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洗髮水的故事

　　這是構成這家公司供應鏈體系的一些基本節點。如果讓它的全貌更明晰一些，你將會看到它的一頭連接著來自全球的1500家供應商，另一頭則是包括沃爾 瑪、樂購、屈臣氏和麥德龍等在內的總共約300個零售商與經銷商所提供的超過8萬個銷售終端。但僅憑這條單一的縱貫線，還不足以支撐起它複雜和龐大的體系 —另外兩個維度的填充物是：清揚洗髮水、力士香皂、中華牙膏、奧妙洗衣粉等16個品牌將近3000多種規格（SKU）的產品，以及這家公司在中國超過 100億元人民幣的年銷售額。

　　如何讓這個體量龐大的組織靈活運轉起來？事實上，每當你從超市貨架上取走一瓶清揚洗髮水時，這個極為平常的、每天每時都有可能發生的小行為便開始對聯合利華整個供應鏈組織的運轉造成影響。

　　你的這個小行為將被聯合利華迅速捕獲，成為它組織生產和銷售一瓶洗髮水的依據。

　　和家電、汽車等耐用消費品能夠比較容易預測消費的趨勢和週期性不同，快消行業的預測有點麻煩，因為消費者的購買頻次更高，消費結構也更為複雜，同時還 充滿許多不確定性—如果讓一個聯合利華的銷售人員列舉他最頭疼的情況，大客戶採購一定是其中之一，因為超市的現有庫存可能頃刻間被耗盡，貨架上隨即貼出明 黃色的「暫時無貨」標籤會在一堆價簽牌中發出一個不和諧的信號，告知推著購物車前來的顧客無需靠近，而他手頭的工作內容會立即變為去修復這個棘手的問題。

　　為了避免類似的手忙腳亂，或者說得更商業一些—如果不想產生多餘的庫存，繼而帶來更多的成本，也不想丟掉生意，聯合利華需要準確地預測出自己未來的銷售情況。

　　這份工作的第一步看上去更像是一個需要精力和耐力的體力活：千方百計去捕捉消費者們隨時產生的購買行為，或者換種稱呼方式—「歷史銷售數據」。

　　每一天，分散在全國各地的聯合利華銷售人員在巡店後會將數據輸入一個類似手機的手持終端，源源不斷地把銷售情況彙總到公司數據庫中心的主機裡，再加上 直接對接著的諸如沃爾瑪POS機系統和經銷商的庫存系統等，聯合利華的管理人員不管是在上海的中國總部辦公室還是在倫敦的全球總部辦公室裡，都可以瞭解到 在中國超過1萬家零售門店任何一天內的銷售情況。其餘還有7萬多個銷售終端，數據更新以周為單位。

　　數理邏輯高強的計劃經理們熱愛這些在統計學上被視為大樣本的數據來源，這可以保證對銷售預測的波動—所謂波動，便包括上面那位銷售人員所頭疼的難以預料的團購情況—將能被控制在合理的水平。

　　但僅僅是通過彙總我們的購買行為這類數據，還不足以讓需求計劃經理勝任，準確預測出聯合利華對未來一段時間（例如13周內）的銷售情況—儘管那些代表預測銷量和實際銷量的分析曲線，也實時在他們的電腦屏幕上循環滾動著—依賴數學模型和複雜計算只能在理論上完成工?作。

　　要對這瓶洗髮水背後的龐大體系有所理解，更需要經驗—聯合利華的市場部門對特定一款洗髮水制定了是降價還是買贈的促銷方案、在多長時間段內投入了多少 宣傳力度、覆蓋了多少區域或渠道等，都會影響這款洗髮水最終增加的銷量。因此這位需求計劃的經理也同時要懂營銷、懂生產，常常去和銷售、財務、市場等團隊 進行溝通。

　　聯合利華按照16個品牌的產品形態劃分出四大業務類別，每個品類都有這麼一組團隊來預測產品的銷售情況。只有通過他們，諸如從超市貨架上取走一瓶清揚洗髮水的這一小小行為，才得以進一步影響採購生產環節的實際運作。

　　在超市，當洗髮水成品按瓶為單位被銷售出去時，聯合利華的採購部門得到的信息則是原材料A和包裝材料B又將會有新的需求—在採購人員的計算機裡，一瓶 清揚洗髮水會被分解成40多種原材料，在材料清單表（Bill of Material）上化身為許多個普通人不太接觸的專業名詞。

　　按照聯合利華實行的全球化範圍的採購與生產體系，消費者購買行為對採購生產的影響甚至全球性的。

　　目前，聯合利華公司旗下400多個品牌的產品在六大洲270個生產基地生產，所有涉及原料和包裝材料的採購問題，包括採購地和供應商的選擇，以及採購 規模及頻次的安排，都由全球統一進行調配。這種全球化的操作將在成本集約上體現出規模效應，但也對公司的供應商管理水平提出了挑戰。

　　2002年，隨著中國加入WTO，聯合利華在上海成立了全球採購中心，在世界最大原材料生產地之一的中國向全球出口原料及成品—它在合肥的生產基地就 是在這之後建立起來的，這裡生產的牙膏最遠要銷售到智利。目前，針對聯合利華中國的供應商總數規模在1500家左右。而公司的採購、質量管理和研發部門將 共同承擔對供應商的管理工?作。

　　一些能夠同時提高雙方效率的合作會在這裡開展：一些在內部被評定為A級的供應商被視作公司的戰略合作夥伴，它們會為聯合利華生產定製化的材料，而聯合 利華自己的設計人員、研發人員往往也會對供應商的設備、流程等很熟悉，雙方會針對一款新產品在很早期就開始合作，聯合利華會從技術方面對供應商提供指導。

　　但這樣的合作是有前提的，聯合利華對供應商有一套全球共同執行的標準。公司一個跨部門的管理團隊每年會對這些A級供應商到場審計兩次，除了技術水平、 產品質量、資金規模等常規方面外，還包括檢查污水處理裝置這類關於環保、用工條件等社會責任方面的原則。供應商如果在其中哪個方面沒能達到要求，就將面臨 從聯合利華的採購名單裡消失的風險。

　　接下來，生產部門也將和計劃部門對接，對這瓶從貨架上被你拿走的清揚洗髮水做出響應。

　　根據你所購買的是具體哪款洗髮水，生產計劃經理將做出決策。他必須通過採購團隊掌握所有供應商的交貨能力，通過工廠負責人瞭解目前生產線上的實際產 能，通過需求計劃經理們得到銷售預測—它來自於這家公司對你最初那個購買行為的靈敏捕捉。之後，他將這三類信息匯聚在一起，統籌出下一段時期內（例如13 周至一年）的產能供應水平。

　　根據你所購買的是具體哪款洗髮水，最終的生產安排將被制定出，去指揮一個年產值為140億元的生產基地具體在每一週、每一天裡如何動用它的每一家工 廠、每一條生產線—例如按照速度和專長不同，十來條洗髮水生產線該如何安排，去生產聯合利華旗下300多個規格（SKU）的洗髮水，以儘可能達到產能最大 化—好讓那些分散在全國各地甚至世界其他地區不斷增長的購買需求得到滿足。

　　2003年，聯合利華在合肥工業園建立了家庭及個人護理產品生產基地。目前，該基地的面積已擴張到了25.3萬平方米，2011年的產值已是2003年時5億元的28倍，成為聯合利華全球最大的生產基地。

　　至於你打算在何時何地購買這瓶清揚洗髮水這個小行為，將給聯合利華的分銷資源計劃員（Distribution Resource Planner）帶來一道複雜的統籌學問題。

　　聯合利華在全國設有9個銷售大區，合肥生產基地製造出的成品將首先從總倉被發往上海、廣州、北京、瀋陽、成都等9個城市的區域分倉中。為了保證這瓶洗髮水能夠準時到達最終的貨架上，這位分銷資源計劃員既要規劃路線，又要考慮庫存成本和各條運輸線上波動的運輸能力。

　　比如，春節將是聯合利華產品的銷售旺季，而臨近春節時往西方向的鐵路線會很擁擠，公路運輸也比較忙—這還沒算上很多會在路上臨時突發的狀況。聯合利華的分銷資源計劃部門就要和業務部門、生產部門、物流部門等溝通，規劃如何在西區提前建立庫存。

　　最終，這瓶洗髮水在從工廠出發的路途上經歷諸如交付和收貨的環節後，它被聯合利華的供應鏈團隊移交給了超商或經銷商的供應鏈團隊，到達超市貨架。

　　然而，聯合利華還得努力確保消費者在貨架前取下的那瓶洗髮水恰好來自於自己，而不是競爭對手—那些和自己做著類似的廣告、把產品擺進類似超市的其他品牌供應商。這又取決於品牌影響力、市場營銷策略，那是這瓶洗髮水另一個版本的故事。

　　這家公司龐大的供應鏈條還會為你在貨架前那個小小的行為做些什麼？

　　事實上，聯合利華並不直接和超市貨架前的你產生聯繫，普通消費者和聯合利華的中間隔著諸如樂購、沃爾瑪這樣的大型連鎖超商。因此，為了讓客戶更願意幫助自己賣出產品，聯合利華的做法是把供應鏈一直延伸到貨架前，站在客戶的角度提供服務。

　　比如，過去兩年來，陳沛彬和他的團隊就一直處於這個行動的第一線。陳沛彬的身份是聯合利華（中國）物流及客戶服務總監。他所管理的這兩支團隊其實處於聯合利華整個供應鏈的最後一環。

　　貨架上的缺貨標籤代表著供應鏈的某個環節出現了偏差，而缺貨將導致一堆合作夥伴的生意受到影響。當很多供應商都把改善缺貨問題的努力集中在滿足訂單這 個環節時，聯合利華則走得稍微靠前一些，它為自己設置了一個「貨架有貨率」（On-Shelf Availability，簡稱OSA）的指標。這之後，聯合利華客服團隊的俞曉琦和浣婷婷成為了對樂購貨架的直接負責人—她們可不是促銷員，前者是 OSA專家，後者是對樂購客服小組的組長。

　　她們進入一個個樂購門店的後倉察看，追蹤所有聯合利華產品在那裡的入庫、上架及銷售數據，分析出導致一瓶清揚洗髮水在貨架上缺貨的真正原因—到底是門 店方面沒有及時下單，還是系統虛庫存，又或者是因為庫存堆放問題，讓負責貨架的促銷小姐總是不能及時在後倉找到商品……之後，她們通過示範和建立流程，例 如給樂購門店的倉儲管理人員做培訓，幫助他們建立起一個更好的庫存整理模式。

　　這讓她們的角色看上去更像是那種提供建議和解決方案的商業顧問。在大約三年前，聯合利華100多人規模的客服團隊還在以處理訂單問題為工作重心，比如 響應客戶投訴、反饋物流情況等，整天和電話、郵件、表格和報告打交道。2010年，聯合利華通過改造計算機系統來處理此類工作，客服們被解放出來，「去做 一些更有意思的事」。聯合利華中國物流與客服總監陳沛彬說，這在聯合利華被稱為客戶增值服務，作為供應鏈服務的一種延伸。

　　這番努力的結果是，聯合利華的產品在樂購上海重點門店的貨架滿足率提高到了98%—通俗說來，就是理應出現在貨架上的100種商品實際出現98種—而 之前的這一水平一直停留在90%左右。對於聯合利華和樂購來說，數字指標提升的背後是生意的切實增長—以整個聯合利華全球在重點客戶門店實行OSA項目的 經驗來看，貨架有貨率每提高3%，就會帶動產品銷售提高1%。

　　在聯合利華內部，這種對客戶提供增值服務的理念最早要追溯到5年前。當時，聯合利華被一些大客戶批評服務水平低下。在尼爾森2004年針對國際連鎖零售商所做的一項調研中，聯合利華作為供應商所受到的綜合評價排在了20名以外。

　　為了改變留給客戶的這種印象，聯合利華的銷售部、市場部、財務部、物流部、客服部在一起研究後，在公司內部建立了一個名為「Winning With Customer」的項目，很多改進都出現在那之後。

　　這一過程中，整個公司層面為之也投入了相應的支持，例如升級信息系統，投入大量人員培訓，從總部借鑑好的做法和經驗等等，並且公司管理層開會時也總是 會花大量時間去琢磨如何進一步提高效率和客戶的投資回報率。2011年時聯合利華的這一排名上升至第二名，第一名是寶潔公司。而前者在食品類的排名為第一 名。

　　在2011年聯合利華和樂購供應鏈部門的商業合作計劃（Joint Business Plan）裡，雙方啟動了回程車項目（Backhaul），在聯合利華合肥總倉、樂購嘉善總倉、樂購合肥門店之間，把雙方的取貨、發貨和運輸線路放在一起 進行設計，減少返程時的空車率。陳沛彬告訴《第一財經週刊》，回程車項目可以節約10%左右的物流成本，同時也在完成公司對碳排放降低的要求。類似的合作 還在雙方的冷鏈車上進行。

　　當聯合利華的客戶服務團隊在通過諸如OSA這樣的項目想辦法把更多的產品擺上貨架時，客戶發展團隊（即銷售團隊）則在想辦法幫助樂購利用同樣的貨架空 間賣出更多的產品。這時候，關於一款清揚洗髮水該如何在樂購超市貨架上陳列的討論就可能會在一個270度的大屏幕前展開。

　　這個屏幕是聯合利華客戶洞察力及創新中心（Customer Insight & Innovation Center）的一部分，它以實景模擬的方式顯示著顧客在貨架前的行為，從走路的路線到目光的移轉。

　　當聯合利華的消費者研究專家得到一些結論後，這些研究經驗也會很快被分享給零售商。例如在給麥德龍運送貨物的物流車裡，你將會看到同樣的清揚洗髮水被 放進一種特別印製了顏色和圖案的包裝箱—考慮到麥德龍的消費者以批發採購為主，更經常直接成箱購買，聯合利華使用了可以直接放上貨架的運送包裝。而其他一 些出自消費者研究室的經驗則通過聯合利華客戶發展團隊被傳遞給一線的門店促銷人員。

　　現在，聯合利華的客服人員已經被編入一個個小組，直接對應某一個特定的連鎖零售商。過去，他們只需要待在上海聯合利華總部，如今這些團隊則分散在深 圳、廣州、北京等5個不同的城市工作，與客戶發展團隊一起駐紮在對方中國總部所在地，方便進行更多面對面的拜訪、會議，其中的一些人甚至成為在場客服，每 週花兩天到客戶的辦公室去上班。在組織結構調整後，客服人員受到的考核，也不再是簡單地在什麼崗位該完成什麼，而是在多大程度上全面協助那些零售商在採 購、庫存、物流等方面提高效率，對雙方的業務帶來幫助。

　　6月的一個週末下午，樂購上海光新門店的聯合利華促銷員剛剛在當天定時開倉的時間段裡取到了清揚洗髮水，「為貨架補齊了門牙」。

　　在此之前的兩天裡—這瓶洗髮水經歷了一次旅行。無論是頗具大工業生產的魅力，追求有序、精確和高效的採購生產體系，還是直接在為客戶的生意操心，把供 應鏈服務一直延伸到超市貨架前的客戶服務與發展團隊—聯合利華這些龐大的組織體系裡所有環節的存在，都是在對你購買一瓶清揚洗髮水的小行為做出回應。

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想一想沃爾瑪的故事

　　有兩點可能是被我們忽略，但恰好是關鍵的東西，第一是沃爾瑪付出了什麼，第二是它創造了什麼樣的價值。薩姆·沃爾頓曾經在自傳中寫道：「我們獨自作 戰，剛開始讓人備感挫折。除了最基本的商品外，我們沒有自己真正的供給系統……我們沒有良好的供應商，沒有信用度……應該說，我們是那個時代那些傲慢自大 的供應商的受害者。它們不需要我們，它們就是這麼做的。」成為一個行業顛覆者，沃爾頓提到的這些供應商、供給系統以及他沒有提到的那些，都是需要付出巨大 的努力才能完成的，成就第一不是光有理想就夠的，更何況在沃爾頓的心目中並沒有這樣規模上的理想—在回答他要把公司做多大的時候，沃爾頓曾經說過：「我們 順其自然，如果我們用自己的錢可以繼續增長，也許我們還可以再增加一兩個店。」

　　那麼再看它創造了什麼樣的價值。沃爾瑪創辦時同時代的主流零售業態是位於市中心的斯特林百貨，而沃爾瑪以平均低20%以上的價格進入這個市場，賣那些 同樣的名牌產品—沃爾瑪的價值在於減少銷售中間環節，簡化渠道，它破壞了大量中間商的利益，但也實現了它的理念—為顧客節省每一分錢，而不是讓沃爾瑪成為 全球第一。而正是這個理念，刺激了更多的消費，建立起更龐大的市場。

　　這兩點的存在，可能是沃爾瑪與它在中國的追隨者之間的差別。偉大的公司在成就自己的時候一定是有更多的正向價值。當沃爾瑪把低價策略從摧毀中間商利益 轉向壓榨製造商的時候，它為人所詬病的特徵就顯著起來—它終結了低附加值的美國製造業，借助全球化和製造業轉移拯救了它的商業模式。那麼對於中國的這些追 隨者來說，是否有同樣的問題存在？我們曾經報導過圖書業在電子商務的影響下處境尷尬—對於京東這樣的電子商務公司來說，圖書銷售是最好的黏住消費者的手 段，它的確在一定程度上促進了圖書的銷售，但它也讓這個行業的生產鏈受到衝擊，當這個弱小的行業被強大的資本控制的電商作為營銷和推廣手段的時候，它未來 可持續發展就受到挑戰。電子商務公司至少在圖書出版領域扮演的並非是善的公司的形象，那麼在其他行業是否有同樣的傾向？我們這期同樣從大家電製造商的角度 去看電商價格戰的上一步，我們想知道沃爾瑪竭澤而漁的悲劇會不會重現。

　　就在幾年前，我們在提到家電渠道之戰的時候，還是國美蘇寧的天下，現在轉眼已經成了蘇寧京東之爭，除了感慨技術和互聯網的衝擊影響，我們還要感慨公司 命運的倏忽變化，國美是一種，摩托羅拉是另一種—一個曾經是跨國公司在中國的標誌性的公司衰落了，那些為摩托羅拉感到自豪的公司人，現在沉默冷靜地接受被 裁員的命運。

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喬布斯鮮為人知的故事：曾讓蓋茨苦等一小時

據國外媒體報導，關於史蒂夫-喬布斯(Steve Jobs)的生平，我們已經知道不少，這主要得益於他在生命的最後幾年同自己的自傳作者大方分享了自己鮮為人知的人生故事。通過自傳，我們瞭解到喬布斯創 辦蘋果公司的動力所在，也知道了他如何重新定義PC、音樂播放器、手機和平板電腦的過程。

不過，喬布斯還有著太多太多不為外界所知的故事。在喬布斯逝世一週年的日子裡，他的一些朋友和同事就同我們分享了一些他們自己對於這位業內最傑出人士的回憶。

隱藏保時捷911

軟件工程師蘭迪-亞當斯(Randy Adams)此前曾拒絕了喬布斯在NeXT公司向他發去的工作邀請，NeXT是喬布斯被趕出蘋果後創立的電腦公司。在1985年，亞當斯賣掉了自己具有開 創性的桌面軟件發行公司，亞當斯表示自己還沒有做好工作的準備。幾天後，喬布斯在自己的電話答錄機上留言稱：「你搞吹了這件事，蘭迪，這是人生僅此一次的 機會，但你卻錯過了。」

隨後，亞當斯開始重新考慮自己的決定。

利用出售自己的桌面軟件發行公司所獲得的現金，亞當斯跟喬布斯同時買下了一輛保時捷911跑車。為了避免車門之間碰撞產生凹痕，他倆故意將車停在相對靠近的地方，並霸佔了兩車之間的三個車位。但有一天，喬布斯突然衝進亞當斯的辦公間，並告訴他必須把車移走。

喬布斯當時表示：「蘭迪，我們得把保時捷藏起來。羅斯-佩羅(Ross Perot)就要來了，他正在考慮投資我們公司，我可不想讓他知道我們有很多錢。」然後，兩人便將跑車藏在了NeXT公司位於加州帕洛阿爾托(Palo Alto, Calif)的辦公室後面。1987年，佩羅成功向喬布斯的公司投資了2000萬美元，並進入公司董事會。

讓蓋茨苦等一小時

亞當斯還回憶了比爾-蓋茨(Bill Gates)來到NeXT公司參加會議的軼事。那是1986年的秋天，樓下大廳的接待員打電話給正在樓上辦公室的喬布斯，告訴他蓋茨已經到了公司大廳。 「我看到他(喬布斯)坐在辦公間裡，並不是很忙，但卻一直沒有起身下去迎接蓋茨，也沒有喊蓋茨上來。事實上，他足足讓蓋茨在大廳裡等了一個小時，單從這一 點就這充分說明了他們之間的競爭關係。」

亞當斯透露，NeXT公司的工程師們紛紛借這一機會下樓，向蓋茨請教問題。「我們十分享受這段時間，大約花了一個小時同蓋茨交談，直到史蒂夫把他喊上去。」

亞當斯表示，由於自己不同意喬布斯在NeXT推出工作站使用光盤驅動器這一決定，因此他離開了公司。亞當斯的理由是，光盤驅動器實在太慢了。之後，喬布斯說服亞當斯創立了另一家公司專為NeXT產品開發軟件，亞當斯聽從了喬布斯的建議並從紅杉資本(Sequoia Capital)獲得200萬美元的投資。不過，當公司業務還在進行之中時，喬布斯又打電話告訴亞當斯「NeXT正準備放棄工作站業務，並將把業務重點放在軟件方面」。

「喬布斯告訴我，硬件的成本正在下降，電腦將逐漸成為日常商品。然後我告訴她： 那你為什麼去不賣PC? 喬布斯對我說： 我寧願去賣狗，也不會去賣PC。 」亞當斯回憶道。

天生的「諷刺家」

亞當斯表示，自己還留存著許多NeXT時期同喬布斯有關的回憶。比如，作為一名素食主義者，喬布斯會從那些正在吃賽百味(Subway)三明治工程師身邊走過時說「哦，燒焦動物屍體的味道是不是很棒?」

1986年，喬布斯曾把自己打扮成聖誕老人向員工派發100美元的現金。而且，喬布斯常常對那些把事情搞砸或者做了一些他不喜歡事情的員工說：「炒你自己的魷魚去吧。」

你可能會問，喬布斯在說這些話時是認真的嗎?

對於這一點，我只能說，如果你沒有接到正式解僱通知的話，那他就是在開玩笑了。

亞當斯在離開NeXT後，加入了Adobe公司領導開發Adobe Acrobat軟件和PDF文件格式，並且與他人聯合創立了FunnyorDie.com(FunnyOrDie.com網站在美國相當有名,網站拍攝簡 短的趣味或惡搞短片,常常還請來好萊塢明星來客串)。

亞當斯認為，即便是在喬布斯去世一年後，科技行業仍然能感受到他的去世所帶來的影響。「他的人格魅力就像電流一樣。喬布斯一直在釋放著一種令人難以 置信的力量，這種力量能夠鼓舞人心，能夠提高人們的精神層次。過去我跟史蒂夫一起工作時，我相信我們能夠做成任何事，我們可以改變這個世界。但在他去世 後，我的這一觀念也受到了些許影響，沒有人能夠像他一樣。」

蘋果迷你零售店的災難

2004年，喬布斯接受了胰腺腫瘤切除手術。喬布斯選擇在加州帕洛阿爾托的斯坦福購物中心(Stanford Shopping Center)跟數位記者進行術後的第一次公開亮相，這是一次為佔地750平方英呎的蘋果迷你零售店揭幕的活動。這種新店面的佔地面積是當時蘋果標準零售 店的一半，店內採用全白色的天花板設計，燈光採用背光照明，牆壁材質是日本製造的不鏽鋼材料，頂部有模仿PowerMac G5風格的通風孔，地上則是由「飛機庫使用的材料」製成的白色無縫地板。

但是，就在零售店的巨大帷幕被揭開前的數分鐘，喬布斯變卦了，當時離揭幕只有幾分鐘的時間，但喬布斯卻拒絕走出店外迎接記者。因為在圖紙上看起來非 常棒的設計卻經不起現實的檢驗。蘋果迷你商店的牆壁在沒有開幕時就清晰地印出了人們的每一個掌印，地板也被參加揭幕典禮的部分人群踏出了一個個黑腳印。

不過，喬布斯最終被人說服走出店外，並在記者招待會舉行前拉開了迷你商店的大幕。隨後，當我看到店裡的地板後就立刻轉向站在我身邊的喬布斯，問他是否親自參與了每一環節的設計工作，他回答說是的。

「顯然，設計這家零售店的人，這輩子肯定沒擦過地板。」我這樣對他說道，喬布斯眯起眼睛看著我，然後便頭也不回的走進了店裡。

幾個月後，蘋果高管告訴我，在週六揭幕後的當晚，喬布斯讓所有設計師回到店裡趴在地上擦地板。自此，蘋果就開始採用如今在蘋果零售店中司空見慣石材地板。

向好友獻寶iPhone

網絡瀏覽器先驅、風險投資家馬克-安德森(Marc Andreessen)回憶了自己跟喬布斯進行的一次四人約會(double-date)的軼事。當時是在首款iPhone發佈數月前，即2006年的秋 天，安德森和妻子勞拉、喬布斯夫婦一起出去吃飯，我們坐在帕洛阿爾托加州大道的一家餐廳外面等待排號，那是一個天氣十分宜人的硅谷夜晚，史蒂夫從牛仔褲口 袋裡掏出了自己的iPhone原型機，然後同安德森說：「這兒，給你看樣好東西」。隨後，喬布斯便向安德森展示了這款尚未問世新設備的所有特性和功能。

「在我不斷的驚訝聲過後，我還是鼓足勇氣做出了自己的評論。作為黑莓愛好者的我向史蒂夫說道：天吶，史蒂夫，你真的不認為沒有配備實體鍵盤會沒有問 題嗎?人們真的對直接在屏幕上打字沒有意見嗎? 然後，史蒂夫用他那種洞察一切的目光直視著我的眼睛，並告訴我『 他們會習慣的』。」安德森回憶道。

自2007年以來，蘋果已經售出超過2.5億台iPhone，現在的iPhone已毫無疑問的成為了全球最暢銷的智能手機之一。

不顧他人感受

蓋伊-川崎(Guy Kawasaki)是蘋果公司首席宣傳官和Mac開發社區的聯絡人。1984年，在Mac電腦首次推出之後，蓋伊正在自己的辦公間內工作，此時喬布斯帶著 一個人走了進來，讓蓋伊對某一款程序提出一些意見，這款程序是一家名為Knoware的軟件公司為Mac電腦量身打造的，Knoware同時也是該公司開 發這款軟件的簡寫。

「我告訴了他對於這款軟件的真實想法，且全是負面的評價。我講完後，他看了看那個人，又轉身看著我說：『 蓋伊，這位就是Knoware公司的CEO'。」

川崎表示，告訴大家這個故事其實是希望表現出喬布斯「會毫不猶豫地讓員工面臨極其尷尬境地」這一特點。但後來，川崎也表示，這是史蒂夫性格的真實體現。喬布斯的忠實粉絲可能會說「什麼樣的問題都逃不過老喬的法眼 」，但其他人可能會認為喬布斯缺乏必要的社交禮儀。

慧眼識珠

儘管他待人的態度如此『獨到』，但還是有許多天才般的人物願意來到蘋果公司工作，原因就是，喬布斯不同於大多數老闆，他會真真正正的感激員工所做的 偉大工作或者產品。事實上，要使員工獲得積極反饋通常包含兩個因素：一個是有人能夠敏銳地看出其所做的工作是獨一無二，且意義巨大的。另一個是，需要有人 能夠直言不諱地當面指出錯誤。大多數人雖能做到直言不諱，卻很少具備敏銳的洞察力。

「如果你想取得偉大的成就，就去蘋果公司上班。但在蘋果，你必須付出的代價就是忍受被當眾羞辱的情況。這種事在惠普公司就絕對不可能發生，因為這同 惠普公司的公司文化格格不入。不過，在惠普你也無須做到最好，因為無論做得有多好，也沒人會對你大加讚賞。所以，這兩點比較下來，你更願意到哪工作呢?蘋 果還是惠普?」

屏幕上的小手

雅達利公司(Atari)創始人諾蘭-布什內爾(Nolan Bushnell)曾在1974年僱傭過喬布斯，他對喬布斯最深刻的印象就是他對於工作的激情。

「喬布斯是我見過的第一個，在通宵工作之後窩在辦公桌下睡覺的人，之前我從來沒見過有誰這樣做。許多人往往認為成功是靠運氣，但我知道成功就是在正 確的時間做了正確的事。我認為，如果你願意比別人花費更多的時間和精力去工作，你就能創造屬於自己的『運氣』。」 布什內爾接著說道：「我們常常會有這樣頗具哲學意味的討論，喬布斯喜歡談論一些宏大的想法、思路，並告訴我們這些想法的具體來源。同時，他也對創造新產 品，並告訴別人什麼時候才是將新品推向市場的最佳時機這類話題十分感興趣。」

上世紀80年代初，布什內爾在巴黎購買了一間15000平方英呎的豪宅，當時他邀請了在硅谷的朋友們前來參加自己的喬遷宴會。當天的宴會上有樂隊、 精美的食物和酒水、盛裝出席的賓客，當然還有喬布斯。當時，喬布斯已經了離開雅達利並創辦了蘋果公司。當天，所有出席宴會的賓客都身著正裝，只有喬布斯穿 著一條李維斯牛仔褲出席。

布什內爾透露，在派對結束以後，我們坐在巴黎左岸，我喝著咖啡，喬布斯喝茶，我們一起看著街上走過的人群交流了起來。我們談了很多東西，喬布斯當時 知道公司Apple II電腦正在步入生命的末期。但面對Apple III，他卻高興不起來。那時，喬布斯剛剛產生了Lisa電腦以及隨後Macintosh的雛形。我們一直談論軌跡球、操縱桿和鼠標這些概念。當時我們將 其稱為『屏幕上的小手』，其實就是現在的鼠標。我最後一次見喬布斯是在他去世的前一年，當時他非常瘦，但看起來並不虛弱。對自己也仍然很有信心。他告訴 我，『我認為我可以戰勝病魔』。」

聖誕故事

蘋果早期營銷大師裡吉斯-麥肯納(Regis McKenna)在騎摩托車回家途中碰到了當時年僅22歲的喬布斯，兩人討論了如何將蘋果變成一個國際品牌這一話題。麥肯納在1983-1987年期間曾擔任蘋果高管，兩人在隨後數年裡都保持著緊密的關係。

1998年，我和我妻子購買了五台iMac作為送給孫子孫女的聖誕禮物。五歲的莫麗打開她的iMac後，說了句『生活真好』(Life is good)。但是，莫麗的iMac很快出了問題，在使用了幾小時後，iMac的光驅就無法正常使用了。由於蘋果的政策限制，經銷商告訴我他沒有權力為我更 換電腦，修理的話可能需要幾個星期的時間。因此，我發了電子郵件給喬布斯，問他新品的退換貨政策。不到五分鐘，喬布斯便打我的電話，他問我電腦出了什麼問 題以及經銷商的名字。

隨後，他告訴我『我會給你回電話』。幾分鐘後，電話又響了，是經銷商打來的。他告訴我：『我會為您孫女準備一台新iMac。』

之後，我發電子郵件給喬布斯，說他讓我孫女有了一個快樂的聖誕節。喬布斯的回信中只有簡單的幾個字：「Ho, ho, ho」

此外，麥肯納還回憶起另外一個故事。1985年，在被蘋果首席執行官約翰-斯卡利(John Sculley)和董事會解僱後，喬布斯跟麥肯納談到了自己的下一步計劃。喬布斯說，蘋果可能因為他的離開而受益。因為他的新公司會開發一種蘋果也能使用 到的技術，喬布斯希望以這種方式來幫助蘋果。喬布斯當時告訴麥肯納「也許我們能開發出一種全新的產品，來幫助拓展蘋果的產品線，讓蘋果願意收購我們。」

1996年，蘋果斥資4.29億美元收購了喬布斯的NeXT，幫助喬布斯重返蘋果，並創造了美國商業歷史上最成功的扭虧為盈案例。

患難真情

目前身為風險投資家的海蒂-羅伊森(Heidi Roizen)在上世紀80年代曾是軟件公司T/Maker的主管。T/Maker主要負責開發Mac平台軟件。她將大多數與喬布斯打交道的經歷稱為一場「人格的歷練」，但有一件事卻讓她非常感動。

「1989年3月1日，喬布斯打電話同我商量事情。要知道，前一天晚上我剛收到了父親在巴黎公去世的消息，不過因為是喬布斯打來的電話我就接了。當我把一切告訴喬布斯時，他告訴我『你為什麼還在工作?你應該回家，我馬上就過來』。」

不久後，喬布斯到了羅伊森家，同她一起坐在地板上安慰了她整整兩個小時。

「是的，我有沙發，但史蒂夫不喜歡坐在沙發上。他讓我談談我的父親，什麼對他來說是重要的，什麼東西讓我如此熱愛他。幾個月前，喬布斯的母親也剛剛去世，所以他特別理解我的感受，知道該跟我談什麼，我會永遠記住並感激他為我所作的一切。」羅伊森回憶道。

洞察力驚人

艾米麗-布勞爾-奧查德(Emily Brower Auchard)曾經在NeXT的公關團隊工作，她認為喬布斯的洞察力驚人，哪怕最微小的細節都能注意到。

「我的工作任務之一就是在媒體採訪時跟他坐在一起做記錄。一次在記者採訪前，我突然發現到自己穿了兩隻不同的鞋子。因為那天早上我急忙穿好衣服，隨 手拿了雙黑色皮鞋就出門了，但實際上我的是兩隻不同的鞋子。隨後，我打電話給我的上司，她說我必須馬上把鞋換掉，因為喬布斯肯定會注意到。然後，我就像個 瘋子一樣開車去斯坦福購物中心買了一雙鞋，最後才回到NeXT辦公室繼續工作。同時，這也是我這輩子做出的最快的購物決定。」

天生的談判家

1989年，正在竭力爭取買家的NeXT公司與IBM公司舉行了一場會議，主要商談有關授權IBM OS/2電腦使用NeXTStep軟件的事宜，當時的NeXT公司非常希望成這筆交易。 兩家公司的高管聚集在NeXT公司總部的一間會議室內等候喬布斯的到來。在進入會議室後，喬布斯轉向IBM公司的高管說：「你們的用戶界面太糟糕了。」

從某種程度來說，喬布斯之所以能成為一位優秀的談判家，所依靠的正是這種方式。他會拋出一些粗俗的語言，讓對方繳械。他會說， 我們會做這筆交易的，但你們的產品的確太差勁了。 這種態度令人無法容忍，但他卻總是能獲得自己想要的東西。

在當年年底，IBM最終以6500萬美元的價格成功獲得了這一軟件授權。

撒謊並非人生大忌

一位上世紀90年代喬布斯回歸蘋果後曾和他共過事的高管表示「史蒂夫十分擅長一對一互動交流。當你與他單獨交談時，他不會作秀。但如果參加談判者超 過兩個人，史蒂夫骨子裡的那些營銷技巧便開始表露無疑，他會開始表演。他總是表現的彬彬有禮，十分友善，因為他對我有所求。在重返蘋果公司後，他曾非常需 要人們與他合作。當時的蘋果還是個爛攤子，NeXT又破產了。所以，那時的他是一個可以與之共事的人。但後來，隨著iPod和iPhone的推出，蘋果變 得越來越成功，喬布斯也開始變得傲慢，又像以前一樣了。」

「曾經有幾次，他自己的言行並不一致。當我就這一點向他提出質疑時，他只是說『是啊，我知道，但我需要改變自己的想法』。或許， 在他看來，撒謊並非人生大忌。」

才華橫溢

在發佈新款Mac操作系統OS X時，蘋果公司宣佈OS X操作系統將不再兼容之前的版本，並且要求蘋果開發商重寫其應用程序。喬布斯要求Adobe公司將最暢銷的圖形應用程序移植到OS X平台，但Adobe始終對此無法下定決心，因為顧客不願意掏錢購買僅僅增強了系統兼容性，而沒有增強功能的應用。

最終。Adobe公司同意為OS X操作系統開發升級版本，但喬布斯對於他們做出這個決定的時機並不滿意。

「他希望瞬間提高OS X操作系統的兼容性，讓他生氣的是，Adobe公司的動作不夠快。當Adobe最終發佈升級後的OS X版本時，喬布斯保證將在Macworld大會上推薦其產品。表面看，他這樣做是因為這款產品有助於幫助Adobe公司提升自己的地位，但真實原因是，這 樣做可以彰顯Adobe產品對OS X操作平台的獨特性。他知道怎麼做才能收穫成功，他的確才華橫溢。」Adobe一名前高管說道。

[轉載]尷尬與信念：「歐洲股神」的中國故事 管我財

匯豐的故事----李戴克 王勇

　　如果問香港人，香港有哪一家公司他們最愛，或與他們的生活最有關係，多數人的回答可能還是匯豐銀行。

　　為什麼？理由太多。香港開埠的147年歷史上，匯豐一直是香港最大的公司，港幣的第一個而且一直是最主要的發行者，一直扮演著准中央銀行的角色。從香 港政府到最大的香港公司，到絕大多數的香港市民都是匯豐的客戶。同時匯豐還是所有公司中擁有最大港人股東(股票持有者)的香港上市公司。許多港人既是客戶 又是股東，所以稱為匯豐的利益相關者(stake holders)。

　　根據香港投資者協會在2009年3月9日匯豐歷史性災難的時刻所做的調查，在1013名首訪香港市民中，約有53%曾經投資過匯控的股票，有64%當時仍持有股票。

　　匯豐在20世紀90年代將總部移居倫敦，並擴張發展成為全球最大銀行及最大集團公司後，將公司名改為匯豐控股(英文名從原來的匯豐銀行Hong Kong & Shanghai Banking Coorperation Limited 改為HSBC Holdings)。

　　無論是作為以香港為基地，分支機構及業務遍佈亞洲的地區的「匯豐銀行」有限公司或是作為全球性金融集團的「匯控」它的英文原名仍是「香港上海銀行公 司」。在1865年匯豐在香港創立時，香港開埠只有23年，故港人對匯控的感情深厚，並將其視為「香港人的銀行」。香港的強積金、特區政府持有的外匯基 金，以及1997年香港政府入市後所建立的盈富基金等，都持有匯控股份。絕大多數香港的億萬富豪如李嘉誠、李兆基、新鴻基等家族都持有大量匯豐股票。

　　匯豐貴為全球最大銀行(近年因中國三大銀行工行、建行、中行在全球經濟危機後崛起，使匯豐成為全球第四)，但香港至今仍是匯控集團中單一最大盈利地區 及最多股東地區，佔全球投資者人數大約30%。2011年匯豐銀行稅後收入超過675億港元，佔集團全球總盈利1300億港元的一半以上。

　　有些港人把匯控的股票當作傳家寶，父傳子，子再傳子。當匯豐出現困難，導致匯豐股價下滑時，一些對匯豐忠心耿耿的鐵乾粉絲散戶自發地在低價接盤、護盤，被稱為「血肉長城」。

　　為什麼？許多港人與匯豐一起成長，與匯豐一起壯大，甚至一生的經濟命運與匯豐相關聯。香港人購買股票時，流行以購買匯豐當成儲蓄，深信其管理層可以將 公司價值不斷提高。其派息長期保持穩定，亦建立起與民分息的形象。另外，匯豐銀行因其銅獅子像深入民心而又被稱為獅子銀行。

　　匯豐在1977年開始推出終生投資計劃。每月儲蓄如1000港幣，一年共計投入12000港幣，不計成本按月定期買入匯豐股票。就像定期供保險一樣， 並將收到股息全部買入匯豐股票，稱以股代息，三十年共計投入360000港幣，2006年年末共計持有121212股匯豐股票，按2007年4月股價 140港幣計算，市值達到1696萬港幣，投資收益為 47倍(4614%)。美林證券香港副總裁林森池的研究指出，若香港人由1977年開始，每年以1萬港元購買匯豐的股票，第10年開始，其股息已足夠購入 1萬元股票。30年後，匯豐市值已經增長80多倍，每年股息有50多萬港元。當時有市民戲言，要投資，只需學4個字——HSBC，以此反映香港人對該銀行 的態度。投資界亦有所謂「聖誕鐘，買匯豐」的流行語，認為聖誕前夕買入匯豐，必賺無疑。

　　港人與匯豐的真情在2008年次貸危機時得到歷史的見證。

　　當2009年3月3日匯豐公佈業績時宣佈因買入巨額的美國次貸證券而使2008年盈利相對2007年大幅倒退接近七成，並宣佈供股集資以彌補自有資本 的不足時，單日股價下跌18%。3月9日匯豐又在單日下跌24%。匯豐宣佈按照每12股配發5股的比例進行供股，共發行50.6億新股，籌集資金1380 億港元，這麼大的集資令許多中小投資者，甚至富豪也可能有心無力。

　　匯控在香港本地的配股價，每股為28港元，比停牌前56.95港元折讓50.8%，整個供股計劃由高盛和摩根大通負責。包括恆基地產主席李兆基、長和系主席李嘉誠、新世界發展主席鄭裕彤等香港富豪都高調表態支持供股。其中，李兆基和李嘉誠都將協助分包銷約3億美元(約23.4億港元)的匯控股份。

　　如果供股情況不佳，負責分包銷的人士需要自掏腰包協助認購多出來的配股股份，即所謂「硬包銷」。

　　許多港人動情動心，不惜一切努力與代價掀起全港保衛匯豐，保衛自己的銀行的「群眾運動」。

　　在這一「集體投資」運動中，有些人是在摸頂價152.8港元時買入的，有的是長期忠實粉絲，從匯控只有幾港元的時候開始持有。3月9日，著名股評人胡 孟青在電視直播節目中眼見匯控收報33元，不禁當場痛哭。有人問她是否有損失，她說：「我一股都沒有，是替匯豐股民難過。」

　　許多港人也感動得流淚，報紙、互聯網等都爭論著「供與不供」，「供得起與供不起」。當年4月6日，匯豐宣佈供股完成時，香港的供股率高達98%，全球股東的支持率也大致如此。匯豐成功地度過它成立以來的最大危機，匯豐股價開始回升，不久又再衝破百元大關。

　　有人說1977年的投資者應該在2007年中期匯豐股票衝破150元大關時拋售股票，這樣收益率看起來不至於到2009年落差那麼大。但如果算上匯豐 控股的分紅派息，恐怕投資者會有另外的感受。2009年即便匯豐控股自高位股價暴跌超過七成，但2008年匯豐每股派息仍能達到0.64美元，1977年 的儲蓄投資者手上的共計12.12萬股匯豐股，共計獲得59.53萬港幣的股息，仍超30年總投資的36萬港幣、月均5萬港幣左右的股息收入，這在香港已 經是較高白領的工資收入水平。而在匯豐銀行正常經營年份，例如2006年，該投資者年股息收入能達到76萬港幣左右。

　　匯豐至今仍在歐美危機的困境中，股價只是2007年10月到11月之間的150港元的一半左右，但匯豐至今所派股息一直都遠遠高於港幣定期存款及其他政府債券。以現價計，匯豐2011年的息率仍接近5%，高過不到1%的定存利息。

　　匯豐被許多人看成是「價值股」、「終身股」、「退休股」，這是一個港人的故事，也是一個投資史上動人的「價值投資」故事。其實，除了匯豐之外，也有許多香港投資者把幾個最大的藍籌公司，如恆生銀行、中華電力、新鴻基、恆基地產、太古等作為長期或終生投資的股票。

　　其實歐美發達資本市場也有類似的故事，如美國的可口可樂，麥當勞等也在講著類似的投資故事。中國何時能出現類似匯豐的公司及匯豐的故事，讓股民將自己終身的命運與其聯繫在一起並分享公司利潤而發財致富。