超過1億次（平臺提供服務的使用量），很高興國家信任我們”，周曦表示。

（咳咳，黑馬哥想說，這還真不是一個屌絲能涉足的領域。）

創立2年，融資2億，銷售2億

成立2年來，雲從科技已經獲得兩輪融資（全部為人民幣架構），天使輪融資6000萬元，A輪融資近2億元。

2016年，雲從科技銷售額將近1億元人民幣；2017年上半年銷售已經過億，周曦預計，今年將實現盈利。這意味著在人臉識別領域所有玩家當中，它是實現盈利最快的企業。

據爆料，這2億元銷售額主要來自3個B端市場的150家企業（多是政府、銀行和公安等）。其中，銀行貢獻了50%的收入，安防業30%，民航業20%。

在銀行領域，雲從科技投入了5條產品線，每條產品線平均貢獻收入1500萬元；在安防業，投入了3條產品線，每條產品線平均貢獻收入3000萬元；在民航業，這兩個數字分別是5、700萬元。

截至目前，雲從科技在銀行市場占有率達到一半以上，核心原因是其拿下了國內60%的總行訂單。總行所轄網點約有2萬-3萬個，每個網點的智能化改造費用約十幾萬元。網點改造還只是其中之一，雲從科技還會為客戶做機具改造，征信、精準營銷等其他後續服務。

雲從科技於2016年開始涉足安防業，目前已在全國90%以上的省、各級地市上線或試運營；在民航領域，已經和全國80%的樞紐機場建立合作關系。

值得一提的是，由於業務的實際操作需要，這些領域里的企業一旦選擇了某家公司合作，就不會再考慮其他企業。換言之，它們將成為雲從科技的持續不斷的“現金奶牛”。

戰略選擇 + 戰術執行

那麽，這群科學家究竟是如何做到的？

周曦將雲從科技現有布局概括為“一個平臺，三個板塊”。一個平臺指的是雲從科技，三個板塊就是上文提到的銀行業、安防業和民航業。板塊和平臺，相輔相成，相互成就。

其實，雲從科技炫目的成績以及眼花繚亂的布局背後，方法論並沒有想象當中的複雜。以下是黑馬哥從戰略、戰術兩個層面對其方法論的解讀：

1、戰略選擇：高維打低維

高維打低維是雲從科技戰略選擇的一大特點。比如說立足B端，由於業務等方面的原因，客戶更換的“菜單成本”極高，一旦取得先機，可一勞永逸。因此，B端專業市場的企業無異於“現金奶牛”，將為雲從科技提供更多的“現金彈藥”，雲從科技可以從容地開拓其他領域。

先B端市場後C端市場，除了“現金彈藥”優勢外，高質量的技術、服務將有利於C端市場的開拓。因為和C端市場相比，B端用戶對於技術、服務更加挑剔，技術、服務的門檻、難度更高。雲從科技將擁有技術、服務的“高維”。反之，如果從C端打B端，這些企業將面對先發優勢企業已經建立起來的“護城河”，其難度可想而知。

再比如深度沈浸，周曦認為，人臉識別有門檻，短期之內只要自己保持足夠快的進步速度，別人很難對你形成威脅；而且現階段人工智能還沒形成標準化，缺乏統一的標準，做不到讓所有的行業內都用你的標準，所以占據一個點是沒有意義的。

反推回來，如果要打造最好的產品，一定要做重度做全產業鏈，從0到1都要自己做，這樣才能給用戶最好的體驗。這背後更深層次的邏輯是，從全鏈條入手，抓住核心技術和客戶資源兩頭，產業鏈上下遊就會向自己靠攏。

“高維打低維”還體現在雲從科技利用國家隊身份以及中科院的信用背書（中科院是它的股東），和“公安部、民航總局、四大行總部”都設有聯合實驗室，並參與了多項國家標準的制定。而後它借力總部或者總局的推動，落實到下面各省市的支部或者支行。

2、戰術執行：技術 → 服務，產品 → 解決方案

每一次戰役勝利的背後，是針對市場的特點做出靈活的、符合規律的應對，“技術+服務”是雲從科技賴以成功的組合拳。核心技術是其一，重模式與售服團隊是其二。以金融行業為例，核心技術是雙層異構深度神經網絡，雲從科技團隊考察每一家銀行的具體需求，做了46套不同的解決方案。

再比如銀行采用直銷的方式，而在安防業則采用分銷的形式，和渠道商建立廣泛的合作。這是因為總行是單一法人，對支行有很強的控制力。雲從科技首先服務好總行，通過和總行建立聯合實驗室設立標準，然後在所有的系統里全面鋪開；

對於公安（安防業中主要的用戶是公安）來說，公安部是各省市公安的業務指導單位，各省市公安是獨立法人，所以和公安部設立聯合實驗室建立好標準以後，再參加各地的PK大賽，和各地的經銷商、渠道商建立起全面合作關系。

雲從科技並不滿足現有三個板塊，它也正“小心翼翼”地利用自身優勢，積極地開拓新領域，比如C端市場，如智能家居、智能門禁、手機等領域。下一個階段，雲從科技還將與廣州市政府建立合作關系，一起打造廣州的人工智能生態。

人臉識別的市場有多大？

事實上，這是一個讓李開複驚嘆，能孕育出四只獨角獸的巨大市場。

以下是黑馬哥整理的幾個小知識點，鑒於技術層面的複雜性，英文不好就不展示了，一些數據僅供大家參考。

1、未來5年50億元的市場

據前瞻數據庫數據顯示，2016年我國人臉識別行業市場規模已超過10億元。預計未來五年，我國人臉識別市場規模平均複合增長率將達到25%，到2021年，人臉識別市場規模將達到51億元左右。隨著技術奇點臨近，我國人臉識別市場處於爆發的前夜。

安防、民航、金融是人臉識別切入細分行業較深的三個領域。其中，想象力最大的是人臉識別+金融的智慧金融，尤其是整個銀行產業都在密切關註該項技術的突破，但前期改造費用（軟件+硬件）巨大，以校園銀行網店為例，少則幾十萬，多則上百萬。

人臉識別是安防行業的“剛需”。從側面粗估人臉識別+安防的市場規模，我國一線城市攝像頭平均71萬多，其中北京、上海的攝像頭數量均超過百萬。二線城市的攝像頭數量在5-10萬個，三線城市在5萬個以下（數據來自中國產業信息網）。

民航也成為了人臉識別的香餑餑。安檢口是人臉識別+民航的第一站。因為人臉識別的機器辨識率基本上在99%以上，人眼的辨識率只有70%，這一塊市場有多大呢？單個機場僅安檢口改造費用就有300萬元。據悉，我國現有的機場數量接近200個。

2、22個玩家，4只獨角獸

據不完全統計，這個體量可觀的市場除了孕育出四只獨角獸外，還有其他的18家人臉識別公司。下圖為 i 黑馬整理的部分人臉識別玩家，一共22家。切入市場的角度不同，它們的打法以及側重點也有所不同。

3、2B、2C與2G的三種模式

2B類公司的的打法就像蓋房子一樣，根據客戶的需求，建造一棟符合他們要求的“私人訂制”房子。它們的打法主要是用全鏈打法構建技術、產品、服務閉環。2C類公司既要研發技術，又要打磨產品，還要等待遲遲不起量的消費市場，考驗的是技術、產品以及存活能力。相比之下，2G類公司活得比較滋潤，但市場開放程度不高。

目前，隨著B端市場的飽和，過剩的B端生產力也開始出現外溢的現象。由於缺乏變現場景，C端市場玩家也開始探索B端業務。於是市場上出現了橫跨B端、C端兩個市場的公司，但是基本打法也各自遵照不同市場的規律。

黑馬哥點評

雲從科技，成立剛剛2年，已經躋身獨角獸級別，一方面是它的獨特國家背景以及新穎的打法，另一方面是兩年2億融資的資本推動。但這個商業模式究竟能走多遠，仍需市場進一步驗證驗證。以下是黑馬哥對它的點評：

1、科學家創業有天花板嗎？

雲從科技創始人周曦是典型的科學家創業。雖然科學家創業能夠為企業打下堅實的技術基礎，但是需要指出的是科學家和企業家的思維模式是不一樣的。科學家是認識世界的，企業家是改造世界的。

柳傳誌早前也曾發表過類似的觀點，他曾指出科學家創業的諸多弊端。比如有些科學家由於在管理上並不擅長，於是外聘人員管理公司，自己做CTO。科學家對公司事務依舊巨細皆顧，多頭管理讓企業陷入混亂。

2、關於轉型 To C 的可能性

從現階段的發展情況來看，雲從科技的用戶主要是B端用戶。對於如何觸達C端用戶，雲從科技給出的一個“曲線救國”的方式是“B2B2C”。但是這個方式觸達的用戶的規模以及可能性尚待實踐的檢驗。從黑馬哥有限的商業認知來看，通過“2B”觸達C端用戶，在現實中落地這一想法，並沒有想象中的那麽簡單。

3、人力成本與服務的平衡

雲從科技的模式的特點之一是定制化，是與之匹配的“重服務與售後服務”。這種模式在帶給用戶優質服務的同時，或許會導致雲從科技人力成本的居高不下。在不同發展階段，如何在人力成本與優質服務之間尋找利潤的平衡點，這或許是雲從科技需要思考的。

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中國最會賺錢的一群科學家！這只獨角獸2年銷售2億元…

黑馬哥 2017-08-02 12:58

前記。黑馬哥研發一套『投資人盡調寫法』，計劃寫100個初創公司的商業模式，前面有網紅創業、媒婆婚戀平臺、共享充電樁、童話帝國、沙漠種水稻、高考知識變現……今天寫的是人臉識別模式，歡迎評論區怒懟。

【黑馬高調爆料】第9篇

文 | 黑馬哥

今年3月，李開複在三亞潑了風頭正盛的人工智能一瓢冷水，但唯獨看漲人臉識別領域，尤其是驚嘆這個產業“竟然能養活四只獨角獸”。

今天要爆料的是其中的一只獨角獸，重慶中科雲叢科技有限公司（以下簡稱雲從科技），它由一群頂尖的科學家創辦，甚至可以算得上是中國最會賺錢的一群科學家了。

創辦僅僅兩年，2016年銷售額近億元，2017年上半年就銷售過億元。黑馬哥專訪了雲從科技創始人周曦，為大家揭秘科學家創業的商業模式。

含著金鑰匙的科學家團隊

雲從科技創辦於2015年4月，是一家從中科院重慶研究院孵化的專註於計算機視覺與人工智能的企業。

這是一個典型的含著金鑰匙出生的技術團隊創業，擁有員工400余人，近300名研發人員，其中80%以上具備碩士學歷，30%以上擁有博士學歷。核心團隊均來自中科院各大研究所以及IBM、HP、Microsoft、華為、中興等國內外著名的互聯網企業，作為中國科學院戰略性先導研究項目的唯一的人臉識別團隊，他們還曾參與了新疆安防項目。

創始人兼CEO周曦曾帶領團隊曾在圖像識別、音頻檢測等國際挑戰賽中７次奪冠；在國際頂級會議、雜誌上發表60余篇文章，文章被引用上千次。回國後，周曦入選中科院“百人計劃”，曾任中國科學院重慶研究院信息所副所長、智能多媒體技術研究中心主任。

首席專家黃煦濤教授（Thomas S. Huang），被全球IT界譽為“計算機視覺之父”。他還是四院院士（美國國家工程院院士、中國科學院/工程院雙外籍院士、臺灣中研院院士），IEEE第三千年獎章獲得者。

雲從科技搭建了三級研發架構：美國UIUC和矽谷兩個前沿實驗室，中科院、上海交大兩個聯合實驗室以及上海、成都、重慶三個研發中心。三級研發機構各司其職，各有使命。美國實驗室負責前沿科技研究，保持雲從科技對於最新知識的敏感度；國內高校聯合實驗室，負責將新技術快速地預演；研究中心結合著市場的實際需求，在預演基礎上將技術產品化。

2017年2月，國家發改委頒布了2017“互聯網+”重大工程擬支持項目名單，人工智能平臺僅有四家公司入圍，分別是百度，騰訊，科大訊飛和雲從科技。雲從科技也因此被稱為“人工智能產業化國家隊”。

“國家希望我們來做一個人工智能基礎信息公共服務平臺，從而服務各行各業，要求三年之內每日的使用量超過1億次（平臺提供服務的使用量），很高興國家信任我們”，周曦表示。

（咳咳，黑馬哥想說，這還真不是一個屌絲能涉足的領域。）

創立2年，融資2億，銷售2億

成立2年來，雲從科技已經獲得兩輪融資（全部為人民幣架構），天使輪融資6000萬元，A輪融資近2億元。

2016年，雲從科技銷售額將近1億元人民幣；2017年上半年銷售已經過億，周曦預計，今年將實現盈利。這意味著在人臉識別領域所有玩家當中，它是實現盈利最快的企業。

據爆料，這2億元銷售額主要來自3個B端市場的150家企業（多是政府、銀行和公安等）。其中，銀行貢獻了50%的收入，安防業30%，民航業20%。

在銀行領域，雲從科技投入了5條產品線，每條產品線平均貢獻收入1500萬元；在安防業，投入了3條產品線，每條產品線平均貢獻收入3000萬元；在民航業，這兩個數字分別是5、700萬元。

截至目前，雲從科技在銀行市場占有率達到一半以上，核心原因是其拿下了國內60%的總行訂單。總行所轄網點約有2萬-3萬個，每個網點的智能化改造費用約十幾萬元。網點改造還只是其中之一，雲從科技還會為客戶做機具改造，征信、精準營銷等其他後續服務。

雲從科技於2016年開始涉足安防業，目前已在全國90%以上的省、各級地市上線或試運營；在民航領域，已經和全國80%的樞紐機場建立合作關系。

值得一提的是，由於業務的實際操作需要，這些領域里的企業一旦選擇了某家公司合作，就不會再考慮其他企業。換言之，它們將成為雲從科技的持續不斷的“現金奶牛”。

戰略選擇 + 戰術執行

那麽，這群科學家究竟是如何做到的？

周曦將雲從科技現有布局概括為“一個平臺，三個板塊”。一個平臺指的是雲從科技，三個板塊就是上文提到的銀行業、安防業和民航業。板塊和平臺，相輔相成，相互成就。

其實，雲從科技炫目的成績以及眼花繚亂的布局背後，方法論並沒有想象當中的複雜。以下是黑馬哥從戰略、戰術兩個層面對其方法論的解讀：

1、戰略選擇：高維打低維

高維打低維是雲從科技戰略選擇的一大特點。比如說立足B端，由於業務等方面的原因，客戶更換的“菜單成本”極高，一旦取得先機，可一勞永逸。因此，B端專業市場的企業無異於“現金奶牛”，將為雲從科技提供更多的“現金彈藥”，雲從科技可以從容地開拓其他領域。

先B端市場後C端市場，除了“現金彈藥”優勢外，高質量的技術、服務將有利於C端市場的開拓。因為和C端市場相比，B端用戶對於技術、服務更加挑剔，技術、服務的門檻、難度更高。雲從科技將擁有技術、服務的“高維”。反之，如果從C端打B端，這些企業將面對先發優勢企業已經建立起來的“護城河”，其難度可想而知。

再比如深度沈浸，周曦認為，人臉識別有門檻，短期之內只要自己保持足夠快的進步速度，別人很難對你形成威脅；而且現階段人工智能還沒形成標準化，缺乏統一的標準，做不到讓所有的行業內都用你的標準，所以占據一個點是沒有意義的。

反推回來，如果要打造最好的產品，一定要做重度做全產業鏈，從0到1都要自己做，這樣才能給用戶最好的體驗。這背後更深層次的邏輯是，從全鏈條入手，抓住核心技術和客戶資源兩頭，產業鏈上下遊就會向自己靠攏。

“高維打低維”還體現在雲從科技利用國家隊身份以及中科院的信用背書（中科院是它的股東），和“公安部、民航總局、四大行總部”都設有聯合實驗室，並參與了多項國家標準的制定。而後它借力總部或者總局的推動，落實到下面各省市的支部或者支行。

2、戰術執行：技術 → 服務，產品 → 解決方案

每一次戰役勝利的背後，是針對市場的特點做出靈活的、符合規律的應對，“技術+服務”是雲從科技賴以成功的組合拳。核心技術是其一，重模式與售服團隊是其二。以金融行業為例，核心技術是雙層異構深度神經網絡，雲從科技團隊考察每一家銀行的具體需求，做了46套不同的解決方案。

再比如銀行采用直銷的方式，而在安防業則采用分銷的形式，和渠道商建立廣泛的合作。這是因為總行是單一法人，對支行有很強的控制力。雲從科技首先服務好總行，通過和總行建立聯合實驗室設立標準，然後在所有的系統里全面鋪開；

對於公安（安防業中主要的用戶是公安）來說，公安部是各省市公安的業務指導單位，各省市公安是獨立法人，所以和公安部設立聯合實驗室建立好標準以後，再參加各地的PK大賽，和各地的經銷商、渠道商建立起全面合作關系。

雲從科技並不滿足現有三個板塊，它也正“小心翼翼”地利用自身優勢，積極地開拓新領域，比如C端市場，如智能家居、智能門禁、手機等領域。下一個階段，雲從科技還將與廣州市政府建立合作關系，一起打造廣州的人工智能生態。

人臉識別的市場有多大？

事實上，這是一個讓李開複驚嘆，能孕育出四只獨角獸的巨大市場。

以下是黑馬哥整理的幾個小知識點，鑒於技術層面的複雜性，英文不好就不展示了，一些數據僅供大家參考。

1、未來5年50億元的市場

據前瞻數據庫數據顯示，2016年我國人臉識別行業市場規模已超過10億元。預計未來五年，我國人臉識別市場規模平均複合增長率將達到25%，到2021年，人臉識別市場規模將達到51億元左右。隨著技術奇點臨近，我國人臉識別市場處於爆發的前夜。

安防、民航、金融是人臉識別切入細分行業較深的三個領域。其中，想象力最大的是人臉識別+金融的智慧金融，尤其是整個銀行產業都在密切關註該項技術的突破，但前期改造費用（軟件+硬件）巨大，以校園銀行網店為例，少則幾十萬，多則上百萬。

人臉識別是安防行業的“剛需”。從側面粗估人臉識別+安防的市場規模，我國一線城市攝像頭平均71萬多，其中北京、上海的攝像頭數量均超過百萬。二線城市的攝像頭數量在5-10萬個，三線城市在5萬個以下（數據來自中國產業信息網）。

民航也成為了人臉識別的香餑餑。安檢口是人臉識別+民航的第一站。因為人臉識別的機器辨識率基本上在99%以上，人眼的辨識率只有70%，這一塊市場有多大呢？單個機場僅安檢口改造費用就有300萬元。據悉，我國現有的機場數量接近200個。

2、22個玩家，4只獨角獸

據不完全統計，這個體量可觀的市場除了孕育出四只獨角獸外，還有其他的18家人臉識別公司。下圖為 i 黑馬整理的部分人臉識別玩家，一共22家。切入市場的角度不同，它們的打法以及側重點也有所不同。

3、2B、2C與2G的三種模式

2B類公司的的打法就像蓋房子一樣，根據客戶的需求，建造一棟符合他們要求的“私人訂制”房子。它們的打法主要是用全鏈打法構建技術、產品、服務閉環。2C類公司既要研發技術，又要打磨產品，還要等待遲遲不起量的消費市場，考驗的是技術、產品以及存活能力。相比之下，2G類公司活得比較滋潤，但市場開放程度不高。

目前，隨著B端市場的飽和，過剩的B端生產力也開始出現外溢的現象。由於缺乏變現場景，C端市場玩家也開始探索B端業務。於是市場上出現了橫跨B端、C端兩個市場的公司，但是基本打法也各自遵照不同市場的規律。

黑馬哥點評

雲從科技，成立剛剛2年，已經躋身獨角獸級別，一方面是它的獨特國家背景以及新穎的打法，另一方面是兩年2億融資的資本推動。但這個商業模式究竟能走多遠，仍需市場進一步驗證驗證。以下是黑馬哥對它的點評：

1、科學家創業有天花板嗎？

雲從科技創始人周曦是典型的科學家創業。雖然科學家創業能夠為企業打下堅實的技術基礎，但是需要指出的是科學家和企業家的思維模式是不一樣的。科學家是認識世界的，企業家是改造世界的。

柳傳誌早前也曾發表過類似的觀點，他曾指出科學家創業的諸多弊端。比如有些科學家由於在管理上並不擅長，於是外聘人員管理公司，自己做CTO。科學家對公司事務依舊巨細皆顧，多頭管理讓企業陷入混亂。

2、關於轉型 To C 的可能性

從現階段的發展情況來看，雲從科技的用戶主要是B端用戶。對於如何觸達C端用戶，雲從科技給出的一個“曲線救國”的方式是“B2B2C”。但是這個方式觸達的用戶的規模以及可能性尚待實踐的檢驗。從黑馬哥有限的商業認知來看，通過“2B”觸達C端用戶，在現實中落地這一想法，並沒有想象中的那麽簡單。

3、人力成本與服務的平衡

雲從科技的模式的特點之一是定制化，是與之匹配的“重服務與售後服務”。這種模式在帶給用戶優質服務的同時，或許會導致雲從科技人力成本的居高不下。在不同發展階段，如何在人力成本與優質服務之間尋找利潤的平衡點，這或許是雲從科技需要思考的。

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51社保張軼：要想成為社保服務領域獨角獸，產品、銷售、市場、客戶成功應該這麽做

B2B圈 2017-10-09 23:18

9月15日，B2B圈沙龍在北京市國家展示中心舉行，這也是創業黑馬、B2B圈參與國家雙創周的第一場活動。圍繞《HR SaaS是不是下一個獨角獸爆發的領域》這一主題，峰瑞資本董事田里、51社保聯合創始人兼CGO張軼、蓋雅工場聯合創始人兼CEO章新波、點滴關懷創始人兼CEO蔡虎、螞蟻HR創始人兼CEO黎陽展開了探討，全程幹貨滿滿。

在活動上，51社保聯合創始人兼CGO張軼發表了《51社保的HR SaaS之路》的主題演講。他認為，在社保服務領域要變成獨角獸，需要具備全面競爭能力。在產品技術上造槍又造炮；銷售團隊要做成大規模地面部隊；市場品牌要做裝備精良的空軍；客戶成功及交付團隊做最偉大的後勤基石。

口述 | 張軼（51社保聯合創始人兼CGO）

整理 | 彭夢妮

什麽是HR SaaS？

什麽是HR SaaS？這個問題看起來很簡單，但是困擾我很久了。

HR SaaS，也就是雲端化的人資源管理系統。但這只是一個最官方的理解，HR SaaS遠不只包括51社保做的薪酬福利社保，還包括人力資源規劃、招聘績效、勞動力管理等都屬於這個範圍。

我認為，現在很多公司在做的往往是HR領域的軟件或服務的雲端化產品，主要是兩類，一類是純SaaS，另外一類是服務型SaaS，後者也是51社保正在做的。

HR SaaS的潛在機會

獨角獸有一個最大的前提是市場空間是否大。我們綜合51社保自己做的報告和HR Root等機構的數據，總結出了2014年整個中國人力資源市場版圖。其中，外包服務占比最高，達到了51%，招聘占到了27%。

51社保正在做的事情恰好在人力資源市場份額較大的一部分。北京繳納社保的白領已有將近2000萬，而上海外服全國客戶才有100多萬人，社保領域是高度分散的。

社保服務有4個痛點：

第一，社保規則差異化大，標準化比較難。

第二，全國的社保業務依然有很多在線下。為了提高用戶體驗，51社保做了直營，但通過技術手段解決了全國直營成本比較高的問題

第三，中小企業獲客成本比較高。

第四，做互聯網社保，對一家公司的團隊內部協作性要求非常高，團隊內部不能有短板。

HR SaaS需要具備這4項能力

未來，51社保想把社保這個事做得足夠好，變成社保里面的阿里雲。在邁向獨角獸的過程中，需要具備全面競爭的能力。不同的團隊在做企業服務里面有哪些重點？

一、產品技術。

我們的產品技術團隊需要具備四種能力。

（一）、IT級產品的駕馭力。

IT級產品有非常複雜的邏輯。舉個例子，一個做算社保系統的公司，做了大概5年才上線。首先我承認這個事確實很難，但是如果有IT級產品的駕馭能力，就可以通過底層數據早期的規劃來駕馭這件事。

（二）、業務產品化能力。

我們做50個城市的直營，但50個城市的社保都不太一樣，如果把50套流程都做出來，那麽產品會極其複雜。如何抽離業務中的核心要素，然後產品化呈現就顯得尤為重要。它會讓你的產品兼容這50種不同的情況，同時又不會讓客戶覺得複雜。

（三）、系統的安全能力。

社保數據是非常核心的數據。51社保不只公司內部有安全團隊，另外我們也會和外部安全團隊進行合作，保證系統安全。

二、銷售團隊

產品技術是造槍造炮，銷售團隊則是成規模的地面部隊。

（一）、電銷和顧問式銷售。

一個做團建的朋友問我：要不要做大規模的電銷，電銷會不會把品牌拉低？這也是我的困惑，一直在做與不做間搖擺。

同樣是企業服務，代理行業幾乎全是電銷，因為銷售只要問客戶幾句話就知道他要不要購買產品了。但社保則不同，銷售團隊要跟客戶聊很多內容，甚至有的時候還要做方案。所以51社保銷售團隊的方法是，努力平衡好電銷和顧問式銷售的關系，但是如何把兩者打通是個問題。

（二）、高價式的線索獲取能力。

我們真正需要的不是HR的聯系方式，而是這家公司恰好在這個節點需要社保代理，我們恰好出現在他面前。

（三）、銷售如何兼具狼性和專業性。

因為HR有自己的調性，需要銷售具備專業性，但是專業性過強可能會喪失銷售的狼性。

（四）、優勝劣汰的同時保持穩定性。

三、市場品牌

51社保到這個階段，市場品牌變成了我們的核心地。社保領域的公司，可能面臨幾個相同的問題。

（一）、品牌定位

我認為定位分為三種方式：第一種方式是成為第一，第二種方式是找差異化，最後一種是要創造一個新的品類並成為第一。

（二）、信任性品牌

品牌有三種，第一種是搜索型，生活類是搜索型的品牌；第二種，經驗性品牌，房子和車子最為典型；第三種是信任型，社保服務就屬於這種。

（三）、線上打造內容矩陣，線下精準定位、圈層HR社群、活動

品牌的做法分為兩類，一類是線上，一類是線下。線上我們主要的做法是打造內容矩陣，51社保目前有兩個內容團隊，在不斷去做社保領域的延伸知識。線下我們的做法是做精準定位，以及做圈層HR社群的活動。

四、客戶成功及交付團隊

專人對專事，我們對準確率負責。我們每個客戶成功的成員都會有監控後臺，實時感知到他所負責的客戶哪些環節出了問題，這時候他會做內部的push或者提前做感知。

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獨家揭秘！你只知道張磊和其掌舵的高瓴狂造超級獨角獸，二級市場的超級牛股他也有份兒！

每經記者 劉海軍 每經編輯 吳永久

這幾天，投資圈和娛樂圈又為這件事驚呆了！

這個八卦傳聞冒出來，傳言男神彭於晏“出軌”了，牽涉一金融大佬，他就是高瓴資本的張磊。本來這位金融大佬在業內就比較火，平時隨便兩三句言語就被奉為業內經典語錄，現在更火了！

10月16日淩晨，彭於晏工作室微博辟謠稱“純屬捏造，謠言止於智者，已經交給律師在處理。 ”高瓴資本方則回應道，“這麽低級的謠言，大概該散就散了吧。謝謝。”

高瓴資本的張磊有多厲害呢？

2017年，張磊位居胡潤百富榜179名，財富170億元。

在創立高瓴之前，張磊曾在耶魯捐贈基金工作以及在全球新興市場投資基金負責南非、東南亞和中國的投資。張磊具有耶魯大學工商管理和國際關系雙碩士學位，並持有中國人民大學經濟學學士學位。

據張磊今年7月在中國人民大學畢業典禮演講中的介紹，高瓴管理的基金規模從2005年最初的2000萬美金到現在300億美金，成為亞洲最大的私募股權管理基金之一。在12年的時間里增長了1500倍。

據紐約時報中文網2015年援引一位投資人的說法,高瓴自從2005年成立以來,平均年回報率為39%。

張磊可以說是中國“價值投資”領域教父級人物，張磊的投資風格更是受到耶魯大學捐贈基金的首席投資官兼恩師的大衛-史文森和沃倫巴菲特的影響。

玩PE、VC，搞私募股權的，沒有人不知道張磊和高瓴資本。

今日，火山君不討論八卦，而是為投資者一一解讀張磊和其背後的高瓴資本投資體系。一、二級市場同時開工的高瓴， 是什麽打法？

亞洲最大私募基金之一

先來看看高瓴資本過往都投了哪些企業？是不是覺得這些都是家喻戶曉的品牌，用行業的話說，這里面有不少都是超級獨角獸。

雖然你不是很了解他，但是百度、騰訊、京東、去哪兒、攜程、Uber、中通快遞、藍月亮、滴滴出行、美團、摩拜，這些你應該很熟悉吧。

上述這些公司高瓴資本都有投資，並且投資業績相當不錯。高瓴資本官網顯示，張磊是高瓴資本集團創始人兼首席執行官。

張磊執掌的高瓴資本是一家專註於長期結構性價值投資的公司，於2005年創立。經過十余年發展，高瓴現已成為亞洲地區資產管理規模最大的投資基金之一。高瓴受托管理的資金主要來自於目光長遠的全球性機構投資人，包括全球頂尖大學的捐贈基金、主權財富基金、養老基金及家族基金等。

據了解，高瓴目前已經投資了消費與零售、科技創新、生命健康、金融科技、企業服務、先進制造等領域一大批優秀企業，其中包括：百度、騰訊、京東、去哪兒、攜程、Airbnb、Uber、百濟神州、美的、格力、中通快遞、藍月亮、滴滴出行、美團、蔚來汽車、孩子王、摩拜、Grab、江小白、Magento、君實生物、信達生物、藥明康德、甘李藥業、惠每醫療、百融、百分點等。

具體來看，12年前，張磊就押寶當時估值只有20億美元的騰訊，12年後的今天，騰訊的市值已經超過4000億美元。

2010年高瓴資本以2.65億美元投資京東，成為當年中國互聯網最大單筆投資。據說劉強東當時的融資需求只有7500萬美元，但是張磊告訴劉強東：“這個生意要不讓我投3億美元，要不我一分錢都不投，因為這個生意本身就是需要燒錢的生意，不燒足夠的錢在物流和供應鏈系統上是看不出來核心競爭力的”。四年後，京東赴美IPO時，高瓴持有的股權價值已經升至39億美元。

火山君註意到，中國基金業協會信息顯示，高瓴資本旗下在中國還有一家股權投資基金，珠海高瓴股權投資有限公司。公司法人是馬翠芳。據媒體報道，馬翠芳是張磊的朋友的妻子，其現在是高瓴的首席營運官和第二號人物。

以下是張磊的部分投資哲學：

我們認為投公司就是投人，真正的好公司是有限的，真正有格局觀、有胸懷又有執行力的創業者也是有限的，不如找最好的公司長期持有，幫助企業家把最好的能力發揮出來。

我們希望對所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有。而非投一個IPO，上市賣掉，再不停地找。長青基金的特點是投PE項目不用擔心退出壓力，公司上市後，只要業務發展前景可期，基金會繼續持有。

只有你的資本是長期的，才有條件花時間和精力去思考什麽才是具有長期前景的生意模式，什麽樣的企業值得持有30年以上。

要研究，只有研究才能讓你對變化有理解。研究是基於深刻的對事物本質的研究，方法見仁見智，有的人看一兩個季度，有的人看一兩年，有的人看盈利，我看東西是看看五年、十年、二十年的東西。我看的不是形式，我看的是一個人本質上給社會有沒有創造價值，只要你給社會創造很大的價值，早晚你會給所創的公司創造價值。

我把投資大致分為兩類，一種是零和遊戲，一種是蛋糕做大遊戲。很多人的投資是前者，比如pre-IPO這種，我個人是不相信零和遊戲的。我喜歡把蛋糕做大的遊戲，就是我的思想、資本不能創造價值，我是不會投資的。

我在2005年創建公司的時候，我對我想招的員工的特質說了三個詞，就是好奇、獨立與誠實。對想幹大事的，想有更高成就的人，除了這三點以外還要有一個很寬容，很能夠欣賞別人，還要有很強的想象力。你能釋放自己的想象力，第三個是很好的身體。

天下武林，林林總總。名門正宗如少林武當，誠然名揚天下，而武林之大，但凡修得暗鏢神劍者，亦可獨步江湖。門派無尊貴，只有適合不適合。即使最成功的投資人，也要心胸坦蕩，認識到自我局限，不可以名門正宗自居，須認識到獲得真理是一個學無止境、永遠追求的過程。

二級市場搞價值投資：重倉狂賺白馬股

火山君研究發現，高瓴資本是一個比較獨特的投資機構。高瓴資本主要是以一級市場的PE、VC和並購、財務顧問為主，兼顧資本市場其他產業鏈，是中國為數不多的在做全產業鏈事情的公司。另外高瓴資本還大量的參與了港股、美股等投資。

火山君在此對這些領域不做過多討論，此次更多研究一下普通投資者關註的二級市場運作。

火山君查閱大量資料後了解到， 在目前，高瓴資本對A股上市公司的投資主要有兩種方式。

一種是以QFII的方式在二級市場做投資，高瓴資本管理有限公司是投資主體。

數據顯示，在格力電器的十大流通股東中，2016年一季度，高瓴資本新進入公司十大流通股東中，持有4536萬股，高於2015年四季度第十大流通股東持股數量，可以看出去年一季度有增持或者一舉買入的跡象。

格力電器數據顯示，2016年二、三季度持股不變。截止去年年底，高瓴持有格力電器的數量變為5046 萬股，而此數量一直維持到今年二季度。

火山君發現，去年第四季度，公司並沒有送股，所以在去年四季度加倉了510萬股。從格力電器股價走勢來看，在去年一季度股價最低為17.93元，去年四季度股價波動區間是21.69-31.32元之間，從17.93元起步以來，股價漲幅達120%多。

公開數據顯示，在美的集團十大流通股東中，在2013年四季末，高瓴資本持有美的集團1087萬股，2014年一季度末，高瓴資本持有美的集團1023萬股，占總股本的0.61%，隨後幾個季度其沒有出現在十大流通股東中，但在2015年四季度再度成為第十大流通股東，持有3126萬股，占總股份的0.73%。

去年一季度持股為3011萬股，相較2015年末的3126萬，有小幅減倉，去年二季末的持倉為6989萬股，在去年5月份，公司10股送5股，可見去年二季度高瓴資本加倉2470多萬股，去年三季末持股更是增加到了1.13億股，去年三季度加倉4300多萬股，而去年四季度末至今二季度末，持股數量均未改變。

由此可發現，除了送股導致其持股數量增加之外，在美的集團上漲過程之中，高瓴資本還進行了大幅加倉，從上圖就可以發現，高瓴資本對美的集團的操作是拿捏得相當準確的，就以近2年的操作來看，去年二季度、三季度大幅加倉後，截止目前，股價已經翻了1倍多。而從其首次進入十大流通股東以來，股價累計漲幅超過360%，這期間的最低價為7.06元（前複權），最高價為49.25元。

2015年四季度末，高瓴資本新進入恒瑞醫藥的前十大流通股股東行列，持有1662萬股，占總股份的0.85%，去年三季度持股變為總股本的 0.93%。去年四季度和今年一季度，持股不變，但由於其今年一季度的持股數量少於二季度和三季度已披露的第十大流通股東持股數量，高瓴有無減持目前不得而知。從2015年末以來，恒瑞醫藥從30元附近（前複權）漲到目前的65元多，股價已然翻倍。

毫無疑問，從格力電器、美的集團和恒瑞醫藥，都是市場有名的大牛股、績優白馬股。三只股也都從去年至今走出了一波波瀾壯闊的行情，而高瓴資本在三個公司股價相對低點時大膽進入，在上漲的過程中又不斷加倉，可謂賺的彭滿缽滿。

高瓴資本對A股上市公司還有一種投資方式，就是 以GAOLING FUND,L.P.為主體，以境外法人的身份投資B股。數據顯示，截止今年二季度，GAOLING FUND,L.P.持有了深康佳A 、小天鵝A 、江鈴汽車、 古井貢酒、張裕A、黃山旅遊幾個上市公司的大量B股。這些上市公司中，兩家家電公司，兩家酒業公司、一家汽車公司、一家旅遊公司。

整體來看，高瓴資本還是以消費行業為主，秉承價值投資理念。

正如張磊說，他最崇拜的人有兩位，自己的恩師史文森和股神巴菲特，這兩者都是堅定的價值投資者。