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【創業方法論】　怎麼管理你的「野心家」下屬?

這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧。想用好並激勵任何一個人，都要從瞭解其心理動機開始，這是每個人的工作動力之源。否則，你的所有方法和評價都可能有失偏頗、無效，甚至是產生反作用。讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價值體現，你的組織自然就走在成功的路上。如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他?從瞭解他的心理動機開始，給他定好位。激勵，從洞察動機開始。

研究：「權力慾強」更有領導力

人們通常認為：員工與組織的目標很吻合，就無須關注人的心理動機，績效自然形成。他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經理人通常是最優秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。

究竟是什麼因素造就或激勵一個人成為優秀的管理者?

大多數人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由於致力於自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，並且由於授權他人去做，便不可能很快得到關於個人的反饋意見。

心理學家們對一些美國大企業的管理人員進行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大於渴望受人歡迎的需要。

管理者需要「小野心」

古今中外，成功的「野心家」不勝枚舉。他們將權力發揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織。可為什麼人們還是對權力慾望強的人頗有介蒂?答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不願意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機。

事實上，只有對權力有慾望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發財一樣。

那麼，如果一個人的「成就需求」不能造就一個好的管理者，那麼什麼動機才重要?心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動機都比一般人得分高得多。而「權力動機」不是指發號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的慾望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在於管理者的權力需要是否超過了成就需要，而在於他們的權力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們容易成為「親和型管理者」。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規者姑息的傾向，會讓其他人認為是對自己的不公平。

權力並不都是自私的

也許你認為這有點冠冕堂皇。但事實上，優秀管理者的權力動機，並不是以謀取個人權力為導向的，而是為了更好地服務於組織、實現組織績效為導向的。

同時，權力慾望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們容易得到別人的推舉，從而擔任更多的職務。他們有為他人服務的願望，也更有節制。就像心理學家研究發現一樣：優秀的管理者在權力慾和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權力的熱望是優秀管理者不可或缺的特質。

研究同時發現：人們一直用可怕的獨裁主義來貶低管理中權力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力遊戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。

因此，企業高管如果發現你的經理人對權力遊戲感興趣，並不要過分擔心他們一定會獨裁。相反，受權力驅動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。

權力不是「唯所欲為」，而是意味著要承擔更多的責任和大局觀：如何實現組織的目標?如何更好地調動參與者的積極性?如何讓權力變成達成業績的有利工具?權利的本質是責任，這不應該是唱高調，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，並助他成就業績。而這樣的權力會自然地引申為領導力，即便他並不再使用或擁有權力，也一樣會影響他人，甚至是一生。

這才是最好的權力擁有者，如果你可以將權力變為真正的領導力和影響力，你便成功。

當你的職業經理人權力動機很強，而暫時又無法給他權力時，管理者該怎麼辦?

如何成就優質野心家

作為企業管理者，如何洞察你的經理人哪方面欲求高?不妨試試心理學家設定的幾個問題吧：花多少時間考慮把事情做得更完美，或進一步提高工作效率(成就需要);花多長時間考慮與他人建立和維持友好的關係(親和需要);花多長時間考慮對他人施加影響(權力需要)。而對於這三個問題的回答，從某種程度能直接反應出其動機的傾向性。

那麼，對於權力慾很強的經理人，管理者該如何管理和激勵他?

讓權力等於影響力

外在賦予的權力，會過期作廢或陽奉陰違，而只有真正擁有非賦予的權力，才是可以長久和激勵人的要素。但權力需求強烈的人，卻常常忽略這個道理。

而人之所以看重權力，在於權力能帶給自己實現想法的平台。但如果沒有權力也可以實現個人的想法和價值，人們還會那麼貪慕權力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團隊內，樹立每個人都可以是領導者的氛圍，那麼權力也自然不再那麼被人追捧。就像很多時候，人們購買名車、豪宅，有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者，就要做那個點醒夢中人的人——影響力才是你真正的權力，去修煉內功吧!當然，這需要一個潛移默化的過程。

在許多外企，人們很少稱呼職稱，而通常都是稱呼英文名和名字，看似沒有長幼尊卑，實則是向員工發出一個信號：每個人都是平等的合作夥伴、同事關系，職位只代表你承擔的職責。

就像在小米集團內部，除了七位創始人有職位，其他人都是沒有職位的。於是，每個人都是在以事為中心工作的人。人的心態通常都是不患寡而患不公，如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶著想的產品設計者，那麼就會讓人忘掉許多雜念，人們的權力動機就會漸漸轉變為成就動機，或者會自然淘汰權力動機強的人。當如何實現自我價值，如何完善產品成為第一位需求，此時的成就動機自然會使組織產生更強的創造力和活力。

同時，這也會讓員工意識到，你的影響力和領導力，將大過任何權力。每個人都可以有平等的機會，獲得團隊的肯定和支持，獲得更高的薪酬和榮譽，而這樣的權力也才最靠得住。

當權力失去特權

試想，當權力意味著要付出更多辛勞，不再是特權和光環，而只是一種需要承擔更多的責任時，還會有多少人貪慕權力?而依然選擇權力的人，我們有理由相信他是有更高事業理想的人。心理學家認為，權力是人們行動和相互作用的一個基本動機。人們為了更好地生存與發展，必須有效地建立各種社會關係，並充分地利用各種價值資源。因此，這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進行有效的影響和制約，這也就是權力的根本目的。

因此，為了充分利用集體的各種價值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對領導者有更強的能力和道德要求。可為什麼在有些團隊中，每個人都是天天在加班，結果還是干不好?別以為是你的員工不夠優秀，而通常是管理者沒有考慮如何把事情「做少」。因為，當每個人都在受更多東西的誘惑時，自然無法專心。像過多的職稱評級、職務晉陞等，不僅不會讓員工做好工作，更會讓員工變得攻利。像一些企業之所以會放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關係上，而更多地集中到績效上去。

而作為企業的高管，是不是能營造出這種「以事為先」的企業文化，在一定意義上能決定管理者和員工權力動機的強度。

洞察他的心理動機

作為管理者，你需要對員工對於成就、親和或權力的關注度進行評價，以及其表現出來的抑制力程度。

美國心理學家曾做過一項調查，就是為了弄清管理者的領導風格。他們將不同的處理結果分成了六種管理風格，即「民主型」「親和型」「領跑型」「指導型」「強制型」和「獨裁型」。然後要求管理者對每一種風格的效果進行評論，並且選擇一種自己喜歡的風格。

其中，評判管理人員工作效率的一種方法就是詢問其下屬。該調查對每個管理者的至少三名下屬根據六個指標進行了詢問，這些指標是：上司要求必須遵守的規章制度的數量;他們覺得被賦予了多少職責;部門績效指標的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門的組織清晰度;團隊精神。而在下屬的士氣方面(組織清晰度得分加上團隊精神得分)得分最高的管理者，被認為是最好的管理者，他們擁有最理想的動機模式。

可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個方面視為工作重點呢?有多少人那麼在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學家給出了管理成熟度的標準，很有參考價值：初階管理者，依賴於他人的指導和力量;第二個階段者，主要對自主權感興趣;第三個階段者，想控制別人;到了第四個階段，便是沒有自私的慾望，希望無私地為他人服務。

可見，管理者的成熟度將決定人對權力慾望的強度。因此，這就是為什麼更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經歷的管理者，更易贏得員工的青睞。

敢於授權給他

作為管理者，請瞭解下屬的期望，你不僅要關注能給他什麼、給多少，更要關注他接受了多少。給他不想要的，再多也無濟於事，甚至會產生反作用。同時，管理者要關注下屬的工作動機可能帶來的真正價值，而不要總認為「他憑什麼想要?太貪婪了吧?」作為管理者，你的小團隊領導人，是最重要的執行者，而如何與其有效地溝通，瞭解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。

同時，有些主管級管理者，其能力可能就是無法升任高位，但在這個位置上他卻可以做得很好，那麼就授權給他事情做吧。當他發現，僅在這個位置就有如此多的事情和挑戰，還會如此愛慕權力嗎?多數成功領導者都有一個共同之處，就是極力限定自己的工作範圍。也就是說，一個成功的領導者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。

因此，從管理層開始就要進行有意識的權力下移，這樣會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬的工作熱情。就像一個物體的重心越低，它的穩定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是對領導者很有啟發?有時，授權給他做事的權力，比職位權力更具吸引力。

黑馬企業不可不知的促銷方法

促銷方法

1、獨次促銷法：商家對熱門暢銷的商品是大量進貨，大做廣告，不斷擴大銷售量，因為商家的經營原則是必須賺回能賺到的利潤。但意大利著名的萊而商店卻反其道行之，採取的卻是獨次銷售法。這個商店對所有的商品僅出售一次，就不再進貨了，即使十分熱銷也忍痛割愛。表面上，這家商店損失了許多唾手可得的利潤，但實際上商店因所有商品都十分搶手而加速了商品周轉，實現了更大的利潤。這是因為商店抓住了顧客「物以稀為貴」的心理，給顧客造成一種強烈的印象，顧客認為該商店銷售的商品都是最新的，機不可失，失不再來，切不可猶豫。所以，任何商品在這個商店上一上市，就會出搶購的場面。這一方法與國內某些商店採取的「限量銷售法」有異曲同工之妙。

2、反時令促銷法：一般而言，對於一些季節性商品，往往有銷售淡旺季之分。因為，大眾消費心理是「有錢不買半年閒」，即按時令需求，缺什麼買什麼。商家一般也是如此，基本按時令需求供貨。因此，商品在消費旺季時往往十分暢銷，在消費淡季時往往滯銷。但現在有些商家反其道而行，在時值暑夏，市場上原本滯銷我冬令貨物，如毛皮大衣、取暖電器、毛皮靴、羽絨服等在某些城市銷售看好。這就是人們常說的「反時令促銷」。有心計的商家常常推出換季商品甩賣之舉，而消費者中不乏買者，主要目的在於獲得時令差價。

3、翻耕促銷法：這是指以售後服務形式招徠老顧客的促銷方法。一些銷售如電器、鐘錶、眼鏡等的商店專門登記顧客的姓名和地址，然後，通過專門訪問或發調查表形式，瞭解老顧客過去在該店所購的商品有沒有什麼毛病?是否需要修理等等，並附帶介紹新商品。而這樣做的目的在於增加顧客對本店的好感，並使之購買相關的新商品，往往能收到奇效。這種促銷方式關鍵在於商店具有完善的顧客管理系統，能與顧客保持經常性的深入溝通。

4、輪翻降價促銷法：這就要求商家分期分批地選擇一些商品為特價商品，並製作大幅海報貼於商店內外，或印成小傳單散發給顧客。這些特價商品每期以三四種為限，以求薄利多銷，吸引顧客，且每期商品不同，迎合顧客的好奇心理。於是，顧客來店選購特價商品外，還會順便購買其他非特價商品。當然，特價商品利潤低微，甚至沒有利潤，但通過促銷其他商品，可得到補償。

5、每日低價促銷法：即商家每天推出低價商品，以吸引顧客的光顧。它與主要依靠降價促銷手段一擴大銷售有很大不同，由於每天都是低價商品，所以是一種相對穩定的低價策略。通過這種穩定的低價使消費者對商店增加了信任，節省人力成本和廣告費用，使商店在競爭中處於有利地位。值得注意的是低價商品的價格至少要低於正常價格的10% ~20%。否則參顧客不構成吸引力，便達不到促銷的目的。

6、拍賣式促銷法：當今時代，各大商店林立，商業競爭激烈，簡單、陳舊的促銷方式不足以吸引更多的顧客，拍賣也就成為商店促銷的一條新思路。拍賣活動要寫清楚本次拍賣活動的商品名稱，拍賣底價。通過拍賣賣出的商品有的高於零售價，有的低於零售價，令消費者感到很富有戲劇性。拍賣形式新鮮，有趣，但也不宜每天都搞，否則就無新鮮可言了。通常可以選擇在週末，節假日等時間，那時，消費者有充足的時間參加拍賣活動，才能取得好的效果。如果在平時，人們需要工作，即使對拍賣有興趣也沒有足夠的時間來參加。

7、對比吸引促銷法：以換季甩賣、換款式甩賣、大折價等優待顧客，同時把最新最流行的商品擺在顯眼的樣品架上，標價則為同類而非流行商品的兩三倍。在同樣架下或架旁兩種價格對比，最能吸引顧客的注意。當顧客發現新流行的商品，一般都好奇地把它與非流行的做比較。好時髦者往往會看中高價的商品，講究實際者則往往選擇廉價的非流行商品。這樣，對兩種商品都可以起到促銷作用。

8、最高價促銷法：一般而言，價格促銷實際上就是降價促銷，只有降低價格才能吸引消費者的注意力。但有些商店卻打破這一經營常規，在「全市最低價」、「大減價」、「跳樓價」等廣告鋪天蓋地的貼出一張與眾不同的最高價廣告，聲稱「醬鴨全市最高價：五元一斤」。這則廣告說的實在，不虛假，使人感到可信，同時也含蓄地點明本店的醬鴨質量是全市首屈一指的。市民們在片刻詫異之後，很快出現了競相購買「全市最高價」的醬鴨熱潮。這種促銷方式實際上也適合某些零售商店，尤其是以高收入層為目標顧客的商店，以商品高價滿足這群人的心理滿足，顯示他們的身份和地位，也許也能收到一定的促銷效果。

促銷手段和促銷方式

1、降價式促銷

降價式促銷就是將商品低於正常的定價出售。其運用方式最常見的有庫存大清倉、節慶大優惠、每日特價商品等方式。

(1)庫存大清倉：以大降價的方式促銷換季商品或庫存較久的商品、滯銷品等。

(2)節慶大優惠：新店開張、逢年過節、週年慶時，是折扣售貨的大好時機。

(3)每日特價品：由於競爭日益激烈，為爭取顧客登門，推出每日一物或每週一物的特價品，讓顧客用低價買到既便宜又好的商品。低價促銷如能真正做到物美價廉，極易引起消費者的「搶購」熱潮。

2、有獎式促銷

顧客有時總想試試自己的運氣，所以「抽獎」是一種極有效果的促銷活動。因為，抽獎活動一定會有一大堆獎品，如彩色電視機、洗衣機等，這樣的獎項，是極易激起消費者參與興趣的，可在短期內對促銷產生明確的效果。通常，參加抽獎活動必須具有某一種規定的資格，如購買某特定商品，購買某一商品達到一定的數量，在店內消費達到固定金額，或回答某一特定問題答對者。另外，需要注意的是，辦抽獎活動時，抽獎活動的日期、獎品或獎金、參加資格、如何評選、發獎方式等務必標示清楚，且抽獎過程需公開化，以增強消費者的參與熱情和信心。

3、打折式優惠

一般在適當的時機，如節慶日、換季時節等打折以低於商品正常價格的售價出售商品，使消費者獲得實惠。

(1)設置特價區：就是在店內設定一個區域或一個陳列台，銷售特價商品。特價商品通常是應季大量銷售的商品或為過多的存貨，或為快過保持期的商品，或為外包裝有損傷的商品。注意不能魚目混珠，把一些變質損壞的商品賣給顧客，否則，會引起顧客的反感，甚至會受到顧客投訴。

(2)節日、週末大優惠：即在新店開業、逢年過節或週末，將部分商品打折銷售，以吸引顧客購買。

(3)優惠卡優惠：即向顧客贈送或出售優惠卡。顧客在店內購物，憑手中的優惠卡可以享受特別折扣。優惠卡發送對象可以是由店方選擇的知名人士，也可以是到店購物次數或數量較多的熟客，出售的優惠卡範圍一般不定，這種促銷目的是為了擴大顧客群。

(4)批量作價優惠：即消費者整箱、整包、整桶或較大批量購買商品時，給予價格上的優惠。這種方法一般用在周轉頻率較高的食品和日常生活用品上，可以增加顧客一次性購買商品的數量。

4、競賽式促銷

競賽式促銷是融動感性與參與性為一體的促銷活動，由比賽來突顯主題或介紹商品，除了可打響商品的知名度以外，更可以增加銷售量，如喝啤酒比賽等。此外，還可舉辦一些有競賽性質的活動，如卡拉OK比賽等，除了可熱鬧賣場之外，也可借此增加顧客對零售店的話題，加深顧客對零售店的印象。

5、展覽和聯合展銷式促銷

這是說在促銷之時，商家可以邀請多家同類商品廠家，在所屬分店內共同舉辦商品展銷會，形成一定聲勢和規模，讓消費者有更多的選擇機會;也可以組織商品的展銷，比如多種節日套餐銷售等等。在這種活動中，通過各廠商之間相互競爭，促進商品的銷售。

6、焦點贈送式促銷

想吸引顧客持續購買，並提高品牌忠誠度，焦點贈送是一個種非常理想的促銷方式。這一促銷活動的特色是消費者要連續購買某商品或連續光顧某零售店數次後，累積到一定積分的點券，可兌換贈品或折價購買。

7、贈送式促銷

贈送促銷便是在店裡設專人對進店的消費者免費贈送某一種或幾種商品，讓顧客現場品嚐、使用。這種促銷方式通常是在零售店統一推出新商品時或老商品改變包裝、品味、性能時使用。目的是迅速向顧客介紹和推廣商品，爭取消費者的認同。

8、免費品嚐和試用式促銷

在促銷之時，零售店可以在比較顯眼的位置設專櫃，免費品嚐新包裝、新口味的食品。非食品和其他新商品實行免費贈送、免費試用，鼓勵顧客使用新商品進而產生購買慾望。例如許多連鎖百貨店設有美容專櫃，免費為願意試用新品牌化妝品的顧客做美容。國外零售店的香水櫃檯也常常進行免費試用。

【方法論】汽車後市場到底怎麼賺錢？

對經銷商而言，聽了羅胖的演講也就心頭一熱，僅此而已，第二天還得回去賣車、修車，這是正事。我沒在汽車產業一線工作過，其實也只能從宏觀層面去思考這個產業的邏輯，我在台上講CRM更是空中樓閣，10多分鐘連理解我說的新概念都難，更談不上共鳴了。我熟悉後市場，但這個論壇什麼都談了，唯獨沒有談售後服務，這是個有趣的事情。最近連郎咸平都說汽車後市場能賺錢了，可見這個產業的資本有多麼熱。我也湊個熱鬧，說說後市場能賺什麼錢的問題。

今天的論壇上我聽梅松林說2012年，中美汽車經銷商的盈利能力已經趨同，平均每家汽車經銷商稅後的淨利潤，中美都是300萬人民幣左右。想想看，一家投資3000萬人民幣的經銷商，一年淨利潤300萬，10%的投資回報率，這是多麼好的生意!但下午有其他諮詢公司的朋友進一步分析了，美國經銷商支付給員工的平均薪水是5萬美元，他沒有說中國經銷商的人均薪水，但不足5萬人民幣是肯定的。也就是說，如果我們的汽車經銷商也按照美國同行的水平給員工開工資，我們的汽車經銷商的平均利潤很可能是負的!

目前看不少汽車經銷商的售後利潤貢獻率已經接近50%，這其中配件銷售肯定是大頭，折騰那麼大的接待區和車間，一年稅後淨利潤是150萬人民幣，包括鈑噴的話，一家經銷商15-25個工位，40-50個工作人員，一個月也就10多萬的平均淨利潤，人均也就是2000元左右的淨利潤。也就是說，按照4S的業態，售後服務目前的淨利潤是人均月淨利潤2000元人民幣，考慮到員工平均成本肯定不止2000元，老闆和員工在利潤分配方面大約是三七的格局。老闆拿小頭，員工拿大頭，這種格局全球皆然，中國老闆可能拿得還多了些。

我們再看後市場業態，如果經營得當，一家40平米的路邊修理店月淨利潤大約1萬-2萬，通常在一二線城市，算上鋪租，看囤貨情況，這樣的店舖投資需要30-50萬，需要3-5個工人，老闆很可能也得幹活，如果能賺錢，這樣的店舖投資回報率至少30%以上，高於4S店的售後業態。但這樣的店舖你很難連鎖管理，如果你要連鎖，就得給僱員支付保險，店主的薪水如果稍微高一點就沒有利潤可言，靠這種微利業態要賺錢其實不大可能，但如果連鎖起來上市可以賺股民的錢，但做實業本身是很難發財的，這和連鎖超市產業差不多，你可以降低成本，但成本降低是有限的。

除了路邊店，配件連鎖是另一塊能賺錢的業態。我最近看到某汽車電子供應鏈服務平台，老闆告訴我，把各地汽車電子的土豪聚集到一起弄的這個聯盟體系最近幾年日子過得不錯。全國20多個服務大區，少數幾個一年產值可以達到5000-8000萬，淨利潤20%。如果算投資產出比，甚至可以做到50%以上。這個體系可以線上線下分開經營，線上的產品都是找廠商定製，不做大品牌，和線下產品形成差異，網店發貨由一個區域負責，而實體店的貨源則分散在各區域，這樣實體店和網店都能活。這樣的靈活經營日子很好，不屑風險投資，更沒想過上市。

話題還是回到現在各地火熱的O2O項目，這類項目的商業邏輯是靠聚攏需求或者供給來建立平台，然後靠著平台的規模獲得配件或者服務採購剖優勢。但無論優勢什麼，如果不能賺取配件利潤，這樣的業態就是路邊店的低利潤模式。風投跟進會加速後市場的產業成熟，但風投不會看得上快修連鎖的蠅頭小利，它們仍然看重的是資本收益，那是倍率經濟。

後市場的需求爆發期還會延遲幾年，屆時現有的不少品牌的4s店服務能力是嚴重不足的，必須借助非4S體系的服務滿足顧客需求。那個時候或許中國已經誕生了更強大的後市場連鎖品牌，一如今天在美國的NAPA等連鎖項目，只不過我們更可能誕生的是基於互聯網的品牌，它理應擁有更強大的服務能力。但如果誰認為這個業態本身能賺很多錢，我是肯定不信的。後市場是個屌絲行業，要賺高富帥的錢，還得從4S那裡想辦法!

【方法論】藝術思維：偉大創新的來源

i黑馬認為無論是「設計思維"，還是「藝術思維"，對於創新都有巨大的作用。前者確保創新有用，能滿足一定的用戶需求。後者強調與用戶的溝通，謀求提升客戶體驗。本文介紹了藝術思維是如何給創新帶來幫助的。很值得創業者借鑑。

IDEO創始人之一David Kelley用他的作品向我們這些後人詮釋著什麼才是真正的「設計思維」——一種自始至終貫穿於整個設計過程的方法論。當我們在任何一個領域嘗試解決問題時，設計思維作為一種靈活、且不斷更新的思維框架，能夠確保我們設計出來的東西真正得易於使用。如今，我們都知道這種思維在軟件設計領域的重要性。但是，另一種思維方式卻少有問津——藝術思維。

如果設計思維關注的是「如何做的更好?」，那所謂的「藝術」思維則是深耕於更底層的問題。設計講究的是同理心，滿足用戶的需要——對於一家公司來說，例如波音，就是如何快速地設計出更好更舒適的飛機。而「藝術」思維則出現在這一切之前——在懷特兄弟駕駛著他們自制的飛行器緊急著陸、努力想搞清楚飛行這件事到底靠不靠譜的時候。

設計與藝術

設計的過程都是從一個亟需解決的問題開始的。Tim Brown(IDEO的另外一位創始人，凱利的小夥伴)曾於2008年在《哈佛商業週刊》上寫道：「設計思維是一種以人為中心的探索的過程，並且伴隨著不斷的構建、測試和修正。」如果說創始人關心的是他們的產品解決了哪些用戶的痛點，設計師則是在努力尋找實現產品的方法。

雖然在設計的過程中，會有很多激動人心的時刻，這些產品也真的會讓我們的生活更加精彩，但是，和藝術思維相比，設計思維往往缺失了與失敗為伍的精神。在我們做設計時，會潛意識裡認定一個可行的解決方向。但是在藝術的思維裡，你卻是在引領問題的走向——去探尋，試圖去追問那些最大、最複雜但是卻最有價值的問題，哪怕你都不確定自己是否能回答它們。接受自己可能會失敗，實際上會將自己從條條框框中解放出來，去摸索，去學習，這種行為有時候甚至看起來像浪費時間。假如你一開始就選擇了一條無法預測的道路前進，你就會面臨一個巨大的機會——真正地去實現偉大的突破而不僅僅是滿足別人的需求。藝術思維造就了第一款iPhone，而設計思維則是能讓它被工廠製造出來，並且逐漸成為一種文化現象。

設計和藝術經常是如影隨形。但是「藝術思維」所具有的這種引導問題走向的方式卻轉換了我們做東西的角度，從外在的信條變成了內在的驅動。它能夠讓一個人在一件作品中投入全部自我。實際上，藝術思維擁抱了一種令人激動的可能性——我們每個人都有可能重新構建這個世界，而不只是讓它漸進式地前進。對於那些能夠在超大範圍內引發變革的軟件架構者來說，這種思維方式具有強大的力量。

軟件也是一種藝術

德國哲學家Martin Heidegger於1947年發表了一篇論文，題為《藝術品的起源》(The Origin of the Work of Art)。在這篇文章裡，Heidegger想要給藝術品下一個定義，他極力避免最後得到的結果只是一個某種形式的目錄。這項工作簡直難到不可想像，實際上，Heidegger從1935開始，直到1960年他去世，都在努力做這件事……現在，讓我們來看看Heidegger給我們留下的寶貴遺產，他在論文裡寫道：

」藝術品，是指某種前所未有的事物，能夠讓世界因為它的存在而為之改變。「

所以說，藝術，不是在繼承規則，而是在改變規則。

如果我們從外部觀察那些改變遊戲規則的人，我們會容易陷入一個這樣的認識誤區：忽略他們當初在採取行動時的困難和不確定性。我們會把這些改變都當做是想當然的。毫無疑問，懷特兄弟發明了飛機，Beatles創作了那些偉大的作品，這些都沒什麼可奇怪的。實際上，這麼想就好像那些偉大的東西都是上天注定的一樣。

1967年，Edward Jones和Victor Harris在《實驗社會心理學》期刊上發表了一篇名為《態度的屬性》(The Attribution of Attitudes)的文章。文章裡面很精確地描繪了一種人們普遍具有的他們稱之為「基礎屬性錯誤」的偏見。這種偏見是指，我們傾向於把他人的行為認做是穩定的，而我們自己的則是看情況而定。同樣兩個人遇到倒霉事，我們會覺得別人是個蠢貨，而對自己來說，這只是今天運氣太差而已。但當我們身邊的人展現出了他們的創造力，我們也會很容易斷定那人是個天才。

然而，當我們自己處於創作的過程當中，這感覺就像是面對一片迷幻叢林。一切都是主觀的、不確定的、可變的。但是當我們在觀察別人時，卻感覺他們的創造過程是如此的清晰和堅定。實際上，我們遠遠沒有看到創作的真實一面。忽略創新當中的困難和不確定性會導致你自己在創新過程中拒絕接受這些因素。想要克服這一點，請想像其他人和你一樣。

就像Relph Waldo Emerson寫到的：

「今天，我們不知道自己所做的是否有意義。有時候，甚至會覺得自己很愚蠢，但是到了後來，卻發現所有的成就都跟之前的經歷有關係。表面上看起來，過去的日子平淡如水，但是這卻是一切美好事物的源泉，自由、詩歌和美德都來源於此。所有的這些都並非你我計劃所得。「

有的時候，真的很容易忘掉有所突破的那種極其微妙的感覺。所以我們會假想只有那些在辦公桌前最努力工作的人或者是創造力極度旺盛的傢伙才會獲得這些東西。專注工作與享受生活不可分離。而改變世界這種事情也不是有跡可循的。下面這兩例就可以證明這一點。

Whitfield Diffie是一名數學和計算機科學家，1976年，他發明了著名的公私鑰加密算法。Diffie腦子裡冒出這個想法時並不是在硅谷的實驗室裡，他當時正住在朋友家裡。那天他恰巧去廚房拿可樂，這個主意就這麼冒了出來。

Diffie對密碼學的興趣由來已久，在1970年前後，他曾駕駛著自己那輛Datsun 510橫跨了整個美國去尋覓密碼學相關的書籍，和各地的密碼學專家請教。他還在斯坦福的人工智能實驗室工作過一段時間。但是，他在取得那些成就之前的實際情況是：他幾乎快放棄了，認為自己肯定搞不出什麼有價值的東西來。Diffie的老婆，Mary Fischer，為我們描述了他發明公私鑰算法前一天晚上的情形：」他告訴我說自己是個失敗的研究者，應該轉行去幹點別的。」就是在這種落魄的情況下，Diffie想出了對後世影響如此深遠的理論。就像Steven Levy寫到的那樣：「那時候，Diffie陷入了深深的困惑之中，好像他從來都不是那個在數學上有著驚人天賦並且極度專注的黑客一樣。」但在那之後，Diffie提出的理論成了「文藝復興之後，密碼學領域最具革命性的概念。」

另一個例子是Thomas Fogarty，被公認為是非創傷外科領域的開創者。在1963年，Thomas Fogarty發明了氣囊導管(Balloon catheter)。這是一個應用於心血管外科手術中的設備。直至今日，它仍每年被使用超過30萬次，總計挽救了超過2000萬人的生命。實際上，Fogarty發明這個東西時還在上高中。8歲喪父的經歷讓他在很小的時候就開始幫助家裡修補一些工具，就像他後來說的那樣，這種幼時的經歷讓他覺得自己有那種天然的想要做東西的衝動。13歲那年，他在一家沒有受到童工法律限制的醫院得到了一份兼職工作。在幫助醫生清理器械時，他發現，假如一個病人體內有血凝塊，外科醫生就會先切開他的動脈，然後再去除那些血塊。這種治療方法會導致很多病人喪生，還有很多人會因此截肢。他想要改變這種情況。他回到家開始了他的研究，最後做出了氣囊導管的原型。從後來的結果看來，他發明的不只是一種更好的醫療設備而已，它的使用改變了整個外科醫療的方式。在那之前，人們腦子裡對外科的意識是「切口越大，治療效果越好」。

實際上，為了做這個設備，Fogarty必須把一根乙烯基導管和手指上的乳膠手套連在一起。但當時沒有任何一種膠水能讓它們粘在一起。所以，他把它們綁在一起然後打了個結。這種打結的方法還是在他跳窗逃學後去玩「飛繩釣」時學會的。這種從閒暇時光學會的技巧和那時的經歷讓他在醫學上的突破成為了可能。驅動他的並非專業技能，而是他的好奇心。

所謂的藝術思維，其實就是這種因為生命的豐滿所湧現出來的創造方式，拋開追求效率的壓力或者是心理上認定某件事會成功的渴望。

停止追求「生產力」，解放自己

有的時候，看似浪費時間的行為反而會幫助你獲得藝術思維。運動員Roger Bannister第一個在4分鐘之內跑完了1英里，這在當時被稱為人類極限。然而，他破紀錄之前的狀態卻是幾乎快要放棄對這個記錄的追求，選擇去和朋友到鄉間徒步。而心急吃不了熱豆腐，追求速度往往達不到想要的效果。實際上，我們在一開始的時候往往都想不出一鳴驚人的創意，它需要持續的專注和不斷地完善。最重要的是，你必須把自己和外界的那些干擾隔離開來——數不清的合作意向，客戶的要求，等等，他們會讓你的工作完全是基於對外界期望和目標的應付上，而忽略了關鍵——你內心真正想做的事情。

所以，如果從壞的角度來看，藝術思維可能會讓你變得平庸或者懶惰，因為你會忽略別人對你的要求。然而，這種穩定且開放的狀態也會讓你保持對真正理想的追求，那種不在計劃之中的突破往往也就會發生。

六種幫你獲得藝術思維的方式：

規劃你的工作時間：假如成果不確定，那麼就將過程確定。你的任務就是嚴格遵守時間規劃。Google的「20%計劃」就是一個過程目標(最後其帶來了偉大的成果，包括AdSense和Gmail)。

合作：在一些小公司裡，程序員團隊經常會在一天結束的時候聚在一起報告進度，這個過程有助於量化自己的工作。而且，它會幫助人們減少重複工作。另外，團隊的Leader也可以把整個月份的工作計劃訂在牆上。

利用好批判性思維：如果遵從藝術思維的方式會導致你面對失敗的風險增加，那麼就把這種潛在的失敗當做是完善你方案的方法。對你來說，有什麼問題非常關鍵但你又無法回答的問題?別試圖繞開它。

別鑽牛角尖：有時候我們會被自己的假設限制住，學會跳出框架，宏觀地審視問題。

尋找執行者：如果團隊裡面能夠有一人充當戰略和任務執行者的角色，就會大大地減少團隊中剩下的人去探索未知所面臨的風險。

增加團隊的彈性：有很多優秀的藝術家或者企業家都曾經被踢出學校或被公司炒魷魚。儘量讓這些人能夠在團隊中100%發揮自己的創造力。

我們總是希望獲得解決問題的工具，希望努力工作並且有所產出。但是我們不能把一切都壓縮的太緊，真正偉大的創意需要空間與時間。

【方法論】8個故事教你如何管理和激勵員工

員工管理和激勵是一個複雜的事情，有時讓創業者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。尤其是銷售管理往往並非現場管理，單純地遙控管理無形之中增加了管理的難度。i黑馬建議你看看以下的八個經典故事，也許你會領略到管理的另一種意境。

一、 分工

[故事]

一位年輕的砲兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大砲的炮筒下，紋絲不 動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大砲時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大砲發 射後因後座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大砲不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防 部的表彰。

[分析]

管理的首要工 作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象 一個龐大的機器，那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分 工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現「不拉馬的士兵」。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平 衡，最終導致公司工作效率整體下降。

二、 標準

[故事]

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之 極，「做一天和尚撞一天鐘」而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：「我撞的鐘難道不準時、不響 亮?」老主持耐心地告訴他：「你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且 要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。」

[分析]

本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，「做一天和尚撞一天鐘」是由於主持沒有提 前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作 標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。 制定工作標準儘量做到數字化，要與考核聯繫起來，注意可操作性。

三、 體制

[故事]

有七個人住在一起，每天 共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推 選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人 的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到 最少的，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

[分析]

管理的真諦在「理」 不在「管」。管理者的主要職責就是建立一個象「輪流分粥，分者後取」那樣合理的遊戲規則，讓每個員工按照遊戲規則自我管理。遊戲規則要兼顧公司利益和個人 利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退;缺乏權利，管 理者的執行就變成廢紙;缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把「責、權、利」的平台搭建好，員工才能「八仙過海，各顯其能」。

四、 表率

[故事]

春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰 有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：「我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分 享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼做得出來」。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

[分析]

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要像先人李離那樣勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自 己，做到「己所不欲，勿施於人」。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管 理事半功倍。

五、 競爭

[故事]

國外一家森林公園曾養殖幾百隻梅花鹿，儘管環境幽靜，水草豐美，又沒有天 敵，而幾年以後，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。後來他們買回幾隻狼放置在公園裡，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃 命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。

[分析]

流水不腐，戶樞不蠹。 人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以 得到更好的食物，跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予「頭鹿」獎勵，讓「末鹿」被市場淘汰。

六、 溝通

[故事]

美國知名主持人「林克萊特」一天訪問一名小朋友，問他說：「你長大後想要當什麼呀?」小朋友天真的回答：「我要當飛機的駕駛員!」林克萊特接著問：「如 果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎麼辦?」小朋友想了說：「我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出 去。」當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的傢伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺 這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說：「為甚麼要這麼做?」小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：「我要去拿燃料，我還要回來!!」。

[分析]

你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言?我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒 有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這麼做嗎?打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決 策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷，領導就成了「孤家寡人」，在決策上就成了 「睜眼瞎」。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。

七、 指導

[故事]

有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後台采 訪，看見了這一幕。等演完戲後，記者問勘彌：「你為什麼不當時指教學生呢，他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。」勘彌回答說：「要教導學生演戲的技能，機會多的 是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情。」

[分析]

提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利於提 高團隊執行力，便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就像勘彌大師那樣要 保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽 等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。

八、 鍛鍊

[故事]

一個 人在高山之巔的鷹巢裡，抓到了一隻幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠裡。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一隻雞。這隻鷹漸漸長大，羽翼豐滿 了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由於終日和雞混在一起，它已經變得和雞完全一樣，根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最後把它帶到山頂 上，一把將它扔了出去。這隻鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拚命地撲打翅膀，就這樣，它終於飛了起來!

[分析]

每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和 指點，放開你手中的「雄鷹」，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶 來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。

【方法論】來自公司創始人的建議：需要避免的常見創業陷阱

我想做自己的老闆

其中一個創業者遇到的最大錯誤，就是低估了創業有多難。Nexus投資合夥機構的聯合創始人古普塔(Naren Gupta)表示，不要因為只是想做你自己的老闆開始一個公司。在一開始，其實什麼事情都不像你想的那樣。當你僱用某個人的時候，你是完全要為這個人負責的，而且也要為這個員工在公司裡想要看到的所有東西來負責。

團隊

隨著聯合創始人們越走越遠，很顯然他們要尋找一些適合自己的人。然而比起那些看上去的多面手，在某種程度上能夠滿足你需求的人可能是更適合的，這一點超級重要。ChargeBee公司的聯合創始人克里什(Krish Subramanian)這樣告訴我們。

古普塔說，創業失敗的最大原因之一是因為團隊成員不能彼此相互配合工作。這使得尋找正確的聯合創始人成為了非常重要的一步。做個錯誤的選擇，那麼事情就不會像你所想的那樣發展。

不做出產品，只顧著做漂亮的網站

早期創業者可能犯下的另外一個錯誤：如果他們是在做產品相關的公司，他們最終不是做產品，而是做產品的官方網站。克里什說，網站優先——而不是工作在產品上，在他看來是一條錯誤的途徑。只需要做一個簡單的頁面，著眼於核心工作，獲取更多用戶並留住他們。跟用戶親口去交談而不是構建網站。

他感覺到創業公司應該在產品上不斷迭代。你原本打算在網站上花的3-4個星期，最終有可能變成四個月。如果做到最後放棄了怎麼辦?這個時間太寶貴，以至於沒有時間留給你浪費掉去美化網站。在網站上寫出產品更新信息就已經足夠了，克里什這樣說。

選擇恰當的技術手段

作為一個創業公司而言，選擇正確的技術手段，很大意義上決定了這家公司的未來。納倫(Naren)博士說，不要因為在某一個領域的科技炙手可熱而創建一家公司。今天正在火熱的東西，到了明天有可能會變成另外一樣東西。做這件事情，僅僅因為你真正的相信在這個領域裡能有所作為，而且你有專門的知識。

克里什同意這樣的想法。他說，在科技領域，當你因為一些最新和最酷的想法而感到很舒服的時候，如果產品成功，這不一定因為所有高科技對接在一起，而是因為我們使用它的方式不同，它建造起來的方式也不同。

給你自己留下一些東西

創業公司在成長階段犯的一個通常的錯誤是落入了投資的陷阱。在早期就把太多的股份讓出去，而沒有留給自己一些，Wingify公司創始人帕拉斯(Paras Chopra)表示，根據他的經驗來看，他們成功的躲避了很多所謂的天使投資人或者導師，承諾會幫你，並以很大的一部分股權作為代價。你要保持頭腦清醒。不要聽信他們的話，早早放棄股份。

如果你很早就給了很多股權，到後來融資的時候你會很困難。這同樣會讓創始人創業的故事變得不那麼令人激動，除非創業者在這個過程當中拿到一大筆工資。

讓賬本保持乾淨

創業公司需要特別謹慎對待的一件重要的事就是金錢問題。如果這裡有任何與金錢有關的事情，你需要花一大筆時間來正確地做出決定。「我們本應該在一些地方——比如付款，操作流程，會計系統，良好培訓的會計師——得到一些重要的指導。這些指導越早得到越好。一個差勁的系統和理財習慣放在那裡的話，要想補救就要花很多精力。」帕拉斯說道。

市場在哪裡?

營銷對於任何一家創業公司都是非常關鍵的重要環節。一個有效率的營銷策略和團隊，可以讓公司的結局大為不同。在市場營銷方面，構建一個用戶群要花很長時間。創業公司需要提前為內容營銷準備六到九個月的量。要想想你最終想成為什麼樣子。

有的時候根本沒有開始市場的概念，但緊隨其後，創業者最後將會創建一個市場。

僱傭正確和聰明的人

在僱用員工方面的錯誤，在創業者的過程當中是非常常見的。而常見問題是創業公司用人不當，而不是招的太少。「我們本來應該完成非常多的關鍵職位，尤其是在銷售和營銷領域。在非常早期的時候就要去填補這些空缺，而且要更快地擴張企業的商業層面。」帕拉斯說。

導師陷阱

導師在創業者的過程當中起了非常重要的角色，得到一個正確的導師可以讓整個過程輕鬆很多。你到那裡獲取幫助，不怕被人取笑，對導師花很長一段時間說你所不明白的任何事情。帕拉斯說道，通過自己犯錯誤來得出結論是不值得的，儘管這也是必須的。然而，總有一小部分導師，你到那裡之後得不到任何真正的幫助。在你正式將一位導師加入董事會之前，要做一遍徹底的複查。

除了以上所有所遇到的教訓之外，創業公司可能會讓你成為一個多面手。你最終會比你所開始的時候學到更多的東西，如果你繼續磨練自己，不斷吸取教訓。我們非常希望你把自己的創業經驗向大家分享。

【方法論】 創業者怎麼規劃好你的店面？

門店經營為何會出現這樣的結局，作為經營者究竟該如何讓門店良性發展?下文從發展平台的角度來分析門店經營中應該如何設計發展思路。僅作業內參考。

約束門店發展的主要原因在於經營者的管理思路，門店的投資人大多數屬於創業階層，很多人並不具備企業經營的大思維，只是將自己放在一家店面的角度來經營，無論是處理事務還是管理店員，都脫離不了家長的思維，跳不出集權思路，通常情況下影響門店發展的情形有以下幾種：

平台小，員工興趣無法持續

受門店規模限制，很多在門店工作的年青員工看不到自己的發展空間，長時間呆在一家店裡工作，既使薪酬待遇很高，也滿足不了員工的發展野心，畢竟每個員工都希望自己在一家有前景的公司工作，所以門店經營者能否給員工打造發展平台也成為關鍵要素，別被員工當成跳板，否則就得不償失了。

在對離職員工進行全面的調研後，結合在職員工的調研情況，我們發現了一個特別的現象，員工認為看不到自己的發展前景，如果沒有很大的平台來讓員工發展，則員工很難長期呆在這裡工作。

贈於優秀員工的單店分紅政策也是近年來很多經營者開始操作的方式，傳統的薪酬包括底薪、績效、福利、津貼四大模塊，而現代經營則形成了底薪、股權、福利、績效、津貼五大模塊，將門店股權分給的核心員工，能更好的讓員工感到平台的誘惑力，從而行使主人公意識。上島咖啡店的每位店長都享有單店分紅權，每位店長都在盡心盡力的工作，所以上島的單店銷售額一直能保持優秀的財務報表

建立發展戰略，讓員工看到前景

麻省雖小，五臟俱全，同樣，作為店面經營者，必須要建立清晰的發展規劃，讓員工能清楚的看到店面的發展前景以及他們個人的發展空間，而不是讓員工在店裡日復一日的枯燥工作。

發展戰略並非只是企業需要做的，門店的經營同樣需要戰略的指導，要清楚的知道自己未來三年內要做到什麼效果，達到什麼規模，採取何種經營模式，只要戰略清晰了，員工在門店工作才有發展的希望。

在山西忻州地區的小樓創意酒店是一家商務酒店，剛創立的時候只有6個員工，但小樓的創始人設立了清晰的發展規劃，採取連鎖經營模式，三年內在當地增設四家直營店，省內開設十家加盟店。員工的招聘均是按照發展規劃需要來物色，並且導入了正規的服務業培訓課程，將員工的晉陞體系進行了設計，明確員工從普通工人到店長的發展路徑與待遇提升變化，每一名員工都清楚的知道自己的未來是什麼，想到達到某個職位需要做哪些工作，員工的流失率極低，向心力極高，同樣也保證了酒店的良性發展頻率。

發展戰略是經營者必須要面對的話題，不要以為門店不需要規劃，在激烈的市場競爭中，慘烈的競爭無處不在，也許今天你還是一家名店，明天就被另外一家對手逼的關門大吉了，所以門店的戰略也是經營者要面對的核心工作。

擴大產能，提升服務價值

經營中，部分年代較老或定位較高的門店存在死扛高價的誤區，想當然的以老字號、有個性自居，寧肯抱著高價沒有銷量也不願將身價放低吸引客流，這是一種嚴重的經營誤區，這種誤區來源於經營者守舊傳統的思路所影響。

門店經營其實與企業經營完全一致，如何擴大規模，增大產能才是經營者必須要考慮的重心，現代市場競爭已完全別於以往的情況，具備商業思維的創業者越來越多，這類人通常具有設計商業模式的能力，所以我們經常看到一些剛入行不久的新人經營的門店會迅速發展成為數量龐大的連鎖型門店企業。

經營者要切記增大現金流的核心，可以嘗試通過戰略性虧損，或設計快速發展的商業模式等形式來擴大自己的市場份額，增大單店產量，擴大現金流來源，並且根據發展規劃，配合相應的人力資源架構，來快速佔領市場，取得市場的話語權，當門店達到一定規模後，才能真正獲得安定的市場競爭力。

門店作為企業直面消費者的終端場所，正在被無數企業慢慢導入自營規劃，企業裡的各種人才儲備與招攬具有強大的優勢，所以門店經營者必須強化自身能力，通過有效的市場擴張來化解愈來愈強的競爭風險。

合夥制門店，股東不參與管理

合夥制的門店也比較常見，在中國的合夥店，因為不清楚合夥制經營的利弊，而導致很多合夥店最終的結果往往是一拍兩散，股東之前也鬧的一塌糊塗，具體的原因不再敘述，只是在這裡說明一下合夥制門店或企業的主要操作模式，作為合夥制的創始股東，絕對不可以在一起共事，也就是說合夥制的門店裡不能出現兩個以上的創始股東在工作，這是合夥制的必要條件，否則必然會出現負面因素而導致最終的不良結局，因為股東的思維方式與意識都不相同，如果在一起做事，時間一長每個人都會對其它股東的做事風格產生異議。

合夥制的門店管理必須聘請專門的職業經理人來打理，為其配備合適的組織架構來扶持，創始股東主要負責提供資源、重大決策拍板即可。同時創始股東團隊的構成必須要配備不同能力的人來組成，例如懂營銷、管理、戰略等不同的類型，才能為後期的門店發展提供必要的思路支持。

門店經營中會遇到很多不同類型的問題，經營者在面對問題時切莫就事論事，而是要透過事情的表象研究本質，一家好的門店必須要有經營企業的心態與思維，規劃好未來的發展目標與模式，才能在人才引、留上取得主動權，清晰的發展目標是門店是否良性發展的重要因素，門店經營者必須理清自身的發展思路，才能在市場發展中不被拖垮。

作者簡介：宋曙光，連鎖經營模式研究專家;在店舖營銷管理方向頗有建樹，其中「店舖營銷」理論被MBA智庫收錄為教材，長期專注研究特許連鎖業商業模式構建。

【創業方法論】七種公司永遠無法做大

很多創始人都很痛苦，因為自己的企業做了幾年就是做不大。i黑馬認為一定是在某個環節上出現了問題。本文講述了小公司做不大的七個原因，分享給大家。公司想要做大，需要更寬的視野全面地考慮問題。

1、格局小的企業

1999年2月，牛根生對孫先紅說：我給你100萬的宣傳費，對誰也不要說。先紅問：為什麼不能說?牛說：現在總共籌到300萬，拿出100萬做廣告，我怕大家知道後接受不了。我就要一個效果：一夜之間，讓呼市人都知道。於是1999年4月1日早上，一覺醒來，人們突然發現道路兩旁冒出了一溜溜的紅色路牌廣告，上面高書金色大字：蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌!

但在現實中，許多老闆肩上扛著品牌大旗心裡打著小算盤，樂於小打小鬧，希望以小的投入來獲得大的回報，從沒想過以大的投入來換取更大的回報。這實際上就是一種格局。格局小的老闆，想的永遠是自己，希望從一顆雞蛋中吃出黃金;而格局大的老闆，則能著眼於未來，在大環境中定義自己的事業。

2、心態小的企業

俗話說：善弈者謀勢，不善弈者謀子。許多企業之所以做不大，就在於只謀子不謀勢。

謀勢就是定戰略，有了戰略，路再長，總有一天會走到;沒有戰略，走得越猛，死得越早。置戰略需求於不顧，希望用1分錢換來100元的效果的主，很難走出窮的境界,因為佔便宜本身就代表沒有境界。死摳一城一池，是活三年的企業，因為它不抬頭看天。東一鎯頭西一棒子的，是活三月的企業，因為它不低頭看地。不看天，山雨欲來渾然不覺，要被洪水淹死;不看地，夜半懸崖大步流星，要被群山淹沒。

3、短視的企業

立竿見影、刀下見菜，是大多數老闆的想法，當然這也沒有錯，因為解決目前的生存問題是第一位的。但是，生存問題屬於戰術問題，而發展問題屬於戰略問題，解決生存問題必須刀下見菜，但要搞定發展問題則需要細水長流最後水到渠成。現實中，很多老闆都有短視心態，以為整一個亮點馬上就能換回巨大的效益，於是一個活動搞下去或一期廣告投下去看到沒什麼效果就馬上停止。其實這種想法並不正確，因為品牌對於企業而言是一個長期工程和系統工程，既要有獨特的個性，又需要系統的提煉及提升;對於客戶而言，品牌又是一種認知識別和體驗識別，他們需要你能記住你的特別理由，因此也就需要你在訴求點上要堅持深入。

4、缺外腦的企業

曾有人說過這樣一句話：在中國，資源第一位，機遇第二位，能力第三位，學歷第四位，不少老闆比別人做得成功，就在於他所擁有的社會資源為他創造了部分條件。而很多老闆之所以做不大，原因就在於他缺少足夠的社會資源，單打獨鬥當然也就孤掌難鳴。說到社會資源，很多人都會想到領導支持這個詞語，其實這並不全面，向領導、職能部門傳遞企業的正面信息，獲得政策範圍內的支持，這只屬於整合營銷傳播的一個方面。除了官方資源以外，能幫你快速解決一定融資困難的親友資源，能為你迅速帶來人才的人力推介資源，能為你出謀劃策充當參謀的智力資源、信息資源等等，這些資源都會對你的發展壯大起著重要的作用。這些都是企業的外腦。

5、缺內腦的企業

一個好漢三個幫，如果沒有一批能征善戰的下屬為你衝鋒陷陣，老闆再厲害，也難以成事。許多企業就面臨這樣的問題：優秀的人招不來，有出息的人留不住，剩下的看誰誰不順眼，為什麼會這樣呢?員工願不願加盟公司、能加盟多久，與薪酬福利、團隊氛圍、學習提升、辦事機制，成就感，歸屬感、生活現狀等各種因素緊密相連。目前，大多數的企業，薪酬福利都差不多，關鍵問題是：老闆只看重行政管理與業績，只關注你今天賣了多少、有沒有遲到早退，至於思想管理、技能管理、狀態管理與團隊氛圍管理，老闆根本就沒有這個意識，最後員工技能得不到提升，思想得不到引導，越干越沒勁，只好走人了事。管理的表面化，最終導致員工素質同質化，做不大也就在情理之中了。

6、用金扁擔挑糞的企業

從前有個小夥子，祖輩都是菜農。小夥子每天挑糞去菜地澆菜，從小習慣了這年復一年的活。一天，他去菜地的路上在一棵大樹下歇腳，坐在挑糞扁擔上，遠眺村裡大財主的那幢豪華樓房，心裡突然有個夢想﹕有一天我要是像他那麼有錢，我一定要打一副用金子做成的扁擔挑糞。用金扁擔挑糞雖然有了財富有了金子，但是挑糞的思維還是沒有改變，因為他已經習慣了那種操作手法。所以，很多企業看到別人有了馳名商標就馬上去申請一個馳名商標，看到別人開了一個自助火鍋生意不錯，於是就立馬也開一個。有了這些金蛋蛋以後，馬上把它做成一根金扁擔挑著以前的大便繼續前進。

7、需要預約的企業

中國的小老闆令人感動和尊敬，在我看來，哪怕是開小飯館的小老闆，也功德無量，令人尊敬，因為他們為社會提供了更多的就業崗位，貢獻了更多的稅收，開發了更多的技術。他們多數才華橫溢、精明能幹、出身草根、白手起家，其赤手空拳打天下的勇氣讓人佩服。他們在資金與技術貧瘠的土壤中紮根，在不利政策環境中破土，在外資、合資品牌叢林中成長，生命的頑強與堅韌讓人感慨與驚嘆。他們熱情而富有理想，為了實現百年老店的夢想，很多人起得比雞還要早，睡得比狗還要晚。企業最大的瓶頸是資金!然而，在你沒有實力之前要想獲得金融支持，幹過企業的人都深有體會，最缺德的機構莫過於銀行，他們向來都是雨天收傘!在尊敬與感動之餘，又難免有點兒心酸與不安。因為很多小老闆都患上了這樣的毛病：事業不大架子大、老闆不大脾氣大，自以為是，傲氣十足，結果很多的機會就在這種需要預約的情況下喪失了。

接來下我問你：

1、每天你忙東忙西忙上忙下忙左忙右忙裡忙外，忙到最後你雖然賺了點錢，但你永遠沒有時間與自由。

你何時才能享受企業越強大，你越輕鬆?

你何時才能享受你離企業越遠，企業越壯大?

2、何時才能享受你做的越少卻賺錢越多?

何時才能讓團隊進一步，而你身為老闆退一步?

我可以跟你肯定一件事—如果你不解決，不跨過，你的企業永遠只是一家三流的小企業!你身為老闆絕對只是一個大業務員，大管家，超級員工。

你還想這樣下去多久?這樣下去會有怎樣的後果?

成功的企業需要構築三大系統：產品思維、團隊思維、客戶思維!

1、產品思維解決的是如何賺錢(商業模式)的問題(賣什麼、怎麼賣、在哪裡賣);

2、團隊思維解決的是如何分錢(分配機制)的問題(人，薪酬，考核，晉陞，願景，規則);

3、客戶思維解決的是如何收錢(營銷模式)的問題(不能靠能人，也不能靠神人，要靠業務流程) ;

真正的老闆需要的是全局的系統思維能力，不但要學會如何賺錢、更要學會如何分錢，更重要的是要學會如何把錢收回來!

任何一個人只要會學了這三點,就可以在商場上立足,並持續的為自己源源不斷賺取財富!

【方法論】關於團隊協作平台「高效而優雅」理念的思考

I黑馬一直很看好社會化協作平台的平台的發展，尤其隨著圍繞云的各種服務的快速發展，在我們的黑馬營學員中也有一些不錯的云辦公/協作化辦公平台，例如和辰信息的「睿云在線」。下面穩重的Teambition也是一款出色而優雅的團隊協作平台，它的創始人齊俊元也向i黑馬分享關於 「高效而優雅」理念的一些思考。

怎麼打造一個用戶體驗出色的協作應用。首先從分析協作應用的特點開始。

協作性應用的特點

我們要先弄清楚「協作應用」和「傳統應用」有什麼不同。下面這張圖羅列了它們之間一些主要的區別：

首先，兩者之間的使用的時間段不同。

如果注意觀察我們身邊的人，個人應用大部分是在早晨擠地鐵、中午休息的時候，或者晚上回到家的時候使用;而協作應用更多解決工作上的問題，一定是在工作時間使用。

第二，兩者的停留時間也很不一樣

Facebook應該是全世界停留時間最長的個人網站，它的停留時間也不會超過每天一兩個小時，但協作性應用不一樣，從我們的數據上來看，用戶每天會花好多個小時在上面。

第三，人們使用它們的出發點非常不一樣

個人應用是用來消磨時間的，因為我有一些碎片時間，我會看一些文章，打一個遊戲，是希望把這些時間用掉。協作應用不一樣，用戶的出發點是：我不想浪費很多時間開會，我不想跟我的團隊浪費很多時間去爭論，總之，我希望節約時間。

關於協作應用的體驗要素

首當其衝的是協作性

在設計一個協作應用的時候必須考慮它是幾個人一起用的，所以保障協作性最為關鍵。

有關協作性的第一點是，發生的討論必須要有明確的上下文。郵件為什麼有時候會很不爽?如果我們回覆的時候忘記加一個人，萬一抄送的時候忘記加一個人，然後再補，對話就會很亂，最後可能參與的人很難搞清楚整個討論的前因後果是怎樣的，容易造成誤會和低效。Gmail引入了郵件的對話模式，其實就是想解決這個問題，但是很難，郵件天生就是這樣，沒有辦法做到很好。所以做協作應用必須在乎這點，討論一定要有清晰的上下文。

第二點，信息對於不同的人來說不能出現不對稱。你可能在用郵件的時候會說：「你的郵件我沒有收到，所以這事情我沒有處理」，或者：「不好意思，這郵件我收到晚了，所以我才處理」，又或者發現郵件進垃圾箱了，這些事情經常發生，這就是所謂的信息不對稱。你知道這件事情要處理，可是我還不知道。這種情況在協作應用裡不能發生，發生了就會降低效率。

後期如何查找數據，以文件為例，我們現在可能會用網盤共享一些文件，比以往用U盤拷貝方便很多，但有的時候同事可能把一個文件放在很深的一個目錄裡，其他人找半天都找不到。我認為這就是網盤在設計的時候並沒有充分考慮怎樣提高協作性。一個好的協作應用的數據應該是儘可能平的，便於查找，我認為iCloud在這個方面要考慮的充分一些。

協作類產品需要有很高的可用性

為什麼把可用性加進來?平時一個應用假如有10個用戶，一個不會用沒關係，其他幾個繼續用。但是在協作應用裡面不一樣，10個人的團隊，有一個人不用，這10個人全都不會用，所以協作應用對可用性的要求要高很多。它的學習成本必須非常低，有10個用戶，必須10個用戶全都會用，全都不用教。另外，協作應用是用來節約時間的，所以你要把使用效率放在心裡面，你不應該有很複雜的操作，讓別人要干一件事情浪費很多時間去做。

協作化平台的持續性非常重要

協作應用被打開以後，往往一天都不會關閉，所以它必須足夠可靠、足夠穩定，能夠支撐用戶一天的工作，我稱之為持續性。持續性的另外一點是延伸到更多的使用場景中去，比如很多人會走出去辦公，比如今天我在會場這裡做演講，我的員工在辦公室，移動端保證我可以把工作延續下去。持續性的第三點在設計上，用戶長年累月在你的產品上，如果它長得很不討喜就很糟糕，我時常聽到別人抱怨公司的辦公系統：「我們公司的OA長得醜的不得了，不是老闆逼我用，絕對不用。」 我們不能搞出這樣的東西來，我們要確保大家每天都很享受地使用我們的應用。

Teambition團隊在提高用戶體驗上做的一些思考

Teambition在優化體驗要素上花了很大的心思，因為想做一個又簡單，又很強大的工具。它將不同的功能拆到不同的應用裡面，每一個應用去解決一個針對性的問題，它使用最好、最簡單上手的交互方式去處理一個特定的問題。所以，我們為你不同的項目提供幾個不同的應用，每一個應用解決項目中的一類需求，這樣就可以讓每一個應用用最好的方式處理這個問題。

第一個應用是動態牆，專門幫助項目成員進行交流、討論。

第二個是任務板，在項目中最重要的任務管理，我們希望找到最好的方式幫助項目裡的所有人都按時完成任務。

Teambition將任務管理做成一個很大的白板，將任務的階段一個一個列出來，所有的人第一眼看到就知道每個任務進展到什麼階段了。如果我自己的任務進展到新的階段，我只需要把任務卡片拽起來拖到下一個階段就可以了，相關的人自動會收到通知。如果我是項目負責人，我要修改一個任務的執行者，那麼把新的執行者頭像拖拽到這個任務卡片上，執行者就修改好了，非常簡單。

第三個應用是文件庫，幫助項目成員共享文件，並且可以針對每一個文件展開討論。

teambition的文件庫和其他網盤都不一樣，它規定文件庫只有一級，你不能在一個文件夾裡再建一個文件夾。我們的用戶起先不理解，後來事實證明這樣的方式真的能幫助他們找到文件，提高效率。

下面幾個細節也是teambition在分拆應用方面的體現：

永遠無需刷新

絕大多數用戶在辦公室使用網頁端，所以我們在網頁端上投入了非常多的研發力量，最讓我喜愛的一點是：我們的網頁是永遠不需要刷新的，所有信息都會實時自動更新。並且，我們做了很好的內存管理，讓它永遠都不會崩潰。

郵件整合功能

在實際使用上可能出現一種情況就是：很多員工都用了，但是老闆說：「我只收郵件」。我們做了一個功能就是，teambition上的討論我們都會發個郵件給你，你可以直接回覆郵件，就可以參與討論。

桌面通知

另外teambition用了html 5的桌面通知，所以當你的瀏覽器在後台運行的時候，你也會收到一個通知告訴你有新的工作進來了。這對於提高成員間協作的效率非常有意義。

使用灰階色調

我希望用戶在teambition上持續使用一天都會覺得看著很舒服，所以使用了灰階色調。這在所有網站中很少這麼使用，因為你如果往裡面加色彩來讓它變生動是很容易的，但如果只給你黑色到白色之間的灰階，你要把一個網站設計得層次很分明，邏輯很清楚，是比較困難的。

另外，齊俊元也有兩個問題和大家探討：

1.新手引導是否有必要存在?現在我打開任何一個應用，一定有一個新手引導，但是我不確定大家是否覺得這是好的。是不是一個好的應用，不需要新手引導，大家應該拿起來就會用?這是值得思考的問題。

2.移動版也應足夠強大?有的公司願意說，我的移動端擁有我PC端的全部功能，所有強大的功能都被放在你手上，但事實上是不是當我們走在路上的時候，我們其實沒有能力做這麼多的事情，而應該把最重要的事情放在移動端上，這也是一個很有意思的問題。

【方法論】創業靈感的五大來源

科技公司在2013年大放異彩，有人對此持相反意見嗎?LinkedIn的股價漲幅超過100%。最近，Twitter和Zulily在各自公開上市的首日，股價分別上揚了超過了70%和80%。甚至一度完全乏人問津的Facebook，過去六個月來，股價都增長了一倍。隨著這些互聯網龍頭公司股價上漲到天價，越來越多的人開始創業。比如說，斯坦福大學2011年畢業的MBA中，大約有16%的人選擇在畢業後創業，超越了之前互聯網泡沫時期的12%。本文作者丹尼爾·古拉蒂 (Daniel Gulati)是紐約一個高科技創業者。他是《激情與目的：最優秀、最聰明的青年商業領袖的故事》(Passion & Purpose: Stories from the Best and Brightest Young Business Leaders)一書的合著者。i黑馬分享本文給那些正在為創業靈感苦惱的朋友。

他們的做法很好。不過，就像我最近發現的，雖然許多想創業的人開始各自追尋令人滿意的工作、獨立的議程，以及初創公司可能會帶來的改變人生的財務結果，但目前仍然有無數的潛在創業者正在尋找靈感降臨的時刻。事實上，當我採訪那些想成為創業者的同輩時，缺少一個恰當的想法是讓他們裹足不前的最大原因。其中有人這麼說，「我一輩子都在工作，所以資金不是問題。可是，我就是想不到什麼好點子。」另一個人則說：「如果我有一個值得辭職的好點子，我明天就去創業。」

為了把靈感帶給那些毫無頭緒的人們，我過去的一個月內都在調查成功創業者的想法來源。我調查了三個不同階段(獲得資金之前、成長期，以及被收購或公開上市)的50位創業者，並且跟其中的15位進行了詳細的後續訪談。這些點子的90%都可以納入下列的分類裡，所以你的創業好點子有可能會出現在這一份清單當中。

以下就是創業點子的五大來源：

1. 想要解答在生活中遇到的痛點。目前為止，接受調查的人當中最常提到的想法來源，就是創業者在個人生活中，所經歷到的某一項挫折或是讓人沮喪的事物。你是否想過，自己的疑問可能會值多少錢嗎?你可以去問肯特·普蘭克特(Kent Plunkett)，他之所以會創辦Salary.com，就是當他要僱用一位秘書時，發現自己不確定要付多少薪水。在建立了全世界最大的薪酬數據庫之後，公司於2007年上市，市值高達1.75億美元。

2. 遇到有才華的人，然後一起創業。如果你想要創辦一家公司，那就好好地觀察身邊的人，尤其是你工作的場所或學校。一些人曾警告，跟商學院的朋友創業並不是一個好策略，但數據卻顯示了不同的結果。從2003年起就創立、私募投資或公開上市市值超過十億美元的39家企業當中，幾乎一半都是由在學校裡就結識的的創始人所創立的。想法接近的人能夠近距離的相處，似乎是讓新點子出現的關鍵催化劑。Spinback的共同創辦人科裡·卡帕索(Corey Capasso)、安德魯·佛瑞納西(Andrew Fereneci)以及丹·瑞希(Dan Reich)先是在威斯康辛大學認識，多年之後才一同創辦這家公司，Buddy Media在2011年將其收購。

3. 天賦異稟或鬥志昂揚 然後投身事業。花一個小時，寫下來自己擁有的技能及熱情，你可能就會發現自己的下一個創業好點子。屬於這個類別的創業者，都非常瞭解自己，並尋找創新的方法將工作經驗和愛好轉變為成熟的企業。亞歷克莎·馮·托貝爾(Alexa von Tobel)把自己幫助「千禧世代」(Millennials)的熱情，與闡明複雜的金融問題的技能結合起來，創辦了網絡財務規劃公司LearnVest ，並且募集了超過四千萬美元。

4. 在一個行業工作很久，因此發現顧客需求。還認為自己在公司裡任勞任怨，最後除了一份不夠用的退休金之外，就別無所獲嗎?如果你運用自己的經驗，好好地思考顧客的哪些需求未被滿足，你就有可能在踏上致富之路。屬於這個類別的創業者，在創辦跟某個產業有直接相關的公司之前，已經在該行業或相關行業內工作了很多年。在成立創新的網絡個人保險搜尋公司 KnowItOwl之前， 弗朗索瓦·德拉梅(Francois de Lame)跟珍妮弗·菲茨傑拉德(Jennifer Fitzgerald)都在個人保險行業裡累積了大量的經驗和知識。

5. 研究許多創業想法，最後精簡成一個。精明的人充分運用諸如Quora和 Hacker News等新的信息來源，進行「從上而下」的研究，並且使用一種以數據驅動的消除法，最後得到一個商業點子。許多人也非常善於追蹤有效的商業模式和企業，抱有能夠找到突破性成功並將其運用到新市場的目標。Diapers.com的創辦人金柏爾·湯瑪斯(Kimball Thomas)和戴維斯·史密斯(Davis Smith)看到了把公司營運模式帶到巴西市場的價值。他們最新的目標是再過幾年之後，公司營業額能夠達到十億美元。

所以，這些發現對於一直想成為創業者的你意味著什麼?如果你陷入困境而無法開始，那就先暫停一下。你可以從週遭豐富的來源之中，提取創業的點子，然後開始進行小型實驗來驗證你的假設。只要努力工作，保持高昂士氣，再加上一些好運氣，你很有可能把握住下一個好機會。